El uso eficaz del capital en el

propiedad y gestin de

activos de fabricacin es fundamental

a los resultados financieros de

empresas en el proceso qumico en-

industrias (IPC). Muchas de estas compaias utilizar la evaluacin comparativa de conformidad con las leyes aplicables y antimonopolio regulaciones para comparar, identificar y adoptar las mejores prcticas de la industria que conducir la eficacia capital de su

desarrollo y ejecucin de proyectos procesos. En este artculo se presenta el consideraciones que son fundamentales a ese proceso de usar de referencia-

ing con xito.Por ejemplo, una compaa de planificacin de un proyecto greenfield de perxido puede identificar a travs de la evaluacin comparativa, antes de comprometer recursos significativos, que la estimacin de costos del equipo de proyecto es un 20% ms en dlares constantes de que el costo promedio real incurrido por otras compaas que construyeron proyectos similares. Un anlisis ms detallado puede ayudar a la empresa a identificar las prcticas que ayudaron a otras empresas a alcanzar costos total instalada inferiores. Adems de la necesidad de comprender y utilizar la evaluacin comparativa de tal manera, las empresas tambin se enfrentan al reto de integrar las mejores prcticas in-dustria identificados a travs de la evaluacin comparativa de los procesos internos de trabajo A medida que el nmero de las mejores prcticas de la industria "por ah" contina en aumento, las empresas que se basan en mejoras de capital tienen que echar un vistazo ms de cerca a sus procesos bsicos de ideas empresariales transformacin en capital como-sets. A continuacin, puede utilizar el benchmarking para identificar y priorizar las prcticas que mejorarn la eficacia de sus inversiones de capital.Qu es el benchmarking?

El IPC es principalmente en el negocio de la comercializacin de ideas de negocio mediante la implementacin de tecnologas de produccin a travs de la ingeniera, construccin y operacin de capitalsets. El benchmarking es un mecanismo para medir la eficacia de tales esfuerzos de comercializacin, o proyectos, basados en comparaciones con los proyectos de otras empresas del sector.Benchmarking ayuda a las compaas a comparar las prcticas y el desempeo con sus compaeros y competidores para identificar las "mejores" prcticas que resultan en el mayor rendimiento alcanzable. Medidas de rendimiento incluyen los resultados del proyecto, tales como la seguridad, el costo, el uso de la contingencia, duracin de la ejecucin, los cambios de-signo, la eficiencia de arranque y el rendimiento operativo. Las prcticas que influyen en los resultados del proyecto constituyen la clave de la competitividad, y el benchmarking ayuda a las empresas a identificar aquellas prcticas que tienen la mayor influencia en los resultados del proyecto.Evaluacin comparativa de los resultados son ms robustos con una amplia muestra de proyectos terminados que han sido ejecutadas por varias empresas. Hecho en esta ma-nera , el benchmarking puede ser especialmente perspicaz cuando las empresas se aventuran en nuevas y cambiantes entornos de negocio , como el de China. Sin embargo , las leyes y reglamentos pertinentes antimonopolio para la evaluacin comparativa , que se describen con ms detalle ms adelante , a menudo puede estipular el uso de los datos de diferentes empresas.

Esfuerzos de benchmarking suelen centrarse en costo, cronograma y el desempeo operacional , incluida la seguridad . La importancia relativa de cada una de estas tres medidas depende del tipo de la industria . Commodities indus ses , tales como la refinacin de petrleo crudo o de la produccin de acero , son por lo general ms preocupados por mejorar la eficiencia de costes y operativa desempeo en relacin con sus pares. En tales industrias , instalarlo capacidad de produccin de la menor cantidad de dlares como sea posible es fundamental , porque en el largo plazo, una em-presa que se desarrolla constantemente activos con ms capital que sus competidores productos dejarn de ser competitivos.

