Aprendizaje en Equipo y Pensar Sistémico

Aprendizaje en Equipo y Herramientas de los Arquetipos

según Peter Senge

Síntesis de B. Lara y R. Parada

¿Tiene su organización una Discapacidad de Aprendizaje?

Siete Discapacidades de Aprendizaje

1. “Yo soy mi posición”

2. “El enemigo esta allá afuera”

3. La Ilusión de Hacerse cargo

4. La Fijación sobre eventos

5. La Parábola del Sapo Hervido

6. La Ilusión de aprender de la experiencia

7. El Mito del equipo Gerencial

Discapacidad : “Yo soy mi posición”

• Sólo le interesa al individuo estar haciendo su puesto, no se responsabiliza por lograr la misión y apoyar a los otros en otros puestos o unidades, no se siente parte responsable del todo organizacional.

• “Quien es usted? : yo soy educador , soy administrador..”

“Cada uno en su puesto,trabaje en lo suyo, y dejetrabajar a los demás”

2-Discapacidad :El enemigo está allá afuera

• La culpa la tienen los otros, los que están fuera del sistema donde estamos.

• La culpa la tienen los estudiantes, las clases sociales, el gobierno.

• No se dan cuenta que el principal enemigo está entre nuestras orejas. Somos nosotros mismo, en nuestra maneras equivocadas de pensar y de interactuar con los otros.

3- Discapacidad :La Ilusión de Hacerse cargo Consiste en que mientras no nos salen las cosas como

queremos, ponemos todo en mayor esfuerzo y más dedicación. No se dan cuenta de la interdependencia, de que se debe ver cómo está interactuando con los otros, cómo es su interpretación del mundo, de los otros, pues en esto casi siempre está el problema que no son capaces de resolver.

4- Discapacidad: La fijación sobre eventos

• No se fijan en las relaciones, sino en los hechos actuales.

• Mediante la memoria y el inconsciente personal y colectivo , la interpretación de un evento de hace 10 años puede tener relación de influencia con lo que está sucediendo hoy en día.

Pasamos apagando fuegossin ir a las causas de los problemas

5- Discapacidad: La parábola del sapo hervido.

• Las organizaciones no poseen los sensores para los cambios lentos del ambiente o no los tienen suficientemente agudos para percibirlos, por lo tanto no pueden responder adecuadamente.

• Como un sapo en olla que no se da cuenta el que le están poniendo el agua fresca a calentar, y se sancocha sin darse cuenta. (casos prácticos: la industria automovilística en Detroit no se dio cuenta de la invasión japonesa en el mercado USA)

¿le falta el termómetroa nuestra organizaciónpara poder medir latemperatura del climahumano y de la efectividadde nuestra respuesta ante el ambiente?

La Ilusión de Aprender de la Experiencia • La gente cree en la organización que

porque ha dado resultados en la experiencia se debe seguir haciendo. Si así se ha hecho siempre ,¿por qué cambiar?

• Hace falta aprender tanto de la experiencia pasada, como de la actual y la futura, es decir analizar si hay nuevos métodos para hacer las cosas más eficientemente o con una mayor calidad.

• Hay nuevas premisas de la física atómica y cuántica, de la psicología del cerebro que han cambiado nuestra visión del mundo. (?)

El Mito del equipo Gerencial

• Se habla de que el grupo de gerentes y la dirección son equipos.

• ¿Realmente tienen una creatividad colectiva y una interdependencia que les permita crear como sujetos en comunión?

• Muchas veces es un mito, nos engañamos con que “somos un gran equipo” pues estamos conformes y no discutimos por temor al jefe. La unanimidad viene del “pensar en camarilla”(como grupo)

Leyes de la quinta disciplina

1. Los problemas de hoy vienen a ser las soluciones de ayer. Se cambian de una parte a otra del sistema.2. Cuando uno empuja mas duro hacia adelante, el sistema empuja hacia atras: retroacción compensatoria (ejemplo: desarrollo urbano)3. La premisa equivocada: el trabajo duro resolverá todos los problemas/obstaculos. Nos cegamos sobre cómo nosotros estamos contribuyendo al obstaculo.

4. La conducta crece mejor antes de que se empeore. Eliminamos los síntomas para darnos cuenta eventualmente de que el problema aparece en otra forma.

Leyes de la Quinta Disciplina

5. La vía fácil para salir usualmente del problema lleva hacia atrás de nuevo. “Busco donde yo sé y no donde está el problema”

6. La cura puede ser peor que la enfermedad en un sistema social. La dependencia excesiva en un consultor externo es pasarle la carga.

