DASCD 2020

AULA DISTRITAL DEL SABER Documento técnico, legal y financiero

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Contenido Introducción ........................................................................................................................................ 2

COMPONENTE TÉCNICO ...................................................................................................................... 4

Modelos de gestión del conocimiento y de capital intelectual ...................................................... 4

Organización de la oferta ................................................................................................................ 0

Alcance de la formación .................................................................................................................. 1

Modalidades de formación ............................................................................................................. 3

Estrategias pedagógicas .................................................................................................................. 4

Metodologías de enseñanza-aprendizaje ....................................................................................... 5

Estructura de la ruta de aprendizaje ............................................................................................... 5

Otras estrategias del Aula del saber ............................................................................................... 7

COMPONENTE NORMATIVO ............................................................................................................... 9

Referentes ....................................................................................................................................... 9

Reseña Histórica ............................................................................................................................ 10

Análisis externo ............................................................................................................................. 14

Análisis interno .............................................................................................................................. 19

Estructura Organizacional ............................................................................................................. 19

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Introducción La formación empresarial es esencial para el desarrollo de las organizaciones, en la medida en que provee conocimiento y fortalece competencias específicas y blandas para el desarrollo de las actividades laborales de cada colaborador. Específicamente en las entidades públicas es esencial tanto la formación del funcionario como la gestión del conocimiento para lograr retenerlo y transferirlo a nuevas generaciones. En un estudio adelantado en Corea del Sur sobre 323 empleados públicos se encontró que son 4 variables las que influyen en el intercambio de conocimientos y desde luego el desempeño laboral: formación, sistemas de estímulos, apoyo de la alta dirección y los procesos de comunicación (Kang et al., 2008). Otros estudios indican que la nueva gestión pública requiere de modernización (Smalskys, 2011), incluidas las prácticas de recursos humanos para mejorar el desempeño del sector. En un estudio adelantado en Alemania se analizó el interés público como mediador de la relación entre la satisfacción con la formación de los empleados y la obtención de competencias, al respecto, se evidenció un efecto directo positivo de la satisfacción con la capacitación de los empleados sobre el fortalecimiento y adquisición de competencias y un efecto mediador del interés público (Thaler et al., 2017). De acuerdo con el estudio adelantado por (Deloitte, 2020) sobre la perspectiva del gobierno y del sector público de las tendencias del capital humano 2020, se destaca que el 50% de las organizaciones encuestadas creen que hasta el 75% de la fuerza laboral necesitará cambiar sus habilidades en los próximo 3 años, asimismo, el 75% de los encuestados refieren que preservar el conocimiento de la fuerza laboral en evolución es muy importante para el éxito de la organización. En Colombia la formación del talento Humano del sector público se define a partir de la definición de capacitación contenida en el artículo 4 del Decreto 1567 de 1998:

Se entiende por capacitación el conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educación no formal como a la informal de acuerdo con lo establecido por la ley general de educación, dirigidos a prolongar y a complementar la educación inicial mediante la generación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misión institucional, a la mejor prestación de servicios a la comunidad, al eficaz desempeño del cargo y al desarrollo personal integral. Esta definición comprende los procesos de formación, entendidos como aquellos que tienen por objeto específico desarrollar y fortalecer una ética del servicio público basada en los principios que rigen la función administrativa. PARÁGRAFO. Educación Formal. La educación definida como formal por las leyes que rigen la materia no se incluye dentro de los procesos aquí definidos

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como capacitación. El apoyo de las entidades a programas de este tipo hace parte de los programas de bienestar social e incentivos y se regirá por las normas que regulan el sistema de estímulos.

Por lo tanto, existe una necesidad explícita de fortalecer las competencias laborales del Talento Humano en el contexto de cada entidad, sin desconocer sus habilidades y conocimientos previos. Se deben identificar las brechas existentes entre las capacidades que poseen las personas y las requeridas para el desarrollo óptimo de los cargos, la cual se verá reflejada en los Diagnósticos de Necesidades de Aprendizaje Organizacional. Además, se requiere establecer y poner en marcha una oferta de capacitación acorde con las necesidades, incluyendo ofertas de formación informal y de acuerdo con su pertinencia programas de educación para el trabajo y desarrollo humano. Finalmente se debe desarrollar la evaluación de los procesos de capacitación en función de la eficiencia y eficacia acorde con el desempeño del personal DAFP (2019). Bajo este contexto, el Aula del Saber Distrital es una puesta del Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital que propende por el fortalecimiento de las competencias que funcionales y comportamentales, así como el fomento del bilingüismo, la gestión del conocimiento y la innovación, la creación del valor público, la transformación digital y la probidad y ética de lo público. Surtiendo un proceso que inicie en la selección de competencias específicas a partir de las necesidades de las entidades y los servidores, pasando por el proceso de formación y, por último, integrando la evaluación del desempeño como mecanismo de medición de los resultados del aprendizaje generado en el aula.

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COMPONENTE TÉCNICO

Modelos de gestión del conocimiento y de capital intelectual La gestión del conocimiento es esencial en la gestión del Aula del Saber Distrital dado que contribuye a la innovación organizacional. En este sentido, se requiere de la incorporación de nuevos métodos para optimizar las labores, lo que requiere mejora en los procesos, así como la captura del conocimiento organizacional y la transferencia de este a los procesos de trabajo. De acuerdo con lo planteado por Avendaño y Flores (2016) existen tres categorías de conocimiento a saber:

1. Conocimiento perceptivo: resultado de la experiencia y de la memoria histórica del agente o de la organización.

2. Conocimiento abstracto: considera reglas, teorías, elementos que provienen de una fuente científica o tecnológica claramente fundamentada.

