Aprendiendo Coaching

7/29/2019 Aprendiendo Coaching

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COACHINGImpartido por:

Dr. Carlos Ernesto Villeda [email protected]



Coaching es facilitar el aprendizaje y desarrollo con el propósito de

mejorar el rendimiento ,incrementar acciones efectivas,alcanzar metas y obtener satisfacción personal



COACHING:Interacción temporal con

un cliente, para que él/elmejore



Un coach ayuda aalguien a crear un

resultado deseado através de mejorar laconducta y su actuación



EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING

NO DIRECTIVOESCUCHAR PARA COMPRENDERREFLEJAR

PARAFRASEARSUMARIZAR

HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSECUENTE

HACER SUGERENCIASDAR FEEDBACK

OFRECER UNA GUÍA

DAR UN CONSEJOINSTRUIR

DIRECTIVOEMPUJE

RESOLVERLE ELPROBLEMA AALGUIEN

TIRE

AYUDAR A ALGUIENA RESOLVER SUPROPIO PROBLEMA



INICIO: LUNES 2 de JULIO, 2012

FINALIZACIÓN: VIERNES 27 deJULIO, 2012



HORARIO DE CLASES:LUNES 6 am -7.40 amMARTES 6 am– 7.40 amMIERCOLES 6 am– 7.40 amJUEVES 6 am– 7-40 amVIERNES 6 am– 7.40 am

TOTAL DE SESIONES: 20# HORAS CLASE: 40



HORARIO DE EXAMENES COACHING

FECHAS ACTIVIDAD

13/07/2012 PRIMERA EVALUACION

20/07/2012 SEGUNDA EVALUACION

27/07/2012 TERCERA EVALUACION



CUESTIONARIO INTRODUCTOR

1. ¿EN QUÉ TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIÓNTRABAJA ACTUALMENTE

2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,DONDE ESTÁ UBICADO (A).3. ¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?4. QUÉ TIPO DE EVALUACIONES DE PERSONALIDA

CARÁCTER, ETC., HA TENIDO QUE REALIZAR?5. ¿RECIBIÓ LOS RESULTADOS CON UNA EXPLICARAZONABLE?



6. ¿CUÁLES

HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENTOSSON SUS FORTALEZAS?7. ¿QUÉ HABILIDADES/A/C/, CREE QUE NECESI

MEJORAR?8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDO

CON ALGUIEN DE SU TRABAJO Y QUE LUEGODE TAL REUNIÓN, USTED SE SINTIÓ MAL

9. ¿CUÁLES ATRIBUTOS PERSONALES SON LOSMAS «ATRACTIVOS» EN USTED, Y QUE LOSMANIFIESTA DENTRO DE SU HOGAR?



10. ¿QUÉ HABILIDADES/ATRIBUTOS

NECESITA MEJORAR DENTRO DESU HOGAR?11. ¿CREE USTED QUE NECESITA

CONOCERSE MEJOR?12. ¿QUÉ PASOS CONCRETOS VA ATOMAR O YA ESTA TOMANDO PARA

APRENDER A CONOCERSE MEJOR?



13. LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES

SOBRE SUPERACIÓN/CRECIMIENTPERSONAL QUE HA LEÍDO,POSIBLEMENTE VA A LEER O QUE

OIDO MENCIONAR14. ¿CÓMO SE ENCUENTRA SU

CAPACIDAD DE LECTURA DELIDIOMA INGLÉS?(%)

15. ESCRIBA SU CORREO ELECTRÓNIY TELEFONO CELULAR PARACONTACTARLO



LECTURAS OBLIGATORIAS:

SEMANA 1BIEN HECHO (Whale Done). Ken BlanchardSEMANA 2:EL ARTE DE SOPLAR LAS BRASAS. LeonardoWolk.SEMANA 3:PENSAR BIEN, SENTIRSE BIEN. Walter RisoSEMANA 4ALCANZA EL ÉXITO A TRAVÉS DEL COACHING



COACHING

PERSONAL

COACHINGEJECUTIVO

COACHINGEN ELTRABAJO



COACHINGEJECUTIVO



LA AGENDA DEL COACH

1. Identificar necesidades delCliente

2. Necesidades identificadas

por Otros3. Necesidades han cambiado4. No hay cambios5. Deseo del Cliente de

Mejorar 6. El Cliente necesita validar

su éxito

FIJAR OBJETIVOS

1. ¿Qué quiere?

2. ¿Cómo sabrá que loha logrado?3. ¿Cómo lo sabrá

otro?4. ¿Qué pasará

cuando lo hayalogrado?5. ¿Qué es lo que le

impide lograrlo?6. ¿Cuándo lo quiere?7. ¿Qué podría perder

al conseguirlo?8. Diseñar instrumento

de medición delprogreso del cliente



LA EVALUACIÓN DELCLIENTE:o Deseos, frustracioneso Necesidadeso Relación

Interpersonalo Cociente EmocionalELCONTRATO



APRENDER AESCUCHAR YDAR

FEEDBACKESTRATEGIASDERESOLUCIÓNDE PROBLEMAS

SOLUCIONESCREATIVAS

CONOCERA LOSOTROS Y ASI MISMO

APRENDER AORGANIZARSE

MANEJARELESTRÉS

TOMA DEDECISIONES



COACHINGPERSONAL



RELACIONES

TRABAJO

D. ESPIRITUAL

AYUDA AOTROS

DIVERSIÓNY

AVENTURA

SALUD FÍSICAY EMOCIONAL

VIDA NO BALANCEADA

USTED



RELACIONES

TRABAJO

D. ESPIRITUAL

AYUDA AOTROS

DIVERSIÓNY

AVENTURA

SALUD FÍSICAY EMOCIONAL

VIDA BALANCEADA - COMPLET

USTED



CREER DESEAR VOLUNT

CREO SER CAPAZ SALIMOS DEL ÁRCON CONOCIMIENTO CONFORTHABILIDADES HAY QUE ARRIES



COMO UTILIZAR EL

COACHING EN MIPROPIO CENTRO DE

TRABAJO



PASIONPOR ELTRABAJO

¿ES POSIBLE?



PASIÓN POR ELTRABAJO

FACTORES DEL TRABAJO

FACTORES DE LAORGANIZACIÓN

FACTORES DE VINCULOS

FACTORES DE INTENCIÓN



FACTORES DEL TRABAJO

1. Autonomía: Los empleados toman decisionessobre sus tareas y trabajo y son ellos quienescontrolan su trabajo y utilizan sus propias

habilidades para alcanzar sus metas2. Trabajo Significativo: Perciben sus accioneslaborales como importantes, tanto a nivel internocomo externo a la organización

3. Feedback: Se recibe información sobre surendimiento (A tiempo, relevante y específica)



2. Balance en la Carga de Trabajo: Se percibe que carga de trabajo es razonablemente proporcionaltiempo que se tiene para cumplirla

3. Variedad en las Tareas

FACTORES ORGANIZACIONALES

1. Colaboración: Se percibe que la cooperación es importante que la competencia entre personas de

misma unidad o de otras áreas de la organización2. Expectativas de Rendimiento: Se percibe con clala calidad y control del trabajo que se tiene querealizar (Outcome o Resultados).



3. Crecimiento: Se percibe que la organización estimoportunidades para crecer en la empresa y comopersona.

4. Justicia de Procedimiento: Las reglas se aplican pigual a todos y no hay favoritismos o grupitos

especiales.5. Justicia Distributiva: Los beneficios económicos yprestaciones, son aplicados en relación al esfuerzorealizado y no a «cuello» o parentesco.



FACTORES DE VINCULO

1. Interacciones Interpersonales Recompensantes:Interacción no conflictiva con colegas. «No maras2. Interacción con Líderes: Se percibe a los líderes c

personas que apoyan y se vinculan personalmente

sus empleadosFACTORES DE INTENCIÓN

1. Esfuerzo Discrecional: La persona se esfuerza máallá de lo requerido por la organización



2. Intención de Rendir: La persona se impulsa a trabaeficientemente para ayudar a triunfar a la organizac

3. Conductas de Ciudadanía Organizacional: La persose esfuerza por comportarse de forma respetuosa,considerada y sensitiva hacia los demás.

4. Apoyo del Empleado: Habla positivo de su organiza otros

5. Intención de Permanecer: Plan de permanecer ycontinuar en esa organización



PASIÓN POR EL TRABAJO

ESTADO DE SATISFACCIÓN INDIVICONFORMADA POR UN SIGNIFICAPOSITIVO –EMOTIVO, QUE SE ORIGIN

EN FACTORES AFECTIVOS YCOGNITIVOS RESULTANTES DESITUACIONES LABORALES QUE

PROVOCAN CONDUCTAS LABORACONSTRUCTIVAS Y CONSISTENT



A. COMUNICAR ELNUEVO ENFOQUE



MUY IMPORTANTEEsta presentación debe ser analizadprimero por todos y todas aquellas

personas que pueden decidir implementar o no implementar el

Coaching en el Trabajo



HACE UNOS POCOS AÑOS, UN MANEN LA INDIA LE PIDIÓ A UN COACHVISITANTE EN SU PAÍS, QUE LE DIJE

LA ÚNICA COSA QUE ES EFICAZ PARQUE LOS EMPLEADOS REALICEN SUTRABAJO CON EXCELENCIA.



EL COACH LE DIJO QUE EL CONOCÍAVARIABLES FUNDAMENTALES.



EL HINDÚ LE DIJO:

¡NO!

SOLO UNACOSA



EL EXPERTO DIJO NO

PODER CONTESTARLE



YO LE VOY A DAR L

RESPUESTA, DIJO EHINDÚ



DARLES ÁNIMTODO ELTIEMPO



LAS 8 VARIABLES DEL COACH

1. Haga el trabajo importante a los oj

del empleado2. Seleccione una persona que tiene epotencial de realizar el trabajo

3. Clarifique que se espera delempleado en el trabajo



4. Capacite al empleado en losconocimientos, habilidades yactitudes necesarias

5. Evalúe el rendimiento y comuniquelos resultados y expectativas a losempleados

6. Ayúdelos a mejorar su rendimiento7. Construya y mantenga rapport con e

empleado



8. Recompense la excelencia



LECTURAS SEMANALES:1. GUNG HO2. BIEN HECHO (WHALE DO

3. COACHING: El arte de soplabrasas.4. ALCANZAR EL ÉXITO A T

DEL COACHING (Audio libr



PREGUNTAS INICIALES:

1. ¿Poseen criterios de rendimientopara cada trabajo y tienen uncódigo de conducta que realmentes operativo?