7. Lo más rápido puede ser más despacio. Todos los sistemas vivos tienen un ritmo óptimo de cambio

8. La causa y el efecto no estan relacionadas estrechamente en el tiempo y en el espacio en los sistemas humanos. Un evento sucedido hace 5 a 10 años interpretado hoy puede ser poderosa influencia.

Aprendizaje en EquipoGrupo de Aprendizaje Efectivo

1. Propósito común = Alinemiento2. Visión compartida / Pensar crítico“Intelectivo acerca de asuntos complejos”3. Saber como trabajar / jugar coordinados para funcionarcomo un todo yograr los resultados que realmente los miembros quieren.

Esto implica las destrezas:A. Practicar el diálogo: escuchar, exploración libre y com-plementaria respetuosa de cada opinión buscando respuestas a problemas: “Pasando Significados a través de la gente”

B. Discusión: Diferentes visiones se presentan y honestamente se defienden hasta encontrar la mejor vía para tomar la decisión que ha de efectuarse a tiempo. Como un juego de Ping-pong. Buscamos ganar

Posición del Grifo

Flujo deAgua

Nivel Actual de Agua

Brecha Percibida

Nivel de AguaDeseado

Circulos de Causalidad: “Proceso de Retroalimentación” El Proceso opera continuamene para traer el nivel de

agua a su nivel deseado

Posición delGrifo

Flujo delAgua

Influencia

Diagrama Sistémico

Siguiendo los flujos de influencia, usted puede ver los patrones que se

repiten a si mismos, una y otra vez mejorando o empeorando las

situaciones

La posición de la válvula apunta hacía el flujo de agua.Cualquier cambio hecho a la posición de la válvula alteraráel flujo del agua.

Nivel de AguaDeseado

Brecha Percibida

Nivel Actual de Agua

Posición delGrifo

Flujo de Agua

Mi mano en la válvula esta controlando la razón del flujo de agua hacia el vaso

Nivel de AguaDeseado

Brecha Percibida

Nivel Actual de Agua

Posición delGrifo

Flujo de Agua

El Nivel percibido de agua en el vaso está controlando mi mano

Nivel de AguaDeseado

Brecha Percibida

Nivel Actual de Agua

Posición delGrifo

Flujo de Agua

Las flechas existen en interacción cíclica

Uno de los entendimientos del naciente, campo gerencial de pensamiento de sistemas es que ciertos tipos de estructuras sistémicas recurren una y otra vez. Sistemas incontables crecen por un período, luego encuentran problemas y cesan de crecer (o más aún, se destruyen mucho antes de que hayan alcanzado límites intrínsecos al crecimiento).

Muchos otros sistemas quedan encerrados en viciosas espirales de escape donde cada actor tiene que correr cada vez más rápido para mantenerse en el mismo lugar.

Todavía otros atraen actores individuales para que hagan lo que parece correcto localmente, lo cual sin embargo eventualmente causa sufrimiento a todos.

Arquetipos de Sistemas.

Algunos de los arquetipos de sistemas que tienen la más amplia relevancia incluyen:

Balanceando el Proceso con el Retraso

En este arquetipo, los tomadores de decisiones dejan de apreciar los retrasos de tiempo en los que se incurre mientras ellos se mueven hacia un objetivo. Como resultado, ellos dispararon demasiado al objetivo y aún pueden producir ciclos recurrentes.

Ejemplo clásico: el abusar del cuerpo comiendo en exceso, no haciendo ejercicio,no descansando, te permite lograr objetivos en el corto plazo. El retrazo o consecuencia tardía de estos actos son la obesidad, el sobrepeso, la muerte prematura a traves de un infarto al miocardio.

Balanceando un Proceso con Retrazo

Condiciones Reales

AcciónCorrectiva

Demora

Un ciclo de crecimiento que se refuerza llega a un alto, y puede aún revertirse a sí mismo, mientras los límites se acercan. Los límites pueden ser restricciones de recursos, o reacciones externas o internas al crecimiento.

Ejemplos clásicos: a) el crecimiento y declinación de la comunicación en un equipo gerencial, y b) el no querer cambiar hacia un nuevo nivel de calidad de conducta ,una vez que ya se alcanzó un cierto nivel: “esto ya es demasiado.. no puedo cambiar más”.

Límites al Crecimiento.

