INTRODUCCION

La fulminante, sorprendente y vergonzosa caída, a raíz del caso Enron, de una gran firma como Arthur Andersen y su consiguiente desaparición del mercado han dejado en

la memoria colectiva una imagen totalmente negativa que parece borrar sus méritos anteriores.

No obstante, esos méritos fueron reales y merecen ser recuperados e imitados. Las siete columnas básicas que sustentaban el modelo Andersen pueden inspirar aún a

muchos empresarios. Los valores de la firma constituían todo un compendio de lo que debe ser una auténtica organización mundial de profesionales, con criterios de

igualdad entre los socios, de meritocracia, de solidaridad, de atención prioritaria al cliente y tantos otros.

Estos valores no se han perdido con la desaparición de la firma. Su esencia sigue vigente no solo en la numerosa diáspora de firmas locales y profesionales como

Ambers, Accenture, Deloitte, Garrigues y otras, sino también en la actitud personal y profesional de miles de personas que pasaron por Arthur Andersen en los países donde

esta era todo un referente de profesionalidad.

KERLY : LA SEGUNDA GUERRA JENI:ENRONPINEDO: ANDERSON Y CO.MARGARITO: BIOGRAFIACHATO:LOS 7 PRINCIPUOSYO: CONLUSIONES

BIOGRAFIA

Su historia se asienta sobre los profundos valores en los que se educó su fundador y evoluciona a partir de esa premisa.

El fundador de la firma, Arthur Edward Andersen, hijo de inmigrantes noruegos, nació en 1885 en el estado de Illinois. La muerte prematura de sus padres le obligó a hacerse cargo, con tan solo 16 años, de sus cuatro hermanos menores. Paralelamente, seguía asistiendo a la escuela secundaria nocturna. Su educación se basó en las circunstancias sociales y culturales en las que creció: una vida basada en el esfuerzo personal, el trabajo, la disciplina y la autodisciplina, el apoyo a los demás miembros de la comunidad, la franqueza y la honestidad.

Trabajaba durante el día como MailBoy y asistió a la escuela por la noche. Finalmente, fue contratado como asistente del controlador de Allis-Chalmers en Chicago donde se convirtió en intrigado con el trabajo de los contadores públicos independientes. Se convirtió en un Contador Público Autorizado (CPA) en Illinois en 1908, y era entonces el más joven de CPA en el estado. En 1913, con ClarenceDelaney, compró a cabo la firma de auditoría de Illinois para formar Andersen, Delaney& Co., que se convirtió en Arthur Andersen & Co. en 1918.

Arthur Andersen era un trabajador nato e inconformista, actitudes que trató de traspasar a su empresa. Desde el inicio animó a sus profesionales a hablar claro, dentro y fuera de la compañía, y a hablarles claro a los clientes. Con ello se ganó una merecida fama de iconoclasta. Andersen era para unos una ráfaga de aire fresco y para otros un incordio, porque cuestionaba todo y no daba nada por supuesto.

De 1907 a 1911, Andersen desempeñó como contador senior de Price Waterhouse en Chicago. Después de un período de un año como contralor de los intereses comerciales Uihlein en Milwaukee, principalmente SchlitzBrewingCompany, Andersen fue nombrado presidente del departamento de contabilidad de la Universidad Northwestern. Poco después, sin embargo, en 1913, Andersen decidió crear su propia firma de contabilidad. A la edad de 28 años, fundó la firma de contadores públicos de Andersen, DeLany, &Company en Chicago.

Andersen, DeLany& Co

En 1913, con solo 29 años y después de graduarse como auditor, abrió las puertas de su propia firma de auditoría contable y consultoría junto con su socio ClarenceDeLany, que pasó a llamarse Andersen, DeLany& Co. Los dos socios comenzaron en una pequeña oficina de Chicago, con siete profesionales y una secretaria; ya en 1915 abrieron una segunda oficina en Milwaukee.

La nueva empresa nació en un entorno de grandes firmas profesionales ya establecidas en Estados Unidos, la mayoría procedentes de Gran Bretaña: Price Waterhouse, Marwick, Mitchell & Co. (hoy, KPMG), Haskins and Sells (hoy, Deloitte) y Arthur Young (hoy, Ernst&Young), entre otras. Sin embargo, Andersen se diferenció desde el principio de ellas, porque nació como una firma de consultoría de negocio más que una mera auditoría, en la que se enfatizaban conceptos tan extraños para la profesión en aquella época como la orientación al negocio o la creatividad.