2. ¿Conoce Usted esos criterios y ecódigo de conducta?

3. ¿Los empleados cumplen conellos?



4. ¿Los miembros de los diferentesequipos de trabajo, aconsejan aaquellos con problemas derendimiento?

5. En el caso que no posean criteriode rendimiento y código deconducta, sabe Usted como crearly qué es necesario para que seanaceptados y practicados en suempresa?



6. ¿Los managers en su organizació

se focalizan estrictamente en elproducto/servicio? ¿Se fijan en el«factor humano», sólo cuando algsale mal?



LAS 10 PREGUNTAS CLAVES PAR

LOS EMPLEADOS:1. ¿Qué se espera de mí en eltrabajo?

2. ¿Tengo la oportunidad de hacer lque sé hacer mejor, cada día?

3. ¿He recibido reconocimiento oalabo por un buen trabajo que herealizado, en los últimos días?



4. ¿Alguien en el trabajo se interesa

en mí, como persona?5. ¿Alguien me apoya en midesarrollo técnico?

6. ¿En los últimos 6 meses, alguienha hablado conmigo sobre miprogreso?

7. ¿Mis opiniones cuentan?



8. ¿La Misión de mi compañía, me

hace sentir que mi trabajo esimportante?9. ¿Mis compañeros de trabajo están

orientados a realizar un trabajo decalidad?

10. ¿En el último año, he tenidooportunidades de aprender y creceen el trabajo?



B. WORKPLACECOACHING



EL ENTRENAMIENTO OCAPACITACION ES SÓLO UNADE LAS FORMAS DE APREND

DISPONIBLE A LOS MIEMBRODE UNA ORGANIZACIÓN



RETROALIMENTACIÓN

O FEEDBACK TÍPICO ALPERSONAL

«AFTER THEEVENT»EVALUACIÓNANUAL

PROCESOSDISCIPLINARIOS

SOLO CON LA RETROALIMENTACIÓNDIARIA

LAS PERSONAS SEVUELVEN EXITOSAS



GUNG HO

WHALE DONE



LOS EMPLEADOSNECESITAN CONOCERQUE SE ESPERA DEELLOS Y CÓMOOCURRIRÁ SUDESARROLLO FUTURO



ACTIVIDADES:

1. CLARIFICAR EXPECTATIV

2. PROVEER FEEDBACK EN ETRABAJO LO MÁS PRÓXIMLA OCURRENCIA DEL EVE(INTERVENCIÓN TEMPRAN



3. HACER DEL COACHING EL ESTITRABAJO DEL MANAGER EN ELTRABAJO CON TODO EL PERSON

4. HACER AL LUGAR DE TRABAJOCONFORTABLE Y SATISFACTORIPOSIBILITANDO EL EMPLEO NO

CONFLICTO DEL FEEDBACKPOSITIVO Y NEGATIVO



5. SELECCIONANDO ÁREAS DE

EJECUCIÓN –RENDIMIENTO OCONDUCTAS QUE NECESITAN SMEJORADAS, DESARROLLANDO

PLANES PARA MEJORAR ELRENDIMIENTO INDIVIDUAL YGRUPAL

6. RECONOCER CON FRECUENCIARENDIMIENTO SOBRESALIENTEEMPLEADO Y EQUIPO



PRINCIPIOS DEL COACH EN EL TRA

1. PROVEER FEEDBACK LABORAL – A –DIA», BASADO EN INTERVENC

TEMPRANA.2. BRINDAR UNA RETROALIMENTAGENUINA DE DOS VÍAS:

o

COACH AL PERSONALo PERSONAL AL COACH



3. BRINDAR ÁNIMO CONSTANTEMUTILICE LA RED INTERNA DECOMPUTADORAS, CORREOELECTRÓNICO, TABLEROS DE

CORCHO, TARJETAS DISEÑADAETC.4. POSEER UN CRITERIO «FORMAL

(Expectativas establecidas y aceptadaPARA MEDIR EL RENDIMIENTO CONDUCTA



5. OBSERVAR, DETECTAR Y

CONFIRMAR EL RENDIMIENTOEXCELENTE.6. INCLUIR DIVERSAS MODALIDA

DE PROVEERRETROALIMENTACIÓN.7. CONVERTIRSE EN ALGUIEN

RELEVANTE PARA CADA PERSO



8. VINCULAR LAS METAS INDIVIDCON LAS METAS DE EQUIPO YORGANIZACIONALES. Nota: Sin hal individuo por los resultados grupal

9. SER SIMPLE Y PRÁCTICO, CONPAPELEO AL MÍNIMO.

10. SER EFECTIVO EN COSTOS/TIEM11. NO TOMAR POR SORPRESA A N12. ENFATIZAR EN LA MEJORA

CONTINUA



13. IDENTIFICAR Y FACILITAR EL

DESARROLLO DE NECESIDADESINDIVIDUALES Y GRUPALES



OPERANDO COMO COACH EEL TRABAJO DIARIO

1. COMIENCE Y TERMINE EL DIA,ACTUANDO CON INTERÉS YENTUSIASMO

2. CON OJOS Y OIDOS PUESTOS EEL RENDIMIENTO EXCELENTE



3. ASISTIENDO A AQUELLAS PERSEN UNA FORMA PRODUCTIVA,CUANDO SE DETECTA BAJORENDIMIENTO

4. AL BRINDAR FEEDBACK INMEDNO HAY SORPRESAS EN LAEVALUACIÓN FORMAL

5. ESTIMULAR AL EMPLEADO APREGUNTAR Y REVISAR SI ALGOCORRECTO O INCORRECTO



6. ENCONTRAR OPORTUNIDADES P

DAR APOYO AMISTOSO



LOS PRINCIPIOS DELFEEDBACK ORETROALIMENTACIÓ



1. DEBE ESTAR VINCULADO A

CONDUCTAS ESPECÍFICAS YOBSERVABLES (Revise la TaxonomDiseño de Objetivos estudiada en

módulos anteriores del Coach Ejecutiv2. SER DESCRIPTIVO Y NO EMITIRJUICIOS

3. SER LIMITADO Y FOCALIZADO; GENERALIZADO



4. AL SER EL PROCESO DE DOS VÍ

DE COMUNICACIÓN, USTED BATRABAJO EN PREGUNTAS YDISCUSIONES

5. FOCALIZADO EN EL RENDIMIENO EN LA PERSONALIDAD DELEMPLEADO

6. SER CLARO CON LOS RESULTAESPERADOS



7. EL MEJOR FEEDBACK ES ELBRINDADO POR RENDIMIENTONOTABLE. LA FORMA

TRADICIONAL DE RECIBIRRETROALIMENTACIÓN, SUCEDCUANDO SE COMETEN ERRORE



8. EN CASO DE ERRORES, BRINDAR

DEMOSTRACIONES DE CÓMO DEHACERSE EL TRABAJO Y QUEHACER PARA ASEGURARNOS DE

QUE NO VUELVAN A OCURRIR EERRORES.9. SIEMPRE TRABAJAR CON EL MA

ALTO NIVEL DE PROFESIONALIS



10. EL FEEDBACK PUEDE

VINCULARSE A LA CONDUCTAEL CÓDIGO DE CONDUCTA.o Manejo efectivo del tiempoo Asistencia, puntualidado Relaciones Interpersonaleso Entradas y salidas del trabajo



COMO DISEÑAR EIMPLEMENTAR LOS

MANUALES DEPERFORMANCE STANDAR

Y CÓDIGO DE CONDUCTA



PROCESO1. Identifique las áreas de resultados críticos o clave

con los que desea desarrollar «PerformanceStandards»

2. Establezca grupos pequeños de «expertos» paradesarrollar y documentar los standards. Deben sepersonas competentes con tendencia a excelentes

3. Documente Performance Standards para cada árde trabajo (Establezca Prioridades)

4. Provea entrenamientos a los empleados como padel reclutamiento y período de prueba



5. Brinde feedback frecuente comparando elrendimiento de cada empleado con los standard

ya existentes.



MODALIDADES DE PERFORMAN

STANDARDS1. STANDARD DE PRODUCTIVID(Horas/días)

2. STANDARD OPERATINGPROCEDURE (SOP). Precisandoetapas

3. GENÉRICO



COMO COMENZA



1. Diseño e implementación de un plancomunicacional para incluir personasque trabajarán en el programa deCoaching en el trabajo.

2. Conforme pequeños grupos detrabajo

3. Desarrollen borradores de los

manuales de Performance Standardsy Código de Conducta



4. Discutir los borradores con todos los

grupos (El/la Coach ).5. Diseño final de los manuales deCriterios de Rendimiento y Código deConducta.6. Entrenamiento en Coaching en eltrabajo a los miembros de cada gruposeleccionado

7. Inicio de trabajo de los equipos deCoaching



TRABAJOS «FUERA DE CONTROL»

Los empleados ignoran la mayoría delos reglamentos (Seguridad,

vestimenta, etc)Alto ausentismoMatonería/Acoso sexual frecuente

Baja calidad del trabajoInadecuadas habilidades deComunicación

Al i l d fli



Altos niveles de conflictoBajo interés en resolución de problemamejorar el rendimiento



ESPERE RESISTENCIA ENIMPLEMENTAR COACHING EN ELTRABAJO CUANDO SE CARECE/NO

DESEA, ELABORAR CRITERIOS DERENDIMIENTO (PERFORMANCESTANDARDS) Y UN CÓDIGO DE

CONDUCTA DENTRO DE LA EMPRE



COMO BRINDAR

FEEDBACK EN ELTRABAJO



FEEDBACK INFORMA



MétodoGIDAY



Proceso de Feedback Informalen el trabajo

Proceso de Feedback Informalen el trabajo

RECONOCIENDO LAEXCELENCIA

FOCALIZÁNDOSE ENMEJORAR

GREETING (Saludo): GREETING (Saludo):«Buenos Días», «Hola Carlos,

¿Cómo está?»