3. Conocimiento experimental: es producto de la inducción sobre datos o situaciones. Se requiere análisis e interpretación en cada caso.

Bajo este contexto, se ratifica que el Aula del Saber Distrital requiere un abordaje tanto del conocimiento generado al interior de las entidades como el externo y a la vez debe propender por la transferencia del conocimiento. Este último concepto hace referencia al proceso de convertir conocimiento (tácito, nuevas ideas o innovaciones, investigaciones y otras evidencias) en acción; en otras palabras, implica saber hacer. Es de destacar que, la transferencia del conocimiento se puede generar de un individuo a otros, desde la experiencia de un área a otra (Delgado, 2017). Aunado a ello, se toman como referentes los siguientes modelos de gestión del conocimiento: El modelo de von Krogh y Roos, en el que se contemplan 5 factores que pueden afectar el éxito de la gestión del conocimiento organizacional: la forma de pensar de las personas, la comunicación organizacional, la estructura organizacional, la relación entre miembros y el manejo de los recursos humanos. Asimismo, se contempla el modelo de WIIG, cuyo propósito central es que el conocimiento pueda ser útil, para lo cual este debe ser ordenado de manera que se pueda usar. Este modelo engloba el proceso de creación, codificación y aplicación del conocimiento para la resolución de problemas utilizando las experiencias prácticas existentes en la organización o fuera de ella. Además, describe el contenido, localización, proceso de recolección, distribución y utilización del conocimiento. Por otra parte, define tres formas del conocimiento: público, experto-compartido y personal. Wiig menciona como base para el

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desarrollo de su modelo el conocimiento efectivo, conceptual, excepcional y el metodológico (Linares et al., 2014). Entre los aportes del modelo Wiig se encuentran: reforzar el uso del conocimiento, describir su contenido, localización, distribución y utilización a partir de la implementación de un sitio web donde se gestione de manera intencional gran parte del volumen de conocimiento que se genera en los proyectos. Además, este modelo recoge, formaliza y codifica el conocimiento. Lo más importante de lo que plantea Wiig es la creación de una estructura organizativa para el proyecto de gestión de conocimiento, que puede entenderse a partir de la asignación de roles específicos (Linares et al., 2014). A continuación, se relacionan los elementos esenciales del modelo:

• Creación de conocimiento: aprender, innovar e investigar utilizando conocimientos previos e importados

• Capturar y almacenar conocimientos para reutilizarlos, crearlos y aprovecharlos de otras formas

• Organizar y transformar el conocimiento para que esté ampliamente disponible e incrustarlo

• Desplegar conocimientos a personas, prácticas, tecnología, productos y servicios

• Aplicar el conocimiento con el fin de usarlo y aprovecharlo para actuar de manera efectiva en pro de la viabilidad y el éxito.

Por otro lado, Nonaka y Takeuchi plantean un modelo dinámico de creación del conocimiento estructurado en 5 fases: compartir conocimiento tácito, creación de conceptos, justificación de conceptos, construcción de arquetipos, nivelación transversal del conocimiento.

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Por otra parte, se contemplan elementos del modelo de capital intelectual. Esta expresión es conceptualizada como un conjunto de capacidades, destrezas y conocimientos de las personas que generan valor ya sea para las comunidades científicas, las universidades, las organizaciones y la sociedad en general (González Millán & Rodríguez Díaz, 2011). Uno de los modelos destacados es Canadian Imperial Bank compuesto por tres elementos: a) capital humano, b) capital estructural y c) capital clientes.

Por otra parte, se contempla el Modelo Integrado de Planeación y gestión (MIPG), específicamente en lo relacionado con la política de número 14 Gestión del conocimiento y la innovación. Además, el MIPG cuenta con 7 dimensiones operativas, la número 6

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corresponde a la gestión del conocimiento y la innovación, la cual busca que “las entidades públicas analicen las formas en las que genera, captura, evalúa y distribuye el conocimiento, de manera que estas puedan aprender de sí mismas y de su entorno, con el objetivo de mejorar su gestión” (DAFP, 2019, p. 93). Con base en los modelos presentados se contempla el siguiente modelo de gestión del conocimiento para el Aula del Saber Distrital. El modelo cuenta con tres capas. La primera corresponde a la capa de datos, en la que se cuenta con fuentes externas e internas; dentro de las fuentes externas se contemplan las tendencias de formación global del talento humano derivadas procesos de investigación y encuestas sectoriales; las fuentes internas incluyen las políticas públicas, el Modelo Integrado de Planeación y Gestión, la legislación aplicable de acuerdo con la misionalidad de cada entidad pública, el Plan Institucional de Capacitación (PIC), encuesta plurianual, encuesta de indagación de necesidades y expectativas de formación de los servidores, planes de desarrollo institucional, alianzas con otras entidades públicas y privadas, evaluación de la obsolescencia de la información y del conocimiento. La capa de datos será gestionada por un analista de datos, quien captura la información y la procesa de acuerdo con la naturaleza de los datos, ya sean cualitativos, cuantitativos o mixtos. La segunda es la capa de gestión de conocimiento se basa en el modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi y en los niveles de aprendizaje relacionados en el modelo de capital intelectual de Canadian Imperial Bank. Esta capa será abordada por gestores de conocimiento delegados en cada entidad, quienes aportan en la co-creación de rutas de aprendizaje. Además, contempla:

• El tipo de oferta se divide en la formación se concibe como la adquisición de habilidades más allá de la técnica que facilite la toma de decisiones basada en criterios teóricos y de la experiencia del servidor público. Por otro lado, la capacitación se encarga de desarrollar o fortalecer competencias y conocimientos que permitan la correcta prestación de los servicios de la entidad. Por último, el entrenamiento se encarga de la adquisición o fortalecimiento de habilidades ligadas a procedimientos o actividades propias de un cargo.