Pequeña empresa de Andersen comenzó a crecer rápidamente, ya que la demanda por servicios de auditoría y contabilidad aumentado dramáticamente después del establecimiento del Congreso de los impuestos federales y de la Reserva Federal en 1913. Uno de los primeros clientes de Arthur Andersen fue SchlitzBrewing, y la lista de clientes de la compañía pronto se expandió para incluir Internacional Telephone&Telegraph, Colgate-Palmolive, Parker Pen, y Briggs&Stratton.

Negocio principal de la compañía, sin embargo, consistía en numerosas empresas de servicios públicos en todo el Medio Oeste, incluyendo Cincinnati Gas & Electric Company, Detroit Natural Gas Company, Milwaukee Gas Light Company, y Kansas City Power& Light Company. En la década de 1920, el trabajo de las empresas de servicios públicos comprendía aproximadamente el 50 por ciento de los ingresos totales de Andersen, y la compañía se conocía como una "empresa de servicios públicos," una distinción dudosa en los círculos de contabilidad. En 1917, Andersen fue galardonado con el grado de BBA de la Universidad de Northwestern, y, al año siguiente, cuando DeLany, salió de la asociación, su firma se hizo conocido como Arthur Andersen &Company.

Licenciado como contadores y auditores en muchos estados del país, la empresa creció rápidamente durante la década de 1920 . La firma abrió seis oficinas en todo el país , el más importante de los cuales se encontraban en Nueva York (1921 ) , Kansas City (1923 ) y Los Angeles (1926 ) . Sirviendo como auditor de muchas grandes corporaciones industriales , Arthur Andersen también comenzó a prestar servicios de investigación financiera e industrial durante este tiempo. En 1927 , representantes de la empresa declararon como testigos expertos en el caso del impuesto de Ford Motor Company. Investigación más importante de la compañía, sin embargo, un hito en la historia de Arthur Andersen &Company, participó imperio financiero de Samuel Insull .

En 1932, la empresa fue puesto a cargo de la supervisión de los ingresos y gastos de todas las empresas de servicios públicos Insull 'y también participó en la reorganización financiera posterior de todas las empresas Edison en el imperio de Insull. A favor de Arthur Andersen, ninguna de las empresas de servicios públicos se declaró en quiebra; la empresa mantuvo un firme control sobre todos los activos durante el período de la refinanciación. Por otra parte, Arthur Andersen no sólo incrementó sus ingresos brutos en un 20 por ciento a través de la cuenta de Insull sino también cosechó una reputación de honestidad e independencia que aumentaba su estatura en la comunidad empresarial de todo el país. A partir de entonces, la compañía no tenía dificultades para atraer grandes clientes corporativos. El incidente también dio origen al papel autoproclamado de la empresa como organismo de control de los métodos y procedimientos de la industria contable.

Andersen no sólo proporciona la dirección para su compañía y aprobado personalmente de todos los clientes de la firma, se quedó involucrado en casi todos los aspectos y detalles de negocio de la compañía. Hasta el día de su muerte, él pagó a sí mismo 50 por ciento de los beneficios de la empresa, mientras que el otro 50 por ciento se distribuye entre el resto de los socios. A medida que crecía, y cuando la compañía creció cada vez más éxito, Andersen volvió menos tolerante con los de la empresa que no estaba de acuerdo con él o comenzó a eclipsar su liderazgo, y tendía a despedir o expulsar a aquellos con los que no era compatible. Sin embargo, él tenía un asombroso sentido de la contratación de contadores especialmente talentosos, y muchas de las personas contratadas durante los años 1920 y 1930 jugaría un papel destacado en los años de desarrollo de la compañía después.

Nuevo Liderazgo Después de la Segunda Guerra Mundial

Durante este tiempo, Andersen comenzó preparando a su socio, Leonard Spacek, para la posición de liderazgo de la compañía. Spacek unió a la compañía en 1928 y fue nombrado socio en 1940, convirtiéndose en uno de los confidentes más cercanos y de mayor confianza de Andersen. Sobre la muerte de Andersen en enero de 1947, Spacek hizo cargo de la empresa, que queda comprometido con el estilo de gestión regimentada del fundador.La mayoría de los historiadores coinciden en que negocios Spacek hizo la profesión un servicio al iniciar el movimiento de normalización dentro de la industria y por llamar la atención pública sobre el hecho de que las prácticas de auditoría existentes variaban con cada empresa.

