Aprende a vestirte como un lder Hay algo en las personas importantes que las hace ser el centro de las miradas. Conoce los trucos para acaparar la atencin y conseguir el xito Todos sabemos que lo que usamos puede tener un impacto en la forma en que somos percibidos por los dems. Cuando lucimos como que estamos en control de nosotros mismos, las otras personas asumen que lo estamos y nos otorgan su respeto correspondiente. Siempre que no luzcamos de esta manera, los otros conseguirn interpretar nuestras falencias e inseguridades. Pero, acaso sabas que esta conducta comienza en la mismsima infancia? que para la !poca en que una ni"a est en primer o segundo grado, ya #a aprendido a usar la ropa como medida de la posici$n de las personas?%o estamos #ablando de estatus o &erarqua social entre sus compa"eros de clase, aunque !stos estarn fuertemente establecidos para la edad de nue'e o diez, sino que estamos #ablando del respeto que ella muestra a sus maestros u otras personas de autoridad basndose en la forma en que !stos se 'isten. (#ora bien, es posible que no reconozcamos esto #asta que lo 'i'amos en carne propia. Personalmente, cuando supe lo que estaba ocurriendo, qued! estupefacto) yo pude 'er c$mo estos patrones estn arraigados en la conducta de los seres #umanos, ya sean conscientes o no. *sto no es algo que reconocemos de pronto, cuando llegamos a la adolescencia o a la &o'en adultez, sino que comienza muc#o antes. *sto es lo que me sucedi$+ ,i #i&a y apro-imadamente treinta compa"eritos de clase de segundo grado se encontraban en una funci$n nocturna en la escuela con sus padres. .a persona que diriga el programa estaba completamente arreglada /bellsima, debo decir0 y 'esta un tra&e negro.*sta persona tena a todos los ni"os a su alrededor, como engatusados por sus palabras /o algo ms0, #asta que introdu&o a una segunda anfitriona, 'estida con &eans y una remera dos tallas ms grandes, y nada de maquilla&e y con un pelo un tanto boc#ornoso. ,ientras que la primera mu&er mantu'o por completo la atenci$n de los ni"os, la segunda no poda captar en inter!s de ninguno. Tampoco de los padres presentes. 1ue una pena que esta mu&er no pudiera mantener a las personas interesadas, ya que su parte de la presentaci$n era crucial para el programa entero. *lla tena el papel protag$nico del espectculo, y no s$lo nadie se dio cuenta sino que todos rpidamente la ol'idamos. *ntonces, es !sa la impresi$n que tu deseas plasmar en las otras personas, incluso en los ni"os peque"os? Ciertamente, espero que no sea as. Si quieres que las personas escuc#en tu mensa&e, entonces primero tendrs que rebuscrtelas para acaparar su atenci$n. *n este mundo de paso acelerado, en el que constantemente somos bombardeados por personas y medios que reclaman nuestro inter!s a gritos, una de las me&ores formas de llamar la atenci$n es 2susurrar3.Si usas una aparici$n pulida en forma de indicador de lo que yace detrs, no solo conseguirs capturar la atenci$n de las personas, sino que logrars sensiblemente reforzar tu posici$n y tu pericia. 4espu!s de todo, ser competente en el guardarropa refle&a una personalidad competente en el resto de las cosas. 4e modo que, a#ora que es e'idente la relaci$n entre la 'estimenta y la forma de llamar la atenci$n, qu! elementos puedes agregar a tu guardarropa para lograr una imagen de mayor autoridad? Una chaquetaa lo di&e antes y lo repito a#ora+ una c#aqueta es la forma ms rpida y fcil de establecer autoridad. *s un elemento indispensable del poder por una buena raz$n+ inspira respeto. 5ncluso si tu estilo de 'ida es muy casual y no te imaginas necesitando un saco, 'e y compra uno 6puede ser de segunda mano7, y d!&alo guardado en tu closet. Por qu!? Porque te sentirs complacido cuando debas encontrarte con una persona importante, cuando tengas una entre'ista e incluso un funeral, y sepas que el saco est all, listo para agregar un 'alor a tu persona. 8pta por los estilos clsicos en colores oscuros, prefiriendo la tela de moda de la temporada. La importancia de un buen cuello9ste es tan simple que me causa sorpresa /y e-tra"eza0 que ms gente no lo use. *l cuello es un indicador poderoso de autoridad a raz de su cercana a la cara. 9ste act:a como marco de la cabeza y arrastra la atenci$n #acia la zona superior, dirigiendo la mirada de los otros #acia tu rostro.por esto #a sido usado por siglos y siglos. (lguna 'ez 'iste fotos de esos enormes cuellos usados por *lizabet# 5 o los peregrinos? (#ora, adelntate en el tiempo algunos siglos y piensa en qu! tipo de camisa es necesaria con un saco y una corbata? ;u! #ay de los cuellos de cl!rigo? Tiene esto sentido? ,ientras que una remera sin cuello te muestra como una persona amistosa y abordable, una camisa con cuello te transformar en un sin$nimo de la palabra negocios. Por lo tanto, cuando est!s inmersa en tus acti'idades laborales, siempre usa cuello. Telas de calidad,ientras ms aprendo de ropa y accesorios, ms capacitado me siento para identificar los materiales de primera clase. 9stos capturan mi atenci$n y me #acen con&eturar acerca de la persona. Por qu!? Simplemente porque cualquiera puede comprar ropas, 'inos o c#ocolates baratos. (dems, se requiere un buen o&o para encontrar la 'erdadera calidad. *n cualquier caso, si tu'ieras poca e-periencia en estas cosas, podras reconocer inmediatamente algo de me&or calidad a lo que ests acostumbrado. 4e modo que cuando 'eo ropas, zapatos o &oyas de calidad, entiendo que esa persona tiene muc#o dinero o que sabe donde encontrar buenas prendas y #acer rendir su presupuesto. 4e las dos formas, es persona estar e'idenciando que conoce la importancia del buen 'estir.*sta corta lista de elementos poderosos no es, de ning:n modo, e-#austi'a. Se supone que debe ponerte a pensar. 4e #ec#o, te desafo a que e-perimentes un poco para comprobar todo lo que #e dic#o. 4urante los pr$-imos das, presta atenci$n a las personas que se encuentran en posiciones de liderazgo y ec#a un 'istazo a su 'estimenta. a sea que est!s en una reuni$n de directorio, en una iglesia, restaurante o lo que sea, mira y 'e qui!nes son capaces de ganar tu atenci$n y respeto. Si quieres lograr ese mismo efecto, imtalos.Descripcin y objetivos del cursoLa persona que nos ve por primera vez, nos percibe de la siguiente forma: en un 55% recibe una imagen visual, compuesta de nuestro atuendo, aspecto general, aseo, lenguaje corporal o no verbal y porte, o lo que se suele llamar presencia. Un 3% de la percepci!n es auditiva, en el sentido del tono, la cadencia y el timbre de voz. " solo un #% corresponde al discurso, a lo que decimos. $or eso, cuando alguien que tiene que elegir entre varias personas con capacidades similares en su trabajo o profesi!n, lo que define la elecci!n es la persona que lo ofrece. La imagen personal que se proyecta %ace la diferencia a la %ora de conseguir un trabajo o un cliente. &n el mundo actual, el tema de la 'magen $ersonal y $rofesional no se puede dejar de lado. La mujer que est( en el mundo del trabajo no se puede dar el lujo de ofrecer una imagen que comunique un mensaje equivocado o discordante con su actividad.Requisitos para inscribirse: )ingunoPrograma del curso gratis de Imagen Personal Clase 1: La identidad y el estilo profesional propios. Clase 2: *onciencia de la imagen corporal. Clase : La 'magen $rofesional para la +ujer. Clase !: Lenguaje corporal: ,que dice nuestro cuerpo- Clase ": +edios de comunicaci!n: email, tel.fono celular, tarjetas profesionales. Clase #: /estimenta laboral. &l guardarropa b(sico. /iernes casual en el trabajo Clase $: La +ujer profesional y su 'magen $ersonal como valor agregado.La identidad y el estilo profesional propios&l 0nico estilo profesional conocido es el masculino. Las mujeres profesionales nos %emos adaptado con mayor o menor .1ito a una formula ya establecida y la propuesta es pensar un estilo profesional basado en una identidad propia, femenina, que contemple y le saque el mayor provec%o a las fortalezas de la mujer y tenga en cuenta los m0ltiples roles que %abitualmente cumplimos.