AUDITORIA RECURSOS HUMANOS

1.- REQUISITOS DE LA AUDITORIA.Definiciones.RELACIONES INDUSTRIALES:Lasrelaciones industrialesoRR.II.refieren al vnculo que se establece entre la parte administrativa de unaempresay lostrabajadores. Muchas veces, la relacin se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los trabajadores).Se trata de unconjunto de normas, procedimientos y recomendacionesque se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa.Las relaciones industriales comodisciplinasurgen de la creencia de que la principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir, laspersonasque trabajan en ella. Por lo tanto, para el xito de los negocios de la empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona en pos de los objetivos empresariales.OBJETIVO DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES:Los objetivos son: Objetivos en la sociedad: incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones entre obrero y patrn y organizar los servicios que ofrece la organizacin.

Objetivos funcionales: se refieren a lavaloracinde la empresa, la ubicacin fsica y el tipo de actividad que desarrollar y la evaluacin del desempeo esperado.

Objetivos Corporativos: incluyen laplanificacinde las relaciones industriales y la seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo.

Objetivos Personales: aquellos relacionados con lo que se espera de cada individuo en particular y de la empresa en general.

MISIN:Contar con un documento que describa en forma sistemtica las actividades a realizar en la auditoria as como los puntos crticos que deben realizarse en la misma.VISIN:La auditora debe contribuir de medir y comparar los logros alcanzados por la organizacin con relacin a las metas y objetivos previstos, y la capacidad para tomar decisiones que tiendan a aumentar los niveles de eficiencia de la auditoria. VALORES:Nuestros principales valores son la confidencialidad, la excelencia, la calidadde todo lo que hacemos, el compromiso con el cliente, la flexibilidad y la personalizacin de cada proyecto.Provisin de recursosLa organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:a) Implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, yb) aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

RECURSOS HUMANOS:a) GeneralidadesEl personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.

NOTA La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o indirectamente por el personal que desempea cualquier tarea dentro del sistema de gestin de la calidad.

Competencia, formacin y toma de concienciaLa organizacin debe:a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto,b) cuando sea aplicable, proporcionar formacin o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria,c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, ye) mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.InfraestructuraLa organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:

a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,b) equipo para los procesos (tanto hardware como software), yc) servicios de apoyo (tales como transporte, comunicacin o sistemas de informacin).

Ambiente de trabajoLa organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

NOTA El trmino "ambiente de trabajo" est relacionado con aquellas condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo, incluyendo factores fsicos, ambientales y de otro tipo (tales como el ruido, la temperatura, la humedad, la iluminacin o las condiciones climticas).

2.- ESTANDARES O SISTEMAS DE REFERENCIA.PROCESO DE CAPACITACIN:

FORMATOS DC SOBRE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO.DC-1

SUBSECRETARA DE INCLUSIN LABORAL DIRECCIN GENERAL DE CAPACITACIN

CONSTITUCIN DE LA COMISIN MIXTA DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO YPRODUCTIVIDAD

Formato DC-1 INFORME SOBRE LA CONSTITUCIN DE LA COMISIN MIXTA DE CAPACITACIN,ADIESTRAMIENTO Y PRODUCTIVIDAD

DATOS DE LA EMPRESA

Nombre o razn social (En caso de persona fsica, anotar apellido paterno, apellido materno y nombre(s)

Registro Federal de Contribuyentes con homoclave (SHCP)Registro patronal del I.M.S.S.(Una letra o nmero y 10 dgitos)

--

--

--

Clave nica de Registro de Poblacin. - En caso de persona fsica *

CalleNo. ExteriorNo. InteriorColonia

Cdigo postal (5 dgitos)Entidad federativaMunicipio o delegacin poltica

LocalidadTelfono(s)

Actividad o giro principalNmero de trabajadores de la empresa

DATOS DE LA COMISIN MIXTA DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y PRODUCTIVIDAD

Nmero de establecimientos en que rige 1Nmero total de integrantesFecha deconstitucinAoMesDa

Los datos se proporcionan bajo protesta de decir verdad, apercibidos de la responsabilidad en que incurre todo aqul que no seconduce con verdad.

Nombre y firma del patrn o representante legal de la empresa Lugar y fecha de elaboracin de este informe

AoMesDa

DC-2

DC-3

DC-4

ACTA CONSTITUTIVA DE LA COMISION MIXTA DE CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO Y BASES GENERALES DE FUNCIONAMIENTO.

En la Ciudad de __Municipio de __ en el Estado de Jalisco siendo las __ hrs. Del da _ del mes _ del ao _, reunidos patrn y trabajadores de la empresa denominada: _ con domicilio en la calle de No. __ Colonia __ cdigo postal __ de esta localidad, con Registro Federal de Contribuyentes No. __ Registro patronal del IMSS No. __ Y en cumplimiento al artculo 153 del inciso A a la X, de la Ley Federal del Trabajo, el cual contempla la integracin de la comisin mixta de capacitacin y adiestramiento en los centros de trabajo, conforme a las siguientes:

CLAUSULAS.