«Buenos Días, «Hola Francisca,

¿Cómo está?IDENTIFIQUELA EXCELENCIAIDENTIFIQUE EL EVENTO«¡Qué excelente trabajo!Cuénteme como lo hizo»

Descubra con claridad el nocumplimiento adecuado deltrabajo

Relaciónelo a los Criterios deRendimiento establecidos enManual especifico



Discuta DiscutaEstimule a explicar lo que hanhechoEscuchar en 2 víasConfirmar los beneficios

Comunicación de 2 vías.Espere una respuestaBusque una explicación

AGREE (Ponerse deacuerdo) AGREE (Ponerse deacuerdo)Refuerce el trabajo excelente Confirmar los Criterios

EsperadosObtenga compromiso de

cambio



YES (Si) YES (Si)Seguimiento y confirmar eltrabajo excelente y susbeneficios, con otras personasSI,es importante contarle a

otros

Seguimiento, evalúe prácticas,mantenga los criterios derendimientoRealice otra acción, si esnecesario

SI,es importante actuar cuando ocurre bajorendimiento

Haga una Nota Haga una Nota



Stickers o camisetas delCoach con el logo:



MUCHÍSIMOS EMPLEADOS TIENE

DIFICULTAD EN DECIRLE A LOSOTROS, LO QUE HAN HECHO MUYBIEN

PARA UN COACH EN ELTRABAJO (COACH INTERNO),

ES UN REQUISITO BÁSICO DE ACCIÓN



POR OTRA PARTE, MUCHAS VECES

DIFÍCIL DECIRLE A LOS EMPLEADOEN FORMA INMEDIATA, QUE NOESTÁN CUMPLIENDO CON LOS

OBJETIVOS DE RENDIMIENTO O COEL CÓDIGO DE CONDUCTA



EL COACH EN EL TRABAJO O COA

INTERNO, SE PARECE MÁS AL CODEPORTIVO.CADA DÍA DE TRABAJO, ES UN

«PARTIDO» QUE HAY QUE GANAREL COACH DEBE INSPIRAR YMOTIVAR A DIARIO A LOS MIEMB

DE SU EMPRESA



¿Qué hace el Coach enel trabajo, con el bajorendimiento?



DemuestraPracticaInvolucraDeberes



EL COACH DESARROLLA UN PLAQUE DEFINE CON CLARIDAD:

o Qué tiene que aprender o Cómo debe aprender o Cómo se evaluará con precisión el

rendimiento futuro



DEBE EXISTIR SIEMPRE UNARETROALIMENTACIÓN DE 2 VÍAS YAMBIENTE DE TRABAJO DEBEESTIMULAR A TODOS SUS MIEMBREXPRESARSE CON RESPECTO A:



1. COMO DEBE HACERSE ELTRABAJO2. COMO SE REALIZA ELAPRENDIZAJE

3. COMO ENFRENTARSE A LOSPROBLEMAS

4. COMO PUEDO MEJORAR ELTRABAJO



PROGRAMAR REUNIONES CONTODO EL PERSONAL, PARAENFATIZAR LOS PUNTOSANTERIORESESTAS REUNIONES SON PARTE

DELCOACHING «PREVENTIVO»



EL COACH DEBECONCENTRARSE EN CREAUN AMBIENTE QUE MOTIV

QUE CREA CONFIANZA Y AYUDA A SUPERAR

OBSTÁCULOS



CALIDAD E INTEGRIDAD DE

EVIDENCIA



ELIMINAR LA

SUBJETIVIDAD ALMÁXIMO



CRITERIOS DE LA EVIDENCIA

Objetividad

Validez

No basada en «sime agrada» la

personaDirectamente vinculada constandards de rendimiento ycódigo de conducta



Confiabilidad Evidencia confiabley de ser posibleobtenida de variasfuentes

Justa El empleado debe tenerla oportunidad de noaceptar la evidencia yexplicar lascircunstancias de susituación



Consistente El Coach debe ser

consistente enrecolectar laevidencia

Transparente El proceso claro paratodos los empleados.Los criterios del Coachdeben ser comprendidos por todoel personal



Focalizado en

el resultado

La evidencia

recolectadarecompensa elrendimientoexcelente y proveeplanes de acciónclaros y acordados,para reducir el bajorendimiento



SINTESIS:

1. Observe el rendimiento yconducta de los empleados2. R+ a la excelencia

l h d l d b



El Coach Interno ideal debe poseer

las siguientes cualidades personales:Entusiasmo y

dedicaciónAuto-controlPacienciaImparcialidadIntegridad yhonestidadAmistoso

Optimista

RecursospersonalesCon vigor FuerteConsistenteParte del equipoMente Abierta



B i d l l d l



Brindar al empleado, el

entrenamiento y recursos necesariospara mejorar su rendimientoAnimar y Alabar (R+) el rendimient

excelente



EL COACH NO SIEMPRE POSEE TO



EL COACH NO SIEMPRE POSEE TO

LA INFORMACIÓN SOBRE LAEXCELENCIA O BAJO RENDIMIENEN EL TRABAJO

SERA NECESARIO PREGUNTAR A SUPERVISORES/JEFES DE CADAEMPLEADO BAJO EVALUACIÓN

FORMAL



El Coach interno se focaliza en:

¿Dónde estamos ahora?¿Dónde queremos estar en 6 meses?¿Qué plan necesitamos mejorar?¿Qué otras formas de desarrolloindividual deben considerarse?Implementar el plan de mejoraMonitoree el programa del plan demejora



CLUSTERS:Aproximación a las tareasEjecución de la tarea

Confiabilidad con herramientas yequiposSeguridad Personal

ESTRATEGIAS DE LA REVISIÓN



ESTRATEGIAS DE LA REVISIÓN

FORMAL (5 ETAPAS)1. Determinar las áreas de competencia y

conductas sobre las que se focalizará elfeedback

2. Indicadores de Performance3. La importancia de escalas de evaluación4. La calificación obtenida en las escalas5. Escribir comentarios

COMO CONDUCIR UNA REVISIÓN



COMO CONDUCIR UNA REVISIÓNFORMAL (6 ETAPAS):

1. Planificando la sesión de feedback2. Preparación emocional para la sesión de feedback3. Conduciendo la sesión de feedback4. Alcanzando un acuerdo5. Registrando los resultados de la sesión de feedbac

y planificar actividades de mejora continua6. Monitorear y evaluar las actividades de mejora

continua

DETERMINANDO LA



DETERMINANDO LAAREAS DE

COMPETENCIA YCONDUCTA SOBRE

LAS QUE SEBRINDARA FEEDBAC



ESCRIBA UNA ORACIÓN PRECISA DESCRIBA QUE SE ESPERA DELEMPLEADO



LAS ESCALAS DEEVALUACIÓN

ENUMERE LOS CRITERIOS O



ENUMERE LOS CRITERIOS O

INDICADORES DE PERFORMANCE – EXPECTATIVAS, SOBRE LOS CUALSE OBTENDRÁ Y VALORARÁ LA

INFORMACIÓNLA ESCALA DE EVALUACIÓN CON

PUNTAJES DE 1, 2, 3, 4, 5

INICIALMENTE DISEÑE DOS ESCA



INICIALMENTE DISEÑE DOS ESCAPARA LAS EXPECTATIVAS 1 Y 2

1. COMO PLANIFICA SU TRABAJO

EMPLEADO2. EL USO DE SU TIEMPO DETRABAJO



CALIFICANDO LA ESCALA DEVALUACIÓN



No siempre

cumple lasexpectativas

Siempre

cumple lasexpectativas

Excede las

expectativas

Comentarios: ___________________________ ______________________________________

1 2 3 4 5



Ejemplos de evidencias vinculadas a la



excelencia o el bajo rendimiento. Confechas y horas de la ocurrenciaReafirme las expectativas deperformance para ese empleadoPosibles puntos de discusión y acuerdosobre como resolver el problema de bajrendimientoUn plan preliminar de mejora deperformance



PROVEA A CADA MIEMBRO DEL



PROVEA A CADA MIEMBRO DELEQUIPO DE COACHING INTERNOCON UNA COPIA DEL MATERIALRELEVANTE AL TRABAJO DELEMPLEADO A EVALUAR¿QUIÉNES ATENDERÁN LAEVALUACIÓN FORMAL?: Coach,

empleado, miembro de RH, sindicalist



CONDUCIENDO UNA

REVISIÓN FORMAL

PLANIFIQUE LA SESIÓN DE



PLANIFIQUE LA SESIÓN DE

FEEDBACK:Organice un ambiente con suficiente espacio,confortable y libre de interrupcionesConfirme y organice la asistencia de todos losinvolucrados: Fecha, hora y lugar.Preste atención a la forma de sentarse. Prefieradistribución circular a la rectangular Confirme con el empleado si además del paquetefeedback, existe algún otro asunto a tratar

Revisar el feedback nuevamente:



o Concéntrese en el trabajo, no en lapersonalidad

o Primero focalícese en hablar sobre eléxito

o Identifique con claridad áreas de mejoro Asegurarse de que no se presentarán

sorpresas



POSEA



Ejemplos de excelencia y bajorendimiento para ese trabajoPuntos discusión y acuerdo de cómo lidcon el bajo rendimientoElabore un plan preliminar de mejora dperformance y desarrollo individual



CONVENCER AL EMPLEADO A DARDE SÍ EN CIERTA AREA Y MENOS EN



DE SÍ EN CIERTA AREA Y MENOS ENOTRASFÍJESE EN LOS PROGRESOS DELEMPLEADO O EN SU NECESIDAD DAYUDADOSER CLARO EN SUS INTENCIONES DAYUDAR AL EMPLEADO. EN ESPECBRINDAR ENTRENAMIENTO/DESARADECUADO



Nunca cambie sus puntajes de evaluacióndurante la sesión defeedback formal



REGISTRO DE RESULTADOS DE LASESIÓN DE FEEDBACK FORMAL Y

PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADESMEJORA/DESARROLLO CONTÍNU



ASIGNAR LOS RECURSOS CLAVE



R

• ASIGNAR LOS RECURSOS CLAVE

NECESARIOS• ELABORAR EL PLAN COMPLETO A NIINDIVIDUAL Y DEL EQUIPO DECOACHING

F • FIJAR FECHA PARA LA PRÓXIMA SESIÓN DE FEEDBACK FO• FIRMAR EL PLAN DE COACHING

P • EL PLAN DEL COACHING DEBE INCLUIR:



PROBLEMAS DE RECURSOSPersonas en los trabajos incorrectos



Personas en los trabajos incorrectosCarencia de HabilidadesBaja calidad del productoProblemas con experiencias laboralespasadas («Bulto»)Alto costo de entrenamiento a empleaNo presupuesto



LOS EMPRESARIOS YMANAGERS DE TEORÍA X

PERCIBEN A LAS PERSONASCOMO:



POR SUPUESTO QUE AL



PERCIBIR A LOS SERESHUMANOS DE ESTA FORMA,ESAS PERSONAS CONSIDERANNECESARIO:



¿COMO REACCIONAN LOS EMPLEA

A ESTE OTRO ESTILO GERENCIAL?