*omo no %ay un estilo profesional femenino, ya que las mujeres %emos tenido que ir abri.ndonos camino en un territorio 2ajeno3, tenemos la oportunidad de ir creando, en nuestro (mbito de trabajo una forma de trabajar y de liderar propias. La forma de %acerlo es pensando y probando, porque no %ay caminos trazados. La fortaleza de la mujer es interna. &sto significa encontrar un centro de gravedad interno que le d. seguridad en s4 misma. 5ambi.n significa arriesgarnos a cometer errores y que estos no sean vividos como una situaci!n terminal de fracaso o tragedia. &s interesante en este caso, comparar como viven un 2fracaso3 o error los %ombres: por lo general, lo registran y pasan enseguida a otra cosa, sin culparse indefinidamente por los resultados adversos de un trabajo o proyecto. 5ambi.n es responsabilizarse por las decisiones propias y no buscar el apoyo o aprobaci!n ajena de forma compulsiva, ya que muc%as veces cometemos en el trabajo el mismo error que en la vida personal: estar demasiado pendientes de la opini!n ajena por inseguridad. La 0nica manera de adquirir seguridad es %acer las cosas y correr riesgos, por ejemplo, equivocarse, y darle al error el peso justo, y no la magnitud de una tragedia.&ntonces, la propuesta es tomarse el tiempo para %acer una creaci!n propia en vez de seguir caminos trazados. 6olamente a modo orientativo, podemos decir que el estilo femenino es m(s envolvente, mas relajado e introspectivo. Una mujer puede aportarle al trabajo una condici!n de calidez, de confianza y amabilidad. *ada una tiene su propio estilo para aportar y enriquecer la tarea a la que se dediqueConsciencia de la imagen corporalLa imagen corporal es una representaci!n de nuestro cuerpo vista a trav.s del ojo de la mente. &n ella %ay tres componentes interrelacionados: 78 los pensamientos y las emociones asociados al cuerpo 98 la percepci!n de las dimensiones corporales 38 y los comportamientos relacionados con el cuerpo.&s uno de los aspectos que m(s influye en la constituci!n de la 'dentidad $ersonal que cada mujer tiene de s4 misma. " esta imagen corporal se va formando a partir de las vivencias propias de cada una, pero sobre todo, a partir de las valoraciones procedentes de las personas significativas de su entorno: padres, %ermanos, maestros, compa:eros y amigos.La imagen corporal es importante siempre, porque la primera impresi!n que tenemos de los otros es a trav.s de su apariencia f4sica. $or eso la autoimagen corporal puede condicionar la idea que la mujer tiene de s4 misma como persona.$or otra parte, las mujeres somos juzgadas mas severamente que los %ombres por nuestra apariencia fisica y nosotras nos juzgamos con igual esp4ritu critico. ;dem(s, el canon de belleza propuesto para las mujeres es contrario a nuestro cuerpo biol!gico.&ntonces, para conseguir amar nuestro cuerpo es necesario refle1ionar acerca del modelo de imagen corporal que e1ige la sociedad, ya que los estereotipos son peligrosos porque se basan en suposiciones e ignoran las diferencias individualesLa Imagen Profesional para la Mujer6e %a escuc%ado cientos de veces que nunca %ay una segunda oportunidad para causar una primera impresi!n positiva, o borrar una negativa. La forma en una mujer profesional se ve y los art4culos relacionados su empresa o profesion, son elementos fundamentales para la imagen que quiere ofrecer de sus %abilidades laborales y de su empresa. La 'magen de la profesional es un verdadero curriculum. 4? o 1alsas>-? las siguientes proposiciones:a. ; un cliente inestable es mejor %acerle muc%as preguntas y una argumentaci!n breve.). )unca se debe discutir con un cliente dominante.c. ; un cliente vanidoso se %an de mostrar muc%os productos.d. 6i el cliente es reservado se %ar(n pocas preguntas para no molestarlo.e. &l cliente +esomorfo es fuerte, alto y musculoso.1. &l cliente ectomorfo compra por orgullo y econom4a.g. &l cliente mesomorfo pone .nfasis en las conversaciones sobre deportes, pol4tica y negocios.h. Las principales motivaciones del universo del desarrollo son el dinero, los %onores, las posesiones y los t4tulos.i. La indumentaria de una persona perteneciente al universo de la seguridad es confortable y cl(sica. *R)*)MI&-*2 D& L2, 20,*>C4L2, D& L) %&-*)Los obst(culos m(s recurrentes en el proceso de venta son los siguientes:NbjecionesL.L5.D Clienta: D5onter4as. &stuve en WallJ+art y ten4an sillas por M=.LL y reposeras a M L.LL. 4endedor: D64, pero permita que le muestre algo. &stas son fabricadas con leg4timo ca:o de acero en lugar de liviano tubo de aluminio. )o se deformar(n, no se o1idar(n. y mire estas tiras. )o se romper(n ni se estirar(n y deformar(n. en lugar de ML.LL.D 4endedor: D$4enselo de esta manera. &stas durar(n 75 a:os. Los muebles baratos los tiene que cambiar cada a:o. 6i invierte M=.LL o ML.LL cada a:o durante 75 a:os, %abr( pagado tanto o m(s.D Clienta: D&so es absolutamente rid4culo T Kuiz(s pueda conseguir alguien que lo crea , pero no soy yo. +e dedico a inversiones y creo saber una cosa o dos sobre dinero. *on sus muebles tengo que %acer una inversi!n de dinero cada 75 a:os. *on los muebles baratos puedo mantener mi dinero en cuenta ganando un % anual. 6!lo con los intereses, puedo comprarme muebles nuevos todos los a:os y nunca gastar mi capital. 4endedor: D$ero .stos son de muc%o mejor calidad, .Usted puede saltar sobre ellos y no se romper(n. Kue pasar4a si %iciera eso sobre los muebles baratosD- Clienta: D$ermita que le asegure que ni yo, ni ninguno de los %u.spedes que invito a mi casa son la clase de personas que saltan sobre los muebles del patioD 4endedor: D$ese a eso, .stas se ven muy lindas no- Clienta: D6i, son lindas . $ero no 75 veces m(s lindas. 4endedor: D5enemos entregas sin cargo, tambi.nD Clienta: D@mmmm. Queno si cambio de idea , volver.D. 4endedor: D+agn4fico. 5enemos abierto los s(bados tambi.n. Kue tenga un buen d4aD)o trate de venderle de la misma manera a todo el mundo.&l vendedor profesional nos ayuda a comprar. Ndiamos que nos traten de vender, pero por otro lado a todos nos encanta comprar.