PRIMERA.- Se designan integrantes de la comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramientos a las siguientes personas: Por la parte Patronal: __ y por los trabajadores (a travs del Sindicato si lo hay) __SEGUNDA.- De conformidad con la clusula III del ARTCULO PRIMERO de los acuerdos por los que se fijan los criterios generales vigentes, y en razn de las necesidades de la empresa, el nmero de establecimientos, de sus caractersticas tecnolgicas, o de la cantidad de trabajadores que ocupa, las partes convienen en constituir adicionalmente las siguientes comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento y/o subcomisiones que a continuacin sealan: __ TERCERA.- Los miembros de la comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento, conforme a lo dispuesto en la Ley Federal del Trabajo y los acuerdos vigentes, tendr las siguientes:

FUNCIONES.

a) Vigilar la instrumentacin y operacin del sistema interno y procedimientos que se implementen para mejorar la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores.

b) Vigilar que los agentes capacitadores externos que vaya a ser contratados por la empresa, renan los requisitos vigentes de la Secretaria del Trabajo y Previsin Social y la capacidad necesaria cuando se trate de instructores internos.

c) Seguir medidas tendientes a mejorar los sistemas y procedimientos de capacitacin y adiestramiento conforme a las necesidades de desarrollo y entrenamiento que requiera la fuente de trabajo.

d) Autentificar con su revisin y firma, las constancias de habilidades laborales en los trminos del Artculo 153 de la Ley Federal del Trabajo, y Acuerdos de criterios generales vigentes.

e) Practicar a los trabajadores los exmenes de que se trata el Articulo 153 de la Ley Federal del Trabajo, emitiendo el fallo correspondiente.

f) Verificar el funcionamiento de los agentes capacitadores externos y/o internos, conforme a lo establecido en los planes y programas de capacitacin y adiestramiento autorizados y detectar las irregularidades o desviaciones de su funcionamiento, a efecto de establecer los correctivos o en su caso presentar el reporte correspondiente ante la Secretaria del Trabajo y Previsin Social como autoridad competente.

g) Prestar el apoyo necesario en la deteccin de necesidades de capacitacin y adiestramiento adems, en caso de ser conveniente coadyuvar con la empresa en la elaboracin de los planes y programas que vayan a implementar de acuerdo con el diagnostico de necesidades de capacitacin.

h) Remitir sugerencias o recomendaciones al Comit Nacional de Capacitacin y Adiestramiento de la Rama Industrial o actividad econmica a que pertenezca la Empresa donde est constituida la comisin o en su caso al Comit Estatal de Capacitacin y Adiestramiento Local.

i) Promover la capacitacin activa de los trabajadores en los procesos de capacitacin y adiestramiento de la empresa.

j) Establecer un registro de actividades de la comisin y de los acuerdos que se vayan tomando en cada sesin ordinaria y extraordinaria que se celebre, mediante actas cuyo original ser remitido al patrn para su atencin, conservando copia de dicho registro cuando menos por un ao.

k) Verificar que se expidan en tiempo y forma las constancias de habilidades laborales, a los participantes que aprobaron su capacitacin, y se entregue a su destinatario debidamente autentificadas.

CUARTA.- En caso de cambio de alguno de los integrantes de la comisin, la designacin deber hacerse por la parte que corresponda antes de treinta das, levantndose acta de la misma y conservando tal documentacin para cuando la autoridad competente as lo requiera.

QUINTA.- La comisin deber celebrar juntas o reuniones con la periodicidad que en la razn de las necesidades de la empresa y trabajadores acuerden las partes, levantando actas de sus juntas o acuerdos, para darle el seguimiento necesario al cumplimiento de la obligatoriedad legal en materia de capacitacin y adiestramiento y de los programas establecidos.

SEXTA.- El presente documento entrar en vigor a partir del da siguiente de su aprobacin por el patrn o su representante legal y por los trabajadores.

Los comparecientes en cumplimiento a la clusula SEXTA, manifiestan su conformidad firmando la presente acta.

RECLUTAMIENTO Y SELECCION

ENTRADAPROCESAMIENTOSALIDA

Candidatos orientados hacia el reclutamiento Aplicacin de tcnicas de seleccin Entrevistas Pruebas de concocimiento,psicomtricas,personalidad Manual de clasificacin de puestos ndice ocupacional

CLASIFICACION

Conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear Definicin de tareas Definicin del grado de responsabilidad Definicin del grafo de autoridad Requisitos fsicos intelectuales de la persona que va a ocupar el cargo Descripcin y anlisis de puestos Manual de clasificacin de puestos ndice ocupacional