EL COACHINGEJECUTVO



Los mejores y los más



brillantes usan Coaches para evitar conformarse

VIDEO 2, CEO



Importantísim



USTED SOLAMENTE TIENE



CONOCER LO SUFICIENTEUN ASPECTO DE LA SITUA / CONDUCTA DE SU CLIENPARA MEJORAR LA CONDIDE ESA PERSONA



Concentrarse en mejorar



la condición del cliente.Su ejecución, su Output oresultado

La mejora debe ser:



Manifiesta

EvidenteObservable



PREGUNTAS SOBRE EL



OBJETIVO1. ¿Qué quiere?2. ¿Cómo sabrá que lo ha logrado?

3. ¿Cómo lo sabrá otro?4. ¿Qué pasará cuando lo haya logrado?5. ¿Qué es lo que le impide lograrlo?6. ¿Cuándo lo quiere?7. Qué podría perder al conseguirlo?

LA TAXONOMÍA DE BLOOM REVIPOR ANDERSONNiveles originales de Bloom:Niveles revisados por



g•Conocimiento•Comprensión

•Aplicación•Análisis•Síntesis

•Evaluación

pAnderson (2001):

• Memorizar • Comprender • Aplicar • Analizar • Evaluar • Crear



Dimensiones Cognoscitivas Bloom-Anderson

MemorizarRecordar, reconocer información específica talescomo: hechos, sucesos, fechas, nombres, símbolos,teorías, definiciones y otros.



y

Comprender

Entender el material que se ha aprendido. Esto sedemuestra cuando se presenta la información de otraforma, se transforma, se buscan relaciones, se asocia,se interpreta(explica o resume); o se presentanposibles efectos o consecuencias.

Aplicar Usar el conocimiento y destrezas adquiridas ennuevas situaciones.

AnalizarDescomponer el todo en sus partes, se solucionanproblemas a la luz del conocimiento adquirido y

razonar.Evaluar Enjuiciar (selecciona, critica, justifica) sobre la base

de criterios establecidos.

Crear Crear, mejorar, optimizar o se hace algo original.

Ejemplos dePalabras

- define- lista

- predice- asocia

- aplica- completa

CATEGORÍA MEMORIZARRecogerInformación

COMPRENDERConfirmaciónexplicación

APLICARHacer uso delconocimiento



Indicadoras - rotula- nombra- identifica- repite- quién- qué

- cuándo- dó nde- cuenta- describe- recoge- examina

- tabula- cita

- estima- diferencia- extiende- resume- describe- interpreta

- discute- extiende- contrasta- distingue- explica- parafrasea

- ilustra- compara

- ilustra- muestra- examina- modifica- relata- cambia

- clasifica- experimenta- descubre- usa- computa- resuelve

- construye- calcula

CATEGORÍA

CONOCIMIENTO

Recogerinformación

COMPRENSIÓN

Confirmación Aplicación

APLICACIÓN

Hacer uso delConocimiento

ANÁLISIS

(Orden Superior)Dividir, Desglosar

EVALUAR

(Orden Superior)Juzgar elresultado

CREAR

(Orden superior)Reunir,Incorporar

Descrip-ción:Las

Observaciónyrecordación

Entender lainformación;captar el

Hacer uso dela información;utilizar

Encontrarpatrones;organizar las

Comparar ydiscriminarentre ideas;

Utilizar ideasviejas paracrear otras



habilidades que sedebendemostraren este nivel son:

deinformación;conocimientode fechas,eventos,lugares;conocimiento

de las ideasprincipales;dominio dela materia

significado;trasladar elconocimientoa nuevoscontextos;interpretarhechos;

comparar,contrastar;ordenar,agrupar;inferir lascausaspredecir las

consecuencias

métodos,conceptos,teorías, ensituacionesnuevas;solucionarproblemas

usandohabilidades oconocimientos

partes;reconocersignificadosocultos;identificarcomponentes

dar valor a lapresentaciónde teorías;escogerbasándose enargumentosrazonados;

verificar elvalor de la

nuevas;generalizar apartir dedatossuministrados; relacionarconocimient

o de áreasdiversas;predecirconclusionesderivadas



RECEPCIÓNo Escuchar



o Atender o Recibir órdeneso Tomar concienciao Recibir indicaciónes o instrucciones

RESPUESTA:o Interesarseo Conformarse

o Intentar o

o Saludar



o Preguntar o Contestar o Defenderseo Apoyar o Participar o Desempeñar

Reaccionar o Practicar o Comunicar o Platicar o Dialogar o Cumplir o Invitar

o Obedecer o Ofrecerseo Accionar

VALORACIÓN:



o Aceptar o Admitir o Acordar o Analizar o

Valorar o Reconocer o Evaluar o Criticar o Seleccionar o Diferenciar o Discriminar

o Explicar o Argumentar o Justificar o Discrepar o Apoyar o Apreciar o Comentar o Debatir



LAS NECESIDADES



¿Quiénes se reunirán para revisar elestatus del proyecto?

á á f f



¿Cuál será la frecuencia y fechas derevisión?¿Cómo sabremos cuando terminemos



APRENDER A



APRENDER AESCUCHAR Y DARFEEDBACK

EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING

NO DIRECTIVO

ESCUCHAR PARA COMPRENDERREFLEJAR



ESCUCHAR PARA COMPRENDERREFLEJARPARAFRASEAR

SUMARIZARHACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSECUENTE

HACER SUGERENCIASDAR FEEDBACK

OFRECER UNA GUÍADAR UN CONSEJOINSTRUIR

DIRECTIVO

EMPUJE

RESOLVERLE ELPROBLEMA AALGUIEN

TIRE

AYUDAR A ALGUIENA RESOLVER SUPROPIO PROBLEMA

LA AGENDA DEL COACH

1 Identificar necesidades delCli

FIJAR OBJETIVOS

1. ¿Qué quiere?2. ¿Cómo sabrá que lo

ha logrado?3 ¿Cómo lo sabrá



1. Identificar necesidades delCliente2. Necesidades identificadas

por Otros3. Necesidades han cambiado4. No hay cambios5. Deseo del Cliente de

Mejorar 6. El Cliente necesita validar

su éxito

3. ¿Cómo lo sabráotro?

4. ¿Qué pasarácuando lo hayalogrado?

5. ¿Qué es lo que leimpide lograrlo?6. ¿Cuándo lo quiere?7. ¿Qué podría perder

al conseguirlo?

8. Diseñar instrumentode medición delprogreso del cliente

LA EVALUACIÓN DELCLIENTE:o

Deseos frustracionesN id d



Deseos, frustracioneso Necesidadeso Relación

Interpersonalo Cociente Emocional

ELCONTRATO

APRENDER AESCUCHAR YDARFEEDBACK

ESTRATEGIAS

CONOCERA LOSOTROS Y A

SI MISMO



ESTRATEGIASDERESOLUCIÓNDE PROBLEMAS

SOLUCIONESCREATIVAS

SI MISMO

APRENDER AORGANIZARSE

MANEJARELESTRÉS

TOMA DEDECISIONES

Toda nuestra vida (cómo pensamosti é h



como nos sentimos y qué hacemosesta íntimamente relacionada connuestra forma de COMUNICARN



Lo que usted dice y cómo lo dice

puede realmente cambiar su vida

«Uno es dueño de lo que

ll l d l



calla, y esclavo de lo quedice»

Sigmund Freud

Aprender a comunicarse

f ti t i ifi



efectivamente significadesarrollar una serie de

habilidades

RESPONSABILIDADES EEL TRABAJO

ACCIONES1

6

¿CUAL ES MI¿CÓMOPUEDO

MODELO DE COMUNCACIÓN DE ROGER D’APRIX



FEEDBACK PORRENDIMIENTO

NECESIDADESINDIVIDUALES

OBJETIVOS DE UNIDAD

TRABAJO,RESULTADOS

MISIÓN, VISIÓN Y

VALORES

2

3

4

5

¿CUAL ES MITRABAJO?

¿CÓMO LOESTOYHACIENDO?

¿AALGUIENLEIMPORTA?

¿CÓMO ESTÁTRABAJANDOMI UNIDAD

¿PARA DONDEVAMOS?

PUEDOAYUDAR?

ACTITUDES YCUALIDADESPERSONALES

PONER ATENCIÓN YDAR ÁNIMO

RESPONDIENDO

SER GENUINO ATENCIÓN FÍSICA YÓ

ESTILOS DE

ESCUCHANDO CON EFECTIVIDAD



PSICOLÓGICA RESPUESTAACEPTACIÓN COMUNICACIÓN NO

VERBALESCUCHARACTIVO/REFLEXIVO

EMPATÍA ESTABLECERRAPPORT

PARAFRASEAR

MANTENER LACONVERSACIÓN

FRASES ÚTILES

DAR ÁNIMO ALMÍNIMO

ERRORESCOMUNES

PREGUNTASABIERTASSILENCIOEMPÁTICO

SER GENUINO ACEPTACIÓN EMPATÍASinceridad Caluroso ComprensivoSer real Respetuoso «Sentir con»



Ser real Respetuoso Sentir conVerdadero para el Yo No hace juicios «Ponerse en los

zapatos del otro»No Manipulador Se preocupa No se enreda

No Falso No necesariamentebusca agradar Presente

Cordial No necesariamentebusca gustar

Con Fronterasapropiadas

Integro Positivo Incondicional Diferente de simpatía

Apropiado Atento Preocupado por elbienestar de los otrosAbierto Amoroso

SER GENUINO

- MEJORAN LACOMUNICACIÓN



ACEPTACIÓN

EMPATÍA

SONIMPORTANTES

PORQUE:

COMUNICACIÓN- MEJORAN LA CALIDAD D

LAS RELACIONES- MEJORAN LA CALIDAD D

VIDA- INCREMENTA LA

AUTOESTIMA DE LOS OTR- PROVOCA RESPETO Y

PREOCUPACIÓN- REQUIERE AUTO –

CONOCIMIENTO Y AUTO-CONCIENCIA

ESTILOS DE RESPONDER# ESTILO EJEMPLOS INTENCIÓN DE1 Juicioso, Directivo,

Evaluativo«Usted es….» «Usted debe..»«Eso es..»