&l problema es que no e1isten dos personas que reaccionen de igual modo ante igual estimulo. Lo que puede funcionar con alguien puede a su vez resultar completamente inefectivo aplicado a otra persona.6omos todos diferentes y compramos por diferentes razones de diferentes maneras.La idea es entender a nuestros potenciales clientes y descubrir c!mo y por qu. compran.Podemos Cablar de diferentes tipos de clientes:Amiga)les Eno muy seguroCmuy sensible8: no son los que lo atender(n detr(s de un escritorio, m(s bien se sentar(n con Ud. frente a frente en un sector informal de la empresa. &star(n seguramente encantados de verlo. Les gusta socializar, tener a alguien a mano con quien c%arlar un momento. *on este tipo de clientes es conveniente no tener ning0n tipo de desavenencia o conflicto personal. &ntonces aseg0rese de que ellos detallen sus objetivos y especifique qu. es lo que Ud. acuerda con el cliente y cu(les son los plazos. %xpresivos Emuy seguroCmuy sensible8: este tipo de personas lo atender(n seguramente en importantes oficinas cuyas paredes ostentan cuadros con slogans y premios recibidos. Los escritorios presentar(n pilas de papeles que corresponden a los diez importantes proyectos en los que simult(neamente est( trabajando esta persona. La oficina transmitir( calidez y sociabilidad. &sta clase de personas est( m(s interesada en socializar que en la l!gica y los %ec%os. Les interesa el reconocimiento y la autoestima. )o es dif4cil %ablar con ellos sino lograr que agenden una reuni!n con Ud. 5 %an entrado algunos m(s y alguien dice D vayan a ver si fulano y zutana van a venir D y un ayudante va a tratar de arrearlos . &n este momento, una pareja de los que llegaron temprano, deciden que tienen justo el tiempo para un caf. o para %acer una r(pida llamada telef!nica. *erca de las L.9> el que dirige la reuni!n murmura, .DQueno, pienso que debemos empezarD y recorre r(pidamente la agenda para poder asistir a una cita de las 7>.>>. &sa escena no admite e1cusas. Las reuniones deben comenzar a tiempo. 5erminan tambi.n a su tiempo. 6i est( a cargo de una reuni!n a las L.>> , comi.ncela a la %ora e1acta.*ierre con llave la puerta, de manera que los que lleguen tarde tengan que golpear para entrar y tomar sus asientos diciendo: D lo siento por llegar tarde D T $uedo predecir que s!lo tendr( que %acer .sto una sola vez . llamadas por %ora. S> llamadas seguidas y no conseguir ninguna respuesta positiva. $or otro lado podr4a conseguir dos positivas en d4as consecutivos. 5odo se empareja. &nfocando en la actividad m(s que en los resultados, puede encontrar que vale la pena usar el tel.fono una %ora en sus periodos inactivos del d4a en lugar de tirarse en una silla con sus compa:eros vendedores tomando caf. y c%arlando sobre qu. p.simas andan las ventas, mientras esperan que entre un cliente.)? Comience por la recepcionistaUsted puede saber ya qui.nes son los que toman las decisiones, c!mo se pronuncian y se silabean sus nombres, cu(les son sus t4tulos e1actos, y sus direcciones de mail incluso el c!digo postal. 6i es as4, magn4fico. 6olicite %ablar con esa gente. 6i por otra parte usted est( un mil4metro menos del 7>>% seguro acerca de todo, preg0ntele a la recepcionista y ponga todo claro primero. 5ambi.n con las secretarias, asistentes, porteros, ayudantes en el estacionamiento, personal de seguridad o cualquier otra persona del personal que %ay en el lugar d!nde est( el cliente. 6ea agradable con ellos, sonr4ales, sea cort.s y aprenda sus nombres. 5r(telos igual que a su jefe a qui.n va a entrevistar para una venta de un mill!n de d!lares. @ay unas cuantas razones para eso. $rimero que nada, todos merecen su respeto y consideraci!n. 6i tiene que probar qu. importante que es actuando pomposa o rudamente con aquellos que considera como inferiores, sus perspectivas para una carrera de ventas e1itosa, como m4nimo se aten0an. 6egundo menos filos!ficamente y m(s pr(cticamente, esos D servidoresD pueden apoyarlo o destrozarlo, y no lo olvide nunca. Una secretaria que lo aprecia puede encontrar la forma de %acerlo pasar para una entrevista de 75 minutos. c? &a secretaria es la claveUno de los roles m(s importantes de la secretaria es de cuidar el acceso. ;segurarse que su jefe se encuentra con las personas que .l o ella desea ver? filtrarlos y eliminar a los que no tienen valor? as4 mismo derivar a otra persona o departamento de menor nivel a todos aquellos que tengan alg0n valor, pero insuficiente para merecer la atenci!n personal del jefe. 6i usted %a sido bloqueado totalmente, el juego %a terminado. Lo que debe %acer entonces, es convencer a la secretaria que lo %aga pasar %acia el que toma las decisiones para darle la oportunidad de e1poner sus motivos para %aber solicitado la entrevista.Ncasionalmente, una secretaria puede agendar una cita para usted sin consultar previamente con el que toma las decisiones. &sto sucede en raras ocasiones. Oeneralmente deber( pasar por la secretaria con argumentos convincentes de que tiene algo de inter.s e importancia para el jefe yCo la empresa, y segundo que es necesario %ablar brevemente con el jefe para determinar si ser4a deseable una entrevista. Becuerde lo que %emos dic%o antes. 6u objetivo en esta etapa es solamente de conseguir la entrevista. &specialmente con la secretaria, diga nada m(s que lo imprescindible para subrayar la necesidad de una entrevista. *omo esto: 0ecretaria : DNficina de la se:ora Go%nson.DBsted: D@ola. &ste es ;lfred 5rumpp. ,&st( ella- ,$or favor-.D0ecretaria: DUn momento, ver. si se encuentra D ELa secretaria sabe bien que s4 encuentra. &sta es s!lo la rutina b(sica de filtrado.8 ,; qu. empresa pertenece usted 6e:or 5rumpp-D&n este momento, si tiene alg0n referente que le resulte familiar a la candidata que trata de ver, 0selo. Lo %ar( pasar.Bsted: D&stoy con *%apas *onsolidadas. Qob Qenson me sugiri! que la llamara.D 6i usted no tuviera ning0n referente, o si todav4a no fuera aceptado, sabe que lo que sigue es:0ecretaria: D,Ku. %ace esa empresa, por favor-DBsted: D@emos estado %aciendo algunos estudios sobre marFeting y distribuci!n. 5engo algunas ideas que creo que a ella le interesar( escuc%ar. &st( ella presente, ,por favor-6i la secretaria contin0a presionando y pide m(s detalles o sugiere pasarlo a alg0n subordinado, mant.ngase firme, no ofrezca m(s informaci!n, y pida nuevamente que lo deje pasar.Bsted: D *reo que la se:ora Go%nson preferir( discutir esto personalmente y ella sabr( en pocos minutos si es algo que ella desea considerar. $odr4a %ablar con ella, ,por favor- D$uede resultar dif4cil, pero sea agradable y cort.s, pese a que sienta querer decirle: D S@ey, deje ya de filtrarme y deme con la 6ra. Go%nsonTD.6i despu.s de todo esto, la candidata no se encuentra en su escritorio, la secretaria puede seguir con la formalidad de solicitarle su n0mero de tel.fono para llamarlo. @a sido mi e1perienciaJy probablemente tambi.n la suyaJque los candidatos no devuelven las llamadas, pero no causa ning0n da:o dejarle su n0mero. @(galo con un comentario c!mo el siguiente: &lla podr( encontrarme en este n0mero %asta las 9.>> $+. 6i ella no puede %ablarme %asta entonces, ,Ku. %ora resultar4a conveniente para que yo la llame-D > clientes adicionales por mes a su negocio.D Oeneralmente la declaraci!n de apertura debe estar construida sobre la base de esos beneficios que cit! cuando llam! al cliente pidi.ndole una entrevista. ?; 4se preguntas para ser efectivo6u declaraci!n para la introducci!n lo pasa de la fase de apertura de la entrevista a la presentaci!n misma. " esta es la etapa donde muc%os vendedores Je1itosos %asta este momento de la entrevistaJcomienzan a perder el partido.*uando un vendedor profesional %ace su presentaci!n, escuc%ar( m(s de que lo que %ablar(.&n una presentaci!n usted deber4a escuc%ar Jcon el cliente %ablando J por lo menos el 55% del tiempo. 6i cubre m(s del A5% de la conversaci!n es el momento de tirar de las riendas, %ablar menos y escuc%ar m(s. )o va a persuadir al candidato con su brillante oratoria. ;l contrario, va a persuadirlo induci.ndolo a que %able. " esto lo lograr( mediante el %(bil uso de preguntas en la entrevista de ventas. 