Ballve, Alberto - Tablero de Control
description
Transcript of Ballve, Alberto - Tablero de Control
-
INDICE
Prologo de Robert S. Kaplan (Ingls)
Prologo de Robert S. Kaplan (Espaol)
Introduccin
Primera Parte
APRENDIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL
CAPITULO 1 Dirigir de lo Operativo a lo Estratgico
1. Una diferencia fundamental 2. Las actividades directivas 3. El arte de dirigir y de gobernar 4. Limitantes culturales para el crecimiento 5. Hacia un nuevo liderazgo
CAPITULO 2 Hacia una empresa ms racional
1. Orden y cabeza 2. Mantener viva la misin 3. Hacia una empresa ms racional 4. Recomendaciones para crecer en racionalidad al dirigir. 5. Nuevas herramientas vienen en auxilio
CAPITULO 3 El Tablero de control
1. Una necesidad? 2 Una novedad? 3 El Tablero de Control 4 Una herramienta de diagnostico 5 Poniendo a funcionar el Tablero de Control
CAPITULO 4 Dirigiendo con el Tablero de Control
1. La importancia del Tablero en entornos cambiantes 2. Que sistema de mediciones necesita su empresa 3. Del Tablero de Control al Balanced Scorecard 4. El Tablero de Control en entornos estables
-
CAPITULO 5 Aprendiendo con el Tablero de Control
1. Aprendiendo en toda la organizacin
2. De la informacin a la inteligencia
3. Aprendizaje operativo
4. Aprendizaje estratgico
5. El poder de la informacin en la era del conocimiento compartido
Segunda Parte
IMPLEMENTANDO TABLEROS DE CONTROL
CAPITULO 6 Tablero de Control Operativo
1. Introduccin 2. El Tablero de Control Operativo (TCO) 3. Cuando tener un Tablero de Control Operativo 4. Diseando un Tablero de Control Operativo 5. La relacin con otros sistemas
CAPITULO 7 Tablero de Control Directivo
1 Introduccin 2 El Tablero de Control Directivo (TCD) 3 Cuando tener un Tablero de Control Directivo 4 Diseando un Tablero de Control Directivo 5 La relacin con otros sistemas
CAPITULO 8 Tablero de Control Estratgico
1 Introduccin 2 El Tablero de Control Estratgico (TCE) 3 Diseando un Tablero de Control Estratgico 4 Cuando tener un Tablero de Control Estratgico 5 La relacin con otros sistemas
CAPITULO 9 Tablero de Control Integral
1 Introduccin 2 El Tablero de Control Integral (TCI) 3 Tablero de Control y tecnologa informtica 4 Los problemas para dirigir con Tecnologa 5 Implementando Tableros de Control
CAPITULO 10 Tablero de Control frente a crisis
1 Introduccin
-
2 El Tablero de Control en Embotelladora Andina
3 Recomendaciones para enfrentar crisis en entornos cambiantes
4 Un Tablero de Control para administrar crisis financieras
5 El Tablero para controlar nuevos desafos estratgicos
Tercera Parte
APENDICE
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI)
Cuarta Parte
ANEXO
CASOS
1. Peaflor: Primera Parte Peaflor: Segunda Parte
2. 3M Argentina 3. Microsoft Latinoamrica 4. Compaa Embotelladora Andina
Bibliografa
-
Foreword
The Balanced Scorecard was introduced by David Norton and myself in 1992.
Since that time, the concept has been widely applied in companies, nonprofits, and
government agencies throughout the developed world. This new book by Professor
Alberto Ballve represents a major extension of the Balance Scorecard to show its
applicability in the dynamic, turbulent environment of developing nations.
Companies in developing nations are now entering technologically advanced
industries, characterized by high product and market uncertainty, and with vigorous
competition from local subsidiaries of multi-national companies. In such environments,
managers have to learn rapidly to adapt the latest ideas and management concepts.
Professor Ballves book provides an evolutionary roadmap by which companies
can upgrade their management control and performance management systems. Such
adoption of sophisticated planning and control systems also helps to train the local
managers to become more strategic in their thinking, implementation, and management
style. Used in this way, new performance measurement systems provide both the
guidance and management training for companies.
Professor Ballve has extensive experience implementing performance
measurement systems in companies in Latin America, so his message should be
meaningful and relevant to readers of this book. He illustrates his ideas well, with actual
examples of important Latin American companies, describing implementations of the
modified Balanced Scorecard and how it has created value for adopting companies.
Professor Ballve identifies the changes required to adopt the Balanced Scorecard
in developing nations so that it can become a useful management tool in these settings.
As companies evolve and mature, the Balanced Scorecard moves from being a Control
Panel of indicators to its current use in advanced economies as an entirely new strategic
management system that stimulates the creation of strategy-focused organizations.
I very much support Ballves belief that the Balanced Scorecard is a
management innovation that can create great value to adopting organizations. We are
fortunate that he has undertaken the major research and writing program to make his
important ideas available to a wide audience.
January 2000
Robert S. Kaplan
Marvin Bower Professor of Leadership Development
Harvard Business School
Boston, Massachusetts
-
Prlogo
El Balanced Scorecard fue presentado por David Norton y yo en 1992. Desde
entonces, el concepto ha sido ampliamente utilizado por empresas, organizaciones sin
fines de lucro y agencias gubernamentales en todo el mundo desarrollado. Este nuevo
libro del profesor Alberto Ballv representa una extensin del Balanced Scorecard para
mostrar su aplicacin en el dinmico y turbulento entorno de las economas en
desarrollo o emergentes.
Las compaas en pases en desarrollo estn entrando en industrias intensivas en
tecnologa, caracterizadas por una alta incertidumbre de productos y mercados, con una
vigorosa competencia por parte de las subsidiarias locales de compaas
multinacionales. En ese ambiente, los directivos deben aprender rpidamente a adaptar
las ltimas novedades y conceptos de management.
Este libro del Profesor Ballv provee una hoja de ruta evolutiva con la cual las empresas
pueden ir mejorando sus sistemas de control directivo y de mediciones de desempeo.
La adopcin de herramientas de planeamiento y control ms sofisticadas ayudar
tambin a entrenar a los gerentes locales para ser ms estratgicos en sus pensamientos,
implementacin y estilos directivos. Usados en este sentido, los nuevos sistemas de
mediciones de desempeo proveen no slo una gua para las empresas sino tambin un
aprendizaje para las organizaciones.
El profesor Ballv tiene una amplia experiencia implementando sistemas de mediciones
de desempeo en compaas de Latinoamrica, por lo que su mensaje ser relevante y
pleno de contenido para los lectores de este libro. Ilustra sus ideas claramente, con
ejemplos actuales de importantes compaas latinoamericanas, describiendo como la
implementacin de un Balanced Scorecard modificado ha creado valor para las
compaas que lo han adoptado.
El profesor Ballv identifica los cambios requeridos para adoptar el Balanced Scorecard
en las economas emergentes de modo que pueda convertirse en una herramienta de
utilidad en estos escenarios. A medida que las empresas evolucionan y maduran, el
Balanced Scorecard se mueve de ser usado como un Tablero de Control de Indicadores
a como actualmente esta siendo usado en los pases desarrollados, un sistema gerencial
estratgico enteramente nuevo, que estimula la creacin de organizaciones focalizadas
en la estrategia.
Respaldo mucho la opinin de Ballv que el Balanced Scorecard es un sistema
innovador que puede crear gran valor a las organizaciones que lo adopten. Somos
afortunados que haya acometido un programa de investigacin y publicacin para hacer
estas ideas disponibles a una mas amplia audiencia.
Enero, 2000.
Robert S. Kaplan
Marvin Bower Professor of Leadership Development
Harvard Business School
Boston, Massachusetts
-
TABLERO DE CONTROL
INTRODUCCIN
En la primera edicin del libro escriba que he sido uno de los muchos
argentinos que a principios de la dcada de los 70 abraz con cario la carrera de
Administracin de Empresas y de Contador Publico Nacional, en una Universidad de
Buenos Aires (UBA) totalmente politizada. Alguien como yo que apoyaba la libre
empresa, corra hasta riesgos fsicos de ser agredido. La agresin intelectual era
constante, solo se estudiaba a Marx, Mao y pensadores izquierdistas, se era yanqui o
marxista. No haba trminos medios.
En aquella poca de idealismo, la defensa de la libre empresa, era para m algo
atractivo, como un sueo. Con una visin trascendente de la vida, hacer empresa era
hacer riqueza para todos, para un mundo mejor. La competencia era la mejor y ms
eficiente forma de crearla. Despus se vera como distribuirla a los diferentes actores
sociales.
Mis inicios profesionales fueron en un importante estudio de auditoria con un
posterior Master en el IESE de Espaa. La vuelta a la Argentina inflacionaria de los 80,
que concluye con el proceso hiperinflacionario de 1989, distrajo mis esfuerzos
directivos y los de mi generacin a la supervivencia financiera, ms que a la creacin de
genuina riqueza.
Habiendo trabajado en un banco en inflacin durante muchos aos, junto con el
ejercicio part-time de mis actividades acadmicas, fui contratado a finales de los 80 por
un Banco Venezolano para ayudarlo a enfrentar un entorno inflacionario.
El principio de los 90, marca mi ingreso de lleno en el campo Acadmico como
Profesor de Informacin y Control para la Direccin del IAE Escuela de Direccin y
Negocios de la Universidad Austral de Argentina. En ese carcter he dictado clases en
toda Latinoamrica, desde Mxico hasta Buenos Aires y conocido como funcionan
muchas empresas y piensan los Directores generales de esta parte del globo.
Terminaba la dcada de los 90 escribiendo el libro en Boston, mirando el ro
Charles y a la Harvard Business School, donde fui invitado como Scholar Visitor,
Investigador visitante, a efectos de estudiar e investigar como se pueden aplicar, las
herramientas que ensean aqu a la realidad Latinoamericana.
