APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL TALLER...
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APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL TALLER DE CONFECCIONES M&M STEFANY ARIAS LIZARAZO JOHAN SEBASTIÁN VERGARA GELACIO UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. FEBRERO DE 2016
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APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN
EL TALLER DE CONFECCIONES M&M
STEFANY ARIAS LIZARAZO
JOHAN SEBASTIÁN VERGARA GELACIO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
FEBRERO DE 2016
2
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN
EL TALLER DE CONFECCIONES M&M
STEFANY ARIAS LIZARAZO 20111077061
JOHAN SEBASTIÁN VERGARA GELACIO 20111077085
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar por el título de
tecnólogo industrial
Director: Ing. Víctor Hugo Riveros Gómez
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
FEBRERO DE 2016
3
Nota de aceptación:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Director:
____________________________
Jurado:
____________________________
Jurado:
____________________________
Bogotá D.C. 09 de Febrero de 2016
4
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por bendecirnos con la oportunidad de haber cursado nuestros
estudios tecnológicos en esta prestigiosa institución y permitirnos llegar hasta este
punto tan importante para nuestras vidas, pidiéndole que nos permita seguir con
nuestro crecimiento profesional en esta universidad.
En segunda medida agradecemos a nuestros familiares por la ayuda fundamental
a lo largo de todo este proceso académico y por ser un apoyo en nuestra formación
personal.
De igual manera agradecemos a nuestros profesores porque día a día nos brindaron
sus valiosos conocimientos, en especial a nuestro director de proyecto el Ing. Víctor
Hugo Rivero Gómez por su paciencia para guiarnos a lo largo de todo este proceso
y por brindarnos la oportunidad de recurrir a su capacidad y conocimiento práctico.
5
CONTENIDO
LISTA DE CUADROS ............................................................................................. 8
LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................................... 10
LISTA DE ANEXOS .............................................................................................. 11
RESUMEN ............................................................................................................ 12
ABSTRACT ........................................................................................................... 13
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 14
JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 15
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 16
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 16
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 16
2. OBJETIVOS .................................................................................................... 17
2.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 17
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 17
3. DELIMITACIÓN O ALCANCE ......................................................................... 18
4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 19
4.1 HISTORIA DE LA INDUSTRIA DE LAS CONFECCIONES EN COLOMBIA ..... 19
5. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 21
5.1 ADMINISTRACIÓN ...................................................................................... 21
5.2 PLAN ADMINISTRATIVO ............................................................................ 21
5.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ...................................................... 21
5.3.1 Visión ..................................................................................................... 22
5.3.2 Misión .................................................................................................... 22
5.3.3 Principios corporativos ........................................................................... 22
5.4 AUDITORÍA EXTERNA ............................................................................... 22
5.5 AUDITORÍA INTERNA ................................................................................. 23
5.6 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................... 23
Pág.
6
5.6.1 Propósitos de la planeación estratégica ................................................... 24
5.7 ESTRATEGIAS ............................................................................................ 24
5.8 MATRIZ DOFA ............................................................................................ 25
5.8.1 Fortalezas .............................................................................................. 25
5.8.2 Debilidades ............................................................................................ 25
5.8.3 Oportunidades ....................................................................................... 25
5.8.4 Amenazas .............................................................................................. 25
5.9 PLANES DE ACCIÓN .................................................................................. 25
5.10 SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADAS (SAS) ............................. 26
6. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................. 27
6.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 29
7. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 30
7.1 MISIÓN ........................................................................................................ 30
7.2 VISIÓN GERENCIAL ................................................................................... 30
7.3 DESPLIEGUE DE LA VISIÓN GERENCIAL ................................................ 30
7.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS .................................................................. 31
7.4.1 Matriz Axiológica .................................................................................... 31
8. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN ............................ 33
8.1 ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN .......................................... 33
8.1.1 Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) ...................... 34
8.1.1.1 Factor económico ............................................................................ 35
8.1.1.2 Factor tecnológico ............................................................................ 38
8.1.1.3 Factor competitivo ............................................................................ 41
8.1.1.4 Factor político .................................................................................. 43
8.1.1.5 Factor social..................................................................................... 46
8.2 ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................ 49
8.2.1 Perfil de Capacidad Interna de la Compañía (PCI) ............................... 49
8.2.1.1 Capacidad financiera ....................................................................... 51
8.2.1.2 Capacidad tecnológica ..................................................................... 53
8.2.1.3 Capacidad competitiva ..................................................................... 56
7
8.2.1.4 Capacidad directiva ......................................................................... 60
8.2.1.5 Capacidad de talento humano ......................................................... 62
8.3 ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ........................................ 66
9. ANÁLISIS DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y
AMENAZAS (DOFA) ............................................................................................. 67
9.1 CAPACIDAD FINANCIERA / FACTOR ECONÓMICO ................................ 69
9.2 CAPACIDAD TECNOLÓGICA/ FACTOR TECNOLÓGICO ......................... 69
9.3 CAPACIDAD COMPETITIVA/ FACTOR COMPETITIVO ............................ 70
9.4 MATRIZ DOFA ............................................................................................ 70
9.5 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD ............................................................... 72
10. PLANES DE ACCIÓN ................................................................................. 76
11. REFORMULACIÓN DE LA VISIÓN ............................................................. 88
11.1 VISIÓN GERENCIAL ................................................................................. 88
11.2 DESPLIEGUE DE LA VISIÓN ................................................................... 88
12. CONCLUSIONES ........................................................................................ 89
13. RECOMENDACIONES ............................................................................... 91
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 92
ANEXOS ............................................................................................................... 94
ANEXO A. CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO INTERNO ............................. 94
ANEXO B. CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO EXTERNO ........................... 98
ANEXO C. CUADRO DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ................ 101
ANEXO D. CARTA DE OPINIÓN .................................................................... 102
8
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Ficha técnica de la empresa…….…………………………………………28
Cuadro 2. Matriz axiológica…………………………………..…………………………31
Cuadro 3. Factores económicos matriz POAM……………………………………….35
Cuadro 4. Factores tecnológicos matriz POAM………………………………………38
Cuadro 5. Factores competitivos matriz POAM………………………………………41
Cuadro 6. Factores políticos matriz POAM…………………………………………...43
Cuadro 7. Factores sociales matriz POAM……………………………………………46
Cuadro 8. Capacidad financiera matriz PCI………………………………………..…51
Cuadro 9. Capacidad tecnológica matriz PCI………………………………………...54
Cuadro 10. Capacidad competitiva matriz PCI………………………………..…...…56
Cuadro 11. Capacidad directiva matriz PCI………………………………..…………60
Cuadro 12. Capacidad de talento humano matriz PCI………………………...….…63
Cuadro 13. Codificación de las variables PCI…………………………………..…….67
Cuadro 14. Codificación de las variables POAM………………………………..……67
Cuadro 15. Clasificación DOFA……………………………………………………..….68
Cuadro 16. Submatriz económica-financiera………………………………..……..…69
Cuadro 17. Submatriz tecnológica………………………………………………..……69
Cuadro 18. Submatriz competitiva……………………………………………………..70
Cuadro 19. Matriz DOFA…………………………………………………………...…...71
Cuadro 20. Análisis de vulnerabilidad………………………………………………….73
Cuadro 21. Plan estratégico…………………………………………………………….77
Cuadro 22. Plan de acción FC5-OP1……………………………………………….....78
Cuadro 23. Plan de acción FC6-AT1…………………………………………………..79
9
Cuadro 24. Plan de acción DC8-AC1…………………………………………….……80
Cuadro 25. Plan de acción DC4-AT1………………………………………………….81
Cuadro 26. Plan de acción DD5-AC3………………………………………….…..…82
Cuadro 27. Plan de acción FC6-OS2……………………………………………..…..83
Cuadro 28. Plan de acción FF4-DT1…………………………………………….…....84
Cuadro 29. Plan de acción DH1-OP3…………………………………………….…...85
Cuadro 30. Plan de acción calidad…………………………………………………....86
Cuadro 31. Plan de acción DT2-OT1……………………………………………...….87
10
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1. Estructura organizacional………………………………..………………….29
Gráfico 2. Factores económicos POAM………………………………………………..36
Gráfico 3. Ponderación del factor económico……………………………...……….…36
Gráfico 4. Factor tecnológico POAM……………………………………………….…..39
Gráfico 5 .Ponderación del factor tecnológico…………………………………….…..39
Gráfico 6. Factor competitivo POAM……………………………………..……….……42
Gráfico 7. Ponderación del factor competitivo……………………..…………….……42
Gráfico 8. Factor político POAM……………………………………………..…………44
Gráfico 9. Ponderación de los factores políticos………………………………………44
Gráfico 10. Factores sociales POAM……………………………………………....…..47
Gráfico 11. Ponderación del factor social…………………………………………..…47
Gráfico 12. Tasa de natalidad en Colombia…………………………………….…...…49
Gráfico 13. Capacidad financiera PCI…………………………………………….……52
Gráfico 14. Ponderación de la capacidad financiera…………………………………52
Gráfico 15. Capacidad tecnológica PCI……………………………………..……..…..54
Gráfico 16. Ponderación de la capacidad tecnológica PCI…………………….……55
Gráfico 17. Capacidad competitiva PCI……………………………………………..…57
Gráfico 18. Ponderación de la capacidad competitiva PCI………………………….57
Gráfico 19. Capacidad directiva PCI……………………………………….……….….61
Gráfico 20. Ponderación de la capacidad directiva PCI………………………………61
Gráfico 21. Capacidad de talento humano PCI……………………………..….…..…64
Gráfico 22. Ponderación de la capacidad de talento humano PCI…………...….…64
Gráfico 23. Valoración del impacto análisis de vulnerabilidad………………...…..…74
11
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Cuestionario de diagnóstico interno…………………………………………94
Anexo B. Cuestionario de diagnóstico externo……………………….......................98
Anexo C. Cuadro de organización de la producción…………………………………101
Anexo D. Carta de opinión………………………………………………………….….102
12
RESUMEN
El proceso de aplicación de la metodología de la planeación estratégica en el taller
de confecciones M&M se desarrolló en cinco fases: recolección de la información,
aplicación de herramientas, diagnóstico, análisis de la información y formulación de
planes.
En la etapa de recolección de la información se emplearon cuestionarios para
conocer la situación interna de la empresa y los factores del medio que afectan su
existencia. Los resultados obtenidos son la base para la construcción del
direccionamiento estratégico y de las herramientas de diagnóstico, la profundidad y
enfoque de las mismas son definidas por las personas que están realizando el
estudio.
Para el diagnóstico interno se utilizó la matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI),
en este caso se evaluaron las capacidades directiva, de talento humano,
competitiva, financiera y tecnológica. Mientas que para evaluar el entorno del taller
se utilizó el Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM), considerando
factores tecnológicos, económicos, competitivos, políticos y sociales. La
información resultante de este punto se traduce posteriormente en diagnósticos
interno y externo.
El análisis de los datos obtenidos se complementa con el análisis de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA), siendo este un instrumento
fundamental para la formulación de estrategias y el precedente para la evaluación
de la herramienta de vulnerabilidad.
Finalmente se proponen algunos planes de acción ideados para superar falencias
que la empresa presenta en su desarrollo y se reformula la visión elaborada
inicialmente para que sea más acorde con el plan estratégico trazado.
Es importante aclarar que las propuestas resultantes de este proyecto se
presentaron a las directivas de la compañía, pero su implementación depende de la
disposición de ellos.
Palabras claves:
DIAGNÓSTICO, ESTRATEGIAS, PLANEACIÓN, VISIÓN.
13
ABSTRACT
The process of applying the methodology of strategic planning in the company M&M
was developed in five phases: data collection, application of tools, diagnostics, data
analysis and formulation of plans.
At the stage of data collection questionnaires these were used to determine the
internal situation of the company and environmental factors that affect their
existence. The results are the basis for the construction of strategic management
and diagnostic tools, depth and approach to them are defined by the people who are
running the study.
For internal diagnosis array Profile Internal Capacity (PCI) was used, in this case the
competitive, financial and technological capabilities directors, human skills were
evaluated. Tools that to evaluate the workshop environment Profiler Opportunities
and Threats in the Middle (POAM) were used, considering technological, economic,
competitive, political and social factors. The information resulting from this point will
be further translated into internal and external diagnostics.
Analysis of the data is complemented by the analysis of weaknesses, opportunities,
strengths and threats (SWOT), this being a key for the development of strategies
and the precedent for assessing the vulnerability tool instrument.
Finally some action plans designed to overcome shortcomings that the company
presents in its development and vision first developed to make it more consistent
with the strategic plan drawn reformulate proposed.
It is important to note that the proposals resulting from this project were presented
to the directors of the company, but its implementation depends on the willingness
of them.
Keywords:
DIAGNOSTIC, STRATEGY, PLANNING, VISION.
14
INTRODUCCIÓN
Las empresas que hacen buen uso de las diferentes herramientas de planeación
estratégica, se proyectan con ventajas competitivas sobre empresas que aún no, ya
que estos instrumentos permiten tener una visión más clara de lo que quieren ser y
plantearse estrategias para lograrlo.
El trabajo se realizó porque se vio la necesidad de fomentar un pensamiento
estratégico que permita a la empresa organizar sus recursos y proponer medidas
para mejorar sus resultados.
El taller CONFECCIONES INFANTILES M&M es una empresa familiar que opera
en la informalidad desde hace aproximadamente dos décadas, fabricando artículos
de lencería y prendas de vestir para niños entre las edades de 0 a 2 años. Los
productos fabricados por la compañía se han distinguido entre sus clientes por su
calidad y precios asequibles.
Actualmente el taller opera gracias a la colaboración de doce (12) personas, en los
que se encuentran amigos cercanos y familiares de la propietaria del taller que día
a día trabajan para mantener la empresa y lograr un sustento.
Conforme a lo anterior, en el presente trabajo se define como primera medida el
direccionamiento estratégico de acuerdo a la perspectiva que tienen los propietarios
del taller, seguido a esto, se establece un diagnóstico para identificar las amenazas
y oportunidades del medio, así como las debilidades y fortalezas de la empresa.
Con la información obtenida se proponen estrategias y planes de acción que se
ajustan a las necesidades del taller.
Este trabajo reúne diferentes conceptos de administración y planeación estratégica,
además se aplican conocimientos adquiridos durante la formación tecnológica,
conformando una propuesta final dirigida a los propietarios del taller que evaluarán
la factibilidad de su implementación.
Para lograr que los resultados sean los esperados y cumplir el objetivo general del
proyecto se establecen una serie de objetivos específicos que sirven como pautas
para lograr el cumplimiento del mismo, resaltando el diagnóstico y la formulación de
estrategias.
15
JUSTIFICACIÓN
La razón para realizar la propuesta al taller CONFECCIONES INFANTILES M&M
se fundamenta en que el direccionamiento estratégico actúa como pilar de todas las
empresas y es el punto de partida para desarrollar trabajos posteriores. Como el
taller carece de esta importante estructura se debe desarrollar un plan
organizacional para abrir campo a posibles proyectos encaminados a mejorar sus
condiciones.
La propuesta que se realizará para el taller será de gran ayuda para aumentar sus
oportunidades de crecimiento en el mercado de la ropa infantil, puesto que los
planes estratégicos ayudan a las empresas a ser más competitivas y prepararse
ante los cambios del entorno.
Estableciendo un direccionamiento estratégico la compañía adquiere una identidad
propia que se complementa con la formulación de estrategias y planes de acción.
Desde este punto se tiene que integrar factores vitales como lo son las personas,
recursos y partes interesadas ya que cada una juega un papel importante para
alcanzar las metas propuestas.
Se hace necesaria la intervención en este taller ya que al no contar con una visión
definida, pueden coordinar erróneamente sus esfuerzos hacia el cumplimiento de
objetivos que finalmente no generan tanto valor. Todas estas razones son válidas
para pensar que no hay mejor manera de aprovechar los conocimientos adquiridos
en la academia, que la de desarrollar un proyecto en una empresa con mucho
campo de acción.
16
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El taller de CONFECCIONES INFANTILES M&M está conformado por un grupo de
doce (12) personas que se dedican a la producción de ropa para bebés, debido a
su tamaño y a la falta de asesoría, su propietaria hasta el momento no se ha
interesado en constituir legalmente su negocio ante las autoridades competentes.
La no formalización de las empresas trae algunas desventajas para su crecimiento.
Este taller de confecciones ha perdido oportunidades de negocio, ya que
generalmente las empresas interesadas en subcontratar producción exigen como
requisito que las empresas interesadas en el contrato estén legalmente constituidas
para evitar inconvenientes.
A esto se le suma que la propietaria del taller no cuenta con una asesoría que le
permita orientar claramente su negocio, sin embargo ha implementado medidas
empíricas que le han permitido mantener su empresa durante varios años, pero la
falta de lineamientos estratégicos ha frustrado el crecimiento de la misma.
Como consecuencia de lo anterior en la organización no tienen definido su
direccionamiento estratégico, son conscientes de la razón de su existencia pero las
referencias de lo que quiere ser en un futuro son inciertas, por lo tanto se hace
necesario concretar metas en términos reales e inspiradores que promuevan el
compromiso de todos para su cumplimiento.
De esta manera, un diagnóstico estratégico puede ser beneficioso para el taller,
porque por un lado se puede determinar las debilidades y fortalezas existentes en
el taller y por otro se puede reconocer las oportunidades y amenazas que influye en
la organización. Todo esto con el fin de crear estrategias y planes que le permitan
a la dirección de la empresa anticiparse a los problemas y controlarlos
oportunamente, mejorando continuamente las condiciones del taller.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Teniendo en cuenta el planteamiento anterior surge como problema actual del taller CONFECCIONES INFANTILES M&M:
¿Cómo aplicar una metodología de planeación estratégica en el taller de confecciones M&M?
17
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Aplicar la metodología de la planeación estratégica en el taller de confecciones
M&M.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Elaborar el direccionamiento estratégico acorde con las necesidades del
taller.
