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Aplicación del método del valor ganado a un proyecto de construcción. Juan Sebastián Burgos Cuevas Facultad de Ingeniería Pregrado en Ingeniería Civil Proyecto de grado de pregrado Bogotá D.C, 2013
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Aplicación del método del valor ganado a
un proyecto de construcción.
Juan Sebastián Burgos Cuevas
Facultad de Ingeniería
Pregrado en Ingeniería Civil
Proyecto de grado de pregrado
Bogotá D.C, 2013
Índice general
1. Introducción. .................................................................................................................. 1
1.1 Justificación del proyecto de grado. ............................................................................. 1
2. Objetivos ............................................................................................................................. 2
2.1 Objetivo general ........................................................................................................... 2
2.2 Objetivos específicos .................................................................................................... 2
3. Conceptualización del proyecto y la empresa. ................................................................... 3
4. Metodología de trabajo. ................................................................................................... 10
4.1 Mapa conceptual metodología. ................................................................................. 12
4.2 Descripción de actividades. ........................................................................................ 13
5. Estado del arte del valor ganado. ..................................................................................... 14
5.1 Historia........................................................................................................................ 15
5.2 Estructura de desglose de trabajo (EDT) .................................................................... 17
5.3 Calendario de ejecución (PMS) ................................................................................... 18
5.4 Método de la ruta crítica (CPM) ................................................................................. 19
5.5 Método del valor ganado. .......................................................................................... 20
6. Estructura de desglose de trabajo .................................................................................... 25
7. Calendario de ejecución. .................................................................................................. 27
8. Ruta crítica de proyecto. .................................................................................................. 29
9. Valoración del método del valor ganado ......................................................................... 33
9.1 Organización, cálculo de costos y creación de gráficas. ............................................. 33
9.2 Analisis de resultados ................................................................................................. 40
9.3 Proyecciones ............................................................................................................... 44
10. Diagrama de estandarización del método. .................................................................... 47
11. Formatos ......................................................................................................................... 50
11.1 Formato general para registro de actividades diarias .............................................. 50
11.2 Formato de descripción de actividades realizadas. ................................................. 52
11.2 Formato de personal presente en obra. .................................................................. 54
11.3 Formato de maquinaria utilizada. ............................................................................ 56
11.4 Formato de materiales utilizados. ............................................................................ 58
12. Conclusiones ................................................................................................................... 60
13. Recomendaciones y trabajo futuro ................................................................................ 62
14. Bibliografía ...................................................................................................................... 63
Índice de ilustraciones
Ilustración 1: Ubicación del municipio de Guasca. ................................................................. 6
Ilustración 2: Localización del proyecto en el municipio. ...................................................... 6
Ilustración 3: Excavación zapata. ............................................................................................ 8
Ilustración 4: Sistema de vigas de amarre. ............................................................................. 8
Ilustración 5: Construcción de columnas. .............................................................................. 9
Ilustración 6: Construcción graderías. .................................................................................... 9
Ilustración 7: Mapa conceptual de la metodología. ............................................................. 12
Ilustración 8: Estructura de descomposición de trabajo. ..................................................... 17
Ilustración 9: Diagrama de Gantt. ........................................................................................ 18
Ilustración 10: Método de la ruta crítica. ............................................................................. 19
Ilustración 11: Curva del método del valor ganado. ............................................................ 21
Ilustración 12: Estructura de desglose de trabajo del proyecto. ......................................... 25
Ilustración 13: Calendario de ejecución del proyecto. ......................................................... 27
Ilustración 14: Ruta crítica. ................................................................................................... 29
Ilustración 15: Grafica del valor ganado. .............................................................................. 35
Ilustración 16: Grafica de valor ganado. ............................................................................... 36
Ilustración 17: Grafica del costo actual. ............................................................................... 38
Ilustración 18: Grafica del método del valor ganado. .......................................................... 40
Ilustración 19: Grafica del valor ganado con proyecciones.................................................. 45
Ilustración 20: Esquema de estandarización del método. ................................................... 47
Índice de tablas
Tabla 1: Datos basicos del proyecto. ...................................................................................... 4
Tabla 2: Cálculo de las holguras de las actividades. ............................................................. 31
Tabla 3: AIU del proyecto. .................................................................................................... 34
Tabla 4: Cálculo costo por periodo de WBS. ........................................................................ 34
Tabla 5: Cálculo de costos por periodo de VG. ..................................................................... 36
Tabla 6: Cálculo de costos por periodo del AC. .................................................................... 37
Tabla 7: Datos para realización de la gráfica del método. ................................................... 39
Tabla 8: Cálculo de variables del método. ............................................................................ 41
Tabla 9: Calculo de proyecciones por periodo. .................................................................... 46
Tabla 10: Formato para descripción de actividades diarias. ................................................ 52
Tabla 11: Formato de personal en obra. .............................................................................. 54
Tabla 12: Formato de maquinaria utilizada.......................................................................... 56
Tabla 13: Formato de materiales utilizados. ........................................................................ 58
1
1. Introducción.
1.1 Justificación del proyecto de grado.
El método del valor ganado es un procedimiento que se aplica en los proyectos de
construcción por parte de los ingenieros encargados de estos con el de controlar, evaluar
el desempeño y determinar los avances del mismo en cuanto a tiempos y costos, con el fin
de ver las actividades en la cuales se presentan desfases en cuanto a los factores
analizados.
Para la evaluación del proyecto se utiliza como método principal el análisis de los datos en
gráficas con las cuales se muestra como primera medida, la línea base del proyecto, en la
que se tiene en cuenta la programación inicial y el presupuesto planeado. Adicionalmente,
se grafican 2 curvas, con las que se pretende mostrar los avances del proyecto, para lo
cual, en una de ellas se muestran los costos actuales con los tiempos actuales y en la otra
los tiempos actuales con los costos planeados, para así poder determinar el estado del
proyecto y compararlo con el esperado. Para esto se recurre a la utilización de ecuaciones
con las cuales se mide la varianza de la programación, la varianza del costo, el índice de
desempeño del programa y el índice de desempeño de costos, con lo que se puede
estimar el costo final del proyecto y el rendimiento para lograr el costo estimado. (Serpell
Alfredo, Alarcón Fernando. (2000). Planificación y control de proyectos: Capitulo IX: Seguimiento y control de
proyectos.).
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, se pretende utilizar el método del
valor ganado en un proyecto real de construcción, en el cual se tenga acceso a la
información, la cual es fundamental para poder conocer la planeación del proyecto, el
plan de manejo de costos y los gastos que se tienen estimados y, donde también se
pueda contar con un registro de las actividades realizadas. Con lo anterior se tendría el
material suficiente para la aplicación del método en el proyecto.
La utilización de este método en la ingeniería civil, sería de gran ayuda para que los
proyectos de construcción puedan tener un control más acertado y por lo tanto se puedan
tomar decisiones con un fundamento más fuerte. Por lo anterior, es de gran importancia
aplicar este método en el país, ya que la práctica de la ingeniería civil en Colombia se basa
en la experiencia y en métodos tradicionales, por lo tanto, al introducir esta herramienta
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a la gerencia de los proyectos y analizar su funcionalidad, se va a generar un adelanto y va
a potenciar a los ingenieros del país, buscando, adicionalmente, mediante la aplicación en
campo de modelos que muchos ingenieros ven netamente teóricos, crear una cultura en
la cual se opte por la aplicación de métodos basados en estudios conceptuales del
proyecto y no solamente en la experiencia del ingeniero o los diferentes actores del
proyecto.
Teniendo en cuenta lo anterior, con la introducción del método del valor ganado a la
práctica de la ingeniería civil en Colombia, se lograría que las compañías constructoras
mejoraran la eficiencia, al poder tener un control más eficaz y certero, con lo cual se
tomarían decisiones más apropiadas. Lo anterior conllevaría a evitar retrasos en las obras,
que actualmente es uno de los principales factores de riesgos en la ejecución de
proyectos.
Por lo tanto, al estar vinculado con una PYME se busca implementar el método en un
proyecto tipo de la misma empresa, para poder interiorizarlo en la cultura de la empresa,
con lo cual se pueda tener un control más eficiente sobre los demás proyectos a realizar,
con lo que se lograría introducir herramientas teóricas en un ambiente netamente
practico, generando un cambio cultural de la empresa y de los ingenieros asociados.
2. Objetivos
2.1 Objetivo general
Generar un modelo por medio de la utilización del método del valor ganado, para poder
realizar un control más efectivo sobre el proyecto, analizando el presupuesto y las
actividades realizadas con el fin de incorporarlo a los métodos de control de la compañía.
2.2 Objetivos específicos
Analizar la planeación inicial y el plan de manejo de recursos propuesto al inicio del
proyecto, teniendo en cuenta que el presupuesto se realizó por medio de precios
unitarios y que el contrato es bajo la modalidad de licitación pública.
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Analizar en un período determinado el estado del proyecto en cuanto al cronograma y
costos, basándose en la información recolectada en el análisis de dicho cronograma y
del presupuesto inicial y, adicionalmente analizando datos recolectados en el
proyecto.
Determinar el costo actual del proyecto, su WBS y el valor ganado hasta la fecha de
corte, para realizar la gráfica del valor ganado con el objetivo de tener una
herramienta gráfica y eficiente de control.
Identificar el desempeño o rendimiento del proyecto por medio de estimaciones
realizadas, utilizando la gráfica del valor ganado, cuyos datos servirán como
parámetros para identificar el comportamiento del proyecto en el futuro.
Realizar un esquema el cual sirva como guía para implementar el modelo en otros
proyectos, permitiendo estandarizar la utilización de la herramienta e incluirla en la
cultura de la compañía para el control de los mismos.
Crear formatos para tener un control más estricto y efectivo sobre las actividades del
proyecto, en donde se pueda contar con un registro activo y completo.
3. Conceptualización del proyecto y la empresa.
La empresa INGEBURG S.A.S, ubicada en la ciudad de Bogotá y dedicada mayoritariamente
a la realización de proyectos de construcción de obras civiles bajo la modalidad de
licitación pública, permitió que una de sus obras se utilizara como base para realizar el
estudio y así mismo para poder implementar e introducir el concepto del método del valor
ganado para el control de sus proyectos.
La empresa fue creada en el 2009 por el ingeniero Víctor Hugo Burgos, el cual es un
contratista independiente con una vasta experiencia de más de 30 años, que al ver las
ventajas legales, económicas y de competitividad en el sector, decide crear la empresa
para dejar de licitar como persona natural y hacerlo bajo el nombre de INGEBURG S.A.S,
de la cual es el principal socio y el presidente.
Por lo tanto, en el año 2009 se crea dicha empresa aprovechando la oportunidad que da la
cámara de comercio para poder utilizar la experiencia de los socios como propia. Sin
embargo, al ser el nombre de la persona natural más reconocido en el sector que el de la
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nueva empresa, no se le da una cantidad de proyectos importantes a Ingeburg S.A.S por lo
que, al finalizar los 3 años de experiencia mutua, la firma no cuenta con un colchón
grande de contratos. Finalmente en el año 2012 al realizarse una depuración financiera en
la empresa, se decide por reactivar la firma, por lo que se le ha dado una participación
relativamente pequeña en los contratos que se han venido ejecutando.