El ser empresario en Latinoamrica haba cambiando mucho en las ltimas
dcadas del siglo pasado. La ausencia de competencia, producto de las economas
-
cerradas de los 60 y 70, haban promovido un empresario acostumbrado a vivir del
estado y a no competir, dirigiendo con estilos de direccin muy operativos y
personalistas.
La posterior dcada inflacionaria de los 80 fomento la direccin del slvese
quien pueda desarrollando capacidades para la flexibilidad y la direccin especulativa.
Llegamos a ser maestros de la ingeniera financiera. En los 90 la apertura de las
economas Latinoamericanas, gener muchas reacciones positivas, surgiendo
verdaderos empresarios, dispuestos a comprar empresas privatizadas y a competir en
mercados internacionales.
En pocos lugares del mundo se dieron los cambios vertiginosos que vivimos
todos. Pocas clases empresariales, hubieran podido sobrevivir al mismo. No obstante
quedan grandes desafos y mucho por hacer en aspectos muy profundos que hacen a
estilos y valores culturales.
El 2000 enfrentaba a la empresa Latinoamericana con los desafos de la
globalizacin y de la mejora gerencial. Mi experiencia, avalada por muchos estudios y
recomendaciones de Profesores y analistas extranjeros, era que tenamos un grave
problema de nivel directivo. Estos problemas no son slo latinoamericanos sino de la
mayora de los hoy llamados emerging markets.
El cambio y desafo ms relevante para los empresarios de estos pases lo pude
concretar en hacer hacer empresas ms racionales. Para poder tener xito en un
mundo global deberemos vencer la tendencia a dirigir solo con intuicin para pasar a
hacerlo ms con orden y cabeza.
El libro intentaba ser un humilde aporte para ayudar a ese ideal juvenil de que
hacer empresas eficientes es hacer riqueza. Primer y fundamental objetivo a conseguir
en muchas organizaciones privadas y estatales que estn reclamando capacidades
gerenciales.
Consideraba que estas autocrticas bien dirigidas eran sanas, como fue la
norteamericana de haca ms de una dcada frente a la eficiencia japonesa. Sin la misma
quizs nunca se hubieran podido superar como lo han hecho y la situacin seria otra. Y
lo lograron en gran medida gracias a una revolucin gerencial.
Es cierto que, para que nuestros pases salgan realmente de la situacin de
pobreza, este cambio deba ir acompaado de otros. Pero un primer desafo es empezar
a generar riqueza equitativamente y para esto las empresas cumplen un rol
fundamental. Los problemas gerenciales se estn convirtiendo en reales limitantes para
el desarrollo.
-
Para concretar el cambio sealado existen determinadas herramientas. En el
libro vamos a internarnos en el uso de una de ellas, que es de la familia de Sistemas de
Direccin por Mediciones, a la que he llamado el Tablero de Control.
Todo comenz con la escritura una Nota Tcnica (N.T.) en la que describa u
metodologa de Tablero de Control, inspirada en un viejo sistema creado por la General
Electric. Vea un vaco a llenar en la literatura de management para poder seleccionar y
organizar la informacin. Esta metodologa logr implementarla en distintas empresas y
niveles organizacionales, para una mejor direccin por excepcin y aprovechando las
nuevas tecnologas informticas.
Algunas de estas experiencias en empresas Latinoamericanas, principalmente
argentinas, se convirtieron en casos que estuve utilizando acadmicamente, muchos de
los cuales estn incorporados en el libro para ayudar a una mejor comprensin del
lector.
Las mismas permitieron perfeccionar esta herramienta para ayudar a las
empresas a alcanzar un paradigma posible en el tercer milenio, que es la Direccin
Estratgica sin Papeles. Un Tablero de Control incorporado en el proceso directivo
permite tambin convertir a la informacin en conocimiento, llevando a cabo un real
proceso de aprendizaje hacia una direccin ms racional.
A estas experiencias se han sumado propias y ajenas de querer implementar en
entornos dinmicos el Balanced Scorecard, otro sistema de mediciones de performance, de
mucho xito en entornos ms estables y desarrollados. Esto me ha permitido desarrollar y
presentar un esquema conceptual muy til para aquellas empresas Latinoamericanas o de
emerging markets, que quieren implementar en entornos dinmicos un Balanced
Scorecard o evolucionar hacia el mismo.
Habida cuenta del xito de la primera edicin del libro que entre Argentina,
Espaa y Latinoamrica logro vender ms de 10.000 ejemplares y recibi el premio al
mejor libro argentino en management del ao, como lo extendido que se encuentran las
prcticas de implementacin de Tableros de Control en estos pases, fui convocado para la
escritura de una nueva edicin.
Hemos querido mantener en esta edicin los contenidos bsicos, por lo cual
hemos realizado las siguientes modificaciones: actualizaciones menores en todos los
captulos, incorporacin de dos nuevos captulos (5 y 10) con contenidos nuevos de
implementaciones posteriores a la primera edicin y renovacin de un caso, incorporando
un nuevo caso publicado por Harvard, sobre el tema.
En la primera parte del libro se desarrollan las caractersticas del Tablero como
herramienta gerencial y se describen las posibles ayudas que la misma puede significar
-
para revolucionar la forma de dirigir. En el capitulo nuevo agregado final de esta parte se
profundizan los conceptos de aprendizajes a partir del Tablero. Es la parte ms
recomendable para el lector que tenga una visin de la alta direccin.
En los cinco captulos de la segunda seccin describimos cada uno de los tipos de
tableros -operativo, directivo, estratgico e integral- en cuanto a qu son, para quin y
cundo desarrollar cada uno. En el ultimo capitulo abordamos las experiencias de Tableros
para enfrentar crisis, metodologa que es aplicables a desafos estratgicos que se dan por
nica vez en las organizaciones. Es la seccin dedicada a describir ms a fondo las partes
de detalle y tcnicas de la herramienta.
En el cuatro Apndice se describe el Balanced Scorecard, un indicador
especialmente recomendable para entornos cambiantes, un listado general de posibles
indicadores y la metodologa para implementar Tableros.
Quiero agradecer a todos los que colaboraron profesionalmente para que este
libro sea posible, a quienes colaboraron en la primera edicin como a quienes facilitaron el
posterior desarrollo de estas prcticas .
A los profesores Robert S. Kaplan, V.G. Narayanan y Gustavo Herrero de
Harvard Business School quienes me supervisaron y ayudaron en el trabajo de
Investigacin en Bostn y en la escritura posterior de casos. A Antonio Dvila de la
Graduate School of Business, de Standford University, y del IESE, de la Universidad de
Navarra, a Kenneth Merchant de la University of Southern California y a David Young de
Boston University, quienes siempre que lo solicite, me prestaron su desinteresada
colaboracin.
A los directivos de empresas, Eduardo Martn de TGS, Juan Carlos Cmera de
3M, Alfredo Tolchinsky, del Grupo SOCMA, Mauricio Santilln, de Microsoft
Latinoamrica y Osvaldo Garay de Embotelladora Andina. quines entre otros
compartieron conmigo sus experiencias. Como lo hicieron tambin muchos de los
participantes de los Programas del IAE y EDDE quienes que en estos 15 aos, me han
aportado muchas ideas que estn expuestas en este libro.
Enero del 2008
-
Primera Parte
APRENDIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL
-
CAPITULO 1
Distinguir es comprender Jaques Maritain
Dirigir, de lo operativo a lo estratgico
1. Una diferencia fundamental
Un alumno de la Harvard Business School de Boston, que tena que hacer su
tesis doctoral, necesitaba entrevistar al presidente de una empresa en San Francisco. Lo
llam por telfono con tres meses de antelacin para fijar una cita. La respuesta no dej
de causarle sorpresa: "Llmeme cuando llegue, yo estar disponible". Llegado el
momento, volvi a contactar con l desde el aeropuerto y se qued an ms sorprendido
al escuchar: "Si quiere venir ahora hgalo, lo estoy esperando".
Le resultaba muy llamativo que alguien tan importante se manejara con una
agenda tan abierta. Al llegar a la entrevista, le pregunt como haca y el ejecutivo de la
gran empresa global, le mostr el escritorio diciendo: "Mire, ac no tengo ningn
papel. Luego se dio vuelta y le seal el ventanal, desde el que se vea la baha de San
Francisco al tiempo que comentaba: "De los cinco das de la semana me paso dos o tres
mediodas en reuniones con mi equipo directivo para que me informen lo que est
pasando en la compaa. El resto de mi tiempo debo dedicarlo a estar conectado con el
entorno y a pensar cmo ser el futuro de nuestro sector para planear cmo anticiparme
a la competencia".
Para el alumno del programa doctoral esto fue una enseanza que le permiti
entender, mejor que en cualquier libro, la funcin de un directivo. El ejecutivo de San
Francisco tena bien en claro que era muy importante en su tarea dedicar tiempo a
pensar. La habilidad que deba desarrollar era ver el bosque sin perder de vista el rbol,
ver el futuro sin perder contacto con el da a da.
Los hombres de empresas que requieran ms tiempo para dirigir o gobernar sus
organizaciones deben realizar un cambio real en sus actividades, desarrollando otras
capacidades y habilidades. Muchos, no obstante, deciden cambiar muy poco, dirigiendo
con alta dedicacin operativa, centralizacin en las decisiones e intuicin estratgica. Es
decir adaptando muy poco su estilo de hacer las cosas y no disminuyendo el tiempo
dedicado a actividades operativas.
-
A este tipo de directivos los podemos llamar operativos y personalistas siendo
muy comn de encontrar en muchas empresas latinoamericanas: Es una caracterstica
cultural muy arraigada que se puede observar hasta en la forma en que se dirigen y
gobiernan muchos de estos pases. Si bien estos ejecutivos pueden tener una clara visin
estratgica y empresas exitosas, esta forma de dirigir ha tenido y sigue teniendo un alto
impacto negativo en la micro y macro economa, en la medida que significa una
limitante importante al crecimiento de las empresas y de las capacidades directivas
dentro de las organizaciones. A efectos de comprende el difcil paso del operar al dirigir
conviene detenernos a distinguir las distintas actividades directivas.