Crear una estructura organizacional con el fin de evidenciar las relaciones
jerárquicas de la organización.
Aplicar herramientas de diagnóstico estratégico a fin de conocer la situación
actual de la empresa.
Utilizar la matriz DOFA para la formulación de estrategias.
Crear un plan estratégico que permita el fortalecimiento general de la
empresa.
Reformular la visión basada en el plan estratégico.
18
3. DELIMITACIÓN O ALCANCE
Este trabajo se realizó para el taller CONFECCIONES INFANTILES M&M ubicada
en la localidad de los Mártires en la ciudad de Bogotá D. C., durante el año 2015.
La propuesta será presentada a la propietaria del taller para que la evalúe y
posteriormente decida implementarla por cuenta propia.
Este proyecto pretende aplicar los conceptos aprendidos en la academia en una
propuesta que será de gran ayuda para el taller de confecciones al momento de
que esta decida consolidarse como una pequeña empresa. La propuesta abarcará
aspectos de planeación estratégica y administración empresarial.
19
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 HISTORIA DE LA INDUSTRIA DE LAS CONFECCIONES EN COLOMBIA1
La industria textil en Colombia es una de las más representativas y tradicionales.
Ha tenido una historia de más de 100 años, en la cual han sobresalido aspectos
como: creación de diversidad de empresas representativas a nivel internacional,
planes gubernamentales para el sector, penetración en diferentes ámbitos como la
academia, inclusión en programas de transformación productiva y creación de un
sector de clase mundial.
En 1907 fue el comienzo de la historia de la industria con la creación de las primeras
empresas de tejidos: Fábrica de Hilados y Tejidos El Hato (Fabricato-Tejicondor),
Compañía de Tejidos de Bello, Tejidos Medida, Fábrica de Tejidos Hernández y
Compañía Colombiana de Tejidos (Coltejer). Para la mitad del siglo se da el
nacimiento de marcas para producto terminado, la más representativa Leonisa,
creada en 1956. A comienzos de la década de 1960 nuevas empresas de textil y
confecciones aumentan el tamaño de la industria, los nombres más destacados de
estos nuevos actores eran: Caribú, Everfit, Paños Vicuña y Pepalfa.
Para mediados de los sesentas la premisa era invertir en tecnología (infraestructura,
tecnología y equipos) para poder cubrir las nuevas necesidades del mercado. En la
década de 1980 sobresalieron los planes económicos y políticos para el sector
encabezados por Belisario Betancur (1982-1986) y Virgilio Barco (1986-1990),
quienes centraron sus políticas en ingresar al sector en la economía mundial,
incrementar los niveles de calidad y productividad, y pasar de la competitividad local
a la competitividad global.
En 1987 se da la creación del Instituto para la Exportación y la Moda – Inexmoda,
respondiendo a las necesidades de crear un organismo capaz de generar
soluciones a las compañías del sector y que fuera una base para la
internacionalización de la industria. Para 1989 nacen Colombiamoda y Colombiatex
de las Américas, convirtiéndose en las principales ferias de la región y siendo la
plataforma para el desarrollo de negocios e intercambio comercial de compañías
del sector.
A finales de la década de 1980, Colombia se convirtió en un referente mundial en el
negocio de la moda. Importantes marcas y diseñadores sobresalían y otros ponían
sus ojos en el país: Carolina Herrera, Badgley Mischka, Agatha Ruíz de la Prada,
1SECTORIAL; “Historia del negocio textil en Colombia”. {En línea}. {19 de marzo de 2014}. Disponible en:
(https://www.sectorial.co/index.php?option=com_content&view=article&id=186:historia-del-negocio-textil-en-colombia&catid=40:informes-especiales&Itemid=208)
20
Custo Barcelona, Oscar de la Renta y Walter Rodríguez, entre otros. Con esto se
dio el nacimiento de numerosas instituciones educativas que incluyeron programas
sobre moda en sus programas académicos; imperaba la necesidad de
profesionalizar el sector y crear una relación entre academia e industria; entre las
instituciones destacadas se encuentra: La Colegiatura, Universidad Pontificia
Bolivariana, Los Andes, Instituto Tecnológico Pascual Bravo, Arturo Tejada,
Universidad Autónoma del Caribe y la Academia Superior de Artes.
Desde la década de 1990 hasta la actualidad, la historia de la industria ha estado
marcada por la búsqueda de la competitividad, diversificación de mercados y la
creación de un sector de clase mundial; donde han sobresalido iniciativas de
promoción a la competitividad (César Gaviria, 1990-1994), soporte a la
competitividad (Andrés Pastrana, 1998-2002), promoción y diversificación de
exportaciones (Álvaro Uribe, 2002-2010). Las principales manifestaciones de esto
han sido los diferentes tratados de libre comercio, donde se encuentran: Triángulo
Norte (Guatemala, El Salvador y Honduras), Chile, Estados Unidos, Canadá, Unión
Europea, Comunidad Andina (Bolivia, Ecuador y Perú); igualmente sobresalen
preferencias arancelarias con Centroamérica y el Caribe. Finalmente, adicional de
la importancia del relacionamiento internacional, el sector ha buscado su fortaleza
interna a través de los Cluster y la inclusión en programas de transformación
productiva.
En la actualidad, según Inexmoda, el sector representa cerca del 1,6% del Producto
Interno Bruto (PBI) nacional y más del 12% del PIB manufacturero del país. Además,
el sector capta un aproximado del 5% del total de las exportaciones colombianas.
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5. MARCO TEÓRICO
5.1 ADMINISTRACIÓN
La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister
(subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el
mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el
significado original de esta palabra sufrió una transformación radical. La tarea de la
administración pasó a ser la de interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las
áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos
de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un
mundo de negocios muy competido y complejo. La administración es el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales.2
5.2 PLAN ADMINISTRATIVO
Es el conjunto de políticas, estrategias, técnicas y mecanismos de carácter
administrativo y organizacional para la gestión de los recursos humanos, técnicos,
materiales, físicos y financieros; orientado a fortalecer la capacidad administrativa y
el desempeño institucional.
El Desarrollo Administrativo es un proceso de mejoramiento permanente y planeado
para la buena gestión y uso de los recursos y del talento humano en los organismos
y entidades.3
5.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado, las organizaciones
deben tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido su
direccionamiento estratégico.
El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la
misión.4
2 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría general de la Administración. Séptima edición. McGraw Hill México: 2006, p5 3 CÁMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN PARA ANTIOQUIA; “Como elaborar un plan administrativo”. {En línea}. {18 de marzo de 2014}. Disponible en: http://www.camaramedellin.com.co/site/Portals/0/Documentos/Memorias/C%C3%B3mo%20elaborar%20un%20plan%20administrativo%20y%20un%20plan%20comercial.pdf
4 SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. Onceava edición. 3R Editores Bogotá: 2014, p. 59
22
5.3.1 Visión
La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas,
que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en
el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el
rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.5
5.3.2 Misión
Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, lo cual significa recibir un
encargo. La misión que representa la razón de existencia de la empresa, es la
finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización, y al que debe
servir. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas
básicas: ¿Quiénes somos? ¿Por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos
esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir,
en la atención a exigencias de la sociedad, del mercadeo del cliente.6
En términos generales la misión de una empresa responde a las siguientes
preguntas:
¿Para qué existe la organización?
¿Cuál es el negocio?
¿Cuáles son sus objetivos?
¿Cuáles son sus clientes?
¿Cuáles son sus prioridades?
¿Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores?
¿Cuál es su responsabilidad social?7
5.3.3 Principios corporativos
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que
regulan la vida de una organización. Estos definen aspectos importantes para la
organización y deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de
vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.8
5.4 AUDITORÍA EXTERNA
El propósito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades
que podrían beneficiar a la empresa y amenazas que se deberían eludir. Como
sugiere la palabra “finita”, la auditoria externa no pretende elaborar una lista
exhaustiva de todos los factores que podrían influir en un negocio. Por el contrario,
5 SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. Onceava edición. 3R Editores Bogotá: 2014, p. 213 6 CHIAVENATO, Idalberto.Gestión del talento humano. McGraw Hill México 2006, p 28. 7 SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. Onceava edición. 3R Editores Bogotá: 2014, p. 61 8 SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. Onceava edición. 3R Editores Bogotá: 2014, p. 60
23
su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables.
Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva
a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las
oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas
potenciales.
Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías generales:
Fuerzas económicas.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas o ambientales.
Fuerzas políticas, gubernamentales o legales.
Fuerzas tecnológicas.
Fuerzas de la competencia.9
5.5 AUDITORÍA INTERNA
La auditoría interna se trata de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades en las
áreas funcionales de una empresa. Se analizan las relaciones entre estas áreas. Se
estudian las implicaciones estratégicas que tienen algunos conceptos importantes
de las áreas funcionales. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades
en todas sus áreas.
Entre las áreas funcionales de una empresa se encuentran:
Administración.
Marketing.
Finanzas.
Producción.
investigación y desarrollo.
Sistemas de información.10
5.6 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones
en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna
y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su
9 FRED, David. Conceptos de administración estratégica. Quinta edición. Prentice-hall hispanoamericana, s. a. México D. F. 1997, p. 114 10 FRED, David. Conceptos de administración estratégica. Quinta edición. Prentice-hall hispanoamericana, s. a. México D. F.
1997, p. 156
24
nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.11
5.6.1 Propósitos de la planeación estratégica
La planeación estratégica pretende:
Cambio de dirección de la empresa.
Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
Señalar asuntos estratégicos para la consideración de la alta dirección.
Concentrar los recursos en asuntos importantes.
Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto de planes operativos
a coro plazo.
Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para
proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de
sus potencialidades y debilidades.
Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
Obtener el control de las operaciones
Proporcionar un mapa para indicar en donde estará ubicada la compañía y
como llegar hasta allí.
Establecer objetivos más reales y exigentes.
Revisar, examinar y hacer ajustes adecuados en vista del medio ambiente
cambiante.12
5.7 ESTRATEGIAS
Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción
de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos…
el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema de
objetivos y políticas básicos, una imagen de la clase de empresa que se desea
proyectar. Las estrategias no intentan describir con exactitud cómo la empresa va a
lograr sus objetivos, puesto que esta es la tarea de incontables programas de apoyo,
importantes y secundarios. Pero ofrecen una estructura para orientar el
pensamiento y la acción.13
11 SERNA, Gómez Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. 3R Editores. Bogotá, p. 17 12 STEINER, George. Planeación estratégica. Compañía editorial continental, S.A.. México D.F., p. 63. 13 KOONETZ, Harold. Administración una perspectiva global. McGraw Hill Bogotá 1998, p. 123
25
Otras estrategias para tener en cuenta propuestas por diversos autores son las
Estrategias Corporativas de Crecimiento14 las cuales se pueden considerar entre
las más importantes:
Estrategias Ofensivas
Estrategias Defensivas
Estrategias Genéricas
Estrategias Concéntricas
5.8 MATRIZ DOFA
La matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA), es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos
de estrategias: Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil
para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos, además de que no
existe una serie mejor de adaptaciones.15
5.8.1 Fortalezas
Son las actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y
apoyan el logro de los objetivos de una institución
5.8.2 Debilidades
Son las actividades y atributos internos de una organización que inhiben o dificultan
el éxito de una empresa
5.8.3 Oportunidades
Son los eventos, hechos o tendencias que se dan en el entorno
5.8.4 Amenazas
Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que
inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.16
5.9 PLANES DE ACCIÓN
Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las estrategias
en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación. Los planes
de acción deben contener:
14 SERNA, Gómez Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. 3R Editores. Bogotá, p. 211-215 15 15 FRED, David. Conceptos de administración estratégica. Quinta edición. Prentice-hall hispanoamericana, s. a. México D.
F. 1997, p. 199 Y 200 16 SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. Onceava edición. 3R Editores. Bogotá: 2014, p. 73 y 74
26
Indicador de éxito global.
Tareas que se deben realizar para hacer realidad cada estrategia.
Definir el tiempo necesario para realizar la acción o tarea.
Especificar la meta que se desea alcanzar, en términos concretos,
cualitativos o cuantitativos.
Señalar el responsable de cada tarea.
Mostrar los recursos necesarios.
Señalar las posibles limitaciones u obstáculos que pueden encontrarse en la
ejecución de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes.17
5.10 SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADAS (SAS)
La sociedad por acciones simplificada es una sociedad de capitales cuya naturaleza
será siempre comercial, independientemente de las actividades previstas en su
objeto social. Para efectos tributarios, la sociedad por acciones simplificada se
regirá por las reglas aplicables a las sociedades anónimas.
La SAS podrá constituirse por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes
sólo serán responsables hasta el monto de sus respectivos aportes. El o los
accionistas no serán responsables por las obligaciones laborales, tributarias o de
cualquier otra naturaleza en que incurra la sociedad.
La SAS se creará mediante contrato o acto unilateral que conste en documento
privado, inscrito en el Registro Mercantil dela Cámara de Comercio del lugar en que
la sociedad establezca su domicilio principal.18
17 SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. Onceava edición. 3R Editores Bogotá: 2014, p. 75 y 254 18 SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES; “Ley 1258 de 2008”. ”. {En línea}. {08 de Junio de 2015}. Disponible en: (http://www.supersociedades.gov.co/Web/Leyes/LEY%201258%20DE%202008%20SAS1.htm)
27
6. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
El taller de confecciones infantiles M&M, es una empresa familiar que se dedica a
la confección y comercialización de ropa y artículos para bebés. La empresa se
encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá, localidad 14 los mártires, exactamente
en la dirección carrera 27 A N° 1G- 49.
Los inicios de la empresa datan de la década 1970 cuando la señora Miriam
Martinez junto a su mamá deciden emprender el sueño de tener su propio negocio,
aprovechan su experiencia trabajando en el sector de la industria manufacturera y
adecúan un espacio en su vivienda para hacer trabajos a satélite, para sus
comienzos contaban con dos máquinas familiares de costura.
Años más tarde toman una decisión importante, dejan la modalidad de costura a
satélite y empiezan a trabajar por su cuenta, compran máquinas industriales para
fabricar toallas y primeras mudas. Para vender sus productos se dirigían al sector
de San Victorino almacén por almacén.
Con el paso del tiempo la demanda de sus productos fue incrementando y se vieron
en la necesidad de adquirir otras máquinas entre ellas la máquina de bordados y
piden ayuda a algunos familiares, con este nuevo apoyo se sintieron en confianza
para fabricar además cobertores de bebés.
Ya para mediados de la década de 1990, la señora Miriam se hace cargo de la
empresa y da la oportunidad a un par de amigas para que le ayuden trabajando por
satélite, uniendo las piezas de las primeras mudas y para sacar más provecho de
su máquina de bordados promociona el servicio de bordado para otras pequeñas
empresas.
Cuando comienzan a trabajar con el material polar fleece compran la máquina de
troquelado para fabricar sudaderas y cobijas con una textura diferente e
implementan a su portafolio el material piel de conejo, pero nuevamente la señora
Miriam ve una oportunidad de negocio para no desperdiciar material sobrante, se
contacta con una amiga que hace pantuflas para bebés con los retazos del proceso
y hoy en día también las comercializa.
En los últimos años la señora Miriam ha contado con el apoyo de su hija que la
ayuda con tareas administrativas y ahora la empresa cuenta con una camioneta con
la que se abastece de materias primas y hace la entrega de sus productos en
algunas pañaleras y en el sector del madrugón.
28
A pesar de todo el crecimiento que ha tenido este negocio que empezó como un
sueño, la señora Miriam no ha querido formalizar su empresa y actualmente el taller
actúa en la informalidad.
A continuación se presenta una tabla con la información resumida de la empresa.
Cuadro 1. Ficha técnica de la empresa
FICHA TÉCNICA EMPRESA DE CONFECCIONES M&M
Razón social Confecciones infantiles M&M
Sector económico Sector de industrias manufactureras textiles
Actividad económica Confección y comercialización ropa y artículos para bebe
Código CIIU (Clasificación Internacional
Industrial Uniforme)
1410 Confección de prendas de vestir, excepto prendas de piel.
Situación legal El taller opera en actividad informal
Ubicación Bogotá, localidad 14 los mártires. Carrera 27 A N° 1G – 49.
Catálogo de productos
En el taller se fabrican artículos para bebés entre las edades de 0 a 2 años, siendo estos:
Toallas y baberos Sleeping Ruanas Primera muda Conjuntos Cobijas Sudaderas infantiles
Adicionalmente el taller cuenta con el servicio de bordados y troquelado de tela por satélite.
Tamaño de la empresa Pequeña empresa19
Total trabajadores 8 fijos 4 por turnos
Fuente: Los autores
19 MINISTERIO DE INDUSTRIA Y TURISMO. Definición Tamaño Empresarial Micro, Pequeña, Mediana o
Grande. Bogotá. {En línea}. {01 de agosto de 2015} disponible en:
http://www.mipymes.gov.co/publicaciones.php?id=2761
29
6.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para dar orden y jerarquización a los cargos que se desarrollan en la compañía, los
autores del proyecto proponen la siguiente estructura organizacional para el taller
de confecciones M&M:
Gráfico 1. Estructura organizacional
Fuente: Los autores
REPRESENTANTE
LEGAL
DEPARTAMENTO
DE DISTRIBUCIÓN
DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
EMPAQUE ACABADOCONFECCIÓN BORDADOS TROQUELADO CORTE
ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS
30
7. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Se puede definir el direccionamiento estratégico como una serie de lineamientos
que orienta a las empresas hacia lo que quieren ser, está integrado por la misión,
visión y principios corporativos. La misión es el propósito organizacional que
distingue a una organización de otras, la visión es el conjunto de ideas de lo que la
empresa quiere y espera ser en el futuro y los principios corporativos son las normas
de guían la vida corporativa y son la base de la cultura organizacional. Es importante
que el direccionamiento estratégico sea compartido por todas las partes que
conforman la compañía con el fin de crear compromiso y trabajar para su
cumplimiento.
