Argyris Capítulo 2 Original

8/13/2019 Argyris Captulo 2 Original

1/20


2/20

EL CONOCIMIENTO TCITO Y LA ADMINISTRACIN

La administracin eficaz depende delconocimiento tcito: un escenario

l. Todas las organizaciones estn diseadas para lograr los objetives quepretenden los fundadores. La administracin es el proceso decisivo en laimplantacin de tal diseo.2. Todos los diseos especifican los objelvos que se pretende alcanzar y lasacciones requeridas para su logro. Por consiguiente, los diseos son es-pecificaciones que tienen el propsito de ser generalizadas y amplias.Los diseos cuyo propsito es administrar las complejidades dela vida co-tidiana en las organizaciones siempre incluirn dos tipos


3/20

DEfENSAS ORGANIZAClONALESactividades que generan los costos Dos individuos.que utilizan las mismascifras y que siguen las mismas especificaciones del costeo basado en laactividad, siempre deben alcanzar resultados similares. Si no lo hacenpueden retroceder y reconstruir sus acciones y por ltimo, identificar endnde ocurri la discrepaucia o el error. Esas posibilidades son pruebasde la v li ez interne de las especificaciones causales

contabilidad con base en la actividad tambin especifica las relacionesde los costoscon las metas administrativas ms amplias, corno las utilida-des Estos argumentos causales son parle de la validez externa del cosleocon base en la actividad.

6. El anhelo de los diseadores de todas las disciplinasadministrativas funcio-nales es producir proposiciones que exhiban gran validez interna y externaEsas proposiciones, expresadas en forma explcita, hacen que la disciplinasea transparente y que, por ende se pueda ensear7. El objetivo de la enseanza de la disciplina es hacer que los profesionalessean hbiles en el cumplimiento de las especificaciones Los individuos sonhbiles segn el grado hasta el cual cum[?len con las especificaciones, demnera automtica y con un nivel bajo de requerimiento de un pensamientodeliberado. De hecho si necesitaran enfocarse explcitamente en lo queestaban haciendo, es probable que [?erdieran su habilidad. Los individuosse enfocan en una forma deliberada en su comportamiento hbil cuando co-meten crrores,es decir, cuando no seestn comportando hbilmente. Lasacciones hbiles son automlicas y se dan por sabidas.

s suposiciones fundamentales que h en l s dis iplin sdministr tiv s fun ion les er de su eje u inEn las disciplinas administrativas est comprendido algo que se po r describircomo una t or microc 1I1sa de la ejecucin;

si los individuos conocen las especificaciones, si poseen las habilidades para producirlas, si desean producirla si les est permitido producirlas por ejemplo por la gerencia las normas

organizacionales, las normas informales de los empleados)entonces lo harn...La segunda suposicin fundamental esque el desempeo ineficaz puede atribuirsea errores o discrepancias. Los errores pueden corregirse adquiriendo informacin


4/20

ONO IMIENTO T ITO Y L DMINISTR iN y habilidades nuevas, o refornrulando la teora de la accin de la disciplina. Hayuna tercera, que sustenta esta suposicin. Loserroresno se producirn a sabiendas, porque el hecho de hacerlo es una regresin ilegitima de las especificaciones(por ejemplo, un comportamiento no profesional). Los individuos no violarn suobligacin profesional comprendida en sus trabajos, sus papeles y en olras caractersticas de su contrato con la gerencia.

Una cuarta suposicin es que es responsabilidad de la gerencia supervisarla ejecucin de las disciplinas administrativas, con el fin de asegurar a la organizacin que los individuos no estn violando las tres primeras suposiciones. Estaactividad de supervisin se lleva a cabo como sigue . Se definen previamente y seconvierten en una rutina tantas acciones como sea posible . La gerencia se enfocaen identificar cualesquiera excepciones en la rutina, con el fin de corregirlas (iaactividad se conoce corno administracin r excepcinPara resumir, los papeles se definen y se crean facilitadores tales ~ o m o polticas)que, si se siguen producirn, en teora, las consecuencias que se pretende. Se entrena a los empleados Ilasta que puedan desem ear los requerimientos de suspape es e manera la il. Una vez C]ue se ha logrado el nivel de habilipad apropiado blas acciones se vuelven automticas, rutinarias y por consiguiente, manejables;Tambin se vuelven tcitas. De all la afirmacin de que una administracin eficazdepende del empleo efectivo del conocimiento tcito.

utin s defensiv s org niz cion lesEn la vida real, la mayor parte de las organizaciones exhiben poderosas rutinas defensivas organizacionales. Se a c t i v a n ~ ~ n d o . l o ~ p a r t i c i ~ t e s e n f r . e : ~ t a ~ ~ ~ ~ ~les9uiera problemas ~ ~ o i ~ 1 1 ~ 1 ~ 1 ~ 1 I 0 que son incmodos lme lazadores .U a rutina d e r e n s i v a ~ ~ c u a q ~ ~ e f ~ c s j ~ _ q i t i S ~ Y Q l 2 f Q P . Q . ~ L q ~ e a ~ l t a r 9 .e