2. Las actividades directivas
Operar, organizar, dirigir y gobernar, son categoras en las que se pueden
clasificar a las actividades que desarrollan los directivos dentro de las empresas. Si bien
las diferencias entre las mismas pueden ser conocidas, consensuar una definicin
certera, ser de utilidad para comprender las distintas capacidades y exigencias que
deben enfrentar los ejecutivos en la prctica de cada actividad. El concretar estas
actividades en acciones, ser un importante primer paso que nos ayudar a comprender
ms claramente cada una de ellas.
Operar, es el proceso que a partir de los insumos -que son los recursos
utilizados por la empresa- permite obtener como resultado el producto que se ofrece al
mercado. Si tomamos las definiciones de operar como las de: realizar, llevar a cabo
algo, produciendo en las cosas el efecto para el cual se destinan1 u obrar, trabajar,
ejecutar en diversos menesteres u ocupaciones; entenderemos que los verbos que ms
comnmente se conjugan en las empresas al operar sern los de: Comprar, Producir,
Vender, Administrar, Financiar, Invertir etc.
PROVEE-
DORESOPERAR CLIENTESRecursos Producto
En un extremo de este proceso estarn los proveedores - quienes entregan los
recursos- y en el otro los clientes que compran el producto o servicio de la empresa. El
proceso para obtener este out-put es la cadena de valor interna, conformada por aquellas
1 Real Academia Espaola, diccionario de la Lengua Espaola, Vigsima primera edicin, Tomo II, Madrid,
1992.
-
actividades que deben llevarse a cabo para agregarle valor a los recursos y convertirlos
en productos apetecibles para nuestros clientes. Cuando llevamos a cabo las actividades
del operar a para obtener los resultados deseados estaremos "operando" o actuando "en
la operacin del negocio".
Organizar, es el conjunto de actividades por las cuales desarrollamos la
estructura y las metodologas de trabajo que sustentan a la empresa, tanto en la
operacin del negocio como en el apoyo a la direccin. Organizar es disponer y
preparar un conjunto de personas y procesos con los medios adecuados, para lograr un
fin determinado2; observaremos que los verbos que se conjugan ms comnmente en
las empresas al organizar son los de: disear, normar, implementar, asignar, contratar,
capacitar y remunerar.
MERCADOLABORAL
ORGANIZAR ORGANIZACIONPersonas Estructura
En este proceso estamos actuando en las personas y los procesos. Como in-put
del mismo tendremos a la oferta laboral, de mtodos y sistemas existentes en el mercado
y como out-put a la organizacin, conformada por su estructura, procesos organizativos,
reglas de juego y procedimientos determinados.
El proceso de dirigir es cuando actuamos sobre la organizacin y la operacin
a efectos de alcanzar los resultados de la empresa. A partir de los objetivos definidos
por los accionistas, el directivo deber disponer las polticas y medios necesarios para
poder alcanzar los resultados deseados: econmicos, financieros, sociales, etctera, que
sern el principal out-puts del dirigir. Ser tambin responsable de que los resultados
del proceso de operar y de organizar permitan a la compaa obtener los resultados
fijados. En este proceso estar dirigiendo
2 Fuente: diccionario de la Real Academia Espaola. Adaptacin al concepto de empresa
libre del autor
-
GOBERNAR
DIRIGIR
SOBRE ORGANIZAR
EN OPERAR
Resultados de la empresa
Dirigir implica estar en el da a da de la empresa para lograr la ejecucin de
los objetivos fijados. El directivo es un ejecutor y por eso muchas veces su cargo es el
de Director General o Ejecutivo. En esta tarea depende de un board (directorio o
consejo de administracin) o de unos accionistas a quienes deben dar cuenta.
Accionistas que estuvieron dirigiendo, pueden querer en algn momento dejar de dirigir
para agregar valor en una funcin ms de gobierno que de ejecucin.
Gobernar, es conducir a quienes dirijan la organizacin, definindole los fines
de la empresa y los medios con los que deber alcanzarlos. Si consideramos a la
definicin de gobernar como la de: mandar con autoridad o regir algo, para que alcance
sus objetivos, entenderemos que las actividades que ms se estarn realizando en las
empresas al gobernar son las de: pensar, coordinar, movilizar, regir, mandar, conducir,
presidir, ordenar, negociar.
Quienes gobiernan las organizaciones debern definir la estrategia y
seleccionar a los ejecutivos mximos responsables de implementarla y alcanzar los
objetivos deseados. Para ello deben haber contemplando: los intereses y posiciones de
los grupos involucrados con la organizacin, las responsabilidades sociales hacia
"dentro" y hacia fuera de la empresa; los tiempos de las personas, del negocio y del
pas. Los actores principales de este proceso son el Presidente, los accionistas o sus
representantes en los consejos de Administracin.
Habr out-puts principales deseados: para el organizar contar con una
GOBERNAR
-
organizacin-, para el operar obtener determinada calidad de producto-, para el dirigir
conseguir los objetivos de participacin de mercado o rentabilidad definida por los
accionistas- y para el gobernar, -contar con un modelo de negocio sustentable y que se
ejecute-. Lo visto se puede resumir en el siguiente esquema:
DIRECTIVOS
- 1 -Situacin actual
DIRIGIR
Resultados de la empresa
ACCIONISTAS
PROVEE-DORES
OPERARCLIENTESRecursos Producto
MERCADOLABORAL
ORGANIZAR ORGANIZACIONPersonas Estructura
EN
SOBRE
Los procesos de organizar y de operar se encuentran, entonces, sujetos al de
dirigir, y todos juntos al de gobernar. Estas distinciones no nos deben hacer creer que,
quien desarrolla principalmente una actividad no pueda estar en otra. Dependiendo el tipo
de empresa y las personas con que contemos, deberemos determinar el grado necesario de
participacin de cada una de las personas de la empresa en cada uno de los procesos.
3. El arte de dirigir y de gobernar
Las diferencias entre las actividades sealadas pueden a veces ser sutiles pero
son muy importantes para comprender a cual de las actividades le est dedicando ms
tiempo cada directivo y saber que capacidades debe tener para llevar a cabo cada una
de ellas. Las cuatro actividades estarn mezcladas en el accionar directivo diario
dependiendo su mayor o meno participacin de: la etapa de desarrollo en que se
encuentre la empresa, los etilos directivos, el entorno, etctera. Cada actividad requiere
capacidades y habilidades distintas, como se muestra en el siguiente cuadro:
GOBERNAR
-
Una empresa comienza habitualmente a partir de la actividad de uno o ms
fundadores que han desarrollado un oficio o know how que les permite aprovechar una
oportunidad de mercado. Aportando valor a los clientes logran que estos sean capaces
de pagar un diferencial por sus productos o servicios, lo cual lo habilita para generar un
beneficio. Un paso inmediato ser organizarse para poder crecer y desarrollar una
organizacin que les permita aprovechar en mayor medida la oportunidad encontrada.
En estas primeras etapas el emprendimiento se puede considerar un negocio, muchas
veces unipersonal en el cual los fundadores estarn principalmente operando y
organizando.
En determinado momento de este crecimiento la organizacin debe pasar del
estadio de ser un negocio a convertirse en una empresa. Entonces quienes estn al
frente de la organizacin tendrn que desarrollar capacidades ejecutivas para dirigirla y
en la medida que la empresa o las capacidades directivas lo requieran o permitan, los
hombres de negocio podrn a continuacin dedicarse mas a gobernar que a dirigir la
organizacin.
En una actividad naciente, el propietario estar operando, organizando y
tomando decisiones, confluyendo todas las actividades en una misma persona. Cuando
pase a dirigir, deber dedicar ms tiempo a funciones directivas y tendr que pasar a
actuar ms "sobre" que "en" la operacin y la organizacin. Para ello deber delegar la
operacin en otros, logrando que no se pierda la ventaja competitiva que fue la base de
su negocio.
An en empresas grandes y complejas puede no ser deseable que el directivo
caiga en el extremo sealado por el ejecutivo de San Francisco de slo dedicarse a
dirigir. Muchas veces ser positivo que la direccin participe en el proceso de una venta
o de una compra; incluso, segn el tipo de empresa, puede ser necesario y clave para el
negocio que lo haga siempre.
Organizacin Actividad Capacidades y Saberes principales
Negocio
Operar Operativos
Organizar Administrativos / Organizativos
Empresa
Dirigir Directivos / Ejecutivos
Gobernar Polticos
-
En qu consiste el paso del operar al dirigir? Se tratar de actuar menos en la
operacin y en la organizacin para pasar a trabajar ms sobre esos procesos3. Buena
parte del arte de dirigir estar en: 1) evaluar adecuadamente el tipo de empresa y la
situacin por la que atraviesa, para determinar con certeza en que, cunto y cuando un
directivo debe estar "sobre" o "en" la operacin y 2) saber delegar y formar a las
personas adecuadas.
El arte de dirigir estar entonces en encontrar la mejor forma de que cada
persona involucrada aporte el mayor valor posible para que la empresa logre sus
objetivos de corto y largo plazo. Como en un equipo deportivo hay que encontrarle el
mejor puesto a cada uno para obtener resultados y la complementacin como equipo.
Para ello ser clave diagnosticar en cada momento, dnde se est parado y qu debe
hacer cada uno para llegar a la meta.
En la medida en que haya un crecimiento importante en la empresa, ser
necesario ir cambiando el perfil de la tarea de quien hace cabeza en la organizacin para
que se dedique mas a dirigir y/o a gobernar que era lo que haba hecho el ejecutivo de
San Francisco. En empresas globales es comn la figura de los boards y de accionistas
que gobiernan las organizaciones pero no dirigen ejecutivamente las mismas.
Estas figuras no son tan comunes en la mayora de los pases latinoamericanos.
No es bien vista la accin de gobernar. Existe el sndrome de la importancia de que las
cosas hayan sido hechas por uno, problemtica que abordaremos a continuacin.
4. Limitantes culturales para el crecimiento
En muchas empresas latinoamericanas, una importante limitante para el
crecimiento son los estilos y valores directivos imperantes en las organizaciones que
dificultan el paso de operar el negocio a dirigir una empresa, como presentaremos en un
caso real a continuacin.