Considerando que la empresa no tenía establecido el direccionamiento estratégico,
los autores del proyecto en compañía de los propietarios del taller formulan la
misión, visión y principios corporativos basándose en las técnicas aprendidas en la
academia y en las ideas de las directivas de la compañía.
A continuación se muestra el direccionamiento estratégico del taller de confecciones
M&M.
7.1 MISIÓN
Es misión del taller de confecciones M&M diseñar, elaborar y bordar prendas y
lencería para bebés que satisfagan las necesidades de las familias de clase media
de Bogotá.
Ofrecemos oportunidades laborales a personas de la comunidad con niveles
básicos de educación, brindándoles un entorno laboral familiar para fomentar en
ellos un espíritu de compromiso que se refleja en la calidad de nuestros productos.
7.2 VISIÓN GERENCIAL
Trabajamos para obtener mayor reconocimiento y ampliar nuestra oferta de
mercado. En el 2020 ofreceremos diseños que estén a la vanguardia y productos
fabricados con materiales hipoalegénicos que contarán con marca registrada.
7.3 DESPLIEGUE DE LA VISIÓN GERENCIAL
En cinco años, nos vemos:
Distribuyendo nuestros productos a las comercializadoras de los barrios aledaños.
31
Como una empresa comprometida con la salud de los bebés, trabajando con
materiales hipoalergénicos y con una gama de productos más amplia.
Con una infraestructura dedicada exclusivamente a las actividades propias del
negocio, con mayor número de máquinas modernas.
Como una empresa legalmente constituida, financieramente estable, rentable y
productiva que tenga mayor reconocimiento en la comunidad.
Con talento humano más capacitado, con mayor participación y compromiso con el
crecimiento de la compañía.
Con políticas y estándares de calidad definidos, aportando a todos nuestros
procesos y productos mayor aceptación por parte de nuestros clientes.
Con una marca propia, con diseños característicos que se distingan de otras
marcas.
7.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
7.4.1 Matriz Axiológica
Es una herramienta guía para la formulación de la escala de valores de la compañía.
Como primera medida se establece el conjunto de valores rigen en la vida
organizacional, posteriormente se identifican los grupos de referencia que son
aquellas partes con las que la organización interactúa. Se procede a elaborar la
matriz donde se relacionan los principios corporativos con los grupos de interés que
afecta, para así identificar aquellos de mayor relevancia en la cultura corporativa.
Cuadro 2. Matriz axiológica
Clientes Proveedores Colaboradores Propietarios
Calidad x x x x Compromiso x x x Productividad x x x Pertenencia x x
Ética x x Fuente: Los autores
Como se evidencia en la matriz axiológica el valor de mayor importancia en el taller
es la calidad, todas las acciones se encaminarán para lograr la excelencia en la
organización. En segunda medida el compromiso y la productividad son principios
indispensables para lograr cumplir con el valor más importante. Por último y no
32
menos importantes se encuentran la pertenencia y la ética, que hacen que en la
organización las personas tomen aprecio y respeto por cada parte involucrada en el
crecimiento de la empresa.
A continuación se detalla cada principio de la organización.
Calidad
Es una responsabilidad de nuestros proveedores y trabajadores garantizar la
calidad en los insumos, procesos, productos y relaciones humanas. La calidad es
un factor clave en la búsqueda de la excelencia, por lo tanto cada día debemos
encaminar las acciones al mejoramiento continuo.
Compromiso
El esmero y dedicación con que se realizan cada una de las actividades de la
empresa es clave para reflejar nuestro compromiso. Por ello cada área corporativa
asumirá sus propias responsabilidades que aportarán su cuota para lograr los
objetivos planteados por la organización.
Productividad.
La productividad es un reto permanente para las empresas que están en la
búsqueda de su crecimiento, por esto, nuestros colaboradores deberán orientar sus
esfuerzos para que las actividades del taller sean eficaces y eficientes, mientras que
se garantizan el cumplimiento de las obligaciones con nuestros clientes.
Pertenencia.
Es vital que cada trabajador se sienta identificado con la organización, respetando,
cuidando y preservando todo aquello que la integra. Además contribuyendo de
manera honesta a su afianzamiento y crecimiento
Ética
Las conductas de nuestros colaboradores deben ser guiadas por ideales que
busquen el fortalecimiento de las buenas relaciones humanas. El respeto, la
transparencia, trato justo e integridad constituyen los pilares de comportamiento en
nuestra organización.
33
8. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
El diagnóstico estratégico contempla una serie de tareas que se llevan a cabo para
conocer la situación actual de las empresas. Este diagnóstico se compone de un
análisis interno, para conocer las debilidades y fortalezas que posee la empresa y
un análisis externo para examinar las oportunidades y amenazas del medio a las
que se expone la organización.
Por su parte el diagnóstico estratégico suele apoyarse de dos herramientas, la
primera de ellas es el perfil de capacidades internas (PCI) que como su nombre lo
indica evalúa aspectos internos que caracterizan a la compañía y la segunda
herramienta es el perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) que estima
el impacto que tienen situaciones o tendencias sobre la empresa.
En este capítulo se desarrolla un análisis interno de la organización con el uso del
PCI y un análisis externo con el POAM para el taller de confecciones M&M.
8.1 ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
En el desarrollo de estrategias el medio refleja los factores que están fuera de la
empresa, es necesario identificar dichos factores importantes del medio, evaluarlos
y hacerles seguimiento con el fin de realizar planes de acción que permitan
contrarrestar las amenazas y aprovechar las oportunidades que brinda el medio.
El examen del medio puede subdividirse en seis áreas clave.
a. Factores Económicos: relacionados con el comportamiento de la economía,
el flujo de dinero, bienes y servicios. A nivel nacional e internacional.
b. Factores tecnológicos: los relacionados con el desarrollo de las maquinas,
las herramientas, los procesos, los materiales, etc.
c. Factores competitivos: los determinados por los productos, el mercado, la
competencia, la calidad y el servicio.
d. Factores políticos: los que se refieren al uso o asignación del poder, en
relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos
de representación y decisión política (normas, leyes, reglamentos), sistemas
de gobierno. Etc.
e. Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores(educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura)
34
8.1.1 Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
Es una metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades
potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo
estratégico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una
amenaza o una oportunidad para la empresa.
El POAM examina 5 factores
Factor económico
Factor tecnológico
Factor competitivo
Factor político
Factor social
Para la comprensión de la matriz POAM es necesario conocer el método de
evaluación utilizado, que se explica a continuación.
La valoración del perfil de oportunidades y amenazas del medio se elaboró a juicio
de los autores del proyecto con referencia en el método utilizado por Humberto
Serna Gómez en su libro Gerencia estratégica:
Paso 1: Identificación de oportunidades y amenazas
Paso 2: Asignar una valoración de 1 (Bajo), 2 (Medio), 3 (Alto) a cada uno de
las variables dependiendo si se considera una amenaza para el taller o una
oportunidad.
Paso 3: Asignar una valoración de 1 (Bajo), 2 (Medio), 3 (Alto) al impacto de
cada uno de los factores dentro de la organización.
Paso 4: En la casilla de ponderación (POND) se multiplica la calificación de
cada oportunidad o amenaza por el valor asignado al impacto para
determinar qué variable tiene más relevancia para la organización.
Paso 5: Sumar de manera vertical cada calificación dada a los factores para
establecer un total.
Paso 6: En la casilla promedio (PROM) como su nombre lo indica se
promedia la suma horizontal de los valores obtenidos en el paso 5 por el
número de calificaciones dadas a las oportunidades o amenazas.
Cuando los resultados de la casilla promedio están entre 1 y 1.5 se consideran una
oportunidad o amenaza baja según sea el caso, los resultados entre 1.5 y 2.5 se
suponen como una oportunidad o amenaza media y finalmente los resultados
comprendidos entre 2.5 y 3 se consideran una oportunidad o amenaza alta.
35
Por su parte los puntajes obtenidos en la casilla promedio (PROM) pueden
comprender resultados entre 1 y 9. Considerando de alta importancia las variables
que obtuvieron un puntaje entre 9 y 6, de importancia media la calificación entre 6 y
3 y de importancia baja las variables de 3 a 1.
La valoración de cada variable en cada factor, se determinó en común acuerdo de
los autores del proyecto.
A continuación se presenta cada factor del POAM con la valoración de sus
respectivas variables, que a su vez están categorizadas dentro de las oportunidades
y amenazas.
8.1.1.1 Factor económico
En el macro ambiente de la empresa existen diversos componentes que por un lado
afectan la capacidad de producción, distribución y consumo de una empresa y por
otro la capacidad del poder adquisitivo de la población consumista. En el cuadro 3,
se presenta la evaluación de las variables del factor económico analizadas para el
caso:
Cuadro 3. Factores económicos matriz POAM
FACTORES OPORTUNIDAD
PROM
AMENAZA
PROM
IMPACTO
POND A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
Costos de la mano de obra x x 3
Inflación x x 6
TLC (tratados de libre comercio)
x x 1
IPC (Índices de precio al consumidor)
x x 6
Disponibilidad de crédito x x 4
Tasas de interés x x 4
Competencia global desigual
x x 3
Nivel de desempleo x x 3
0 0 3 1 3 8 - 2.2 Fuente: Los autores
De las 8 variables consideradas para examinar el factor económico, 5 se consideran
amenazas y las otras 4 oportunidades. En el gráfico 2, se evidencia que las
amenazas alcanzan una proporción del 63% frente a un 37% de oportunidades.
36
Gráfico 2. Factores económicos POAM
Fuente: Los autores
La proporción de cada variable evaluada en la ponderación de la capacidad se
muestra en el gráfico 3. Si se tiene en cuenta que las amenazas abarcan el 80% de
la ponderación y las oportunidades el 20%, entonces se ratifica que el factor
económico es peligroso para el taller.
Gráfico 3.Ponderación del factor económico
Fuente: Los autores
Como se puede apreciar en el gráfico 3, la ponderación de la inflación se estimó en
un 20%, respecto a las otras variables y constituye una amenaza. Según el último
informe de política monetaria y rendición de cuentas, publicado por el Banco de la
República en agosto del presente año, la inflación aumentó hasta llegar a 4,56% en
marzo y aunque las expectativas para el segundo semestre del año son del 3.76%
sigue representando una amenaza para la empresa.
37
La inflación se considera desfavorable para el taller, porque por un lado aumentan
los costos que debe asumir para su funcionamiento y por otra parte los
consumidores pierden su poder adquisitivo, lo que genera que muchos hogares se
abstengan de incluir en sus gastos la compra de vestuario.
Un factor relacionado con la inflación es el Índice de Precios al Consumidor (IPC)
que con una ponderación del 20% también se considera una amenaza. Según el
Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE) para septiembre del
presente año, el IPC de los artículos de moda registró un alza del 2,23% con
respecto al mismo mes de 2014, esta situación golpea al sector textil y a los ingresos
que recibe.
Las siguientes variables consideradas como amenazas para el taller son la
disponibilidad de crédito y las tasas de interés con una ponderación del 14% y 13%
respectivamente, estas dos variables están fuertemente relacionadas y pueden
afectar al taller a la hora que este necesite recurrir ante una entidad bancaria para
solicitar algún tipo de préstamo.
En primera medida la junta directiva del banco de la república para septiembre de
este año aumento las tasas de interés, que pasaron de 4,5% a 4,75%, una situación
que no se veía desde hace aproximadamente trece meses. Esta medida encarece
la disponibilidad de crédito, representa mayores costos de financiación para los que
recurren a préstamos y provoca una menor rentabilidad para las organizaciones.
Por otra parte, la disponibilidad de crédito se considera como un factor negativo
porque el sistema bancario excluye a las empresas informales, en el caso que los
propietarios del taller quisieran acceder a un préstamo grande para invertir en la
compañía tendrían que esperar un tiempo considerable mientras cumplen todos los
requisitos exigidos.
Para finalizar con el análisis de las amenazas económicas se estimó un 10% de la
ponderación para la competencia global desigual, considerando que actualmente
son muchas las empresas nacionales que prefieren trasladar su producción a otros
países o subcontratar sus procesos para que empresas del extranjero trabajen e
importan los productos para venderlos en Colombia. Las razones que llevan a tomar
este tipo de decisiones es el sistema que no apoya el crecimiento de la economía y
en cambio con el paso de los días le pone más obligaciones a las empresas del
país, mientras en otros países más desarrollados crean medidas de apoyo para las
compañías.
38
En las variables consideradas como oportunidades se puede encontrar el nivel de
desempleo y costo de mano de obra, con una ponderación 10% para cada variable.
Aunque el panorama de desempleo en el país parece desolador, el sector de la
confección de prendas de vestir tiene un buen comportamiento ya que ha
aumentado el empleo en un 6,1%, siendo la actividad que más contribuye a la
creación total de empleo en la industria manufacturera del país.
Con lo que respecta al costo de mano de obra, el taller saca una ventaja relativa
frente a otras empresas, pues no se acoge a las políticas salariales que se aplican
en el país. Esta empresa como muchas otras de confección se ahorran cargas
prestacionales, parafiscales y aportes de seguridad, situación que desfavorece a los
empleados.
Finalmente se analizó el tema de Tratados de Libre Comercio (TLC), estimado como
una oportunidad con un una ponderación del 3%, al considerar que muchos de los
productos que se importan bajo esta modalidad son materias primas o bienes
intermedios que son necesarios para el aparato productivo del país y la mercancía
que se fabrican en el taller no compite directamente con esa clase de artículos.
8.1.1.2 Factor tecnológico
Actualmente la tecnología más que un apoyo se considera una necesidad para el
desarrollo de las empresas, cuando una organización se encuentra en desventaja
tecnológica frente a sus competidores pierde participación en el mercado y pierde
su capacidad competitiva. En el cuadro 4, se presenta la evaluación de las variables
del factor tecnológico para el taller de confecciones M&M:
Cuadro 4. Factores tecnológicos matriz POAM
FACTOR TECNOLÓGICO OPORTUNIDAD
PROM
AMENAZA
PROM
IMPACTO
POND A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
Cambio tecnológico X x 2 Desarrollo y uso de las TIC x x 9
Facilidad de acceso a nueva tecnología x x 3
Productos innovadores X x 4
Aplicación de nueva tecnología a la fabricación de productos
X x 2
1 1 3 2 2 1.8 Fuente: Los autores
El factor tecnológico representa una fuerte amenaza para el taller. Como se puede
apreciar en el gráfico 4, la única oportunidad presente en este factor solo alcanza
39
un 20% y se considera de importancia baja, mientras que las oportunidades tienen
una importancia media y constituyen el 80% de las variables analizadas.
Gráfico 4. Factor tecnológico POAM
Fuente: Los autores
En el gráfico 5, se expone la ponderación de las variables. Para el caso del factor
tecnológico se revalida el peso de las amenazas sobre las oportunidades,
alcanzando el 85% de la ponderación frente al 15% del acceso a nueva tecnología.
Gráfico 5.Ponderación del factor tecnológico
Fuente: Los autores
Como se observa en el gráfico 5, la principal amenaza es el desarrollo y uso de las
TIC con una ´ponderación del 45%. El buen uso de las TIC puede traer beneficios
a la empresa como la automatización de tareas, facilidad para interactuar con el
medio, mejora de la imagen de la empresa, entre muchos otros.
40
Actualmente la empresa hace uso del teléfono fijo y celular como únicos medios de
interacción no presencial, lleva una contabilidad en papel, archivos de Excel, maneja
un sistema de facturación, compras en papel, no cuenta con ningún correo ni página
web. El taller puede implementar algunas herramientas TIC con el fin de mejorar su
servicio y optimizar su productividad.
También está el factor de cambio tecnológico que para el taller significa una
amenaza con una ponderación del 10%, considerando que la adaptación a cambios
externos del entorno puede generar resistencia en el taller pero es necesario que
se tomen medidas para acercarse más al mundo tecnológico.
Por el contrario está el caso de algunas empresas del sector que se han arriesgado
y han cambiado los métodos tradicionales por herramientas tecnológicas para
promocionar sus productos y facilitar la comunicación son sus clientes, porque son
precisamente ellos los que demandan que sus proveedores se hagan participes de
cambios tecnológicos incluyentes.
Por otra parte la facilidad de acceso a nueva tecnología es un factor que representa
una importante oportunidad con una ponderación del 15%, el taller puede empezar
a hacer pequeños y progresivos cambios en pro de su desarrollo tecnológico,
plantear metas para fortalecer su capacidad tecnológica, con el objetivo de evitar
quedar rezagada frente a las empresas del sector y por consiguiente seguir siendo
competitiva.
Otro factor que representa una amenaza son los productos innovadores con una
ponderación del 20%. Teniendo en cuenta que los colores, los materiales y la forma
de la ropa cambian continuamente, las empresas deben adaptarse a dichos
cambios y ofrecer productos innovadores que cautiven a los clientes.
Sin embargo el taller trabaja el mismo portafolio de productos y no ofrece mayores
transformaciones a su mercancía, esto ha servido para que la empresa tenga un
sello de referencia y para que algunos de sus clientes busquen en otras empresas
nuevos diseños.
Finalmente el último factor tecnológico analizado es la aplicación de nueva
tecnología a la fabricación de productos, que también se considera como amenaza
con una ponderación del 10%. Pues en el mercado se ofrecen máquinas que
brindan mejores acabados a las prendas y reducen tiempos de fabricación, pero el
taller no ha tenido la posibilidad de adquirir esta tecnología.
41
El costo de esta tecnología puede ser visto como una inversión con retorno a largo
plazo y tal vez está sea la razón para muchas pequeñas y medianas empresas no
se arriesguen a adquirirla, sin embargo la tecnología ya existe en el mercado y hay
organizaciones que ya están le están sacando provecho.