64, preguntas en lugar de declaraciones. " aunque sea llamada una Dpresentaci!nD, presentar es solamente una parte de ella. $ara resultar efectiva, la presentaci!n es realmente una entrevista que consta de un dialogo de dos v4as, entre usted y su cliente potencial.Nbservemos los objetivos espec4ficos y el prop!sito de las preguntas en una entrevista de venta.Las preguntas le permitir(n sintonizar al candidato y su pensamiento, para establecer una comunicaci!n y di(logo confortables. Las preguntas le permitir(n calificar a los candidatos, identificar sus necesidades y motivaciones para la compra y de qu. adolecen. Las preguntas le proporcionan al cliente un mayor sentido de participaci!n. @acen que queden involucrados y lo ayudan a descubrir e identificar los problemas, sin ser colocados a la defensiva. Las preguntas lo ayudar(n a usted a tomar el control de la entrevista, construyendo un acuerdo y movi.ndose %acia el cierre de la venta, consiguiendo que el candidato confirme y entienda los beneficios que recibir( y su importancia. Becuerde que cuando %abla de un beneficio, su cliente puede no resultar convencido. $ero cuando s4 lo confirme, es una se:al para el cierre de la operaci!n.&l vendedor promedio planea la presentaci!n. &l vendedor profesional tambi.n planifica una secuencia de preguntas que muevan la entrevista a un cierre.Becorramos una secuencia t4pica para demostrar cu(n efectivas pueden resultar las preguntas para ayudarlo a conseguir los objetivos de la entrevista.*omience con preguntas muy estructuradas para conseguir informaci!n y obtener %ec%os espec4ficos. $ese a que comience con preguntas f(ciles de contestar, nunca %aga una pregunta que pueda contestarse con un D64D, o un D)oD. &mpiece con preguntas como: D, Ku. marca est( usando a%ora-D D,*u(nto tiempo %ace que lo tiene-D D,*u(ntas unidades fabrican apro1imadamente por a:o-D $ase a preguntas menos estructuradas para conseguir una idea general sobre los sentimientos y actitudes del candidato. $odr4a formularle una pregunta para evaluaci!n como: D,est( usted completamente satisfec%o con esa unidad y el apoyo de servicio que est( recibiendo-D, para empezar una secuencia que %ace que el candidato piense y lo ayude a que usted descubra una posible insatisfacci!n y motivo de compra.6upongamos que la respuesta a la 0ltima pregunta fue algo as4 c!mo: DQueno s4, yo dir4a que estuvimos satisfec%osD. ,Ku. significa eso- . ,&st(n o no satisfec%os- . Kuiz(s s4 y quiz(s no. " quiz(s no est(n tan satisfec%os, pero no %an pensado muc%o sobre eso. >> en el pr!1imo a:o.DL.L5+ayorista 5.>>Utilidad bruta M 9A.L5 E99,#%879 C semana 1 79M9LL.A>51A pies 9> pies cuadrados ^ M 7A.L#Cpi. cuadradoC semana ^ M##.AACpies cuadrados por a:o;yude a que su candidato pueda comprender su %istoria sobre las ganancias mostr(ndole c!mo %a desarrollado sus cifras. $or ejemplo: DUsted vende generalmente este producto a M7>L.L5. &sto le est( dejando un margen de m(s del 99%. *asi M95 de utilidad por cada unidad vendida. &n los negocios similares al suyo, una e1%ibici!n m(s intensa %a aumentado las ventas a 7> o 75 por semana. > semanales de utilidad e1tra de un e1%ibidor que mide 5 1 A pies, o sea de 9> pies cuadrados. $ara usted representa una ganancia e1tra semanal de M75 o sea, M## por a:o, por cada pi. cuadrado de e1%ibidor. veces para estar absolutamente seguro, que arrancar( la primera vez que tire. )o obstante, esto no garantiza que suceder( as4 la 37a vez. $iense en eso por adelantado. E; Cierre las puertas del acuerdo &l acuerdo que usted abri!.&l cierre es el tema de la 0ltima clase, pero unos pocos puntos son oportunos en este momento. *omo vemos el cierre no es un evento aislado que sucede al final de su presentaci!n. &n efecto, no dice DQueno, este es el final de mi presentaci!n. 6i no tiene m(s preguntas que %acerme, entonces yo tengo una para usted: $uedo tener su pedido-D. &l cierre es un proceso de construcci!n de un acuerdo a trav.s de la presentaci!n. Lo que a menudo se piensa que es el DcierreD simplemente es el momento en que usted y su cliente logran en principio un acuerdo de %acer negocios juntos.6e construye el acuerdo a trav.s de la presentaci!n y entonces el cierre llega naturalmente y sin esforzarse. 6i falla en asegurar esos puntos de acuerdo en el trayecto, el cierre resultar( imprevisible y probablemente sin .1ito.*rear im(genes en la mente del candidato y ayudarlo a descubrir , abrir( las puertas . 6!lo que conviene que se asegure de cerrar las puertas que %a abierto. *!mo- Vormulando preguntas para confirmar el entendimiento y conocimiento de los beneficios de su candidato. /olvamos a algunos de los ejemplos. .>>>. DQD est( interesado en comprarla y no pagar4a tanto como M5.>>>. @ay un rango JJM>.>>> a M5.>>>Jsobre el que %ay un arreglo posible. $ero cu(l ser( el precio final - M>.>>>, M5.>>> u M 9.5>> - &sto depende del poder , real o perceptible de las partes respectivas.$rimero de todo, asegur.monos de entender el fondo de la situaci!n de negociaci!n. &sta comienza cuando el vendedor somete su propuesta inicial y ambas partes %an alcanzado un principio de acuerdo. &s decir que %an acordado llegar a un arreglo, pero a%ora deben profundizar para determinar las condiciones, tiempos y otros temas espec4ficos del arreglo definitivo. $iense en eso por un momento. Kuiere decir que se %a cerrado la venta J o una especie de cierreJJ. &l vendedor presenta el producto y susbeneficios , construye el convenio? %ace una pregunta cerrando. &l comprador acepta. Vin de la %istoria. &sto puede suceder en pocas oportunidades, pero no en la mayor4a. Oeneralmente despu.s del DcierreD %ay numerosos detalles para resolver . " es poder, informaci!n y %abilidad para negociar lo que %ace la diferencia entre cerrar una venta y cerrar una venta conveniente. Becorramos una situaci!n de negociaci!n t4pica. Go%n Garrett es un representante de ventas de 5elstar 5elecomunicaciones, una firma especializada en la venta y servicio de sistemas telef!nicos para oficinas. &l acaba de presentar una propuesta a la 6ra. Qet% Qennett de la *onsolidated *up*aFe *orporation . &l paquete incluye equipos, gu4a y entrenamiento para los empleados y un contrato de servicio por un a:o. *uando nos unimos a ellos, , Go%n %ace una pregunta de cierre y las partes logran un acuerdo en principio. .>>> +eth: @ummm. &so es un poquito caro, no- 6i nos gustara su sistema y decidi.ramos tomar un paquete similar para todas las oficinas de nuestras cinco sucursales el a:o que viene, usted podr4a quiz(s darnos alguna clase de descuento por cantidad, no es as4 - .ohn: 64. $odr4a %acerlo por M A=.>>> por oficina. +eth: &ntonces tenemos el precio de MA=.>>> si por a%ora instalamos en esta oficina solamente- .ohn: +uy bien. 'remos adelante y lo %aremos por MA=.>>> +eth: 5odav4a, me temo que es m(s de lo que podemos manejar. Usted tendr4a que %acernos algo mejor que MA=.>>>. .ohn: Qien, MA=.>>> es lo m4nimo %asta donde podr4amos llegar. +eth: 5odo lo que tengo en mi presupuesto son MAA.>>>. .ohn: )o %ay manera en que lo podamos %acer en ese precio . &st( debajo de nuestro costo. +eth: +uy bien. $ero pens(ndolo bien, s!lo dispongo de MA9.>>> ya que tengo asignados M9>>> a vi(ticos. >>. Le pagaremos ese total en = meses. .ohn: 6eis meses - $ero nuestras condiciones son: neto a 3> d4as. +eth: &so va a presentar un problema. Kue le parece si arreglamos que el 5>% inicial sea a => d4as - .ohn: +uy bien . " el saldo en otros seis meses. $odemos empezar la instalaci!n en dos semanas- +eth: )o, necesitamos tener todo listo funcionando el lunes a la ma:ana. .ohn: $ero, no tenemos esos equipos en stocF. 