• Las rutas de aprendizaje se entienden como la secuencia que se debe seguir para pasar de un conocimiento general a uno profundo.

• El alcance de la formación, expresado en rutas de aprendizaje, de acuerdo con los niveles cognitivos propuestos por Bloom y las competencias comportamentales y funcionales;

• Las modalidades de formación son las diferentes estrategias de acción adoptadas para responder a las necesidades de formación de una persona o una población, caracterizadas por el lugar donde se llevan a cabo y el procedimiento para realizarlas, por consiguiente, se consideran las modalidades: E-learning, B-learning, M-learning y presencial.

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• Las estrategias pedagógicas, las cuales se asumen como la concepción téorico-práctica de la dirección del proceso pedagógico durante la transformación del conocimiento del participante del estado real al deseado (Sierra, 2007). En este sentido, se considera el aprendizaje situado, el aprendizaje experiencial y la andragogía como las estrategias pedagógicas orientadoras para el proceso de formación brindado por el aula del saber.

• Las metodologías de enseñanza-aprendizaje, son un conjunto de procedimientos organizados que contemplan una serie de etapas y pasos dirigidos al logro de los resultados de aprendizaje. De acuerdo con lo señalado por Gutiérrez, Romero y Solórzano (2011) son aquellas que permiten alcanzar los resultados de aprendizaje previstos con base en el desarrollo de las competencias que se consideran fundamentales para una persona o grupo de personas en particular. En este sentido, se consideran como metodologías de enseñanza-aprendizaje las siguientes: Aprendizaje basado en descubrimiento DBL, Aprendizaje basado en problemas PBL, Aprendizaje basado en casos CSBL, Aprendizaje basado en retos CBL, Aprendizaje basado en proyectos PrBL, Microlearning o Rapidlearning.

La tercera se denomina capa de apropiación y uso del conocimiento, en esta se da la transferencia de conocimiento, la cual facilitará la incorporación en la práctica del conocimiento adquirido en la capa de gestión de conocimiento en la práctica (en el entorno laboral, saber hacer) y la innovación en procesos, programas, proyectos, entre otros. Es de resaltar que, esta capa propende por la co-creación de buenas prácticas en gestión pública a través de la comunicación y colaboración intra y extraorganizacional. Esta capa requiere de la incorporación de dinamizadores de los procesos de transferencia y de innovación.

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Organización de la oferta

La oferta de la escuela debe responder a las necesidades de aprendizaje organizacional de las entidades distritales, conociendo el diagnóstico de cada entidad que se verá reflejado en el Plan Plurianual de Capacitación y en los Planes Institucionales de Capacitación PIC. Así la oferta debe dar respuesta a:

• Competencias: El alcance de la escuela se centra en el fortalecimiento de las competencias laborares definidas en el Decreto 815 de 2018 de acuerdo con cada nivel jerárquico y sus funciones dentro del empleo público. Debe establecer las competencias comportamentales y funcionales con alta demanda a nivel distrital.

• Conocimientos: El Plan Nacional de Formación y Capacitación 2020-2030 establece 3 tipos de conocimientos. Especializados, que van en línea con la mejora continua del desempeño laboral, específicos, referidos a los que soportan la gestión del personal dentro de la organización y esenciales que son aquellos que toda persona vinculada al sector público debería conocer.

• Ejes de formación: Definidos en el Plan Nacional de formación y Capacitación 2020-2030

o Gestión del conocimiento y la innovación que da respuesta a la generación, uso y aplicación del conocimiento al interior de las entidades.

o Creación de valor público: Enfocado principalmente a directivos y que se orienta a la capacidad de toma de decisiones y la implementación de políticas públicas, que se reflejen en confianza por parte de la ciudadanía.

o Transformación digital: Su énfasis es el mejor uso y aprovechamiento de los recursos tecnológicos dentro de las organizaciones que permita mejora en sus procesos y métodos de trabajo.

o Probidad y ética de lo público: Abarca las denominadas competencias blandas que se refleje en el sentido de pertenencia del servidor público y su mejor interrelación dentro de las entidades.

• MIPG: Es un marco de referencia que le facilita a las entidades públicas dirigir y planear, ejecutar, hacer seguimiento y evaluar y controlar la gestión institucional con el fin de generar resultados que atiendan los planes de desarrollo y garantices los derechos, resuelvan las necesidades y problemas de los ciudadanos con integridad y calidad en el servicio. Este sistema de gestión cuenta con 17 políticas (DAFP, 2020):

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o Planeación institucional o Gestión presupuestal y eficiencia del gasto público o Talento humano o Integridad o Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción o Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos o Servicio al ciudadano o Participación ciudadana en la gestión pública o Racionalización de trámites o Gestión documental o Gobierno digital o Seguridad digital o Defensa jurídica o Gestión del conocimiento y de la innovación o Control interno o Seguimiento y evaluación del desempeño institucional o Mejora normativa

• Tendencias de formación: Monitoreo y selección de estrategias y herramientas del management para la gestión pública.

Alcance de la formación Las rutas de aprendizaje se establecen de acuerdo con los niveles cognitivos propuestos por Bloom y en coherencia con las competencias comportamentales y funcionales esperadas en los servidores, de acuerdo con lo establecido en el Decreto 815 de 2018 (competencias comportamentales) y la Resolución 0667 de 2018 a través de la cual se adopta el catálogo de competencias funcionales para las áreas o procesos transversales de las entidades públicas.

Fuente: Elaboración propia basada en (Anderson & Krathwohl, 2001).

