Apc - Tema 07 - Capacidad - 90
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8/14/2019 Apc - Tema 07 - Capacidad - 90
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TEMA N 07:
CAPACIDAD DE LAS OPERACIONES
Ing. Jos Manuel Garca [email protected]
2013 - II
E.A.P. DE INGENIERIA QUIMICA
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONY DE LA CALIDAD
http://www.rcci.net/globalizacion/index.htmhttp://www.rcci.net/globalizacion/index.htm -
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OBJETIVO DE APRENDIZAJEEL SIGUIENTE TEMA, TIENE COMO IMPORTANCIA
COMO LA EMPRESA PUEDE SATISFACER LADEMANDA QUE ESPERA.
PARA ABORDARLO, DEBEN FORMULARSE YANALIZARSE VARIOS INTERROGANTES :
CUANTA CAPACIDAD NECESITA LA ORGANIZACINPARA SATISFACER LA DEMANDA ANTICIPADA DELMERCADO ?
EN QUE MOMENTO SE REQUIERE ESA CAPACIDAD ? CUANTA CAPACIDAD TIENE LA EMPRESA ?
SI LA CAPACIDAD ACTUAL NO ES LA ADECUADA,
COMO SE PODR AUMENTAR O MEJORAR ? COMOMANEJARA LA EMPRESA CUALQUIER OTRA CAPACIDADQUE PUEDA TENER ?
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ORIENTACION GERENCIAL
La estrategia para desarrollar la capacidad esun plan de amplio alcance en el que seespecifica la manera como la empresa satisfar
la demanda de sus artculos y servicios.
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1. MEDICIN DE LA
CAPACIDAD
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MEDICION DE LA CAPACIDAD
DEFINICION:
Capacidad es el potencial de un trabajador,una mquina, un centro de trabajo, un proceso,una planta o una organizacin para fabricar
productos por unidad de tiempo.
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MEDICION DE LA CAPACIDAD
EJEMPLOS:
Una cervecerapuede medir suproduccin en funcin de latas de
cerveza diarias.
Una empresa generadora deenerga, como Florida Power
and Light puede medir suproduccin en funcin demegavatios por ao.
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Es difcil expresar la capacidadcomo tasa de produccin cuandose fabrica una variedad deproductos que requieren
distintos niveles de recursos; enestos casos, la tasa deproduccin depender de lamezcla de producto y el tamaode los lotes, y la capacidad puedemedirse en unidades de recursodisponible.
MEDICION DE LA CAPACIDAD
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Un hospital puede medir sucapacidad en funcin de lacantidad de camas de que
disponga por da.
MEDICION DE LA CAPACIDAD
EJEMPLOS
Una empresa contable o unfabricante de joyas al gusto del
cliente pueden emplear lacantidad de horas de trabajodisponible por mes para medir sucapacidad.
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Cuando un proceso consta de unaserie de operaciones, sucapacidad se determina por la
operacin que ocupa el lugar masbajo en la secuencia. Laoperacin que limita la capacidadse denomina ope-racin cuello
de botella.
MEDICION DE LA CAPACIDAD
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Capacidad: El "rendimiento", o nmero de unidades de unainstalacin puede tener, recibir, almacenar, oproducir en un perodo de tiempo.
Utilizacin: La produccin real como porcentaje de la capacidad
de diseo.
CapacidadEfectiva:
Capacidad de una empresa puede esperar recibir,dada su mezcla de productos, mtodos deprogramacin, mantenimiento, y normas de calidad.
Eficiencia: La produccin real como porcentaje de la capacidadefectiva.
MEDICION DE LA CAPACIDAD
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DEFINICION: Capacidad diseadade una instalacin,
es la capacidad mxima que se puede lograr bajocondiciones ideales. La mayora de organizacionesoperan sus instalaciones a una tasa menor que lacapacidad diseada. Hacen esto para que puedan
operar eficientemente cuando sus recursos no sonestirados al limite.
MEDICION DE LA CAPACIDAD
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DEFINICION: Capacidad efectiva o utilizacinMedidade la utilizacin de la capacidad real o previsto de unainstalacin, centro de trabajo, o de una mquina.
MEDICION DE LA CAPACIDAD
Utilizacin Salida ActualCapacidad de Diseo
Horas Planeadas para ser Usada
Total horas disponibles
=
=
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DEFINICION: Eficiencia Medida de qu tan bien unainstalacin o mquina trabaja cuando se utiliza.