6i confirmo %oy el pedido , ser( a fines de la semana pr!1ima lo antes que puedan llegar. +eth: Queno, manden todo por carga a.rea nocturna . Llame a una de las compa:4as de cargas a.reas. Los arreglos para el embarque son su problema. Usted podr4a tener todo aqu4 para instalarlo durante el fin de semana , entonces, pueden o no - .ohn: es posible %acerlo, pero yo noZ +eth: +agn4fico, ustedes podr(n %acer la instalaci!n durante el fin de semana. .ohn: $uede %acerse peroZ +eth: Qien, una 0ltima cosa : esperamos que nos confirme los 3 a:os de garant4a y servicio. )o vamos a pagar e1tra por el segundo y tercer a:o .ohn: $ero la e1tensi!n de un contrato de servicio normalmente cuesta M9.>>> m(s. &l contrato b(sico es por un a:o. "o ya le %e bajado el precio M.>>>, c!mo podr4a agregar otros M9.>>> - +eth: +uy bien, %aremos mitad y mitad. 6!lo agregue el segundo a:o. &se es un compromiso razonable, no le parece- .ohn: 6upongo que s4. @ay algo m(s - +eth: )o, pienso que ya est( bien . "o escribir. un resumen de lo convenido para que la considere mi gerente. $uede encontrarse con .l ma:ana a la ma:ana a las L - .ohn: Usted no puede poner su firma en lo que %emos convenido %oy - +eth: )o, estoy aqu4 solamente para lograr su propuesta inicial. 5endr( que encontrarse con .l para negociar el precio final, los plazos y condiciones . .ohn: )egociar.. losZ plazosZyZ condiciones +eth: 64, su nombre es 6impatiza con Go%n- @a estado usted mismo en esa situaci!n un par de veces - *omo puede ver a trav.s de este ejemplo, %ay un poco m(s en el juego de la venta que solamente cerrar o llegar en principio a un acuerdo. Go%n cerr! la venta y confirm! el arreglo. > . >>. Qet% contest!, como pod4a esperarse, si el precio se pod4a aplicar a la primer unidad y qu. sucedi! - Go%n inicialmente retrocedi!. La balanza se inclin! en favor de Qet%. Go%n nunca se recuper! de su d.bil comienzo. Qet% con una concesi!n unilateral en su bolsillo, repiti! el proceso. Go%n d.bilmente intent! mantener el acuerdo para lo cu(l sigui! retrocediendo. Qet%, la %(bil negociadora, sigui! martillando sobre Go%n. ;dopte una postura fuerte de entrada. ;rranque fuerte desde el vamos. #? ,raiga todos los puntos so)re la mesa&l secreto total es esencial para una negociaci!n efectiva y es donde la mayor4a de las personas se introducen en problemas. " solo es cosa de sentido com0n pensar en ello. &l negociador ine1perto tropieza en cada punto del convenio. *ada 4temJprecio, entrega, condiciones, perif.ricos, etc. etc. J es definido aisladamente. &1isten tres problemas en tratar de definir un acuerdo de esa manera. $rimero, el proceso va a ser muy largo. $ueden e1istir decenas de puntos para analizar. $ara cada 4tem, ambos lados se %allan distantes en sus posiciones iniciales. &so significa que ambas partes deber(n acordar en un punto aceptable. $ara llegar all4, un lado, el otro, o probablemente los dos tendr(n que %acer concesiones. &so llevar( muc%o tiempo. " tendr( que ser capaz de %allar el terreno intermedio aceptable para cada uno de los puntos. 6i %ay un solo 4tem en el que no %aya encuentro, el trato muere. " despu.s de %acer concesiones y argumentar veinte o treinta puntos los lados respectivos est(n propensos a encontrar algo donde ambos decidan de trazar una l4nea en la arena y decir: D )o, no ceder. en esoD. 6egundo, tratar cada 4tem en forma aislada J fragmentaJ creando una situaci!n para ganar o perder .6i, por ejemplo, est( de acuerdo en bajar su precio, la otra parte gana a sus e1pensas. 6i aceptan su precio, usted gana a sus e1pensas. 6i establecen algo en el medio, ambos %an perdido algo y obtenido algo en cambio, e1cepto la oportunidad de moverse %acia otro punto y continuar con el proceso de ganar J perder. &sto no es e1actamente conducente a lograr el contrato. Un lado o probablemente los dos, comienzan a sentir que %an cedido lo suficiente . &l acuerdo se vuelve cada vez m(s dif4cil en sus puntos sucesivos. Vinalmente la fragmentaci!n es inapropiada porque los puntos individuales del acuerdo no e1isten aisladamente. 6on todos integrantes de un paquete que tiene que trabajarse . +iremos el precio. menos sobre el precio, decidi! seguir con otra demanda. " con.1itoT Go%n le cedi! otros M9.>>>. &l baj! su precio de M5>.>>> %asta MAA.>>> sin nada que lo justificara. *omprensiblemente Qet% decidi! seguir atacando el precio, dici.ndole que MA>.>>> era lo m(1imo que pod4a alcanzar porque era lo 0nico que ten4a en su presupuesto. Go%n fragment! el precio %acia MA9.>>>. " Qet% procedi! a %acer el mismo juego sobre cada una de las variables de manera aislada. Go%n continu! concediendo, probablemente eliminando toda ganancia posible para su compa:4a, esperando en vano que una concesi!n m(s que %iciera ser4a la 0ltima y que as4 podr4a concretar la operaci!n.&sto es importante, de manera que, repitamos: H 3o 1ragmenteH 3o negocie los distintos puntos de 1orma aislada H 3o haga concesiones unilateralesH 6onga todo so)re la mesa antes de comen*ar a negociar$? Ate todo el paquete 'untoLas negociaciones efectivas pueden comenzar solamente despu.s que todos los t!picos %an sido puestos sobre la mesa. *omo ya %emos visto, esto significa que de entrada %ay que tener la lista completa de todos los puntos que importan. % al cierre y el >% cinco a:os despu.s. Vinalmente se ponen de acuerdo en 35% al cierre y =5% cuatro a:os despu.s. )uevamente ; %a %ec%o una concesi!n.6i usted es el comprador, fragmentar puede resultar una buena t(ctica ya que puede coaccionar a la otra parte para que %aga concesiones unilaterales. *on respecto al vendedor, fragmentar es la receta para el desastre. >>, una poderosa respuesta ser4a decir que tomar4a los ML.>>> si Q le pagara el 7>>% al cierre de la venta.. Q dice que desea pagar s!lo el 9>% al cierre. Una contrapropuesta ser4a que dijera que pagar4a M77.>>> pero con s!lo el 9>% al cierre. ,Un impasse- .>>> con el 9>% al cierre o ML.>>> 5>% al cerrar si Q le diera un dep!sito no retornable de M7>>> en efectivo, %oy mismo y el saldo del anticipo en efectivo dentro de un plazo no mayor de 7> d4as de la fec%a./e a d!nde estoy yendo - *ada vez que manifiesta su voluntad de %acer alguna concesi!n, la ata a algo que desea de retorno. 5ambi.n recuerde proveer al comprador con alternativas variadas, todas las que resulten aceptables para usted.> en efectivo %oy mismo y el 7>>% del saldo en efectivo al cierre, si ; aceptara un precio de M#.5>>.&n este escenario Q podr4a remarcar su poder, sacando dinero del bolsillo y diciendo: D5!melo o d.jelo. >. 6i eligen colocar sistemas similares en sus cinco sucursales podr4an %allarse calificados para un descuento por volumen y resultar4an a MA5.>>> cada uno. &sto ser4a bajo las condiciones de pago del 5>% dentro de los 7> d4as y el saldo en seis meses. *on el contrato de Oarant4a y 6ervicio de tres a:os, agregue otros M9.>>> por cada sistema. +eth: ;s4 que est( dici.ndome de un total de MA#.>>> por sistema ,om: MAL.>>> por un sistema y MA#.>>> cada uno por los cinco siguientes. +eth: )o puedo aceptarle pagar un e1tra de M 9.>>> por el primer sistema y no me agrada tener que pagar un e1tra de M9.>>> por dic%a garant4a. ,om: "o entiendo c!mo se siente. $erm4tame que le pregunte: si pudi.ramos cotizarle un precio de MA5.>>> por sistema sin tener en cuenta cu(ntos adquiera, incluyendo una garant4a por dos a:os, podr4a usted confirmar %oy la nota de pedido - +eth: @aga que sean tres a:os de garant4a a MA5.>>> y ya est(. ,om: @ummm. &se es un alt4simo precio. )o s.. % para %oy en lugar de tener que esperar 7> d4as- +eth: 6i llamo a 5esorer4a a%ora, pueden tenerle su c%eque en 3> minutos. ,om: &ntonces creo que %emos coincidido en todo. 6i solamente pone su firma aqu4 , estamos listos. +eth: Efirmando el pedido8 )ecesito llamar a 5esorer4a..Qastante diferencia. ," por qu.