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Competencias comportamentales comunes a los servidores

• Aprendizaje continuo

• Orientación a resultados

• Orientación al usuario y al ciudadano

• Compromiso con la organización

• Trabajo en equipo

• Adaptación al cambio Competencias comportamentales por nivel jerárquico Nivel directivo

• Visión estratégica

• Liderazgo efectivo

• Planeación

• Toma de decisión

• Gestión del desarrollo de las personas

• Pensamiento sistémico

• Resolución de conflictos Nivel asesor

• Confiabilidad técnica

• Creatividad e innovación

• Iniciativa

• Creatividad e innovación

• Iniciativa

• Construcción de relaciones

• Conocimiento del entorno Nivel profesional

• Aporte técnico-profesional

• Comunicación efectiva

• Gestión de procedimientos

• Instrumentación de decisiones Nivel Profesional con Personal a Cargo

• Dirección y desarrollo personal

• Toma de decisiones

Nivel técnico

• Confiabilidad técnica

• Disciplina

• Responsabilidad

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Nivel asistencial

• Manejo de la información

• Relaciones interpersonales

• Colaboración

A continuación, se presentan una propuesta inicial de acuerdo con las rutas de aprendizaje requeridas con base en las competencias comportamentales: Ruta de aprendizaje # 1: Competencias comportamentales comunes a los servidores Objetivo: facilitar el desarrollo de las competencias comportamentales comunes a los servidores Temáticas para abordar:

• Orientación al usuario y al ciudadano

• Nuevos conocimientos sobre regulaciones vigentes, tecnologías disponibles, métodos y programas de trabajo

• Orientación a resultados

• Compromiso con la organización

• Trabajo en equipo

• Adaptación al cambio Niveles de formación:

• Nivel 1: Recordar

• Nivel 2: Comprensión

• Nivel 3: Aplicación

• Nivel 4: Analizar

• Nivel 5: Evaluar

• Nivel 6: Crear

Modalidades de formación Se abordarán diferentes metodologías de formación con el fin de flexibilizar las opciones dadas a los participantes, en este caso servidores del distrito capital. Dentro de las posibilidades que podrá ofertar el Aula del Saber Distrital se encuentra: e-learning, b-learning o presencial. Es de resaltar que, estas modalidades se ofertarán de acuerdo con las expectativas y necesidades detectadas en la población.

• E-learning: Se entiende como la educación a distancia virtualizada a través de los nuevos canales electrónicos (las nuevas redes de comunicación, en especial Internet), utilizando para ello herramientas o aplicaciones de hipertexto (correo

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electrónico, páginas web, foros de discusión, mensajería instantánea, plataformas de formación, etc.) como soporte de los procesos de enseñanza-aprendizaje (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2020).

• B-learning: Aprendizaje que combina el e-learning (encuentros asincrónicos) con encuentros presenciales (sincrónicos) tomando las ventajas de ambos tipos de aprendizajes. Así como, flexibilizar la información, independientemente del espacio y el tiempo en el cual se encuentren el profesor y el estudiante. También, permite la deslocalización del conocimiento; facilita la autonomía del estudiante; propicia una formación de acuerdo con las necesidades de las personas (Barriopedro et al., 2018).

• M-learning: modalidad que facilita la construcción del conocimiento, la resolución de problemas de aprendizaje y el desarrollo de destrezas o habilidades diversas de forma autónoma y ubicua gracias a la mediación de dispositivos móviles portables (smartphones) (Brazuelo & Gallego, 2011), en otras palabras, aprendizaje electrónico móvil, es la adaptación de la educación en línea (e-learning) en pro de la incorporación de los dispositivos móviles a contextos didácticos (Sánchez-Rivas et al., 2019).

• Presencial: Formación directa que se imparte físicamente en un espacio (aula). El estudiante interrelaciona directamente con el profesorado.

Asimismo, se contemplan como estrategias y metodologías de enseñanza- aprendizaje:

Estrategias pedagógicas

Se crearán espacios de formación basados en el aprendizaje situado, en el aprendizaje experiencial y en la andragogía.

• El aprendizaje situado es aquel que se basa en una situación específica y real, que da respuesta a problemáticas cotidianas, por lo tanto, genera conocimiento contextual. Este tipo de aprendizaje concibe la actividad en contexto, por lo tanto, le da significado a lo aprendido puesto que es el resultado de la relación dinámica de quien aprende y el entorno en el que ejerce su acción o actividad (Sagástegui, 2004). Cabe precisar que, dentro de aprendizaje situado se considera la formación especializada en temáticas de interés de los servidores.

• El aprendizaje experiencial se basa en el reconocimiento de elementos de experiencias vividas y considera la interacción permanente entre la acción y la reflexión. Este aprendizaje permite la interactividad, promueve la colaboración y el aprendizaje mutuo y fomenta el aprendizaje activo (Gutiérrez et al., 2011). Asimismo, esta orientación de aprendizaje permite el desarrollo de procesos de mentoría, formación especializada y entrenamiento en puesto de trabajo.

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Metodologías de enseñanza-aprendizaje De acuerdo con las tendencias actuales de los procesos de enseñanza-aprendizaje se requiere aprender mientras se hace e incluso aprender después de hacer, es por ello, que las metodologías relacionadas a continuación son las más abordadas en la actualidad.

• Aprendizaje basado en descubrimiento DBL (Discovery-based learning). Se basa en el modelo constructivista del aprendizaje, consiste en el aprendizaje derivado a partir de la reflexión del estudiante considerando su propia experiencia y conocimientos previos relacionados con la situación a analizar o a abordar.