MEDICION DE LA CAPACIDAD
Eficiencia
Salida Actual
Capacidad EfectivaSalida Actual en unidades
Salida Estndar en unidades
Tiempo promedio actualTiempo Estndar
=
=
=
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DEFINICION: Capacidad til Es la medida de la
capacidad mxima utilizable de una instalacin enparticular. La capacidad til siempre ser menor o igualque la capacidad diseada. La ecuacin utilizada paracalcular la capacidad til es:
MEDICION DE LA CAPACIDAD
Cap. til = (Cap. diseada)(utilizacin)(eficiencia)
Capacidad til = Salida real
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Ejemplo 01: La panadera de la FII-UNMSMtiene una Unidad de Procesamiento de Pastelescon una eficiencia del 90% y una utilizacin del80%. Se utilizan tres lneas de produccin para
producir pasteles durante 7 das a la semana entres turnos de 8 horas. Cada lnea de produccinse dise para producir 300 pasteles por hora.
Capacidad Util: (3*3*7*8**300)*(0.8)*(0.9)=108,864pasteles/semana
MEDICION DE LA CAPACIDAD
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2. ESTRATEGIAS PARA
DESARROLLARCAPACIDAD
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Qu se necesita cundo la capacidad es a largoplazo?
Cuando se necesita ms capacidad?. Cuando las instalaciones deben estar
localizados (ubicacin)?.
Cmo deberan organizarse las instalaciones?(layout)
Fondo para la planificacin de respuestas
Mecanismo de Planificacin
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Pronstico dela demanda
Computar
la necesidadde capacidad
Computarratio decapacidad
Evaluarplanes decapacidad
Implementarel mejor plan
Factorescualitativos
(ej.: Habilidades)
Seleccionar el
mejor plan decapacidad
Desarrollarplanes
alternativos
Factorescuantitativos
(ej.: Costos
PLANEACION DE CAPACIDAD DEPROCESOS
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TIPOS DE PLANIFICACIN EN UNHORIZONTE TEMPORAL
Aadir InstalacionesAadir equipos llevan muchotiempo
Fechas de empleoCalendario de PersonalAsignar maquinaria
SubcontrataAadir equiposAadir turnos
Aadir PersonalConstruir o usar el inventario
Planeacin alargo plazo
Planeacin amediano plazo
Planeacin a
corto plazoModificar Capacidad Usar Capacidad
*
*
*Existe opciones lilmitadas
IMPLICACIONES DE CAMBIOS DE
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IMPLICACIONES DE CAMBIOS DECAPACIDAD
Cambios en: Ventas
Flujo de caja
Calidad Cadena de suministro
Recursos humanos
Mantenimiento
REQUIREMENTOS ESPECIALES PARA
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REQUIREMENTOS ESPECIALES PARATOMAR BUENAS DECISIONES SOBRE
CAPACIDAD
Asegurar el pronstico de la demanda.
Incrementos de comprensin de la tecnologa
y de la capacidad. Encontrar el nivel de funcionamiento ptimo
(volumen) .
Construir para el cambio
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ESTRUCTURA DE COSTOS DE UN HOTEL
25 cuartos
50 cuartos
75 cuartos
Economa deEscala
Deseconoma de
Escala
Nmero de Cuartos
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ESTRATEGIAS PARA LA ADAPTACIN DELA CAPACIDAD A LA DEMANDA
Aumento o disminucin del nmero deempleados.
Ajuste de equipos y procesos - que podra
incluir la compra de maquinaria adicional o laventa o arrendamiento de equipos existentes.
Mejorar los mtodos para aumentar elrendimiento.
Redisear el producto para facilitar ms elrendimiento.