Teniendo en cuenta lo anterior, en los últimos años la empresa INGEBURG SAS ha
realizado proyectos en las áreas de acueducto y alcantarillado, construcción de placa
huellas y vías terciarias y de algunas estructuras de concreto, mejorando sus índices
financieros y por lo tanto su capacidad de contratación para poder, en el año 2014, licitar
de manera competitiva en diferentes proyectos de ingeniería sin la necesidad de realizar
uniones temporales o consorcios.
La empresa se escogió dado que al ser una PYME nueva, la oportunidad para introducir
conceptos gerenciales es muy grande, con lo que se busca consolidar una estructura
fuerte, realizar controles y manejos gerenciales apropiados, teniendo en cuenta que en
varios proyectos realizados se encontraron falencias en cuanto al control de las
actividades, la definición del alcance del proyecto y la comunicación entre los actores.
Para la valoración del método se escogió un proyecto de la empresa, en el cual se pudiera
realizar un seguimiento adecuado de las actividades y tener acceso a la información y que
adicionalmente se puedan realizar visitas de obra constantemente. En la siguiente tabla se
muestra un resumen de los datos principales del proyecto.
Datos básicos del proyecto
Objeto Construcción del Coliseo de eventos del municipio de
Guasca, Departamento de Cundinamarca
Entidad contratante Municipio de Guasca
Valor Doscientos noventa y nueve millones novecientos treinta y seis mil cincuenta y cuatro pesos MCTE
($299.936.54)
Plazo de ejecución Seis (6) meses
Modelo de contratación Licitación publica por medio de valores unitarios
Actividades principales Preliminares, excavaciones y rellenos, construcción de
la estructura en concreto y cubierta metálica
Tabla 1: Datos basicos del proyecto.
Fuente: Autor.
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El proyecto se realizó bajo la modalidad de licitación pública con precios unitarios sin
formula de reajuste, en donde la entidad contratante es la alcaldía del municipio de
Guasca, en donde ésta realizó dos procesos licitatorios, el primero, para contratar al
consultor o diseñador del proyecto Ingeniero Carlos Suta, quien se encargó de realizar los
diseños estructurales básicos y el presupuesto de obra y las especificaciones técnicas.
Como siguiente medida la alcaldía realizó un análisis de precios unitarios con las
cantidades entregadas por parte del consultor, en donde se basó en los precios unitarios
propuestos por la Gobernación de Cundinamarca, con lo cual se estimó el precio máximo
de cada ítem propuesto en el contrato y del proyecto en general.
La alcaldía adicionalmente realizo un concurso de méritos para la contratación de la
interventoría técnica administrativa y financiera del proyecto, la cual fue adjudicada a la
firma Asodesam LTDA, la cual está encargada de controlar y revisar las actividades
realizadas por el contratista, para garantizar que se cumplan los objetivos y el alcance
establecido en el contrato y adicionalmente autorizar los pagos por parte de la Alcaldía al
contratista, por concepto de obra ejecutada.
Teniendo formuladas las condiciones básicas del contrato, se elaboró la licitación No.
LP001-2013, para contratar la “Construcción del coliseo de eventos del municipio de
Guasca, Departamento de Cundinamarca”, en donde solamente se presentó un
proponente, el cual fue la firma de ingeniería INGEBURG S.A.S, la cual cumplió con todos
los requerimientos técnicos, económicos, legales y financieros solicitados en los pliegos de
condiciones para la adjudicación de la licitación pública en mención. (Contrato de obra No. 159
de 2013, municipio de Guasca)
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Ilustración 1: Ubicación del municipio de Guasca.
Fuente: Municipio de Guasca. Mapas, Mapas geográficos, Municipio de Guasca.
Ilustración 2: Localización del proyecto en el municipio.
Fuente: Municipio de Guasca. Mapas, Mapas geográficos, Municipio de Guasca.
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El proyecto tiene un plazo de ejecución de 6 meses, contados a partir de la suscripción del
acta de inicio, en donde su vigencia se contara a partir de ese día y contiene otro plazo de
dos meses más para la liquidación del contrato.
Como se mencionó en la tabla de datos básicos del proyecto, el valor total del contrato
corresponde a la suma de $299.936.054 en donde el municipio cancelará al contratista el
valor total del contrato de la siguiente forma: el primer desembolso equivalente al 30%
del valor del contrato se realiza al tener un avance de obra equivalente al 30% del total,
un segundo desembolso equivalente al 30% del presupuesto total del proyecto, se realiza
al ejecutarse otro 30% de avance de obra del proyecto, un tercer desembolso equivalente
al 305 del presupuesto total del proyecto, se realiza el ejecutarse un avance de obra del
30% del proyecto y finalmente el 10% restante del valor se desembolsara una vez suscrita
el acta de liquidación del contrato con la previa autorización de la interventoría, como
también sucede en los anteriores pagos, que tienen que contar con previa autorización de
la interventoría. (Contrato de obra No. 159 de 2013, municipio de Guasca)
El proyecto consiste en la construcción de una fase del coliseo de eventos del municipio
de Guasca Cundinamarca, en donde como primera medida se realizó el descapote, la
nivelación y el afirmado del terreno que en el cual se iba a trabajar, lo cual consistía en la
fase de preliminares reseñada en el contrato.
Después de esto se realizó la construcción de la cimentación, la cual se basó en la
construcción de 24 zapatas, con 5 diferentes tipos de dimensiones, donde la zapata más
grande se encontraba en el centro de la estructura, adicionalmente se amarraron estas
zapatas por medio de vigas de amarre, las cuales tenían todas una dimensión estándar de
40cm X 40cm, configurando el sistema de la cimentación de la estructura. Cabe aclarar
que, aunque los diseños fueron realizados por un consultor contratado previamente por la
alcaldía, se tuvieron que realizar algunas modificaciones a los mismos por parte del
contratista, al encontrarse algunas inconsistencias en las dimensiones y en la localización
del proyecto.
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Ilustración 3: Excavación zapata.
Fuente: Ingeniero Pablo Zamudio (2013). Informe de avance de obra.
Ilustración 4: Sistema de vigas de amarre.
Fuente: Ingeniero Pablo Zamudio (2013). Informe de avance de obra.
La siguiente actividad realizada fue la construcción de las columnas, para lo cual se
armaron las varillas de refuerzo para todos los niveles y después se armaron las
formaletas con las distintas dimensiones de cada columna, para finalmente realizar el
vaciado del concreto. Después de haber realizado lo anterior, se procedió con la
construcción de las vigas inclinadas, lo que permitió la fabricación de las losas del nivel
0+4.10, que corresponden a futuras obras planeadas por la alcaldía. Adicionalmente se
construyeron las graderías del coliseo y las escaleras de acceso a las mismas. En la sección
de anexos se podrá apreciar con mayor precisión la distribución de las columnas, zapatas y
demás elementos del proyecto en los planos realizados por el contratista.
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Ilustración 5: Construcción de columnas.
Fuente: Ingeniero Pablo Zamudio (2013). Informe de avance de obra.
Ilustración 6: Construcción graderías.
Fuente: Ingeniero Pablo Zamudio (2013). Informe de avance de obra.
Es importante aclarar, que el proyecto sigue en construcción. Se han tenido problemas de
alcance, dado que hubo deficiencias en el diseño presentado por el consultor a la
alcaldía, en donde se estimaron erróneamente las cantidades de obra, por lo que la
empresa Ingeburg S.A.S tuvo que realizar un reajuste por medio de un acta de mayores y
menores y también, calcular los elementos de la estructura metálica y su peso
nuevamente, lo cual redunda en sobrecostos. A la fecha se está esperando que la alcaldía
tome la decisión de adicionar al valor del contrato la suma de, aproximadamente, 28
millones de pesos (Ingeniero Pablo Zamudio (2013). Informe de mayores y menores) o de finalizar el
contrato hasta donde alcance el presupuesto inicial, dejando la cubierta metálica
inconclusa para un proyecto posterior.
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Finalmente, es importante aclarar que en el proyecto se cuenta con contratación directa
en la mayoría de sus fases, lo que quiere decir que desde el ingeniero residente y el
maestro de obra hasta los operadores de la maquinaria son empleados directos de la
compañía y que solamente se subcontratan las cuadrillas de obreros Sin embargo, estas
personas trabajan directamente bajo la supervisión del maestro de obra, por lo que no se
tiene un actor intermedio entre la compañía y los obreros.
Únicamente se realiza subcontratación en la estructura metálica dadas sus condiciones
especiales en cuanto a la construcción, adaptación y manejo de la seguridad industrial con
el acero, por lo que se va a contratar un subcontratista. En esta etapa del proyecto todavía
no se cuenta con este subcontratista pues se están estudiando las propuestas de costos,
calidad y tiempos para tomar una decisión acertada.
4. Metodología de trabajo.
Paso 1.
Tener acceso a un proyecto de una compañía de ingeniería civil constituida
legalmente, con lo cual se garantiza que la información requerida para la ejecución
del proyecto es viable de conseguir.
Paso 2.
Recolección de datos, mediante entrevistas, reuniones con el personal
administrativo del proyecto, análisis de los datos suministrados y observación de
los procesos en la obra.
Paso 3.
Análisis del cronograma inicial y del plan de manejo de costos, para poder
comprender el entorno en el cual se va a aplicar el método.
Paso 4.
Seguimiento a las actividades durante aproximadamente un mes, para obtener los
registros del avance y compararlo con el cronograma inicial y el plan de manejo de
recursos.
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Paso 5.
Realización de graficas, en las cuales se tenga la línea base del proyecto, la curva
del valor ganado y la curva del rendimiento actual del proyecto.
Paso 6.
Analizar el rendimiento de la obra con ayuda de las ecuaciones presentes en los
textos citados.
Paso 7.
Analizar los resultados obtenidos, para para así tener un concepto sobre el estado
del proyecto, con lo cual se puedan tomar decisiones sobre el mismo.
Paso 8.
Realizar esquema para estandarización del método en los proyectos de la
compañía.
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4.1 Mapa conceptual metodología.
Ilustración 7: Mapa conceptual de la metodología.
Fuente: Autor
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4.2 Descripción de actividades.
4.1 Viabilidad del proyecto.
Como primera medida se buscó un proyecto en el cual se tuviera acceso a una empresa
de ingeniería. Al encontrarla, se escogió el proyecto: “Construcción del coliseo del
municipio de Guasca Cundinamarca”. Se pudo realizar un análisis de las actividades y
efectuar un control más eficiente, que sirvió tanto para la realización del proyecto de
grado como para las labores profesionales, dado que actualmente trabajo en dicho
proyecto.
4.2 Recolección de datos.
Teniendo acceso al proyecto se procedió a realizar la recolección de la información, la cual
se llevó a cabo por medio de entrevistas con los trabajadores, con el ingeniero residente,
con el análisis del cronograma y el presupuesto inicial, de los documentos contractuales y
de la recolección de datos propia, visitando la obra dos veces a la semana.
4.3 Análisis de los datos.
Teniendo en cuenta las entradas que requiere el modelo para una adecuada valoración
del proyecto se analizó el cronograma y el presupuesto, en los cuales se tuvieron en
cuenta factores de organización y de estimación de costos, los cuales fueron realizados
por medio de precios unitarios, propuestos por la alcaldía del municipio.
4.4 Seguimiento de actividades.
Pada poder comprender de mejor manera el cronograma y las actividades implicadas en la
ejecución del proyecto, fue fundamental realizar un seguimiento de las actividades en
campo y en los registros dados por el ingeniero residente, el maestro de obra y la
interventoría. Para ello se realizaron visitan de campo dos veces por semana, con lo cual
se pudieron comprobar los datos entregados y analizar con más criterio el rendimiento y
el control sobre las actividades y el personal del proyecto.