1 9 ~ ~ ~ ~ u t o r e s ~ J ) e r ~ l l e ~ . . e l . ~ ~ I ~ l ~ c ( ) ~ l ( ) ~ i . ~ ~ ~ ) una amenaza, . ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ I aque dificultan identificar y reducir las causasde la incomodidad o de la amenaza.Las rujiilasdefensivas-pro tegeli en--excesoyvan eiicOtradel-aprediZaJe;se c t ~en condiciones - l a s c l ~ l e ~ e s : p i . ~ ~ ~ I ~ ~ ~ ~ a n . c ~ ~ ~ ~ r ~ j j c - e ~ ~ -Las rutinas defensivas se crean debido a que (0S e.articipantes consideranque SOIl necesarias c-e f rTII J c qe--sobrevlvail c fios : l i s r i o s y l a - O i : g a r ; i z a c f l l ~

E s i o c r a - i V i i l c i i i ) Por i ~ l i ; l n i ) i r t c ~ i i s - r l i t i i l a s - J e r e i l S 1 V s S C - u t l - z a i i [ ; ~ i r a e l l C i l ~brir errores cuya correcciu es importante si se quiere que la organizacin sedcsempeiie de.modo eficaz . Ese encubrimiento viola los requerimientos administrativos formales y las obligacioJles. No se supone que Jos particil)antes pasenallo los errores. Adems, el hecho de pasarlos poralto es indiscutible. Y para


5/20

DEFENSAS ORGANIZAOONALES

gencrar un comDortarniento indiscutible que persiste, la indiscutibilidnd tambindehe ser indiscutible. Por aIra parte, si los errores, el hecho de que no sean de-batibles y el encubrimiento salen a la superficie, los participanlesestn sujelos acrticas Dar actuar en esas formas.Cmo surge ese comportamiento ycmo se vuelve tan poderoso? y dosseries de causas fundamentales. Son las teoras de laaccin efectiva ue los indivi-duos a ~ r e n d ~ ~ _ ~ e s d e una e d ~ d t e m p a n ~ ~ . ~ a vl y asru mas erensivas gl eellos crean ~ ~ ~ . t . e o r - ~ p ( ) ~ e n .. p . i ~ . ~ t . ~ , J ~ ~ ~manera correcta.

Diseos plra la accin: modelo ILos seres humanos tienen el' l ' '; mentes ro ramas sobre cmo actuare foroma dectiva en cualquier . inleraccion, ya sea como ( eres. seguidores o.compaiieros . Llamamos a c< , rogramas sus teor s de l ccinstasde hecho, teoras causales su: I cima actuar de manera efectiva.

Los seres humanos tienen dos tipos de teoras de la accin. Uno de ellos.....es el e adoplan Por lo COl l n se ex resa en forma de creencias valores_formulados. El olro es la teora que em81ea'n r e a l m e l t e ~ ~ t a slo se inferir median le la observacin de sus 'acciones, es aecir. de su comportam ieO. rea CHaslala fecha, la m ycri de ,tS;;1ts li'ltrios ~ s t d i a ~ o S tiknen la misma teora empleada . Hay una diversidad en las teoras ada ptadas, pero no en las teoriasempicadas , Un modelo de las teoras cm plcadas (que llamaremos el modelo escomo sigile (Argyris, 1982, 1990, 1993; Argyris y Schon, 1996).La teora empleada del modelo I es el diseo que encontramos en lodomundo. Tiene cuatro valores que la rigen:

l. logre el propsito que usted pretende;2. maximice las ganancias y minimice las prdidas;3. reprima los sentimientos negativos;4. comprtese de acuerdo con lo que usted considere que es racional.

Las estrategias predominantes para la accin que se originan del modelo Ilas siguientes:l . defienda su posicin;2. evale los pensamientos y las acciones de otros (y sus propio; pensami

tos y acciones); 3. atribuya las causas de cualquier cosa que usted est tratando dI comprende .


6/20

CONOCIMIENTO TCITO Y LA DMINlsm IN

Estas acciones se deben desempear detal manera que satisfagan los valores regu-ladores de los aclares, es decir, que logren por lo menos su nivel mnimo aceptablede estar en control, ganar o producir cualquier otro resultado. En otras palabras, elmodelo les dice a los individuos que creen sus posiciones, evaluaciones y atriobuciones en formas que inhiban las investigaciones y las pruebas de ellas con elempleo deuna lgica independiente. Esprobable que lasconsecuencias deestas es-trategias del modelo I sean actitudes defensivas, malos entendidos y procesos de.autorreallzacin y de alltobloqlleo (Argyris, 1982).La teora empleada del modelo J requiere un razonamiento defcnsivo. Losindividuos mantienen sus premisas e inferencias como algo tcito, con cl fin dcno perder el control. Crean pruebas de que sus afirmaciones son en su propiointers y autoblogueadoras. Se incrementa la probabilidad de que surjanentendidos X desconfianza. El empleo del razonamiento defensivo prohbe cuestionar el razonamiento defensivo. Ahora tenemos procesos autoallmenlados juemantienen el sta u quo inhiben el aprendizaje genuino X refuerzan el engarlO;Porejemplo, un superior cree que el desempeo desu subordinado es inferioral estndar. Tambin cree que el hecho de decirlo de manera directa conducir aque el subordinado se ponga a la defensiva ypor consiguiente, se cierre al apren-dizaje. sI el superior trata de moderarse y de ser diplomtico. No dice que estactuando en esas formas, porque eso perturbara al subordinado . subordinadopercibe la moderacin y la diplomacia. Encubre lo que est percibiendo y actacomo si no lo estuviera haciendo.Despus dela sesin, entrevistaron por separado al superior y al subordinadopara evaluar cmo haba resultado la sesin. El supervisor respondi que todohaba ido bien, hasta que el subordinado se puso a la defensiva. Despus el superiorse retract, con el fin de ser constructivo. De modo similar, el subordinado res-pondi que todo haba ido bien hasta que l empez a estar en desacuerdo consu superior En ese momento, a los ojos del subordinado, el superior se puso ala defensiva. El subordinado se retract por temor a meterse en problemas.Cuando le preguntaron a cada uno de ellos si haba mencionado sus eva-luaciones acerca de las acciones del otro la respuesta fue: Est bromeando?se es un remedio gue empeorara la enfermedad. El resultado fue jIte cadaindividuo reforz sus atribuciones acerca del otro. Ninguno de ellos comprobla validez de sus opiniones. debido a gue ambos crean que eran ciertas Xqueun intento de comprobacin genuina slo empeorara las cosas. De maneraque lenemos una situacin de un aprendizaje mnimo, de posiciones autobloC]uea;doras y de una creciente desconfiauzl\Los seres humanos aprendcn sus teoras empleadas desde una edad tempranaen la vida por consib llientc, lasaccioncs que emprenden son de elevado nivel