REMUNERACIONES

ENTRADAPROCESAMIENTOSALIDA

Tipos de cargos de la organizacin Poltica salarial de la organizacin Situacin del mercado de trabajo Capacitacin financiera de la organizacinMtodos de valoracin:Evaluacin por puntosComparacin de factoresEscalonamiento de cargosCategoras predeterminadas Escala de sueldos y salarios Bonificaciones complementarias Prestaciones y servicios

EVALUACION

Potencialidades del recurso humanoHabilidadesResponsabilidadesdestrezas Mtodos de evaluacin del desempeoListas de verificacinEscalas de eleccin forzadasEscalas de incidentes crticosclasificacin Personal evaluado Inventario de recursos humanos Informe tcnico de evaluacin Capacitacin Promociones Incentivo salarial por buen desempeo

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN:VACANTE.Descripcin de Puestos.Solicitud de Personal.FUENTES.MEDIOS.INTERNAS.EXTERNAS. UNIVERSIDADES. BOLSA DE TRABAJO. FOROS. EXPOSICIONES. SINDICATOS. OTRAS EMPRESAS. PERIODICOS. INTERNET. RADIO. TV. PROPAGANDA. PUERTA DE LA CALLE.RECLUTAMIENTO.ENTREVISTA.PRUEBAS.RECEPCIN DECANDIDATOS.PSICOMETRICOS.TCNICAS.CONOCIMIENTO.ENTREVISTA.INVESTIGACIONES.LABORAL.MEDICA.SOCIOECONOMICO.ENTREVISTA.INDUCCIN.CONTRATACIN.CAPACITACIN.

PROCESO DE SEGURIDAD E HIGIENE:

3.- EJECUTAR LA AUDITORIA Y PROGRAMAR LAS ACTIVIDADES.Se ha desarrollado un mtodo de investigacin que implica el uso de diversas herramientas complementarias:- Cuestionarios- Clculo de Ratios (Check List )- Entrevistas- Anlisis de DocumentacinEstas herramientas nos permitirn obtener informacin cuantitativa y cualitativa a cerca de las prcticas de RR.HH. de la empresa.

CUESTIONARIOS:Se han desarrollado una serie de breves cuestionarios que de una manera directa y objetiva nos van a proporcionar informacin acerca de variables cualitativas, como puede ser la satisfaccin con las prcticas de Recursos Humanos de la empresa y de variables cuantitativas, como pueden ser el nmero de cursos de formacin que han realizado los empleados a lo largo del ao o el nmero de veces que se les ha pasado el cuestionario de evaluacin del desempeo o el de anlisis de clima laboral.

El pase de cuestionarios nos va a permitir obtener informacin de forma rpida y de una gran cantidad de gente, adems permite el tratamiento estadstico y computarizado de la informacin, as como el tratamiento diferencial por categoras (departamentos, gnero, edad, antigedad, puesto, etc..).

CLCULO DE RATIOS:Se ha desarrollado una hoja de chequeo (Check List I) en la que, a travs de una serie de tems que el auditor se encargar de cumplimentar a partir de la informacin que los empleados faciliten, se obtendrn unos datos numricos que permitirn el clculo de diferentes ratios relacionados con cada una de las reas de Recursos Humanos y que permitirn su posterior valoracin.En el caso de que en el sistema de control interno de la empresa ya estn calculados estos ratios, se proceder a a la verificacin y el anlisis de los mismos.

ENTREVISTAS:Se proceder a la realizacin de entrevistas con diferentes empleados de la empresa, algunos vinculados al rea de Personal y otros no vinculados, con la finalidad de contrastar y ampliar la informacin obtenida a partir de las otras herramientas de investigacin.Se ha optado por la modalidad de entrevistasemi-estructurada, ya que aunque se va a partir de un guin de preguntas bsicas previamente establecido, el entrevistador se permitir ir enlazando las preguntas con las repuestas que de el entrevistado con el fin de crear un mayor feedback. Se trata de conseguir una conversacin fluida, evitando que el empleado se sienta incmodo o tenga la sensacin de estar en un interrogatorio.

ANLISIS DE DOCUMENTACIN:Se proceder a la solicitud de diferente documentacin como puedan ser los impresos utilizados en la evaluacin del desempeo, las encuestas para evaluar la formacin, las descripciones de los puestos de trabajo, etc. para su anlisis y valoracin.

PUNTOS CRITICOS QUE DEBEN REVISARSE DURANTE LA AUDITORIAEstructura Organizativa

PLANTILLA FIJA A FIN DE AO POR NIVELES JERRQUICOSA partir del Organigrama de la organizacin y de la relacin de contratos, se determinar la cantidad de trabajadores fijos de la organizacin por niveles jerrquicos a fecha 31 de Diciembre del ao anterior

PLANTILLA MEDIA ANUALA partir del Organigrama de la organizacin y de la relacin de contratos, se determinar la media anual de trabajadores en plantilla de la organizacin. Se proceder a la obtencin del nmero de trabajadores a fin de mes, sumndose los doce meses del ao y dividindose por este mismo nmero de meses.Plantilla Media Anual = Sumatorio de los trabajadores en plantilla de cada mes