4.5 Realización de la gráfica del método.
Después de analizar la información, el seguimiento y organizar los datos obtenidos, se
realizó la gráfica del método del valor ganado en donde se relaciona el valor planificado o
BCWS, el cual muestra la programación inicial y el plan de presupuesto al principio del
proyecto con el valor ganado o BCWP, el cual muestra la cantidad de dinero
presupuestada para el trabajo realmente completado de la actividad del cronograma
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durante el periodo de tiempo escogido, y el costo actual o ACWP, que muestra el costo
total incurrido en la realización del trabajo de la actividad que se está analizando durante
el periodo de tiempo determinado.
4.6 Análisis cuantitativo.
Con ayuda de la gráfica realizada, los datos recolectados y de las ecuaciones presentes en
el marco teórico, se realiza el análisis cuantitativo del proyecto, en donde se calculan las
varianzas entre lo planeado y el rendimiento real, los índices de rendimiento actual del
proyecto, para así determinar la eficiencia del mismo y realizar proyecciones con el fin de
poder conocer si se continua con un rendimiento constante, y cuanto puede llegar a
costar el proyecto, lo que permite tomar medidas o intensificar los controles.
4.7 Análisis de resultados.
Conociendo los resultados cuantitativos obtenidos de las ecuaciones utilizadas basadas en
los datos recolectados y en la gráfica realizada, se analizaron los datos para poder
determinar el estado actual del proyecto en cuanto a tiempo y costos, determinando las
variaciones de presupuesto y cronograma, el desempeño que se tiene en el proyecto para
determinar si se tiene una buena eficiencia o no y analizar las proyecciones obtenidas para
poder tomar medidas.
4.8 Esquema de estandarización.
Finalmente se realizó un esquema, con la idea de facilitar una guía a los ingenieros de la
compañía y que se pueda aplicar el método del valor ganado en futuros proyectos, con lo
cual se garantice un mejor control del presupuesto y del cronograma y también se
aprovecha para la introducción del método a la cultura gerencial de la compañía.
5. Estado del arte del valor ganado.
El análisis del valor ganado, también llamado gerencia del valor ganado, es un método
objetivo para medir el desempeño de un proyecto integrando aspectos de costos, alcance
y del tiempo de ejecución, en donde se compara el presupuesto y el cronograma planeado
o inicial con lo que realmente se ha gastado o ejecutado.
En esta técnica se quiere responder básicamente tres preguntas que son la base para
realizar el análisis, con este método se busca tener claro que tanto trabajo se planificó y
como fue la planificación de este en términos de tiempos y costos, lo que se llamaría el
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valor planificado, que tanto trabajo se ha realizado hasta la fecha para determinar el valor
ganado y finalmente, que tanto ha costado realizar los procesos que se llevan hasta el
momento para obtener el valor real.
En resumen, el método del valor ganado es una herramienta útil para poder determinar
cómo va el proyecto; con este método se puede conocer en qué parte del proyecto se
está, cuanto del presupuesto se lleva gastado y qué actividades se han realizado con lo
gastado. Lo anterior permite analizar adicionalmente si se tiene un rendimiento óptimo o
si por el contrario se está incurriendo en pérdidas de dinero y de tiempo.
Adicionalmente el método tiene una herramienta muy buena, la cual permite extrapolar y
tener un conocimiento de los gastos que se van a tener a futuro y del tiempo que va a ser
necesario para acabar el proyecto, lo que permite tener una estimación de las fechas y los
gastos finales que pueden ser un aviso importante para mejorar los procesos del proyecto
y mejorar en las actividades en las que se ha gastado más tiempo y recursos para poder
manejar el proyecto con los tiempos de ejecución estimados y con el presupuesto que se
planeó.
5.1 Historia
Es fundamental, para tener un conocimiento más claro y poder entender la dinámica,
analizar la necesidad por la cual surgió el método y las características del mismo, conocer
cómo se desarrolló el método y la historia del mismo, así como tener una idea de hacia
donde se dirige la utilización de este.
El concepto de valor ganado originalmente proviene de los ingenieros industriales que
trabajaron en las primeras fabricas americanas, donde definieron la variación de costos
como la diferencia entre el costo actual gastado comparado con los estándares
ganados que se alcanzaban. Esta es una definición básica en el concepto de valor
ganado.
En 1958 el PERT (Program Evaluation Review Technique) fue introducido en la industria
como un recurso de cronograma, por la Marina de EUA, y el PERT/Cost fue
introducido en 1962 (a mediados de los 60 se desvaneció este último)
que utilizó el formato “el valor del trabajo ejecutado”.
En 1965 la Fuerza Aérea Norteamericana (USAF) tomo la iniciativa para establecer
estándares que permitiera ver y evaluar el desempeño de los contratistas. Se estableció
que no crearían un sistema gerencial de control, sino que los contratistas deberían cumplir
con ciertos criterios en sus actuales sistemas de control.
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En diciembre de 1967 el Departamento de Defensa de EUA (US Department of Defense -
DOD) emitió como método de gestión del costo en la compra de grandes y
nuevos sistemas, el denominado Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC), que
incluía treinta y cinco criterios del concepto de valor ganado.
En Diciembre de 1996 la Sub-Secretaria de Defensa para Adquisiciones y Tecnología (del
DOD), aceptó los treinta y cinco criterios industriales de Valor Ganado, que habían sido
discutidos y revisados entre el sector privado y el gobierno desde abril 1995 para
adaptarlos a la situación actual.
En Julio de 1998 se aprobó como parte de la norma ANSI/EIA 748
(American Nacional Estándar Institute/Electrónic Industry Association), el uso
de los treinta y cinco criterios de Gestión de Valor Ganado (EVM, Earned
Value Management). A la fecha el sector privado de la industria Norteamericana
está tratando de simplificar el uso de la metodología de valor ganado para
el gerenciamiento de los proyectos y aprovechar la experiencia que se ha
obtenido en todos estos treinta años de aplicación y estudio. (Ulises Oliveros (2012, Junio).
Método de “valor ganado” para control de obras)
Finalmente en el 2005 se dio a conocer por el Project Management Institute (PMI) como
un método o un estándar para la práctica de la administración de proyectos y por lo tanto
actualmente es aplicado en proyectos de construcción generalmente de gran valía,
aunque algunas firmas lo han incorporado para todo tipo de proyectos, especialmente en
Estados Unidos y en Algunos países de Europa, donde se consolidó como un método de
control eficiente.
Adicionalmente el método del valor ganado es aplicado en otros sectores como el militar,
el industrial, el automotriz y en diferentes sectores que lo utilizan como una herramienta
de control de producción al ser una herramienta que permite efectuar un control sobre
presupuesto y cronograma al mismo tiempo, lo que facilita la visualización del estado del
proceso o del proyecto dependiendo del sector en donde se aplique. Actualmente dado su
gran aplicabilidad, está siendo implementado por más firmas de ingeniería y otras áreas
de la industria como herramienta de control, con lo cual se sigue afianzando entre los
gerentes y cuenta con un mayor reconocimiento entre los especialistas.
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, para el análisis del método del valor
ganado es fundamental tener las actividades del proyecto claramente organizadas y poder
determinar los tiempos de ejecución, el cronograma y los costos incurridos en este.
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Teniendo en cuenta esto, se cuenta con tres métodos que pueden satisfacer estas
necesidades y que se mencionan a continuación.
5.2 Estructura de desglose de trabajo (EDT)
Esta estructura es una descomposición jerárquica de las actividades del proyecto
orientada al entregable del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para
cumplir con los objetivos de este y crear los entregables requeridos. Con cada nivel de la
EDT se alcanza un nivel de detalle mayor del proyecto, con el propósito de organizar y
definir el alcance total del proyecto y así poder tener una clara visión de los elementos
finales o paquetes de trabajo.
La finalidad de una estructura de desglose de trabajo es identificar y definir todos los
esfuerzos requeridos, asignar las responsabilidades a los elementos de la organización y
que a partir de ella se establezca un cronograma y un presupuesto adecuados para la
realización del proyecto, donde se cumplan con los objetivos de tiempo, calidad,
presupuesto y alcance. A continuación se puede ver un ejemplo de una EDT para un
proyecto.
Ilustración 8: Estructura de descomposición de trabajo.
Fuente: Graciela Bárcenas (2012). Estructura de desglose del trabajo EDT.
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5.3 Calendario de ejecución (PMS)
Este calendario se basa básicamente en un diagrama de Gantt, el cual es una herramienta
que permite modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un
proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917 en donde se
desglosan todas las actividades a realizar en el proyecto y se calculan los tiempos de
ejecución de las mismas, para que así, por medio del diagrama se tenga un sistema y una
representación gráfica para poder determinar la duración de cada una, las relaciones o
traslapos entre las actividades y las actividades que se deben ejecutar con mayor control
de tiempos.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es
utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. Este tipo de
modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja de cálculo, pero
también existen herramientas especializadas, en donde se destaca Microsoft Project, que
permite realizar un modelación sencilla, pero que a la vez permite integrar en el modelo
las interacciones entre las actividades, los costos y la duración de cada actividad.
A continuación se muestra un ejemplo de un diagrama de Gantt en el cual se puede ver
cómo se organizan las actividades y cómo se diagrama para poder ver los tiempos de
ejecución.
Ilustración 9: Diagrama de Gantt.
Fuente: Fito y Fitipaldis (2011). Cronogramas.
19
5.4 Método de la ruta crítica (CPM)
En la planeación de una obra, es necesario contar con una herramienta que me permita a
través de un diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se divide el proyecto;
especificando el tipo de relación entre una y otra así como su duración.
Adicionalmente es de gran importancia estimar el camino por el que se va a gastar menos
tiempo para ejecutar el proyecto y las actividades en las que se debe tener especial
precaución para no causar atrasos en la ejecución del proyecto.
Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de
proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, donde cada una
de las actividades del mismo tiene una duración estimada. La duración de las actividades
que forman la ruta crítica determina la duración del proyecto entero y las diferencias con
las otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de holgura. Un proyecto
puede tener más de una ruta crítica.
Para un adecuado uso del método se deben identificar todas las actividades que involucra
el proyecto, establecer las relaciones entre las mismas, para poder determinar cuándo
comienza cada una y si alguna depende de alguna fecha o de algún porcentaje especifico
de ejecución de otra actividad, después se debe construir la red, conectando las
actividades, con lo que se pueden definir los costos y los tiempos de cada actividad para
identificar la ruta crítica y la holgura de cada actividad, si esta tiene, con lo que se tiene
una herramienta de planeación y control eficiente.
Ilustración 10: Método de la ruta crítica.
Fuente: Madeon (2013). Método de la ruta crítica.
20
5.5 Método del valor ganado.
Como se mencionó anteriormente, el método cuenta con tres valores que se calculan
sobre los datos de manera periódica, el cual se escoge a conveniencia de la compañía, con
los cuales se van a poder realizar los análisis con la realización de la curva S de costos, los
métodos claves son los siguientes:
- Valor planificado o costo presupuestado del trabajo programado. (PV o BCWS)
- Valor ganado o costo presupuestado del trabajo realizado. (EV o BCWP)
- Costo real o costo real del trabajo realizado. (AC o ACWP)
Valor planificado (PV): Es el costo presupuestado del trabajo programado de una
actividad que compone la estructura de desglose de trabajo (EDT) hasta un momento
determinado y se calcula en base al presupuesto inicial y al cronograma de actividades
que se realiza antes de iniciar el proyecto.