Juan, haba empezado a ver problemas en la compaa en que era gerente, por
lo cual convoco a dos profesores suyos del master en direccin de empresa que haba
realizado para hacerles una consulta. Trabajaba con su suegro en Estrella Blanca4,
empresa familiar exitosa que venda 100 millones de dlares en el mercado local y
exportaba aproximadamente otros 50. De la mano de su suegro -un hombre de olfato e
intuicin - la empresa haba crecido mucho en la produccin y comercializacin de
3 Algunas ideas de este esquema fueron tomadas del libro Management Funciones Estilos y Desarrollo de Santiago Lazzati Ediciones Macchi -
4 Por motivo de confidencialidad se ha modificado el nombre e industria de la empresa, como tambin ciertos detalles de los hechos.
-
productos lcteos. Don Jorge, como lo llamaban todos, estaba obsesionado con la idea
de que los pases del este europeo ofrecan buenas posibilidades para llegar a vender
leche en polvo. Las exportaciones de Estrella Blanca a todo el mundo se hacan a travs
de brokers. Hasta que cierto da Don Jorge conoci en un cctel a Franz, agregado
comercial de la Embajada de Hungra en Argentina y vio la posibilidad de instalar una
representacin comercial all.
Quera aprovechar la oportunidad de que Franz estaba volviendo a su pas para
trabajar de forma independiente. En ese entonces, no haba cado an el muro de Berln
(lo hara muy poco tiempo despus), por lo cual las ventajas de tener a Franz como
puerta a los pases del Este europeo eran alentadoras ya que conoca muy bien el
ambiente de su pas y mucha gente influyente. Don Jorge no contaba con personal
suficiente y preparado dentro de su organizacin como para lanzarse a esta aventura
internacional, pero tena ganas de hacerlo. La posibilidad estaba, ya que los brokers eran
muy caros y no aseguraban posicionamiento ni alianzas a largo plazo con los clientes. Si
el futuro de Estrella Blanca pasaba por la exportacin con Franz era una buena forma de
empezar.
Luego de una serie de negociaciones y de cierto anlisis sobre la factibilidad
del proyecto, se firm el contrato y se abri la representacin en Hungra. Al cabo de un
tiempo Juan vio la necesidad de comenzar a controlar a Franz, ya que hasta ese
momento no se haba recibido informacin alguna sobre la marcha del negocio y no
saba el grado de avance que se estaba logrando. Todo haba sido manejado muy
personalmente por Don Jorge. Juan quera establecer un sistema de control directivo
para la representacin.
Ante la consulta, se le propuso implementar en la empresa un sistema de
control por resultados que, partiendo de un presupuesto, permitiera establecer objetivos
claros y medibles. Se propona la fijacin y control de objetivos trimestrales que
alinearan a Franz con los objetivos de la empresa. Tambin se propuso implementar un
sistema de control por acciones basado en la definicin clara y explcita de acciones
deseadas y no deseadas.
La propuesta nunca lleg a implementarse debido a que, como era de esperar,
Don Jorge no comparta la decisin de usar los sistemas formales de control propuesto.
La necesidad haba surgido de Juan, que quera implementar parte de lo aprendido en el
Master de negocios que haban realizado. Las caractersticas del Gerente Administrativo
Financiero de la empresa eran coherentes con el estilo de Don Jorge: un buen
contador, orientado a la emisin del balance y a estar a disposicin del dueo. Algo as
como un secretario de lujo, fiel, obsecuente y adaptado a la cultura y formas de dirigir
-
del dueo de la empresa, en una relacin personal que podramos catalogar de
"patrn/pen".
Tanto Don Jorge como los directivos de su empresa no eran personas
dispuestas a gerenciar con estas nuevas herramientas. La cultura organizacional no
estaba formada para recibirlas. Haba un fuerte personalismo y la empresa giraba
alrededor del patrn.
Uno de los ms importantes problemas que han tenido y tienen este tipo de
empresas es que, cuando tienen que implementar sistemas formales de direccin y
control, se encuentran con las limitaciones de los estilos de la alta direccin.
Histricamente dirigieron y controlaron por observacin directa, el tradicional "ojo del
amo engorda el ganado". En ellas prima la confianza en las personas y el amiguismo,
valorndose ms la terica lealtad de la gente que las capacidades y habilidades
directivas para el puesto.
Muchos empresarios a quienes se puede catalogar de tener un estilo de
direccin operativo y personalista, han sido aquellos que comenzaron como dueos del
negocio realizando tareas operativas en las que era el mejor. Aunque a raz del
crecimiento, el dueo fuera delegando poco a poco algunas tareas de la operacin, haba
desarrollado capacidades que lo llevaban con facilidad a entrar y meterse en cada
proceso y estar permanentemente bajando a tareas del da a da que perfectamente poda
delegar en otros. En otros casos si bien, no han comenzado operando, su desconfianza y
forma de ser los lleva a querer estar en la operacin. Son empresas en las que el trabajo
de la direccin est centrado en sucesos y en dedicarse gran parte del tiempo a operar.
Para los directivos personalistas, no es tan importante que las cosas se hagan,
sino que las haga l personalmente. En estas empresas los empleados estn mas a su
servicio que al de los objetivos generales de la organizacin. Se mantiene con la gente
una relacin de escasa comunicacin, delegando tareas concretas y cambiantes, ms que
responsabilidades.
La personas en las que se delega no tiene mucho margen para decidir ni para
poder poner su impronta personal para alcanzar los resultados deseados. Esto
condiciona las caractersticas organizacionales y del tipo de personal que se debe
emplear. Se busca gente obediente hasta la obsecuencia. Difcilmente, en este entorno,
directivos profesionales que quieran participar e ir para adelante con ideas innovadoras,
puedan hacerlo. En estas organizaciones es muy evidente que la empresa y las personas
que la componen nunca van a poder ser ms de lo que es su nmero uno, porque el
mismo no lo va a permitir.
Este estilo directivo ha sido una de las principales causas por las cuales algunas
-
empresas argentinas y latinoamericanas que llegaron a ser grandes, cayeran y otras no
crecieran como lo hubieran podido hacer. Abortando muchas veces sus posibilidades de
crecimiento futuro y conformndose con ser chicas por no haber podido o querido llevar a
cabo procesos de delegacin y de formalizacin de los sistemas de control.
Un dueo de empresa operativo que conoc se convenci sobre la necesidad de
cambiar a un estilo de direccin ms estratgico cuando vio que poda ganar ms plata
dedicndose ms a pensar y haciendo hacer las cosas a travs de otros. Otro lo hizo al
darse cuenta que poda agregar mas valor a su empresa, dirigiendo, delegando y liberando
tiempo de dedicacin suyo a tareas operativas, aunque a las personas a quienes le delegara
estas tareas no las supieran hacer tan bien como l. Este es el clic necesario que deben
hacer algunos directivos, para pasar a dedicar ms tiempo a pensar, a efectos de poder
orientar, motivar y controlar a la organizacin.
El uso de herramientas formales de gestin ha sido una piedra fundamental
para que muchas empresas pudieran crecer, desarrollarse y globalizarse. El xito de
estas empresas ya sean norteamericanas, europeas, japonesas u otras ha pasado por
prever el crecimiento, adecuando los sistemas, estilos, valores y creencias para que le
puedan dar vida al mismo. Ah ha radicado buena parte de su inteligencia.
Toda empresa puede realizar estas transformaciones. Dado que Distinguir es
comprender nos hemos detenido a explicar las diferentes actividades directivas.
Entenderlas nos puede ayudar a comprender mejor la situacin de nuestra empresa
frente a la necesidad o no de cambiar los estilos.
Para ello convendr buscar las posibles causas de comportamientos similares a
los del dueo de Estrella Blanca. Mariano Grondona5 define unas 20 caractersticas
distintas de dos tipologas culturales opuestas, una favorable al desarrollo econmico y
otra resistente al mismo. De las mismas he seleccionado cinco que a mi entender son
creencias muy arraigadas en algunos pases Latinoamericanos que estn particularmente
afectando el desarrollo gerencial y la competitividad de las empresas:
1. Desconfo en el individuo, por lo cual debo inhibir su energa creadora. En
consecuencia es muy peligroso delegar responsabilidades. Esto destruye una
columna fundamental del desarrollo econmico que es la confianza.
2. La riqueza principal ya existe, el problema es distribuirla. En consecuencia
no hay que dejar a otros/as crear riqueza. El capitalista es amo y seor y los
directivos o empleados son asalariados que con su paga deben considerarse
muy contentos. Por lo cual querer acceder a un capital por la va profesional
5 Grondona, Matiano, Las condiciones culturales del desarrollo econmico Editorial Planeta, 1999, Pag. 245- 345, Bs.As. Argentina
-
es culturalmente mal visto, como no lo es tanto acceder como deportista,
artista, etctera. Esto destruye otro valor importante como la pro actividad.
3. La competencia es una forma de agresin que obliga a protegerse de ella. En
consecuencia debo buscar un padre (Estado) salvador.
4. El hereje que trae ideas distintas- es un transgresor del orden vigente, un
enemigo de la sociedad. En consecuencia no hay que dejar que la gente
piense y tenga ideas nuevas y distintas.
5. La vida es lo que me pasa y no lo que har. Con lo cual tengo poco control e
influencia sobre la situacin general. La misma me viene dada por el
entorno y debo esperar mas a ver lo que ocurre con ella que a modificarla.
El origen de muchos de estos casos esta en necesidades psicolgicas. Estas
causas entre otras son las que han generado empresarios como Don Jorge. Las mismas
ya se visualizaban a principios del siglo XX, poca en que empezaron las pequeas
empresas industriales locales, a contar con estructuras muy chatas y relaciones muy
cercanas entre los patrones y peones.
Primaban los estilos poco participativos y donde la mayora, por no decir todas
las rdenes eran de arriba hacia abajo. Se valoraban los comportamientos obsecuentes,
no pagando para que la gente piense. Este esquema pudo sobrevivir en casi todos los
pases latinoamericanos gracias a dcadas de economas cerradas e inflacionarias, en el
cual las empresas no tuvieron que competir con otras ms eficientes.