7/20

. l

DUENS S ORGANIZAClONALES

de habilidad. Se presta muypoca atencin conscienle a la realizacin de accionesh ~ i l s De hecho, la atencin consciente podra inhibir Sil realizacin efecliva.Eslo condllce a IIna inconsciencia de lo qlle estamos haciendocllando actllamoscon hahilidad. La inconsciencia debicla a la habilidad y la inconsciencia callsadapor el hecho de e controlamos unilateralmente nuestras leoras empleadas producen IIna inconsciencia ms profunda, es decir, nos volvemos inconscientes de.los programas en nuestras mentes que nos mantienen inconscientes. Los resultadosson una inconsciencia hbil y una incompetencia hbil. Por ejemplo, cuando los in-i dividuos deben decir algo negativo a olros (tu desempeo es deficiente), a menudose moderan con el fin de no perturbar al otro. Dos de las acciones de moderacin s lrccucnles que observamos son los enfoques del interrogatorio 11 directivo y desalvar las apariencias. Para queden resultado, los individuosdeben eilcubrir queesactuando como lo Ilacen con el [jn de no a( rar a la otra persona, Para que unencubrimiento d resultado, es necesario encubrir el encubrimiento.En estas condiciones, encontramosque los receptores desconfan de lo queest sucediendo. Perciben que tal vez hay un encubrimiento. Puesto que tienenla misma teora empleada, tambin encubren sus dudas privadas. El resultadoson consecuerkias contraproducentes para la resolucin genuina de un problema.Todo lo anter,ior ocurre con el empleo de un comportamiento hbil. De all eltrmino incompetenci hbil

uumlo los mundos organizacionales llegan a estar dominados por estasconsecuencias) los seres humanos se vuelven cnicos acerca de cambiar los procesos auloalirentados contraproducentes. No es de sorprender que aprendan adistanciarse de asumir la responsabilidad, de las prdidas} de la represin desus sentimientos negativos, en especial de aquellos asociados con la incomodidado la amenaza . Los individuos emplean estrategias de comportamiento compatiblescon esos valores reguladores. Por ejemplo, siempre defienden sus opiniones, hacenevaluaciones ) atribuciones de (al forma que aseguren que tienen el control, 9ueson ganadores y que reprimen sus sentimientos negativos.En suma: los individuos arrenden las teoras empleadas que son compatiblescon la realizacin de un control unilateral. Es cierto que las organizaciones son jerrquicas yse basan enun control unilateral. Es igualmente cierto que los individuoslo son todava ms. Si colocamos a los individuos en organizaciones cuyas eslruc-turas estn diseadas para ser ms igualitarias, a la larga esos individuos las harnms unilaterales y autoritarias. Los ejemplos ms masivos de los cuales estoy ente-rado son las escuelas alternativas y las comunas dela dcada de 1970.La mayorparte de ellas han fracasado y han desaparecido roca a poco.


8/20

EL CONOCIMIENTO TCITO Y LA ADMINISTRACIN

Por ejemplo, en un estudio que llev a cabo acerca de cinco escuelas alternativas de segunda enseanza, descubr que: 1 contaban con fondos adecuados;2. estaban autorizadas para redisear su plan de estudios; 3. contaban con unpersonal de maestros que se ofrecan como voluntarios, debido a que crean en elconcepto de la escuela, y 4. contaban con la asistencia de estudiantes quetenan los mismos puntos de vista. Todo iba bien hasta que los maestros em-pezaron a concluir que el desempeo acadmico estaba decayendo. En variosintentos por corregir la situacin, fueron objeto de ataques por parte de los estu-diantes, que los acusaban de ser tradicionales, de sentirse superiores y de serautoritarios. Los maestros se distanciaron de los alumnos y viceversa. Muy pronto,los maestros pidieron que les pusieran fin a los experimentos o, en dos casos, lohicieron los consejos de las respectivas escuelas (Argyris, 1974 .

utin s defensiv s org niz cion lesLas rutinas defensivas organizacionales son cualquier accin , pollica o prcticaque impiden que los participantes organizacionales experimenten una incomodidado una amenaza y que, al mismo tiempo, les impiden descubrir las causas de laincomodidad o de la men z Las rutinas defensivas organizacionales, lo mismoque la teola empleada del modelo 1 inhiben el aprendizaje genuino y sobrepro-tegen a los individuos)' a la organizacin Argyris, 1990).