Valor ganado (EV): Es la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo realmente
completado de la actividad del cronograma durante un periodo de tiempo, con esto se
puede determinar cuánto se ha gastado hasta la fecha y si se tenían previstos estos gastos
con las actividades que se han realizado.
Costo real (AC): Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad que
se está analizando durante un periodo de tiempo determinado, con este se puede
determinar el avance del proyecto en términos de costos, para saber que tan desfasado
de la realización de actividades se encuentra.
Habiendo calculado estos tres factores, se tienen las herramientas suficientes para realizar
la gráfica de la curva S, en la cual se pueden relacionar los tres conceptos, para con ello
determinar las variaciones en cuanto a costos que se han incurrido y ver de forma clara y
grafica las diferencias de los valores planeados y realmente ejecutados.
A continuación se muestra un ejemplo de la gráfica en donde se puede ver las tres líneas
bases para la utilización del método.
21
Ilustración 11: Curva del método del valor ganado.
Fuente: Luis Amendola (Diciembre 2009). Control y seguimiento de los proyectos. Capítulo 3: Control de gestión de los proyectos. Curva de avance físico.
Después de conocer los tres valores previamente mencionados, se pueden realizar los
análisis de variación con respecto a lo que se tenía programado y presupuestado, los
cálculos de los índices de rendimiento del proyecto y las proyecciones, con los cuales se
busca determinar si se sigue con el rendimiento actual los plazos de terminación del
proyecto y la cantidad de recursos invertidos en el mismo. Para ello se utilizan las
siguientes variables:
Varianza del costo (CV): Esta varianza es una comparacion entre el valor ganado y los
costos reales, que determina si el costo que se lleva en el proyecto supera el que se tenia
presupuestado.
Para interpretar los resultados se tienen las siguientes deficiniones.
- CV > 0: los costos han sido menores que los presupuestados - CV < 0: los costos han sido mayores que los presupuestados - CV = 0: el costo va según presupuesto
22
La varianza del costo se calcula por medio de la sigueinte ecuacion:
Ecuación 1: Varianza del costo.
Varianza del tiempo (SV): La varianza del tiempo se calcula mediante la comparacion
entre el valor ganado y el valor planeado, con lo cual se buscas determinar si las
actividades ejecutadas corresponden con las que se habian planeado.
La interpretacion para esta variable es la siguiente.
- SV > 0: adelanto (el proyecto está adelantado frente al cronograma) - SV < 0: atraso (el proyecto está atrasado frente al cronograma) - SV = 0: en tiempo (el proyecto va según cronograma) La varianza del tiempo se calcula por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 2: Varianza del tiempo.
Índice de desempeño del costo (CPI): Este índice se utiliza para comparar los costos reales con el valor ganado del proyecto, con el cual se puede determinar si se tiene un buen manejo de los recursos o si por el contrario se está gastando más de lo esperado. La interpretación para esta variable es la siguiente: - CPI > 1 Los costos que se han utilizado han sido menores a los planeados. - CPI < 1 Los costos que se han utilizado han sido mayores a los planeados. - CPI = 1 Se llevan los mismos costos según lo planeado. El índice de desempeño del costo se calcula por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 3: Índice de desempeño del costo.
Índice de desempeño del tiempo (SPI): Este índice se utiliza para comparar los tiempos de ejecución reales con los planeados, en donde se puede determinar si se tiene un atraso o no en las actividades ejecutadas.
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La interpretación de esta variable es la siguiente: - SPI > 1 Las actividades realizadas superan a las actividades planeadas. - SPI < Las actividades realizadas son menores a las actividades planeadas. - SPI = 1 Las actividades se han realizado según el cronograma. El índice de desempeño del tiempo se calcula por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 4: Índice de desempeño del tiempo.
Costo estimado para la terminación del proyecto (EAC): Con esta variable se busca calcular un costo aproximado del proyecto si se continúa con el rendimiento que se tiene en el momento. El costo estimado para la terminación del proyecto se calcula por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 5: Estimación del costo a la conclusión.
Estimación del costo total del proyecto (BAC): En esta variable se calcula el costo final del proyecto teniendo en cuenta el presupuesto presentado. La estimación del costo total del proyecto se calcula por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 6: Presupuesto hasta la conclusión.
Varianza de los costos finales: Con esta variable se busca determinar si con el desempeño que se tiene y con las extrapolaciones realizadas se va a tener una diferencia y cuál va a ser esta entre los costos planeados y los calculados anteriormente.
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La varianza de los costos finales se calcula por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 7: Varianza de los costos finales.
Estimacion para la terminacion del proyecto: Esta variable indica cuanto costara el
trabajo restante.
La estimacion para la terminacion del proyecto se calcula por medio de la siguiente
ecuacion:
Ecuación 8: Estimación para la terminación del proyecto.
Indice del desempeño del trabajo por completar: Esta variable indica el rendimiento
esperado que se debe tener para finalizar el proyecto con los costos estimados.
El indice del desempeño del trabajo por completar se calculo por medio de la siguiente
ecuacion:
Ecuación 9: Índice del desempeño del trabajo por completar.
Estimación del tiempo de conclusión: Esta variable indica el tiempo que se va a demorar
el proyecto con las condiciones de desempeño actuales en meses.
La estimación del tiempo de conclusión se calculó por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 10: Estimación del tiempo de conclusión.
La metodología del valor ganado ha sido utilizada para el control de proyectos en general
y también para proyectos de ingeniería, por lo tanto es una herramienta muy interesante
para aplicarla en el área local y en una empresa de construcción pequeña, con lo cual se
puede medir fácilmente el impacto del método en un proyecto real de construcción.
25
6. Estructura de desglose de trabajo
Una vez recopilada la información del proyecto y teniendo en cuenta los conceptos
previamente vistos, se generó la EDT con la cual se pueden ver las actividades que se
realizan en el proyecto desglosadas por paquetes de trabajo.
Ilustración 12: Estructura de desglose de trabajo del proyecto.
Fuente: Autor
26
Para la elaboración de la EDT del proyecto, se realizó la separación teniendo en cuenta
algunos paquetes de trabajo previamente propuestos por el ingeniero residente del
proyecto, como los preliminares y la construcción de la cubierta metálica, sin embargo,
para que se tuviera un nivel de detalle mayor, se crearon más paquetes de trabajo, en
donde se realiza la separación del paquete de trabajo creado por el contratista en el que
se consideraban todas las obras realizadas en concreto juntas en 5 paquetes de trabajo
distintas, mostrando las actividades que comprende la realización de las graderías y sus
obras consecuentes.
Por lo tanto se realizó el desglose con los siguientes paquetes:
Preliminares.
Construcción de cimentación.
Construcción de columnas.
Construcción de vigas inclinadas.
Construcción de graderías.
Construcción de placas de concreto.
Construcción de la cubierta metálica.
Para los anteriores paquetes de trabajo, se desglosaron las actividades principales que se
tienen que realizar para la ejecución de cada una de estas, en donde como se puede ver
en el diagrama, los procesos que se repiten con mayor frecuencia son la armada de los
hierros para reforzar todos los elementos de concreto y mejorar sus características, la
colocación y armada de las formaletas, proceso fundamental para poder darle a cada
elemento las dimensiones requeridas por el diseño y para poder garantizar que el
concreto alcance una resistencia mínima para que pueda conservar la forma diseñada y
las características requeridas y finalmente el vaciado de concreto, que por las
características del proyecto es mezclado en obra.
Finalmente, la construcción de la cubierta metálica se diferencia de todas las actividades,
porque este proceso está a cargo de un subcontratista, dadas sus características de
construcción especiales, en donde se deben construir unas columnas metálicas que se
integran con la estructura de concreto por medio de unas platinas, para que se puedan
construir las cerchas que irán soportadas por un cable a tensión y donde finalmente
reposará la cubierta metálica.
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7. Calendario de ejecución.
Ilustración 13: Calendario de ejecución del proyecto.
Fuente: Ingeniero Pablo Zamudio. Informe de planeación del proyecto.
28
En el gráfico anterior se muestra el calendario de ejecución realizado por el contratista y el
equipo del proyecto al inicio del mismo en Microsoft Project, en donde se incluyen las
actividades separadas por paquetes de trabajo.
El primer paquete son los preliminares, que comprenden la construcción del
campamento, el replanteo manual de la cimentación de la estructura, para confirmar las
coordenadas dadas previamente y establecer con certeza el lugar de trabajo y el
descapote manual en la zona de realización del trabajo.
En el segundo paquete están las excavaciones y el relleno, en donde se incluye la
excavación manual de zanja de 1 metro de profundidad para realizar la cimentación, se
incluye igualmente el retiro de material sobrante a una distancia de 5 kilómetros y
finalmente el relleno en recebo común con compactación manual para estabilizar el
terreno.
El tercer paquete que es el más grande, representa las actividades para la construcción de
la estructura en concreto, en donde se concentran todos los vaciados de concretos, desde
el concreto pobre hasta el concreto de 3.500 PSI que es el concreto con mayor resistencia
que se utilizó en el proyecto, adicionalmente se incluye la armada y colocación el acero,
las placas de entrepiso, las placas inclinadas y de escalera y la malla de refuerzo.
Después resalta una actividad como un paquete entero, la cual es la colocación de la
cubierta metálica, dada su importancia y su independencia al ser subcontratada esta
actividad. Como siguiente paquete se añaden los desagües, los cuales son fundamentales
para evitar represamientos de aguas que pueden afectar la resistencia de la estructura y
finalmente la carpintería metálica que al igual que la cubierta se subcontrató teniendo en
cuenta las condiciones especiales con las que se debe trabajar el acero.
Teniendo separadas las actividades, se asignó la duración de cada una de estas teniendo
en cuenta tanto conceptos teóricos como prácticos dada la experiencia de los contratistas,
con lo cual se estimó la duración promedio de las actividades previamente definidas y
finalmente se asignaron las dependencias de las actividades con las demás, para así poder
determinar la fecha de inicio y de finalización de cada una y poder determinar la ruta
crítica para enfocar una mayor atención a estas actividades para evitar retrasos en la
programación.
29
8. Ruta crítica de proyecto.
Ilustración 14: Ruta crítica.
Fuente: Autor.
30
Para poder tener un mayor conocimiento y control sobre las actividades a realizar en el
proyecto, se realizó un esquema, en donde se pueden ver las mismas, con sus respectivas
duraciones y relaciones, y se puede analizar la ruta crítica del proyecto, lo que permite
reducir los riesgos de tener retrasos, dado que al determinar las actividades sin holgura, se
puede efectuar un mayor control sobre estas, para que se cumplan con lo planeado en el
cronograma inicial.
Al realizar el diagrama de la ruta crítica, es fundamental tener en cuenta las relaciones
entre las actividades, ya que de estas dependen que el tiempo de ejecución sea el
programado, que las actividades comiencen cuando lo requiera, que no se tengan
inconvenientes técnicos entre actividades por comienzos tardíos o muy tempranos de
algunas de estas y que se pueda tener un tiempo de reacción adecuado para cualquier
inconveniente, con lo cual se puede modificar la iniciación de alguna actividad que
dependa de la que se está viendo afectada.