8.1.1.3 Factor competitivo
Los factores competitivos del macro ambiente de las empresas, determinan los
precios, costos e inversiones que la compañía asumirá, estos factores también
determinan que tan bien o mal preparada una compañía para desenvolverse en el
mercado. En el cadro 5, se presenta la evaluación de las variables del factor
competitivo:
Cuadro 5. Factores competitivos matriz POAM
FACTOR COMPETITIVO OPORTUNIDAD
PROM
AMENAZA
PROM
IMPACTO
POND A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
Agresividad de la competencia
x x 2
Entrada de nuevos competidores
x x 6
Poder de negociación de los clientes
X x 2
Poder de negociación con proveedores
x x 9
Productos sustitutos x x 9
3 - 1 2 6 - 1 2.3 Fuente: Los autores
Para este caso el factor competitivo constituye una amenaza, de las cinco variables
evaluadas, dos son oportunidades y las restantes amenazas. La importancia de las
amenazas es media con un puntaje de 2,3 y la de las oportunidades también es
media, pero con 2,3 de puntuación. A continuación se presenta el gráfico 6 para ver
la proporción de amenazas versus oportunidades.
42
Gráfico 6. Factor competitivo POAM
Fuente: Los autores
Por su parte en la ponderación del factor competitivo, las amenazas alcanzan el
61% y el 39% lo completan las variables consideradas como oportunidades, esto
reafirma la importancia que tienen las amenazas en este factor. Lo anterior se refleja
en el gráfico 7.
Gráfico 7.Ponderación del factor competitivo
Fuente: Los autores
La mayor amenaza para el taller son los productos sustitutos, con una ponderación
estimado de 32%. Si se considera como único factor de referencia, la función de
vestir el taller no contaría realmente con esta amenaza, pero si se evalúa el factor
de los precios bajos se ve realmente la amenaza porque en un mercado tan
competitivo las empresas deben preocuparse por brindar una buena calidad al mejor
precio posible, con el fin de que los compradores se interesen por sus productos.
43
Por su parte la entrada de nuevos competidores y la agresividad de la competencia
con una ponderación del 22% y 7%, son amenazas, pues la actividad textil es una
de las más atractivas para la creación de nuevas empresas y es uno de los sectores
con mayor crecimiento en la economía colombiana. Las barreras de entrada del
sector de confecciones son demasiado volátiles y fáciles de quebrantar, generando
que haya más competencia con el paso de los días.
En las oportunidades competitivas, el poder de negociación con los proveedores
representa el 32% en la ponderación, porque al ser un sector donde hay multitud de
proveedores, las empresas pueden ejercer una especie de presión sobre ellos e
imponer algunas condiciones. Adicionalmente el taller cuenta con la ventaja de tener
muchos años negociando con algunos de sus proveedores, lo que ha generado una
relación con un cierto grado de confianza.
Finalmente el poder de negociación de los clientes, tiene una ponderación del 7% y
representa una oportunidad. Si bien es cierto que hay muchos compradores, se
debe considerar el bajo nivel de organización que existe entre ellos para defender
sus intereses, sin embargo pueden existir algunos grupos organizados que si
pueden ejercer presiones sobre los proveedores.
8.1.1.4 Factor político
Las decisiones, posturas y legislaciones del gobierno ejercen una acción reguladora
en la conducta de las organizaciones, es por eso que en el análisis externo de las
compañías se debe evaluar las posibles consecuencias que el marco legal acarrea
para el desarrollo de las actividades de la empresa. En el cuadro 6, se presenta la
evaluación de las variables consideradas para analizar el factor político del taller de
confecciones M&M:
Cuadro 6. Factores políticos matriz POAM
FACTOR POLÍTICO OPORTUNIDAD
PROM
AMENAZA
PROM
IMPACTO
POND A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
Interés del gobierno en apoyar la formalización
x x 6
Planes anti contrabando x x 4
Programas públicos de capacitación x x 1 Políticas de estímulo a las PYMES x x 2 - 4 1 1.7 - - 1 1
Fuente: Los autores
44
De las cuatro variables políticas evaluadas, tres se presentan como oportunidades
de importancia media con un puntaje de 1.7 y tan solo una variable se presenta
como una amenaza de importancia baja de 1.
Gráfico 8. Factor político POAM
Fuente: Los autores
Como se muestra en el gráfico 8, las oportunidades representan un 75% frente al
25% de las amenazas, este panorama se considera positivo para el taller, pero la
ponderación de cada variable analizada se ve reflejado el gráfico 9.
Gráfico 9. Ponderación de los factores políticos
Fuente: Los autores
Como se muestra en el gráfico 9 la mayor oportunidad que tiene el taller, con un
45% de la ponderación, es el interés que el gobierno tiene en la formalización de las
empresas que operan bajo la informalidad, pues esto es una práctica que afecta la
economía del país.
45
Precisamente con la creación de la ley 1429 de 201020, más conocida como “Ley
de formalización y generación de empleo” el gobierno pretende disminuir las
desventajas a las que se enfrentan las pequeñas empresas e incrementar el empleo
digno. Bajo su contexto la ley contemplaba jornadas de socialización, que para
finales del año 2013 cerraron con éxito, de las 81.292 empresas sensibilizadas,
32.208 tomaron la decisión de formalizarse.
Un beneficio muy interesante que ofrece la mencionada ley a las pequeñas
empresas que se acojan a ella es el pago progresivo de aportes de nómina,
impuesto a la renta y matricula mercantil, es decir el porcentaje de la tarifa va
creciendo hasta que con el tiempo alcanza la tarifa plena, según lo establece la
norma.
Así mismo se tomó en cuenta los planes anti contrabando, considerando este factor
como una oportunidad con una ponderación del 31%. La ley anticontrabando
pretende poner freno a un fenómeno que según el presidente Juan Manuel Santos
“destruye cerca de 350 mil empleos y por el cual el país deja de percibir 6 mil
millones de dólares al año, equivalentes a 2 puntos del PIB nacional”21.
Y es que los productos de contrabando pueden afectar los resultados de la empresa,
puesto que se ofrecen a precios muy bajos, ocasionando que algún porcentaje de
los clientes los prefiera antes de los artículos fabricados por el taller, disminuyendo
así su participación en el mercado.
El siguiente punto analizado fue programas públicos de capacitación, que
constituyen una oportunidad para el taller con una ponderación estimada del 8%, si
bien es cierto que la empresa no se ha interesado en ofrecer a sus empleados
cursos de capacitación argumentando que no es de su interés asumir los costos de
esta actividad, si está de acuerdo con que sus empleados accedan a cursos en el
SENA y puedan aportar sus conocimientos al servicio de la empresa.
Para finalizar, las políticas de estímulo a las PYMES se presentan como una
amenaza con una ponderación del 15%, ya que como se ha mencionado
anteriormente, la empresa trabaja bajo la informalidad y esta situación la excluye de
algunos beneficios que el gobierno brinda a las pequeñas empresas del país.
20PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA. Ley N° 1429 de 2010. {En línea}. {05 de octubre de 2015}. Disponible en: http://wsp.presidencia.gov.co/Normativa/Leyes/Documents/ley142929122010.pdf 21REDACCIÓN ECONOMÍA. Sancionada ley anticontrabando, eficaz contra lavado de activos. En: El espectador. Bogotá (6
de julio de 2015)
46
En conclusión los factores políticos analizados representan oportunidades para el
taller, ya que con la formalización, la empresa puede empezar a recibir los
beneficios que tienen las PYMES legalmente constituidas y aportar al crecimiento
económico del país.
8.1.1.5 Factor social
Cuando se analiza el ambiente externo de una empresa es necesario examinar
aquellas costumbres, tendencias y costumbres que caracterizan a la sociedad, para
comprender de qué manera pueden afectar el comportamiento de la organización.
En el cuadro 7, se presenta la evaluación de las variables del factor social:
Cuadro 7. Factores sociales matriz POAM
FACTOR SOCIAL OPORTUNIDAD
PROM
AMENAZA
PROM
IMPACTO
POND A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
Desintegración del núcleo familiar
X x 4
Nivel de inseguridad y delincuencia
x x 6
Presencia de clase media x x 9
Estilo de vida saludable x x 4
Migración a la ciudad x x 2
Tasa de natalidad X x 6
3 2 1 2 3 3 - 1.5 Fuente: Los autores
A continuación se encuentra el gráfico 10, donde se representa la proporción de las
variables analizadas para la evaluación del factor social muestra una relación 50-
50, puesto que de las 6 variables, 3 se consideran amenazas y 3 oportunidades,
también se destaca el hecho que a ambas variables se le otorgó una importancia
media.
47
Gráfico 10. Factores sociales POAM
Fuente: Los autores
En el gráfico 11, se puede observar que la diferencia de ponderación entre
amenazas y oportunidades es de tan solo un 1%, el 51% corresponde a amenazas
y el 49% restante corresponde a oportunidades.
Gráfico 11. Ponderación del factor social
Fuente: Los autores
En el factor social, la presencia de clase media es una oportunidad con un 29% de
la ponderación Esta ponderación se hace teniendo en cuenta que para el año 2002
solo el 16,3% de la población se encontraba bajo este segmento, pero para el 2013
esta cifra se duplicó alcanzando el 30%. En Bogotá el 48% de sus habitantes están
catalogados como clase media y precisamente esta es la población objetivo del
taller, el incremento de esta clase socioeconómica representa una mayor
probabilidad de comercio para la empresa.
48
A la siguiente oportunidad se le otorgó un una ponderación del 7% y es la migración
a la ciudad, pues muchas personas llegan a la ciudad buscando mejores
condiciones de vida y un alto porcentaje de ellos se quedan, de esta manera pueden
contribuir con la compra de los artículos fabricados por el taller.
El estilo de vida saludable también es considerado como una oportunidad, con un
impacto del 13%, pues en la actualidad crece la preocupación de las personas por
comprar prendas de vestir que estén fabricados con materiales que aporten a la
salud y en el caso de la ropa de bebés que ayuden a disminuir síntomas alérgicos.
Entonces la creciente preocupación por un estilo de vida saludable representa un
foco de crecimiento para el taller.
Por otra parte se encuentran las amenazas, la primera a analizar es el nivel de
delincuencia otorgándole una ponderación del 19%, porque a diferencia de lo que
dicen las encuestas sobre seguridad en la ciudad, los ciudadanos perciben la ciudad
como muy insegura. En el sector donde se está localizada la empresa los robos son
frecuentes, para evitar ser víctimas de este flagelo los propietarios del taller
decidieron instalar un sistema cerrado de seguridad.
Otro factor considerado en el análisis externo del taller es la tasa de natalidad, que
con una ponderación del 19% constituye una amenaza, considerando que con el
paso de los años la natalidad en Colombia va descendiendo y que la principal
actividad del taller es la confección de prendas de vestir para bebés, se supondría
una disminución de demanda para el taller. A continuación se encuentra el gráfico
12, en el que se muestra el comportamiento de la tasa de natalidad en Colombia los
últimos catorce años:
49
Gráfico 12. Tasa de natalidad en Colombia
Fuente: Indexmundi 22
Para finalizar el análisis social, con un una ponderación del 7% se encuentra la
desintegración del núcleo familiar. Si a la anterior amenaza se le suma este factor,
se concluye que con el paso de los días la población objeto del taller va en descenso
y por consiguiente su nivel de ventas también.
8.2 ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Evaluar la situación del presente de una organización es un paso fundamental para
la auditoria, cada empresa es libre de determinar el enfoque y la profundidad de su
estudio para conocer sus debilidades y fortalezas
Existen varios procedimientos para realizar esta auditoría, y diagnosticar el estado
actual de la empresa. El perfil de capacidad interna (PCI) es una herramienta de
vital importancia para la auditoria organizacional.
8.2.1 Perfil de Capacidad Interna de la Compañía (PCI)
Es un medio para evaluar fortalezas y debilidades de la compañía, esta herramienta
permite hacer un diagnóstico estratégico involucrando los factores que afectan su
operación corporativa y determinando el impacto de cada capacidad en el desarrollo
de la organización.
22INEXMUNDI. Cuadro de datos históricos anuales. {En línea}. {06 de octubre de 2015} disponible en:
http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=co&v=25&l=es
50
Para el caso del PCI, se entiende como impacto el grado de importancia de la
variable seleccionada dentro de la capacidad con respecto a la razón de ser de la
empresa.
El PCI examina cinco categorías.
Capacidad tecnológica
Capacidad financiera
Capacidad competitiva
Capacidad directiva
Capacidad de talento humano.
Para la comprensión de la matriz PCI es necesario conocer el método de evaluación
utilizado, que se explica a continuación.
La valoración del perfil de capacidades internas se elaboró a juicio de los autores
del proyecto con referencia en el método utilizado por Humberto Serna Gómez en
su libro Gerencia estratégica:
Paso 1: Identificación de fortalezas y debilidades
Paso 2: Asignar una valoración de 1 (Bajo), 2 (Medio), 3 (Alto) a cada uno de
las variables dependiendo si se considera una fortaleza para el taller o una
debilidad.
Paso 3: Asignar una valoración de 1 (Bajo), 2 (Medio), 3 (Alto) al impacto de
cada uno de los factores dentro de la organización.
Paso 4: En la casilla de ponderación (POND) se multiplica la calificación de
cada fortaleza o debilidad por el valor asignado al impacto para determinar
qué variable tiene más relevancia para la organización.
Paso 5: Sumar de manera vertical cada calificación dada a los factores para
establecer un total.
Paso 6: En la casilla promedio (PROM) como su nombre lo indica se
promedia la suma horizontal de los valores obtenidos en el paso 5 por el
número de calificaciones dadas a las fortalezas o debilidades.
Cuando los resultados de la casilla promedio están entre 1 y 1.5 se consideran una
fortaleza o debilidad baja según sea el caso, los resultados entre 1.5 y 2.5 se
suponen como una fortaleza o debilidad media y finalmente los resultados
comprendidos entre 2.5 y 3 se consideran una fortaleza o debilidad alta.
Por su parte los puntajes obtenidos en la casilla promedio (PROM) pueden
comprender resultados entre 1 y 9. Considerando de alta importancia las variables
51
que obtuvieron un puntaje entre 9 y 6, de importancia media la calificación entre 6 y
3 y de importancia baja las variables de 3 a 1.
La valoración de cada variable en cada capacidad, se determinó en común acuerdo
de los autores del proyecto.
A continuación se presenta cada capacidad del PCI con la valoración de sus
respectivas variables, que a su vez están categorizadas dentro de las fortalezas o
debilidades.
8.2.1.1 Capacidad financiera
La capacidad financiera de la organización es clave para la existencia de la misma,
es en este punto donde se evidencia si la empresa es rentable, si hay oportunidades
de crecimiento y que tan factible resulta hacer una inversión. En el cuadro 8, se
presenta la evaluación de las variables de la capacidad financiera para el taller de
confecciones M&M:
Cuadro 8. Capacidad financiera matriz PCI
CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZA
PROM
DEBILIDAD
PROM
IMPACTO
POND A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
Administración de capital x x 3
Liquidez x x 6
Indicadores financieros x x 6
Ahorro de seguridad X X 2
Capacidad de endeudamiento x x 6
Rentabilidad x x 6
0 6 1 1.8 0 2 1 1.5 Fuente: Los autores
La capacidad financiera constituye fortaleza para el taller. En el gráfico 13, se puede
apreciar que las fortalezas alcanzan el 67% de las variables con una importancia
media de 1.8, mientras que las variables consideradas como debilidades
representan un 33% con una importancia media de 1.5.
52
Gráfico 13. Capacidad financiera PCI
Fuente: Los autores
En el gráfico 14, se puede ver que las debilidades representan el 27% de la
ponderación de la capacidad financiera y las fortalezas el 73%, corroborando la
importancia que tienen las fortalezas en el taller.
Gráfico 14. Ponderación de la capacidad financiera
Fuente: Los autores
La apreciación de cada una de las variables evaluadas para el análisis de la
capacidad financiera del taller se hizo con base de la información suministrada por
una de las propietarias del taller, que si bien no accedió a entregar cifras reales,
proporciono información económica de la empresa. Entre las fortalezas más
destacadas de esta capacidad, con un 21% de ponderación, se encuentran
indicadores financieros, capacidad de endeudamiento y rentabilidad.
53
Los indicadores financieros se consideran como una herramienta de gran utilidad
para tener control sobre el capital de la empresa y saber que esperar en un futuro,
esta variable logra una ponderación del 21%, porque en el taller llevan un registro
ordenado de todos los factores contables necesarios para saber en cualquier
momento la situación económica del taller y al parecer estos indicadores arrojan
buenos resultados.
En cuanto a la capacidad de endeudamiento, indican que pueden endeudarse para
hacer mejoras, pero optan por la opción de esperar a tener la plata completa y evitar
el pago de intereses para mantener su nivel de deudas bajo, claro está que cuando
es necesario recurren a préstamos o planes de financiamiento. Hoy en día están
pagando la camioneta que utilizan para abastecerse de materia prima y para
entregar productos, esperan salir de esta deuda para ahí si pensar meterse en otra.
Por su parte la rentabilidad, constituye una fortaleza también de alta importancia,
pues afirman que el retorno a la inversión obtenido por las actividades del taller es
un factor con el que se encuentran satisfechas y que su comportamiento se presta
para pensar que la empresa puede seguir funcionando. Lo anterior se logra gracias
a la buena administración del capital, que es considerada una fortaleza con una
ponderación del 10%, pues el manejo inteligente de los recursos ha sido el factor
clave de éxito.
Por otra parte entre las debilidades se ubica la liquidez con un 20% de ponderación,
puesto que la empresa no cuenta con los recursos necesarios para enfrentar una
crisis financiera, sin necesidad de comprometer el patrimonio de sus propietarios.