Hay una lgica fundamental que sustenta todas las rutinas defensivas orga-nizac ionales. Se puede ilustrar mediante una de las defensas C]ue se observancan mayor frecuencia, fll el envo de mensajes mixtos: Mary, usted est alfrente del departamento, pero verifiquelo con BiI . [ohn, sea innovador, perotenga cuidado. La lgica es como sigue:

l . enviar un mensaje C]ue es incongruente;2. actuar corno si no fuera incongruente;3. hacer que I y 2 no sean debatibles,4. hacer que lo que no es debatible no sea debatible.Una ilustracin de lo que sucede cuando dominan las rutinas defensivas organi-zacionales se puede ver en este caso de reduccin de costos. Doce capatacesestaban tratando dedescubrir en dnde se podran hacer reducciones de costos. Encuestin de una hora ms o menos, pudieron identificar ms de:30 reas. Des-pus, clasificaron esas reas para una posible accin. Por ltimo, seleccionaron seisreas respecto a las cuales prometan emprender una accin.


9/20

DEFENSAS ORGANIZACIONAlES

Despus de tresmeses, los capataces se reunieronpara reportar sus logros.Se haban logrado los objetivos para las seis reas. La gerencia estim que losahorros probables eran de alrededor de 210000.00 dlares. Todos se sentancomplacidos. Como es de suponer, el ambiente era festivo. El grupo se reunipara una cena con champaa , ofrecida por la gerencia.Sin embargo, no se haba abordado una pregunta decisiva. De hecho, elgerente que dirigi la exposicin declar que ni siquiera haba pensado en hacerla pregunta. Un observador externo que estudiaba esas juntas de reduccin decostos pregunt :

CAPI\TACES

CAPATACESORSERVADOR

CAPATACES OBSERVADOR

OBSERVADORCAPATACES OASERVADORCAPATACES OBSERVADOR

Recuerdan la lista de las reas que identilicaron hace tres meses?Por supuesto.Cunto tiempo hace que estn enterados de esa lista?No entendemos. A qu trata de llegar?Cunto tiempo hace queestn enterados de queexistan esosproblemas?De uno a tres aos. Eran algo del conocimiento comn.Qu fue lo que los condujo a no emprender una accin, hastaestos seminarios? Qu fue lo que les impidi emprender estasacciones sin el estmulo del seminario?Est bromeando? Habla en serio?No estoy bromeando; hablo en serio Qu les impidi corregirlos problemas que ustedes conocan desde hace afias?Tenga cuidado. iEst abriendo una lata de gusanos olvindo-s hacia l teptesentente alta gerencia Quiere usted querespondamos a esa pregunta? iEso podra arruinar la noche

l reflexionar en esta hi storia, vemos que los criterios para el xito fueron unarreglo rpido y Icilmenle mensurable . Se juzg que el programa de reduccinI de costos era un xito. Sin embargo, quienes los administraron no hicieron la- pregunta importante.

La causa de las rutinas defensivas organizacionales es un proceso circularque se refuerza a s mismo, en el cual las teoras empleadas dei modelo j efe josindividuos producen estrate as individuaies j l ~ o r ~ l encubnr, tleresultan en una actitud or anizacional de asar or a to encu nr o ue re uerzar a s l e o t i S e r n w e a d a s d e l O S i d v i d l I Por consiglente; ti ei ] icci ef ,rutinas defensivas organizacioaies-'esTiidvdiai .yorgizaciola[ Esio Signiflcaque no es posible cambiar las rutinas organlzaclonales slncamba,:-isrutinas- ~ n d i ~ i d u a i ~ t y ~ ~ ~ ~ . ~ ~ ~ . . : Cualesquiera intentos por hacerlo ('n'ducen al-fracasOo, en el mejor de los casos, a un xito temporal.


10/20

EL CONOOMIENTO TCITO y LA ADMINISTRACiN osretos en la produccin de cambiosen las defensas organizacionales

Si este proceso de autorreforzamiento es vlido, entonces el investigador y losinterventores se enfrentan por lo menos a dos retos cuando tratan de ayudar tantoa los individuos como a sus organizaciones a abordarestos aspectos. El primerreto es _ q : e . _ I ~ ~ ~ n l i ~ l i e n t ~ ~ _ ~ ~ _ ~ . ~ ~ ~ p . ~ t e n ~ i ~ c ~ _ n ~ ~ n z a yautoes-tima de los individuos dependen en alto grado de sus teoras e m p l e d ~modelo 1y de las rutinas defensivas organizacionales; Esta dependencia prcti-camente garantiza que cuando los individuos estn actuando para aprender, lasconsecuencias sern hbilmente contraproducentes, debido a que las teorasempleadas del modelo I no permiten que se cambien los valores reguladores dedicho modelo. Esto ilustra una incompetencia hbil No es probable que losclientes o sujetos reciban el mensaje con alegra. hecho, es posible que creecondiciones adicionales de incomodidad o amenaza. Porconsiguiente, es probable;,Rue uno de los primeros mensajes rcqueridos para la reeducacin provoque lasmismas rutinas defellsivas organizacionales que el interventor les est pidiendoa los participantes que cambien. El investigador o interventor no ignora estedilema, pero lo ve como una oportunidad para el aprendizaje basado en datossobre el aquy ; ahora. Hasta este momento, la mayora de los individuos conquienes hemos trabajado mis colegas, y yo se han puesto a la defensiva al escuchareste mensaje, pero casi todos ellos han aprendido algo de Su actitud defensiva(Argyris, 1982, 1993; Argyris y Schon, 1996).El segundo reto es que los individuos mediante la asimilacin cultural de-finen las virtudes sociales como cautela, apoyo e integridad como compatiblescon el modelo Porejemplo. sersolcito y brindarapoyo, decira los individuos loque usted cree que les agradara escuchar, no actuar en formas que los haganponerse a la defensiva. Esto significa que no es probable que reconozcan las con-secuencias contraproducentes de las teoras empleadas del modelo