Por el momento Spacek se retiró de la empresa en 1973, Arthur Andersen &Company habían abierto 18 nuevas oficinas en los Estados Unidos y más de 25 oficinas en los países en todo el mundo. Con una plantilla de más de 12.000 y un aumento de los ingresos de $ 6.5 millones a más de $ 51 millones durante el período 1947 a 1973, Andersen había crecido hasta convertirse en una de las empresas de contabilidad más prominentes del mundo.

Bajo el liderazgo agresivo del sucesor de Spacek, Harvey Kapnick, los servicios de consultoría se desarrolló rápidamente, y en 1979, sus honorarios representaron más del 20 por ciento de los ingresos totales de Andersen. Anticipándose a la importancia del creciente mercado de servicios de consultoría, Kapnick propuso dividir la empresa en dos empresas independientes, uno para supervisar la auditoría y otro para centrarse en consultoría como una empresa de servicios integral. Cuando se presentó esta propuesta a los socios de la compañía, sin embargo, se reunió con la protesta. Los auditores rechazaron sumariamente la estrategia de Kapnick, exigiendo el control de propiedad sobre todos los aspectos de los asuntos administrativos y financieros de la empresa.

Kapnick dimitió en octubre de 1979 y fue reemplazado por DuaneKullberg, que se había unido a la compañía en 1954 como auditor. Tranquilizar a los auditores que no iba a tomar ninguna acción para dividir la compañía a lo largo de líneas operativas, Kullberg sin embargo dio más control operativo para el lado de consultoría de la empresa, donde los empleados son cada vez más irritado con el control centralizado de los auditores.

Sin embargo, el negocio de Arthur Andersen continuó prosperando, especialmente en el ámbito de los servicios de consultoría. Para 1988, el 40 por ciento de los ingresos totales de la compañía se genera a partir de honorarios de consultoría, por lo que

Arthur Andersen la mayor firma de consultoría en el mundo. Durante este tiempo, el conflicto entre los auditores y los consultores estalló de nuevo, centrado en las discrepancias en la escala salarial y el desacuerdo sobre el control de las operaciones de consultoría. En concreto, los consultores cuestionaron por qué deben ganar menos que los auditores, cuando los proyectos de auditoría típicos traídos $ 4 millones en comisiones en 1988, y los trabajos de consultoría ganado tanto como $ 25 millones. Por otra parte, los consultores tuvieron problema con la práctica de permitir que los socios de contabilidad para gestionar el negocio de consultoría de la empresa.

En 1989, Lawrence A. Weinbach reemplazado Kullberg como director ejecutivo. Al graduarse de la Escuela de Negocios Wharton, Weinbach se había unido a Arthur Andersen y se había convertido en un socio después de nueve años. Conocido por su diplomacia, Weinbach ayudó a suavizar las duras sentimientos entre auditoría y socios consultores, animando a todos a concentrarse en el aumento de los negocios. Bajo su liderazgo, los ingresos de Arthur Andersen se dispararon. Entre 1988 y 1992, los ingresos de Andersen aumentaron de poco menos de $ 3 mil millones a casi $ 5.6 mil millones, un aumento de casi 50 por ciento provocada principalmente por crecientes actividades de consultoría de la empresa.

El rencor entre los consultores y contadores, enconado durante décadas, llegó a un clímax dramático como Andersen Worldwide entró en el siglo 21. Gestión de Andersen Consulting quería cortar completamente sus lazos con el lado de la contabilidad y la auditoría de Andersen Worldwide y el divorcio en sí de Andersen Worldwide también. En agosto de 2000, la guerra entre los consultores y los contadores llegó a su conclusión cuando la Corte Internacional de Arbitraje de París separa las dos facciones. JoeForehand, director ejecutivo de la empresa de consultoría, elogió la decisión del árbitro en un 8 de agosto de 2000 entrevista con el Chicago Tribune, exclamando: "Esta es una victoria total para Andersen Consulting.