Las realidades de la cultura y el entorno sealadas en el cuadro anexo se
complementan y alimentan permanentemente condicionando el desarrollo de las
empresas y su posibilidad de mejora.
-
Las limitaciones culturales son razones muy profundas y estructurales, y por lo
tanto muy difciles de ser modificadas. Aunque haya en ellas aspectos ms coyunturales
que pueden mejorarse educando y cambiando las reglas de juego.
Pero habr que aceptar, al menos por ahora, que condicionarn
permanentemente la forma de hacer negocios en cada uno de estos pases y debern ser
tenidas en cuenta en todo plan estratgico de cualquier empresa global. Si bien es difcil
hablar de una "nica cultura latinoamericana" porque cada pas es distinto, hay rasgos
comunes que se han intentado reflejar en el cuadro.
Los mismos tienen un fuerte impacto general en los mercados, y en las
costumbres de los clientes, condicionando entre otras cosas el entorno y la forma de
tratar a las personas. En este captulo hemos visto el impacto que los mismos han
tenido, en los estilos de direccin, describiendo caractersticas generalizadas de cmo se
dirige y controla en estos pases, y las ventajas y desventajas de estos estilos.
Ya exista a principios de siglo una escasa inclinacin a encarar aventuras
empresariales, y aunque esto cambi mucho con la posterior inmigracin, no ha dejado
de ser una impronta cultural. Quizs la madre de todos los males este sintetizada en
aquella frase de Julio A. Roca, que cuando era presidente argentino a principios del
siglo XX, seal sobre la malsana atraccin por el empleo pblico que se notaba entre
los jvenes que obligaba a una reforma educacional6. La tendencia a ser empleado
6 Soy Roca Felix Luna, Editorial Sudamericana, 1989, Bs.As., pg. 318
ENTORNO
ECONOMIASCERRADAS
REGLAS DE JUEGO
CAMBIANTES
INFLACION
INESTABILIDAD
POLITICA
INSEGURIDADJURIDICA
LATINA Vs. SAJONA
ACTITUD A INCUMPLIRNORMAS
CORRUPCION MASGENERALIZADA
INTUICION
INFORMALIDAD
FLEXIBILIDAD
CULTURA
ELEMENTOS ORGANIZACIONALES
-
genera la necesidad de patrones y de delegar en un superior la responsabilidad sobre el
futuro personal e individual.
El entorno se ha visto muy influido y condicionado por las pautas culturales y
en gran medida ha sido producto de ellas. La globalizacin de los entornos esta llevando
a la globalizacin de las costumbres y de las culturas, impactando a la corta o a la larga
en los estilos culturales. El proceso de cambio requerido por la globalizacin nos
presenta empresas latinoamericanas enfrentando al tercer milenio con algunas tareas de
cambio pendientes a las que podramos definir como de crecimiento en madurez.
5. Hacia un nuevo liderazgo
Un hecho que muestra a las claras las diferencias culturales y de formacin
sealadas es el siguiente. Conversando con algunos profesores de Harvard, me surgi la
inquietud de por qu en las escuelas norteamericanas hay gran cantidad de profesores de
business de nacionalidad india, que han realizado estudios universitarios en su pas de
origen y triunfado en los Estados Unidos, existiendo a su vez muy pocos profesores
latinoamericanos en esta materia. La razn que daban a esto era el profundo estudio de la
matemtica y las ciencias exactas en algunos colegios y universidades de la India, con un
excelente nivel de educacin general, para quien pudiera pagarla.
En cambio, al menos en la Argentina, existe comparativamente una mayor
tendencia al estudio de las ciencias humansticas, y especialmente psicolgicas. Por lo
tanto imponer sobre la intuicin criterios racionales en la toma de decisiones y en el uso de
los sistemas formales se enfrenta con las realidades y races culturales y educativas
sealadas.
Henry Mintzberg, en su artculo "Planeando con el lado izquierdo y gerenciando
con el derecho", seala que a partir del comportamiento y la anatoma del ser humano,
estudios cientficos han llegado a la conclusin de que ambas partes del cerebro actan en
forma muy distinta.
Los procesos lgicos se encuentran en el lado izquierdo del cerebro, siendo su
mtodo de anlisis lineal y secuencial. En contraste, el lado derecho del hemisferio se
especializa en procesos simultneos y caminos ms relacionales, llegando a la
comprensin a travs de imgenes visuales.
Algunas personas, probablemente la mayora de los abogados, contadores y
planificadores han desarrollado ms su lado izquierdo, mientras otros, como los artistas,
escritores y polticos lo han hecho con los procesos de su lado derecho. Una serie de
palabras opuestas pueden ayudarnos a entender los dos hemisferios:
-
La hiptesis de Mintzberg es que las polticas y procesos de dirigir en una
organizacin requieren de facultades identificadas en ambos hemisferios cerebrales: en el
izquierdo las capacidades racionales y en el derecho la intuicin, la creacin, etctera. En
este sentido recomienda a las universidades norteamericanas desarrollar el lado derecho de
los estudiantes de negocios ya que estn muy orientados a lo racional y formal.
En Latinoamrica, por las razones culturales y de entorno sealadas, en los
ltimos quince o veinte aos se ha desarrollado demasiado en los empresarios el arte de
dirigir con el lado derecho del cerebro, el intuitivo y creativo, faltando desarrollar ms el
lado izquierdo. Este desafo es tan grande que se requerir no solo directivos capaces de
dirigir con el lado izquierdo sino muchas veces, de liderar con el mismo.
Segn seala Juan Ginebra en su libro El liderazgo y la accin7 el lder es
aquella persona que tiene:
Gran visin estratgica
Peculiar capacidad para comunicar la visin
Capacidad para conferir poder para que la gente concrete la visin
Una direccin creativa
Capacidad para manejar la complejidad y el cambio
7 El liderazgo y la accin Juan Ginebra, Mc Graw-Hill, 1994
EELL CCEERREEBBRROO
IIZZQQUUIIEERRDDOO DDEERREECCHHOO
LOGICO
LINEAL
SECUENCIAL
ARGUMENTA
L
ANALITICO
EXPLICITO
INTUITIVO
SIMULTANEO
RELACIONAL
VISUAL
CASUISTICO
IMPLICITO
-
Sin embargo seala que se puede ser muy buen directivo sin ser lder,
impulsando a la organizacin con el uso de sistemas de direccin. El liderazgo es una
cualidad que se puede tener o no como directivo, e influir en la forma en que se mueve o
dirige a la empresa.
Como bien seala Ginebra, ambas capacidades conjugan verbos distintos, el
dirigir hace al movilizar o empujar a la organizacin y el liderar al arrastrar. Para
lo primero hace falta una accin que utilice procedimientos gerenciales, para lo segundo
son necesarias capacidades de liderazgo.
El proceso de liderazgo es el de una persona que "seala" el futuro elegido para
que la organizacin corra hacia l. La organizacin sigue a la persona y slo
secundariamente -por arrastre- camina hacia el propsito. El liderazgo no es obligatorio,
ni es otro modo de dirigir sino un elemento parcial del proceso que ser ms necesario
cuanto mayor sea el grado del cambio o ruptura. El mismo requiere cualidades
personales distintas que para dirigir.
Ser buen directivo supone como vimos mover o empujar y se trata de: elegir
bien el futuro, estructurar bien el equipo gerencial, establecer los debidos sistemas de
informacin y control y "gobernar" los procesos espontneos de la organizacin hacia el
futuro elegido.
Ser lder supone, adems, una cualidad complementaria: el arrastre. Este se
produce porque la organizacin -los "seguidores"- tienen una identificacin subconsciente
con el lder en el sentido de concretar, en lo que l propone, aquellos fines subjetivos a los
que nos hemos referido. El seguidor esta convencido que haciendo aquello "me ir bien",
haciendo aquello "yo me realizo"; "me conviene" hacer aquello; hacer aquello "es bueno
para muchos y para la organizacin"
Pero, cuidado con los nuevos lderes. Tomemos como paradigmas dos lderes
empresariales modernos, como lo son Sam Walton y Bill Gates. Nos encontramos dos
ejemplos de liderazgo asociado a una misin, con gran capacidad de comunicacin, que
maneja ideas fuerza, con una exacta visin de su empresa en la cabeza y gran facilidad
para comunicar informalmente lo que pretenden con todas las caractersticas que seala
Ginebra.
Pero tambin es gente muy racional que ha desarrollado ambas partes del
cerebro. No son puramente emocionales, intuitivos y polticos sino que podramos decir
que tienen mucha racionalidad incorporada en su proceso decisorio. Han posedo una
mente muy matemtica en la cual estn muy claras las relaciones causa efecto de sus
decisiones y estas relaciones las han utilizado en la formalizacin de indicadores para
comunicar la estrategia y alinear a la estructura.
-
El caso ms notable de crecimiento en las empresas modernas que vale la pena
detenerse a analizar es el de Wal -mart, al que iremos regresando a lo largo del libro.
Wal-mart ha constituido un xito extraordinario con un rendimiento promedio de capital
del 33% anual durante 20 aos y un crecimiento de ventas promedio del 35%. La
compaa pas de vender 16.000 millones en 1987 a 67.000 millones en 1993, ao
siguiente de la muerte de su fundador.
Al leer la biografa de Sam Walton, su dueo, se advierte un claro liderazgo y
como va efectuando permanentes adaptaciones a su estilo y formas de pensar. La
inteligencia, que muchas veces esta en saber cambiar cuando corresponde, le permiti
ver con claridad que el crecimiento de su empresa estaba atado, en gran medida, a su
propio proceso personal de aprender a delegar. El cambio le permiti desarrollar la
organizacin que ms ha crecido en la historia norteamericana.