Modelo Teoras empleadasPara ayudarlos a reconocer su ceguera hbil al modelo el interventor introdu-ce las teoras empleadas del modelo Al principio las teoras del modelo IIson leoras adoptadas. El reto radica en ayudar a los individuos a transformarsus teoras adoptadas en leoras cmpleadas, aprendiendo ulla nueva serie de llalli;lidades y ulla llueva scric devalorcs reguladores. Debido a que muchos individuos


11/20

DE FE NSAS ORG NIZ ClON LE S

adoptan los valores y las habilidades del modelo estas. caractersticas no sontotalmente nuevas para ellos. Sin embargo, el hecho emprico h )stl la fecha es queson muypocos los i n i v i u o ~ que pueden actuar conforme a sus valores y habifida-des adoptados; sin embargo, a menudo no se percatan de esta limitacln

Los valores reguladores del modelo son una informacin vlida, una eleccin informada y una cuidadosa supervisin de la ejecucin de ll eleccin, conel fin de detectar y corregir el error. Lo mismo que en el caso del modelo lostres comportamientos prominentes son defender, evaluar y atribuir. Sin embargo.a diferencia delos comportamientos delmodelo los comportlmicntos del modelo .se convierten en estrategias para la accin que ilustran abiertamentc la forma enla cual los actores llegaron a sus evaluaciones o atribuciones y la forma en lacual las idearon para alentar a otros a que las investiguen y las comprueben. Serequiere un razonamiento productivo para generar esas consecuencias. El razqnamiento productivo significa que las premisas son explcitas, que se hace quelas inferencias de las premisas tambin sean explcitas por ltimo, que lasconclusiones se crean en formas que se pueden comprobar mediante una lgica.que es independiente del aclor. A diferencia del razonamicnlo defensivo,lgica empleada no hace referencia a ella misma. Como consecuencia, las rutinasdefensivas antiaprendizaje se minimizan y se facilita un aprendizaje genuino.Ll incomodidad y la amenaza no se pasan por allo ni se encubren; estn com-prometidas Argyris y Schon, 1974; Argyris, 1982

Segn el grado hasta el cual los individuos emplean la teora del modelo en vez de adoptarlas simplemente, empezarn a interrumpir las rutinas defensivasorganizacionales y a crear procesos y sistemas de aprendizaje organizacional quefomentan el aprendizaje de circuito doble de maneras que persisten. Esto se conoce como sistem s de epren iz ie del mo elo Argyrisy Schon, 1978).

iseo de l s ctivid des deinvestig cin e intervencinHay algunas reglas del diseo que se derivan del marco de referencia terico descritoanlcriormcnlc, que pueden utilizarse para el diseo de las activldades de invesligacin y de intervcncin:

descubrir el grado hasta el cual las teorias empleadas de los clientes soncompatibles con el modelo ;


12/20

ONO IMIENTO T ITO Y A DMINISTR iN

descubrir el grado iasta el cual los clientes utilizan el razonamiento defen-sivo siempre que s enfrentan a aspectos incmodos o amenazadores; descubrir los diseris reglas que tienen los clientes en su mente y que

hacen que no se percaten de las discrepancias entre sus valores adoptados,sus acciones y sus .eoras empleadas;

descubrir el grado Lasta el cual los clientes desalientan una reflexin vlidaacerca de sus acciones mientras estn actuando. Dicho de otra manera:descubrir la forma en la cual los c1ientcs crean diseos para la accin queno siguen, pero que crcen que siguen, al mismo tiempo que sistemticamentecontinan sin percatarse de esta discrepancia y se comportan de manerasque les impiden descubrir la discrepancia y las causas por las cuales noestn conscientes de ella;

descubrir las rutinas defensivas que existen en la organizacin y que limi-tan el aprendizaje. Desarrollar mapas de estas rutinas defensivas organiza-cionales, especificando las acciones que conducen a consecuencias de unaprendizaje limitado y que hacen que persistan, aun cuando los directoresdeseen deshacerse de ellas.

Con el fin delograr estas metas, los programas de reeducacin y de cambio debenproducir uatos observables ue modo relativamente directo accrca del razonamientoy las aCCIones de esos clientes; Estos deben aceptar la responsabilidad de la crea-cin de esos datos, que tienen que ser de una manera de la que puedan inferirselas teoras empleadas de los clientes por ejemplo, conversaciones grabadas):

alentar J los clientes para que examinen las incongruencias y las brechasen el razonamiento que esla base de sus acciones;

hacer salir a la superficie y manifestar en forma explcita las reglas quedeben estar en SL\S mentes si afirman que hay una conexin entre susdiseos para la accin y las acciones mismas;

considerar cualquier desconcierto o frustracin resultante a medida quepuedan utilizarse datos adicionales directamente observables para compro-bar la validez de 10:(IUe se est aprendiendo;

produciroportunidades para practicar las formas del modelo de crear ac-ciones que reduzcan las consecuencias contraproducentes.