Meses del ao

Plantilla Media Anual = S( X ene + X feb + X mar + + X dic )12

REPARTO DE LA PLANTILLA TOTAL A FIN DE AO POR NACIONALIDADA partir de la informacin que nos proporciona la relacin de contratos, se determinarn el porcentaje de empleados espaoles, comunitarios y no comunitarios.Porcentaje de plantilla nacional = N de empleados espaolesN Total de empleadosPorcentaje de plantilla comunitaria = N de empleados comunitariosN Total de empleadosPorcentaje de plantilla no comunitaria = N de empleados no comunitariosN Total de empleadosPLANTILLA MEDIA ANUAL DE TRABAJADORES TEMPORALESA partir de la informacin obtenida de la relacin de contratos, se determinar la media anual de trabajadores temporales de la empresa.

DURACIN MEDIA EN HORAS DE CONTRATOS TEMPORALES.A partir de la informacin obtenida de la relacin de contratos de Duracin Determinada, se calcular la duracin media en horas de este tipo de contrataciones que se hayan ido realizados en la organizacin a lo largo del ao.Duracin Media de los Contratos Temporales = N de horas TemporalesN de Contratos Temporales

4.- ELABORACIN Y DISCUSIN DEL INFORME DE AUDITORIA.QU ES EL INFORME DE AUDITORIA?Es el resultado de la informacin, estudios, investigacin y anlisis efectuados por los auditores durante la realizacin de una auditora, que de forma normalizada expresa por escrito su opinin sobre el rea o actividad auditada en relacin con los objetivos fijados, sealan las debilidades de control interno, si las ha habido, y formula recomendaciones pertinentes para eliminar las causas de tales deficiencias y establecer las medidas correctoras adecuadas.Importancia y Relevancia del Informe Se remiten a las ms altas autoridades de la organizacin. Es el medio de que se vale Auditora para dar a conocer su opinin. Es su vehculo de comunicacin. Ponen de manifiesto si los auditores tienen una visin gerencial de las reas auditadas o carecen de ella. Si estn realmente capacitados. Son representativos de la calidad de la Auditora Interna en cuanto a: formacin profesional, cultura, estilo, correccin en el lenguaje escrito, etc. Cada informe es una carta de presentacin de la Auditora, los errores de concepto, la falta de oportunidad de las recomendaciones y la deficiente redaccin pueden producirse en cualquier auditora y es algo que debe evitarse.PRECAUCIONES BSICASLa minuciosidad y el examen de los informes de auditora una vez redactados y listos para ser distribuidos, exigen un cuidadoso procedimiento deCONTROL DE CALIDADque elimine errores y fallos de cualquier clase y evite apresuramientos e improvisaciones Revisar cifras y datos detenidamente. Corregir estilo y eliminacin de faltas de ortografa, de impresin, etc. Leerlo por auditores que no hayan intervenido en la auditora. Comprobar la pertinencia de las opiniones y recomendaciones. Verificar su fundamentacin documental y racional.