Compaas de especialidades como productos qumicos de especialidad , y productos de consumo las empresas farmacuticas , por otro lado, tienen diferentes conductores . En general, los rendimientos de las inversiones en productos de especialidad deben realizarse en un plazo mucho ms corto que Commod -dades , porque el ciclo de vida del producto para los productos especiales es mucho ms cortoque el ciclo de vida de un producto . Por lo tanto , las empresas que fabri tura productos de especialidad son ms fo - pie cbico por segundo en el precio a corto plazo de comercializacin en lugar de instalacin ms bajos , aunque el costo es cada vez ms importante para ellos , como consecuencia de la globalizacin de la cadena de suministro.

Por referencia ?

La determinacin y la incorporacin de las "mejores prcticas" de la industria aplicables , tales como la planificacin previa al proyecto o control de proyectos , en la empresa o los procesos de trabajo del sitio de la planta son importantes herramientas -ed ucational para el proyecto de ges -dores e ingenieros. Cuando el personal que realmente trabajan en proyectos a ver el valor de la utilizacin de buenas prcticas ao tras ao , son ms propensos a adoptar los conceptos y las prcticas y asumir la propiedad ms fcilmente . Identificacin exitosa de las mejores prcticas slo se puede lograr por repetitivo y sistemtico de evaluacin comparativa de proyectos, por lo que muchas empresas en el uso del IPC evaluacin comparativa repetidamente como una herramienta para la mejora continua del rendimiento.

Dentro de las organizaciones intensivas en capital , gestores de proyectos , as como la ingeniera y el liderazgo empresarial se beneficiarn de - ing de referencia. Los jefes de proyecto pueden usar comparaciones de evaluacin comparativa para evaluar la competitividad de sus costos del proyecto. Los lderes de ingeniera y de negocios pueden utilizar las comparaciones de benchmarking para cotejar los jefes de proyecto estimaciones de costos , para mejorar su capacidad de predecir el desempeo del proyecto y para evaluar la competitividad de sus proyectos, los equipos de proyecto , as como los sitios de dife-rentes de las plantas.

Benchmarking tambin sirve a un propsito superior que realmente impulsa su uso en la mayora de las empresas . Negocios y cuarto de ingeniera lderes , as como los directores de proyectos necesitan datos para demostrar cuantitativamente su competitividad , o para apoyar sus decisiones en base la experiencia - en general , o ambos. Benchmarking proporciona esos datos. Cuando se utiliza correctamente , la evaluacin comparativa puede ayudar a una empresa a mejorar su eficiencia y desempeo financiero , lo que aumenta el valor para sus accionistas. Esa vinculacin con el valor de las acciones puede no ser obvia o incluso ad - vestido con la mayora de las iniciativas cin de referencia de la industria , lo cual es una falta de conexin que necesita ser puenteada si el potencial completo de benchmarking competitivo se quiere realizar .

Cmo utilizar el benchmarking ?

Benchmarking se puede utilizar para lograr dos objetivos diferentes . El costo real frente estimado u objetivo predecir el costo - capacidad , es una medida de desempeo de costos que es ampliamente bajo - se puso de pie y se utiliza por la comunidad empresarial y los patrocinadores del proyecto. Sin embargo , la eficiencia de costes en relacin con la industria es un objetivo diferente que no se entiende as , ni utilizarlos tanto como la previsibilidad.

Consideremos el caso de un negocio que tiene previsto gastar $ 500 millones de dlares en mejoras de capital para un determinado proyecto o una cartera de proyectos . Si la cantidad real que se necesita para completar el trabajo previsto es $ 550.000.000 , estos $ 50 - millones de desviacin tiene graves consecuencias para la empresa en cuestin Eje-cutivo . No se puede reconocer que con los $ 550 millones , el ejecutivo podra haber conseguido el trabajo que las empresas competidoras se han gastado $ 600 millones para completar . En este escenario, el negocio era "ef -ciente " en el uso de la capital aunque no " predecible " . Aunque el cumplimiento del objetivo presupuestario ( en otras palabras, ser predecible ) es importante, ser eficiente suele ser por lo menos tan importante para el xito del negocio .