IEn principio, el tipo de investigacin del que hablo puede iniciarse con la iden-tilicaciu ya sea de las teoras empleadas o de las rutinas defensivas organiza-cionales. No importa cul sea, debido a que una conducir necesariamente l laotra. Por lo comn, yo hago la eleccin sobre la base de cul de las dos tienems probabilidades de generar el compromiso interno de los participantes COII lainvestigacin y con la intervencin final.


13/20

DEfENSAS ORGANlZAOONALES

l mtodo de c so de l s column sizquierd y ~ e r e hA menudo utilizamos un instrumento de estudio de C


14/20

El ONO IMIENTO T ITO Y DMINISTR iN que cree que dira n) el los) otrots). En seguida escriba su respuesta ala respuesta de ellos. Siga escribiendo en este tenor ocupando alrededorde dos hojas mecanografiadas a doble espacio;

4. en la columna izquierda, escriba cualquier idea o sentimiento que tenga yque no quisiera comunicar por cualquier razn.

En suma el caso incluye: una exposicin del problema; la estrategia propuesta para empezar a resolverlo; la conversacin real que ocurrira, segn se la imagina el que escribe; la informacin quel no comunicara por cualquier razn.

Algunos resultados pueden ilustrarsemediante una referencia a un director eje-cutivo y su grupo ejecutivo. Los ejecutivos informaron que se haban involu-crado en alto grado en la redaccin de los casos. Algunos comentaron que elhecho mismo de escribir el caso les haba abierto los ojos. Adems una vezque los casos se distribuan a cada uno de los miembros, las reacciones eranjocosas. Los hombres disfrutaban de ellas: Eso es exactamente como... :Grandioso... lo hace todo el tiempo ; Oh, eso es algo familiar; Todos losvendedores y no los oyentes ; Oh, Dios, as somos s tr s

os c sos omo un herr mient de interven in

Cul es la ventaja deutilizarcasos? stos, elaborados y escritos por los ejecutivosmismos se convierten en ejemplos vvidos dela incompetencia hbil . Ilustran lahabilidad con la cual los ejecutivos trataron de no alterar a los dems y de per-suadirlos para que cambiaran su posicin . Tambin ilustran el componente de laincompetencia debido a que los resultados segn su propioanlisis fueron alterara los dems y hacer menos probable que prevalecieran sus puntos de vista.

Los casos tambin son dispositivos muy importantes para el aprendizaje. Esdifcil que cualquiera disminuya el comportamiento que se produce enmilsimas desegundo durante una junta real para reflexionar sobre l y cambiarlo. El peligroes que otros se apoderen d tiempo al airey se lesacabe. Adems es difcil quela mente humana preste atencin a las acciones interpersonales y a los aspectosimportantes al mismo tiempo.

He aqu un montaje de varios casos. Los escribieron individuos que creanque la compaa debera dar un mayor nfasis al servicio al cliente.


15/20

Pensamientos y sentimientosql/e l O se cotnunicenA l l O le agr;dar este tema pero de-bemos exponerlo Dudo que l acepteun perspectiva de la compaa perodebo ser positivo

Sefl mejor qt: tome I; s cosas COI/ C


16/20

ONO IMIENTO T ITO Y L DMINISTR IN

eflexin sobre los c sos

Al analizar las columnas del lado izquierdo los ejecutivos descubrieron que cadauna de las partes culpaba a la otra de las dificultades y que empleaba las mismasrazones Por ejemplo cada una de las partes deca acerca de la otra: Ustednoentiende rcslmente losproblemas ; Si insiste ensu posicin, perjudicar la moralque he creado : No mediga eso; ustedsabe dequ esto) hablando : Por qunosequita las anteojeras y se palie la camiseta de la compsiiis? Me molestapenser sobre la manera depensar de usted ; En realidad meestoy esforzando, peroempiezo a creerque se trata de un caso desesperado .

Estos resultados ilustran una vez ms las caractersticas dela incompetencia h-bil Se requiere habilidad para idear los casos con la intencin de no alterar a losdems mientras se trata de hacerlos cambiar de manera de pensar Sin embargoOlIJO y hemos visto el comportamiento hbil que emplearon en los casos tuvo elefecto opuesto Los dems s alteraron y se prepararon a cambiar de opinin

ediseo de l s cciones de los demsEl siguiente paso es empezar a redisear las acciones de los dems ejecutivosrecurrieron a sus casos Cada uno de ellos eligi un episodio que deseaba redi-soar de tal modo que no tuviera consecuencias negativas Como un auxiliar ensu rediseo les entregaron a los ejecutivos algunos volantes quedescriban la se-rie de comportamientos del modelo Lo primero que comprendieron fue quedeberan tomarlas cosas con ms calma No podan produciruna nueva conver-sacin cn milsimas de segundo como estaban acostumbrados Esto los perturbun poco debidoa que se sentan impacientes por aprender Siguieron recordn-dose a s mismos que el aprendizaje de nuevas habilidades requiere que tomenlas cosas con calma

