Capítulo 3 – Administración Estratégicas

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APLICACIÓN DEL DIAMANTE DE COMPETITIVIDAD DE PORTER EN LA INDUSTRIA DEL CAMARÓN EN EL ESTADO DE SONORA

Kaplan Navarro José César*, González Barajas Ma. Teresa ** Cruz Mendivil Consuelo

CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ESTADO DE SONORA UNIDAD ACADÉMICA NAVOJOA

Carretera a Huatabampo y Periférico Sur, Navojoa, Sonora, México. Tel. 01 (642) 42 2 75 76

* jose.kaplan@cesues.edu.mx , ** maria.gonzález@cesues.edu.mx ,

Resumen Este documento expone la importancia de los clusters, como una estrategia para la competitividad en la industria. Para ello se estudia la importancia de la concentración geográfica de las empresas para incrementar su innovación, productividad, conocimiento y aprovechamiento de economías de escala. Se utiliza el Modelo de diamante de competitividad de Porter, como herramienta metodológica formal de identificación de cluster de la industria del Camarón en Sonora (México), cuyos resultados confirman la parte teórica. Palabras clave: Desarrollo sustentable, estrategia, cadena de valor, competitividad, cluster Abstract This document outlines the importance of the clusters, as a strategy for competitiveness in the industry. This explores the importance of the geographical concentration of enterprises to enhance their innovation, productivity, knowledge and utilization of economies of scale.. We use the model of competitiveness of diamond Porter, as methodological tool formal identification of industry cluster Shrimp in Sonora (Mexico), whose results confirm the theoretical part. Keywords: Sustainable development, strategy, value chain, competitiveness clusters 1. Introducción Para incrementar el nivel de vida de los ciudadanos de un país, se tiene que buscar ser competitivo a través de la mejor utilización de los recursos. Lo anterior no necesariamente tiene que ver con incrementar la producción, más bien se trata de mejorar la productividad (Porter, 2003).

En esa búsqueda de la competitividad, las administraciones públicas concentraban sus esfuerzos en fomentar la pesca y la acuicultura y asegurar el crecimiento de la producción y el consumo de sus productos. En el decenio de 1980, cuando muchos recursos alcanzaron la plena explotación o incluso una explotación excesiva, los responsables de las políticas comenzaron a prestar más atención a la ordenación pesquera además de ocuparse del fomento de la acuicultura (FAO, 2007).

Hoy día, el estado de Sonora es el principal productor de camarón en el país, en el 2006 se sembraron 18,771 hectáreas en 126 granjas cuya producción camaronícola alcanzó las 66 mil toneladas con un valor de producción de 261 millones de dólares; a la fecha existen 15 juntas de sanidad acuícola, 8 laboratorios de poslarva y se dispone de una capacidad en los laboratorios de 5 mil millones de poslarvas al mes; los empleos que genera este sector son

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5,300 y se estiman más de 90 millones de pesos para proyectos productivos en ese año (Figueroa, 2008).

Este liderazgo se mantiene en los años subsecuentes hasta la fecha, en el ciclo 2009-2010 la producción superó las 100 mil toneladas, de las cuales 192,720 toneladas son producción cultivada en 125 granjas. (IAES, 2010).

Vale agregar que, el Plan Estatal de Desarrollo 2009-2015 (PED) del Estado de Sonora, define la política pública estatal con el objetivo de generar procesos de articulación productiva en la entidad, que permitan potenciar la generación de empleos e inversión, aprovechando las vocaciones económicas de la región y las alianzas estratégicas, además de incrementar la competitividad de la economía del campo y del sector acuícola y pesquero, para generar procesos de mayor valor del sector primario en Sonora. Si bien es cierto que como ya se mencionó líneas arriba, el Estado de Sonora es actualmente líder en México como productor de Camarón, no se ha encontrado la capacidad de traducir esa distinción en mejor calidad de vida de todos los actores que participan en la cadena de la Industria del Camarón. Con la finalidad de atender esta problemática se propone analizar la Industria del Camarón en el Estado de Sonora, mediante la aplicación del “diamante” de competitividad de Porter.

No obstante que la industria del camarón ha presentado buenos resultados, aún hay áreas de oportunidad en los diferentes eslabones de la cadena de valor.

Los objetivos de la presente investigación son:

-Analizar los factores que explican la situación actual de la industria del camarón en el Estado de Sonora.

-Determinar las áreas de oportunidad y desafíos que atender para potenciar el desarrollo del cluster del camarón en el Estado de Sonora.

2. Marco Teórico En este apartado se hace una presentación de las teorías que son referentes fundamentales a considerar para la creación del Modelo de Cluster, mismo que tendrá como base “el diamante de la competitividad” propuesto por Michael Porter.

En primer término habrá que discernir sobre algunos conceptos tales como Desarrollo Sustentable, Estrategia, Valor agregado, Competitividad, Cluster, entre otros.