- $orque 5om %izo preguntas, se concentr! en los beneficios para el cliente, y conoc4a los 6iete 6ecretos +(1imos del $oder y la )egociaci!n.Resumen del Cap8tulo E&ste cap4tulo se refiri! al primero de los tres componentes del juego de remate de la entrevista de ventas: poder y negociaci!n. Nbservaremos los otros dos componentes Jobjeciones y cierre J en los dos cap4tulos finales.Bevisemos los 6iete 6ecretos +(1imos del $oder y la )egociaci!n:0ecreto 1: 6aber qu. es el poder y que rol juega en una situaci!n de venta. 0ecreto 2: &l poder est( dentro suyo. &st. seguro de transmitir una impresi!n de fuerza y confianza. 0ecreto : Ntros le dan el poder a usted. ;seg0rese de saber d!nde est(n esos otros y c!mo pueden realzar su posici!n de poder. 0ecreto !: 6epa qu. es una negociaci!n y desarrolle esa destreza para negociaciones efectivas. 0ecreto ": ;rranque desde una posici!n de fuerza. 0ecreto #: $onga todo sobre la mesa antes de tratar de definir puntos individuales. " a medida que discute puntos de acuerdo no fragmente. &so es porque tiene que tratar con todos esos puntos como en un solo paquete y no aisladamente. 0ecreto $: ;te todo el paquete junto, en un arreglo de mutua conveniencia. *omenzando a sentir confianzaT Qien, porque es %ora de moverse a la 6egunda $arte de la trilog4a del juego de rematar, lo que todo vendedor odia pero deber4a aprender a amar: las Nbjeciones. Las objeciones son tus amigas&os Cinco /5ximos 0ecretos para superar las o)'eciones $uede %aberse sorprendido un poquito por el t4tulo de este cap4tulo. Kue las objeciones son sus amigas - $ero s4, es verdad, pese a que constituye uno de los Dsecretos m(1imosD mejor guardados de la venta.6i ya es un vendedor profesional e1itoso es probable que ya sepa que manejar las objeciones con efectividad es la clave para concretar la venta. $or otra parte si est( reci.n comenzando, puede temer a las objeciones, creyendo que son solamente obst(culos para ser superados. &l %ec%o es que las objeciones son sus amigas. 5odav4a le parece esto dif4cil de creer - &ntonces considere lo siguiente: sin las objeciones no tendr4a su trabajo. 6in las objeciones, todo lo que tendr4a que %acer su empresa es tomar gente para atender el tel.fono y tomar los pedidos.6uperar las objeciones es el alma de la venta profesional. &s la destreza m(s importante del vendedor.@acer sus deberes y estar preparado es necesario e importante. 'nvolucrar a su candidato y %acerle una presentaci!n efectiva es necesario e importante. " las %abilidades para negociar y cerrar la operaci!n son tambi.n necesarias e importantes. $ero manejar las objeciones son la clave y como veremos, las objeciones son puntos de negociaci!n que pueden ayudar a cerrar la venta.1? %scuche< antes de responder a las o)'eciones"a %emos descripto la importancia de %acer preguntas y escuc%ar atentamente. )o obstante, resulta importante volver a enfatizar la importancia de escuc%ar cuando se est(n tratando las objeciones. ;front.moslo, cuando su cliente est( objetando algo , no le est( diciendo e1actamente cosas que usted desea o4r. &l candidato le est( diciendo que su producto no es lo suficientemente bueno o que es muy caro, que su empresa est( satisfec%a con el competidor que tiene un mejor producto a un precio inferior. N que piensa que las cosas se %acen bien a%ora y no ve la necesidad de cambiar. &ntonces cu(l es su impulsiva reacci!n a esas declaraciones del cliente - *orrectoT Una respuesta inmediata. " esa es justamente la actitud equivocada a tomar cuando el cliente lo agrede con una objeci!n. &l primer secreto al recibir objeciones es resistir la tentaci!n de %ablar. &n lugar de eso, anime a su interlocutor para que %able m(s sobre esa objeci!n. 6eguro, le est(n diciendo porqu. no quieren su producto. $ero si les va a vender alguna vez, necesita descubrir todos los puntos negativos y negociar con .l. La peor cosa que le puede suceder a usted en una situaci!n de venta es tener al cliente sentado all4, mudo y con la mirada perdida. Usted no sabe qu. est( pensando o qu. es lo que lo preocupa. )o tendr( idea de c!mo encarar su presentaci!n. *on las objeciones descubrir( t!picos preocupantes para sus clientes e identificar( esos puntos que debe resolver para cerrar la venta. 6eguro, que le gustar4a que ellos le dijeran que su producto es buen4simo y c!mo satisfar4a sus necesidades. &sa es una se:al de cierre. Los vendedores suficientemente alertas para poder conocer las se:ales de cierre inminente saltan de inmediato sobre ellas aprovec%ando la oportunidad de comenzar a negociar los plazos y condiciones finales. La cosa es, mal que le pese, que usted muy rara vez obtiene una se:al de cierre temprano en su presentaci!n y nunca la conseguir( si su candidato est( elaborando objeciones no contestadas. ;l comienzo de la presentaci!n recibir( objeciones. +an.jelas con efectividad si desea se:ales de cierre alguna vez. &scuc%ar a trav.s de las objeciones %ace m(s que identificar percepciones negativas acerca de su producto. $roporcione una respuesta r(pida a una objeci!n y puede perder la informaci!n que lo puede ayudar a aislar esas caracter4sticas y beneficios que podr4an cerrar la venta m(s tarde en la presentaci!n.*uando escuc%e una objeci!n, entonces, resista a la urgencia que tiene de interrumpir al candidato con una respuesta inmediata. &n lugar de eso, primero escuc%e, luego realimente la objeci!n con una declaraci!n refle1iva para confirmar que entendi!, como por ejemplo: DUsted entonces dice que , el precio y la confiabilidad son lo m(s importante aqu4ZDD&ntonces, usted est( preocupado porque este modelo podr4a quedar obsoleto en seis mesesZDD&ntonces, usted cree que nuestro precio es demasiado altoZDDUsted siente que no tiene el espacio adecuado ZDDUsted entonces piensa que la competencia le da todo lo que necesita ZD6i el cliente responde D64, eso es correctoDZ bien. Usted %a aislado la objeci!n. 6i respondiera DQien, no e1actamenteD bien nuevamente. @a identificado un punto sobre el cual no entiende su posici!n completamente. $ida una aclaraci!n para confirmar que entiende.;n4melo a que %able. &scuc%e. ;4sle, clarifique, confirme. >>Q: &so es barato a0n al doble de ese precio. $uedo tenerlo en color negro-;: 6eguro en negro, amarillo, colorado, azul.Q: N% T 5engo efectivo %oy .5iene uno negro en e1istencia - $uedo manejarlo a casa esta noc%e -;: *iertamente . 5enemos uno all4 nom(s, y %ay A negros m(s que llegar(n la semana pr!1ima.Q: Bealmente - Kuiz(s mejor espero y los miro antes.;: )o %ay necesidad de %acer eso . 5odos tienen el mismo equipamiento.Q: $ero el que tienen aqu4 podr4a tener una falla en la pintura o algo as4.;: .JJ *liente: ,Usted quiere decir que la gente lee .sta basura -*lasifique la objeci!n. $rimero que nada no es v(lida ya que no est( basada en %ec%os ni en l!gica. $or consiguiente debe ser visceral . ,N no lo es - S64, es una e1presi!n de sentimientos, pero es realmente una objeci!nT )o lo creo yo as4. )o es necesario que usted %able de los m.ritos literarios del )ational Qlabber ni ning0n otro %ec%o sobre su contenido. 'gnore la e1presi!n y siga adelante:J Usted: 6eguramente. &specialmente los clientes de altos ingresos de este local . ;qu4 es donde yo creo deber4a colocar los soportes. Le parece bien a usted , ,o le gustar4a tenerlos un poco m(s cerca -)ote qu. sucedi! en este ejemplo. Usted complet! su presentaci!n con un resumen. La respuesta del cliente no fue ni un rec%azo ni una objeci!n. &so significa una cosa. *ierre de la venta. )o se desv4e %acia a cosas irrelevantes. 