Sam Walton interrelacionaba toda la informacin, aplicando permanentemente el
concepto de si quiero esto, entonces hay que mejorar esto, manejando relaciones de
causalidad en los temas estratgicos, a los que concretaba en indicadores y acciones. Esto
le permita interpretar cada una de las relaciones que haba entre las decisiones del da a da
y las estrategias explicndolas en nmeros.
Este proceso requiere un doble aprendizaje: por un lado, desarrollar
capacidades directivas, que al comienzo de las empresas no son tan necesarias y, por
otro, aceptar que aquellos en quienes se delegan las tareas operativas querrn ponerle a
las mismas su impronta personal, y que necesariamente sern distintas de la del jefe o
dueo y que es bueno que as sea.
El caso Microsoft a nivel mundial y latinoamericano en particular, es otro
ejemplo. Como seala Mauricio Santilln, Vicepresidente de Microsoft para Latinoamrica
en el caso anexo, el equipo en aquel momento liderado por Bill Gates, desarrollo una gran
mente matemtica, por lo cual toda presentacin a Nivel Corporativo se deba concretar en
nmeros y en relaciones entre los distintos indicadores.
La matemtica permite concretar ideas abstractas y estos nuevos lderes
empresariales contaban con una gran mente matemtica. Si bien esto puede servir como
modelo quizs no sea necesaria tanta sofisticacin. He conocido empresarios en
Latinoamrica que no suelen dirigir con sistemas formales o con gran mente matemtica,
pero dada su intuicin, inteligencia y sencillez tienen algn indicador clave del negocio en
su cabeza, al que tienen en cuenta con insistencia, sin mucha complejidad.
Suelen ser indicadores no muy precisos. Como ejemplo recuerdo que el gerente
general de una de las primeras empresas en que trabaj en todas las reuniones deca: Con
este producto generamos tres veces ms que con este otro u otro que deca ganamos $ 2
-
por unidad vendida.
Eran grandes nmeros sin exactitudes ni precisiones los que les servan para
lograr, como he escuchado llamarle en Mxico, el necesario amarre bsico del cuadro de
resultado. Con estas cifras en la cabeza y monitoreando que se cumplan las mismas
sabremos sin excesiva precisin como van a dar los nmeros a fin de mes.
Tener en la cabeza estos grandes nmeros, habiendo identificado los 2 o 3 ms
relevantes que generan el resultado y monitorear peridicamente los mismos, funciona
como un arma muy poderosa, mucho ms potente que llenarse de nmeros innecesarios.
Esto ser posible en la medida que la estrategia seguida por la empresa sea exitosa, la
podamos sintetizarla en indicadores simples y contundentes y sepamos como manejar los
mismos en el campo informal de la direccin de empresas.
En el caso de que la empresa sea ms grande o su estrategia lo requiera, habr
mas necesidad de una mayor formalizacin en los procesos y contar con mas nmeros para
el anlisis, que nos permitan entender y diagnosticar situaciones ms complejas.
En los ejemplos sealados de empresarios latinoamericanos con indicadores en la
cabeza, las mediciones eran financieras y muy enfocadas al corto plazo. Igualmente detrs
de ellas haba una visin que deba cerrar en el largo plazo. Los indicadores reflejaban no
slo las mejoras de los resultados a corto plazo sino tambin la estrategia de largo plazo.
Se puede no contar con sistemas formales, lo que no se puede es no tener una
mente racional con un grado de lgica incorporada que permita generar y dirigir negocios
rentables. La creatividad y cierta irracionalidad son fuentes de ventajas competitivas
siempre y cuando estn adecuadamente soportadas con un buen grado de anlisis que nos
permita saber que nos estamos jugando en cada decisin.
Estos y otros ejemplos nos llevan a concluir que el directivo moderno que deba
actuar con eficiencia en un mundo global va a requerir "liderar y gerenciar" cada da ms
con nmeros y tecnologa. Ms all de tener la misin, objetivos e indicadores claros en su
cabeza, deber poder concretarlos en un sistema para comunicarlos y alinear a la
organizacin.
Tambin el nuevo liderazgo empresario en Latinoamrica requerir de estas
capacidades. El nuevo lder deber ser capaz de rodearse de gente capaz y con autonoma
para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones.
Pero para avanzar paso a paso debemos sealar que el mayor y primer desafo
ser el de dirigir bien, ya que mientras que el liderar es la mayora de las veces optativo
el dirigir y hacerlo bien, es necesario en cualquier organizacin.
En este proceso nos centraremos. El principal objetivos de este libro ser el de
proveer herramientas y experiencias para ayudar en las organizaciones a pasar de lo
-
operativo a lo estratgico en el arte de dirigir y a desarrollar las capacidades del lado
izquierdo del cerebro. El que quiera ser lder y este capacitado para serlo podr apoyarse
en las mismas para mover y desarrollar a la organizacin.
-
CAPTULO 2
Hacia una empresa ms racional
Un hombre de negocios es un cruce entre un bailarn y una calculadora
Paul Valery
1. Orden y cabeza
Uno de los objetivos para el management latinoamericano es crecer en
madurez gerencial. Las preguntas que nos podemos hacer a este respecto son muchas,
entre otras:
Llegan las empresas alguna vez a la madurez definitiva? y es la madurez un
objetivo en si mismo?.
Las respuestas obvias son que no. El crecimiento gerencial es una actitud
destinada a ser permanente. La mejora y el aprendizaje deben ser continuos, no slo
porque lo digan los libros modernos de management, sino porque los vivimos como
necesidad todos los das en nuestras organizaciones. Se puede hablar entonces de
evolucionar hacia una empresa madura?
La madurez personal se alcanza cuando se logra el desarrollo armnico de
todas las virtudes y hablamos de inmadurez cuando esto no se alcanza. Como
sealramos en el captulo anterior, el crecimiento de capacidades y habilidades
gerenciales requeridas para sobrevivir en Latinoamrica es muy grande, por lo cual s se
puede hablar de saltar a una etapa de madurez.
Si tenemos en cuenta la historia sufrida y que a las propias caractersticas
culturales se le uni a finales del siglo XX un proceso generalizado de globalizacin y
apertura, deberemos concluir que el salto es parecido al que una persona debe dar en la
adolescencia.
En este captulo profundizaremos sobre las caractersticas del cambio en
empresas latinoamericanas y sobre algunas recomendaciones para abordarlo. Lo
descrito ser aplicable no slo a empresas que tienen que realizar grandes cambios, sino
tambin a aquellas que habiendo alcanzado cierto grado de madurez necesitan
aprendizaje continuo. En estos casos los pasos van a ser ms cortos y permanentes pero
en el mismo sentido, dadas las races culturales comunes.
Uno de los cambios ms importantes y del que ya hablamos es la necesidad de
una mayor profesionalizacin de la gestin. Empresas de pases desarrollados y en
-
desarrollo como India, que vienen compitiendo globalmente, lo hicieron en general
ayudadas por sistemas formales de planeamiento y de control que les permitieron crecer
y globalizarse. Podemos llamarlas a muchas de ellas gerencialmente maduras.
Llegar a ser una empresa madura implica entre otras cosas contar con
directivos y personal que sean profesionales para hacer su tarea, conozcan la empresa y
el negocio, dediquen tiempo para pensar, usen sistemas formales para dirigir, y tengan
la decisin de invertir tiempo, esfuerzos y recursos en utilizar sistemas directivos.
Para esto hay dos cualidades fundamentales para desarrollar y que surgen como
un primer y muy importante desafo para dirigir con madurez: Orden y cabeza o
racionalidad. Dos capacidades claves a incorporar en el proceso directivo para convertir
a las empresas latinoamericanas en ms racionales. Una organizacin racional es aquella
que sabe adnde va y el camino para llegar y que es capaz de hacerlo.
Podemos tener directivos racionales pero para poder aplicar este adjetivo a una
empresa deberemos contar con: participacin, consenso, comunicacin y que el trabajo
de todos los integrantes este orientado, en lneas generales, al fin organizacional.
Para que la organizacin sea racional deber haber entonces racionalidad, en
los directivos y claridad en la definicin y comunicacin. Hay un dato que surge al
evaluar el mercado de las escuelas de negocio en EE.UU. Un muy elevado porcentaje de
los directivos de empresas grandes llegan a sus cargos con un ttulo de Master y con una
importante experiencia en dirigir con sistemas formales, entre otras cosas.
En las empresas latinoamericanas no slo son muy pocos los Master, sino que
muchas veces, los directivos toman cursos y se capacitan pero no logra incorporar estos
conocimientos al proceso directivo al ser rechazados los mismos por la cultura de la
empresa.
El requerido salto de calidad directiva y gerencial llevar un tiempo y necesita
de todo un proceso educativo. Las empresas que ms rpido logren enfrentarlo y
solucionarlo estarn obteniendo claras ventajas competitivas. Hay dos tareas claves que
tienen hoy la mayor urgencia para enfrentar exitosamente este cambio: mantener viva la
misin y hacer a las empresas ms racionales.
2. Mantener viva la misin
Muchas de las empresas de pases industrializados que han sido y se han
mantenido como las ms exitosas han logrado mantener viva su misin y la pasin por
sus productos y clientes.
-
Cuando hay misin hay beneficio. Como dice Peter Druker, "hay beneficio
cuando se cubre una necesidad social" y por necesidad social no se refiere a hacer
caridad o a suplir alguna falencia o necesidad de algn sector carenciado de la sociedad,
sino a lo bsico que las empresas deben hacer: satisfacer alguna necesidad de la
sociedad con los productos adecuados.
Cuando una empresa logra hacer con excelencia sus productos y puede
ponerles pasin y lograr que su personal vibre con ellos, seguramente tendr las bases
para ser exitosa. Sus clientes van a estar contentos con el producto / servicio y van a
pagar por l. Va a tener una ventaja que le permitir hacerlo mejor que la competencia y
tras eso le llegarn los beneficios. Hay empresas que tienen alma y en las que se nota
viva la misin, en otras lamentablemente se puede observar como se va perdiendo, a
veces en algunos detalles.
Algunas misiones8 que se impusieron empresas exitosas proporcionan
interesantes ejemplos:
3M: Solucionar de manera innovadora los problemas no resueltos.