2.1. Teoría del Desarrollo Sustentable Es defendible afirmar que vivimos en un mundo finito, los problemas prácticos que se presentarán en las próximas generaciones es el aumento de la miseria humana si en el futuro inmediato, no asumimos que el mundo disponible para la población humana terrestre es finito (Hardin, 1968).

En el mismo sentido, Meadows, Meadows, Randers &Behrens(1972) aseguran que si el actual crecimiento de la población mundial, la industrialización, contaminación, producción del alimento, y el agotamiento de los recursos, continúa con la misma tendencia, los límites serán alcanzados en el próximo siglo. Si el índice de mortalidad va hacia arriba por la falta de alimento para las personas, la población finalmente se reducirá. De alguna manera el autor reconoce la tendencia hacia el equilibrio como un proceso natural.

La definición más conocida del desarrollo sustentable, es la aportación de Bruntland (1987) que lo define como “el desarrollo que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer las suyas propias”. Esto sugiere a las

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empresas como responsables de generar satisfactores cambiar su enfoque, procesos, políticas, etcétera.

Por otro lado, Sen, en su artículo “el desarrollo como libertad”, plantea un punto de vista en donde condiciona que el desarrollo genere libertad, es decir, el desarrollo no es un fin como tal sino más bien el medio para alcanzar la libertad, la que entiende como riqueza, democracia, acceso a servicios públicos, nutrición adecuada, agua limpia y asistencia social, entre otros (Sen, 2006).

Además, Kotler (2007) asegura que “No hay recetas perfectas” de ¿Cómo competir?, toneladas de libros se han escrito sobre este tema y cada uno de ellos presenta una fórmula. Pero hay que tener cuidado con esas recetas únicas: un negocio fantástico no se construye a partir de una sola fórmula, sino a través de una configuración de ventajas que son difíciles de copiar como un todo.

No obstante el comentario de Kotler, busca generar información que permita identificar perfiles o denominadores comunes en aquellos factores críticos de éxito, en el cual se resaltará la contribución al desarrollo sustentable.

Vale agregar, que en septiembre del año 2000, los líderes mundiales establecieron metas y objetivos claves para el desarrollo en la Declaración del Milenio. El Fondo monetario Internacional (FMI), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), las Naciones Unidas (ONU) y el Banco Mundial (BM) han ideado un sistema de 8 metas, entre las que se encuentra, Erradicar la pobreza y el hambre.

Estos temas pobreza y hambre se vienen atendiendo desde nuestros ancestros; que se retomo en el año 2000 como una problemática mundial para atender. Se han hecho muchos esfuerzos mediante la innovación y aplicación de tecnología, subvenciones, entre otros; pero el avance ha sido insuficiente (Organización de las Naciones Unidas, 2007).

En el mismo sentido, en el Foro Nacional de Profesionistas y Técnicos celebrado en junio del 2008, Godina publica un artículo que trata sobre el fracaso del modelo neoliberal, el cual se centra en que la estrategia estuvo equivocada aplicando las recetas del FMI y del Banco Mundial, pero también hay que reconocer que era insostenible continuar con la política proteccionista. La aplicación del modelo ha demostrado estar alejado de una concepción integral del desarrollo, se reduce a una estabilidad económica y a eliminar trabas al funcionamiento de los mercados.

Por otro lado, algunos críticos se han mostrado reticentes a ampliar el concepto del desarrollo del simple crecimiento del PIB per cápita, a la ampliación de las capacidades y las libertades humanas. Se ha sugerido la necesidad de valorar en su justa medida las diversas capacidades a las que se hace referencia (Sen, 2009).

En nuestro país, se ha tenido estabilidad y crecimiento (mínimo quizá pero al fin crecimiento), mas no desarrollo; en virtud de que esos indicadores macro no se han traducido en incrementar sostenidamente el nivel de vida de la gente.

Finalmente hablar del desarrollo sustentable seguirá siendo controversial, no obstante se puede afirmar que los resultados deben favorecer la preservación y cuidado al ambiente en la medida que los intereses por la sustentabilidad ambiental estén al mismo nivel que los intereses crematísticos.

2.2. Teoría de la Estrategia El concepto de estrategia ha venido evolucionando desde sus inicios en la milicia hasta sus usos en la administración.

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Para las empresas que buscan ventaja competitiva en sectores mundiales Porter (1990b), ofrece 3 estrategias “genéricas”. 1) Diferenciación (consiste en la singularización del producto o servicio que ofrece la empresa), 2) Liderazgo en costo (requiere grandes instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, 3) Enfoque o alta segmentación (consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores o línea de producto o zona geográfica).

