Ruta========

el Plan de trabajo del Proyecto, o lo que Jason llama la "Hoja de Ruta", que es un diagrama DE ALTO NIVEL que muestra los pasos a seguir en el proyecto de principio a fin, en donde cada actividad está claramente definida y todas las tareas se colocan en un orden lógico, desde el inicio y hasta el cierre del proyecto.

WBS=========

0. Proyecto: Saneamiento de Muro

1. Obra

1.1 Muro

1.1.1 Muro restaurado

1.1.2 Muro lijado, sin aujeros y limpio

2. Materiales y mano de obra

2.1 Alternativas de Compra

2.1.1 Alternativas de compra selecionadas

2.2 Cotización y Acuerdo de Mano de Obra

2.2.1 Cotizaciones obtenidas

2.2.2 Experto en resanar muros seleccionado

3. Supervisor de la Obra

3.1 Obra Evaluada

3.2 Proyecto entregado

Riesgos========

La primera idea que plantea el artículo es simple y directa: El registro de riesgos del portafolio de proyectos NO ES la suma de los registros de riesgos de cada proyecto.

La suma de los riesgos más importantes de cada proyecto no constituye la cartera de riesgos de la organización. Tal vez existan algunos riesgos que surgen de un proyecto y luego afectaa a todo el portafolio, pero en general un conjunto de riesgos se relacionan con la entrega de un solo proyecto (entregables y planes, etc.). Los riesgos del portafolio, por orto lado, deben centrarse en el impacto de la capacidad de la Organización para absorber el cambio, y si existe alguna probabilidad de que la Organización no pueda alcanzar sus metas y objetivos estratégicos.

La siguiente idea, si bien no es tan impactante, es igual de importante: es común clasificar los riesgos del proyecto usando una matriz de 3 x 3 (a veces 5 x 5) analizando la prioridad de los riesgos del proyecto contra su impacto. No hay nada malo con este enfoque para proyectos individuales. El reto para el Portafolio es que puede haber algunos riesgos que en los proyectos sean de baja probabilidad / baja impacto, pero luego de materializarse el impacto organizacional pueda ser alto.

Considérese el diagrama de la izquierda. Puede ser que, el riesgo aplique solo para un proyecto mientras que el riesgo 1 aplique para todo el portafolio. Es claro que si bien el Administrador de Proyecto atenderá con prioridad el riesgo 2 y podría no considerar el riesgo 1 y su impacto en el portafolio.

Y esto deja un dilema para el Administrador del Portafolio: no puede analizar todos los riesgos de todos los proyectos y tampoco puede concentrarse solo en los riesgos más importantes de cada proyecto.

La recomendación es adoptar un sistema de puntuación para el portafolio que use la misma información de la matriz de Impacto y Probabilidad de los proyectos, pero añadiendo otro nivel:

de Gobierno (Impacto a nivel organizacional). Luego con una suma de la puntuación, el Administrador del Portafolio puede analizar el impacto de los riesgos del proyecto en la Portafolio completo.

Finalmente el artículo nos recuerda que este enfoque de la agregación de Riesgos de los proyectos en un registro de riesgos del portafolio no resuelve el problema de la identificación de riesgos propios del portafolio. Todavía debe ser una actividad del Administrador del Portafolio trabajar junto con la Alta Gerencia de la organización para identificar y gestionar los riesgos de entrega, estratégicos y operativos.