Y el ahorro de seguridad también se considera debilidad, con ponderación del 7%,
pues el taller no cuenta con un colchón de capital que puede servir para futuras
inversiones o posibles dificultades económicas
8.2.1.2 Capacidad tecnológica
Dentro del análisis interno del taller la capacidad tecnológica representa gran
importancia. Los procesos de la empresa se basan en esta capacidad, además se
sabe que la tecnología cada día toma mayor impacto en nuestra sociedad y en la
forma de trabajo de las empresas. En el cuadro 9, se presenta la evaluación de las
variables de la capacidad tecnológica para el taller de confecciones M&M:
54
Cuadro 9. Capacidad tecnológica matriz PCI
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
FORTALEZA
PROM
DEBILIDAD
PROM
IMPACTO
POND A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
Mantenimiento x x 9
Obsolescencia tecnológica
x x 4
Uso de las TIC x x 4
Nivel tecnológico utilizado
x x 2
Resistencia a cambios tecnológicos
x x 6
0 2 1 1.5 3 4 0 2.3 Fuente: Los autores
La capacidad tecnológica también constituye una debilidad para el taller. En el
gráfico 15, se presenta la proporción de las debilidades frente a las fortalezas, el
60%corresponde precisamente a debilidades con una importancia media de 2.3 y el
40%restante corresponde a fortalezas con una importancia media de 1.5.
Gráfico 15. Capacidad tecnológica PCI
Fuente: Los autores
El gráfico 16 ilustra la proporción que alcanza cada variable en la ponderación final
de la capacidad tecnológica. Las 2 fortalezas alcanzan el 40% de la ponderación
final y las 3 debilidades el 60%.
55
Gráfico 16. Ponderación de la capacidad tecnológica PCI
Fuente: Los autores
La capacidad tecnológica resulta ser una debilidad para el taller. Como se observa
en el gráfico 16, la debilidad más importante radica en el mantenimiento con un
36% de ponderación, esto se debe a que la empresa no cuenta con un sistema de
mantenimiento preventivo y recurre siempre al mantenimiento correctivo, esta
costumbre resulta perjudicial para la empresa porque se traduce en tiempo
improductivo y gastos de última hora.
La resistencia a cambios tecnológicos representa una debilidad que abarca el 24%
de la ponderación, su importancia radica en la poca ambición tecnológica que tienen
las propietarias del taller y en el miedo asociado al fracaso, aunque la idea no está
del todo descartada, falta analizar con mayor detalle el proceso y consecuencias de
hacer algunos cambios en materia tecnológica.
El uso de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) es una debilidad
con una ponderación del 16%, puesto que las directivas del taller no veían en ellas
una oportunidad atractiva para acercarse a sus clientes y proveedores, sin embargo
ahora están interesados en la implementación de estas tecnologías como
complemento de las actividades del taller.
En cuanto a las fortalezas se destaca la obsolescencia tecnológica con una
ponderación del 16%. A pesar de que las máquinas con las que opera actualmente
el taller no están a la vanguardia, se consideran funcionales y con una vida útil que
no se puede desaprovechar, estas son las razones para considerar la obsolescencia
como un parte de tranquilidad.
56
Por último, el nivel tecnológico utilizado es bueno ya que aprovechan al máximo los
recursos tecnológicos con los que cuentan siendo esta una fortaleza con el 8% de
la ponderación, sin embargo la empresa puede implementar sencillas herramientas
tecnológicas que le permitan reforzar la parte de control de diversos aspectos.
8.2.1.3 Capacidad competitiva
Esta capacidad revela las ventajas y desventajas que una empresa tiene para
permanecer en el mercado, en este punto se deben evaluar aspectos como la
productividad, los precios ofrecidos a los clientes, las tácticas de mercadeo
utilizadas por la compañía y la calidad e innovación de los productos. A continuación
en el cuadro 10, se presenta la evaluación de las variables de la capacidad
competitiva para el taller de confecciones M&M:
Cuadro 10. Capacidad competitiva matriz PCI
CAPACIDAD COMPETITIVA
FORTALEZA
PROM
DEBILIDAD
PROM
IMPACTO
POND A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
Infraestructura x x 6
Sistema de producción x x 6
Estandarización de procesos
x x 4
Inventarios x x 4
Promociones x x 2
Costos de producción x x 9
Habilidad para competir con precios
x x 6
Costos de distribución x x 6
Reconocimiento de la empresa en el sector
x x 2
Penetración en el mercado
x x 2
Publicidad x x 6
Canal de distribución (Puntos de venta)
x x 1
Calidad en productos x x 6
Valor agregado en productos
x x 4
Innovación en productos x x 4
Portafolio de productos x x 2
6 4 2 2 6 10 3 1.9 Fuente: Los autores
57
La capacidad competitiva constituye debilidad para el taller. Como se puede
apreciar en el gráfico 17, el 63% de las variables avaluadas constituyen debilidades
con una importancia media de 2 mientras que las fortalezas representan el 37% de
las variables, también con una importancia media de 1.9.
Gráfico 17. Capacidad competitiva PCI
Fuente: Los autores
La ponderación que obtuvo cada variable en la capacidad competitiva se puede ver
en el gráfico 18.
Gráfico 18. Ponderación de la capacidad competitiva PCI
Fuente: Los autores
58
Entre las debilidades más fuertes se encuentran la infraestructura, el sistema de
producción y la publicidad, cada una con un 9% de ponderación. Con lo que
respecta a infraestructura, se puede decir que las instalaciones del taller son
insuficientes y hoy en día no alcanzan para desarrollar todas las actividades dentro
del taller, razón por la cual algunos empleados han empezado a trabajar desde sus
casas, esto también dificulta la compra de nueva maquinaria porque implica una
expansión o reubicación de planta.
Con el mismo grado de ponderación se encuentra el sistema de producción, del cual
se puede decir se asemeja más a un sistema de producción por lotes, el problema
radica en que no se hace una proyección de demanda y algunas veces quedan
productos en el taller y en otras situaciones la empresa se ve corta de tiempos para
cumplir con los pedidos de sus clientes.
En cuanto a publicidad, el taller no hace un uso eficiente de las estrategias
comerciales que se conocen hoy en día. Actualmente, solo hace uso de tarjetas de
presentación, está desaprovechando algunos medios que tiene a su alcance para
promocionar sus productos. Esta variable está relacionada con el uso de las TIC,
porque actualmente es muy importante que las empresas se acerquen a sus clientes
por medio de herramientas digitales.
Otras de las debilidades de importante atención son la estandarización de procesos
y los inventarios con una ponderación de 6% cada una. La estandarización de
procesos se hace con el fin de dar un valor agregado a los productos, innovar y ser
más competitivos, sin embargo en el taller no tienen las directrices para realizar este
proceso y hasta el momento del análisis no eran conscientes de las ventajas que
traería su implementación.
El tema de los inventarios, también es una debilidad, es un aspecto que se hace
evidente ante los ojos de cualquier persona que visite las instalaciones del taller, el
desorden comienza con el almacenamiento de materias primas porque se
encuentran regadas por todos lados, también hay bolsas negras con productos en
proceso y otras con productos terminados, también disponen de un espacio para
guardar productos terminados. En definitiva no existe control sobre materias prima
ni productos y es urgente tomar medidas al respecto.
A la lista de debilidades se le suma la innovación en productos y el valor agregado,
con una ponderación del 6%, estas variables son factores claves si se quiere
competir con otras marcas, porque hoy en día los clientes no se conforman con lo
tradicional y para sentirse satisfechos buscan detalles que atrapen su atención o
faciliten su vida.
59
Para finalizar con las debilidades con una ponderación del 3% están la penetración
en el mercado y las promociones y con una ponderación del 1% está los canales de
distribución. Todos ellos son aspectos de los que se puede sacar provecho para
hacer frente a la competencia, pero necesitan más trabajo. Por ejemplo, las
promociones son un mecanismo efectivo para mantener a los clientes y al
implementar programas de promociones el taller podría obtener grandes beneficios.
Lo que concierne a la penetración en el mercado se considera debilidad porque las
propietarias del taller están cómodas con la posición que tienen y suponen que no
están capacitadas para ampliar su participación en él, por lo tanto no están
interesadas en abrir puntos de venta directa y prefieren quedarse con el único canal
de distribución que tienen que es el de venta directa por pedidos.
Las fortalezas del taller en esta capacidad son menores en cuanto a cantidad, pero
representan impactos significativos, podemos evidenciarlo en los costos de
producción que tiene un porcentaje de ponderación del 13%, si bien los productos
son accesibles en cuanto a precio los costos para producirlos son relativamente
bajos y dejan una buena rentabilidad.
La otra cara de la capacidad competitiva son las fortalezas, en donde se encuentran
aspectos claves con los que la empresa compite actualmente. Las primeras a
analizar son las que obtuvieron una ponderación del 13%, seguida por las del 9% y
finalmente las de 3%.
La fortaleza con una ponderación del 13% es costos de producción, pues como una
de sus propietarias lo indica, los costos de las materias primas y de mano de obra
son favorables para la rentabilidad del taller. Esto abre las puertas para que puedan
competir con precios, que también se considera como una fortaleza, pero con 9%
de ponderación, pues sus productos van dirigidos a la clase media y por lo tanto
deben ser económicos, entonces el taller compite con precios bajos pero sin caer
en el juego de la guerra de precios.
Por su parte la calidad y costos de distribución, también tienen una ponderación del
9%. La calidad es un factor subjetivo y de difícil medición, sin embargo para el caso
se considera que la población objeto busca productos duraderos y bien terminados
y los productos del taller cumplen con estas condiciones. En cuanto a costos de
producción es importante mencionar que la empresa adquirió una camioneta para
realizar el despacho de sus pedidos, esta medida a resultado beneficiosa en cuanto
a comodidad y menores costos de transporte para la empresa.
60
Finalmente fortalezas con ponderación del 3% son el reconocimiento de la empresa
en el sector y el portafolio de productos, pues por las características de sus
principales competidores no suman una gran ventaja para el taller, más sin embargo
son aspectos en los que la empresa puede avanzar.
8.2.1.4 Capacidad directiva
La capacidad directiva de una empresa es un elemento de vital importancia porque
es allí donde está el cerebro de la organización, para su evaluación es necesario
considerar su condición para planear, hacer, verificar y actuar. Por lo tanto, el área
directiva es la encargada de proponer objetivos para brindar un enfoque y
orientación a toda la empresa, trazar estrategias para alcanzar dichos objetivos,
hacer el seguimiento y control de lo planeado y de tomar las acciones pertinentes
para implementar mejoras que permitan llegar a los resultados esperados. En el
cuadro 11, se presenta la evaluación de las variables de la capacidad directiva para
el taller de confecciones M&M:
Cuadro 11. Capacidad directiva matriz PCI
CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZA
PROM
DEBILIDAD
PROM
IMPACTO
POND A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
Estructura organizacional x x 6
Direccionamiento estratégico x x 4
Objetivos empresariales x x 9
Estrategias y planes de acción x x 6
Documentación de cargos y procesos
x x 4
Control de procesos x x 9
Índices de desempeño x x 9
Respuesta frente a dificultades x x 3
0 0 1 1 9 8 0 2.4 Fuente: Los autores
La capacidad directiva constituye una debilidad para el taller. Como se evidencia en
el gráfico 19, predominan las debilidades con un 88%, siendo variables con una
importancia media de 2.4, mientras las fortalezas solo alcanzan un 12% con una
importancia baja de 1.
61
Gráfico 19. Capacidad directiva PCI
Fuente: Los autores
En el gráfico 20 se muestra la el resultado porcentual de la ponderación de cada
una de las variables examinadas para valorar la capacidad directiva del taller. Por
su parte las debilidades representan el 94% de la ponderación y la única fortaleza
ocupa el 6%.
Gráfico 20. Ponderación de la capacidad directiva PCI
Fuente: Los autores
Como se puede apreciar en el gráfico 20, las principales debilidades que tiene la
capacidad directiva son los objetivos empresariales y el control de procesos e
índices de desempeño con una ponderación del 18% cada una.
La ausencia de estos dos aspectos, es bastante perjudicial para la empresa y puede
detener su crecimiento, en primera medida los objetivos empresariales básicamente
definen el rumbo que debe tomar la organización y el control de procesos corrige
62
las desviaciones que se deben corregir para alcanzar el cumplimiento de los
objetivos.
A estas debilidades, se le suman las que obtuvieron una ponderación de 12% y son
la estructura organizacional y las estrategias y planes de acción. A pesar de que el
taller es una empresa pequeña, es bueno que defina su estructura organizacional
para asignar responsabilidades de las funciones y procesos a cada persona y de
esta manera evitar confusiones.
En cuanto a las estrategias y planes de acción, son las que definen las acciones y
recursos requeridos para lograr el cumplimiento de los objetivos, por lo tanto se
consideran fundamentales para que las empresas no pierdan el rumbo. El
crecimiento y la supervivencia de las empresas que no hacen uso de estas
herramientas pueden verse seriamente afectadas por los cambios de su entorno,
entonces se hace urgente que la empresa tome medidas al respecto.
Por su parte las debilidades de menor ponderación son el direccionamiento
estratégico y los índices de desempeño, cada una con un 8%, pues al igual que las
anteriores variables son aspectos con los que la empresa no cuenta. El
direccionamiento estratégico es un complemento de los objetivos empresariales y
es importante que las empresas no se olviden de su importancia.
Para concluir la lista de debilidades se tiene que hablar de los índices de
desempeño, pues es la forma en que las empresas miden los resultados esperados
frente a los que se obtienen en la realidad, además que sirven como referencia para
comparar el desempeño de las organizaciones en diferentes periodos del tiempo.
Finalmente el único factor considerado como fortaleza directiva es la respuesta
frente a dificultades y ocupa el 6% restante de la ponderación. Si bien la empresa
ha sabido sobresalir ante los problemas que se le ha presentado a lo largo de su
trayectoria, se hace necesario que implemente mejoras que le permitan estar más
preparada para dar solución a las dificultades que se puedan llegar a presentar.
8.2.1.5 Capacidad de talento humano
El éxito de las organizaciones depende en gran medida de lo que el personal hace
y de cómo lo hace, por lo tanto el talento humano es un aspecto crucial para lograr
cumplir con los objetivos y planes empresariales, entonces se hace necesario que
las empresas tengan una adecuada gestión de su recurso humano. Lo ideal es que
63
el personal se sienta motivado, tenga un sentido de pertenencia con la organización
y trabaje por mejorar continuamente. En el cuadro 12, se presenta la evaluación de
las variables consideradas para analizar la capacidad de talento humano del taller
de confecciones M&M:
Cuadro 12. Capacidad de talento humano matriz PCI
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
FORTALEZA
PROM
DEBILIDAD
PROM
IMPACTO
POND A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
A 3
M 2
B 1
Gestión del talento humano (Reclutamiento, selección, evaluación de desempeño, desvinculación)
x x 4
Capacitación x x 9
Bienestar laboral (Contratos, motivación,
remuneración, seguridad social) x x
4
Clima organizacional x x 6
Experiencia x x 9
Disponibilidad y rotación de recurso humano
x x 6
Seguridad y Salud ocupacional x x 9
6 2 0 2.7 6 4 0 2.5 Fuente: Los autores
La capacidad de talento humano constituye una debilidad para el taller, pero la
diferencia con respecto a las fortalezas se puede considerar mínima. Como se
evidencia en el gráfico 21, el 57% de las variables son consideradas debilidades
con una importancia alta de 2.5, mientras que el 43% de las variables son
consideradas fortalezas con una importancia media de 2.7. De lo anterior se destaca
que en esta capacidad solo hay un margen de diferencia de 14% entre debilidades
y fortalezas.
64
Gráfico 21. Capacidad de talento humano PCI
Fuente: Los autores
La ponderación que alcanza cada variable en la ponderación de esta capacidad, se
muestra a continuación en el gráfico 22. Pero cabe destacar que en la ponderación
las debilidades son el 55% y las fortalezas el 45% y el margen de diferencia entre
ellas es modesto.
Gráfico 22. Ponderación de la capacidad de talento humano PCI
Fuente: Los autores
Las principales debilidades de la capacidad del talento humano son la seguridad y
salud ocupacional y la capacitación, con 19% de ponderación para cada una. En
cuanto a la seguridad y salud ocupacional, el taller tiene muchos vacíos, las
65
instalaciones de la empresa no cuentan con ningún tipo de señalización, solo hay
un botiquín y un extintor en la planta baja, no existen programas de prevención de
accidentes ni atención de emergencias y a los empleados nunca se les practica
exámenes médicos de ingreso, control y salida. Los anteriores son solo algunos de
los aspectos más críticos que ponen en riesgo la salud de los empleados y ponen
al descubierto la poca capacidad de reacción para atender emergencias.
En cuanto a capacitación, el taller no cuenta con estos programas porque los
propietarios los consideran innecesarios. Sin embargo es necesario resaltar la
importancia de la capacitación, porque más que un gasto es una inversión, ya que
es un instrumento clave para mejorar el rendimiento del personal, sus habilidades,
conocimientos y actitudes; lo que se traduce en un ambiente laboral más agradable,
empleados más competentes y una empresa más productiva.
El bienestar laboral con 9% de ponderación, es una debilidad a la que hay que
prestarle atención porque los empleados no encuentran mayores motivaciones para
mejorar su desempeño. Los contratos de la empresa se hacen de manera verbal y
los sueldos de los empleados no contemplan el pago de seguridad social por parte
del taller, a esto se le suma que la empresa no cuenta con ningún programa de
remuneración, incentivos ni concursos internos.
Por su parte, la gestión del talento humano tiene una ponderación del 8%, pues su
proceso de reclutamiento lo hace por recomendaciones de sus empleados o
conocidos y los procesos de selección y desvinculación se hacen bajo el criterio las
propietarias del taller, quienes a su vez no tienen mucho conocimiento sobre
técnicas de gestión humana y se basan en su intuición personal, seguramente esta
es una de las razones que justifica la ausencia de mecanismos que permiten medir
el desempeño de los empleados.
En cuanto a las fortalezas el panorama es alentador, en aspectos como la
experiencia con un 19% de ponderación, lo que se traduce en que sus
colaboradores tienen bastante tiempo trabajando en el sector y saben muy bien lo
que hacen, esto a su vez es un aspecto que el taller utiliza cuando contrata a
personal nuevo en el campo. Así mismo el clima organizacional con una
ponderación del 13% es un factor clave, pues como ya se ha mencionado
anteriormente, la empresa es familiar y esto contribuye a que el ambiente laboral
sea ameno y saludable.
