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Toñi Pastor, presidenta y fundadora de la marca de calzado Cuplé

“El ‘low cost’ puede matar las gallinas de los huevos de oro”

Cuando el negro y el marrón imponían una férrea disciplina bicolor en la industria

del calzado español, esta empresaria soñaba con pisadas rojas y púrpuras. Decidida

a hacer realidad su sueño, Toñi Pastor volcó todo el saber hacer aprendido en la

fábrica familiar para crear Cuplé, una firma que fabrica 200.000 zapatos al año y

que prepara su asalto internacional.

Raúl Alonso

Antonia Pastor, fundadora de Cuplé, Toñi, como ella prefiere que le llamen, es pura

energía. Aún recuerda sus inicios como representante y las callosidades de las

manos por soportar las maletas en las que llevaba las muestras de calzado que ella

diseñaba y facturaba en la fábrica familiar ubicada en Elche. Entrados los años

ochenta su trayectoria da un giro al crear su propia marca, que debería crecer con

una red de tiendas propias y a las que pronto empezaron a sumarse también

franquicias. Hoy, Cuplé cuenta con una red de 98 tiendas, ha diversificado el

producto ofreciendo otros complementos y prendas de moda e inicia una expansión

internacional que mira sobre todo a Europa.

UNA EMPRENDEDORA CON INSTINTO La entrada de su hijo Francisco es uno de los hitos claves de su recorrido. Su

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ingreso tras licenciarse en EE UU imprime velocidad al proyecto, aunque Toñi

Pastor es, ante todo, una emprendedora instintiva que va donde le lleva su olfato.

Un sexto sentido que ha permitido que Cuplé crezca en la dura España de la crisis

y, mientras otros cerraban, la cadena crecía con 12 tiendas en 2011, en una

progresión que impulsa una facturación que pasa de los 9 millones de euros de 2009

a los 21 con que esperan cerrar este 2012.

EMPRENDEDORES: Nacida en Elche y de familia de zapateros, ¿no tenía escapatoria? TOÑI PASTOR: Mi futuro estaba predestinado. Nací en una familia fabricante de zapatos y crecí junto a una máquina de aparar. Teníamos la vivienda en la primera

planta y la fábrica abajo, eran años en los que no había horarios, mis padres

trabajaban sábados y domingos y yo estaba todo el día enredando.

EMP. ¿Cuándo supo que sería empresaria? T.P. No fue buscado. Me encargaba del diseño y hacíamos un producto que me gustaba. Salía con mis maletas a enseñarlo a los clientes, en un mundo como el del

calzado en los años ochenta, que era muy conservador, no se les podía sacar del

negro y marrón. A mí me gustaba el color y si hacía un zapato rojo con un diseño

diferente, los clientes no lo veían. “Esto en España no se vende”, me decían.

EMP. Y en lugar de coartar su libertad o rendirse, decide montar una tienda… T.P. Así es. Monté mi primera tienda Cuplé en Elche, donde vendíamos una pequeña línea propia que completábamos con las de otros fabricantes. En 1987 la ciudad

necesitaba una tienda de referencia, así que decidí apostar por la calidad. Luego

abrí una tienda en Alicante, otra en Benidorm y otra más.

EMP. ¿El objetivo era crear una cadena nacional? T.P. Todo vino marcado por su propio recorrido. La tienda de referencia era la de Benidorm, vendíamos muchísimo y la gente venía buscando nuestro producto,

porque una de las cosas que siempre he tenido claro es que Cuplé tenía que

venderse en las tiendas Cuplé, ni en multimarca ni en grandes cadenas. Teníamos

una clienta de Burgos que cada vez que venía se llevaba 15 o 20 pares. Un buen día

nos pidió una franquicia. Yo no tenía ni idea de qué era eso y le decía que no, pero

ella era muy insistente.

EMP. ¿La idea de franquiciar surge por la demanda de las propias clientas? T.P. Nosotros no hacíamos prácticamente nada de publicidad, pero las clientas nos pedían que abriéramos tiendas. Era a mediados de la pasada década y todo este

proceso coincide con que, finalizados sus estudios en Estados Unidos, mi hijo se

incorpora al negocio. Así que decidimos que había que expandirlo, pero fue todo

muy lento.

EMP. Ahora que la crisis pone en valor estrategias más conservadoras, ¿cómo ve esas empresas que crecen con la misma rapidez que caen? T.P. Los buenos cimientos se notan cuando llega una mala época. Los nuestros son

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sólidos porque controlamos todo el proceso de fabricación, desde la piel al diseño y

la venta: sabemos dónde y cuándo queremos tener el producto en las tiendas.

EMP. ¿Qué otras claves de éxito son importantes? T.P. Desde el punto de vista del precio nuestro producto podría estar en una gama muy alta. Lo que hacemos es acortar procesos, no tenemos ningún tipo de

intermediarios, y eso abarata los costes sin renunciar a la calidad. También es

importante que cuando ponemos un zapato en el escaparate tenemos presente a

nuestra clienta. Son mujeres con profesiones liberales que tienen que ir arregladas

pero tampoco son millonarias que se pueda gastar 1.000 euros en cada par de

zapatos, se compran cinco o seis por temporada porque se lo exige su profesión y a

ellas les apetece ir arregladas sin hacer grandes desembolsos. Para ellas diseñamos

y fabricamos.

EMP. ¿Qué opina del ‘low cost’ en la moda? T.P. Que la gente no se acostumbre a pagar lo que valen las cosas es un gran problema. En nuestro caso vender por debajo de lo que lo hacemos es perder

dinero, y muchas veces lo tenemos que hacer. A veces con ello se mata a la gallina

de los huevos de oro.