5odo lo que %ar( es crear objeciones innecesarias. +iremos otro ejemplo: Usted representa la Was%ington Watc%band *ompany y est( intentando convencer al gerente de una boutique en un s%opping center de que tenga su l4nea de productos. 6ucede esto: J *liente: )o creo que me interese. )o %ay mercado para un producto como ese en este negocio. )unca vendimos relojes pulsera y ning0n cliente jam(s las pidi!. *lasifique la objeci!n. @e aqu4 los %ec%os: el negocio nunca vendi! ese producto y los clientes nunca lo pidieron. ,6on .stas objeciones v(lidas- S)oT &s cierto que se citaron %ec%os, ,pero representan esos %ec%os una base l!gica para la conclusi!n- S)oT La objeci!n es visceral, basada en la opini!n preconcebida del candidato. $ero qu. si el cliente %ubiera dic%o:J *liente: )o creo que me interese. )o %ay mercado para un producto como ese en este negocio. Un negocio como este en el otro e1tremo del pasillo tom! una l4nea similar unos meses atr(s y nunca %an vendido una. &sa es una objeci!n v(lida, basada en un %ec%o para la opini!n. $ero volvamos a la primera situaci!n de una objeci!n visceral. )o podemos simplemente ignorarla y seguir adelante. " por supuesto el cliente siempre tiene raz!n. , a:os. ,Ku. diablos sabe Usted -J Usted: &ntiendo qu. quiere decir. " yo s. que tengo muc%o que aprender. &s interesante . Uno de mis primeros clientes que tiene 93 a:os de e1periencia, me dijo lo mismo. $ero justo la semana pasada me dijo que le %ab4amos a%orrado a su compa:4a m(s de M5>.>>>.$or otra parte el sentimiento negativo puede estar tan asentado que un 6ienteC6intieronC unidades J Usted: ;%ora veo lo que sucede. )osotros %emos estado %ablando de 7.>>> unidades. 6i usted est( interesado en 7>.>>>, nuestro precio ser4a de M9A. &star4a necesitando usted 7>.>>>-J *liente: 6i puedo a%orrar M3 por cada una, tomar4a las 7>.>>>.J Usted: $ara cu(ndo desear4a usted la entrega -&n este primer ejemplo, el cliente presenta una objeci!n v(lidaJprecioJque usted puede refutar incorporando nuevos %ec%os. @abiendo %ec%o eso, cierreT;qu4 el cierre fue intentado preguntando cu(ntas unidades ser4an pedidas y cu(ndo necesita la entrega.;%ora nuestro segundo ejemplo: Usted est( vendiendo aviones para ejecutivos .)uevamente encuentra una objeci!n en el precio.J *liente: *u(nto cuesta este avi!n-J Usted: completo y listo para volar por M3 millones.J *liente: $or lejos muy caro. $odemos conseguir un Oooney 9*/ por M9.5 millones.J Usted: Le preocupa a usted el precio -J *liente: .>>> metros de altura, yo estar4a seguro de que usted no querr4a comprometer la seguridad a ning0n precio. " usted deber4a tener en cuenta el valor que tendr( dentro de tres, cinco o diez a:os m(s tarde cuando lo cambie. &sas cosas son importantes, no le parece as4 -J *liente: *iertamente .J Usted: sobre esas bases , entonces, estar4a de acuerdo que el costo total es el factor m(s importante, no solamente el precio inicial -J *liente: &so suena razonable.J Usted: &ntonces, perm4tame que le muestre c!mo este avi!n le proporcionar( un servicio superior y confiabilidad a un costo total inferior, dentro de su per4odo de uso.&n .ste ejemplo, usted refuta la objeci!n v(lida del precio presentando los %ec%os bajo un aspecto diferente. @abiendo persuadido al cliente para que enfoque sobre el costo a largo plazo en lugar de ver s!lo el precio de compra inicial, usted pasa a un cierre de venta, demostrando su ventaja en el costo. Vinalmente, nuestro tercer ejemplo: clasifique la siguiente objeci!n.$adre: )unca permito a mis %ijos que coman en +c % de carne inspeccionada por U6% de carne. &sa es la clase de calidad que quiere para su familia, no es cierto - D*uando se enfrenta con una objeci!n v(lida, su primer opci!n es utilizar la Befutaci!n.&sto es que usted espera poder refutar la objeci!n mediante nuevos %ec%os o poniendo los %ec%os bajo un (ngulo diferente. )o obstante .sto, a veces lo vencen. &l candidato presenta una objeci!n v(lida la cual constituye una leg4tima raz!n para no comprar la cual usted no logra refutar. &n esas circunstancias debe emplear lo siguiente:5.cnica 9: ;ceptaci!n. @aga una declaraci!n desarmante y luego acepte su punto. 64, esa %ubiera sido una buena raz!n para no comprar o esa ser4a una buena raz!n para comprarle al competidor. .J Usted : &so es correcto. " eso no es tan alto como yo %ubiera deseado. $ero tuve que trabajar 5> %oras por semana para cursar la universidad, y estuve activamente involucrado con las organizaciones de la universidad. &l mes pasado yo result. el &mpleado del +es, dos veces, en mi trabajo y recib4 el premio al buen ciudadano. *reo que eso demuestra que soy un %acedor , no est( usted de acuerdo -" para su segundo ejemplo: usted vende equipos industriales.J *liente: $uedo conseguir la misma m(quina, incluyendo un contrato de servicio, de su competidor por M5>.>>> menos. J Usted: 5iene raz!n, nosotros costamos m(s. $ero %emos trabajado juntos durante cinco a:os y usted sabe que somos confiables. 5ambi.n usted puede tener el servicio nuestro los siete d4as de la semana y las 9A %oras del d4a , no solamente de Lunes a /iernes y de L.>> a 5.>> ." tenemos una completa e1istencia de partes aqu4 y no en la ciudad de Pansas. > para un auto. &so es m(s de lo que mi esposa y yo pagamos por nuestra casa en 7L#5. $uedo conseguir un *adillac por la mitad de ese valor.&sa es una objeci!n v(lida. $or consiguiente, deber4a usar mientras que el *adillac que nuevo cost! MA>.>>> s!lo vale usado, M9>.>>>. 5rate que el cliente enfoque en la depreciaci!n al cabo de tres a:os en lugar de considerar el precio inicial y refute la objeci!n demostrando que el +ercedes va a costarle solamente M75.>>> en depreciaci!n a trav.s de los tres a:os contra M 9>.>>> para el *adillac. &ste caso es f(cil. $ero que pasar4a si el +ercedes valiera s!lo M55.>>> despu.s de los tres a:os - &n .ste caso, se depreciar4a M95.>>> comparado con los M9>.>>> del *adillac. $or consiguiente podr4a pensar que podr4a refutar la objeci!n y entonces debe usar la ;ceptaci!n. $ero no, a0n puede usar la >> durante tres a:os en lugar de MA>.>>>. ;cepte r(pidamente que el +ercedes cuesta M5>>> m(s y luego provea los beneficios compensatorios. La %oja de Qalance es m(s probable que se incline a su favor s4 puede utilizar una .>>> era m(s que lo que .l y su esposa %ab4an pagado por su casa en 7L#5:J Usted: D;%ora no le voy a preguntar cu(nto cuesta su casa actual, pero apostar4a que vale muc%o m(s que lo que pag! por ella, no es as4- &n sus propias palabras, el cliente est( de acuerdo con que el precio inicial no representa dinero que se gast! y desapareci!, y que una perspectiva a largo plazo es m(s adecuada. &ste principio es simple. 6i desea que su candidato vea las cosas desde un (ngulo diferente, ay0delo a e1traerlo de sus propias e1periencias. Use analog4as. *onstruya un acuerdo, despu.s conteste las objeciones. $ara otra variaci!n, digamos que est( %aciendo una presentaci!n a su candidato y le sugiere un plan de implementaci!n. &l cliente responde con una objeci!n v(lida. Usted sugiere una alternativa .6igue otra objeci!n v(lida. &s eso desesperanzante- )o, no lo es. >. $ero no es tan sencillo.J Usted: Ku. quiere decir -J *liente: $odr4amos no necesitar ninguna durante seis u oc%o semanas. > de inmediato.J Usted: &n ese caso, quiz(s deber4a mantener una e1istencia de 9>> por lo menos.J *liente: )o tengo el espacio necesario aqu4 para m(s de 7>>. 