Una de las tcnicas que emplearon fue que cada individuo ideara por simismo una nueva conversacin con el fin de ayudar al que escriba el episo-dio Despus de tomarse alrededor de cinco minutos compartieron sus dise-os con el escrilor En el proceso de exponerlos este ltimo aprendi muchoacerca de CmO redisear sus palabras Pero los diseadores tambi n apren-dieron mucho a medida que descubran las brechas en sus sugerencIas y la forman la cual las hacan :La prctica es importante La mayora de las personas necesitan mucha prc-tica para aprender el modelo como se requiere para jugar un partido de tenisno muy respetable Pero no es necesario que la prctica ocurra de inmediato


17/20

DEFENSAS ORGANIZAClONALESA

Puede ocurrir durante las juntas de negocios reales. en las que se dedica alg ntiempo para que les sea posible reflexionar sobre acciones y corregirlas. Unfacilitador externo podra ayudar a examinar y rediseiar SllS acciones, lo mismoque poda hacerlo un instructor de tenis. Pero lo mismo que en el caso del ins-lruclor de tenis, el grupo debe reemplazar al facilitador. Se le nodra invitar comoIIn reforzador o para ayudar cuando el problema es grado ,fcultad y de unaintensidad que 110 se ha experimentado antes.

Este tipo de programa de cambio tiene varias consecucn: 1;1 . En primer lugar,los ejecutivos empiezan a experimentarse l inos a otros como ms capaces debrindar apoyo y ser constructivos. Las personas todava se esfuerzan muchodurante las juntas, pero sus conversaciones comienzan a volverse adictivas; fluyenhacia conclusiones a las cuales todos pueden llegar y que todos pueden ejecutar.Las crisis empiezan a reducirse. Muy pronto, el cambio de comportamiento conducea nuevos valores y a nuevas estructuras y polticas que reflejan sus nuevos valores.

A su vez, esto conduce a la resolucin de problemas y a una toma de deci-siones ms eficaces. En el caso de este grupo, pudieron definir los aspectos re-lacionados con la estrategia, hacer sus propios cuestiona mientas; lograr que elpersonal hiciera alguna investigacin pertinente y que tres individuos organizaranuna presentacin que al final fue aprobada y aceptada por el grupo en el nivelsuperior. Este ltimo tambin incluy un proceso de involucrar a quienes se re-parlaban inmediatamente a l, de manera que ellos pudieran desarrollar un sentidode propiedad, incrementando as la probabilidad de que todos los participantes tra-bajaran en pro del xito.

En un estudio Argyris, 1993 de lo que ahora es un programa de II aos,la clave para cambiar la constituyen la prctica y el usode la teora empleada delmodelo J adems de un razonamiento productivo para resolver los problemasde mayor dificultad. Esto significa que los participantes seleccionan las juntasdurante las cuales puedan continuar su aprendizaje. Estas juntas no pueden pro-gramarse en forma inflexible.

Tambin significa que el programa de cambio que se inici en el nivel superiordebe extenderse hacia los siguientes niveles a medida que la competcncla de quienesestn arriba de ellos se torna persistente. Esto ha conducido no slo a cambiosen la administracin interna de la compaa que es una empresa de consultarlaadministrativa , sino tambin al desarrollo de nuevos servicios para sus clientes

Podramos preguntamos: las intervenciones resultan mal y cmo se corrigenlos errores? Espero que mi descripcin anterior ilustre que debe tratarse que los par-ticipantes sean continuamente responsables desu participacin en el programa. Unade sus responsabilidades ms importantes es supervisar las acciones de tal maneraque, si se cometen errores, sea posible corregirlos. Adems, estn en libertad de


18/20

CONOCIMIENTO TCITO Y LA ADMINISTRACiN

interrumpir un programa en cualquier momento en que lo consideren necesario.Hasta la fecha no se ha interrumpido ningn programa. Sin embargo hay unavariacin en el grado de entusiasmo que puedan tener los individuos para adrninislrar mediante el empleo del modelo 11 En algunos casos en donde ocurren diferencias se violaran los valores reguladores del modelo para un subgruposi se requiriera que los otros actuaran de manera compatible con el modelo 11o que se requiere es que quienes albergan dudas sean francos acerca de s-

las y que no utilicen su poder para impedir un dilogo adicional, sobre todoentre sus subordinados o sus semejan les.

Criterios bsicos para el xito en el diagnstico y elcambio en cualquier nivel de la organizacin

Hay cuatro criterios que nos parecen fundamentales tanto para los instrumentosde diagnstico del diseo como para las intervenciones en las organizaciones:

l. el criterio para el xito no debe serun cambio en el comportamiento o enlas actitudes. Debemos l legara las causas del comportamiento y de lasactitudes. El criterio debe serloscambios enel razonamiento defensivo en las teoras empleiidas-queprjuce u-alconsciencia unaTn-

c o m l ? e l e ~ , ~ ~ ~ - ~ ~ b i f 7 ) ~ ~ ~ , f ~ l i i ~ s ~ ~ ~ T ~ Q ~ Y ~ ~ . Q r . ~ i ~ l ~ i 2 ~ ~ ~ t l f ~ l ~ i ~2 los cambios que acabamos de describir deben conducir de manera inequvoca a reducciones en las actividades contraproducentes de autorreallzacinen todos los niveles de la organizacin;3. no es posible lograr los criterios I y 2 sin centrarse enel comportamientoreal de los participantes. El problema con los antiguos criterios es quecomenzaban y terminaban con los comportamientos. Los n u e v o ~ . ~ i t e ~ ~ ~empiezan con el comportamiento a fin de abrir una ventana hacia los ma-