ESTRUCTURA DEL INFORME DE AUDITORAEl informe de auditora de las cuentas anuales es un documento mercantil que contendr, al menos, los siguientes datos:Datos identificativos:a) Entidad auditada.b) Cuentas anuales que son objeto de la auditora.c) Marco normativo de informacin financiera que se aplic en su elaboracin.d) Personas fsicas o jurdicas que encargaron el trabajoe) Personas a quienes vaya destinado (si son distintas de las anteriores).f) Referencia a que las cuentas anuales han sido formuladas por el rgano de administracin de la entidad auditada.g) Fecha y firma de quien o quienes lo hubieran realizado. La fecha del informe de auditora ser aquella en la que el auditor de cuentas y la sociedad de auditora han completado los procedimientos de auditora necesarios para formarse una opinin sobre las cuentas anuales.Prrafos: a) Prrafo de alcance: Se realizar una descripcin general del alcance de la auditora realizada, con referencia a las normas de auditora conforme a las cuales sta se ha llevado a cabo el informe y, en su caso, de los procedimientos previstos en ellas que no haya sido posible aplicar como consecuencia de cualquier limitacin puesta de manifiesto en el desarrollo de la auditora. Asimismo, se informar sobre la responsabilidad del auditor de cuentas o sociedad de auditora de expresar una opinin sobre las citadas cuentas en su conjunto.b) Prrafo de opinin: En el mismo se expresa una opinin tcnica manifestando, de forma clara y precisa, si las cuentas anuales ofrecen la imagen fiel del patrimonio, y de la situacin financiera y de los resultados de la entidad auditada, de acuerdo con el marco normativo de informacin financiera que resulte de aplicacin y, en particular, con los principios y criterios contables contenidos en el mismo.c) Prrafo de "nfasis": Se puede incluir, en determinadas circunstancias, con independencia del tipo de opinin que se exprese en el informe de auditora, un prrafo para destacar un hecho reflejado en las cuentas anuales y respecto del cual la memoria contiene la informacin necesaria de acuerdo con el marco normativo de informacin financiera. Este prrafo de nfasis no afecta a la opinin del auditor y figurar inmediatamente a continuacin del prrafo de opinin. Generalmente har referencia a que la opinin del auditor no contiene salvedades por este hecho.d) Prrafo sobre "otras cuestiones": Se podr utilizar un prrafo adicional para incluir determinadas circunstancias que se consideren relevantes para la completar el informe de auditora. Este prrafo se sita despus del de nfasis.e) Prrafo sobre el informe de gestin: En el mismo se expresa una opinin sobre la concordancia o no del informe de gestin con las cuentas correspondientes al mismo ejercicio.TIPOS DE OPININ QUE PUEDEN MOSTRAR LOS INFORMES.La opinin en el informe de auditora de cuentas debe expresar, de forma precisa, la conclusin del auditor tras su trabajo de revisin y verificacin de los estados contables, formando el ncleo central del informe y la sntesis de la posicin del auditor independiente respecto a la razonabilidad que a su juicio presentan los estados auditados.La opinin podr ser: -Favorable. -Con salvedades. -Desfavorable. -Denegada.1.Opinin favorable sin reservasLa opinin favorable, limpia o sin salvedades significa que el auditor est de acuerdo, sin reservas, sobre la presentacin y contenido de los estados financieros. El auditor deber manifestar de forma clara y precisa su opinin sobre si las cuentas anuales expresan la imagen fiel del patrimonio y de la situacin financiera, de los resultados de sus operaciones y de los recursos obtenidos y aplicados durante el ejercicio, informndose sobre si los principios y normas contables han sido aplicados uniformemente.2.Opinin con salvedadesLa opinin con salvedades, tambin llamada "opinin calificada o cualificada", significa que el auditor est de acuerdo con los estados financieros, pero con ciertas reservas. Antes de emitir una opinin, el auditor valorar los factores que pueden tener incidencia en dicha opinin.3.Opinin desfavorableLa opinin desfavorable, u opinin adversa o negativa, significa que el auditor est en desacuerdo con los estados financieros y afirma que stos no presentan adecuadamente la realidad econmico-financiera de la sociedad auditada. Este tipo de opinin la manifestar el auditor cuando las cuentas anuales, tomadas en su conjunto, no presentan la imagen fiel del patrimonio, de la situacin financiera, del resultado de las operaciones o de los cambios en la situacin financiera de la entidad auditada, de acuerdo con los principios y normas contables generalmente aceptadas. Para que el auditor tome esta postura es preciso que identifique errores, incumplimiento de principios y normas contables generalmente aceptadas, que, a su juicio, afectan a las cuentas anuales en cuanto a la cuanta o concepto muy significativo.4.Opinin denegadaPor ltimo, la opinin denegada, o abstencin de opinin, significa que el auditor no expresa ningn dictamen sobre los estados financieros. No quiere decir que est en desacuerdo con ellos, significa simplemente que no tiene suficientes elementos de juicio para formarse ninguno de los tres anteriores tipos de opinin. Tambin puede originarse por la importancia y la magnitud de las limitaciones al alcance de auditora y/o de las incertidumbres.Por otro lado, no est permitida la opinin parcial en un informe de auditora sobre cuentas anuales cuando se est manifestando una opinin desfavorable o se est denegando dicha opinin. No obstante, excepcionalmente, en el caso del primer ejercicio auditado, si el auditor no puede comprobar el importe de las existencias iniciales y, en general, del corte de operaciones al trmino del ejercicio anterior, puede incluir en su informe una salvedad por limitacin al alcance. Adems, dependiendo de la importancia del efecto de aquellos ajustes que se hubieran podido poner de manifiesto de no haber existido tal limitacin, puede tener que emitir una opinin con salvedades o denegar, en su caso, la opinin sobre los resultados del ejercicio y, cuando proceda, sobre los flujos de efectivo. Ante esta situacin, la opinin solo afectara a los estados concretos, y no a la totalidad de las cuentas anuales.

5.- DESARROLLO DE PLAN DE ACCIN.QU ES UN PLAN DE ACCIN?En algunos aspectos, un plan de accin es un acto heroico: ayuda a convertir nuestros sueos en realidad. Un plan de accin es un modo de asegurarnos de que la visin de nuestra organizacin se concreta. Describe el modo en que el grupo emplear las estrategias para el alcance de sus objetivos. Un plan de accin consiste en un nmero de pasos de accin o cambios a realizar en su comunidad.Cada paso de accin o cambio a ser visto debe incluir la siguiente informacin: Quacciones o cambios ocurrirn? Quinllevar a cabo esos cambios? Cundotendrn lugar, y durante cunto tiempo? Qu recursos (por ejemplo: dinero, equipo) se necesitan para llevar a cabo esos cambios? Comunicacin(Quin debera saber qu?)CULES SON LOS CRITERIOS PARA UN PLAN DE ACCIN ADECUADO?El plan de accin para su iniciativa debe cumplir varios criterios. El plan de accin es? Completo? Estn enlistados todos los pasos de accin o cambios a ser vistos en todas las partes relevantes de la comunidad (ej., escuelas, negocios, gobierno local, iglesias)? Claro? Est claro quin har qu para cundo? Actual? El plan de accin refleja el trabajo actual?, anticipa las nuevas oportunidades y barreras que puedan surgir?