• Aprendizaje basado en problemas PBL (Problem-based learning). Se orienta a procesos de formación que implican trabajo colectivo o grupal, de tal manera que el estudiante se enfrenta a un problema y a partir de la información, conocimiento y herramientas dadas por el profesor, logra a partir del diálogo y de la construcción colectiva dar respuesta a un problema específico.

• Aprendizaje basado en casos CSBL (Case-based learning). Implica la comprensión detallada de la situación a analizar, se parte de la descripción y datos del caso a abordar con el fin de comprender cada situación dentro de su contexto y a la vez rescatar el conocimiento que puede ser replicado en su escenario laboral.

• Aprendizaje basado en retos CBL (Challenge based learning). Se orienta bajo una dinámica multidisciplinar que motiva el uso de la tecnología para dar respuesta a un reto planteado.

• Aprendizaje basado en proyectos PrBL (Project-based learning). Se construye a partir de la respuesta a preguntas o problemas específicos cuya solución requiere el desarrollo de un producto final.

• Microlearning: Esta modalidad se contempla para contenidos específicos y que requieren la capacitación rápida de los profesionales, exigencia breve de dedicación al destinatario. Se pueden acceder desde dispositivos móviles y devuelven al destinatario un feedback sobre los ejercicios que incluye. El rapidLearning, denominado también microlearning, es especialmente apropiado para formación comercial, formación obligatoria, seguimiento de sesiones presenciales y actualización de conocimientos (Equipo & talento, 2015).

Estructura de la ruta de aprendizaje

Tabla 1. Propuesta de formación de acuerdo con las rutas de aprendizaje

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Fuente: Elaboración propia (2020).

Qué Por qué Quién Dónde Cuándo Cómo

Curso Competencia Actor

Nivel cognitivo

Modalidad, estrategia

Ruta de formación

Temáticas, ciclo de vida del curso

Servicio al ciudadano

Orientación al usuario y al ciudadano

Todos los niveles jerárquicos que se hayan vinculado en los últimos 3 meses

Recordar Microlearning o Rapidlearning

Módulo 1 1. Criterios de servicio al ciudadano

2. Legislación relacionada

Servicio al ciudadano

Orientación al usuario y al ciudadano

Todos los niveles jerárquicos

Comprender E-learning - Aprendizaje basado en casos

Módulo 2 3. Comunicación verbal

4. Comunicación no verbal

5. Comunicación escrita

6. Características de los ciudadanos

7. Habilidades sociales en el proceso de atención

8. Manejo del conflicto

Servicio al ciudadano

Orientación al usuario y al ciudadano

Todos los niveles jerárquicos

Aplicar B-learning - Aprendizaje basado en proyectos

Módulo 3 9. Resolución de solicitudes considerando criterios de toma de decisión

Servicio al ciudadano

Orientación al usuario y al ciudadano

Todos los niveles jerárquicos

Evaluar B-learning - Aprendizaje basado en problemas

10. Métodos de evaluación del servicio al ciudadano

Servicio al ciudadano

Orientación al usuario y al ciudadano

Todos los niveles jerárquicos

Crear B-learning - Aprendizaje basado en proyectos

11. Gestión de procesos para la mejora de la respuesta a las necesidades de los ciudadanos

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Otras estrategias del Aula del saber

• Identificación de gestores del conocimiento organizacional

• Consolidación de dinamizadores de los grupos de trabajo y de proyecto

• Analistas de datos de aprendizaje organizacional

• Creadores y editores de contenido

• Identificación de fuentes y métodos para la captación del conocimiento externo o Alianzas nacionales o Alianzas internacionales o Proyectos de investigación en colaboración con la academia y centros de

investigación o Articulación con proyecto Innovación Bogotá - IBO

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Barriopedro, E. N., Monclúz, I. M., & Ripoll, R. R. (2018). El impacto de la utilización de la

modalidad B-Learning en la educación superior. Alteridad, 14(1), 26-39.

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https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/public-sector/us-gps-2020-

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COMPONENTE NORMATIVO

Referentes Decreto 1083 de 2015

“ARTÍCULO 2.2.12.2 Motivación de la modificación de una planta de empleos. Se entiende

que la modificación de una planta de empleos fundada en necesidades del servicio o en

razones de modernización de la administración, cuando las conclusiones del estudio técnico

de la misma deriven en la creación o supresión de empleos con ocasión, entre otras causas,

de:

1. Fusión, supresión o escisión de entidades.

2. Cambios en la misión u objeto social o en las funciones generales de la entidad.

3. Traslado de funciones o competencias de un organismo a otro.

4. Supresión, fusión o creación de dependencias o modificación sus funciones.

5. Mejoramiento o introducción de procesos, producción, de bienes o prestación servicios.

6. Redistribución de funciones y cargas de trabajo.

7. Introducción de cambios tecnológicos.

8. Culminación o cumplimiento de planes, programas o proyectos cuando los perfiles de los

empleos involucrados para su ejecución no se ajusten al desarrollo nuevos planes,

programas o proyectos o a las funciones de la entidad.

9. Racionalización del gasto público.

10. Mejoramiento de los niveles de eficacia, eficiencia, economía y celeridad de las

entidades públicas.

Parágrafo 1. Las modificaciones de las plantas a las cuales se refiere artículo deben

realizarse dentro claros criterios de razonabilidad, proporcionalidad y prevalencia del

interés general.

Cuando se reforme total o parcialmente la planta de empleos de una entidad, no tendrá la

calidad de nuevo nombramiento la incorporación que se efectúe en cargos iguales o

equivalentes a los suprimidos a quienes los venían ejerciendo en calidad de provisionales.