EVALUARMORALIZARJUZGAR

2 Interpretativo «Usted hace esoporque…» EXPLICARANALIZAR



p porque…» ANALIZARENSEÑAR

3 Apoyar «No importa, va amejorar…» «No se preocupe, ya seva a sentir bien»

ALIVIARSIMPATIZARTRANQUILIZAR

4 Indagar, Preguntar «¿Cuando fue que sesintió así de mal?»«¿Y ahora que piensahacer?»

INTERROGAROBTENERINFORMACIÓN

5 Comprender,Empatizar «Usted parecesentirse…» «Déjeme comprender,quiere decir que…..» «Porque usted siente…»

EMPATIZARCOMFIRMARCLARIFICARCOMPRENDERVERIFICAR

FRASES ÚTILES:o En su experienciao En otras palabrasé d



En otras palabraso Déjeme ver si comprendo,… o Quizá Usted….. o Me da la impresión que Usted… o Disculpe, no entiendo, ¿Puede repetirl

otra vez?o Usted cree que….

ERRORES COMUNES:Juzgar

Ponerse a la defensivaSólo fijarse en el contenido y no en los sentimientos



Ponerse a la defensivaSólo fijarse en el contenido y no en los sentimientosRespuestas de rechazo o falta de respetoDar un consejo que no se ha pedidoPretender que entendemosHablar muchoDemasiadas preguntasTomar posturaPreguntas irrelevantes

Respuestas que muestran «superioridad»Jugar al Psicólogo

Por favor, explique a su

compañero (a) como reproducil i i dib j SOLO



compañero (a) como reproduciel siguiente dibujo. SOLOPUEDE EMPLEAR PALABRNO DIBUJOS, NO LENGUACORPORAL



ASERTIVIDAD ELEVADA

D I C E

DIRECTO FOGOSO

LA MATRIZ DEESTILO DECOMUNICACIÓN



ASERTIVIDAD BAJA

PREGUNTA

MUESTRAEMOCIONES

A L T A

E X P R E S

I V I D A D

B A J A

E X P R E S I V I D A D

ESCONDEEMOCIONES

DIRECTO FOGOSO

SISTEMÁTICO CONSIDERADO

EL ESTILO ASERTIVO LE DICE A

LOS OTROS QUE HACER



LOS OTROS QUE HACEREL MENOS ASERTIVO, PREGUNA LOS OTROS QUE VAN A HACE

EL ESTILO MUY EXPRESIVO,MUESTRA SUS EMOCIONES.



EL ESTILO POCO EXPRESIVO, SFRENA EN EXPRESAR SUSEMOCIONES

LOS 4 ESTILOS DE COMUNICACIÓ

DIRECTO =Bajo Expresivo + Alto Asertivo



DIRECTO =Bajo Expresivo Alto Asertivo

FOGOSO =Alto Expresivo + Alto Asertivo

SISTEMÁTICO =Bajo Expresivo + Bajo Asertiv

CONSIDERADO =Alto Expresivo + Bajo Asert



ESTILO DIRECTO

DESCRIPCIÓN:

TRABAJAN DURO Y RÁPIDO.POCAS PREGUNTAS



TRABAJAN DURO Y RÁPIDO.POCAS PREGUNTASPOCAS DISTRACCIONESTIENEN QUE TENER CAUTELA PARA EVI

PARECER DICTATORIALES O FRIOS

COMO COMUNICARSE CUANDO SETIENE EL ESTILO DIRECTO:

Haga el esfuerzo de escuchar completamente a losi i i



Haga el esfuerzo de escuchar completamente a losotros y evite interrumpir Permita tiempo para «chambrear» al inicio de unareuniónReconozca que los otros tienen derecho de expressus emociones en ciertos tópicosReconozca que el «Brainstorming» puede ser útil no una pérdida de tiempoTrate de comunicar sus expectativas sobre cómo va desarrollarse una reunión, antes de su inicio

Indique Duración, los temas a cubrir y los resultaesperadosTómese el tiempo de apreciar las contribuciones

los demásN tili il t ibl li



os de ásNo utilice emails para temas sensibles o complicPermita tiempo en su agenda para preguntas yfeedback

COMO COMUNICARSE CON PERSONDE ESTILO DIRECTO

Pregúnteles si tienen tiempo para hablar, antes decomenzar a hablar



Vaya rápido al grano. No los aburra con informacisecundaria

Límite la conversación no relevanteUse frases cortas y directasPregunte por acciones o peticiones específicasNo les hable en «abstracto»

Sólo prometa lo que es capaz de cumplirlesNo brinde o pregunte por información personal, saque ellos la inicien

No le «endulce» las cosas, hable con franqueza



ESTILO FOGOSO

DESCRIPCIÓN:

Aman la expresión de ideas, el «brainstorming»hablar sobre el bosque y no sólo de los árboles.



q ySiempre y cuando ellos o ellas sean quienes máhablen

Les cuesta «aterrizar» en los detalles de susmaravillosas ideasLes es difícil atenerse a una agenda o a un temaespecífico

COMO COMUNICARSE CUANDO SE TEL ESTILO FOGOSO:

Cuando comparta sus ideas, asegúrese de tener sugerencias de cómo poner en práctica tales ideasR l i d l d i



g p pRespete los tiempos de la agenda y reunionesTrate de limitar el compartir sus anécdotas personalque «sacan del tema « al grupoAsegúrese de permitir a los demás la expresión de sideas y sugerencias. Y mostrar que está escuchandoAsegúrese de que sus peticiones sean claras y

relevantes –válidasComunique su aprecio al trabajo e «input» de losdemás

COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILOFOGOSO:

Utilice una agenda con tiempos específicos paracada tema de discusiónExpresele cumplidos delante de otras personas



p p pAprenda a ser suave en «re-dirigir» la conversacióal tópico que se estaba discutiendoComprenda que ellos o ellas tienden a exagerar Desafíelos a desglosar sus «grandes ideas» enetapas y resultados específicosReafirme con ellos lo que han acordado

previamenteUtilice listas de cotejo (Checklists) u otrosrecordatorios para comunicarles lo que hay quehacer

Á



ESTILO SISTEMÁTIC

DESCRIPCIÓN:

Se concentran en hechos y detalles, no enopiniones



y ,opinionesLes gusta comunicarse con evidencia tangibleSe sienten incómodos en expresar sentimientosTienden a evitar la confrontación

COMO COMUNICARSE CUANDTIENE EL ESTILO SISTEMÁTICO

Reconocer que no todas las personas utilizan un



Reconocer que no todas las personas utilizan unproceso de pensamiento y toma de decisiones linRealizar que unas buenas relaciones de trabajoimplican la consideración de los sentimientos dedemás.Aprenda a utilizar preguntas que le permitanobtener la información que necesita

Haga preguntas orientadas a conocer algo de losotros, para construir rapport.Conocer a fondo la amplitud de un proyecto, para nperder el tiempo en recabar información que no va

i



p p qnecesitar.Si pide más tiempo para análisis, explique losbeneficios que se lograrán al obtener másinformación.

COMO COMUNICARSE CONPERSONAS DE ESTILOSISTEMÁTICO:



SISTEMÁTICO:Concentrarse en los hechos de una situación y noen opiniones individuales

Hable con precisión y exactitud y no en formageneralPresentarse como alguien organizado en el tiempy en los tópicos que se van a tratar Presente razones lógicas que respalden susacciones y lo que espera de los otros

Permítales tiempo para investigar y analizar , antesproceso de Toma de Decisiones.Evite hablar de tópicos personales a no ser que surjen la comunicación



ESTILO CONSIDERA

DESCRIPCIÓN:Muy interesado en los sentimientos de los demás

Muy interesado en escuchar y conocer las razoneque sustentan las acciones de los demás



que sustentan las acciones de los demás.Les interesa que todos tengan la oportunidad deexpresar sus puntos de vistaPuede dejar de expresar sus puntos de vista, sisospecha que provocará molestia en otros.Le gusta trabajar, ayudar conectarse con los otronivel personalSi se presenta un conflicto, es de los primeros enconvertise en mediador

Son consejeros y entrenadores de nacimiento, gozen ayudar a otros a triunfar.Estimulan la comunicación y colaboración en los

gruposNo siempre muestran sus deseos y motivaciones



o s e p e uest a sus deseos y ot vac o espersonales

COMO COMUNICARSE CUANDTIENE EL ESTILO CONSIDERAD

Darse cuenta que las opiniones que otros tienensobre un tópico o tema son diferentes a las



sobre un tópico o tema, son diferentes a lasopiniones que ellos tienen de Usted.Darse cuenta que no a todas las personas les agrahablar de asuntos personalesPermita que los otros comiencen a hablar de asunpersonales, ante de comenzar a preguntarlesRespete su propia opinión, así como respeta lasopiniones de los demás

Darse cuenta que Usted no tiene que ser amigo dtodo el mundo, pero que Usted debe tratar a otrosa si mismo, de la forma más profesional posible.



COMO COMUNICARSE CONPERSONAS DE ESTILOCONSIDERADO:



CONSIDERADO:Cuando sea posible, hágales ver que sus opinioneno son dirigidas a la persona.

Exprese interés sincero en los sentimientos,pensamientos y vida personal de los demás.Hágales ver que Usted aprecia su ayudaResuelva cualquier conflicto,lo más rápido que

pueda



EL DIÁLOGO IMAGO

EL DIÁLOGO IMAGOTIEMPO: 45 –60 MINUTOSPROPÓSITO:ESTE EJERCICIO CONSTA DE 3 PARTES Y

Á



APRENDERÁ A:1. ESCUCHAR CON EXACTITUD LO QUE S

CLIENTE/TRABAJADOR DICE2. COMPRENDER Y VALIDAR EL PUNTO DDE SU CLIENTE/TRABAJADOR

3. EXPRESAR EMPATÍA HACIA LOSSENTIMIENTOS DE SU CLIENTE/TRABAJ

INDICACIONES:

REALICE ESTE EJERCICIO EN PAREJA YPRACTÍQUELO A MENUDO. EL DIÁLOGO IMA



QUN INSTRUMENTO MUY EFECTIVO PARACOMUNICARSE, Y ESTABLECER UNA CONEX

EFECTIVA ENTRE LAS PERSONAS. AL COMENPRACTICARLO SE SIENTE NO NATURALCONVERSAR DE ESTA FORMA, PERO LUEGO CONVERTIRÁ EN LA FORMA MÁS EFECTIVA COMUNICARSE CON EXACTITUD

CON LA PRÁCTICA EL EJERCICIO SE VOLVERÁMECÁNICO E INCLUSO PODRÁ SER FLEXIBLE

APLICACIÓN DE SUS 3 ETAPAS. SÓLO SERÁ NEUTILIZAR EL PROCESO COMPLETO AL DISCUT



UTILIZAR EL PROCESO COMPLETO AL DISCUTMUY EMOCIONALMENTE SENSIBLES O CUANDROTO LA COMUNICACIÓN CON UN EMPLEADOETC. CON EL PASAR DE VARIOS MESES DE PRÁUSTED SE SENTIRÁ MÁS SEGURO (A), SE VOLVMENOS “REACTIVO” A LOS COMENTARIOS DE PERSONAS Y EXPERIMENTARÁ UNA CONEXIÓCOMUNICACIÓN MÁS EFECTIVA.