APROXIMACIN A LA EXPANSIN DE
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Demanda esperadaDemanda esperada
Demanda esperada Demanda esperada
Tiempo en Aos Tiempo en Aos
Tiempo en AosTiempo en Aos
Demanda
Demanda
Demanda
DemandaNueva capacidad
Nueva capacidad Nueva capacidad
Nueva capacidad
Capacity leads demand with an incremental expansion Capacity leads demand with a one-step expansion
Capacity lags demand with an incremental expansionAttempts to have an average capacity,
with an incremental expansion
APROXIMACIN A LA EXPANSIN DECAPACIDAD
APROXIMACIN A LA EXPANSIN DE
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Demanda esperada
Tiempo en Aos
Dem
anda
Nueva capacidad
La capacidad de la demanda conduce a una expansin gradual
APROXIMACIN A LA EXPANSIN DECAPACIDAD
APROXIMACIN A LA EXPANSIN DE
-
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Demanda esperada
Tiempo en Aos
Dem
anda
Nueva capacidad
La capacidad de la demanda conduce a una expansin a paso
APROXIMACIN A LA EXPANSIN DECAPACIDAD
APROXIMACIN A LA EXPANSIN DE
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Demanda esperada
Tiempo en Aos
Dem
anda
Nueva capacidad
La capacidad de la demanda con una expansin gradual
APROXIMACIN A LA EXPANSIN DECAPACIDAD
APROXIMACIN A LA EXPANSIN DE
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APROXIMACIN A LA EXPANSIN DECAPACIDAD
Demanda esperada
Tiempo en Aos
Dem
anda
Nueva Capacidad
Los intentos de tener una capacidad media, con una
expansin gradual
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3. RBOLES DE
DECISIONES
RBOL DE DECISION
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RBOL DE DECISION Es un diagrama que representa en forma
secuencial condiciones y acciones; muestra qu
condiciones se consideran en 1er lugar, en 2dolugar y as sucesivamente. Este mtodo permitemostrar la relacin entre cada condicin y el grupo
de acciones permisibles asociado con ella. Unrbol de decisin sirve para modelar funcionesdiscretas, en las que el objetivo es determinar elvalor combinado de un conjunto de variables, y
basndose en el valor de cada una de ellas,determinar la accin a ser tomada.
TERMINOLOGIA
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TERMINOLOGIA Nodo de decisin : Indica que una decisin
necesita tomarse en ese punto del proceso.Est representado por un cuadrado.
Nodo de probabilidad : Indica que en ese puntodel proceso ocurre un evento aleatorio (estadode la naturaleza). Est representado por uncrculo.
Rama : Nos muestra los distintos posibles
caminos que se pueden emprender dado quetomamos una decisin u ocurre algn eventoaleatorio.
PROBLEMA
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PROBLEMA Suponga que el estado del tiempo es variable y
puede que llueva o no. Usted tiene que tomar ladecisin de llevar Paraguas o no.
Nodo de
decisinRama
Nodo de
Probabilidad
PROBLEMA
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PROBLEMA Como se haba mencionado anteriormente el
rbol de decisin permite visualizarcompletamente el problema y los clculosasociados a ste. Adems ayuda a resumir lasconclusiones obtenidas al desarrollar la poltica
ptima.
Por ello se realizan rboles de decisin sin hacerlos clculos y luego rboles de decisin con losclculos incluidos.
ESTUDIO DEL CASO: LA CIA KONZA
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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA Raez dueo de Cia. KONZA que desarrolla pozos
petroleros en territorio no probado. Sus amigos se
refieren a l como un iluso. Pero l prefiere pensar comoun emprendedor. Ha vertido en la compaa ahorros desu vida con la esperanza de hacerla en grande con ungran hallazgo de petrleo ahora quiz haya llegado su
oportunidad. Su compaa compr varios terrenos quelas grandes compaas menospreciaron como noprometedores a pesar de estar cercanos a grandescampos petroleros. Raez recibi ahora un informe
interesante acerca de uno de estos terrenos. Un gelogoconsultor acaba de informarle que cree que hay unaposibilidad entre cuatro de que haya petrleo.
ESTUDIO DEL CASO: LA CIA KONZA
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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA
Raez ha aprendido por amarga experiencia a serescptico acerca de las posibilidades de petrleoinformadas por los gelogos consultores. Perforar enbusca de petrleo en este terreno requerira unainversin cercana a $100 000. Si el terreno resulta estarseco (sin petrleo) se perder la inversin completa.
Como su compaa no tiene mucho capital restante estaprdida sera muy seria.
Por otra parte, si el terreno s contiene petrleo, elgelogo consultor estima que habra suficiente paragenerar un ingreso neto aproximado de $800 000. Laganancia por el petrleo es = ingreso si se halla petrleo- costo de perforacin
ESTUDIO DEL CASO: LA CIA KONZA
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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA
0 =$800 000-$100 000 = $700 000
Aunque ste no sera el gran hallazgo que ha estadoesperando Raez, proporcionara una infusin de capitalmuy bienvenida en la compaa para mantenerla vivahasta que, con suerte descubra un verdadero pozo dechorro grande.