66
Finalmente se destaca la disponibilidad y rotación de recurso humano con 13% de
la ponderación, considerada como una fortaleza importante, porque el taller cuenta
con el personal suficiente para cumplir con su demanda y la rotación del personal
es muy baja, lo que brinda un ambiente de estabilidad y compromiso para la
organización.
8.3 ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
En el diagnóstico estratégico del taller de confecciones M&M las debilidades y
amenazas son más significativas que sus fortalezas y oportunidades. No por esto
se considera que la empresa no es apta para estar en el mercado, simplemente la
organización tiene potencial para consolidarse en el sector.
Este diagnóstico puso al descubierto muchos elementos que pasaban
desapercibidos ante los ojos de las personas que dirigen el taller, ahora se sabe en
qué aspectos la empresa tiene el control, qué medidas nuevas se pueden
implementar y qué cambios son necesarios para obtener mejores resultados.
Así mismo este diagnóstico se presta como base para el planteamiento de
estrategias y planes que le permitan a la empresa estar preparada ante las
situaciones del medio que puedan afectarla negativamente y que además se
presten para sacar el mayor provecho de las circunstancias que se vayan
presentando.
Considerando la situación actual de la empresa como primera medida se deberían
tomar acciones encaminadas a mitigar el impacto que generan las amenazas,
puesto que las amenazas repercuten fuertemente y ponen en peligro la existencia
del taller.
En segunda medida es importante que la empresa tenga muy en cuenta que los
aspectos que se presentan como fortalezas no se deben convertir en componentes
de indiferencia que al contrario, tienen que ser controlados con el fin de que no
pierdan el valor que generan para la empresa y se conviertan en debilidades.
Ya para este punto, el taller debe implementar mejoras para convertir las debilidades
en fortalezas, de esta manera lograrán ser más eficientes y competitivos y también
estarán preparados para aprovechar las oportunidades que el entorno le ofrece para
su beneficio.
67
9. ANÁLISIS DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y
AMENAZAS (DOFA)
Es el método complementario del perfil de capacidad interna y del perfil de
amenazas y oportunidades del medio, porque ayuda a determinar si la empresa está
capacitada para desempeñarse en su entorno y la mejor manera de acoplar las
tendencias del medio con las capacidades internas.
El resultado de este análisis DOFA permitirá a la organización formular estrategias
para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a
tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
En este capítulo se plantea el modelo DOFA para el taller de confecciones M&M, es
importante que tenga en cuenta la siguiente codificación para identificar las
variables:
Cuadro 13. Codificación de las variables PCI
CODIFICACIÓN DE VARIABLES PCI
Código Equivalente Código Equivalente
FF Fortalezas financieras DF Debilidades financieras
FC Fortalezas competitivas DC Debilidades competitivas
FT Fortalezas tecnológicas DT Debilidades tecnológicas
FH Fortalezas de talento humano
DH Debilidades de talento humano
FD Fortalezas directivas DD Debilidades directivas
Fuente: Los autores
Cuadro 14. Codificación de las variables POAM
CODIFICACIÓN DE VARIABLES POAM
Código Equivalente Código Equivalente
OE Oportunidades económicas AE Amenazas financieras
OC Oportunidades competitivas AC Amenazas competitivas
OT Oportunidades tecnológicas AT Amenazas tecnológicas
OP Oportunidades políticas AP Amenazas políticas
OS Oportunidades sociales AS Amenazas sociales Fuente: Los autores
En la siguiente tabla se encuentran agrupadas todas las variables consideradas en
el POAM y el PCI, están ordenadas según su naturaleza y su grado de ponderación,
de mayor a menor importancia. La finalidad de este paso es facilitar la selección de
los factores claves de éxito para la organización
68
Cuadro 15. Clasificación DOFA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
FF1. Rentabilidad FF2. Administración de capital FF3. Indicadores financieros FF4. Capacidad de endeudamiento FC1. Costos de producción FC2. Habilidad para competir con precios FC3. Costos de distribución FC4. Calidad en productos FC5. Portafolio de productos FC6. Reconocimiento de la empresa en el sector FT1. Obsolescencia tecnológica FT2. Nivel tecnológico utilizado FH1. Clima organizacional FH2. Experiencia FH3. Disponibilidad y rotación de recurso humano FD1. Respuesta frente a dificultades
OE1. Costos de la mano de obra OE2. Nivel de desempleo OE3. TLC OC1. Poder de negociación con proveedores OC2.Poder de negociación de los clientes OT1. Facilidad de acceso a nueva tecnología OP1. Interés del gobierno en apoyar la formalización OP2. Planes anti contrabando OP3. Programas públicos de capacitación OS1. Presencia de clase media OS2. Estilo de vida saludable OS3. Migración a la ciudad
DEBILIDADES AMENAZAS
DF1. Liquidez DF2. Ahorro de seguridad DC1. Infraestructura DC2. Sistema de producción DC3. Estandarización de procesos DC4. Inventarios DC5. Promociones DC6. Penetración en el mercado DC7. Publicidad DC8. Canal de distribución DC9. Valor agregado en productos DC10. Innovación en productos DT1. Mantenimiento DT2. Uso de las TIC DT3. Resistencia a cambios tecnológicos DH1. Gestión del talento humano DH2. Bienestar laboral Bienestar laboral DH3. Capacitación DH4. Seguridad y salud ocupacional DD1. Estructura organizacional DD2. Documentación de cargos y procesos DD3. Control de procesos DD4. Objetivos empresariales DD5. Direccionamiento estratégico DD6. Estrategias y planes de acción DD7. Índices de desempeño
AE1. Inflación AE2. Disponibilidad de crédito AE3. Tasas de interés AE4. Competencia global desigual AE5. IPC AC1. Agresividad de la competencia AC2. Entrada de nuevos competidores AC3. Productos sustitutos AT1. Cambio tecnológico AT2. Desarrollo y uso de las TIC AT3. Productos innovadores AT4. Aplicación de nueva tecnología a la fabricación de productos AP1. Políticas de estímulo a las PYMES AS1. Desintegración del núcleo familiar AS2. Nivel de inseguridad y delincuencia AS3. Tasa de natalidad
Fuente: Los autores
69
En el presente trabajo se agrupan en submatrices las capacidades y factores que
tienen relación, codificando cada variable para posteriormente construir la matriz
DOFA, generando estrategias de una manera ordenada.
A continuación se encuentran las capacidades agrupadas en submatrices para la
construcción de la matriz DOFA
9.1 CAPACIDAD FINANCIERA / FACTOR ECONÓMICO
Cuadro 16. Submatriz económica-financiera
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
FF1. Rentabilidad FF2. Administración de capital FF3. Indicadores financieros FF4. Capacidad de endeudamiento
OE1. Costos de la mano de obra OE2. Nivel de desempleo OE3. TLC
DEBILIDADES AMENAZAS
DF1. Liquidez DF2. Ahorro de seguridad
AE1. Inflación AE2. Disponibilidad de crédito AE3. Tasas de interés AE4. Competencia global desigual AE5. IPC
Fuente: Los autores
9.2 CAPACIDAD TECNOLÓGICA/ FACTOR TECNOLÓGICO
Cuadro 17. Submatriz tecnológica
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
FT1. Obsolescencia tecnológica FT2. Nivel tecnológico utilizado
OT1. Facilidad de acceso a nueva tecnología
DEBILIDADES AMENAZAS
DT1. Mantenimiento DT2. Uso de las TIC DT3. Resistencia a cambios tecnológicos
AT1. Cambio tecnológico AT2. Desarrollo y uso de las TIC AT3. Productos innovadores AT4. Aplicación de nueva tecnología a la fabricación de productos
Fuente: Los autores
70
9.3 CAPACIDAD COMPETITIVA/ FACTOR COMPETITIVO
Cuadro 18. Submatriz competitiva
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
FC1. Costos de producción FC2. Habilidad para competir con precios FC3. Costos de distribución FC4. Calidad en productos FC5. Portafolio de productos FC6. Reconocimiento de la empresa en el sector
OC1. Poder de negociación de los clientes OC2. Poder de negociación con proveedores
DEBILIDADES AMENAZAS
DC1. Infraestructura DC2. Sistema de producción DC3. Estandarización de procesos DC4. Inventarios DC5. Promociones DC6. Penetración en el mercado DC7. Publicidad DC8. Canal de distribución DC9. Valor agregado en productos DC10. Innovación en productos
AC1. Agresividad de la competencia AC2. Entrada de nuevos competidores AC3. Productos sustitutos
Fuente: Los autores
9.4 MATRIZ DOFA
En el cuadro 19 se presentan la matriz DOFA, con las estrategias propuestas:
71
Cuadro 19. Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
OT1. Facilidad de acceso a nueva tecnología OP1. Interés del gobierno en apoyar la formalización OP2. Planes anti contrabando OP3. Programas públicos de capacitación OS2. Estilo de vida saludable
AE4 Disponibilidad de crédito AC1. Productos sustitutos AC3 .Agresividad de la competencia AT1. Desarrollo y uso de las TIC AT3. Cambio tecnológico AS2. Nivel de inseguridad y delincuencia
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
FF4. Administración de capital FC2. Calidad en productos FC4 .Costos de distribución FC5 .Reconocimiento de la empresa en el sector FC6. Portafolio de productos FD1. Respuesta frente a dificultades
• FC6-OS2 Hacer un estudio de mercado para
evaluar la factibilidad de crear una nueva de línea de productos con materiales hipoalergenicos, a costo accesible a clase media • FC4-OP2 Fortalecer los procesos de distribución
y entrega, ofreciendo una oferta diferenciadora de servicio frente a los productos de contrabando • FC5-OP1 Formalizar el taller para tener una
imagen más positiva ante los ojos de los clientes y acceder a negociaciones con otras organizaciones
• FC6-AT1 Utilizar medios tecnológicos para dar a
conocer el negocio y el portafolio de productos • FC2-AC1 Registrar una marca propia de productos • FF4-AS2 Adquirir un seguro contra robos y siniestros
para garantizar tranquilidad y protección a la empresa en caso de un eventual peligro.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
DF2. Ahorro de seguridad DC4. Inventarios
DC7. Innovación en productos DC8. Promociones DT1. Mantenimiento
DT2. Resistencia a cambios tecnológicos DH1. Seguridad y salud ocupacional DH2. Capacitación DD5. Estrategias y planes de acción DD7. Direccionamiento estratégico
• DT2-OT1 Promover programas de inversión de
equipos, máquinas y herramientas con el fin de mejorar progresivamente la condición operativa del taller • DD5-OP1 Empezar la gestión de acreditación en
calidad de los procesos • DH1-OP3 Implementar normas de seguridad
industrial y capacitar al personal para evitar accidentes y enfermedades laborales • DH2-OP3 Incentivar a los empleados para
acceder por su cuenta a programas de capacitación en el SENA relacionados con las actividades del taller
• DC4-AT1 Implementar herramientas sistematizadas
de inventarios para tener control sobre materias primas, productos en proceso y productos terminados • DC7-AT3 Adquirir nueva tecnología para innovar en
los productos que se ofrecen actualmente • DD5-AC3 Hacer un investigación de mercado para
tener más conocimiento de los competidores y generar estrategias de competencia • DC8-AC1 Motivar a los clientes frecuentes con
promociones, rifas y descuentos • DF2-AE4 Destinar un rubro para un ahorro de
seguridad que permita abstenerse de solicitar créditos bancarios y pagar altas tasas de interés
Fuente: Los autores
Factores externos
Factores internos
72
9.5 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
El análisis de vulnerabilidad propuesto para el taller se hizo con los conocimientos y precepciones de los autores del proyecto, se identificaron los puntales entendidos como elementos soporte de los cuales la empresa depende para sobrevivir, el siguiente paso es identificar amenazas qué pueden surgir en cada puntal, es decir imaginar que es lo peor que puede suceder, posteriormente escribir la consecuencia que puede generar dicha amenaza.
Una vez identificado los puntales las amenazas y las consecuencias se procederá a darle un valor al impacto de la amenaza en la organización, el valor tiene que estar comprendido entre 0 y 10, siendo 0 ausencia de impacto en la empresa, mientras que 10 es un impacto con consecuencias desastrosas. El siguiente paso es estimar la probabilidad de que una amenaza se haga realidad, se utiliza un valor decimal entre 0 y 1, este paso se realizó a juicio y común acuerdo de los autores del proyecto, sin dejar de lado el aporte de los propietarios del taller.
Establecido el impacto de la amenaza y la probabilidad de ocurrencia, se identifica la capacidad de reacción que tiene la empresa para contrarrestar las amenazas, se calificará entre 0 y 10, siendo 0 ninguna capacidad de reacción y 10 capacidad total de reacción.
El siguiente paso es graficar en el eje X la capacidad de reacción y en el eje Y el valor obtenido de la multiplicación entre el impacto de la amenaza y la probabilidad de ocurrencia, siendo 10 el valor máximo en cada eje.
Los puntos que se encuentran en el cuadrante I comprendido entre los valores de 0 y 5 en el eje X y 5 y 10 en el eje Y indican que la empresa esta indefensa ante estas amenazas, por lo tanto, debe tomar acciones inmediatas.
Los puntos que se encuentran en el cuadrante II comprendido entre los valores de 5 y 10 en el eje X y 5 y 10 en el eje Y indican que la empresa está en peligro, pero tienen capacidad de reacción ante esas amenazas.
Los puntos que se encuentran en el cuadrante III comprendido entre los valores de 5 y 10 en el eje X y 0 y 5 en el eje Y indican que la empresa está preparada para reaccionar ante estas amenazas.
Los puntos que se encuentran en el cuadrante IV comprendido entre los valores de 0 y 5 en el eje X y 0 y 5 en el eje Y indican que la empresa esta vulnerable ante estas amenazas, aunque las amenazas son moderadas, es decir que la empresa tiene muy poco que hacer, pero debe prepararse para reaccionar.
En el cuadro 20, se presenta el análisis de vulnerabilidad propuesto para este proyecto.
73
Cuadro 20. Análisis de vulnerabilidad
N°
PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA IMPACTO AMENAZA
0 - 10
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
0 - 1
CAPACIDAD DE REACCIÓN
0 - 10
GRADO DE VULNERABILIDAD
IMPACTO X
PROB.
1
Tecnología Desarrollo y uso de las TIC
Menor oportunidad para ampliar el mercado y dificultad para contactarse con los clientes y proveedores
7 0,5 9 PREPARADA 3,5
2
Tecnología Resistencia a cambios tecnológicos
Los procesos son menos eficientes
5 0,6 1 VULNERABLE 3
3
Tecnología
Falta de programa de mantenimiento
Tiempos de ocio, fallas graves en las máquinas y aumento de costos de mantenimiento
9 0,8 7 EN PELIGRO 7,2
4
Directiva Ausencia de un programa de calidad
Pérdida de clientes por mala reputación de la empresa
10 0,9 8 EN PELIGRO 9
5
Talento Humano
Ausencia de programa de seguridad y salud ocupacional
Incapacidad para atender emergencias graves
3 0,3 1 VULNERABLE 0,9
6
Competitiva Agresividad de la competencia
Pérdida de mercado y de capacidad de reacción para defenderse
6 0,4 3 VULNERABLE 2,4
7
Competitiva
Innovación y valor agregado en productos
Menor posibilidad de atraer clientes por falta de interés en los productos
6 0,5 2 VULNERABLE 3
8
Competitiva
El mercado está repleto de productos sustitutos
No fidelización de los clientes y perdida de los mismos
8 0,7 3 INDEFENSA 5,6
9
Político Informalidad de la empresa
Falta de credibilidad y pérdida de negocios
6 0,9 1 INDEFENSA 5,4
Fuente: Los autores
74
Gráfico 23. Valoración del impacto análisis de vulnerabilidad
Fuente: Los autores
75
Concluido el análisis de vulnerabilidad, se identificaron dos posibles amenazas o
debilidades de cada puntal y se supuso la consecuencia que podría ocasionar.
Como se aprecia en el gráfico 23, el 45% de las amenazas se encuentran en el
cuadrante IV (Vulnerable), el 11% en el cuadrante III (Preparada), un 22% se ubica
en el cuadrante II (En peligro) y el otro 22% restante en el cuadrante I (Indefensa).
Las amenazas que se ubican en el cuadrante lV (Vulnerable) son resistencia a
cambios tecnológicos, ausencia de programas de seguridad y salud ocupacional,
agresividad de la competencia e innovación y valor agregado en los productos. Se
encuentran ubicadas en este sector porque suponen una probabilidad de ocurrencia
baja y además la empresa tiene poca capacidad de acción para hacer frente al
impacto que estas puedan generar en la organización.
Por su parte, la amenaza que está en el cuadrante III (Preparada) es el desarrollo y
uso de las TIC, se considera como una amenaza con bajo impacto porque la
empresa tiene la capacidad de minimizar las consecuencias que pueda tener sobre
la organización. En este caso es alarmante que solo una de las amenazas esté
situada en esta sección y se debe trabajar para que los otros puntos pasen a este
lado de la gráfica.
En el cuadrante II (En peligro) están la ausencia de un programa de calidad y la
falta de programas de mantenimiento, estas amenazas podrían tener alto impacto
en la organización pero la empresa está preparada para afrontar estas situaciones.
Sin embargo debe tener cuidado de no descuidar la capacidad de reacción, pues
de serlo así estas amenazas podrían generar desastres en la organización.
Y finalmente en el cuadrante I (Indefensa) se sitúan la informalidad del taller y el alto
número de productos sustitutos presente en el mercado, lo que significa que la
empresa se encuentra indefensa ante las posibles consecuencias que implican
estas amenazas.
En este punto la empresa ya puede generar planes de acción dependiendo de las
prioridades, gracias al análisis de vulnerabilidad se puede visualizar sobre que
amenazas se debe tomar medidas inmediatas y sobre cuales otros se puede
esperar.