Debido a las dificultades asociadas con la medicin de la eficiencia del capital de las adiciones o actualizaciones de plantas por separado de la previsibilidad, la evaluacin del desempeo de los ejecutivos de negocios y otros ejecutivos del proyecto se basa generalmente en slo medidas previsibilidad . Es necesario tener en cuenta la eficiencia , adems de previsibilidad cuando eva-luar el desempeo de las entidades de capital - intensivo , porque la eficiencia del capital influye mucho en el xito del negocio . La previsibilidad frente consideraciones efi-ciencia son tambin apli-cables a otras medidas de rendimiento del proyecto, tales como la duracin de la ejecucin , puesta en marcha y el rendimiento operativo .

La rentabilidad relativa es una medida muy importante y verdadero de la eficiencia del capital de la previsibilidad, porque la rentabilidad relativa compara pro-yecto costos a los de otros pro-yectos similares en la industria. La previsibilidad se puede lograr a travs de las estimaciones de costos conservadores , resultando en un rendimiento no competitivo . Sin embargo , la rentabilidad relativa slo puede lograrse a travs de un diseo eficiente , la planificacin y la ejecucin. Esta mtrica es ms difciles de comprender , medir y explicar , sobre todo a los ejecutivos de empresas que responden a los mercados financieros que se centran en la previsibilidad de los gastos de capital. Como consecuencia de este enfoque en el logro de predictibilidad , eficiencia relativa menudo recibe poca atencin.

metodologas comunes

En el siglo 20 , HJ Lang introdujo el factor de Lang como un mea seguro de la eficiencia de costes de capital para proyectos de in-geniera y de construccin que implican procesos qumicos. El factor de Lang , expresado como el total instalado costo dividido por el costo de los equipos para los proyectos de equipo similar o de la tecnologa , mide la eficiencia en el diseo y la eficiencia de instalacin de equipos y materiales , tales como tuberas , vlvulas y elementos civiles y estructurales .

Ms tarde en el siglo 20 , otras medidas de eficiencia en costes de capital llegaron a ser frecuentes . Estos mtodos involucrados el clculo de costo de capital como una funcin de libras por hora de materia prima procesada o el producto producido . La medida de costo por unidad de capacidad representa la variacin en el costo del equipo a travs de un grupo de proyectos similares y de esta manera , es superior a la medida de factor de Lang . La medida de costo por unidad de capacidad tambin proporciona una mejor evaluacin del precio que una empresa debe ex - pecto a pagar por los bienes de capital que el factor de Lang . Sin embargo , el enfoque de costo por unidad de capacidad slo se puede utilizar para evaluar el coste de las nuevas plantas o nuevas lneas de fabricacin , con exclusin de los servicios pblicos y de almacenamiento especficas del sitio. De almacenamiento y los servicios pblicos estn excluidos de las comparaciones basadas en la capacidad porque no puede haber una variacin sustancial en su alcance , incluso para la misma funcionalidad.

Muchos de capital - proyectos de construccin del IPC implican mejoras de acti-vos existentes en diversos grados , para las cuales no es factible el uso de la medida de costo por unidad de capacidad. Para estos proyectos , un enfoque basado en Lang - factor es el uso - ful a pesar de que es la medida menos precisa. Informacin valiosa se pueden sacar usando un Lang - factor basado en mea seguro de que cuando se deriva de una muestra de proyectos similares. A medida que el tamao de la muestra aumenta, la confianza asociada con el factor medio de Lang tambin au-menta . * Independientemente del mtodo utilizado , los tomadores de decisiones que utilizan la evaluacin comparativa para mejorar el capital efi-ciencia tiene que estar al tanto de la precisin de las herramientas utilizado .