En el diagrama se escribieron los nombres de las actividades planeadas en el cronograma
de ejecución del proyecto entregado por el ingeniero residente, las cuales están dentro de
los hexágonos, así mismo al interior de estos se escribió una letra, para tener referencia
de las actividades para el cálculo de la holgura, que se va a mostrar más adelante, en la
parte inferior de los hexágonos, se colocó la duración en días de cada actividad y
finalmente se unieron las actividades por medio de líneas con una flecha en la cabeza en
el sentido de ejecución del proyecto.
Las flechas que empiezan en la primera mitad de izquierda a derecha del hexágono, tienen
una relación de comienzo-comienzo con la actividad con la cual se encuentran conectadas,
determinando una correlación en el momento de realizar estas actividades y las que están
unidas por medio de flechas que salen desde el final de la anterior tienen una relación
final-comienzo, en donde estas tienen una necesidad de ejecución total o parcial de las
labores con la cuales se encuentran conectadas.
Adicionalmente, para tener una representación más ajustada a la realidad, se incluyen
dentro de las relaciones entre las actividades, una duración, la cual representa un cierto
tiempo de espera para poder iniciar los procedimientos en dicha actividad lo que se puede
deber a requerimientos técnicos de resistencia de materiales o a decisiones técnicas del
equipo del proyecto.
También se incluyen valores para determinar que el inicio de ciertas actividades se debe
realizar un cierto tiempo antes de que termine la actividad que la precede así la relación
entre estas sea final-comienzo. Un ejemplo de esto se ve con las actividades de la celosía
31
angular y la colocación de la cubierta, en donde la cubierta se puede empezar 15 días
antes de la finalización de la celosía, tomando ventaja de las obras realizadas, con lo que
se reducen tiempos de ejecución y se aumenta el rendimiento de ejecución del proyecto.
A continuación en la tabla 2 se muestra el cálculo que se realizó para hallar las holguras de
las actividades, con lo cual se pudieron encontrar las rutas criticas del proyecto, que
permiten tener un control más estricto sobre las actividades involucradas en éstas para
evitar retrasos en la ejecución del proyecto.
Actividad Duración Inicio
temprano Terminación temprana
Inicio tardío
Terminación tardía
Holgura
A 3 0 3 0 7 4
B 7 0 7 0 7 0
C 10 7 17 7 17 0
D 15 8 23 8 23 0
E 15 9 24 11 127 103
P 6 11 17 11 17 0
N 60 12 72 12 92 20
K 10 13 23 13 23 0
M 6 17 23 60 66 43
G 4 18 22 25 29 7
J 15 20 35 20 35 0
F 24 29 53 29 53 0
L 25 41 66 41 66 0
O 30 61 91 65 95 4
H 26 66 92 69 95 3
Q 5 66 71 90 95 24
I 26 66 92 66 92 0
V 30 95 125 95 125 0
X 15 110 125 110 125 0
R 2 125 127 125 127 0
S 2 125 127 125 127 0
T 2 125 127 125 127 0
U 2 125 127 125 127 0 Tabla 2: Cálculo de las holguras de las actividades.
Fuente: Autor
32
En la tabla se organizaron las actividades dependiendo del inicio más temprano, con lo
que se puede ver un orden más claro, teniendo en cuenta el esquema presentado
anteriormente. En la tabla se presentan el inicio temprano y la finalización temprana de
las actividades, que representan los tiempos en los cuales se puede terminar la actividad
con mayor prontitud, teniendo en cuenta las interacciones con las demás actividades y la
duración propia de la actividad.
Adicionalmente se hallaron el inicio tardío y la terminación tardía, con lo cual se puede ver
el tiempo máximo que se podrían demorar las actividades, teniendo en cuenta que alguna
de estas no son actividades críticas y por lo tanto se pueden retrasar un poco sin afectar la
duración final del proyecto, ni de otras actividades que le prosiguen.
Teniendo estos datos, se puede calcular la holgura de las actividades, que representa el
tiempo de más de lo planeado que pueden durar, sin afectar la duración del proyecto o la
realización de alguna actividad, esta fue calculada por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 8: Cálculo de la holgura.
En donde H representa la holgura, Tta representa la terminación tardía y Tte representa la
terminación temprana.
Teniendo en cuenta el cálculo de la holgura, se puede hallar las actividades criticas al
tener estas una holgura de cero, lo que representa que no se pueden demorar ni un día
más del tiempo programado, ya que retrasaran la ejecución de otra actividad y por lo
tanto la del proyecto en general. Las rutas críticas que se hallaron son las siguientes:
Inicio – B – C – D – G – M – L – J – K – O – X – R – S – Fin.
Inicio – B – C – D – G – M – L – J – K – O – X – R – T – Fin.
Inicio – B – C – D – G – M – L – J – K – O – X – R – U – Fin.
Inicio – B – C – D – G – M – L – J – K – O – X – R – V – Fin.
En donde se tiene una ruta crítica común para todas, pero que al final hay 4 actividades
que se realizan al mismo tiempo y que tienen la misma duración estimada, por lo que se
tienen 4 rutas críticas distintas, que contienen el foco principal de las actividades a las
cuales se les debe prestar atención especial.
33
9. Valoración del método del valor ganado
9.1 Organización, cálculo de costos y creación de gráficas.
Para iniciar la valoración del método del valor ganado, se utilizó el cronograma y el
presupuesto realizado por el contratista al inicio del proyecto, sin embargo al realizarse
variaciones en el presupuesto debido a un acta entregada por el contratista de mayores y
menores, la cual modificaba en gran medida las cantidades de cada actividad y por lo
tanto su costo final, se tuvieron que modificar los datos originales para poder tener una
valoración objetiva, dado que si se realizaba con los valores dados originalmente por el
contratista y aprobados por el municipio, el ejercicio de control se iba a desfasar,
mostrando datos falsos, que llevarían a conclusiones erradas en cuando a la eficiencia del
proyecto en costos y cronograma.
Teniendo en cuenta esto, se realizó la valoración de la línea base o WBS, en donde se
realizó un análisis de precios en un periodo de cada 10 días, para poder tener un rango
que mostrara la variación de los costos del proyecto de una manera detallada y que
adicionalmente fuera adecuado para la fecha de corte que se realizó a los 40 días de la
iniciación del proyecto.
Para llevar a cabo lo anterior, se tomó este intervalo de tiempo como intervalo base para
realizar el análisis hasta la finalización del proyecto y contar con la herramienta de control
durante todo el proceso con lo cual se pueden tomar decisiones con intervalos de tiempos
que permitan ver las variaciones con respecto al análisis anterior, pero que permitan una
intervención rápida para controlar y mejorar los procesos deficientes.
Por lo tanto, se calcularon los costos directos con base en las actividades del cronograma,
en donde se ajustó el valor correspondiente, dependiendo de la cantidad de días de la
actividad que se ejecutaran en el periodo de 10 días que se estuviese analizando,
posteriormente se calcularon los costos totales, para lo cual se tuvo en cuenta un AIU
(costos administrativos, imprevistos y utilidades) con los valores mostrados en la tabla 3 y
finalmente se calculó el costo acumulado para cada periodo hasta completar el plazo de
ejecución del proyecto. En la tabla 4 se observan los valores calculados para la realización
de la curva de la línea base.
34
ADMINISTRACIÓN 22%
IMPREVISTOS 3%
CONTRIBUCIÓN ESPECIAL ORDENANZA 019 DE 2012 5%
TOTAL AIU 30% Tabla 3: AIU del proyecto.
Fuente: Contrato de obra No. 159 de 2013, municipio de Guasca
La tabla anterior muestra los porcentajes cobrados en el AIU, en donde se incluye la
utilidad dentro de los costos administrativos, por lo que estos representan una gran
porción del total del AIU, adicionalmente se cuenta con un ítem de imprevistos, para
cubrir los riesgos externos a la compañía que puedan surgir y una contribución obligatoria
del 5%, para un total de un AIU del 30%. Teniendo en cuenta lo anterior, a cada costo
directo se le sumo el AIU para conocer el costo total y real del proyecto como se ve en la
siguiente tabla.
WBS (Línea base)
Tiempo Costos directos Costos totales Costo acumulado
0 0 0 $ -
10 3138137.443 4079578.676 $ 4,079,578.68
20 25178217.98 32731683.37 $ 36,811,262.05
30 20448753.45 26583379.48 $ 63,394,641.54
40 17195127.17 22353665.32 $ 85,748,306.86
50 19393764.86 25211894.32 $ 110,960,201.17
60 18290294.71 23777383.13 $ 134,737,584.30
70 9404909.409 12226382.23 $ 146,963,966.53
80 13313880.49 17308044.64 $ 164,272,011.17
90 7119280.269 9255064.35 $ 173,527,075.52
100 4983496.188 6478545.045 $ 180,005,620.57
110 18833622.03 24483708.63 $ 204,489,329.20
120 41042731.94 53355551.53 $ 257,844,880.73
130 51978857.94 67572515.33 $ 325,417,396.05
Tabla 4: Cálculo costo por periodo de WBS.
Fuente: Autor
35
Teniendo los costos acumulados para cada periodo, se realizó la gráfica de la línea base,
en donde se puede apreciar de mejor manera la variación de costos durante la ejecución
del proyecto, lo cual permite conocer en qué periodo de tiempo se va a tener un gasto
más fuerte y como se debe manejar el presupuesto para que no se tengan problemas en
cuanto a falta de materiales o de recursos administrativos del proyecto. Por lo tanto es
fundamental tener cada una de las curvas en graficas separadas, ya que cada una de estas
muestra comportamientos que se deben analizar y que son herramientas eficientes de
control para, en el caso de la línea base, realizar una planeación de manejo de
presupuesto, manejo de inventario y de cantidad de personal en obra.
Ilustración 15: Grafica del valor ganado.
Fuente: Autor.
Siguiendo la misma metodologia utilizada para e calculo de la linea base, se realizó el
cálculo para la curva del valor ganado, sin embargo, la diferencia radica en que se
utilizaron las cantidades de obra entregadas en el acta del 30% de ejecucuon del proyecto,
que se tomo como corte y que fue entregada a los 30 dias de haber empezado el
proyecto, por lo tanto con la ayuda de esta grafica y tabla se puede apreciar la diferencia
entre las cantidades ejecutadas y las planeadas, tomando como valor de cada una de estas
36
el calculado a partir de las modificaciones realizadas por medio del acta de mayores y
menores. En la tabla 5 se muestran los valores de costos directos, costos totales y el
acumulado para los 4 periodos de 10 dias del valor ganado del proyecto.
Valor ganado
Tiempo Costos directos Costos totales Costo acumulado
0 0 0 $ -
10 3138137.443 4079578.676 $ 4,079,578.68
20 16097848.03 20927202.44 $ 25,006,781.12
30 17537673.53 22798975.59 $ 47,805,756.71
40 13266292.43 17246180.16 $ 65,051,936.86 Tabla 5: Cálculo de costos por periodo de VG.
Fuente: Autor.
Teniendo en cuenta los valores calculados en la tabla anterior, se realizó la gráfica
correspondiente al valor ganado del proyecto hasta la fecha de corte.
Ilustración 16: Grafica de valor ganado.
Fuente: Autor.