76
10. PLANES DE ACCIÓN
Los planes de acción son herramientas de programación y control con los que se
llevan a cabo los proyectos que permiten el cumplimiento de las estrategias
propuestas para alcanzar el logro de los objetivos empresariales. En este capítulo
se proponen planes de acción para el taller de confecciones M&M y su ejecución
queda a disposición de los propietarios de la empresa.
El diseño de los planes de acción varía según los criterios de sus creadores y las
necesidades de las empresas, los planes de este proyecto cuentan con las
siguientes casillas:
Indicador de éxito global: Es una medida cualitativa y/o cuantitativa que mide el logro total de la estrategia propuesta.
Tareas: Responde a la pregunta ¿Qué hacer para cumplir la estrategia?, es una lista secuencial y ordenada de las acciones necesarias para el cumplimiento de la estrategia.
Tiempo: Indica la fecha en la que se debe iniciar y terminar cada tarea para tener un límite de tiempo y tener control sobre el cumplimiento de las mismas.
Metas: Describe los resultados esperados tras la correcta ejecución de todas las tareas.
Responsable: Encarga el cumplimiento de las tareas a una persona o área de la empresa.
Recursos necesarios: Menciona los elementos requeridos para la ejecución de las estrategias. Pueden ser físicos, humanos, financieros y tecnológicos.
Limitación: Posibles obstáculos que pueden frustrar el cumplimiento de las estrategias.
Los planes de acción son muy importantes para la organización y por lo tanto se hace necesario compartir la suficiente información con los empleados, para que de esta manera se sientan partícipes y adquieran un sentido de compromiso con el cumplimiento de sus responsabilidades.
Por otro lado es importante tener un control del plan de acción durante la ejecución y terminación del mismo, esto con el fin de conocer a tiempo los aspectos que no estén resultando conforme a lo esperado y tomar las acciones correctivas que permitan retomar el rumbo del plan. En el cuadro 21, se muestra el plan estratégico propuesto y posteriormente 10 cuadros más con el detalle de cada plan.
77
Cuadro 21. Plan estratégico
Fuente: Los autores
PLAN ESTRATÉGICO
AÑO
PLANES EN
EF
EB
MA
RA
BR
MA
YJU
NJU
LA
GO
SE
PO
CT
NO
VD
ICE
NE
FE
BM
AR
AB
RM
AY
JU
NJU
LA
GO
SE
PO
CT
NO
VD
ICE
NE
FE
BM
AR
AB
RM
AY
JU
NJU
LA
GO
SE
PO
CT
NO
VD
ICE
NE
FE
BM
AR
AB
RM
AY
JU
NJU
LA
GO
SE
PO
CT
NO
VD
ICE
NE
FE
BM
AR
AB
RM
AY
JU
NJU
LA
GO
SE
PO
CT
NO
VD
IC
FC5-OP1Formalización de
la empresa
FC6-AT1Implementar
herramientas TIC
DC8-AC1
Plan de
promociones y
descuentos
DC4-AT1
Implementar
sistema de
inventarios digital
DD5-AC3
Investigación de
mercado de
competidores
FC6-OS2
Estudio de
mercado para
nuevo producto
FF4-DT1Programa de
mantenimiento
DH1-OP3Seguridad y
salud
Calidad
Políticas y
estándares de
calidad
DT2-OT1Adquirir nueva
tecnología
2017 2018 2019 20202016
CÓ
DIG
O
78
Cuadro 22. Plan de acción FC5-OP1
Fuente: Los autores
Estrategia FC5-OP1 Página 1 de 1
Fecha de
inicioFecha final
Consultar y definir el tipo de
sociedad
19 de enero
de 2016
22 de enero
de 2016
Consultar ante la cámara de
comercio que no exista el
nombre de la compañía
25 de enero
de 2016
26 de enero
de 2016
Inscribir la empresa ante la
cámara de comercio
(Diligenciar los documentos
y pagar los derechos de
matrícula )
26 de enero
de 2016
29 de enero
de 2016
Inscripción de los libros de
contabilidad ante la cámara
de comercio
29 de enero
de 2016
29 de enero
de 2016
Realizar la inscripción del
RUT ante la DIAN
2 de febrero
de 2016
2 de febrero
de 2016
Solicitar una resolución de
facturación ante la DIAN
4 de febrero
de 2016
5 de febrero
de 2016
Registrar la empresa en el
sistema de seguridad social
8 de febrero
de 2016
15 de febrero
de 2016
La empresa pasará a
trabajar bajo los
términos legales
Propietarios del
taller
• Humanos
• Tecnológicos
• Físicos
• Financieros
• Disponibilidad
de tiempo
• Falta de interés
• Falta de
capacidad
• Limitación de
recursos
financieros
Indicador de éxito global
Formalización de la empresa
Tareas
Tiempo
Metas ResponsableRecursos
necesariosLimitación
79
Cuadro 23. Plan de acción FC6-AT1
Fuente: Los autores
Estrategia FC6-AT1 Página 1 de 1
Fecha de
inicioFecha final
Definir herramientas a utilizar
para dar a conocer el
negocio (Pagina web, blogs,
redes sociales, correo, etc)
6 de abril de
2016
9 de abril de
2016
Definir información y
productos que se desean
difundir
9 de abril de
2016
16 de abril
de 2016
Diseñar contenidos
dependiendo la herramienta
a utilizar (Opcional , contratar
a persona con
conocimientos en el campo)
16 de abril
de 2016
8 de mayo de
2016
Propietarios del
taller (Opcional,
personal
contratado)
Difundir correos, paginas o
redes sociales a clientes y
proveedores
8 de mayo de
2016Indefinido
Analizar tendencias y gustos
de la gente en nuestros
portales
8 de julio de
2016Indefinido
Complementar contenidos
periodicamente Indefinido Indefinido
• Disponibilidad
de tiempo
• Falta de interés
• Falta de
capacidad
• Limitación de
recursos
financieros
• Disponibilidad
de recursos
necesarios
Al termino de la fecha
se habra
implementado
herrmaientas TIC
favorables para el
negocio.
• Humanos
• Tecnológicos
• Físicos
• Financieros
Indicador de éxito global
Implementar herramientas TIC para dar a conocer el negocio y el portafolio de productos
Tareas
Tiempo
Metas ResponsableRecursos
necesariosLimitación
Propietarios del
taller
Propietarios del
taller
80
Cuadro 24. Plan de acción DC8-AC1
Fuente: Los autores
Estrategia DC8-AC1 Página 1 de 1
Fecha de
inicioFecha final
Idear promociones, rifas y
descuentos que no afecten la
rentabilidad de la empresa
8 de agosto
de 2016
22 de agosto
de 2016
Difundir las ofertas a cada
cliente, ya sea medio
electronico, por folletos o
volantes
29 de agosto
de 2016
9 de
septiembre
de 2016
Cambiar periodicamente las
rifas, idear nuevas
promociones y descuentos
atractivos.
9 de octubre
de 2016Indefinido
Dar beneficios o descuentos
especiales a aquellos
clientes que nos
proporcionen nuevos
consumidores a través de
recomendaciones.
9 de octubre
de 2016Indefinido
• Disponibilidad
de tiempo
• Falta de interés
• Falta de
capacidad
• Limitación de
recursos
financieros
•Promociones
poco
significaivas
Atraer un 5% de
nuevos clientes 3
meses despues de
concluir las primeras
ofertas.
• Humanos
• Tecnológicos
• Físicos
• Financieros
Indicador de éxito global
Fidelizar y atarer nuevos clientes con promociones rifas y descuentos.
Tareas
Tiempo
Metas ResponsableRecursos
necesariosLimitación
Propietarios del
taller
81
Cuadro 25. Plan de acción DC4-AT1
Fuente: Los autores
Estrategia DC4-AT1 Página 1 de 1
Fecha de
inicioFecha final
Definir necesidades del taller
en cuanto a inventarios
12 agosto de
2016
19 de agosto
de 2016
Analisís de factibiidad
econónmica
23 de agosto
de 2016
25 de agosto
de 2016
Reunir información sobre
programas
26 de agosto
de 2016
22 de
septiembre
de 2016
Hacer una reunión para
elegir el programa más
conveniente
8 de
noviembre de
2016
8 de
noviembre de
2016
Definir plan de compra
8 de
noviembre de
2016
8 de
noviembre de
2016
La empresa contará
con un sistema de
inventarios digital
• Humanos
• Tecnológicos
• Físicos
• Financieros
Indicador de éxito global
Implementar sistema de inventarios digital
Tareas
Tiempo
Metas Responsable
Recursos
necesarios Limitación
Propietarios del
taller
• Disponibilidad
de tiempo
• Falta de interés
• Falta de
capacidad
• Limitación de
recursos
financieros
Hacer cotizacionesy definir
presupuesto
30 de
septiembre
de 2016
30 de
octubre de
2016
82
Cuadro 26. Plan de acción DD5-AC3
Fuente: Los autores
Estrategia DD5-AC3 Página 1 de 1
Fecha de
inicioFecha final
Identificar competidores,sus
productos y estrategias de
ventas
30 de enero
de 2017
3 de marzo
de 2017
Definir grupos de estudio8 de marzo
de 2017
22 de marzo
de 2017
Definir y aplicar estudio a
realizar (entrevistas,
encuestas, visitas etc.)
27 de marzo
de 2017
24 de abril
de 2017
Organizar y analizar
resultados
26 de abril
de 2017
17 de abril
de 2017
Elaborar estrategias de
ventas para competir a la par
con las empresas similares
22 de abril
de 2017
12 de junio
de 2017
• Disponibilidad del
grupo de estudio
• Confiabilidad de los
datos obtenidos
• Falta de capacitación
del encuestador
• Disponibilidad de
tiempo
• Falta de interés
• Falta de capacidad
• Limitación de
recursos financieros
Al termino de la fecha
de finalizacion el
estudio de mercado
habra concluido, se
habran generado
estrategias de
ventas.
• Humanos
• Tecnológicos
• Físicos
• Financieros
Indicador de éxito global
Desarrollar una investigación de mercado sobre los competidores y generar estrategias competitivas
Tareas
Tiempo
Metas ResponsableRecursos
necesariosLimitación
Propietarios del
taller
83
Cuadro 27. Plan de acción FC6-OS2
Fuente: Los autores
Estrategia FC6-OS2 Página 1 de 1
Fecha de
inicioFecha final
Definir el mercado hacia
donde va dirigido el
producto, identificar
factibilidad del producto y
competencia
30 de enero
de 2017
3 de marzo
de 2017
Definir grupo de estudio8 de marzo
de 2017
22 de marzo
de 2017
Definir y aplicar estudio a
realizar (entrevistas,
encuestas, visitas,
experimentos con el
producto, etc.)
27 de marzo
de 2017
24 de abril
de 2017
Organizar y analizar
resultados
26 de abril
de 2017
17 de abril
de 2017
Concluir factibilidad del
producto
22 de abril
de 2017
12 de junio
de 2017
• Disponibilidad del
grupo de estudio
• Confiabilidad de
los datos obtenidos
• Falta de
capacitación del
encuestador
• Disponibilidad de
tiempo
• Falta de interés
• Falta de capacidad
• Limitación de
recursos financieros
Limitación
Al termino de la fecha
de finalizacion el
estudio de mercado
habra concluido,
obteniendo el
resultado de la
factibilidad del
producto
• Humanos
• Tecnológicos
• Físicos
• Financieros
Indicador de éxito global
Realizar un estudio de mercado para un nuevo producto.
Tareas Metas ResponsableRecursos
necesarios
Tiempo
Propietarios del
taller
84
Cuadro 28. Plan de acción FF4-DT1
Fuente: Los autores
Estrategia FF4-DT1 Página 1 de 1
Fecha de
inicioFecha final
Identificar qué equipos y la
frecuencia con que deben
inspeccionarse, con base en
las horas de operación de la
maquina. También la
frecuencia con que se debe
hacer el mantenimiento.
1 de agosto
de 2017
18 de agosto
de 2017
Cotizar inspeccion y
mantenimiento de maquinas
de costura de acuerdo a los
criterios establecidos
anteriormente
21 de agosto
de 2017
11 de
septiembre
de 2017
Analizar cotizaciones y
evaluar la mejor opcion
13 de
septiembre
de 2017
20 de
septiembre
de 2017
Realizar un contrato con
proveedor de mantenimiento
especificando tiempos de
inspeccion, mantenimiento y
costos
25 de
septiembre
de 2017
16 de
octubre de
2017
Llevar un registro de las
reparaciones, repuestos y
costos de cada intervención.
Desde la
primera
revisión
Indefinido
• Disponibilidad de
tiempo
• Falta de interés
• Limitación de
recursos
financieros
• Disponibilidad de
maquinas
• Disponibilidad de
personal
• Altos costos de
mantenimiento
Al termino de la fecha
se habra realizado un
contrato con un
proveedor para
realizar
mantenimiento
preventivo, con
fechas lugares, y
costos.
Adicionalmente se
habra elaborarado un
formato de resgistro
del mantenimiento
• Humanos
• Tecnológicos
• Físicos
• Financieros
Indicador de éxito global
Destinar un rubro semestral para realizar el mantenimiento preventivo a las máquinas
Tareas
Tiempo
Metas ResponsableRecursos
necesariosLimitación
Propietarios del
taller
85
Cuadro 29. Plan de acción DH1-OP3
Fuente: Los autores
Estrategia DH1-OP3 Página 1 de 1
Fecha de
inicioFecha final
Realizar un estudio de seguridad y
salud ocupacional en la empresa
21 de febrero
de 2018
18 de abril
de 2018
Generar y difundir una politica de
seguridad y salud ocupacional en
base a los peligros existentes en la
organización
23 de abril
de 2018
21 de mayo
de 2018
Capacitar al personal acerca del
tema, enseñandole los metodos
adecuados de trabajo, como actuar
en caso de emergencia e incentivar
el uso de los elementos de seguridad
4 de junio de
2018
6 de julio de
2018
Planear e implantar objetivos y
metodos adecuados de trabajo.
16 de julio de
2018
13 de agosto
de 2018
Supervisar areas de trabajo,
materiales, maquinas asi como los
modos de trabajo de cada empleado
13 de agosto
de 2018Indefinido
Analizar resultados e idear mejoras al
sistema de seguridad y salud
ocupacional
15 de
octubre de
2018
Indefinido
Defnir auditorias internas
(Opcional) Contemplar posibilidad de
realizar auditorias externas hechas
por profesionales en esta área
15 de
octubre de
2018
Indefinido
• Disponibilidad
de tiempo
• Falta de interés
• Falta de
capacidad
• Limitación de
recursos
financieros
• Deserción del
plan
Se implementó un
sistema de seguridad
y salud ocupacional y
se capacitó al
personal para su
correcta ejecución
• Humanos
• Tecnológicos
• Físicos
• Financieros
Indicador de éxito global
Implementar normas de seguridad industrial y salud ocupacional y capacitar al personal en el tema
Tareas
Tiempo
Metas ResponsableRecursos
necesariosLimitación
Propietarios del
taller
86
Cuadro 30. Plan de acción calidad
Fuente: Los autores
Estrategia Calidad Página 1 de 1
Fecha de
inicioFecha final
Identificar las expectativas
de los clientes
4 de febrero
de 2019
8 de marzo
de 2019
Determinar modelo a seguir
(normas, modelos o
manuales)
12 de marzo
de 2019
25 de marzo
de 2019
Designar responsable de la
gestión de calidad
26 de marzo
de 2019
5 de abril de
2019
Realizar valoración inicial de
los procesos
8 de abril de
2019
10 de junio
de 2019
Estipular manual y politíca de
calidad
17 de junio de
2019
16 de agosto
de 2019
Redactar el manual de
procedimientos
26 de agosto
de 2019
11 de
octubre de
2019
Establecer registros de
calidad
14 de octubre
de 2019Indefinido
Defnir auditorias internas
(Opcional) Contemplar
posibilidad de realizar
auditorias externas hechas
por profesionales en esta
área
Indefinido Indefinido
Propietarios del
taller
• Humanos
• Tecnológicos
• Físicos
• Financieros
• Disponibilidad
de tiempo
• Falta de interés
• Falta de
capacidad
• Limitación de
recursos
financieros
1. Indicador de éxito global
Definir políticas y estándares de calidad
Tareas
Tiempo
Metas
Se habrá establecido
un sistema de gestión
de calidad para los
procesos y productos
ResponsableRecursos
necesariosLimitación
87
Cuadro 31. Plan de acción DT2-OT1
Fuente: Los autores
Estrategia DT2-OT1 Página 1 de 1
Fecha de
inicioFecha final
Realizar un taller de
participación para que los
trabajadores aporten sus
opiniones y sugerencias
20 de enero
de 2020
20 de enero
de 2020
Reunir información de las
características básicas de
cada equipo, herramienta y
máquina que se desea
adquirir
27 de enero
de 2020
24 de abril
de 2020
Cotizar los costos de
compra y de mantenimiento
de cada equipo, herramienta
y máquina
4 de mayo de
2020
29 de mayo
de 2020
Hacer un estudio de costo-
beneficio
2 de junio de
2020
3 de agosto
de 2020
Definir presupuesto24 de agosto
de 2020
28 de agosto
de 2020
Formular plan de compra28 de agosto
de 2020
4 de
septiembre
de 2020
Se habrá evaluado la
factibilidad de invertir
en nuevos equipos
para mejorar la
condición operativa
del taller
• Humanos
• Tecnológicos
• Físicos
• Financieros
1. Indicador de éxito global
Mejorar la condición operativa del taller
Tareas
Tiempo
Metas ResponsableRecursos
necesariosLimitación
Propietarios del
taller
• Disponibilidad
de tiempo
• Falta de interés
• Falta de
capacidad
• Limitación de
recursos
financieros
88
11. REFORMULACIÓN DE LA VISIÓN
La primera visión fue formulada con las expectativas de los propietarios del taller,
pero después del diagnóstico organizacional se hizo necesario reformular la visión
para adaptarla a las verdaderas necesidades del taller, haciéndola entonces más
realista y objetiva.