Por otro lado, Mintzberg (1994) señala que hacer estrategias es un proceso sumamente complejo, que involucra los más sofisticados, sutiles y a veces subconscientes elementos del pensamiento humano, por lo que no es suficiente la articulación y elaboración de estrategias o visiones que ya existen; si no que se requiere análisis (descomponer el todo en sus partes para comprenderlo mejor) y síntesis (a partir de componentes sueltos crear un todo nuevo). Lo anterior tiene coincidencias con Berry, Shankar, Turner, Cadwallader y Dotzel (2006), quienes afirman que para lograr el éxito se requiere de una cultura organizacional que desarrolle el capital humano. Esta cultura de la innovación no debe incomodarse por las nuevas ideas, el cambio, el riesgo ni el fracaso, en donde los empleados sientan confianza de intentar crear algo nuevo.

Hamel, G. y Prahalad, CK. (1994) acuñan el concepto de arquitectura estratégicaactualiza el término de estrategia que bajo un enfoque de negocios consideran que las empresas no deben con el modelo tradicional de interpretarse como una “cartera de productos”, que se vincula a un grupo estratégico determinados por factores críticos de éxito de un determinado sector, sino como una “cartera de habilidades y fortalezas únicas” que dan sustento a la capacidad de crear (no adaptar) valor y competitividad para el desarrollo de la industria.

Además, Porter (1996) en su artículo ¿Qué es Estrategia?, hace la pertinente aclaración de que la eficacia operativa no es estrategia. Si bien es cierto que la competencia de eficacia operativa contribuye a la mejora de la productividad y a elevar los estándares, es solo una mejora relativa, ya que a largo plazo conduce a una competencia mutuamente destructiva; por lo que, en la búsqueda de la competitividad, “estrategia” significa “ser diferente”.

Considerando estas definiciones se puede decir que estrategia, bajo un enfoque de gestión es la conciliación armónica de los recursos y habilidades de la organización en un entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.

2.3. Teoría de la Cadena de Valor Porter (1990) propone que en términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. La cadena de valor la resume en la figura 1.1 en la cual refiere las actividades primarias que tienen relación con la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como asistencia después de la venta. Y por otro lado están las actividades de apoyo, que tienen el propósito de sustentar a las actividades primarias, proporcionando materias primas, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

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Figura 1.1 Cadena de valor genérica

Fuente: http://www.deinsa.com/cmi/porter_c03.htm

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Algunos críticos a la cadena de valor genérica de Porter, opinan que se contradice o esta poco clara al anotar en su gráfico a la derecha de las actividades generadoras de valor (que en realidad son costos), el margen; como resultado de la diferencia entre el conjunto de actividades y el valor, planteado como una relación meramente aritmética y no como lo que el mismo Porter plantea como una cadena de valor es decir una relación secuencial que va agregando valor durante el proceso y que además no explica la forma en cómo las actividades de apoyo van aportando valor en cada eslabón de esa cadena (Mata, s/a).

No obstante lo anterior, esta propuesta de cadena de valor genérica, se ha utilizado en múltiples casos de éxito en diferentes partes del mundo, probando ser una excelente herramienta para analizar la parte interna de las empresas, en la búsqueda de ventaja competitiva en cada una de las actividades que se realizan.

Por otro lado, Morillo (2005) define la cadena de valor, como el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, la cual va desde la obtención de fuentes de materias primas, hasta que el producto terminado es entregado al consumidor final, incluyendo las actividades de post venta en las cuales participan varias empresas.

2.4. Teoría de la Competitividad Morales y Rendón (2000), definen a la competitividad como la capacidad o ventaja comparativa que tiene una industria local en el mercado mundial para realizar sus productos. Además, cuando se incorpora el término ambiental a los procesos de toma de decisiones en las empresas buscando rentabilidad del negocio, la competitividad debe entenderse como la capacidad que poseen las empresas para mantener o aumentar las cuotas del mercado en forma sostenida (Krugman, 1994 citado en Cerda, 2003). O bien como la capacidad que poseen para disminuir los costos y ofrecer productos de alta calidad a un precio favorable (Porter et al., 1994 citado en Cerda, 2003).

Si se habla de capacidad entonces debe haber niveles que permitan dimensionar el grado de competitividad que una región o país tiene, de hecho Porter diseñó una metodología que adoptó el Foro Económico Mundial en la cual se consideran 188 variables agrupadas en 12 factores, dentro de los cuales se encuentra la creación de Clusters (Jiménez, 2006).

La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido así como de los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un país (Zona Económica, 2008).

2.5. Teoría de los Cluster Porter (2002) asegura que los clusters alientan la competencia de tal suerte que la rivalidad es más fuerte y creativa para ganar y conservar a los clientes, lo anterior promueve una mejor economía regional.

Las investigaciones realizadas por Porter (2002) concluyen que las empresas constituidas en un cluster tienden a ser más productivas y más exitosas internacionalmente.

Aplicar el concepto de cluster resulta fundamental para buscar potencializar las condiciones positivas o del clima de negocios de una región, con lo que se genera grandes posibilidades a sus empresas de reducir costos, atraer inversiones y acceder a nuevas tecnologías y mercados, lo que a su vez genera nuevos trabajos, mejora de salarios y aumento en la calidad de vida de sus habitantes. Porter (2002).