Cargill: Mejorar el estndar de vida de todo el mundo
Microsoft: Poner una computadora en cada escritorio y en cada hogar
Hewlett-Packard: Realizar contribuciones tcnicas para la mejora y bienestar de
la humanidad.
Mary Kay Cosmetics: Dar a las mujeres oportunidades ilimitadas.
Merck: Preservar y mejorar la vida humana.
Nike: Experimentar la emocin de la competencia, ganando y superando a los
competidores.
Wal-Mart: Dar a la gente comn la oportunidad de comprar las mismas cosas
que los ricos.
Walt Disney: Hacer feliz a la gente.
Si visitamos uno de los parques de diversiones o temticos de Walt Disney
podremos observar detalles que en otras empresas son difciles de lograr, como por
ejemplo, que un adolescente disfrazado de Mickey Mouse tenga abrazado por largo rato
a un nio mientras lo acaricia. All hay una cultura, una misin. Se ha sabido transmitir
cul es el objetivo bsico de la empresa y el personal lo compra y lo vive.
En Microsoft, cuyo caso ser permanentemente citado, la misin es "poner una
computadora en cada hogar y en cada escritorio". Al vivirla se logra que la empresa
8 Collins J. y Porras, J., 1996: Building your companys vision, Harvard Business Review, Setember - October. El artculo las llama visiones pero de acuerdo a la definicin dada en este libro es ms apropiado llamarla misiones
-
tenga un propsito, un fuego que la impulsa hacia delante y que consigue la misma
tocarle las fibras a la gente que trabaja en ella.
En la lnea del razonamiento de Drucker las empresas llegarn an ms lejos en
la medida que las misiones tengan mayor trascendencia, que impacten ms en la
comunidad y en la gente. Para Wal-mart la misin es: "Dar a la gente comn la
oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos"
Sam Walton, trataba de monitorear permanentemente el cumplimiento de este
objetivo de su negocio porque saba que era clave, entre otras cosas, para motivar a su
personal e intentaba concretar esta misin en indicadores. Como por ejemplo el de
compre americano, cunto le ahorraba en divisas a su pas y cunto trabajo daba a sus
compatriotas; o el de los ahorros que produca en la clientela.
Estos indicadores entre otros mostraban si la empresa estaba cumpliendo su
misin a travs de una estrategia de costos reducidos. Haba toda una coherencia detrs
de la misin -hasta en la forma de vivir de Sam Walton- que lograba involucrar y
motivar al personal y a la clientela haciendo que la gente comprar sus productos y
generara beneficios para la empresa.
Haciendo un diagnostico estratgico consensuado en un importante banco
privado efectu una encuesta amplia sobre diferentes temas a 300 directivos. Una
pregunta era respecto al nivel de motivacin del personal y puse tentativamente, para
que fueran calificadas, una lista de diez posibles causas de falta de motivacin o de
problemas.
En esa lista haba desde sueldos bajos hasta falta de planes de carrera, que se
crea eran los mayores problemas, adems de otros, como incomodidades en el lugar de
trabajo, dificultades con el rea de recursos humanos, inconvenientes con los jefes,
etctera. A ltimo momento decid agregar falta de definicin clara de objetivos para la
empresa y para cada persona. Result ser la ms elegida como factor de poca
motivacin.
Vengo comprobando la repeticin de este tipo de situaciones en gran cantidad
de empresas. Es llamativo ver cmo muchas veces las personas no estn motivadas por
la simple razn, o no tan simple, de no saber para qu est la empresa en la sociedad y
ellos dentro de la empresa. A partir de una misin clara, definida y vivida ser mucho
ms fcil concretar objetivos tanto para la organizacin como para las personas.
Peter Senge en La Quinta Disciplina insiste en la necesidad de que las
empresas tengan un Propsito para el que vive la organizacin. Si no hay un
propsito, se establece una relacin con las personas basada exclusivamente en trminos
econmicos. Corriendo el riesgo en el largo plazo del deterioro cualitativo de las
-
motivaciones que se concreta, por ejemplo, en el sentimiento de que se estn
cumpliendo tareas burocrticas sin sentido. Si esto ocurre difcilmente haya
compromiso con la visin y objetivos de largo plazo, siendo muy difcil contar con
gente motivada y que adhiera al proyecto de la empresa.
En Latinoamrica en general, dados los problemas econmicos y financieros de
las dcadas anteriores, las empresas se han focalizado demasiado en los objetivos del
slvese quien pueda y del manejo de la empresa por el presupuesto. Esto fue an
mayor en determinados pases atacados por procesos inflacionarios e inclusive
hiperinflacionarios.
En otros casos las empresas han querido volver a mercados cerrados y
defendidos donde no tienen que competir. Muchas de estas empresas han encontrado
eco en gobiernos que los han ayudado sin lmites y muchas veces con corrupcin. Son
elementos que atacan las bases de la competencia eficiente.
Por eso las que mejor han sobrevivido son aquellas empresas que frente a
problemas como los llamados efectos Tequila, Arroz, Tango u otros han sabido
sobrevivir al corto plazo y a su vez no han perdido la brjula del cumplimiento de su
misin en el largo plazo invirtiendo y mantenindose relativamente competitivas en su
mercado estructural.
Muchas veces tuvieron que decidir el reducir o no maximizar sus ingresos
financieros en pos del cumplimiento de su misin, y as han podido mantener viva la
misma. Para aquellos que perdieron la misin en el camino por buscar la supervivencia
o tener un cambio generacional, es importante que vuelvan a las fuentes, que la
recuperen y la hagan revivir dentro de la organizacin.
Es interesante destacar el caso de Siderar, una de las empresas privadas
argentinas ms exitosas en los resultados obtenidos a partir de un proceso de cambio
llevado a cabo despus de la privatizacin de una empresa siderrgica estatal. Una de
las razones del xito se puede comprender al escuchar a su presidente Javier Tizado
sealar que en gran medida lo que mueve a su empresa es la pasin por la industria9.
Este tipo de mensajes mueven a las empresas y a las personas hacia adelante y
han permitido cambiar rpidamente las culturas de algunas empresas privatizadas. Ms
all del xito econmico hay motivaciones mayores intrnsecas y trascendentes- a las
que slo se puede recurrir cuando hay una misin vivida.
9 Discurso premio ACDE a la Empresa humana y eficiente. 1996
-
Claro que cuando tenemos en nuestra empresa un lder es ms fcil hacerlo,
como sealbamos la gente sigue al lder y por l a sus ideas. Aunque el lder puede ser
peligroso porque "arrastra" a la gente a seguir a l y no necesariamente a una misin.
Siendo ms directivos que lderes debemos reforzar permanentemente la
misin para mover a la organizacin. Para cualquier directivo mantener ese fuego
sagrado o volver a generarlo no es tarea fcil pero hay que lograrlo porque en definitiva
es la razn que le da existencia a la organizacin.
Muchas veces me asusto, cuando le pregunto a algn accionista cul es el
objetivo de su empresa y responde: "la rentabilidad del capital, porque es una
organizacin con fin de lucro". Me dan ganas de preguntarle, si fuera una organizacin
sin fines de lucro, cul sera el objetivo: no tener rentabilidad?
No, normalmente las organizaciones sin fines de lucro tienen una misin muy
bien definida: luchan contra alguna enfermedad, juntan dinero para alguna entidad de
bien pblico, promueven algo. Su misin es clara. Sin embargo, el tema econmico en
ellas es tambin bsico y clave, porque no pueden perder dinero y los ingresos y egresos
tienen que estar continuamente balanceados.
El anlisis en las empresas con fines de lucro es muy parecido, el obtener
rentabilidad est fuera de discusin. Si una empresa no tiene rentabilidad, no puede
cumplir con su misin. El hecho de priorizar la misin sobre la rentabilidad es poner
correctamente el caballo antes del carro. La misin es la encargada de tirar del carro, y
cuando esto ocurre las rentabilidades y crecimientos son los ms elevados como lo
demuestran los casos de empresas de pases desarrollados con alta misin y
rentabilidad.
Al contrario, si el objetivo es puramente una rentabilidad sin misin, las
empresas corren graves riesgos de caerse. Conoc algunos herederos que se convirtieron
en accionistas de la empresa que forj su padre y que, muchas veces, an teniendo otra
carrera o profesin, quisieron participar en la empresa como directivos. "Como soy
accionista tengo que estar y controlar que se cumpla mi objetivo de rentabilidad, mi fin
de lucro."
En ese caso les recomiendo que sean efectivamente slo accionistas,
comprando y vendiendo las acciones cuando sea ms conveniente, dndoles lo mismo
que la empresa se dedique a una cosa o a otra. Lo que no deberan pretender, o sera
muy peligroso hacerlo, es involucrarse personalmente en la organizacin. Para dirigir la
empresa, un buen directivo no slo tiene que saber de qu se trata el negocio y conocer
el producto, sino ser mucho mejor que le guste, hasta vibrar por l.
-
Juan Antonio Prez Lpez llamaba a esto la unidad organizacional, a la que
define como lograr el movimiento espontneo a los fines organizacionales10. Cuando
logremos esto tendremos solucionado gran parte del arte de dirigir.
3. Hacia una empresa ms racional
As como las organizaciones tienen alma, tambin tienen cuerpo y cabeza. Mucho
se ha hablado de los procesos de cambio en Latinoamrica y es necesario terminar de
concretarlos. El dinamismo del entorno ha hecho seguramente que el cambio se instale o
haya instalado. Al menos el primer gran cambio o reingeniera hubo que hacerlo en
muchos casos para poder sobrevivir, quizs falte completarlo. Despus de hacerlo los
ajustes sern permanentes, hasta nuevo aviso.
Si dividimos los elementos de una organizacin, como lo hacemos en el cuadro
adjunto, podemos caracterizar el cambio y concretar los nuevos paradigmas. Si logramos
un crecimiento armnico en todos estos elementos estaremos alcanzando un mayor grado
de madurez.