EMP. Suena a advertencia al consumidor… T.P. Si los clientes nos obligan a vender tan barato tendremos que cerrar y ellos no sabrán dónde comprar unos zapatos de piel a buen precio. Hay que apostar por

el consumo responsable, el cliente tiene que saber qué y cuándo compra.

EMP. ¿Y la franquicia qué aporta: velocidad, financiación…? T.P. No somos una empresa con pretensiones de crecimiento muy marcadas. No establecemos un objetivo del tipo 100 tiendas para 2015.

EMP. Entonces, ¿qué buscan en los franquiciados? T.P. Fans de la marca. Lo que me agrada es que en su mayoría es gente que ha comprado primero. Lo lleva, está contenta y decide montar una empresa porque

entienden el producto.

EMP. ¿Qué planes hay en los mercados exteriores? T.P. Tenemos tienda en México, Suiza y Hungría, ahora acabamos de abrir una propia en Holanda. En Róterdam queremos contratar a una persona para que

trabaje con las solicitudes de franquicia que tenemos. Desde allí empezaremos la

expansión en esta zona, incluyendo a Bélgica y Alemania. Todo poco a poco.

EMP. ¿La franquicia es una buena fórmula para internacionalizarse? T.P. Dejamos que los franquiciados elijan sus propios modelos. Es cierto que es mucho trabajo porque nos obliga a realizar una colección de 300 a 400 modelos por

temporada, pero contar con una gran colección es fundamental.

EMP. ¿Cómo van a dar a conocer la marca en los nuevos mercados? T.P. Del mismo modo que en España, somos humildes en medios económicos. Hay

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que saber dónde poner el dinero, porque la publicidad es cara y si no te das cuenta

te gastas un montón. Las promociones que hagamos las haremos bien y luego

dejaremos que funcione el boca a oído.

EMP. Sin embargo confían su imagen a una de las top españolas más internacionales… T.P. Almudena Fernández está muy involucrada en este proyecto. Se trata de una persona muy especial, muy volcada en la problemática del medio ambiente, la

desigualdad… Unos valores que también defendemos nosotros en la empresa. Nos

parece la mejor representación de la chica Cuplé, no sólo como imagen, también

como persona.

EMP. ¿Necesita el sector del calzado organizarse para defender el made in Spain? T.P. Es un pena que un sector como el del calzado, con tanta experiencia, firmas y buenos diseños no sea capaz de venderse mejor fuera de España. El problema parte

de un error histórico, cuando la industria levantina apostó sobre todo por la

cantidad. Creo es que deberíamos haber hecho más esfuerzo en el producto

español hecho en piel, que es donde somos muy buenos.

LAS CLAVES DE SU ÉXITO:

Un capricho asequible “Cuplé no es para quien necesita un zapato, es para quien no puede vivir sin ese

zapato. Y si además vale 69 euros, ¡no hay excusa!”. Así de gráfica se muestra Toñi

Pastor cuando se indaga sobre sus clientas. Unas clientas que asegura tener

presentes en todo el proceso de creación para cubrir sus expectativas de diseño,

de comodidad y calidad.

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Calidad y diversificación Cuplé controla todo el proceso de creación y fabricación de sus colecciones

eliminando los costes derivados de intermediarios y con un control absoluto de la

calidad. Sin embargo Toñi Pastor entendió pronto que la red de tiendas necesitaba

diversificar su oferta. Para lograrlo se decidió replicar el modelo de control total

de producto para la colección de bolsos y complementos y en la línea de moda.

Expansión en franquicia En la actualidad cuenta con 73 tiendas asociadas y 25 propias. Ha mantenido su

ritmo de crecimiento durante la crisis, ya que la inversión, que oscila entre los

60.000 y los 80.000 euros, es accesible a emprendedores en tiempos del parón

crediticio.

INTUICIÓN, EXPERIENCIA Y PREPARACIÓN ACADÉMICA

La entrada de Francisco Sánchez a Cuplé marcó una nueva fase de expansión en la

compañía. Formado en Estados Unidos, el hijo de Toñi Pastor aportó una visión más

académica a la empresa familiar, la duda estaba en cómo conviviría con el modelo

más intuitivo que había asentado la fundadora. Ella misma responde: “Paco está muy

preparado y sabe cosas que yo no sé; y yo sé otras que él desconoce. Compartimos

una mesa todas las mañanas, y a partir de ahí cada uno a lo suyo; él se dedica al

marketing y a la expansión y yo al producto. Organizados de este modo no tenemos

ningún problema”.

Ahora, Teresa, segunda hija de Toñi Pastor, también se abre hueco en la empresa y

su madre es consciente de los frágiles equilibrios que en muchas ocasiones se

imponen en la empresa familiar: “Los he vivido en mis propias carnes, mi hermano se

quedó con la fábrica familiar y yo monté mi propio negocio… El problema es que el

padre quiere que trabaje el hijo, la hija, el novio… y eso acarrea muchas veces

problemas. ¿Y cómo lo solucionan en su empresa? “En Cuplé no hay ningún problema,

pero es que mis hijos valen mucho”.

CRECIMIENTO CONTINUO Y AFIANZADO

No dar un nuevo paso hasta no tener afianzado el anterior, no sobrecargar la

estructura de gastos, franquiciar parte de la red de ventas e inversiones muy

medidas en marketing y comunicación han sido claves para que Cuplé transite por la

crisis española sin ver resentida su cuenta de resultados. Pero no hubiera crecido

un 100% en los últimos tres años si el producto no hubiera merecido el favor del

mercado.