37
Adicionalmente, se analizaron los costos actuales del proyecto, lo cual es fundamental en
la valoracion general del método, ya que de la comparacion entre los costos reales o
actuales con el valor ganado y la linea base es de donde se puede determinar el estado del
proyecto, la eficiencia en el rendimiento en cuanto a costos y cronograma y analizar los
recursos gastados en los intervalos de tiempo que se hayan escogido, con lo cual se puede
determinar si estos correspondian o no a los presupuestados, conocer su desviasion y
determinar razones por las cuales se presentaron inconsistencias.
Por lo tanto al igual que en la valoracion de las dos cuervas anteriores, para la realizacion
de la curva del costo actual se tuvieron que separar los costos incurridos en cada actividad
por fechas y determinar qué cantidad de estos entraban en cada período, y poder tener
un control por periodos mas certero y eficaz; por lo tanto como se puede ver en la
siguiente tabla, se distribuyeron los costos de la misma manera que en las dos anteriores
separandolos por los costos directos incurridos y los totales.
Adicionalmente, para la valoracion de esta curva, se tomaron en cuenta los costos reales
incurridos por el contratista, analizando los precios de los insumos adquiridos y los costos
administrativos reales.
Costo real
Tiempo Costos directos Costos totales Costo acumulado
0 0 0 $ -
10 3138137.443 4079578.676 $ 4,079,578.68
20 14387344.39 18703547.7 $ 22,783,126.38
30 22443650.63 29176745.82 $ 51,959,872.20
40 14486303.27 18832194.24 $ 70,792,066.44
Tabla 6: Cálculo de costos por periodo del AC.
Fuente: Autor.
Con los valores calculados en la tabla 6 se realizó la gráfica del costo actual, para tener una
herramienta gráfica, que permita visualizar la utilización de recursos en el periodo
estudiado, permitiendo así mismo analizarlos por los intervalos de 10 días seleccionados,
con lo que se puede tener una información clara de los recursos invertidos siendo muy útil
para realizar el control con los datos de caja menor, compra de inventario y gastos
administrativos registrados por separado.
38
Ilustración 17: Grafica del costo actual.
Fuente: Autor.
Finalmente, se realizó la gráfica del método del valor ganado, en donde se integraron las
tres graficas realizadas anteriormente. En esta se puede ver la interacción de las tres
curvas con lo que se pudo determinar el estado del proyecto, sus índices de desempeño y
realizar las proyecciones que más adelante se van a discutir.
Para la realización de la gráfica se utilizaron los valores totales de cada curva calculados
anteriormente, los cuales se dividieron en intervalos de tiempo de diez días, por lo tanto
se tiene un control más estricto sobre las actividades y el presupuesto utilizado.
39
Línea base Valor ganado Costo real
Tiempo Costo acumulado Costo
acumulado Costo acumulado
0 $ -
$ -
$ -
10 $
4,079,578.68 $
4,079,578.68 $ 4,079,578.68
20 $
36,811,262.05 $
25,006,781.12 $ 22,783,126.38
30 $
63,394,641.54 $
47,805,756.71 $ 51,959,872.20
40 $
85,748,306.86 $
65,051,936.86 $ 70,792,066.44
50 $
110,960,201.17
60 $
134,737,584.30
70 $
146,963,966.53
80 $
164,272,011.17
90 $
173,527,075.52
100 $
180,005,620.57
110 $
204,489,329.20
120 $
257,844,880.73
130 $
325,417,396.05 Tabla 7: Datos para realización de la gráfica del método.
Fuente: Autor.
Teniendo en cuenta la tabla anterior, se realizó la gráfica, en donde la fecha de corte para
la valoración del método se hizo a los 40 días de haber empezado el proyecto, con lo cual
se utilizó un tiempo adecuado para poder medir el rendimiento y las varianzas entre el
presupuesto y el cronograma planeados y los reales, logrando resumir la información
presentada en las tablas y gráficos anteriores.
40
9.2 Analisis de resultados
El siguiente paso en la valoración del método fue la determinación de las variaciones,
índices de rendimiento y las proyecciones, con las cuales se analizó el proyecto de forma
más concreta y veras, utilizando las ecuaciones mostradas en la recopilación teórica del
método.
En la siguiente tabla se muestran todas las variables analizadas, con sus respectivas
ecuaciones y resultados, con las cuales se realizó el análisis del estado del proyecto y se
realizaron proyecciones, que permitieron tomar medidas en el control del proyecto y en el
manejo de recursos.
Ilustración 18: Grafica del método del valor ganado.
Fuente: Autor.
41
Cálculo de variables
Varianza del costo CV = EV-AC
$ (5,740,129.58)
Varianza del cronograma SV = EV-PV $
(20,696,369.99)
Índice de desempeño del costo CPI = EV/AC 0.918915637
Índice de desempeño del cronograma SPI = EV/PV 0.75863815
Presupuesto hasta la conclusión BAC = ∑ PV $
325,417,396.05
Estimación del costo a la conclusión EAC = AC+((BAC-EV)/CPI) $
354,131,960.31
Varianza de los costos finales VAC = BAC-EAC $
(28,714,564.25)
Estimación para la terminación del proyecto ETC = EAC-AC $
283,339,893.86
Índice del desempeño del trabajo por completar TCPI= (BAC-EV)/(EAC-AC) 1.022543435
Estimación del tiempo de conclusión EACt =
(BAC/SPI)/(BAC/Meses) 5.711989747 Tabla 8: Cálculo de variables del método.
Fuente: Autor.
Teniendo en cuenta los resultados calculados, se realizó el análisis de los mismos, de
acuerdo con las definiciones dadas anteriormente.
Considerando el resultado negativo obtenido en la varianza del costo, se observa que se
han incurrido en más costos que los presupuestados; esto se pudo deber a que al haber
realizado cambios en las cantidades por medio de un acta de mayores y menores, se tuvo
que incrementar el inventario de una manera no esperada y por lo tanto los precios de los
mismos subieron.
Adicionalmente, según lo contado por el ingeniero residente, se presentaron algunos
problemas al momento del mezclado del concreto, con lo que se generó un desperdicio
que aumentó la cantidad de cemento utilizado para el vaciado de las columnas
principalmente. De la misma manera, al definirse de manera tardía la conexión entre la
estructura de concreto y la metálica, se incurrieron en gastos adicionales para la
habilitación de las uniones y el manejo del acero en las columnas y en las vigas inclinadas
de la estructura de concreto.
42
También se puede observar un atraso en el proyecto en cuanto al cronograma, teniendo
en cuenta el resultado negativo en la varianza del tiempo. Es importante observar en este
punto, que el cronograma analizado fue el cronograma inicial del proyecto, el cual se
realizó de acuerdo a las cantidades y a las condiciones previas a las modificaciones
realizadas en el acta de mayores y menores.
Adicionalmente el ingeniero encargado de realizar el cronograma programó la ejecución
de todo el proyecto en 130 días, lo que corresponde a 4.4 meses aunque el plazo máximo
del contrato lo permite en 6 meses, por lo tanto al modificar las cantidades y al
presentarse retrasos e inconvenientes en el mezclado del concreto y en el vaciado del
mismo se presentó un desfase en el cronograma establecido.
Por lo tanto, mirando que se ha gastado una mayor cantidad de recursos de lo estimado,
es evidente que el índice del desempeño del costo al ser menor a uno muestra que,
aunque no se tiene una gran diferencia, no se están manejando los recursos como se
debe, con lo cual periódicamente se van a incrementar los sobrecostos si no se modifica el
desempeño y el control sobre el proyecto.
De la misma manera en que los costos esperados han sido superados, el cronograma
establecido ha sufrido así mismo variaciones, en donde se observa que el desempeño en
la ejecución de las actividades no se ha realizado como se esperaba, creando un desfase
considerable que _como se observó en los cálculos realizados_ si se continúa con el
rendimiento actual se va a prolongar el tiempo esperado de ejecución, sin embargo, se ve
una mayor variación con respecto al rendimiento esperado en el cronograma que en los
costos, por lo que es de gran importancia implementar medidas para mejorar el
rendimiento en el proyecto.
La siguiente variable calculada fue la estimación del costo total del proyecto, teniendo en
cuenta la planeación realizada anteriormente y dividida por los intervalos de tiempo
escogidos.
Conociendo el BAC se calculó el costo estimado para la terminación del proyecto, en
donde al costo actual, se le sumó el costo esperado teniendo en cuenta el índice de
desempeño del costo, asumiendo que el rendimiento actual se va a mantener hasta el
final del proyecto, demostrando, como se muestra en la tabla de resultados, se superaron
los costos planificados al tener un rendimiento más bajo hasta el momento del esperado,
por lo tanto esta proyección es una herramienta muy útil para poder determinar las
consecuencias del rendimiento actual y poder tomar decisiones y ajustar los controles a
tiempo para que no se llegue a un estado de pérdida.
43
Teniendo los costos proyectados, se calcula la variación con respecto a los planeados, para ver en cuánto está el desfase positivo o negativo dependiendo del caso, con lo cual se pueden realizar ajustes a los gastos administrativos, corregir el rendimiento o como última opción hablar con el dueño del proyecto y definir el alcance del mismo. Adicionalmente, se calcula el monto que resta para la conclusión del proyecto, con lo cual se puede realizar un nuevo plan de manejo de costos para evitar mayores pérdidas. Otra variable importante que se calcula es el índice del desempeño del trabajo por completar, con lo cual se puede conocer el rendimiento que se debe tener para poder acabar el proyecto con el presupuesto planeado, mejorando así mismo el desfase en el cronograma en alguna medida. Finalmente, se realiza la proyección del tiempo, con lo cual se calculó el tiempo necesario
para desarrollar todo el proyecto, teniendo en cuenta las condiciones actuales de
rendimiento, en donde se puede observar que se aumentó la duración del proyecto en 1.4
meses, que, considerando el cronograma inicial es una variación importante al
aumentarse la duración en un 32.6%; que aunque cambia por completo el cronograma,
todavía se encuentra entre el plazo definido en el contrato.
En general, según los cálculos realizados, el proyecto cuenta con un atraso de cronograma
considerable con respecto al programado, pero que sin embargo cumple con la cláusula
de tiempo establecida en el contrato por el dueño del proyecto que es el municipio de
Guasca; por lo tanto, aunque se deben tomar medidas e intensificar los controles, al
prolongarse la duración del proyecto, no se incurriría en ningún inconveniente
contractual, lo que permitiría al igual, tener una mayor calidad en los entregables del
proyecto.
Sin embargo, al aumentar el tiempo de ejecución del proyecto los gastos administrativos
van a ser mayores, lo que es un inconveniente, ya que como se pudo ver los costos
también son mayores a los esperados; aunque el desfase no es tan grande como en los
tiempos, se cuenta con un sobrecosto, que puede afectar la completa ejecución del
proyecto, por lo tanto que se hace necesario ajustar los gastos administrativos, en la
compra de insumos y aumentar el rendimiento de la mano de obra o como última medida
reajustar el alcance del proyecto.
Es importante tener en cuenta que se presentaron dificultades por falencias en los diseños
presentados por parte de la alcaldía, en donde se estimaron de manera errónea la
cantidad de metros cúbicos de excavación así como el peso total de la estructura de acero,
que fue un detonante en el aumento del precio total del proyecto.