11.1 VISIÓN GERENCIAL
Trabajamos para obtener mayor reconocimiento gracias a la calidad de nuestros
productos. En el 2020 seremos una empresa más productiva, competitiva,
capacitada y a la vanguardia en diseño de productos.
11.2 DESPLIEGUE DE LA VISIÓN
En cinco años nos vemos:
Como una empresa legalmente constituida, financieramente estable, rentable y
productiva que tenga mayor reconocimiento en la comunidad.
Como una empresa moderna y adaptada a los sistemas de la información y
comunicación, que atraigan más clientes y ofrezcan un mayor acercamiento con
ellos, además haciendo uso de herramientas que aporten beneficios a nuestros
procesos.
Como una empresa que se preocupa por trabajar siempre en óptimas condiciones,
manteniendo sus máquinas e instalaciones en buen estado.
Como una empresa segura, capacitada y preocupada por la salud y el bienestar de
sus trabajadores.
Como una empresa con políticas y estándares de calidad definidos, aportando a
nuestros procesos y productos mayor aceptación por parte de los clientes.
Como una empresa más tecnificada y trabajando para estar siempre a la
vanguardia.
Con talento humano capacitado y consciente de su importancia en la compañía, con
mayor participación y compromiso con el logro de los objetivos.
89
12. CONCLUSIONES
La falta de planeación estratégica para el taller de confecciones M&M le ha
impedido crecer de manera significativa. La propietaria del taller Miriam
Molano Martínez no se ha planteado la opción de crecer y se conforma con
sobrevivir y mantener el nivel de sus ganancias. La propuesta presente en
este proyecto le servirá para replantear su manera de ver el negocio y crecer
sustancialmente, cabe destacar que la aplicación de este proyecto depende
de la propietaria.
La estructura organizacional propuesta al taller integra las estancias
obligatorias que requiere una SAS y los departamentos que demanda la
empresa para su funcionamiento. Este organigrama se complementa con el
cuadro de organización de producción, ver anexo C, que en conjunto
pretenden que el personal del taller visualice la interacción entre las
diferentes divisiones de la empresa y su responsabilidad para lograr cumplir
los objetivos.
Para el organigrama se utilizó una estructura plana, pues la relación y
comunicación entre directivos y colaboradores es personal y de confianza,
pero para tener más control sobre la producción se propuso una tabla en la
que los operarios registren algunos datos que permitan a las directivas tener
mayor control sobre los procesos.
Para el taller de confecciones M&M se planteó un direccionamiento
estratégico cuyo principio corporativo fundamental es la calidad, orientando
su misión y visión hacia el cumplimiento de la misma. Se trabaja como eje
primordial la calidad porque es un aspecto clave del negocio y lo que le ha
permitido la subsistencia en el mercado.
El PCI da como resultado 16 fortalezas y 26 debilidades. Entre las fortalezas
principales del taller se encuentran: la experiencia, los costos de producción,
clima organizacional, calidad en productos, entre otras. Por su parte en las
debilidades se sitúan: el mantenimiento, infraestructura, publicidad,
seguridad y salud ocupacional y otras más. Lo anterior se traduce en que la
empresa tiene oportunidades de mejorar y muchos aspectos que hoy en día
son una ventaja.
90
Los resultados del POAM dejan ver 12 oportunidades y 16 amenazas.
Factores como el poder de negociación con los proveedores, interés del
gobierno en apoyar la formalización, presencia de la clase media, programas
públicos de capacitación y 8 ítems más son considerados oportunidades. Por
su parte la entrada de nuevos competidores, productos sustitutos, desarrollo
y uso de las TIC, tasas de interés, inflación, tasa de natalidad y 10 aspectos
más fueron calificados como amenazas.
Mediante el análisis DOFA se crearon las estrategias pertinentes para el
taller. Pero fue la herramienta de vulnerabilidad la encargada de definir la
prioridad de cada estrategia, pues en ella se suponen las posibles
repercusiones que tienen algunos factores sobre el desarrollo de la
compañía.
Una amenaza importante es la no formalización del taller, la clandestinidad
ha traído para la empresa pérdida de algunos contratos, además que se
exponen diariamente a sanciones y en caso de algún accidente laboral a
cubrir los gastos médicos o demandas.
Otra amenaza es la implementación de las TIC, porque actualmente muchas
empresas se valen de estos medios para acercarse a su clientes y darse a
conocer en nuevos mercados. Existen herramientas TIC que representan un
costo/beneficio favorable para las compañías.
El plan estratégico propuesto está proyectado hasta el 2020, en él se prioriza
formalización del taller, el incremento de las ventas, una seria mejora en el
sistema de seguridad y salud y posteriormente, pero no menos importante,
la calidad de los productos de la empresa. Estos aspectos en compañía de
otros planes son primordiales para la evolución positiva de la empresa.
Se definieron planes de acción en los que se trabaja con los aspectos en los
que los propietarios tienen mayor control y sobre los cuales se pueden ejercer
medidas a corto y mediano plazo.
91
13. RECOMENDACIONES
La formalización de las empresas constituye una oportunidad de crecimiento
y crea una mejor percepción de las mismas ante los ojos de terceros. Desde
el 2008 existe la Sociedad por Acciones Simplificada, este tipo de sociedad
comercial ofrece mayor flexibilidad a los empresarios y facilita la creación,
operación y administración de las compañías, por todo esto se sugiere a los
propietarios del taller legalizar su negocio bajo esta figura jurídica.
Se aconseja a la empresa evaluar el direccionamiento estratégico
periódicamente y complementarlo con un análisis estratégico, con el fin de
actualizarlo a sus nuevas necesidades y compartirlo con todos los empleados
para crear un espíritu de compromiso.
De acuerdo a la normativa que propone el ministerio de trabajo, una vez
formalizada la empresa debe implementar el sistema de seguridad y salud
en el trabajo para velar por la seguridad de los trabajadores y evitar multas y
sanciones.
La elaboración del PCI y el POAM se hace a juicio de los evaluadores, ellos
son los que deciden qué aspectos evaluar y la calificación otorgada a cada
ítem. Sin embargo se recomienda tener referencias y consultar varias fuentes
de información para ser lo más certeros posible y reducir el margen de error.
Para la elaboración de la matriz DOFA se aconseja tener en cuenta los
resultados del POAM y el PCI, pues de estas herramientas se obtienen los
factores considerados como debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas. Luego cada factor se agrupa según su naturaleza y orden de
importancia dentro de la matriz para ser relacionados, dando como resultado
las estrategias que después pasarán a convertirse en planes estratégicos.
De igual forma se debe seguir trabajando en los aspectos que representan
oportunidades y fortaleza, de ser posible tomar medida para mejorarlos y/o
complementarlos. Esto con el fin de impedir que se conviertan en aspectos
negativos.
92
BIBLIOGRAFÍA
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plan administrativo”. {En línea}. {18 de marzo de 2014}. Disponible en:
http://www.camaramedellin.com.co/site/Portals/0/Documentos/Memorias/C%C3%
B3mo%20elaborar%20un%20plan%20administrativo%20y%20un%20plan%20co
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CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría general de la Administración.
Séptima edición. McGraw Hill México: 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. McGraw Hill México 2006.
DESS. Gregory G., LUMPKIN G.T. Dirección estratégica – Creando ventajas
competitivas. McGraw Hill Madrid 2003.
FRED, David. Conceptos de administración estratégica. Quinta edición. Prentice-
hall hispanoamericana, s. a. México D. F. 1997.
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2015} disponible en: http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=co&v=25&l=es
KOONETZ, Harold. Administración una perspectiva global. McGraw Hill Bogotá
1998.
MINISTERIO DE INDUSTRIA Y TURISMO. Definición Tamaño Empresarial Micro,
Pequeña, Mediana o Grande. Bogotá. {En línea}. {01 de agosto de 2015} disponible
en: http://www.mipymes.gov.co/publicaciones.php?id=2761
REDACCIÓN ECONOMÍA. Sancionada ley anticontrabando, eficaz contra lavado
de activos. En: El espectador. Bogotá (6 de julio de 2015)
93
SECTORIAL.“Historia del negocio textil en Colombia”. {En línea}. {19 de marzo de
2014}. Disponible en:……………………………………………………………………….
https://www.sectorial.co/index.php?option=com_content&view=article&id=186:histo
ria-del-negocio-textil-en-colombia&catid=40:informes-especiales&Itemid=208
SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y
Metodología. 3R Editores. Bogotá. 2008.
SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. Onceava edición. 3R Editores. Bogotá.
2014.
STEINER, George. Planeación estratégica. Compañía editorial continental, S.A.
México D. F. 1985.
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES; “Ley 1258 de 2008”. ”. {En línea}. {08 de
Junio de 2015}. Disponible en:……………………………………………………………
http://www.supersociedades.gov.co/Web/Leyes/LEY%201258%20DE%202008%2
0SAS1.htm
URREGO, Ana; SUAREZ Jakeline. Formulación de una planeación estratégica para
la empresa creaciones YEYANI´S MARTH, de Piedecuesta. Bucaramanga, 2009,
216p. Proyecto de grado (Profesional en gestión empresarial). Universidad
Industrial de Santander
94
ANEXOS
ANEXO A. CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO INTERNO
HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN: Taller de confecciones M&M.
OBJETIVO: Recolectar información que permita examinar la situación interna que
caracteriza la empresa.
DELIMITACIÓN: Encuesta dirigida al personal administrativo de la organización.
FECHA: 07-Septiembre/ 2015
Estamos realizando un diagnóstico de los elementos internos que caracterizan su
empresa. La encuesta se divide en cinco (5) capacidades: directiva, de talento
humano, competitiva, tecnológica y financiera, cada capacidad cuenta con una
serie de interrogantes que nos permitirán evaluar las fortalezas y debilidades que
afectan el desarrollo de su organización. Agradecemos el tiempo dedicado a
responder estas preguntas.
A. CAPACIDAD DIRECTIVA
1. ¿Es clara la estructura organizacional de la empresa?
2. ¿El personal tiene definidos sus funciones y responsabilidades?
3. ¿El personal conoce claramente los métodos para realizar sus tareas?
4. ¿Están agrupadas de forma adecuada las actividades por afinidad?
5. ¿Tiene control sobre los procesos de la empresa?
6. ¿La empresa tiene un enfoque de lo que es y lo que quiere ser en el futuro?
7. ¿Tiene establecidos valores y creencias en los que la organización se cimenta?
8. ¿Tiene claro cuáles son las fortalezas y debilidades?
9. ¿La empresa tiene claros sus objetivos y estrategias?
95
B. CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
1. ¿La empresa cuenta con un departamento de recurso humano?
2. ¿Cuál es el proceso que usa para la selección del personal?
3. ¿Cuándo llega un nuevo integrante a la empresa cuenta con inducción
específica sobre las actividades que debe desempeñar?
4. ¿Cuenta con suficiente recurso personal?
5. ¿La empresa da incentivos o sanciones a los empleados por sus comportamientos y desempeños?
6. ¿Se da capacitación al personal?
7. ¿En la empresa se han identificado los grupos informales? ¿Son buenos para la compañía?
8. ¿Son adecuadas las condiciones físicas del puesto de trabajo en el cual se desempeña el empleado?
9. ¿La empresa cuenta con un sistema de administración de salarios?
C. CAPACIDAD COMPETITIVA
1. ¿La empresa cuenta con instalaciones adecuadas para trabajar?
2. ¿Son altos los costos de transporte por recibo de insumos y despacho de productos?
3. ¿La empresa cuenta con un sistema de producción definido?
4. ¿Es eficiente el sistema de producción utilizado?
5. ¿Las instalaciones son propias de la empresa? ¿Las usan únicamente para la empresa?
6. ¿Tienen productos establecidos o cambian frecuentemente de productos?
7. ¿Los trabajadores son calificados para sus puestos?
96
8. ¿Tienen horarios establecidos para la producción?
9. ¿Se utilizan horas extras?
10. ¿Es adecuada la capacidad de producción con respecto a la demanda?
11. ¿Cómo se realiza el control de inventarios?
12. ¿Cómo actúan frente a accidentes en la empresa?
13. ¿Cuáles enfermedades cree que puede producir las actividades que se desarrollan en la empresa?
14. ¿Qué hacen con los materiales sobrantes?
15. ¿La materia prima siempre llega a tiempo?
16. ¿Qué hacen frente a los productos defectuosos?
17. ¿Tienen definidos estándares de calidad?
18. ¿Tiene políticas de calidad?
19. ¿Se compara su empresa en calidad con sus competidores?
D. CAPACIDAD FINANCIERA
1. ¿La empresa tiene deudas?
2. ¿La empresa financia préstamos a los trabajadores?
3. ¿Cada cuánto hace el balance de la contabilidad?
4. ¿La empresa es rentable?
5. ¿Los costos de la producción son estables?
6. ¿Es competitiva con los precios frente a otras empresas similares?
7. ¿La empresa tiene reservas de capital?
E. CAPACIDAD TECNOLÓGICA
97
1. ¿Cree que la tecnología con la que cuenta tiene capacidad de respuesta para
los próximos años?
2. ¿Ha tenido percances con la producción de las prendas debido a fallas en las maquinas?
3. ¿Le hace mantenimiento a las maquinas periódicamente?
4. ¿Utiliza la tecnología y los medios de comunicación y difusión de información para promocionar sus productos?
5. ¿Considera que la tecnología puede ser importante para promocionar sus prendas?
6. ¿La tecnología que tiene le brinda valor agregado a sus productos diferenciándolos de la competencia?
98
ANEXO B. CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO EXTERNO
HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN: Taller de confecciones M&M.
OBJETIVO: Recolectar información que permita examinar la situación del entorno que afecta a la empresa.
DELIMITACIÓN: Encuesta dirigida al personal administrativo de la organización.
FECHA: 07-Septiembre/2015
Estamos realizando un diagnóstico de los elementos externos que afectan a su empresa. La encuesta se divide en cinco (5) factores: tecnológicos, políticos, económicos, sociales y competitivos, cada factor cuenta con una serie de interrogantes que nos permitirán valorar las amenazas y oportunidades a la que se expone su empresa. Agradecemos el tiempo dedicado a responder estas preguntas.
A. FACTORES TECNOLÓGICOS
1. ¿Qué máquinas se utilizan en el taller?
2. ¿Qué piensa la compañía con respecto a la tecnología?
3. ¿La tecnología es un factor importante en el desarrollo del negocio?
4. ¿Cuál ha sido su evolución en materia tecnológica?
5. ¿Cómo considera su nivel de tecnología?
6. ¿Es un objetivo de la compañía adquirir nueva tecnología?
7. ¿Cómo afecta la tecnología en el proceso productivo de la compañía?
8. ¿Cuáles son las prioridades para invertir en materia de tecnología?
B. FACTORES POLÍTICOS
1. ¿Cree que la política del país puede afectar su negocio? Sí, creo que estamos en vulnerabilidad porque no nos hemos formalizado. Nos vemos expuestos a multas.
99
2. ¿Cómo impacta a su negocio la reforma arancelaria que el gobierno realizo
a las importaciones?
3. ¿Cómo se beneficia de las medidas que el gobierno está tomando en la lucha contra el contrabando?
4. ¿Ha accedido a programas de capacitación gratuitos dados por el SENA?
C. FACTORES ECONÓMICOS
1. ¿Cómo afecta las variaciones en la demanda de los productos de la empresa?
2. ¿Han cambiado significativamente los precios de la materia prima y en los servicios en los últimos años? ¿Cómo se refleja en los precios de los productos?
3. ¿Cómo afecta el desempleo en las ventas de los productos?
4. ¿La organización invierte en publicidad?
5. ¿Qué importancia tiene el nivel de empleo de la sociedad para buscar mano de obra calificada y económica para su organización?
6. ¿En qué épocas del año registra mayor venta de sus productos?
D. FACTORES SOCIALES
1. ¿Qué impacto tiene el papel de la mujer trabajadora en la compañía?
2. ¿Qué impacto tiene variación del núcleo familiar en la demanda de los productos?
3. ¿La empresa se ha visto afectada por la inseguridad en el sector?
4. ¿Qué impacto tiene la preocupación de la sociedad por la vida sana en la demanda de nuestro producto?
5. ¿Las nuevas tendencias pueden originar cambios en sus productos?
100
6. ¿Cree que su negocio se ve beneficiado con la llegada de gente proveniente de otras ciudades?
E. FACTORES COMPETITIVOS
1. ¿Considera que sus competidores tienen la capacidad de reacción ante la entrada de un nuevo competidor?
2. ¿Cuáles son las barreras de entrada que le han impedido su crecimiento?
3. ¿Qué ha hecho para superar los problemas de la pregunta anterior?
4. ¿Cree que los competidores a menor escala pueden afectar su negocio?
5. ¿Supone que hay alguna clase de diferenciación que haya creado vínculos de lealtad entre la competencia y sus clientes?
6. ¿Una empresa que quiera entrar a competir deberá afrontar mayores costos de producción?
101
ANEXO C. CUADRO DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
CÓDIGO OPERARIO
NOMBRE OPERARIO
FE
CH
A E
NT
RA
DA
HO
RA
EN
TR
AD
A
MÁQUINA TRABAJO
ELABORADO PRODUCTO
CA
NT
IDA
D
FE
CH
A S
AL
IDA
HO
RA
SA
LID
A
REVISA
Fuente: Los autores
102
ANEXO D. CARTA DE OPINIÓN
Bogotá D. C., 08 De Febrero de 2016
A quien le interese
Primeramente agradezco a los autores del proyecto por tener en cuenta mi empresa
para realizar una propuesta que me permita identificar los errores y aciertos en la
administración de mi negocio.
La aplicación de las propuestas requiere tiempo, dedicación y recursos que tengo
que evaluar detenidamente para ver su viabilidad, espero sacar el mayor provecho
del trabajo hecho por los estudiantes y me comprometo a evaluar con detenimiento
cada uno de los planes para que se vea el resultado de este trabajo.
Cordial Saludo
Miriam Molano
Cel. 3057251753