DIRECCIONES:

1. ESCOJA QUIEN VA A SER EL “SENDER” Y QSERÁEL “RECEIVER”. EL “SENDER” INICIADIÁLOGODICIENDO: “QUIERO COMENZAR UDIÁLOGO CONTIGO PODEMOS HACERLO



DIÁLOGO CONTIGO. ¿PODEMOS HACERLOESTEMOMENTO? ES IDEAL QUE EL “RECEI

INDIQUE SU ACUERDO DE INICIAR EL DIÁMÁS PRONTO POSIBLE. EN CASO DE NO SPOSIBLE UNA RESPUESTA INMEDIATA, HAESTABLECER CUÁNDO PODRÁ INICIARSE

DIÁLOGO, INDICANDO EL “RECEIVER”: “AHESTOYDISPONIBLE”

2. AHORA EL “SENDER” HABLA POR POCO TIMANDANDO UN MENSAJE CLARO Y SENCIDESEASEA ESCUCHADO POR EL “RECEIVERMENSAJEDEBE INICIASE CON: “YO” Y



MENSAJEDEBE INICIASE CON: YO YDESCRIBIENDOLO QUE EL “SENDER” ESTÁPENSANDO O SINTIENDO. LA PRIMERA VEUTILICE ESTA TÉCNICA, UTILICE UN MENSSENCILLOY NEUTRAL. POR EJEMPLO: “HOYAMANECÍ CON DOLOR DE GARGANTA SIN

IRA TRABAJAR Y DECIDÍ QUEDARME EN C

3. EL “RECEIVER” “MIRRORS” O PARAFRASEA ESASCOMENZANDO CONLA FRASE: “SI YO COMPRENDO” OTE ESCUCHÉ CON EXACTITUD, HOY AMANECISTDOLOR DE GARGANTA Y COMO NO TE SENTÍAS BDECIDISTENO VENIR A TRABAJAR “¿ENTENDÍCORRECTAMENTE LO QUE DIJISTE? EL “SENDER” INDICA



QEL MENSAJE FUE CORRECTAMENTE RECIBIDO. SRECIBIDO ADECUADAMENTE, PASE A LA SECCIÓ

MENSAJE NO FUE RECIBIDO CORRECTAMENTE E“SENDER” EXPLICA QUÉFALTÓ O FUE AÑADIDO ALMENSAJE. SIN REALIZAR CRÍTICAS . EL “RECEIVERVUELVEA “ESPEJEAR”O PARAFRASEAR EL MENSAJPROCESO SIGUE HASTAQUE EL “SENDER” INDICA QUEMENSAJE FUE RECIBIDO COMO FUE ENVIADO.

4. EL “RECEIVER” INDICA: “¿HAY ALGO MÁSQUIERASDECIR?”. SI EL “SENDER” QUIERECONTINUAR ENVIANDO OTRO MENSAJE,

Ú



“RECEIVER” CONTINÚA PARAFRASEANDOMENSAJESHASTA QUE EL “SENDER” NO TEN

MÁS QUE COMUNICAR. ESTE PROCESO IMTRATAR DE COMUNICARSE CON MENSAJEINCOMPLETOSY EL “SENDER” COMUNICA SUMENSAJES UNO A UNO Y NO TODOS A LA

5. CUANDO EL “SENDER” HA MANDADO TODMENSAJES, EL “RECEIVER” HACE UN RESÚMTODOS LOS MENSAJES COMUNICADOS PO“SENDER”, DICIENDO LA SIGUIENTE FRASVERSI COMPRENDO TODO” CUANDO EL “R



VERSI COMPRENDO TODO . CUANDO EL RTERMINA DE SUMARIZAR LOS MENSAJES ¿COMPRENDÍ TODO? EL RESÚMEN ES IMPOPORQUEPERMITE AL “RECEIVER” COMPRENPROFUNDIDADLO QUE QUIERE DECIR EL “SEY COMPRENDE LA LÓGICA DE LO QUE SE

LUEGO SE PROCEDE A LA ETAPA DE VALIDLA SIGUIENTE SECCIÓN 6

6. AHORA EL “RECEIVER” VALIDA LOS MENS“SENDER”, DICIENDO FRASES COMO: “ TIESENTIDOLO QUE DICES PORQUE” O “ “TIENESENTIDOPARA MI YA QUE TÚ” O “YA VEO LODICES”. EJEMPLO: “TIENE SENTIDO QUE ALDOLERTE LA GARGANTA TE SIENTAS MAL



DOLERTE LA GARGANTA, TE SIENTAS MALCOMPRENSIBLEQUE NO FUERAS A TRABAJAR

IMPORTANTEQUE EL “RECEIVER” COMPRENDLÓGICA DE LO QUE QUIERE DECIR. NO QUDECIR QUE ESTEMOS DE ACUERDO CON LDECISIÓNDEL “SENDER”, PERO QUE

COMPRENDEMOS“SU VERDAD”. EL “RECEIVEPROCEDEA AVERIGUAR SI EL “SENDER” VALPARAFRASEO Y PROCEDO A LA SECCIÓN 7

7. EL “RECEIVER” EXPRESA SU EMPATÍA UTILFRASESCOMO: “YO PUEDO IMAGINAR QUEPUEDESSENTIRTE” O “YO ME IMAGINO QUESIENTES”. EJEMPLO: “PUEDO IMAGINARME



SIENTES. EJEMPLO: PUEDO IMAGINARME SIENTES FRUSTRADA POR HABERTE PERDSALARIODE TU DÍA DE TRABAJO” LOSSENTIMIENTOS SON MEJOR ENUNCIADOSUTILIZANDO UNA SOLA PALABRA TAL COMENOJADO,MOLESTO, FELIZ , ETC.

SI UTILIZA MÁS DE UNA PALABRA COMO: “TUQUE NO QUIERES IR A TRABAJAR”, LO QUE ESEXPRESANDO ES UN PENSAMIENTO Y ENTON

EL”RECEIVER” CHEQUEA LA EXACTITUD DE LINDICANDO ¿ES ASÍ COMO TE SIENTES? O ¿CO



BIEN TUS SENTIMIENTOS? SI EL RECEIVER NOCOMPRENDIÓ LOS SENTIMIENTOS DEL SEND

ÚLTIMO TIENE QUE EXPLICAR CUÁLES FUEROSENTIMIENTOS. UNA VEZ SON IDENTIFICADOCORRECTAMENTE LOS SENTIMIENTOS EXPRERECEIVER DICE: ¿QUÉ MÁS ME PUEDES CONTESOS SENTIMIENTOS? CONTINUE EL PROCESOQUE SE TERMINE EL INTERCAMBIO DE MENSA

8. CAMBIE DE ROLES Y PUEDE CONTINUAR CMISMO TEMA DE CONVERSACIÓN O ESCOG



NUEVO. NO OLVIDE UTILIZAR LAS 3 ETAPAPROCESO: MIRRORING O PARAFRASEAR, VEMPATÍA.



FIN MÓDULO



FIN MÓDULO

LA COMUNICACIÓN

EL PENSAMIENTO



EL PENSAMIENTO APLICADO



EXISTEN 3 MODALIDADES DEPENSAMIENTO APLICADO:

1. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS



2. TOMA DE DECISIONES3. PENSAMIENTO CREATIVO PARA

GENERAR SOLUCIONESCREATIVAS

MODULO 6LA RESOLUCIÓN



MODULO 6LA RESOLUCIÓNDE PROBLEMAS

LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMASBUSCA:

Soluciones, respuestas,conclusiones

LA TOMA DE DECISIONES BUSCA:



LA TOMA DE DECISIONES BUSCA:Decidir que acción tomar Escoger entre opciones oalternativas

EL PENSAMIENTO CREATIVOBUSCA:

Ideas innovadoras

Si uno quiere ser exitoso, se debe



,pensar, pensar hasta que duela

PROBLEMA,NECESIDAD

AFRONTAMIENTO

MODELO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS



PROBLEMASESPECIFICOSLABORALES YPERSONALES

AFRONTAMIENTOCON RESOLUCIÓNDE PROBLEMAS

CALIDADDE VIDA

EXISTEN RELACIONES RECIPROCAS ENTRE:

EVENTOS NEGATIVOS O DESAGRADABLES DELA VIDA



PROBLEMAS DIARIOS RESULTANTES

ESTADOS EMOCIONALES NEGATIVOSRESULTANTES

AFRONTAMIENTO CON O SIN ESTRATEGIAS DERESOLUCION DE PROBLEMAS

DIMENSIONES DEL BIENESTAR PSICOLOGICO:

1. FELICIDAD – INFELICIDAD

2. NO TENSIÓN – TENSION

3. CAPACIDAD PERSONAL – INSUFICIENCIAPERSONAL



PERSONAL

FUNCIONES DEL AFRONTAMIENTO:1. MANIPULAR O ALTERAR EL PROBLEMA CON

EL ENTORNO CAUSANTE DEPERTURBACION

2. REGULAR LA RESPUESTA EMOCIONAL QUE APARECE COMO CONSECUENCIA

SE DEFINE AL AFRONTAMIENTO COMOEL CONJUNTO DE PENSAMIENTOS Y



EL CONJUNTO DE PENSAMIENTOS Y ACTOS REALISTAS Y FLEXIBLES QUE“SOLUCIONAN” LOS PROBLEMAS Y, PORTANTO REDUCEN EL ESTRÉS.

RECURSOS GENERALIZADOS DE AFRONTAMIENTO:• Autocontrol

•Humor •Llanto

•Liberar laenergía de una



•Blasfemar

•Lamentarse•Jactarse

•Discutir

•Pensar

gforma u otra.