44
Una herramienta muy importante que brinda el método, es la identificación del
desempeño del costo y del cronograma, ya que con estos se puede determinar si el
rendimiento actual es eficiente o si por el contrario se tienen atrasos o sobrecostos y
como se pudo ver en el proyecto al momento de corte, se llevaban sobrecostos para la
cantidad de actividades realizadas, por lo que los dos índices se encontraban por debajo
de cero, indicando que el rendimiento de las actividades realizadas hasta el momento no
correspondía con el rendimiento esperado para poder cumplir con las expectativas en
cuanto a presupuesto y cronograma.
9.3 Proyecciones
Teniendo en cuenta los cálculos realizados, una herramienta fundamental para la
valoración del método y para el control del proyecto por medio del método del valor
ganado son las proyecciones que éste permite realizar. Como primera medida, permite
realizar un estimativo del costo final del proyecto, teniendo en cuenta las condiciones de
rendimiento que se ha tenido en el proyecto hasta la fecha de corte analizada; con este
estimativo, se puede prever si el presupuesto planeado o más importante aún si el
presupuesto disponible para la realización del proyecto se ajusta con el rendimiento
actual o si se deben tomar medidas para la regulación de los costos o si se tiene que
redefinir el alcance del proyecto.
Así mismo, es de gran importancia la proyección del tiempo restante de ejecución del
proyecto, dado que en la construcción es fundamental tener un manejo apropiado del
cronograma, ya que en muchos contratos las cláusulas de tiempo son un inconveniente
para el contratista, para la oficina de gerencia de proyectos si se tiene y en general para la
compañía, por lo tanto, tener una proyección de la fecha estimada de conclusión es de
gran ayuda para tomar decisiones en una etapa temprana del proyecto y así evitar
problemas en cuanto a tiempo.
Para poder visualizar de una manera más eficiente con todos los actores del proyecto, en
la gráfica del método se incluyeron las proyecciones del valor ganado y del costo real del
proyecto para tener una comprensión de cómo se va a comportar el proyecto si se
mantiene el rendimiento actual.
45
En la gráfica se puede apreciar visual y gráficamente lo mencionado anteriormente, ya que
el costo final del proyecto aumentó en $28.714.000, en donde el costo real es mayor que
el valor ganado y que la línea base, adicionalmente se ve un aumento en el tiempo de
ejecución de aproximadamente 40 días que como se puede ver en la gráfica es
considerable teniendo en cuenta la duración total del proyecto.
La grafica se realizó con base en las proyecciones del valor ganado y del costo real,
teniendo en cuenta el rendimiento actual y que se representan en la siguiente tabla.
Ilustración 19: Grafica del valor ganado con proyecciones.
Fuente: Autor.
46
Tabla 9: Calculo de proyecciones por periodo.
Fuente: Autor.
En la anterior tabla se puede apreciar como costo real sigue siendo superior al valor
ganado, con lo que se puede confirmar que el proyecto va a tener sobrecostos y retrasos
como se observó en la gráfica, si no se mejora el rendimiento de las actividades realizadas.
Proyección del costo real Proyección del valor ganado
Tiempo Costo total Costo total
0
10
20
30
40 $ 70,792,066.44 $ 65,051,936.86
50 $ 120,751,238.36 $ 115,011,108.78
60 $ 146,626,718.28 $ 140,886,588.70
70 $ 159,931,946.46 $ 154,191,816.88
80 $ 178,767,238.77 $ 173,027,109.19
90 $ 188,838,962.41 $ 183,098,832.83
100 $ 195,889,168.96 $ 190,149,039.38
110 $ 222,533,299.97 $ 216,793,170.39
120 $ 280,596,901.62 $ 274,856,772.04
130 $ 354,131,960.31 $ 348,391,830.73
140 $ 361,944,038.78 $ 354,642,250.72
150 $ 369,756,117.25 $ 360,892,670.71
160 $ 377,568,195.72 $ 367,143,090.70
170 $ 385,380,274.19 $ 373,393,510.69
47
10. Diagrama de estandarización del método.
Teniendo en cuenta las falencias de control que se evidenciaron en el proyecto estudiado,
se ve una gran oportunidad para mejorar la eficiencia de los demás proyectos de la
empresa incrementando y mejorando los controles que se realizan sobre el presupuesto y
las actividades, por lo tanto, para poder introducir con una mayor eficiencia el método a la
empresa se realizó un esquema en donde los ingenieros pueden seguir unos pasos, con los
cuales se puede aplicar el método de manera adecuada.
Ilustración 20: Esquema de estandarización del método.
Fuente: Autor.
48
En las firmas de ingeniería, el conocimiento de estas está directamente ligado a los
ingenieros que trabajan en las mismas y por la falta de comunicación y de recopilar las
lecciones aprendidas de cada proyecto, esta información se pierde si el ingeniero cambia
de firma, por lo tanto, para mejorar el activo de información y de procesos en las
compañías y especialmente en las firmas constructoras, es fundamental estandarizar
algunos procesos y crear esquemas para que los nuevos integrantes de la compañía
puedan aplicarlo y utilizarlo de una manera más sencilla, con lo que se reducen tiempos
de capacitación y se obtiene el rendimiento esperado de los nuevos empleados con una
mayor rapidez.
Por lo tanto, el esquema anteriormente mostrado, busca ser una herramienta con la cual
lo ingenieros puedan implementar el método en diferentes proyectos, que al mismo
tiempo genere un control más eficiente y una comunicación activa entre los actores del
proyecto. Adicionalmente se dan las ecuaciones para el análisis del método, con lo cual el
ingeniero tiene todas las herramientas para poder aplicar el método y dar un concepto
con autoridad y pleno conocimiento que pueda mejorar el control y el rendimiento de la
empresa.
En el diagrama se destaca la importancia de realizar una programación de obra detallada
así como un presupuesto que involucre un nivel de detalle grande para tener
herramientas de control eficientes y una planeación que permita reducir los errores y la
falta de información de los actores de los proyectos a elaborar.
También, se requiere una recolección de información detallada de las actividades diarias,
para lo cual se propone un formato que será expuesto más adelante, en donde se deben
recopilar por parte del ingeniero residente las actividades realizadas en el día, las
herramientas utilizadas, el personal que trabajó en la obra y cualquier información
adicional pertinente que pueda afectar negativa o positivamente el presupuesto o el
cronograma del proyecto. Adicionalmente se realizaran formatos más específicos para la
recolección de información y el control en detalle de cada uno de los aspectos
anteriormente nombrados.
Así mismo, se debe tener una gran organización con las facturas de compras de materiales
e insumos, para tener un record de gastos actualizado y también se debe tener
información actualizada de los gastos administrativos en que se incurren al informar
gastos de alimentación y vivienda si son utilizados, así como las horas de trabajo de los
obreros y demás trabajadores del proyecto.
49
Posteriormente, se debe realizar un seguimiento de las actividades y los costos durante el
periodo de tiempo establecido para la valoración del método, en donde se debe realizar
una constante comparación con el cronograma y el presupuesto planeado, para tener un
mayor control sobre las actividades realizadas.
Teniendo el registro de actividades y costos durante el periodo establecido, se puede
proceder a realizar la organización de los datos para calcular los valores del valor ganado y
el costo actual del proyecto, con lo cual se puede realizar la gráfica del método del valor
ganado para obtener una herramienta visual a la información obtenida con los datos
calculados y así determinar el estado del proyecto en cuanto a tiempo y costos y su
interacción.
Al tener la gráfica se deben analizar los resultados obtenidos, valorando el método por
medio de las ecuaciones presentes en el marco teórico y que estarán disponibles para el
uso de los ingenieros de la empresa, para determinar las condiciones actuales el
rendimiento que se tiene, las comparaciones con lo presupuestado y las proyecciones de
los costos y tiempos de ejecución del proyecto si se continua con el rendimiento actual,
con lo cual se pueden tomar decisiones más asertivas y a tiempo, adicionalmente la
herramienta permite analizar los periodos en los cuales se realizaron mas gastos, con lo
que se puede realizar una comparación con los registros realizados.
Después de comparar, analizar y tomar decisiones sobre el control y el estado del
proyecto, se realiza el mismo procedimiento en el periodo de tiempo anteriormente
establecido, se recomienda que el tiempo de estudio sea de un mes, con lo cual se pueden
apreciar las modificaciones realizadas y no se deja un periodo muy grande sin que se
tomen medidas que pueden servir para mejorar el rendimiento del proyecto, para poder
analizar si el rendimiento del proyecto siguió igual y si el alcance del proyecto se puede
cumplir en cuanto a costos y tiempos, con lo que se realiza nuevamente la gráfica del
método y los análisis previamente mencionados.
Se aplica el método en el intervalo de tiempo establecido durante toda la duración del
proyecto, hasta el final en donde se analiza el rendimiento del proyecto, se sacan
conclusiones de la aplicación del método y se registran las lecciones aprendidas que son
fundamentales para una mejor aplicación del método y para el mejoramiento de las
actividades de control y planeación.
50
11. Formatos
11.1 Formato general para registro de actividades diarias
1) Actividades del cronograma realizadas:
2) Personal presente en obra:
4) Materiales utilizados:
Firma del ingeniero residente
3) Maquinaria utilizada:
5) Información adicional:
Firma de la interventoría
51
El formato anteriormente expuesto, es un formato general para representar las
actividades realizadas en el día a modo de resumen, para que se tenga una visualización
más fácil de los elementos utilizados y se pueda tener una idea general del trabajo diario.
En el formato se tiene que informar las actividades realizadas que se encuentran en el
cronograma, que sirven para controlar el avance del cronograma y garantizar que las
actividades que se planearon a ejecutar en la fecha en cuestión se realizaron
efectivamente. Adicionalmente sirve para controlar los frentes de trabajo, ya que al tener
claridad de las actividades que se están realizando se puede realizar una organización de
personal más eficiente.
Como siguiente medida se debe informar el personal que estuvo trabajando en el
proyecto ese día, con esto se pueden controlar los gastos administrativos, así como la
eficiencia del personal contratado, en esta sección se deben registrar todos los actores del
proyecto, desde los obreros, los operadores de la maquinaria y los ayudantes, hasta el
ingeniero residente, con el fin de tener un registro de cuantas horas se trabajó y la
cantidad de personal presente en obra.
Para tener un registro de costos completo y de las actividades realizadas y así mismo de la
eficiencia del trabajo, se debe reportar la maquinaria utilizada en el proyecto, para lo cual
se incluyen todos los equipos usados desde las retroexcavadoras hasta las ranas y
mezcladoras. No es necesario reportar el uso de herramientas como palas y picas, dado
que se busca tener un reporte de la maquinaria que puede afectar el cronograma o el
presupuesto dependiendo de su rendimiento y estado.
Así mismo, es de gran importancia registrar los materiales utilizados en el proyecto, para
tener un registro constante de las entradas y salidas del almacén, con lo que se puede
prever de manera más rápida la necesidad de material y adicionalmente se tiene un
control del uso del mismo para evitar pérdidas o robos del material del proyecto.
Finalmente, se registra información adicional. En este campo se deben anotar todos los
sucesos que pasaron en el proyecto que pueden afectar el presupuesto o el cronograma,
en donde se destacan afectaciones por el clima, complicaciones para la realización de las
actividades programadas, cambios dentro del proyecto y cualquier actividad o comentario
pertinente al proyecto que se considere de importancia.
Para tener una validez el formato debe llevar la firma del ingeniero residente y del
interventor, con lo que se garantiza la veracidad de la información dada en el formato.
52
11.2 Formato de descripción de actividades realizadas.
Nombre de actividad Descripción de trabajo realizado
Actividad:
Actividad:
Actividad:
Tabla 10: Formato para descripción de actividades diarias.