6i duplico mi e1istencia me costar( M5>> e1tra de un dep!sito por mes.J Usted: &ntonces si necesita 7>> unidades e1tra de repente, podr4amos envi(rselos por carga a.rea y las tendr4a a la ma:ana siguiente. J *liente: 64, pero el flete a.reo adicional nos costar( M95 por unidad. )o parece que va muy bien, no- @ay una objeci!n v(lida para poder mantener la e1istencia suficiente: el costo de almacenaje de M5>> por mes. " %ay una objeci!n v(lida para la carga a.rea : el costo e1tra de M95 por cada unidad para 7>> unidades e1tra en cuatro ocasiones por a:o. $areciera que no %ay forma de ganar ? o s4 la %ay -&n el cap4tulo siguiente , discutiremos el cierre considerado como un proceso de construcci!n de acuerdo. " uno de los m.todos m(s efectivos es de lograr que el cliente diga c!mo y no si ellos van a comprar. )ote su primer declaraci!n en el ejemplo. D;pro1imadamente cu(ntas unidades cree que va a necesitar por mes -D &sa es una pregunta de cierre de operaci!n. *uando el cliente contesta, alrededor de 7>>, es una indicaci!n que %a logrado un acuerdo en principio y debe a%ora finalizar con los plazos y condiciones. Las objeciones siguientes, no son objeciones a su producto. 6on puntos de preocupaci!n sobre alternativas de la implementaci!n. $or consiguiente a partir que %a logrado en principio el acuerdo, no se embarre con objeciones innecesarias. &n lugar de eso, contin0e el cierre concentr(ndose en cu(l alternativa es la mejor. $rimero pregunte al cliente si %ay alternativas a las primeras dos, de un espacio m(s grande de dep!sito o de carga a.rea. > por mes o sea M=.>>> al a:o. La carga a.rea le costar( M95 por unidad por 7>> y cuatro veces al a:o o sea: M7>.>>> al a:o. ; menos que e1ista otra alternativa, pareciera que un dep!sito alquilado es lo que %ay que %acer. &n un cierre eso se llama una t.cnica de opci!n, y es de esperar que el cliente contin0e %acia el convenio final eligiendo c!mo implementar la compra. $ero eso puede llegar a no suceder. &l puede volver diciendo D 64, un dep!sito es la soluci!n menos cara, pero a0n as4 son M=.>>> al a:oD. &sta es una objeci!n v(lida y usted no la puede negar . 5iene que aceptarla : DUsted tiene raz!n, significar( una inversi!n en dep!sito. $ero cuando considere este beneficio y aqu.l otro beneficio, todav4a ser4a una buena decisi!n, no es as4-"? Avance con su presentacin despus de las o)'eciones@ay un (rea 0ltima sobre las objeciones para recorrer. ; esta altura, espero que est. de acuerdo en que las objeciones son sus amigas. Le dan la oportunidad de descubrir los puntos de preocupaci!n para sus clientes y le permite a Usted descubrir los puntos (lgidos y la motivaci!n de compra. " las objeciones v(lidas lo ayudan a pasar directamente a un cierre de venta tanto con una t.cnica de )egaci!n como con otra de ;ceptaci!n. @abiendo tratado con una objeci!n, sabr( m(s sobre su cliente y qu. lo va a llevar a cerrar la operaci!n. $ero %abiendo tratado con una objeci!n, %ay una cosa que %acer : moverse. )o permita que la objeci!n lo desv4e. $onga de vuelta a su presentaci!n en la v4a %acia la obtenci!n del acuerdo. 6i falla en recuperar la iniciativa es muy probable que el impulso inicial de su presentaci!n se %abr( perdido. $ermita que las objeciones lo conduzcan en su ruta, pero no les permita que lo descarrilen .+antenga los objetivos de su entrevista presentes y mu.vase %acia adelante.Resumen de la clase F&sta clase %a tratado los *inco +(1imos 6ecretos para superar las objeciones. Bevisemos a los mismos:0ecreto 1: &scuc%e. Besista la tentaci!n de contestar de inmediato. Una objeci!n es una oportunidad de conseguir que su candidato %able. " si usted escuc%a, puede aprender lo que necesita para saber c!mo cerrar la venta.0ecreto 2 : *lasifique la objeci!n. se lo puedo reservar para usted %asta que llenemos todos los papeles.Ntra manera de %acer que el candidato diga D64D es ponerle una etiqueta al final de una frase para convertir una declaraci!n en pregunta. ;lgunos ejemplos.)o diga: &sta p!liza asegura su casa al costo de reposici!n. a:os podr4a a%orrar M3.>>> anuales de impuestos, invertir ese dinero sin impuestos sobre el inter.s y al fin de ese lapso tener m(s de M73#.>>> en efectivo, le gustar4a escuc%ar sobre eso -J *liente: 6eguro que me gustar4a.*on la escalera, usted plantea preguntas sobre beneficios de las que est( seguro que recibir( respuestas afirmativas para poder ir construyendo el acuerdo.6!lo tenga cuidado y no pregunte de manera que pueda resultar ofensiva y que requiere de una contestaci!n obvia como: DUsted ama a su familia, no es as4 -&n el 0ltimo cap4tulo, se recordar( que cada vez que encontraba una objeci!n v(lida, su respuesta deber4a conducir directamente a un cierre. " en una negociaci!n, cuando %ab4a alcanzado un acuerdo en principio, siempre deber4a cerrar una vez terminado con los plazos y condiciones espec4ficas. 6iempre que %aga una propuesta o sugiera un cambio de concesiones, siga con una pregunta de cierre para confirmar el acuerdo en sus condiciones. 6obre todo, est. alerta para los signos de cierre. )o se entusiasme tanto con su presentaci!n que termine perdi.ndolos de vista.Becuerde: 6u objetivo es de cerrar la venta, no completar su presentaci!n.*uando el candidato indica acuerdo, solicite la firma del pedido. )o espere que diga algo como: D N%, usted me %a vendido. ,>> -.J @arry: 5res mil, tres millones, es lo mismo. )o podemos %acerlo.J5ony: @arry, nadie podr( competir con nosotros. +u.streme la mejor oferta de la competencia y la mejoraremos. Ku. clase de equipo tiene a%ora en su flota -J @arry: )o tenemos ninguno.J 5ony: )i siquiera un llamador, una radio de dos v4as o un tel.fono celular -J @arry: )o.J5ony: &st( usted mandando sus empleados afuera cada ma:ana con una bolsa de monedas -J @arry: )o, los %acemos llamar s!lo cuando recogieron o entregaron algo.J 5ony: " eso no le cuesta nada -J @arry: )o. &1cepto en circunstancias e1cepcionales o cuando interrumpen para almorzar. &ntonces, usan un tel.fono p0blico. $ero eso s!lo sucede dos o tres veces por d4a por cada persona.J 5ony: 6eguro que ser4a lindo que tuvieran un fa1 y una copiadora en la punta de sus dedos cuando est(n en la ruta, no es cierto -J @arry: )o puedo decirle. )osotros no los necesitamos realmente nunca. 6!lo transportamos documentos originales o legales.J 5ony: &ntonces tiene una agradable sorpresa . Una vez que posea un fa1 y una copiadora en su flotilla, se preguntar( c!mo %izo para vivir sin ellas. &s como el %orno de microondas.J @arry: *omo qu. - J 5ony: Un %orno microondas. 5iene uno en su casa -J @arry: 6i tenemos uno.J 5ony: " a%ora que tienen uno, tendr4a alguna vez su %ogar sin uno de esos - J @arry: )o puedo decirle. +i se:ora es la 0nica que cocina.J 5ony: $erm4tame que le diga @arry, le encantar4a a usted.J @arry: "o no s.. 5endr. que volver a pensar esto. J 5ony: /olver a pensarlo - Ku. es lo que %abr4a que volver a pensar - 5enemos el mejor producto, el mejor precio. " no le podr. dar lo mismo ma:ana. $uede pensar en alguna raz!n para no comprar %oy- J @arry: "o no voy a tomar ninguna decisi!n %oy.J 5ony: )o %ay problema. Le dejar. esta oferta abierta %asta el d4a lunes. Ku. le parece si lo llamo entonces -J @arry: &l lunes estar( bien. J 5ony: Queno, que tenga un buen fin de semana, @arry. Lo llamar. el lunes.Queno, qu. le pareci! la presentaci!n de 5ony en una escala de 7 a 7> -*iertamente se acord! del ;Q* empleando la opci!n asociada y las t.cnicas de Qen VranFlin. )o se lo podr4a acusar de ser muy t4mido para solicitar el pedido.