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En el mismo sentido Unger (2003) opina que la cercanía de los clientes y proveedores genera fortalezas competitivas.

Grajinera, Gamboa y Molina (2003), citan puntualmente la definición del término “cluster” acuñado por Porter en su estudio sobre la ventaja competitiva de las naciones, en el que consideraba que la agrupación de empresas y su correspondiente especialización en determinadas actividades productivas contribuían favorablemente sobre los cuatro polos del diamante que explica la ventaja competitiva (ver punto 2.2). A su vez hacen referencia al concepto de agrupación empresarial utilizado por Marshal en 1920 con el término de distrito industrial, concebido este como un grupo de pequeñas empresas con características similares asentadas en un territorio que tratan de mejorar su productividad.

En los países subdesarrollados con la finalidad de crear condiciones similares a los países desarrollados se implementaron políticas de desarrollo productivo dando surgimiento a los clústeres, cuyos resultados iniciales, no han sido los esperados en virtud de que la mayoría de las empresas por sus condiciones de pequeñas unidades productivas tienen un bajo nivel de tecnología, calidad y competitividad, por lo que han enfocando su intensidad en el uso de la mano de obra, con limitada incorporación de valor agregado; logrando únicamente adaptarse a las coyunturas económicas cambiantes (Sánchez, 2006).

2.6. El Diamante de Porter como base para la construcción del Modelo Michael Porter a raíz de un estudio empírico realizado en diez países de diferentes características en relación a tamaño, ubicación, cultura, política gubernamental, entre otros factores; diseñó un modelo que explica el proceso para desarrollar la competitividad.

Este estudio echa por tierra el pensamiento tradicional que se tenía. Porter, (1990) afirma que el éxito de una nación (o región) se debe a las ventajas competitivas y no a las ventajas comparativas que ostenta. Por lo anterior es pertinente reafirmar que el éxito de una nación está determinado por las industrias; por consiguiente, las ventajas de una nación con respecto a otra no se basan en las dotaciones de factores y en los costes comparativos, sino en las elecciones estratégicas y en la capacidad de las industrias para innovar y mejorar.

No obstante que Krugman, (1994) ha criticado al modelo de Porter, porque este no establece la diferencia entre la competitividad de una empresa y la competitividad de una nación, pues las naciones no compiten de la misma forma en que compiten las empresas, incluso si se llevan al límite una empresa que no pueda pagar a proveedores, sueldos, etcétera, seguramente desaparecerá, mientras que una nación no puede desaparecer sólo por no ser competitiva.

Por otro lado Moon, Rugman y Verbeke (1995), después de argumentar que el modelo de Porter está incompleto porque no incluye el papel que juegan las empresas multinacionales. Han desarrollado lo que se conoce como doble diamante generalizado, con la finalidad de atender algunas debilidades del diamante de Porter que según los autores éste no es conveniente aplicar en economías pequeñas. La diferencia más significativa tiene que ver con la actividad de las empresas multinacionales tanto dentro como fuera del país, ya que esto tiene un impacto directo en todos los determinantes del diamante y por consiguiente en la competitividad. Por lo anterior el concepto de competitividad nacional lo definen como la capacidad de las empresas para mantener el valor añadido a largo plazo a pesar de la competitividad internacional.

En adición a lo anterior, Cho (1998) hace una importante aportación al modelo al agregar que la misión de los factores humanos debe fortalecerse, y reconocer que los factores varían en importancia cuando se mueven en función de los niveles de desarrollo alcanzado.

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En contra parte, hay múltiples casos de éxito incluso en los países en vías de desarrollo, destacando las flores en Colombia, el petróleo y las telenovelas en Venezuela, el ecoturismo en Costa Rica, el Salmón en Chile, las partes de automóviles en Chihuahua (México), entre otros. Al respecto, cabe mencionar que el Instituto para la Estrategia y la Competitividad (ISC) de Harvard, dirigido por M. Porter, ya ha identificado con esta plantilla más de 800 clusters en 50 países. Una completa lista de los clusters identificados por el ISC puede encontrarse en su sitio web. [http://data.isc.hbs.edu/cp/index.jsp]. (Universidad del Desarrollo, 2005).

El diamante de la competitividad como se le conoce también al Modelo desarrollado por Michael Porter, es presentado en éste apartado, en virtud de que precisamente este Modelo en su forma básica será el elemento metodológico principal para la comprensión del análisis y propuesta del Modelo de Cluster para la industria del Camarón en Sonora.

Porter, (1990) considera que los sectores con capacidad para competir dependen en gran medida del entorno y condiciones que lo rodean, reconociendo que no son entes aislados. La interrelación de cuatro grupos de atributos son determinantes que se deben considerar para la capacidad de competitividad de las empresas; estos determinantes son: las condiciones de los factores; las condiciones de la demanda; los proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo; las estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas. Además hay que agregar dos elementos más: la casualidad y el papel del gobierno.