Los proyectos son a veces impulsados por objetivos distintos de costo competitividad. Por ejemplo , las cuestiones ambientales o de otro tipo pueden conducir un proyecto para cumplir con un plazo de ejecucin firme o enfrentar la posibilidad de cierre de la planta en caso de incumplimiento . Bench -marking , especialmente cuando se hace en - individualmente (vase la seccin sobre "Niveles de evaluacin comparativa ", a continuacin ) y temprano en la vida de un proyecto, pone las consecuencias de retrasos en el programa en trminos cuantificables , y permite as el equipo del proyecto para cumplir con el fecha de cumplimiento . Benchmarking es igualmente ventajoso para los proyectos que son impulsados por el tiempo de comercializacin , donde los retrasos en la fecha prevista para com - pletion o produccin planificada son costosos para la empresa. Consideraciones clave Cuestiones jurdicas. La clave para -cin de referencia es la creacin y mantenimiento de una base de datos de proyectos de in- dustria legalmente permitido. Algunas empresas utilizan las bases de datos internas de banca interna sealizacin, as como la estimacin , y algunas compaas se unen a varios consorcios industriales para - ing benchmark competitivo. En los EE.UU. , por ejemplo la industria consorcios debe ser construido de acuerdo con la evaluacin comparativa "refugios" , que incluyen los siguientes elementos :

La presencia de cinco o ms participantes

El uso de una tercera parte independiente para la recopilacin de datos de manera confidencial que no implique el intercambio directo de datos entre dos o ms competidores

Recogida de datos que son , en gene ral , no ms reciente de tres meses a partir de un grupo de participantes en la que los datos de los participantes no compren-der ms de un 25 % del total de datos recogidos

Difusin de los datos que los participantes slo en una , de forma ciega identidad agregada que no permite el rastreo de datos de nuevo a cualquier participante

El objetivo de estos esfuerzos es el de compartir datos y experiencias con la intencin de ayudar a la industria a mejorar la colaboracin de la efi-ciencia y la competitividad de las empresas involucradas. Al utilizar los datos, cada proyecto est marcado banco se compara con un conjunto de similares , preferiblemente completado , proyec yectos de la industria .

El logro de valor . El valor potencial de la evaluacin comparativa de un individuo pro-yecto depende de dos factores: ( a) la exactitud de la metodologa utilizada para la evaluacin comparativa con respecto a la in-dustria ; y (b ) el nivel de comprensin de cmo se crea valor durante el desarrollo y ejecucin del proyecto a los miembros del equipo del proyecto .

Si la metodologa utilizada para el banco marcado no es muy preciso, entonces el valor que proporciona la evaluacin comparativa se limitar a la formacin para el ect equipo de proy . Sin embargo , este tipo de formacin puede ser valiosa , porque las empresas del IPC a veces tienen una confianza fuera de lugar que sus equipos de proyecto de diseo consistente , planificar y ejecutar proyectos as . Este problema es ms frecuente dentro de las grandes organizaciones, descentralizadas con una dbil gestin del conocimiento o de la memoria institucional. Los niveles de evaluacin comparativa . Una compaa interesada en la evaluacin comparativa puede hacerlo en varios niveles. Individual evaluacin comparativa proyecto implica comparando ese proyecto con otros proyectos similares en la industria , mientras que siguiente al de los derechos de seguridad jurdica que se describen arriba. Evaluacin comparativa a nivel de proyecto se utiliza para evaluar la competitividad de los resultados del desempeo de los proyectos , as como las prcticas , tales como la planificacin de la seguridad , la alineacin del equipo de proyecto , o control de proyectos .

Individual evaluacin comparativa proyecto se puede hacer antes una empresa ap - demuestra la financiacin del proyecto para evaluar los riesgos asociados a los objetivos previstos , o despus de la finalizacin del proyecto para evaluar la competitividad de la re-sultados lograr.

Evaluacin a escala de un complejo industrial , de negocios o de la totalidad de empre-sa con una muestra representativa de los proyectos ofrece mucho ms valor, porque una muestra de proyectos supera , en cierta medida , las limitaciones pre-cisin de la evaluacin comparativa de un proyecto individual. Por otra parte, los puntos fuertes y las deficiencias detectadas mediante la evaluacin comparativa de una muestra de proyectos tienen ms probabilidades de ser de ser un caso de una mala o buena manzana o de negocios de ancho o fenmenos de toda la empresa en toda la planta en lugar de .

En resumen , la evaluacin comparativa funciona mejor cuando una muestra representativa de proyectos en una cartera se compara con un conjunto de pro-yectos similares terminados de la industria . El criterio de similitud es importante, porque a menos que el objetivo es evaluar la competitividad de un nuevo o diferente tecnologa , la evaluacin comparativa de las comparaciones deben hacerse con proyectos de equipo o tecnologa similar.