Condición

AcciónCreciente

AcciónDecreciente

CondiciónLimitada

Limites al Crecimiento

Pasando la Bola.

•Una “solución” de corto plazo se usa para corregir un problema, con resultados aparentemente inmediatos. Mientras esta corrección se usa más y más, medidas fundamentales de largo plazo son usadas menos. Con el paso del tiempo, los mecanismos de solución fundamental pueden atrofiarse o debilitarse, conduciendo a confiar más en la solución sintomática.

•Ejemplo clásico: •Usar recursos humanos corporativos para resolver problemas locales de personal, y de esa manera mantener a los gerentes alejados del desarrollo de sus propias habilidades interpersonales.

El querer superar el estrés mediante una bebida alcohólica, puede solucionar temporalmente los síntomas del estrés, pero crean una adicción con consecuencias perjudiciales tanto psicológicas como fisiológicas

Las drogas (la solución del síntoma) alivian el síntoma y eliminan la presión paraefectuar difíciles cambios personales. Pero también producen efectos laterales que conducen a nuevos problemas de salud, dificultando aún más el logro de unestilo de vida saludable

Sintoma Problematico

SoluciónFundamental

Dem

ora

Efecto Lateral

“ Solución “ delsintoma

“Solución” Sintomatica

EfectoLateral

Demor

a

Sintoma del problema

Solución Fundamental

Moviendo el Peso o Pasando la bola

IntervenciónExterna

Aptitudes de los actoresinternos

Demor

a

Síntoma del problema

Solución Interna

Caso Especial: Moviendo el Paso al Interventor

Cuando todo lo demás falla, baje sus estandares. Esto es como “pasar la bola”, excepto que la solución de corto plazo implica dejar que un objetivo fundamental, tal como las normas de calidad o las normas de moral de los empleados, se atrofien.

Ejemplo clásico: Una compañía que responde a problemas de entrega por medio de la elevación continua de sus tiempos de entrega según cuota.

Erosionando Objetivos.

“Solución” Sintomatica

Brecha

Acciones Para MejorarCondiciones

Condición

Presiones paraAjustar la MetaMeta

Demora

Metas Erosionantes

Escalamiento.

Dos personas o dos organizaciones, cada una de las cuales ven su bienestar como dependiente de una ventaja relativa sobre la otra, reaccionan continuamente a los avances de la otra. Cuando quiera que un lado se adelanta, el otro es amenazado, conduciéndole a actuar más agresivamente para restablecer su ventaja, lo que amenaza al primero, y así sucesivamente.

Ejemplos clásicos: Carrera de armas, guerra de criminales organizados, guerra de precios.

Resultado de Aen Relación con

B

Resultado de A Resultado de B

Actividad de A

Actividad de B

Escalada del Conflicto o Competencia

Los individuos se mantienen intensificando el uso que hacen de un recurso limitado pero disponible para uso común hasta que todos los individuos comienzan a experimentar retornos severamente decrecientes. Al final se agota el recurso disponbile.

Ejemplos clásicos: Pastores que se mantienen incrementando sus rebaños hasta que saturan el pasto común, divisiones en una firma que comparten una fuerza de ventas común y compiten por el uso de representantes de ventas elevando sus objetivos de ventas, hasta que la fuerza de ventas se quema por sobrecarga.

Cada miembro de un equipo usa las cosas comunes en forma de ganancia particular, por ej. usar demasiado tiempo los libros en vez de sacar resúmenes, luego los demás no van a tener posibilidades de seguir usando los recursos comunes.

Tragedia de los Comunes (equipos intergrupales).

Ganacias Netaspara A

ActividadIndividual de A

Actividad Total Dem

ora

Ganancia por Actividad

Individual

Límites deRecursos

ActividadIndividual de B Ganacias

Netas para B

Tragedia del Común

Éxito para los exitosos

• En los equipos y organizaciones, se destinan más recursos para los que han sido exitosos y los han sabido aprovechar.

• La parábolas de los talentos es un ejemplo del arquetipo: se le dió más al que más hizo.

• ¿Cómo hacer con los no exitosos?

• Descubrir los aspectos exitosos del fracaso, el aprender del mismo .

• Motivarme a hacer uso eficiente de los recursos con la esperanza de obtener más recursos en el futuro.

Sintoma del problema

Recursospara A

No hay Recursospara B

No Exito de B

Exito de A

Exito para los Exitosos

ProblemaSolución

Consecuenciasno Buscadas

Demora

Soluciones Rápidas que Fallan