ARTÍCULO 2.2.12.3. Estudios que soporten las modificaciones de las plantas de

empleos. Los estudios que soporten las modificaciones de las plantas de empleos deberán

basarse en metodologías de diseño organizacional y ocupacional que contemplen, como

mínimo, los siguientes aspectos:

1. Análisis de los procesos técnico-misionales y de apoyo.

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2. Evaluación de la prestación de los servicios.

3. Evaluación de las funciones, los perfiles y las cargas de trabajo de los empleos.

Reseña Histórica

El Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital (DASCD), es una entidad del

Sector Gestión Pública de la Administración Distrital, cuya función básica es asesorar

jurídica y técnicamente a las entidades del Distrito Capital en los temas de gestión pública

relacionados con la Administración de Personal y el Desarrollo Organizacional, mediante

acciones de capacitación, apoyo, conceptualización y asesoría a los servidores públicos del

distrito en dichas materias.

La naturaleza jurídica del Departamento, tal como lo define el Acuerdo 257 de 2006, así

como su objetivo general, permite que oriente, diseñe, evalúe y ejecute políticas y

programas laborales en el Distrito Capital por ser de la esencia de una entidad técnica. De

igual forma podrá orientar las políticas determinadas por el Gobierno Distrital relacionadas

con los aspectos salariales, de capacitación, selección, evaluación y reconocimiento del

talento humano de la administración distrital. Con la vigencia de la Ley 909 de 2004, el

DASCD debe velar por la adecuada implementación de las normas relacionadas con la

carrera administrativa, el empleo público, la gerencia pública y demás componentes y

sistemas de ley.

Desde 1956 la administración de turno vio la necesidad de contar con una institución que

se apoderara de trabajar en todo lo referente con el personal que trabajaba en el Distrito

Capital, por ello, y a través del Acuerdo 57 de 1956 se creó el Departamento de Personal

del Distrito, institución que tenía como función centralizar todo movimiento y control

administrativo del personal al servicio del Distrito.

Mediante el Decreto 569 de 1974 se reorganizó la institución, reglamentó sus funciones,

determinó los controles administrativos que debía desarrollar y unificar las políticas y

métodos de Administración de Personal en el Distrito, por lo que se denominó en adelante

Departamento de Relaciones Laborales. Con el Acuerdo 12 de 1987, se adoptó la Carrera

Administrativa para la Administración Central en el Distrito de Bogotá y junto con ello, se

facultó al Alcalde de ese entonces para crear y organizar el Departamento Administrativo

del Servicio Civil Distrital y el Consejo del Servicio Civil Distrital como su órgano asesor, a

partir de la base del Departamento de Relaciones Laborales. Luego de este acuerdo, el 21

de diciembre de 1987 se creó oficialmente el Departamento Administrativo del Servicio Civil

Distrital a través del Decreto 1623 de este año y en el que se estableció que corresponde a

este Departamento, formular, asesorar y adelantar las políticas de administración de

personal y desarrollo de los recursos humanos al servicio del Distrito.

11

Posteriormente en el Artículo 1° del Decreto Distrital 76 de 2007, "se modifica la estructura

interna del Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital, se determinan las

funciones de las dependencias y se dictan otras disposiciones". Señala que el mismo tiene

por objeto, entre otros, ser el soporte técnico al sector de Gestión Pública en la consecución

de los objetivos, dentro de las políticas y directrices definidas por la Secretaría General.

Dicho acuerdo fue modificado mediante los Decretos 459 de 2009 y 102 de 2011.

Finalmente, en el año 2017 por medio del Decreto 580 del 26 de octubre se modifica la

estructura interna del Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital, se

determinan las funciones de las dependencias y se dictan otras disposiciones, motivado por

la necesidad de modernización de la entidad de acuerdo a los parámetros de la Guía para

la Modernización de las Entidades Públicas del DAFP y criterios técnicos establecidos por el

DASCD.

MISIÓN

Somos la Entidad rectora del servicio civil en el Distrito Capital, responsable de proponer y

orientar la implementación de políticas, estrategias y acciones para el fortalecimiento de la

gestión integral del talento humano, que optimice la prestación de servicios a los

ciudadanos.

VISIÓN

En 2025, el DASCD será una entidad estratégica e innovadora en la implementación de la

política de gestión integral del servicio civil, con un alto nivel de credibilidad y

reconocimiento internacional.

Competencias frente al plan de desarrollo distrital y los planes sectoriales

La Resolución 252 del 10 de diciembre de 2019 establece que el Departamento

Administrativo del Servicio Civil Distrital, tendrá las siguientes funciones básicas:

a. Establecer las directrices técnicas respecto de la gestión del recurso humano para el

Distrito Capital en lo referente a las siguientes materias: planeación del recurso humano,

vinculación y retiro, bienestar social e incentivos al personal, sistema salarial y prestacional,

nomenclatura y clasificación de empleos, manuales específicos de funciones y

competencias, plantas de personal y relaciones laborales.

b. Desarrollar políticas de capacitación y formación del talento humano al servicio de las

Entidades u organismos del Distrito Capital y asesorar y apoyar técnicamente a las distintas

unidades de personal en las materias y asuntos de su competencia propias de su objeto.

c. Asesorar y capacitar en la formulación de los planes de capacitación, coordinar la red de

oferta de capacitación en el Distrito Capital y consolidar los indicadores de desempeño en

esta materia.