Como hemos explicado de lo que se ha tratado este gran cambio es de pasar de un
estilo de direccin y pensamiento operativo a otro estratgico, de sistemas de direccin
informales a ms formales, de una estructura funcional a una integrada por negocio; de
tener informacin contable a directiva y de sistemas transaccionales a ejecutivos. A este
cambio lo podemos sintetizar en crecer hacia una empresa ms racional.
10 N.T. El funcionamiento de las organizaciones de Juan Antonio Perez Lopez IESE Barcelona Universidad de
Navarra
ELEMENTOS
ORGANIZACIONALES VISION ESTILO DE DIRECCION SISTEMAS DE DIRECCION ESTRUCTURA INFORMACION SISTEMAS
FINANCIERA OPERATIVO INFORMALES FUNCIONAL
TRANSACCIONES
MISION ESTRATEGICO FORMALES INTEGRADA
EJECUTIVOS
PROCESO DE CAMBIO CARACTERISTICAS
MAS COMUNES EL CAMBIO VA HACIA
MADUREZ DE LA ORGANIZACION BAJA ALTA
-
Cada uno de estos aspectos de la organizacin tiene que ir creciendo
conjuntamente con los otros. El crecimiento, que ya se ha dado en muchas de las empresas
latinoamericanas, difcilmente haya sido del todo armnico y muchas veces la falta de
madurez en alguno de los elementos haya terminado por no lograr completar ese cambio.
Los sistemas de direccin en las empresas de tipo operativo, como los hemos
definido en el primer captulo, son en general ms informales; con tomas de decisiones
casustica y muchas veces arbitrarias. El que dirige toma las decisiones guiado
fundamentalmente por los hechos que ha vivido en el pasado y por sus deseos personales,
con mtodos autoritarios ms que cientficos, con la tradicional excusa muchas veces
implcita del porque quiero.
Los paradigmas de estas empresas son difciles de romper, hay frases hechas que
son como vallas infranqueables, la intuicin ha dado resultados y no hay quin se atreva a
intentar demostrar lo contrario. El control por personas y la observacin directa es la forma
en que se dirigen. Se suele poner al frente de puestos a gente de confianza a quien se le
delega de manera parcial, mientras se la sigue observando muy de cerca.
Tuve una experiencia interesante al visitar al presidente y dueo de una empresa
mediana, que haba empezado de cero. Su hija estaba haciendo un Master y como en el
caso de Juan quera aplicar dentro de esa empresa nuevas herramientas de management.
Quera que su padre estudiara y se capacitara y le resultaba muy difcil conseguirlo. Me
pidi que fuera a verlo a la fbrica para convencerlo de tomar un curso diseado
especialmente para dueos de empresas con experiencia directiva.
En la empresa haba una sola entrada para camiones y personas, y al lado un gran
ventanal que era la sala con el escritorio del dueo. El dueo estaba frente a m y miraba
permanentemente detrs mo todo lo que entraba y sala, por lo que frecuentemente se
distraa mientras intentaba explicarle el programa para ejecutivos. Aunque me atendi muy
amablemente, me senta bastante incmodo en la reunin, como en una vidriera.
Me escuch con mucha amabilidad y cuando llegu al costo del programa me
dijo que era una barbaridad -creo que en ese momento eran U$S 10.000- me coment que
no iba a gastar esa suma y que no tena tiempo, argumento elegante para aducir falta de
inters. Cuando termin la entrevista recorrimos la fbrica y muy orgulloso me mostr una
mquina en la que haba invertido U$S 500.000 dlares. Eso s, no estaba dispuesto a
invertir el 2% de ese valor en la principal mquina para la empresa, que era su cabeza y sus
capacidades.
Veamos como el ejecutivo de San Francisco no tena papeles en su escritorio y
usaba los ventanales para pensar las estrategias de su empresa. Todo lo contrario al
-
ventanal de este empresario por el cual quera controlar la entrada de camiones y personas.
Esto muestra la gran brecha de dos estilos muy diferentes de encarar el proceso de dirigir.
En el estilo de dirigir estratgico existen sistemas ms formales y las decisiones
son evaluadas cualitativa y cuantitativamente, existiendo procesos de planeamiento
estratgico y de control por resultados con fijacin de objetivos. La madurez se lograr, no
solamente con la formalizacin sino cuando existe un real pensamiento estratgico en la
direccin, apoyado con los sistemas formales que sean necesarios.
Cuando hay que globalizarse, ya sea porque hay que salir al exterior o vienen a
nuestro mercado, como le est pasando a algunas empresas latinoamericanas, los sistemas
formales pasan a ser ms importantes y con la intuicin estratgica sola no alcanza.
La utilizacin de sistemas formales ha generado valor y permitido ganar dinero
an en entornos cambiantes y no competitivos. Una investigacin an pendiente sera la de
evaluar quines son los que han obtenido ms rentabilidad durante aos de entornos
cambiantes, si las empresas internacionales, cuyo pecado muchas veces es el exceso de
burocracia o las empresas nacionales altamente intuitivas.
No sera muy arriesgado aventurar que ese estudio demostrara que los estilos
estratgicos y los sistemas formales han resultado exitosos en la mayora de los casos en
este tipo de entornos. En los cuales tambin las empresas ineficientes ganan muchas veces
producto de la proteccin que genera el sistema. Hasta que el sistema deja de drselo.
4. Recomendaciones para crecer en racionalidad al dirigir
Hemos ido el concepto de madurez directiva y qu el primer paso y desafo ms
importante del proceso de cambio debe concretarse en hacer a las empresas ms racionales.
Veremos ahora algunas recomendaciones para alcanzar este objetivo, incorporando nuevos
conceptos y definiciones que nos sirvan para ir ampliando y concretando an ms los
conceptos explicados en el primer captulo.
Sern recomendaciones tiles para desarrollar en las empresas el proceso de
direccin con el lado izquierdo del cerebro, que es el de mayor urgencia. El mantener la
visin esta desarrollado en otro libro11
.
a) Dedicar ms tiempo a pensar
11 Ballv, Alberto y Debeljuh, Patricia. Misin y Valores - la empresa en busca de su sentido. Gestin
2000, 2006.
-
Cuando un mdico dirige una operacin es distinta su actividad que cuando
opera directamente l en persona. Cuando un general dirige la batalla no pelea. El
proceso directivo que se lleva a cabo en ambos casos es el de recibir informacin de una
situacin, por observacin propia o de terceros, diagnosticarla, analizarla, decidir que hacer
y bajar consignas.
Los verbos que surgen de este proceso y que hemos definido como acciones
tpicas del Dirigir son diagnosticar, decidir, planear, controlar y movilizar a las
organizaciones. Como se podr observar, las cuatro primeras, son acciones que requieren
primordialmente tiempo directivo para pensar, y as poder actuar para "empujar" a la
organizacin a alcanzar los objetivos.
Estas cuatro primeras actividades son entonces las ms relacionadas con la
utilizacin del lado izquierdo del cerebro, y vamos a detenernos en ellas. Podemos definir
el alcance de cada una de la siguiente forma: Diagnosticar: Evaluar y juzgar una situacin,
Decidir: Optar por una alternativa, Planear: Elegir el futuro deseado y el mejor modo de
alcanzarlo y Controlar: Asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos y evitar sorpresas.
A partir del diagnstico, el director estar en condiciones de llevar a cabo los
pasos sucesivos de las dems actividades directivas. Se dice con razn que un 50% de la
solucin de un problema est en un buen diagnstico. En una empresa a partir de saber
como estamos, planeamos donde queremos estar, tomamos decisiones y controlamos las
mismas.
Para tener tiempo para hacerlas hay que ir delegando tareas de la operacin y
apartarse algo, lo suficiente de la misma como para poder ver el total y las acciones
concretas incorporadas dentro de un contexto. Es lo que hace el mdico y el general
cuando tienen que dirigir.
Este desafo no es nada fcil. En primer lugar el directivo tiene que convencerse
de que dedicar ms tiempo a pensar agrega valor y beneficios. Que difcil es a veces, dejar
de lado el activismo y como se dice vulgarmente en trminos futbolsticos, parar la
pelota, levantar la cabeza, observar, pensar sobre la situacin y decidir. La actividad
permanente llena nuestros sentidos, nos hace creer que estamos haciendo cosas y
avanzando, pero nos impide tener una visin global de la situacin y el tiempo necesario
para reflexionar e ir madurando las cosas en nuestra cabeza.
A veces es necesario que la misma persona que opera sea la que dirige, pero en
otros casos, cuando dirigir agregue mucho valor ser importante que sean personas
distintas, o que al menos una de ellas tenga ms tiempo para pensar. El pensar tiene que
estar en toda la organizacin pero algunos deben dedicar ms tiempo a hacerlo.
He visto que para algunos directivos ha sido til encarar el desafo de pensar con
-
simples cambios de hbitat, mudndose a un lugar fsico alejado de la operacin y
dejando que la gente se arregle. Otros lo han hecho formalizando la informacin y el uso y
comunicacin de la misma o asignando tareas ms propias del lado derecho o del lado
izquierdo del cerebro a personas distintas para lograr una estructura sinrgica y balanceada.
Tanto en operaciones empresariales, quirrgicas o de guerra, por citar algunos
ejemplos, sern necesarias la coexistencia y complementariedad de las actividades propias
del pensar y del actuar. Al que le toque dirigir en cualquier campo que sea deber dedicar
ms tiempo para pensar y tendr que estar capacitado para hacerlo.
b) Pensar ms en lo estratgico que en lo operativo
Tanto el conjunto de la empresa como cada una de las decisiones pueden
visualizarse bajo diferentes perspectivas. Se pueden definir tres niveles en los que uno
puede pararse como directivo para ver la realidad de la empresa:
DIRECTIVA
ESTRATEGICA
OPERATIVA
PERSPECTIVAS
Al tomar decisiones, algunos directivos lo hacen influenciados fundamentalmente
por el impacto de sus acciones sobre los hechos ms cotidianos, mientras otros lo hacen
desde una visin distinta, considerando primordialmente los efectos ms profundos,
globales y de largo plazo.
Son puntos de vista comple