Figura2. El Diamante de Porter. 2.6.1. Condiciones de los factores.

Se refiere a la posición del país (región) respecto de las características y disponibilidad de los recursos humanos y de infraestructura necesarios para competir en el sector.

Con la finalidad de comprender la relación de estos factores en la competitividad, se aclara que los factores pueden agruparse en categorías genéricas:

Recursos Humanos, de quienes se debe tomar en cuenta la cantidad, capacidad, costo de mano de obra, ubicación geográfica y cultura del trabajo. Además estos recursos pueden desglosarse en categorías según las necesidades.

Recursos Físicos, en este punto es importante considerar la abundancia, calidad, accesibilidad y costo de los recursos materiales y naturales. Igualmente importante son las condiciones climatológicas, localización geográfica y tamaño.

Recursos de conocimiento, se refiere a la capacidad y recursos para generar conocimientos científicos, técnicos y de mercado que importan para los bienes y servicios de la industria. Las fuentes de estos son las Universidades y Organismos gremiales, privados o estatales que generan innovación.

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Recursos de capital, la disponibilidad y el costo de financiamiento; si bien es cierto que la globalización de los mercados impulsa a que las naciones tengan condiciones similares, aún hay notables diferencias.

Infraestructura: Tipo, calidad y precio de los servicios de transporte, mensajería y paquetería, comunicaciones, transferencia de fondos, viviendas, entre otros; son servicios determinantes de la ventaja competitiva.

En relación a este punto Porter, (1990 p.126) afirma:

“La ventaja competitiva que se deriva de los factores depende del grado de eficiencia y efectividad con que se desplieguen”.

Por lo que es importante resaltar que la mera disponibilidad de recursos, no garantiza el éxito para ser competitivo, sino que depende de la calidad de los factores y la forma en que se utilicen; de hecho, más importante que la dotación de los factores en un momento dado, es el proceso de creación y de perfeccionamiento de ellos.

2.6.2. Condiciones de la demanda interior. Este es el segundo determinante de la competitividad considerado en el modelo “diamante de Porter”, En este apartado se explica la influencia en la competitividad que tiene la demanda interior. Respecto a la composición de la demanda interior se puede apreciar el que un mercado interno segmentado, generalmente tiene compradores exigentes, quienes además demandan innovación para el desarrollo. En cuanto al tamaño y ritmo de crecimiento de la demanda puede conducir ventajas competitivas sobre todo en aquellos sectores donde se apliquen economías de escala que impulsen inversiones en investigación y desarrollo. No obstante Porter señala la necesidad de ser cuidadoso, pues una gran demanda interior no es una ventaja a menos que se produzca para segmentos que también gocen de demanda en otras naciones o bien la existencia de compradores locales itinerantes o multinacionales, es decir la internacionalización.

Si los compradores de una nación para un producto o servicio determinado van de un lugar a otro o pertenecen a una multinacional, crean ventaja para las empresas de la nación porque los compradores domésticos también son compradores extranjeros.

2.6.3. Sectores afines y de apoyo. Este tercer determinante se refiere a la contribución para la competitividad que se promueve por la disponibilidad de proveedores o sectores conexos con altos estándares de calidad internacional.

La presencia de industrias competitivas en un área geográfica crea condiciones de ventaja en las industrias que están al final de la cadena de valor. Una de estas ventajas es el acceso más eficiente, rápido y preferencial a insumos de bajo costo. Cabe mencionar que el simple acceso a la disponibilidad de maquinaria e insumos no es suficiente, por lo que se debe poner especial atención a la eficiencia en la utilización de dichos insumos (Neme, 2006). En adición a lo anterior, Porter (1990) comenta que es preferible mantener una industria de proveedores competitiva a contar con proveedores extranjeros; en virtud de que la proximidad del personal técnico y administrativo, así como la similitud cultural facilitan el flujo de información, lo que se traduce en bajos costos de transacción.

No obstante que en los países en desarrollo, por la limitada presencia de proveedores competitivos, las empresas se ven forzadas a procesos de integración vertical, lo cual es bueno dado que se impulsa la innovación, también se debe hacer un esfuerzo por desarrollar una

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integración horizontal, para promover economías de escala y de alcance, así como intercambios científicos y técnicos.

2.6.4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Este es el cuarto determinante de la ventaja competitiva que explica el contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas.

Porter (1990) asegura que las circunstancias en cada nación afectan la forma en que las empresas se gestionan y compiten. Agrega que hay múltiples aspectos en una nación que influyen en la forma de organizar y gestionar las empresas, algunos aspectos son las actitudes de los trabajadores, las normas de conducta individual o colectiva, la educación, historia social y religiosa entre otros.