RECURSOS INDIVIDUALES DE AFRONTAMIENTO:

•SALUD Y ENERGIA•CREENCIAS POSITIVAS



•TECNICAS PARA LA RESOLUCION DE

PROBLEMAS•HABILIDADES SOCIALES

• APOYO SOCIAL

•RECURSOS MATERIALES

MODOS DE AFRONTAMIENTO DIRIGIDOS A LAEMOCION:•EVITACION

•MINIMIZACIÓN

•DISTANCIAMIENTOATENCION SELECTIVA



• ATENCION SELECTIVA

•COMPARACIONES POSITIVAS

•EXTRACCION DE VALORES POSITIVOS A LOS ACONTECIMIENTOS NEGATIVOS

• AUMENTAR EL GRADO DE TRASTORNO EMOCIONAL

PARA LUEGO SENTIRSE MEJOR•REEVALUACION O MODIFICAR LA FORMA DE VIVIRLA SITUACIÓN, SIN CAMBIARLA OBJETIVAMENTE

EVALUACION DE LAS HABILIDADES ENRESOLUCION DE PROBLEMAS

(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO)

(2)POSITIVE PROBLEM ORIENTATION (PPO)



(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)

(4)IMPULSIVITY - CARELESSNESS STYLE (ICS)(5)AVOIDANCE STYLE (AS)

(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO)Ubicar a una persona en una Orientación Negativaa los Problemas requiere detectar los siguientesindicadores:

a. Los problemas los percibo como amenazas



b. Poseemos las expectativas de que losproblemas que nos ocurren no tienen solución

o son gigantescos.c. Dudamos de nuestras propias habilidades

para resolver con éxito los problemas que nossuceden.

s. Nos sentimos frustrados y molestos cuandonos enfrentamos a los problemas

(2)POSITIVE PROBLEMA ORIENTATION (PP0)a. Se perciben los problemas como retos o desafíos

b. Optimista, creyendo que los problemas tienen

solución.c. Se percibe como una persona muy capaz en

l bl d d í d l



resolver problemas de toda índole.

d. Cree que resolver problemas con éxito, requiereinvertir tiempo y esfuerzo.

e. Dispuesto a enfrentarse a los problemas,confrontándolos en lugar de evitarlos

(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)La persona poseedora o no poseedora del presente estilo en

resolver los problemas, los enfrenta en forma RACIONAL,SISTEMATICA Y HABILMENTE.

a. Define en forma concreta sus metas para resolver susproblemas.



b. Realiza una búsqueda sistemática de información.

c. Sabe discriminar entre hechos y suposiciones.d. Genera una cantidad considerable de alternativas de

solución.

e. Conduce un análisis sistemático de Costo – Beneficio,de las alternativas, cuando toma decisiones.

f. Monitorea los resultados obtenidos a lassoluciones implementadas

g. Compara los resultados esperados con llos resultados obtenidos.



(4)IMPULSIVITY – CARELESSNESS STYLE (ICS)

a. Intenta resolver sus problemas en forma Impulsiva

b. Intenta resolver sus problemas en formaapresurada.



c. Intentos descuidados en la resolución de susproblemas.

(5)AVOIDANCE STYLE (AS)a. Pospone o difiere el enfrentarse a la solución de

sus problemas.

b. Muestra pasividad en la resolución de susproblemas.

c Muestra dependencia en la resolución de sus



c. Muestra dependencia en la resolución de susproblemas.

PROTOCOLO DE INTERVENCION ENCOACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

1. ORIENTACION AL PROBLEMA

2. DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA



3. GENERACION DE ALTERNATIVAS

4. TOMA DE DECISIONES5. IMPLEMENTACION Y VERIFICACION DE

SOLUCIONES.

EVALUACION DE ENSAYOS DE AFRONTAMIENTO(Record of Coping Attempts (RCA)

Descripción de la Situación – Problema:

Pensamientos (Antes Durante y Después de la



Pensamientos (Antes, Durante y Después de laSituación – Problema:

Sentimientos (Antes, Durante y Después de laSituación – Problema:

Conductas de Afrontamiento realizadas:

¿Qué tan satisfecho de se encuentra con Usted mismo, consu reacción general al problema? (Circule uno)

1 2 3 4 5PARA NADA ALGO MUCHISIMO

INTRODUCCIONPROTOCOLO DE INTERVENCION EN

COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

QUE EL CLIENTE COMPRENDA COMO LOSPENSAMIENTOS SENTIMIENTOS E



PENSAMIENTOS, SENTIMIENTOS EINTERACCIONES SOCIALES, PUEDEN AYUDARLO AREDUCIR SUS PROBLEMAS Y ADAPTARSE ENFORMA MÁS SALUDABLE A SU VIDA.

COMPONENTES DE UNA ORIENTACION POSITIVA ALPROBLEMA:

1. CREER QUE PUEDO MEJORAR MI CALIDAD DEVIDA

2 CREER QUE LOS PROBLEMAS NOS OCURREN A



2. CREER QUE LOS PROBLEMAS NOS OCURREN ATODOS

3. HABILIDAD PARA IDENTIFICAR ADECUADAMENTELOS PROBLEMAS

4. HABILIDAD DE INHIBIR EL ACTUARIMPULSIVAMENTE CUANDO NOS ENFRENTAMOS

A UN PROBLEMA

ESTRATEGIAS: A. VISUALIZACION. Se cierran los ojos y nos

imaginamos que resolvemos con éxito un problemaactual. Las visualizaciones se concentran en el“Punto Final” o sea la solución exitosa del problema.Preguntarse: ¿Resolví el problema?¿Cómo será su

id d di i d l l bl ? Có



vida de distinta cuando resuelva el problema?¿Cómose sentirá?¿Si es necesario ocupe “Role Models” que

resuelvan el mismo problema o problema similar (Figuras admiradas)

B. INICIAR EL VIAJE . TRP son armas o habilidades parapelear contra Pensamientos, Sentimientos y Conductas.

C.El METODO ABC DE PENSAMIENTO CONSTRUCTIVO

A = Eventos ActivantesB = Lo que cree o se dice a sí mismo sobre



A (CREENCIAS)

C = Consecuencias EmocionalesPalabras Sobrevaloradas: “Debo”

Palabras Catastróficas

Palabras Sobregeneralizadas: “Nadie”, “Nunca”, “Jamás”

Estrategias: Discuta en contra de su “Auto.Plática”,utilizando oraciones positivas..

D.PROVEER RAZONES O ARGUMENTOS QUENEUTRALICEN ORACIONES INCORRECTAS,DISFUNCIONALES O NO ADAPTATIVAS



E. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS POTENCIALES

QUE OCURRIRAN DURANTE LA RESOLUCIÓN DESU PROBLEMA

F. PARE, PIENSE. Ante el problema se tienen 3opciones: FIGHT, FLIGHT, THINK

G.APRENDER A OBSERVAR OBJETIVAMENTENUESTRAS EMOCIONES AFECTIVAS

DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA

•BUSCAR TODOS LOS HECHOS A SU

DISPOSICION•DESCRIBIR LOS HECHOS EN LENGUAJE CLARO



Y OBJETIVO

•SEA OBJETIVO. SEPARE LOS HECHOS DE LASSUPOSICIONES

•IDENTIFIQUE QUE HACE DE LA SITUACION UNPROBLEMA

•FIJE METAS REALISTAS

PREGUNTAS:1. DEFINIR: ¿QUIEN? ¿¿QUE? ¿CUANDO? ¿A

DONDE? ¿COMO?

2. ¿RAZONES QUE HACEN DE LA SITUACION UNPROBLEMA?

3. ¿CUALES SON LOS OBSTACULOS?



¿

4. ¿CUALES SON LOS CONFLICTOS?

GENERAR ALTERNATIVAS•HACER LISTAS



•HACER LISTAS

•COMBINAR IDEAS

•CAMBIAR Y MODIFICAR IDEAS

ALTERNATIVAS

EFECTOSPERSONALES

EFECTOSSOCIALES

EFECTOSCORTO PLAZO

EFECTOSLARGO PLAZO¿FUNCIONA-

RÁ?¿PUEDOHACERLO

A B



A = PROBABILIDAD DE ÉXITO B = PROBABILIDAD DE IMPLEMENTA

IMPLEMENTAR SOLUCIONESA. CONSECUENCIASSI NO SE

SOLUCIONA ELPROBLEMA

B. CONSECUENCIASPREDECIBLES DE LA

SOLUCIONSELECCIONADA




Dr. Carlos Ernesto Villeda [email protected]

INICIO: MARTES 17 de Enero,2012



FINALIZACIÓN: JUEVES 22 deMarzo, 2012

HORARIO DE CLASES:

MARTES 6 am– 7.40 amMIERCOLES 6 am– 7.40 am



JUEVES 6 am– 7-40 am

TOTAL DE SESIONES: 30

# HORAS CLASE: 60

SEMANA DE EXAMENES PARA ESTE CICLO FECHAS ACTIVIDAD

06/02/12 10/02/12 PRIMERA EVALUACION 13/02/12 17/02/11 INGRESO DE NOTAS



27/02/11 02/03/12 SEGUNDA EVALUACION 05/03/12 09/03/12 INGRESO DE NOTAS 19/03/12 23/03/12 TERCERA EVALUACION

23/03/12 27/03/12 INGRESO DE NOTAS

CUESTIONARIO INTRODUCTOR

1. ¿EN QUÉ TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIÓNTRABAJA ACTUALMENTE2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,



2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,DONDE ESTÁ UBICADO (A).

3. ¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?4. QUÉ TIPO DE EVALUACIONES DE PERSONALIDACARÁCTER, ETC., HA TENIDO QUE REALIZAR?

5. ¿RECIBIÓ LOS RESULTADOS CON UNA EXPLICARAZONABLE?

6. ¿CUÁLESHABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENTOSSON SUS FORTALEZAS?

7. ¿QUÉ HABILIDADES/A/C/, CREE QUE NECESIMEJORAR?

8 ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDO



8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDOCON ALGUIEN DE SU TRABAJO Y QUE LUEGODE TAL REUNIÓN, USTED SE SINTIÓ MAL

9. ¿CUÁLES ATRIBUTOS PERSONALES SON LOSMAS «ATRACTIVOS» EN USTED, Y QUE LOS

MANIFIESTA DENTRO DE SU HOGAR?

10. ¿QUÉ HABILIDADES/ATRIBUTOSNECESITA MEJORAR DENTRO DESU HOGAR?

11. ¿CREE USTED QUE NECESITACONOCERSE MEJOR?



CONOCERSE MEJOR?12. ¿QUÉ PASOS CONCRETOS VA A

TOMAR O YA ESTA TOMANDO PARAAPRENDER A CONOCERSE MEJOR?

13. LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORESSOBRE SUPERACIÓN/CRECIMIENT

PERSONAL QUE HA LEÍDO,POSIBLEMENTE VA A LEER O QUEOIDO MENCIONAR



OIDO MENCIONAR

14. ¿CÓMO SE ENCUENTRA SUCAPACIDAD DE LECTURA DELIDIOMA INGLÉS?