Como consecuencia de la convicción de 2002, Arthur Andersen LLP comenzó el largo y arduo proceso de apagado por completo. La empresa contrató a un nuevo asesor general - probablemente la última consejero general de la compañía emplearía - en julio de 2003 para resolver el lío litigios creado por la caída de la empresa y de apelar su condena. En agosto de 2004, un tribunal federal de apelaciones falló en contra de la apelación de la empresa, insistiendo en que la convicción se mantienen intactos. El fallo del tribunal dejó Arthur Andersen LLP exclusivamente centrado en la atención a sus problemas legales, que se espera sean resueltos por los finales de los años 2000s. Después se resolvieron cuestiones de litigios de la empresa, el nombre de Arthur Andersen era desaparecer, finalmente concluir una de las más espectaculares caídas en los Estados Unidos la historia empresarial

Las siete columnas o principios básicos del modelo Andersen

Esta forma se articulaba en los siete valores o principios básicos que explican el éxito del modelo Andersen:

1. Unidad.2. Integridad.3. Cooperación.

4. Ambición.5. Talento.6. Servicio.7. Resultados.

Estos principios no solo tenían fuerza por sí mismos, sino que se reforzaban los unos a los otros, formando un conjunto sistémico y un modelo.

1. Unidad.

Arthur Andersen fue posiblemente la primera empresa de servicios profesionales que se planteó como eje estratégico fundamental constituirse en una única firma global, compartiendo, en todas sus oficinas y en todos los países en los que estaba presente, una única cuenta de resultados, un único método y una sola identidad.

Onefirm, onevoice (una firma, una voz) era la máxima que se aplicaba a rajatabla a lo largo y ancho de todos los países del mundo.

La idea de onefirm, de consistencia y uniformidad, generó un modelo de eficiencia y un espíritu de ambición por ser una empresa relevante que tuvo tres manifestaciones principales.

La primera de ellas tenía que ver con las fórmulas adoptadas, tanto para la estructuración jurídica de la propia firma, en forma de partnership global, como para los mecanismos de participación de los socios en las decisiones y los sistemas de compensación y compartición de los ingresos y gastos, actuando como una única sociedad cooperativa de ámbito global con sede en Ginebra (Suiza).

La segunda consistía en el desarrollo de procedimientos operativos, políticas y esquemas de funcionamiento globalmente homogéneos. Esto abarcaba desde aspectos de imagen, como el uso del mismo modelo de puerta Arthur Andersen en todas las oficinas, siguiendo con los formularios y esquemas empleados para la documentación de los trabajos y su revisión, continuando con la aplicación de criterios normalizados de organización en cada oficina, hasta un sinfín de elementos de homogeneización de casi todas las tareas: a la hora de revisar trabajos, planificar proyectos, entrevistar a un candidato, evaluar un curso, informar sobre la dedicación de horas de trabajo a clientes (time report), etc.

La tercera manifestación fue el despliegue de normas, sistemas y métodos para compartir e intercambiar el conocimiento entre todas las prácticas. Un ejemplo de esto fueron las herramientas de carácter global compartidas universalmente: el Subject File, el Method/1, losAccountingStandards, la Global Knowledge Base, etc.El resultado era que Arthur Andersen tenía, en cualquier lugar del mundo, a disposición de cualquier cliente, en un mundo cada vez más global, el mismo tipo de gente, formada del mismo modo, dotada de la misma metodología y de las mismas herramientas. Trabajar con Andersen era trabajar con la primera firma realmente global de servicios profesionales.

2. Integridad. 

La integridad incorpora valores como la honestidad y el respeto a las normas sociales. Significa ser íntegro, honesto y respetuoso.La integridad supone compaginar el hecho de ser un profesional que trata de ganar dinero con el de ser honesto. También implica responder a las expectativas que los

clientes, empleados, socios y sociedad en general tienen respecto a la actuación de una empresa. En el ámbito de la auditoría, eso quiere decir que el auditor debe estar preparado para perder el cliente si este actúa fuera de las normas de comportamiento aceptables o no rectifica esas actuaciones cuando son identificadas y denunciadas.

El rigor, como la base profunda de un trabajo profesional bien hecho e independiente, sirve para lo siguiente:

analizar los hechos relevantes, sin perderse en los detalles, pero sin olvidarlos; verificar y contrastar los hechos, aplicando un criterio propio y asumiendo la

responsabilidad por él; no dejarse influir por lo superfluo y entender el contexto; dar importancia relativa a cada dato, una vez contrastado, para obtener

conclusiones útiles y prácticas; y someter el propio juicio al escrutinio de otros mediante procedimientos de

revisión, supervisión y contraste, antes de formular conclusiones definitivas.