Por qu debe desarrollar un plan de accin?Hay un dicho que dice: La gente no planea fracasar.En su lugar fracasa en planear. Debido a que ciertamente no se desea fracasar, tiene sentido considerar todos los pasos necesarios para asegurar el xito, incluyendo el desarrollo de un plan de accin. Existen buenas razones para resolver los detalles del trabajo de su organizacin en el plan de accin. Estas razones incluyen: Da credibilidad a su organizacin.Un plan de accin muestra a los miembros de la comunidad (incluyendo patrocinadores) que la organizacin est bien estructurada y dedicada a obtener hechos. Asegura que usted no pasa por alto alguno de los detalles. Para entender qu es y qu no es posible realizar para su organizacin. Por eficiencia: ahorrar tiempo, energa y recursos a lo largo del trabajo. Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que hagan lo que necesitan hacer.CUNDO DEBE CREAR UN PLAN DE ACCIN?Idealmente, un plan de accin se debera desarrollar dentro de los primeros seis meses a un ao tras el inicio de una organizacin. Se desarrolla despus de haber determinado la visin, la misin, los objetivos, y las estrategias del grupo. Si usted desarrolla un plan de accin cuando se est listo para comenzar a obtener hechos, esto dar como resultado un anteproyecto para poner en marcha su organizacin o iniciativa.Recuerde, sin embargo, que un plan de accin es siempre un trabajo en progreso. No es algo que se pueda escribir, cerrarlo dentro de un archivo, y olvidar el asunto. Es fundamental, mantenerlo visible en todo momento, mostrarlo visiblemente. A medida que su organizacin cambie y crezca, usted querr continuamente (generalmente cada mes) revisar el plan de accin para realizar los cambios convenientes y necesarios en el grupo y la comunidad.

CMO ESCRIBIR UN PLAN DE ACCIN?PREPARANDO SU PLAN.Determinar qu gente y sectores de la comunidad deberan ser modificados e involucrados en el descubrimiento de soluciones.Si se ha estado empleando el modelo VMOEA o VMOEP (Visin, Misin, Objetivos, Estrategias y Planes de Accin), ustedes podran ya haber realizado esto, cuando se estaba hablando sobre los objetivos del grupo. Y aqu, nuevamente, trate de ser inclusivo. La mayor parte de los problemas de salud y desarrollo con los que trata la comunidad son amplios por lo que necesitan soluciones amplias. Posibles sectores incluyen medios de comunicacin, negocios de la comunidad, organizaciones religiosas, escuelas, organizaciones de jvenes y organizaciones de servicios sociales, las de salud, y otras.Usted podra preguntar a algunos miembros de la comunidad si desean unirse al grupo del plan de accin, incluyendo: Personas influyentes de todos las partes de la comunidad que sean afectadas de alguna forma por la iniciativa (por ejemplo: de las iglesias, los sistemas escolares, legal, etc.) Personas que estn directamente involucradas en el problema (por ejemplo: estudiantes de preparatoria y sus padres podran ser involucrados en planear una coalicin, al tratar de reducir el abuso de sustancias en adolescentes). Miembros de las organizaciones de base de la localidad. Miembros de varios grupos tnicos y culturales en su comunidad. Personas quienes usted sepa estn interesadas en el problema. Recin llegados, o gente joven de la comunidad que an no est involucrada.Permtase considerar algunas de las personas quienes estaban involucradas con el grupo de planeacin para la ficticia Coalicin de Reduccin de Riesgos (RTR) que espera reducir la tasa de embarazo adolescente. Algunos de los miembros de este grupo de planeacin incluyen maestros de la localidad, adolescentes locales y sus padres, miembros del clero, enfermeras escolares y miembros de organizaciones juveniles, agencias de servicios y otras organizaciones enfocadas a los problemas de la juventud.Convocar un grupo de planificacin de la comunidad para estructurar el plan de accin.Este podra ser el mismo grupo de personas que trabajaron con usted para decidir las estrategias y objetivos de su grupo. Si usted est organizando un nuevo grupo de personas, trate de hacer un comit de planificacin tan diverso e inclusivo como sea posible. El grupo debera parecerse a las personas que estn ms afectadas por el problema.Una vez que todos estn presentes, repase los siguientes puntos de su organizacin: La visin La misin Los objetivos Las estrategias Los objetivos y los agentes de cambio (por ejemplo: jvenes, padres, clero) Los cambios propuestos para cada sector de la comunidad (por ejemplo: escuelas, organizaciones de servicio, y de salud, gobierno).Desarrollar un plan de accin compuesto de pasos de accin que traten todos los cambios propuestos.El plan debe ser completo, claro y actualizado. Adems el plan de accin debe incluir informacin e ideas que se hayan generado durante la lluvia de ideas acerca de los objetivos y las estrategias. Cules son los pasos que debe tomar para llevar a cabo los objetivos mientras se cumple la visin y la misin? Ahora es tiempo para que todos los componentes del modelo VMOEA se renan. Mientras en el plan se dirigen las metas generales que se quieren realizar, los pasos de accin ayudarn a determinar las acciones especficas que se llevarn a cabo para ayudar a estructurar una visin real. Aqu se encuentran algunas de las guas a seguir para escribir los pasos de accin.Los miembros de la iniciativa comunitaria querrn determinar: Quaccin o cambio ocurrir, Quinlo llevar a cabo, Cundotomar lugar, y por cunto tiempo, Qu recursosse necesitan para llevar a cabo el cambio, Comunicacin(quin sabr qu).OTRA FORMA DE ELABORAR UN PLAN DE ACCIN.1. Define los objetivos.