m e n y- l t i p o J ~ z i i ~ . n l j ~ ~ t ~ - 9 ~ ~ : ~ i P J - i 4 I v ~ l ~ y~ u l t u r ~ g ~ ~ i ~ ~ c i o ~ _ ~ - . ( ) s . ~ ~ ~ ~ ~ i4. el xito de Jos programas no se evala midiendo la comprensin adquirida o elaprendizaje reportado por los participantes. Los individuos a menudo reportancalificaciones alias en comprensin y aprendizaje y sin embargo no han carnbiado su razonamiento defensivo sus temas empleadas su inconsciencia y suincompetencia hbiles ni las rutinas defensiv s organizacionales.

mayor parte del aprendizaje por experiencia en el mejor de los casos, ayudaa los individuos a modificar sus comportamientos sin cambiar su razonamiento


19/20

EFENS S ORGANIZACIONALES

defensivo o su teora empleada. Lo logra principalmente ayudando a los individuosa comportarse en la forma opueslaa a q ie-tiiiii en la-ati.alidad. Si ellos domina aprrlden-.ci-ser:-nl spaslvos si lab iri dLirilie mayor parte del tiempo.aprenden a escuchar ms. El hecho de ser pasivos o de escuchar ms no esun cambio una nueva teora empleada . Eso ocurre suprimiendo la antigua.Tales cambios por lo comn se desvanecen en el momento en que el individuo sesiente descohcertado amenazado o traicionado.

Casi todas las grandes corporaciones exponen a sus ejecutivos o varios tiposde programas de liderazgo en donde el criterio fundamental es presentar elconocimiento en forma interesante de un modo que conduzca a la accin y queno perturbe al auditorio. Por ejemplo recientemente particip en un programade una semana sobre el liderazgo al cual asistieron los 40 ejecutivos de ms alonivel de tina de las r orporaciones l1l;s grandes de Estados Unidos de Amrica.El presentador uno de los oradores ms solicitados habl de la diferenciaentre administrar y dirgil . Aconsej a los altos ejecutivos que se centraran ms enser lderes y menos en ser gerentes. Emple casos videocinlas. simulactones yun interrogatorio hbil. Gener una gran cantidad de interacclu \ entusiasmo.La presentaci n se calific como una de las mejores.Al da siguiente me reun COI1 el director ejecutivo y sus subordinados inmediatos. Expusieron I forma de volverse ms eficientes. A medida que la exposici nempez a adentrarse en lo no debatible el dilogo se hizo cauteloso los individuoshablaban de manera abstracta Adverl/an que los cambios eran demasiado espectaculares y rpidos Muy pronto. los miembros del grt1ro ofrecieron un notableejemplo de admiulstrar esos aspecto s en vez de dirigirlos. Nadie pareca com prender la incongruencia que estaban creando O si lo hicieron no lo dijeron. Unmes despus tuve la oportunidad de reunirme con el presentador. Entablamos unadiscusin acerca de la educacin rara el liderazgo. Entonces le cont la historiaanlerior Eso no lo sorprendi. espu s de todo pregunt cunto se puede lograren unas horas? Hasta qu punto es posible examinar las incongruencias de losgerentes senior sin meterse en problemas? Despus de todo acaso los intentos msefectivos rol lograr el cambio no son incrementarlos? sli argumento para defendersu propia prctica era compatible con administrar no con dirigir en su prctica.

on lusin

La administracin de las actividades humanas tiene una base importante en lasteoras empleadas y en las defensas organlzacionales del modelo I que crean las leo


20/20

El CONOCIMIENTO TCITO Y L DMINISTR CiN ras empleadas de dicho modelo. Las teoras empleadas y las rutinas defensivasorganizacionales se combinan para crear condiciones de un aprendizaje limitadoen toda la organizacin. Las acciones y las rutinas interiorizan y se producenhbilmente. Las acciones hbiles son tcitas.

Es posible intervenir para ayudar a losgerentes a aprender la teora empleadadel modelo Una vez que se activan las teoras empleadas se reducen lasrutinas defensivas organizacionales lo que a su vez conduce a aprendizajeorganizacional ms efectivo.

ibliogr fArgyris Allernative Schools A Behavioral Analysis Teschets College Re-

gistro 75 4 1974 pp. 429 452. Reasoning eaming ami Action [ossey-Bass San Francisco J9H2. Ovetconting rg nizstionst Delenses Allyn-Bacon Needham MA 1990. Knowiedg tAction [ossey-Bass San Francisco 1993.Argyris C. y D. Schou Tlteoty in Praclice [ossey-Bass San Francisco 1974. Organizational Leaming Addison-Wesley Reading MA ]978. Organizational eaming J Addison-Wesley Reading MA 1996.Argyris c. R. Putnarn y D. M. Smith Action Science [ossey ass San Francisco

1985.Nelson R. YS. G. Winter n Elemenlary Evolutionary Tlieoty 1Economic

Clisnge Belknap Press Harvard University Press Cambridge MA 1977.

Argyris Capítulo 2 Original

Documents

Transcript of Argyris Capítulo 2 Original