12

d. Adelantar los programas de capacitación para los servidores del Distrito, en las materias

propias de su objeto y en las que le atribuyan las disposiciones distritales.

e. Desarrollar las políticas encaminadas a generar sentido de pertenencia en los servidores

públicos de las entidades distritales en los asuntos y competencias propias de su objeto,

acordes con los lineamientos y políticas definidas por el Alcalde Mayor y la Secretaria

General.

f. Prestar asistencia técnica a las entidades Distritales que lo soliciten en las diversas

materias de gestión del empleo público y ajuste organizacional interno.

g. Emitir Concepto Técnico previo a las modificaciones de las plantas de cargos, así como

para la autorización de empleos supernumerarios y la creación de las plantas de cargos con

empleos de carácter temporal o transitorio de acuerdo con las necesidades de los

organismos y entidades de la Administración Distrital y las exigencias y requisitos legales

sobre la materia.

h. Prestar asistencia técnica y asesoría en la aplicación de los parámetros a partir de los

cuales las entidades u organismos del Distrito Capital elaborarán los respectivos manuales

específicos de funciones y competencias laborales.

i. Establecer la política de reinserción en el mercado laboral de los servidores públicos a

quienes se les suprime el cargo en las entidades distritales.

j. Organizar y administrar un registro sistematizado de los recursos humanos de las

dependencias del Sector Central de la Administración Distrital y de las entidades y

organismos distritales, que permita la administración de la carrera administrativa y el

ejercicio de las competencias propias de su objeto. Esta información será administrada de

acuerdo con las orientaciones de los organismos nacionales competentes.

k. Implementar el Subsistema de Información de Recursos Humanos para las entidades u

organismos de conformidad con los parámetros señalados por el Departamento

Administrativo de la Función Pública.

l. Emitir los conceptos y proyectar los actos administrativos que se requieran en las materias

y competencias propias de su objeto, que deba asumir la Administración Distrital.

m. Participar en representación del Distrito Capital en los estudios y las mesas de

concertación para la identificación, caracterización ocupacional y la determinación de los

requisitos y procedimientos de acreditación del empleo público.

n. Orientar la organización de los procesos de elección de las comisiones de personal en las

entidades y organismos distritales de conformidad con la reglamentación que expida la

Comisión Nacional del Servicio Civil.

13

o. Prestar asistencia técnica y capacitar a las entidades del Distrito en las reglas del Sistema

de Evaluación del desempeño y calificación de servicios, de conformidad con los criterios

establecidos en la ley y las directrices de la Comisión Nacional del Servicio Civil.

p. Orientar y prestar asistencia técnica en materias de formulación de planes y programas

de bienestar social y mejoramiento del clima laboral, y ejecutar acciones en éstas materias

en forma general para las entidades u organismos distritales.

q. Adelantar las políticas y programas de bienestar social y mejoramiento del clima laboral

que sean comunes a las diferentes entidades del distrito.

r. Emitir concepto técnico previo, para la creación de los Grupos Internos de Trabajo en las

entidades y organismos distritales.

s. Emitir concepto técnico en relación a los ajustes de la organización interna de las

entidades y organismo Distritales.

t. Llevar el registro de los actos administrativos referentes a las novedades de personal de

los organismos Distritales.

u. Recepcionar la información sobre las entidades del Distrito Capital que se requiera para

el Subsistema de Recursos Humanos y reportarla al Departamento Administrativo de la

Función Pública, en los plazos y términos establecidos.

v. Las demás que determinen las disposiciones legales o se le atribuyan de acuerdo con el

reparto de asuntos y competencias que establezca el alcalde mayor.

Por otro lado, la Subdirección de Gestión Distrital de Bienestar, Desarrollo y Desempeño

cumple con las siguientes funciones:

a) Realizar estudios que permitan identificar las mejores prácticas aplicables al servicio

público distrital en relación con bienestar laboral integral, seguridad y salud en el trabajo,

capacitación y formación y evaluación del desempeño, enfocados a mejorar el servicio para

la ciudadanía.

b) Brindar soporte técnico en la definición, implementación, desarrollo y evaluación de la

política laboral en materia de gestión del bienestar distrital, Gestión del Desarrollo y del

desempeño del talento humano y para el manejo de las relaciones laborales con los

empleados públicos distritales.

c) Diseñar, proponer e implementar y /o ejecutar lineamientos, planes y programas

distritales en materia de gestión del desarrollo de los empleados públicos, que incluya por

lo menos capacitación, formación, así como aspectos de inducción y reinducción, hacer el

correspondiente seguimiento y evaluar su impacto.

d) Diseñar, proponer e implementar y /o ejecutar lineamientos, planes y programas

distritales en materia de gestión de bienestar social e incentivos, de seguridad y salud en el

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trabajo, que sean de aplicación general a las entidades y organismos de la Administración

Distrital, realizar el correspondiente seguimiento y evaluar su impacto.

e) Proponer e implementar lineamientos e instrumentos técnicos en materia de gestión del

rendimiento de los empleados públicos de conformidad con la normatividad vigente.

f) Realizar estudios técnicos e investigaciones para facilitar la formulación, implementación

y evaluación de las políticas, planes y programas dirigidos al cumplimiento del objeto

misional del Departamento, en lo de competencia de la subdirección.

g) Proponer directrices para la administración del sistema de información del talento

humano en el Distrito Capital, en materia de gestión de bienestar, gestión del desarrollo y

del desempeño de los servidores públicos.

h) Gestionar con las dependencias del departamento y con las entidades distritales los

requerimientos de la Comisión Nacional del Servicio Civil y del Departamento

Administrativo de la Función Pública, en cuanto a los asuntos de competencia de la

subdirección.

i) Gestionar alianzas estratégicas con entidades y organismos públicos, organismos no

gubernamentales y/o entes académicos y representar al Gobierno Distrital en los asuntos

de competencia del departamento, de acuerdo con la normativa vigente.

j) Diseñar los programas generales y los planes, relativos a la política de readaptación laboral

de los servidores públicos a quienes se les suprima el empleo en las entidades y organismos

Distritales.

k) Diseñar e implementar el Programa de Prepensionados para las entidades distritales en

el marco de las competencias del Departamento.

l) Asesorar a las entidades, organismos y servidores distritales en relación con las mejores

prácticas aplicables respecto evaluación del desempeño, bienestar integral, seguridad y

salud en el trabajo, estímulos, rendimiento, capacitación y formación.