Fuente: Autor.
Firma del ingeniero residente Firma de la interventoría
53
En el anterior formato, el ingeniero residente debe informar sobre las actividades
realizadas en el día, en donde como primera medida se debe poner el nombre de la
actividad y explicar detalladamente las actividades o el trabajo realizado.
Es fundamental que se mencione la localización de la actividad dentro del proyecto, el
porcentaje de actividad realizada, los procedimientos realizados y el trabajo futuro a
realizar en la actividad, para así poder empalmar las actividades de una forma más fácil y
eficiente el siguiente día.
Aunque el formato es bastante simple, la utilidad del mismo es muy grande dado que al
llevar un registro de actividades detalladas, se puede controlar de manera más eficiente el
avance en el proyecto y el seguimiento del cronograma, con lo que se pueden tomar
decisiones más asertivas en el momento de analizar el proyecto.
Finalmente se cuenta con la firma del ingeniero residente y del interventor para tener
valides y para garantizar que las actividades informadas se realizaron y que
adicionalmente contaron con la aprobación del interventor.
Con esto último se logra tener una buena calidad en el proyecto, ya que el interventor va a
aprobar las actividades realizadas diariamente, reduciendo el riesgo de tener un mal
manejo o tener una mala calidad en el proyecto.
54
11.2 Formato de personal presente en obra.
Tipo de personal Cantidad de
personal Horas de trabajo
Precio unitario por hora de
trabajo Descripción de actividades realizadas
Tabla 11: Formato de personal en obra.
Fuente: Autor.
Firma del ingeniero residente Firma de la interventoría
55
Este formato es de gran importancia ya que permite tener conocimiento sobre la cantidad
de personal presente en la obra, con lo que se puede ver el rendimiento de estos y si se
tiene suficiente personal o en exceso, para evitar gatos innecesarios o un rendimiento
bajo al no tener la capacidad de trabajo necesaria para todos los frentes y/o actividades
requeridas.
En el formato se debe incluir el tipo de personal, esto hace referencia de quien se va a
reportar, se recomienda que los obreros al ser un número elevado de trabajadores se
agrupen en cuadrillas de trabajo y se reporten las actividades de estos para tener una
mayor eficiencia en el reporte y poder determinar la eficiencia de cada cuadrilla, se deben
reportar así mismo cada operador de maquinaria, los maestros de obra y los ingenieros
presentes.
El siguiente paso es reportar la cantidad de personal sobre el cual se está informando,
esto es principalmente para determinar el número de trabajadores con el que cuenta la
cuadrilla que se está analizando, siendo fundamental, para poder determinar el
rendimiento de la misma y los costos incurridos en la contratación de estos.
Teniendo en cuenta que algunas actividades no requieren o no se pueden realizar durante
todo el día, se debe informar las horas de trabajo de cada trabajador o cuadrilla, con lo
cual se puede determinar el pago si se maneja por horas trabajadas y el rendimiento, con
esto también se pueden controlar las horas de llegada y salida de la obra, con lo cual se
evita que no se cumplan con las horas mínimas al ser controlado diariamente y utilizando
un formato.
Para poder determinar los costos administrativos incurridos en el proyecto, se debe incluir
el ítem de precio unitario por hora de trabajo, lo cual permite observar la relación entre el
precio pactado con el trabajador y su rendimiento, así mismo se puede ajustar y controlar
de manera más sencilla el presupuesto del proyecto.
Finalmente se debe realizar una descripción de las actividades realizadas por cada actor,
que permite identificar en una forma más sencilla la necesidad de tener el personal o no y
si este está realizando las actividades programadas. Esta casilla sirve como complemento
del formato de reporte de actividades en donde se realiza una descripción detallada de las
mismas.
56
11.3 Formato de maquinaria utilizada.
Maquinaria Horas de uso Precio unitario
por hora de trabajo
Descripción de actividades realizadas Personal
encargado
Tabla 12: Formato de maquinaria utilizada.
Fuente: Autor.
Firma del ingeniero residente Firma de la interventoría
57
En este formato se debe reportar la maquinaria utilizada en la ejecución de las actividades
del proyecto en el día, con el fin de tener un registro sobre el uso de la maquinaria para
efectos de control sobre el combustible utilizado, el rendimiento de las mismas y de su
estado.
En el formato como primera medida se debe registrar el tipo de maquina utilizada, con sus
respectivas referencias de modelo y numero de referencia si esta tiene.
Como siguiente medida se debe registrar el número de horas que la maquina se utilizó,
siendo esto una herramienta de control importante, ya que se puede analizar el
rendimiento en el trabajo realizado y en el gasto de combustible, que para este ítem es el
gasto más importante a tener en cuenta.
Como en los demás formatos, para llevar un registro de costos apropiado, se debe poner
el precio unitario de trabajo por hora de cada maquinaria, con lo que se puede estimar el
costo diario de utilización de la maquinaria y comparar con las ventajas financieras de su
utilización.
Igualmente se deben registrar las actividades realizadas con ayuda de la maquinaria, para
tener un control sobre las actividades del cronograma que han sido presupuestadas para
realizarse con ayuda de las mismas.
Finalmente, se debe registrar el personal encargado de la utilización de la maquinaria,
esto como herramienta fundamental de control, ya que si se llegase a presentar algún
inconveniente con la maquinaria, alguna información inconsistente o un bajo rendimiento
en la realización de las actividades, se pueden tomar medidas y ajustar el rendimiento o
tener información útil que permita descubrir la falla de una manera más eficiente y
reducir costos y riesgos.
58
11.4 Formato de materiales utilizados.
Tipo de material Cantidad Precio unitario Descripción de actividades realizadas
Tabla 13: Formato de materiales utilizados.
Fuente: Autor.
Firma del ingeniero residente Firma de la interventoría
59
Finalmente, se tiene el formato para registrar los materiales utilizados en el proyecto
durante la ejecución de actividades durante el día que se quiera informar.
Primero, se debe registrar el tipo de material que se utilizó, teniendo en cuenta que para
efectuar un control mucho más eficiente se debe tener adicionalmente un registro en el
almacén, del momento de utilización del material que se está informando.
Segundo, se debe registrar la cantidad de material que se utilizó, un ejemplo es la
utilización del cemento, para lo cual se debe registrar la cantidad de bultos de cemento
que se utilizaron en el día, con lo que se tiene un control sobre el inventario y se reduce el
riesgo de no tener el material en el momento que se requiera su utilización.
Para tener un control de los costos, es importante registrar el precio unitario del material
utilizado, con lo que se tiene un control de gastos diario del proyecto y se puede
determinar cuánto se está gastando de cada material diariamente, para identificar
actividades que pueden afectar en mayor medida el presupuesto planeado del proyecto.
Por último, se debe registrar las actividades que se desempeñaron con el material que se
está informando, esto con el motivo de tener un control sobre la correcta utilización del
material, en donde se puede controlar por parte del ingeniero residente que la cantidad
de material registrada que se utilizó si cumplió con las expectativas de rendimiento y de
avance de obra.
Este formato es de gran importancia, ya que garantiza que no se tengan perdidas de
material o por lo menos crea una herramienta que dificulta la pérdida o robo del mismo,
que actualmente es una de las fuentes de sobrecostos más grande y que adicionalmente
puede afectar la calidad del proyecto.
60
12. Conclusiones
Mediante la metodología del valor ganado se logró determinar el desempeño del
proyecto a nivel de costos, tiempo y alcance, en donde se determinó que el
proyecto en el momento de la fecha de corte contaba con un atraso en el
cronograma.
Realizando la metodología, se determinó que al momento del corte en donde se
valoró el método, los costos también contaban con un incremento, en
comparación con el presupuesto planeado, lo que se debió a los retrasos de las
obras y al cambio de cantidades presentado.
Se presentaron falencias de control en el proyecto, tanto para los costos como
para el registro de actividades, en donde se vieron claras debilidades en el manejo
del almacén y en el registro de las actividades diarias.
Al presentarse variaciones en las cantidades de ejecución del proyecto, se presentó
un desfase en los precios totales y por lo tanto el alcance se vio afectado, dando
como consecuencia el recorte de la cubierta, lo que fue decidido por el dueño del
proyecto (la alcaldía de Guasca) planeando una futura terminación.
Se percibió desconocimiento del método y desconfianza sobre las ventajas de la
aplicación en la mayoría de los ingenieros asociados al proyecto y a la compañía,
dado su modo de operación y control que básicamente era efectuado por medio
de la experiencia y se veía un vacío de conceptos y herramientas para poder
mejorar el control de los proyectos.
Se registró un resumen de información de gran importancia que ayuda a entender
la naturaleza del método, de donde proviene, las herramientas necesarias para su
valoración, los elemento que analiza, su funcionalidad y su manejo, para que
cualquier lector pueda entender los objetivos del proyecto de grado y del método
en sí.
Con la realización de la estructura de desglose del trabajo, el cronograma de
ejecución y el diagrama de la ruta crítica, se logró tener herramientas que
permitieran una mejor visualización de los paquetes de trabajo, las actividades a
ejecutar y las actividades en las cuales se debía tener mayor cuidado, siendo un
primer paso para un control más efectivo.
61
Se realizó la valoración del método, creando gráficas para cada una de las variables
del método, con lo cual se tuvo una representación gráfica que permitió ver de
manera más clara el estado del proyecto frente a lo planeado.
Como complemento a la representación gráfica del método, se realizó la valoración
del mismo por medio de las ecuaciones presentes en el marco teórico, con lo que
se encontraron los valores de las diferencias entre lo presupuestado y lo real, los
rendimientos y las proyecciones que dieron al ingeniero residente una herramienta
para tomar decisiones con más fundamento.
Las proyecciones realizadas confirman el atraso en el cronograma y el aumento en
los costos, sirviendo al ingeniero para tomar medidas de ajustes y comprobar el
alcance del proyecto.
Se construyó un diagrama para la aplicación del método del valor ganado en
proyectos futuros de la empresa, con lo que se garantiza adicionalmente que el
conocimiento del método va a ser un activo de la empresa y no solo del ingeniero
que lo utilice.
Teniendo en cuenta las falencias de control vistas durante el seguimiento de
actividades del proyecto, se crearon varios formatos para el registro e las
actividades diarias y de la utilización de maquinaria y material.
Se logró crear un cambio en la cultura organizacional de la compañía al introducir
un método de control basado en estudios teóricos a las actividades de la empresa,
logrando con lo mismo abrir la posibilidad para la implementación de nuevas
herramientas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa.
62
13. Recomendaciones y trabajo futuro
Se recomienda al gerente de proyectos intensificar los controles sobre las actividades de
obra realizadas y sobre el manejo del almacén, ya que se presentaron falencias en ambas
que representaron sobrecostos y atrasos.
Se recomienda utilizar herramientas tecnológicas y/o teóricas para el control, planeación y
desarrollo de los proyectos, que permitirán tener una mayor eficiencia, reducir la
incertidumbre y mejorar los controles.
Se recomienda la utilización de los formatos propuestos para mejorar el control en el
proyecto, con lo que se tendría un registro activo de los materiales, la maquinaria, el
personal y las actividades realizadas diariamente.
Es posible realizar la programación computacional del método en Microsoft Excel, con lo
cual se agilizaría y se evitarían errores en la aplicación del mismo en los proyectos futuros
de la empresa.
63
14. Bibliografía
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