Dicho plan de accin debe tener un objetivo claro, conciso y medible. No puedes iniciar un plan de accin si no sabes lo que quieres lograr con l ni en cuanto tiempo.

2. Detalla las estrategias.

A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirn para lograr dicho objetivo. stas deben mostrar el camino que se seguir durante el desarrollo y ejecucin del plan de accin.

3. Plantea las tareas.

Luego, se debe plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de las estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo ms especficas y detalladas posibles, reflejando cada paso necesario.

4. Elabora una Carta Gantt.

Las tareas deben tener tiempos especficos, fechas de inicio y fechas de finalizacin, para lo cual es aconsejable adaptar al formato del plan de accin una grfica de Gantt para tal propsito.

5. Designa responsables.

Se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes preferentemente deben ser los que estn involucrados en la elaboracin del plan de accin.

6. Ejecuta el plan.

Ahora puedes proceder a la ejecucin del plan de accin. Cada responsable ya sabe las tareas que debe ejecutar para cumplir con las estrategias planteadas y lograr el objetivo final de tu plan.

6.- FORMULAR UN SEGUIMIENTO PARA EL PLAN DE ACCIN.Qu es el seguimiento?El seguimiento de un programa de fogones mejorados es un proceso que comprende la recoleccin y el anlisis de datos para comprobar que el programa cumple los objetivos que se proponen las autoridades, los donantes, el director del programa, y -lo que es ms importante- que responde a las necesidades de los usuarios y de los fabricantes y vendedores. Es, pues, una parte esencial de la administracin de un programa de fogones mejorados.

Los programas de seguimiento pueden ayudar a:a) determinar si los diseos de nuevos modelos son aceptables para todos los miembros de un hogar, o si se precisan modificaciones para hacerlos aceptables;b) calcular el nmero de unidades en servicio y su frecuencia de utilizacin (lo que constituye una medida directa de la aceptacin);c) determinar el rendimiento del nuevo modelo en comparacin con los modelos utilizados normalmente, para ver si ese cumple los requisitos fijados en el proyecto y pedidos por los usuarios, por ejemplo uso eficiente del combustible, tiempo de coccin, caractersticas de funcionamiento y duracin;d) determinar si se alcanzan las metas en cuanto a adopcin y uso;e) determinar la cantidad, la calidad y el costo de los fogones producidos por fbricas, artesanos, usuarios y extensionistas, y la posibilidad de mejorar los procesos de produccin;f) determinar otros efectos que pueda producir la introduccin de fogones mejorados;g) reunir ms datos sobre necesidades y recursos.El seguimiento puede empezar en cualquier fase de un programa de difusin de fogones mejorados.Lo mejor es que se inicie al principio del programa y contine hasta la terminacin de ste. Pero, si un programa que ya est en curso no tiene sistema de seguimiento, siempre es factible y aconsejable empezarlo.Los programas para divulgar el uso de fogones mejorados pueden dividirse en varias fases, en cada una de las cuales pueden recolectarse datos tiles de diversos tipos.