2.6.5. Elementos complementarios. Para completar la teoría (Ibídem, 1990) hay dos variables que pueden influir de manera significativa en el entorno nacional, estas son la casualidad y el Gobierno.

2.6.5.1. La casualidad. Durante el estudio que realizó Porter, se encontró que algunos acontecimientos casuales jugaron un rol más o menos protagónico. Sin duda debe reconocerse que se pueden presentar algunos incidentes que logran impactar en el proceso de la competitividad, y que además están fuera del control y capacidad de influencia por parte de las empresas o del Gobierno; algunos ejemplos son los inventos, discontinuidades tecnológicas, cambios significativos en los mercados financieros, alzas insospechadas de la demanda mundial o regional, guerras, desastres naturales, entre otros.

Sin embargo, (Ibídem, 1990 p.178) el que un hecho casual se convierta en ventaja competitiva depende del diamante nacional. Dicho de otra forma un acontecimiento casual puede alterar las relaciones de los determinantes del modelo de Porter; incluso, lo que puede considerarse una casualidad, podrá ser capitalizado como ventaja competitiva, por quienes tengan un “diamante” más favorable.

2.6.5.2. El Gobierno. El papel que juega el Gobierno en este modelo es de gran importancia, por la capacidad de influencia sobre el “diamante”. Las leyes, normas y políticas del Gobierno impactan positiva o negativamente en todos y cada uno de los determinantes de la competitividad. Es importante hacer hincapié que el Gobierno tiene la capacidad de influir para aumentar o disminuir las probabilidades de alcanzar ventaja competitiva, mas no de crearla. Al respecto Porter (1990 p.183) dice:

“Las ayudas gubernamentales que liberan a las empresas de las presiones que las harían mejorar y perfeccionarse, son contraproducentes”….. “La política gubernamental fracasará si sigue siendo la única fuente de ventaja competitiva nacional”.

3. Metodología Esta investigación descriptiva, se realizó considerando la aproximación de los valores de los diferentes factores, conforme se han expuesto en el marco teórico, los vértices que conforman el “diamante”. Para lo anterior, se ha obtenido tanto información primaria (entrevistas) como secundaria (bibliografía y datos de diversas instituciones), a partir de la cual se ha determinado la situación actual de los diferentes factores que conforman el diamante de competitividad.

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4. Aplicación del Modelo de Diamante de Competitividad de Porter Los estados deben limitarse a fijar el marco que permita el libre juego de las fuerzas del mercado pues sólo éste puede repartir de la mejor manera posible los recursos productivos, las inversiones y el trabajo. La economía de bienestar desaparece y el individuo vuelve a ser así enteramente responsable de su propia suerte.

El homo economicus resurge con toda su fuerza y la economía pasa a tener primacía sobre lo político. El nuevo orden económico tendrá, por supuesto, sus ganadores y sus perdedores, resultantes del tipo de vinculación de cada uno con el mercado y con los valores principales que lo regulan: la rentabilidad, el libre cambio, la productividad, la competitividad y la flexibilidad del trabajo. (Rapoport, 2006).

4.1. Condiciones de los factores. La situación actual de los factores más relevantes para la industria del camarón se describe a continuación.

Condiciones Ecológicas. Las condiciones ecológicas del Estado se consideran muy favorables para el cultivo del camarón. Además, existen 15 juntas locales del Comité de Sanidad Acuícola del Estado de Sonora, quienes se encargan de vigilar el cumplimiento de los protocolos establecidos para mantener la sanidad e inocuidad sustentada en la Ley de Acuicultura del Estado de Sonora.Algunas granjas de camarón en su canal de salida establecen cultivos de moluscos que ayudan a filtrar el agua antes de que regrese al mar.

Investigación. En el estado de Sonora hay varios Organismos y Universidades que realizan investigación relacionados con aspectos biológicos, sanitarios, productividad, nutrición, efectos de condiciones ambientales, cría de postlarvas, etc. Lo que garantiza larga vida para la industria del camarón. Cabe resaltar que los niveles óptimos alcanzados en productividad sólo podrán ser superados con innovaciones tecnológicas.

Tierra y agua. Las 163 granjas de camarón existentes en el estado acumulan una superficie de 22,075.5 hectáreas lo que indica que ya se está llegando a sus límites de explotación, al igual que sucede con la extracción en alta mar. Por otro lado el agua de los estanques debe ser constantemente cambiada para garantizar la calidad de la misma y al mismo tiempo que el agua de salida (regreso al mar), no de margen a la contaminación del lugar.

Postlarva. Existen 14 laboratorios con suficiente capacidad de producción de postlarvas de buena calidad.