Siendo necesario, el rigor no es, sin embargo, suficiente sin una comunicación eficaz de los hechos y las conclusiones, tanto interna como externamente, por lo que una comunicación efectiva supone lo que sigue:

explicar con claridad hechos y opiniones; apoyar las conclusiones y las argumentaciones; no esconder las realidades negativas; ser preciso en el lenguaje y en la redacción escrita; y pensar antes de hablar.

3. Cooperación. 

La cooperación incorpora valores como la solidaridad, la generosidad y el apoyo mutuo desinteresado.En Arthur Andersen la cooperación se articulaba mediante el término inglés stewardship, que sintetizaba el concepto de generosidad y las ideas, casi monacales, de estar dispuestos a actuar con orden y diligencia, a servir a los demás sin exigir un trato especial y a ceder en los derechos individuales en beneficio de un interés general.

Por un lado, se mencionaba el stewardship para referirse al modo de compensación de los socios, en el sentido de que eran retribuidos a través de un reparto “cooperativo” de los beneficios de cada año, y que el valor de su cuota de participación de la firma no incorporaba la eventual plusvalía capitalista que una hipotética revalorización del fondo de comercio pudiera conferir. Es decir, mientras el socio desarrollaba una actividad profesional tenía derecho a participar en el reparto de ingresos, pero al finalizar su vida profesional tenía que vender sus participaciones por el valor nominal al que las adquirió, sin incorporar plusvalías.

Por otro lado, este espíritu de cooperación iba más allá de la mera relación entre los socios. La idea de colaboración se convertía en una práctica cotidiana. La clave para que esto ocurriera es que los profesionales de Arthur Andersen se encuadraban en una organización muy matricial en la que existían muchos segmentos grupales (la oficina concreta a la que pertenecían, su categoría profesional, la promoción de acceso, la práctica profesional, el sector de especialización o el equipo de trabajo de este o aquel cliente) en los que colaborar merecía la pena. Es decir, cada profesional tenía intereses

compartidos en cinco o seis “tribus” en relación con diferentes aspectos de su trayectoria en la firma: la retribución, la formación, el servicio al cliente, el apoyo metodológico, etc.

En este contexto, no colaborar era un suicidio profesional. La aportación de experiencia, el intercambio de información, el reparto de las responsabilidades o la ayuda mutua formaban parte del trabajo cotidiano, como un elemento natural.

4. Ambición.

Lo destacable de la cultura de Arthur Andersen es que, durante muchos años, permitió a sus profesionales compatibilizar estar unido, ser íntegro, cooperar y ser generoso con ser ambicioso.

Se trataba de una ambición sana, basada en el convencimiento de la propia capacidad de trabajo y de la actitud rigurosa consigo mismo y con los demás, a la vez que abierta a la colaboración.

En Andersen, el límite no existía. Había que pensar “a lo grande” (thinkbig) y dejar que el límite de las ideas fuera la propia capacidad y no los prejuicios.El resultado de este principio era impresionante. Arthur Andersen aspiraba, siempre y en todo lo que hacía, a ser el número uno y a hacerlo mejor que nadie. El conformismo y la timidez estaban mal vistos.

La ambición suponía también el deseo de innovar, de hacer las cosas de un modo en que nadie se había atrevido o había imaginado hacerlas antes. Un ejemplo claro de esa ambición lo vivió Arthur Andersen cuando, en los años cincuenta, decidió ser pionera a la hora de crear una práctica especializada de consultoría orientada al uso empresarial de los recién creados ordenadores.

5. Talento.

Arthur Andersen pretendía ser el mejor lugar del mundo para trabajar (thebest place to work) cuando ninguna otra empresa se lo planteaba de ese modo. Pero lo era únicamente para los mejores (thebestpeople in thebestjob).

La apuesta por el talento era real en Andersen. Se contrataba a los mejores tras un estricto proceso de selección, se les formaba a conciencia, se les daba responsabilidad y confianza desde el primer día, se les pagaba con generosidad y se les evaluaba con rigor de manera periódica. Los mejores aspiraban a ser socios. A los que no estaban al nivel requerido se les invitaba a dejar la firma, ayudándoles a recolocarse con la mejor referencia.