a) Determinacin de las necesidades inicialesAl principio del programa es preciso determinar las necesidades de los usuarios, comprender las prcticas culinarias establecidas y determinar la capacidad y las necesidades de las personas que construyen actualmente los fogones y de quienes estn en condiciones de construir modelos mejorados. Es tambin importante tratar de concretar estrategias viables de ensayos y distribucin.b) Diseo y ensayoUna vez determinadas las necesidades, se modifican los fogones existentes, o se disean y ensayan nuevos fogones en condiciones semejantes a las de un laboratorio. Se pueden dar o vender a las familias algunas unidades para evaluar y comprobar su funcionamiento en los hogares. Si estos fogones son aceptables, podr emprenderse una fase de extensin de los ensayos. Si no resultan aceptables, ser preciso proceder a nuevos estudios y ensayos.c) ExtensinDurante la fase de extensin de los ensayos, se formularn probablemente varias estrategias para construir y distribuir los fogones. Pueden establecerse y adecuarse entonces programas de capacitacin para usuarios, productores y extensionistas. Es posible iniciar programas de promocin y asignar a algunas personas la funcin de visitar a las familias que poseen un fogn mejorado para preguntarles su opinin. Nuevos trabajos de investigacin y desarrollo pueden contribuir a mejorar constantemente el rendimiento, la facilidad de construccin y la aceptabilidad de los nuevos fogones y a bajar su costo. Pueden desarrollarse tambin nuevos modelos en atencin a las necesidades de otras personas.d) DifusinSi este programa de extensin tiene xito, podrn emprenderse programas ms ambiciosos de difusin, normalmente en el marco de un programa nacional especfico. Lo que se pretende con estos programas es la construccin, la distribucin y la venta de fogones en gran escala. La produccin puede realizarse en los hogares, en talleres artesanales de aldea o en grandes fbricas. La distribucin y la instalacin pueden confiarse a extensionistas, artesanos especializados o grupos de aldeanos capacitados para tal fin.EVALUACIN.La evaluacin es un proceso mediante el cual los usuarios, los productores, los directores de proyecto, las autoridades responsables y los donantes determinan:a) si se estn alcanzando los objetivos del programa; por qu, o por qu no; si los objetivos son realistas, es decir si el problema se haba definido correctamente al principio del programa, y en caso negativo por qu;b) cmo podra el programa en curso responder mejor a las necesidades de los hogares;c) el impacto de la introduccin de nuevos fogones en grupos especficos de personas u hogares;d) si se pueden producir los mismos resultados a menor costo.Gran parte de los datos que se utilizan en las evaluaciones se recolectan o deberan recolectarse durante el programa de seguimiento. Los evaluadores pueden acopiar ms informacin para corroborarla con los datos ya disponibles.La evaluacin se realiza en momentos clave durante la vida del programa. Puede ser al final de la fase inicial de ensayos en los hogares, a intervalos anuales durante la fase de extensin de los ensayos y/o a peticin del donante (p.ej., exmenes de mitad de perodo).Criterios e indicadoresPara la evaluacin se precisan criterios e indicadores. Los criterios son principios o normas en funcin de los cuales se juzga un objetivo o una tecnologa. Por ejemplo, los usuarios podran decidir que el diseo de un fogn debe satisfacer los siguientes criterios para ser aceptable:Consumo de combustible:30% menos que el fogn actual

Tiempo de coccin:50% menos que el fogn actual

Nivel de emisiones:Eliminar todo humo en la cocina

Esttica:Mejorar el aspecto de la cocina

Algunos de estos criterios pueden medirse directamente, como por ejemplo el consumo de combustible.Si la medicin directa de criterios no es posible, entonces se utilizan indicadores.Por ejemplo, para medir los cambios en el aspecto de la cocina, los usuarios pueden decidir adoptar los siguientes indicadores:a) Las paredes estn limpias;b) Se han aadido nuevas alacenas y se ha extendido la zona de preparacin de alimentos;c) hay ms elementos ornamentales y decorativos.Para comprobar si un programa de promocin de fogones ha alcanzado sus objetivos sociales hay que recurrir a indicadores.Por ejemplo, si un programasepropone estimular la participacin local en los programas de desarrollo, algunos indicadores podran ser:a) Mayor asistencia a las reuniones pblicas;b) Mayor nmero de proyectos comunitarios en ejecucin;c) Ms actividades cooperativas entre los agricultores.

Los criterios y los indicadores han de ser establecidos por los usuarios, los productores y los vendedores de fogones, as como por los directores del proyecto y los donantes.

Quin realiza la evaluacin?La evaluacin puede confiarse al personal del programa, a consultores externos o al personal del organismo donante, y tambin pueden realizarla los usuarios y los productores de los fogones mejorados. Los evaluadores externos pueden considerar el programa sin prejuicios, y al no haber participado en sus xitos o fracasos pueden ser ms objetivos en su evaluacin. No obstante, los evaluadores externos pueden interpretar mal la informacin que obtiene del personal del programa, de los productores y de los usuarios, en especial si el personal local se siente amenazado por la presencia de personas extraas. La evaluacin ms efectiva es la que se realiza en colaboracin por un equipo de agentes externos, personal del programa, usuarios y productores.

JULIO

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ACTIVIDADES

Verificar el nmero de trabajadores de la institucin que se encuentran laborando bajo este rgimen.

Tomar unamuestradel total de empleados bajo este rgimen.

Investigar las condiciones laborales de los trabajadores

Revisarcontratosde empleados.

Entrevistar al encargado del rea

Entrevistar a los trabajadores bajo es modalidad, a travs de un cuestionario.

DIAGRAMA DE GANTT