LABORATORIO 1º CICLO 2do. CICLO TOTAL % CAMARÓN DORADO 365,798,233 0 365,798,233 8.8 SYAQUA 704,748,516 0 704,748,516 17.0 LARVA GÉNESIS 389,798,714 12,680,932 402,479,646 9.7 AQUAPACIFICO 631,074,683 1,539,629 632,614,312 15.3 MAHR 258,180,000 0 258,180,000 6.2 PROLAMAR 86,245,134 4,300,000 90,545,134 2.2 MARICULTURA DEL PÁCIFICO 1,058,464,149 31,932,000 1,090,396,149 26.3 ACUICOLA DE LA PENINSULA 35,867,357 1,417,996 37,285,353 0.9 FARAMEX 98,833,767 3,030,000 101,863,767 2.5 ACUACULTURA 2000 29,257,545 0 29,257,545 0.7 GENITECH 324,119,840 0 324,119,840 7.8 ACUALARVA 90,446,949 0 90,446,949 2.2 LARVICULTURA ESPECIALIZADA 6,607,552 0 6,607,552 0.2 GRANMAR 6,207,273 0 6,207,273 0.1 TOTAL 4,085,649,712 54,900,557 4,140,550,269 100

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Energía. El uso de energía es indispensable para la operación de las granjas; el alto costo de la energía en México, pone a la industria del camarón en cierta desventaja en relación con otros países.

Alimentación. Después de la semilla (postlarva), el insumo más oneroso es el alimento. El alimento que se utiliza en las granjas proviene de empresas regionales, una de las más importantes es VIMIFOS, cuyo crecimiento le ha permitido tener presencia en todo el noroeste; esta empresa tiene sus propios laboratorios de análisis y convenios de colaboración en nutrición con empresas de Estados Unidos, Malasia y la India.

Considerando que los aspectos importantes del alimento son la proteína y la digestibilidad, se debe impulsar la investigación para encontrar maneras de mejorar la calidad y disminuir el precio.

Conservación. La vida útil del camarón en su estado natural es muy limitada, por lo que se requiere grandes cantidades de hielo (en escarcha o en bloque) desde la cosecha, empaque, distribución y comercialización. El abastecimiento del hielo no es un factor limitante, pero su costo es dependiente del costo de la energía eléctrica. En tiempos de cosecha del producto debe haber una coordinación de las granjas productoras con las congeladoras y empacadoras para su recepción.

Equipo. Las granjas de camarón utilizan diverso equipo de medición, así como las empacadoras utilizan maquinaria automatizada que esta disponible en la región a través de empresas como Equipesca, que es una empresa que tiene presencia en toda la geografía Sonorense.

Comunicaciones. Sonora cuenta con infraestructura de telecomunicaciones avanzada, carreteras, puertos, aeropuertos, instituciones de servicios financieros, etcétera, de aceptable calidad.

Recurso humano. Para la industria se requieren recursos humanos avanzados y especializados, lo cual no es un factor de riesgo pues existen organismos y universidades con programas afines a la biología, acuicultura, etc. Además en producción y empaque se requiere mano de obra no especializada y semi-especializada que generalmente es estacional, por lo que en cada temporada se requiere de un entrenamiento previo. Cabe mencionar que en algunas granjas el personal ha sabido combinar los tiempos de trabajo para la agricultura y acuicultura.

4.2. Estructura de la demanda. Demanda externa. La demanda a nivel mundial de camarón está compuesta principalmente por tres países Estados Unidos, Japón y Europa Occidental, el producto que no es factible de exportación se distribuye en el mercado interno. Si bien es cierto que en los últimos años la demanda del camarón ha presentado incrementos, este año a causa de la recesión mundial ha disminuido hasta afectar el precio de comercialización, aunque aún continúa siendo financieramente rentable esta industria. Por otro lado la crisis alimentaria da confianza para que este producto recupere su nivel. La demanda de productos de buena calidad y la atención a las necesidades de los compradores, impulsa la constante búsqueda de la innovación.

Demanda interior. El tamaño de la demanda interior es relativamente baja, básicamente por el precio, pues al tener mercados más atractivos en Norteamérica, Asia y Europa el precio tiende a subir.

4.3. Estrategia y rivalidad en la Industria La industria del camarón presenta una organización de diferentes maneras, aunque la mayoría está integrada verticalmente hasta la etapa de empaque. Además ya existe una Asociación de

Capítulo 3 – Administración Estratégicas

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Acuacultores Privados del Estado de Sonora, esto ayuda a conciliar intereses con las Comercializadoras (en Sonora la más importante es Ocean Garden).

Dicha forma de organización está alcanzando su grado de madurez, consolidando grupos cada vez mas fuertes e integrados; lo que no favorece la permanencia de los productores pequeños a largo plazo; sin embargo por el contrario favorece a los clientes pues la meta es ofrecer mejores productos y servicios, mejorar los sueldos y calidad de vida de los empleados y desde luego permanecer en el negocio.

Por lo anterior es imperativa la participación activa de Empresarios, Gobierno y Universidades que busquen ofrecer un mejor servicio al cliente y la sustentabilidad de sus organizaciones. La competencia es fuerte por lo que las empresas están presionadas a mejorar e innovar.