La decidida apuesta de la firma, en todo su desarrollo posterior, por la calidad y competencia de sus profesionales fue uno de sus signos de identidad más destacables. Dicha apuesta contenía tres elementos diferenciales:

1. Los rigurosos procesos de reclutamiento y selección, que implicaban la búsqueda en las mejores universidades de los mejores alumnos, no solo de economía, empresa o contabilidad, sino también de titulaciones en otras materias (ingeniería, matemáticas, física, etc.). En estos procesos lo fundamental era identificar candidatos con potencial de pensar por sí mismos, capaces de dotarse de un criterio propio y de interesarse por el mundo de la empresa desde una perspectiva global.

2. La fuerte inversión en formación y capacitación de los profesionales, no solo en su vertiente técnica (contabilidad, auditoría, fiscalidad, etc.), sino también en las habilidades de gestión. La formación se extendía a lo largo de toda la carrera profesional y se le destinaba el 6% de los honorarios anuales de la firma, algo que no hacía ninguna otra empresa.

3. La creación de unos estándares de desarrollo y crecimiento profesional que vinculaban la evaluación sistemática y periódica del desempeño de cada profesional a la asunción de nuevas responsabilidades, con arreglo a su promoción de categoría. Todo ello junto con un esquema retributivo asociado de manera directa a dicha evolución.

En Arthur Andersen, la idea de que, a través del reclutamiento, la formación y el desarrollo profesional, había que gestionar la calidad de la fuerza de trabajo se materializaba en un amplísimo conjunto de prácticas, procedimientos y políticas que afectaban a todos los profesionales desde el día de su incorporación y durante toda su carrera.

6. Servicio.

En la cultura Andersen, satisfacer al cliente era un dogma, pero esto no se reducía a satisfacerlo cumpliendo con su encargo, ni siquiera a colmar sus expectativas, sino que suponía trabajar hasta superar dichas expectativas: la consigna era “exceedclientexpectations”.La orientación al servicio al cliente, en el caso de Arthur Andersen, se traducía en, al menos, dos valores que estaban totalmente presentes desde el primer día: la actitud de servicio y el afán por alcanzar la excelencia.La actitud de servicio era fácilmente observable en el comportamiento profesional para con los clientes y en la calidad exigida en el trabajo. Así, se trabajaba duro para asegurar que los compromisos de tiempo se cumplieran y que los resultados prometidos se entregaran siempre en su momento. Por ello, no existía límite de horas o esfuerzos cuando se trataba de cumplir los plazos marcados. Tampoco se escatimaban esfuerzos para dar una imagen de seriedad y profesionalidad, desde el atuendo físico (normas de vestuario) hasta el tipo de comportamiento esperado durante estancias en las oficinas del cliente. Igualmente, se respetaban a rajatabla los compromisos de confidencialidad y discreción, elevando la idea del “secreto profesional” a categoría de norma de muy estricto cumplimiento.

7. Resultados.

Controlar el sentido del propósito de las cosas y tener una clara orientación a la obtención de resultados eran principios básicos de Arthur Andersen. El lema que la firma aplicaba en este caso era “performance oriented”.

La práctica de los servicios profesionales, como cualquier otro negocio, necesita ser rentable para poder retribuir de forma atractiva a sus profesionales.

En este sentido, en Arthur Andersen era especialmente significativa la existencia de una serie de indicadores simples, directamente relacionados con la cuenta de explotación, y fácilmente desplegables en toda la organización a todos los niveles.Conviene repasar al menos tres de estos indicadores, porque formaban parte de los conceptos básicos instalados en la cultura de la empresa:

1. El “cargable” era el porcentaje total del tiempo disponible que cada profesional dedicaba a proyectos facturables a clientes. Representaba una medición de la productividad de cada profesional. Acumulando los datos se podía obtener el

cargable de cada grupo, oficina o incluso país. Todos los profesionales de Arthur Andersen, en sus primeros años de desarrollo profesional, eran conscientes de que tener un cargable alto (es decir, un porcentaje importante del tiempo asignado a proyectos facturables) significaba estar muy ocupado, pero también ser considerado un profesional valioso y, por ello, estar en mejores condiciones para la promoción.