Análisis externo Por otro lado, la capacitación y formación de los servidores públicos a nivel Distrital se

formaliza por medio de los denominados PIC (Plan Interno de Capacitación) que recogen

año tras año, a partir de análisis de las necesidades propias de cada entidad una oferta de

capacitación y formación que vaya alineada con:

• Necesidades propias de la entidad.

• Parámetros establecidos por el Plan Nacional de Capacitación y Formación del DAFP.

• Estilos de aprendizaje y necesidades del servidor.

15

• Concordancia con la misión de la entidad y generación de valor al ciudadano o

usuario de los servicios.

De tal manera desde el 2019 el DASCD viene adelantando por medio del módulo PIC en

Línea de SIDEAP la consolidación de cada uno de los PIC de las entidades distritales. Solicitud

elevada mediante la Circular 034 de 2019, teniendo a junio de 2020 un consolidado de 21

entidades para la misma vigencia, dentro de los hallazgos se encuentran1;

En 2020, las entidades distritales proyectaron realizar 1225 actividades de capacitación, de

las cuales, el 86% se realiza en modalidad virtual, el 7% es presencial y el 7% utiliza la

modalidad B – Learning.

Dada la emergencia sanitaria, las entidades cambiaron la manera de formar y capacitar a

sus servidores, es por esto que se evidencia un cambio considerable con respecto a la

información analizada en el 2019 sobre la modalidad de capacitación, en donde el

porcentaje de la capacitación virtual aumenta en un 54% con respecto al año anterior.

Así mismo, se ve un cambio sustancial en cuanto al uso de recursos en la ejecución de las

actividades. De las 1054 actividades realizadas en el 2019; el 33% fueron contratadas y el

67% fueron realizadas por gestión. Para el año 2020 de las 1237 actividades programadas,

1 Análisis resultados información suministrada en los PIC 2020

16

el 39 % que corresponde a 477 serán contratadas por las entidades distritales utilizando los

recursos asignados en el presupuesto, el 61% restante, es decir, 760 actividades serán

gestionadas principalmente con facilitadores internos de las mismas entidades, con las ARL,

con la ESAP, el SENA, el DASCD, Secretaría General, entre otras entidades.

En relación con los contenidos y temáticas, se planearon realizar 135 actividades

relacionadas con gestión del conocimiento; lo cual representa el 11% en temas como:

Gestión de la creatividad, inteligencia múltiple, herramientas de innovación y temas

específicos de las entidades en función de sus servicios.

Otro de los temas con más actividades a realizar es en cuanto a actualización normativa, en

donde se planearon realizar 119 actividades; lo cual representa el 10% en temas como:

Derecho laboral, control fiscal, Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF),

actualización tributaria, carrera administrativa, entre otros.

Otro tema relevante es el desarrollo de actividades para fortalecer competencias

comportamentales (Habilidades blandas), con 116 actividades, que representan el 9% de

temas como: Trabajo en equipo, orientación al resultado, inteligencia emocional, entre

otros.

Entre otras actividades a realizar se encuentran: Seguridad y Salud en el trabajo,

herramientas ofimáticas, gestión documental, servicio al ciudadano, contratación, entre

otros.

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En el análisis de la información que registran en su formulación las cincuenta y dos (52)

entidades distritales, encontramos como nuevos temas definidos según el resultado de la

aplicación de sus diagnósticos, los siguientes temas para fortalecer las competencias de los

servidores públicos:

• Teletrabajo

• Storytelling

• Programación

• Inglés

• Manejo de estrés

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Por otro lado, la información obtenida entidades en cuanto a sus actividades planeada, se

realizó de forma manual la clasificación de las actividades de acuerdo con los ejes temáticos

planteados por Función pública, en el documento del Plan Nacional de Formación y

Capacitación 2020 – 2030, en el cual se prioriza en temática, estructura y propósito la

formación y capacitación a los servidores públicos.

Como resultado se evidencia que las entidades del Distrito están enfocadas en diseñar,

gestionar y crear valor público en sus servidores, gestionando los conocimientos y la

innovación, según el documento del PNFC 2020 – 2020, esto en las entidades mitiga la fuga

del capital intelectual, construye espacios y procesos de ideación, experimentación,

innovación e investigación que fortalece la gestión de sus grupos de valor y la gestión del

estado.

Así como las entidades gestionan el conocimiento para fortalecer su capital intelectual,

también se refleja un importante porcentaje en la creación de valor público, esta

relacionada directamente con la relación Estado – Ciudadano, en donde se busca pasar de

un enfoque burocrático (estructura rígida) a un enfoque iterativo e interactivo que ayude a

discernir y definir lo que el ciudadano prefiere y, por ende, lo que genera valor público para

la entidad.

Esta información se basa en el reporte de 51 entidades, que han realizado el registro de la

información en SIDEAP en los módulos correspondientes a PIC en línea y Actividades

Distritales.

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Análisis interno

MISIÓN U OBJETO SOCIAL

IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES GENERALES

VISION

ANÁLISIS FINANCIERO

IDENTIFICACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS O CADENA DE VALOR

Estructura Organizacional Definido mediante el Decreto 580 del 26 de octubre de 2017 y la actualización del manual

específico de funciones mediante la Resolución 252 del 10 de diciembre de 2019.