4.4. Sectores conexos y auxiliares Existe una alta ventaja competitiva en los proveedores. Gracias a la cercanía con Estados Unidos que favorece y facilita la presencia y diversos proveedores para la industria del camarón, lo que a su vez promueve la competitividad. En cuanto a los sectores conexos también se presenta una alta ventaja competitiva, la mayoría son empresas locales y regionales que participan no solo en la industria del camarón, sino en el sector pesca y acuacultura.

4.5. Políticas del Gobierno Algunas instituciones públicas que se vinculan a la industria de camarón son: La Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación (SAGARPA) a través de SENASICA (Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria) y la CONAPESCA (Comisión Nacional de Pesca), El Gobierno del Estado con el Comité de Sanidad Acuícola del Estado de Sonora (COSAES).

El congreso local en este periodo ha tenido a bien promulgar la Ley de acuicultura para el Estado de Sonora, cuya finalidad es contar con un ordenamiento legal que atienda las demandas de quienes han tenido la oportunidad de incursionar en la actividad, sosteniéndola y haciéndola redituable sin menoscabo del medio ambiente.

Se considera importante resaltar que el titular del ejecutivo estatal tiene mentalidad empresarial, con enfoque en una mejor distribución de la riqueza.

4.6. La casualidad Aunque las condiciones ambientales son muy favorables, el comportamiento de los fenómenos naturales es impredecible, considerando que el ecosistema donde se realiza la producción del camarón es frágil y susceptible de daño; de ahí que los ciclones o alteraciones importantes en la temperatura puede fortuitamente impactar de manera negativa en la industria.

La recesión económica en los países consumidores puede impactar fuertemente en la demanda del producto. Aún cuando hay mercado no explorado, se debe reconocer que una recesión en el mercado principal que es Estados Unidos, seguramente impactará al resto de los países.

Un problema serio que enfrentan los productores de camarón es el robo a nivel de granjas. Los ribereños ante la situación económica y escases de trabajo, se arriesgan al robo del camarón, lo que ya empieza a provocar serios problemas de violencia.

Para el análisis de la ventaja competitiva de la industria del camarón en el estado de Sonora se utilizó el Modelo de DIAMANTE de PORTER, descrito con anterioridad y que esquemáticamente se ve de la siguiente manera:

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

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5. Conclusiones Como se ha podido apreciar, las condiciones de los factores son favorables básicamente en los recursos físicos; en lo referente a investigación será factor clave una real coordinación para optimizar recursos y potenciar los resultados. Además será necesario mejorar la infraestructura de comunicaciones. Es importante recordar que la ventaja competitiva se alcanzará en la medida de que estos factores interactúen y se relacionen unos con otros.

Una contribución adicional será la conformación de la industria como cluster, bajo un enfoque de cooperación, pero con impulso a la competitividad.

El crecimiento de la industria sin duda se debe a la evolución de los servicios de apoyo como los laboratorios de poslarva, proveedores de insumos, materiales y equipo, empresas de

- Suficientes instituciones gubernamentales para hacer cumplir la normatividad, e impulso de la industria.

-El titular del ejecutivo estatal tiene mentalidad empresarial, con enfoque en una mejor distribución de la riqueza.

-Fenómenos naturales.

-Recesión ó i

-Condiciones ecológicas favorables.

-Investigación incipiente, pero con alto potencial.

-Recursos físicos suficientes, aunque llegando a su límite.

-Recursos humanos, disponibilidad y capacidad suficiente.

Variedad y alta ventaja

competitiva en sectores proveedores.

Alta presencia de sectores conexos, la mayor parte de los servicios lo ofrecen empresas locales y regionales.

-Baja presencia de

-Algunos productores fuertes tienen cierta organización limitada, toman como base

Casualidad

Gobierno

Factores

Estrategia

Demanda

Cluster

- La demanda externa se concentra en EUA, Japón y Europa.

-La demanda interna es relativamente baja.

-Hay mercados no explorados.

Capítulo 3 – Administración Estratégicas

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logística, congeladoras, empaque y comercializadoras quienes presentan un servicio de buena calidad, aunque con área de oportunidad.

Al gobierno le debe quedar claro que la rentabilidad de la industria no es el único criterio para decidirse a impulsar a esta industria, pues la creación de empleos, el crecimiento de la producción, y el impacto en las actividades conexas son detonadores de la economía regional.

En la medida en que la industria del camarón considere una estrategia que tienda a desarrollarse basada más en sistemas intensivos de cultivo, de alta inversión y aprovechamiento de las condiciones naturales, la medida de valor en el sector tenderá a disminuir. Por lo anterior es recomendable complementar la estrategia de eficiencia operativa con la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable y basada en la innovación.

Este estudio ha considerado únicamente el Modelo de diamante de Porter; otras herramientas como análisis DOFA y PEST, pueden ser usadas para complementar la investigación.

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