Hacer que se pegue

El personal del proyecto se retiran o se mueven dentro y caras nuevas se unen al negocio, en- ingeniera y la construccin organizaciones todo el tiempo. Como consecuencia de ello , puede tomar aos para institucionalizar los resultados de la evaluacin comparativa de proyectos, incluso con un esfuerzo constante , enfocado a ese fin.Todas las empresas se esfuerzan por contratar personal competentes , por lo que la barrera a la adopcin de las mejores prcticas de la industria aplicable no es la competencia , sino ms bien un cambio de cultura que es a menudo necesario. Por otra parte, como una persona sabia dijo una vez , no es la resistencia al cambio , sino ms bien la incertidumbre durante la transicin que plantea el mayor desafo. Sin un compromiso firme por parte de todos aquellos que puedan influir en el diseo , planificacin y ejecucin de proyectos , la transicin al uso de manera consistente las mejores prcticas puede presentar un reto formidable , incluso despus de completar con xito un ejercicio de evaluacin comparativa . Evaluacin comparativa de la frecuencia. Mejores prcticas evolucionan , por lo que la evaluacin comparativa de una vez claramente no es suficiente. Al mismo tiempo , la evaluacin comparativa con demasiada frecuencia no podra ser productiva . Dependiendo de la madurez con la que una empresa puede manejar el cambio , formas nuevas o diferentes de hacer las cosas llevan su tiempo.

No puede haber una norma para la frecuencia con que una empresa debe proyectos de referencia , por lo que es una decisin que debe tomarse por la alta direccin de la compaa. Como una gua aproximada para - o de la planta -cin de referencia para toda la empresa , es probable que sea ms productivo utilizar el benchmarking a una frecuencia que es aproximadamente dos veces ms que la media de vida de los proyectos de la cartera . Esta directriz es irrelevante para un vidual proyecto estudio de referencia indi o un gran proyecto cuyo costo se estima en cientos de millones de dlares, lo que puede y debe ser punto de referencia an-tes de comprometer fondos completos , as como despus de la finalizacin del proyecto . Cuando se trata de mejorar los procesos de trabajo , algunas em-presas tambin prefieren mirar los resultados de evaluacin comparativa en trminos de tendencias de tres a cuatro aos .

Madurez . La madurez en el contexto del anlisis de benchmarking sera una medida de qu tan bien establecido el desarrollo de proyectos y de ejecucin de los procesos de trabajo en una empresa o en un sitio de la planta son, y lo receptivo que son selectivas evolucin. El concepto de madurez que es relevante para la evaluacin comparativa , ya que una organiza-cin madura tiene mecanismos internos para hacer frente a los cambios del entorno de proyectos , tecnologas, prcticas, herramientas cin de marcas de excelencia y capacitacin de personal. Dichas organizaciones adoptan rpidamente nuevas prcticas y aprecian el valor de las bases de datos de benchmarking de toda la industria contribuyendo a uno o ms.conclusin

Las decisiones sobre la evaluacin comparativa de los proyectos y la utilizacin de las mejores prcticas se encuentran entre las decisiones ms importantes realizadas en los entes que dependen de capital-sets. No son entidades comerciales que ofrecen productos y servicios de evaluacin comparativa sobre la base de amplias bases de datos, pero los usuarios tienen que ser capaces de relacionar las necesidades del negocio y de los proyectos de su empresa a los productos de evaluacin comparativa y servicios disponibles. Al tomar la decisin de referencia, haciendo caso omiso de las consideraciones e implicaciones de la evaluacin comparativa fundamentales puede ser tan contraproducente como no la evaluacin comparativa. Por lo tanto, los objetivos, los beneficios y los costos de la evaluacin comparativa, y las limitaciones de las herramientas y tcnicas de evaluacin comparativa deben ser evaluados continuamente por los tomadores de decisiones a todos los niveles con el fin de beneficiarse de la evaluacin comparativa.