15. ESCRIBA SU CORREO ELECTRÓNI

NECESITAMOS COMPRENDER

LA RESPUESTA HUMANA ALCAMBIO Y LA NECESIDAD



HUMANA DE CRECER YDESARROLLARSE

¿DE CUÁLES PARADIGMAS



PROVIENE EL COACHING?

PSICOLOGIAPSICOTERAPIA

APRENDIZAJE YDESARROLLO



S O O

DESARROLLOORGANIZACIONALDEPORTES

DEBIDO A TANTOS ORÍGENES,

ASI EXISTEN DIFERENTESTIPOS Y ENFOQUES DE



Q

COACHING

¿QUÉ PRODUCE UN COACHING



EXITOSO?

1. SUS HABILIDADES YCUALIDADES COMO COACH

2. EL COMPROMISO DE SUSCLIENTES AL PROCESO Y



MOTIVACIÓN DE MEJORAR YCAMBIAR

3.LA RELACIÓN ENTRE USTED YSUS CLIENTES . O SEA EL

VEHÍCULO A TRAVES DEL CUALOCURRE EL APRENDIZAJE Y EL



CAMBIO

EL COACHING EFECTIVO, SERELACIONA ESTRECHAMENTE

CON EL NIVEL DEDESARROLLO DEL ADULTO



PRACTICANTE

CON LO QUE EL COACHINGES YNO CON LO QUE POSEE



INTRODUCCIÓN

Especificando el campo



Especificando el campode acción del coaching

LOS DIFERENTES TIPOS DECOACHING:o ADMINISTRATIVOo NEGOCIOS (Planificación y



Rendimiento)o EJECUTIVOo LIFE COACHING

DEFINICIÓN DE COACHING

Aprendizaje IncrementoDesarrollo Rendimiento y



Desarrollo Rendimiento yEfectividad

Cambio conductual y CrecimientoPersonal

DEFINICIÓN:Coaching es facilitar el aprendizaje y desarrollo con el propósito demejorar el rendimiento ,



j ,

incrementar acciones efectivas,alcanzar metas y obtener satisfacción personal

S i f ió P l

Bienestar Personal

Motivación en elb j



Satisfacción Personal trabajo

«Felicidad» laboral

PRINCIPIOS BÁSICOS DELCOACHING:

No decir, preguntarEjecución y Potencial



Tomar conciencia y responsabilidad

Construyendo el «Creer en uno»No olvidar la Agenda de su OrganizaciónPerspectiva de sistemaDe Coaching como Herramienta a Coaching comoforma de pensamiento

Ejecución Actual– Futura

Cambiar los lentes de cómo trabajaactualmente a como trabajará en el futuro.



El poder de creer en el cliente

Conocimientos

Sistema de CreenciasConciencia de:



Actitudes

Patrones Conductuales

NO CAMBIAMOS, CUANDO NOESTAMOS CONSCIENTES DE LANECESIDAD DE CAMBIAR ALGO

«CONCIENCIA DE» ES LA RUTA HACIANOSOTROS MISMOS LOS OTROS Y LA



NOSOTROS MISMOS, LOS OTROS Y LA

RELACIÓN LABORAL

ES EL FUNDAMENTO DE NUESTRA

CAPACIDAD DE AUTO-MANEJO YAUTO-REGULACIÓN

TOMAR RESPONSABILIDAD DENUESTRAS DECISIONES Y ACCIONES

HACERSE CARGO DE NUESTRAS VIDASLAS CONSECUENCIAS DE NUESTRAS



DECISIONES Y ACCIONES

REQUIERE TOMAR «EL TIMÓN» DENUESTRA VIDA

COACHING INCREMENTA LACREENCIA DE QUE «YO PUEDO»



BENEFICIOS DEL COACHING:o Mejorar la capacidad de pensar por sí

mismoo Incremento de nuestra capacidad de

«conciencia» personal y sociald d



o Incrementar nuestro sentido deresponsabilidad

o Mejor auto– manejoo Creer más en uno mismo

EL PROCESO DEL



COACHING

ETAPAS

1. CONTACTO Y CONTRATACIÓN2. EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN3. CONSTRUYENDO LA AGENDA DEL



COACHING

4. ESTRUCTURANDO LA INTERVENCIÓN ENCOACHING

5. DESARROLLANDO EL COACHING6. REVISIÓN Y EVALUACIÓN

CONTACTO Y



CONTRATACIÓN

LEER EL ARTÍCULO:

EN QUÉ ME HA AYUDADO MICOACH



1. ESTABLECER LA CALIDAD YCREDIBILIDAD DEL COACH ANTE ECLIENTE Y SU ORGANIZACIÓN

2. ESTABLECER LA COMPATIBILIDADENTRE EL COACH, EL CLIENTE Y LORGANIZACIÓN EN LA QUE



ORGANIZACIÓN EN LA QUETRABAJA

3. TANTO EL COACH COMO ELCLIENTE DEBEN PREGUNTARSE:

¿PUEDO TRABAJAR CON USTED?

¿CÓMO ME SIENTO CON USTED?

¿SE SIENTE SEGURO EL CLIENTE



CON SU COACH?

EL CLIENTE NOS PERCIBE:



POCO MUYDESAFIANTE DESAFIANTE

HABLE CON EL LENGUAJE DE SUCLIENTE.

SI HABLA LOGICAMENTE, HABLEUSTED LOGICAMENTE



SI HABLA CON MUCHO AFECTO OIMAGINACIÓN. INTENTESINTONIZARSE CON ESTA

MODALIDAD DE COMUNICACIÓN

¿LOGRAMOS QUE EL CLIENTE CREAQUE LO COMPRENDEMOS,ENTENDEMOS SUS DILEMAS,PREOCUPACIONES Y RETOS?



¿NOS PERCIBEN COMO CAPACES DECOMUNICARNOS CON ELLOS ENFORMA CLARA Y LIBRE DE«PALABRERIO» TÉCNICO?

COMO COACH EVALUAR LADISPONIBILIDAD Y MOTIVACIÓN DELCLIENTE A TRABAJAR CON USTED



• BRINDAR INFORMACIÓN SOBRE ELPROCESO DE COACHING

• COMIENCE A CLARIFICAR METAS• BRINDE LA INFORMACIÓN

NECESARIA SOBRE TODO LO QUE



TRABAJARAN JUNTOS, PERO NO LE«VENDA TODO EL PRODUCTO» ENUNA SESIÓN NO REMUNERADA

AVERIGUE SI EXISTE «QUIMICA»ENTRE USTED Y SU CLIENTE.

NO VAMOS A TRABAJAR SIEMPRE COCLIENTES IDEALES



EL CONTRATO



EL CONTRATO

PROPÓSITO:

1. FACILITAR RESULTADOS MÁSPRODUCTIVOS2 REDUCIR LA POSIBILIDAD DE



2. REDUCIR LA POSIBILIDAD DE

MALOS ENTENDIDOS YEXPECTATIVAS FALLIDASFUTURAS

MUCHOS DE LOS PROBLEMAS QUESUCEDEN DURANTE EL COACHING,PUEDEN ORIGINARSE EN UNA



CONTRATACIÓN MAL DISEÑADA

TOME EN CUENTA LOS SIGUIENTESDIEZ PUNTOS



DIEZ PUNTOS:

1. ¿Es un contrato entre 2 o 3participantes?

2. ¿Cuáles son los resultados deseadosen este proceso de coaching?

3. ¿Qué se esperará del Coach, del



cliente y del sponsor.4. ¿Cuál es el acuerdo de

confidencialidad?

5. ¿Cuáles son los arreglos acordadospara el reporte final?

6. ¿Cuál será la amplitud y método dela evaluación (Assessment)?

7. ¿Cómo se estructurará laintervención del coaching?

8. ¿En qué lugar tendrá lugar las



sesiones de coaching, frecuencia delas sesiones y que niveles dedisponsibilidad de soporte se

ofrecen?

9. ¿Cómo se revisará y evaluará elproceso de coaching?

10. ¿Cuáles serán los arreglosfinancieros:

• HONORARIOSTERMINOS DE CANCELACIÓN



• TERMINOS DE CANCELACIÓN• FACTURACIÓN

• CONTRATO TRIANGULAR• CONTRATO CONFIDENCIALENTRE DOS



EN UN MUNDO IDEAL, LOSELEMENTOS DE LA AGENDA DELCOACHING SON CLAROS YALCANZABLES. PERO EN LAREALIDAD



REALIDAD…………..

• EL CLIENTE, EL SPONSOR NOTIENEN SIMILARES

PERCEPCIONES DE LAREALIDAD• LA AGENDA DEL SPONSOR ES



VAGA, DIFUSA• EL CLIENTE TIENE POCO TIEMPOPARA DEDICAR REALMENTE AL

COACHING

• EL PROCESO DE COACHING SEUTILIZA PARA JUSTIFICAR UNDESPIDO



LA CONFIDENCIALIDADEstudiar el Código de Ética del Coaching(International Coaching Federation -ICF)



• Aclarar expectativas de resultados enel contrato

• Puntualidad•

Pago de honorarios

EVALUACIÓN YRETROALIMENTACIÓN

LOS 4 JINETES DE APOCALIPSIS:• CRITICISMO



• DESPRECIO• DEFENSIVIDAD• MURO DE PIEDRA

COMENZAR A INTRODUCIRSE ALLENGUAJE DEL CAMBIO



LENGUAJE DEL CAMBIO

TAREAS:1. COMPRAR UN DIARIO PERSONAL2. COMPROMETERSE A LLEVARLO

DURANTE TODO EL PROGRAMA DECOACHING

3 ESCOJA SU SESIÓN SEMANAL



3. ESCOJA SU SESIÓN SEMANAL«SAGRADA»

4. ESCRIBA LA HISTORIA DE SU VIDA

• SEPARE SU VIDA POR DÉCADAS• LISTAR LOS EVENTOS MÁS

SIGNIFICATIVOS EN CADA DÉCADA• EL EVENTO QUE MÁS IMPACTO EN

MI VIDA HA SIDO



• ESTOS EVENTOS INFLUYERON ENMI VIDA DE LAS SIGUIENTESFORMAS

• LA PERSONA QUE MÁS INFLUYÓEN MI VIDA FUE

• DESCRIBIR LOS EVENTOS DE VIDAQUE TODAVÍA INFLUYEN EN SUVIDA ACTUAL



SU VIDA NO ES SOLO SUVIDA LABORAL



VIDA LABORAL

VIDA BALANCEADA

Aprendiendo Coaching

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