2. El write-off era el porcentaje de descuento medio sobre las tarifas normales que implicaba la división de lo facturado a un cliente respecto de la estimación del coste total del trabajo que había requerido, en función de las horas dedicadas, de aplicar las tarifas horarias normales establecidas para cada profesional. El write-off podía ser planificado (decisión consciente de ofrecer a un cliente un precio inferior al que se hubiera desprendido de las tarifas estándares) o no planificado (desajuste entre la cantidad de trabajo prevista para finalizar un proyecto y la que finalmente era necesaria).

3. El número de horas de profesionales trabajadas, que medía el total de la actividad y, por tanto, el tamaño y desarrollo de una práctica, oficina o proyecto. Se trataba de un elemento básico para entender la importancia relativa de una práctica, una oficina o un proyecto que, por ende, se convertía en un factor de alineamiento de los intereses colectivos.

La importancia de estos tres indicadores simples radicaba en que facilitaban el alineamiento de los intereses individuales de cada profesional con los intereses colectivos de la firma en su conjunto y los de los diferentes segmentos organizativos: oficinas, prácticas, proyectos, etc. Por su simplicidad, facilitaban, en todos los niveles, la comunicación rápida de lo que iba bien o no tan bien en toda la organización.

ARTHUR ANDERSEN (CASO ENRON)

Arthur Andersen LLP fue hasta el año 2002 una de las cinco grandes compañías auditoras del mundo. Su sede se encontraba en Chicago. Además de la auditoría, ofrecía servicios de asesoramiento fiscal y jurídico.

En 2002, Arthur Andersen se vio involucrado en el escándalo financiero Enron, lo que motivó el cese de casi todas sus actividades. A partir de entonces, las sociedades de Arthur Andersen en los diferentes países se fueron disolviendo y sus equipos profesionales se fusionaron o fueron absorbidos por otras empresas del sector.

El juicio contra la auditora Arthur Andersen, con sede en Chicago (Illinois), es el primer caso criminal que surge del escándalo financiero causado por la quiebra de Enron el pasado 2 de diciembre.

La auditora es una de las multinacionales más influyentes de los Estados Unidos y en 2001 facturó 9300 millones de dólares.

Los abogados defensores de Arthur Andersen trataron de convencer al jurado de que sus empleados trituraron miles de documentos y archivos electrónicos siguiendo los reglamentos internos de la empresa de eliminar materiales considerados innecesarios.

Se trató de "un error de juicio inocente", argumentó la defensa, que en un principio había cuestionado la legitimidad del cargo criminal y alegaba que, por las acciones indebidas de unos cuantos, el Gobierno no debía ensañarse con toda una empresa.

Arthur Andersen ofreció servicios de consultoría y auditoría al gigante energético durante 16 años, pero esa relación empresarial terminó abruptamente cuando Enron se declaró en bancarrota

DESMANTELAMIENTO DE LA FIRMA

En España, la compañía había integrado en los últimos años de existencia el despacho Garrigues& Andersen. Tras la disolución de Arthur Andersen, el equipo profesional de auditoría y de asesoramiento fiscal se integró en Deloitte, mientras que el departamento de asesoramiento jurídico recobró su independencia como Garrigues. Por su parte, el equipo profesional de consultoría (en la mayoría de países incluidos España, EEUU, Alemania, Latinoamérica, etc.) se integró en la firma americana, cotizada en el Nasdaq,KPMG Consulting y que posteriormente pasó a llamarse BearingPoint, excepto un grupo de 80 profesionales que realizaron un spin off fundando la firma Management Solutions, dedicada a la consultoría estratégica y de negocio en sectores regulados (banca, telecomunicaciones y energía).

En Argentina se fusionaron con Ernst & Young y formaron uno de los estudios de auditoría más grandes del país.

En Chile, bajo el nombre de Langton Clarke, se fusionaron con Ernst & Young y formaron la mayor auditora del país, con una participación de mercado entre 35 % y 40 %.

En México, la firma era representada por Ruiz, Urquiza y Cía, S.C., y se integró en Deloitte.

En Perú, el representante era Medina, Zaldívar y Asociados S. C., quienes al ver el desprestigio inminente de la firma negociaron hábilmente la representación de Ernst & Young, representada en ese entonces por la firma Alonso y Asociados.