Hay otra opcin. Otra compaa petrolera oy acerca delinforme del gelogo y ofreci comprarle a Raez elterreno en $90 000. Esto es muy tentador. Tambin
dara infusin de capital a la compaa, pero sin incurriren el gran riesgo de una prdida muy sustancial de $100000.
ESTUDIO DEL CASO: LA CIA KONZA
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Se puede realizar una exploracin sismolgica para
obtener una mejor estimacin de la probabilidad de quehaya petrleo. El costo de esta experimentacin es de$30,000
a q q1 :Petrleo q2 : Seco
a1: Perforar US$700,000 (US$100,000)
a2: Vender US$90,000 US$90,000
Probabilidad 0.25 0.75
ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA
ESTUDIO DEL CASO: LA CIA KONZA
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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA
De modo que Raez tiene una disyuntiva acerca de quhacer. Por fortuna, encuentra ayuda a la mano. Losalumnos de la carrera de Ingeniera Qumica, necesitanponer en prctica sus conocimientos y Raez les pideque apliquen sus conocimientos en negocios paraayudarle a analizar el problema. Dado que estn
estudiando mtodos cuantitativos, le recomiendanaplicar anlisis de decisiones. Y Raez acepta intentarlo.
Alumnos: Cunta confianza depositas en laevaluacin del gelogo consultor de que hay unaposibilidad entre cuatro de encontrar petrleo en esteterreno?
ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA
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S U O C SO C O Max: no mucha. Estos tipos a veces parecen sacar
nmeros del aire. Me ha convencido de que ah hay alguna
posibilidad de petrleo. Pero bien podra ser unaposibilidad en tres o en cinco. En realidad no saben.
Alumnos: Hay forma de obtener ms informacin paraestimar mejor estas probabilidades? sta es una opcin
importante en el enfoque de anlisis de decisiones. Max: Podra pedir un sondeo ssmico del terreno, pero no
te enteras hasta que perforas. Estos sondeos ssmicos soncaros. Y estn por los US$ 30 000 . Y si perforo y no
encuentro nada perder US$ 130 000 , esto me sacaradel negocio.
ESTUDIO DEL CASO: LA CIA KONZA
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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA Alumnos: Dejemos el sondeo ssmico. Veamos otra
consideracin. Suena como que debemos ir ms all de
dlares y centavos para ver las consecuencias de losresultados posibles. Perder $130 000 perjudicaramucho ms de lo que ayudara ganar $130 000.
Max: Desde luego!
Alumnos: el anlisis de decisiones tiene una forma detomar esto en consideracin usando lo que se llamautilidades. La utilidad de un resultado mide el valorverdadero para ti de se en lugar de slo su valormonetario.
Max: Suena bien.
ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA
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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA Alumnos: Comenzemos sin considerar la opcin del
sondeo ssmico. Vamos a platicar cmo organiza
nuestro problema el anlisis de decisiones y lasopciones que proporciona para el criterio que queremospara tomar tu decisin. Podrs escoger el criterio quesientes apropiado para ti. Luego veremos si valdra la
pena realizar el sondeo ssmico y, si es as, cmo usarmejor su informacin. Despus de eso, podremosanalizar con cuidado el problema, incluida laincorporacin de las utilidades. Creo que cundo
terminemos el proceso y tomes tu decisin, te sentirsbastante cmodo de que ests tomando la mejor.
Max: bueno. Comencemos.
ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA
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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA Cules son las alternativas de decisin consideradas
por Max? Cul es la evaluacin del gelogo consultor
de las posibilidades de encontrar petrleo en el terreno?Cunta fe pone Max en la evaluacin del gelogoconsultor de encontrar petrleo? Qu opcin estdisponible para obtener ms informacin acerca de las
posibilidades de encontrar petrleo? El es el instructivo que los Alumnos le dan a su Max
acerca de la forma lgica en que el anlisis dedecisiones organiza un problema.
ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA
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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA Para el problema de la Cia. Konza, es posible que el
terreno tenga petrleo o este seco. Puede haber alguna
creencia como el caso del gelogo consultor basado ensu experiencia de que si haya petroleo. Para elproblema de la Cia Konza, el gelogo consultorproporcion las posibilidades a priori dadas en la tabla
2. Aunque es improbable que stas sean probabilidadesreales basadas en ms informacin (como el sondeossmico), son las mejores estimaciones disponibles delas probabilidades previas a la obtencin de mayor
informacin.
ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA
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Veamos que la trayectoria seguida para llegar acualquier pago (excepto la inferior) est
influenciada tanto por la decisin tomada comopor los eventos aleatorios que estn por fueradel control del tomador de decisiones.
El rbol de decisin con los clculos incluidos nosmuestra las probabilidades de los eventos ascomo los pagos asociados a cada accin.
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ESTUDIO DEL CASO:C O 9
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670
60
2
5
4
3
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7
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FAVORABLE
-130
60
-130
90
-100
700
LA CIA. KONZA 9
10
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ESTUDIO DEL CASO:LA CIA KONZA
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FAVORABLE0.3
-130
60
-130
90
-100
700
123
LA CIA. KONZA10
1112
13
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EJEMPLO 1 DE RBOLES
DE DECISIONES CONWINQSB2
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EJEMPLO 2 DE RBOLESDE DECISIONES CON
WINQSB2
RBOL DE DECISIONES Y CAPACIDADDE DECISIN
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DE DECISIN
-$90,000
$60,000
-10,000
$40,000
2
3
4
1
Mercado favorable(0.4)
Mercado desfavorable(0.6)
Mercado favorable(0.4)
Mercado desfavorable (0.6)
Mercado favorable (0.4)
Mercado desfavorable (0.6)
$100,000
-5,000
$0
-$14,000
$18,000
$13,000
5
6
7
8
9
10
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4. INTEGRACION DEL
FLUJO HACIA ARRIBA
Integracin Horizontal
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Vinculacin entre UNE semejantes, que
realizan las mismas actividades.Pueden corresponder a distintas zonasgeogrficas o ser el resultado de adquisiciones.
A travs de la integracin horizontal, seconsolidan o fusionan UNE (o unidadesfuncionales de estas) que se encontraban a unmismo nivel horizontal dentro de la organizacin
una cadena de distribucin propia).
Integracin Vertical
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Vinculacin entre UNES entre las que existe
transferencia de bienes y servicios a lo largo de lacadena de produccin
"aguas arriba": integracin de funciones o etapas de lacadena de produccin relacionadas a los suministros o
materias primas de la empresa (Ej. producir algunosinsumos que compran)
"aguas abajo": integracin de funciones o etapas de lacadena de produccin relacionadas a los bienes a ser
provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena dedistribucin propia)
Definicin de Integracin Vertical
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Integracin vertical: participa en
sucesivas etapas del proceso deproduccin o distribucin de bienes yservicios.
Restricciones verticales: firma contratos
de largo plazo con las empresas con lasque trabaja en los que especifica precio oformas de comportamiento. Ej.: contratosentre productores y distribuidores o
comercializadores.
Integracin Vertical
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Materias Primas
Procesos de la Empresa
Clientes
Integracinhacia atrs
Integracinhacia adelante
Ventajas cuando se logra:mejor calidadpuntualidadaprovechamiento
competencias personalesequipoespacio
con alto volumenespecializacineficiencia
Ventajas de la Integracin Vertical
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1. Reduccin de los costos de transaccin.
Se evitan las transacciones comerciales con otrasempresas.
2. Asegurarse la oferta de un insumo fundamental.
Integracin hacia atrs comprando o produciendo elinsumo.
3. Corregir fallas de mercado.
Internalizar la externalidad: ej. estndares de calidad
uniformes.
Ventajas de la Integracin Vertical
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4. Evitar regulaciones gubernamentales.
Evitar controles de precios, impuestos, etc.
5. Obtener poder de mercado.
Obtener ganancias monoplicas, eliminar la
competencia o evitar la entrada.6. Contrarrestar el poder de mercado de otra
empresa.
Evitar los precios monoplicos de otra empresa.
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5. ELABORACIN DELPRESUPUESTO DEL
CAPITAL
PASAR DE UN STOCK FINAL A UN
STOCK INICIAL
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STOCK INICIAL
1 2 3 n-3 n-2 n-1 n
0
P = F1
(1 + i)n
P F
P = F (FSA)
PASAR DE UN STOCK FINAL A UN
FLUJO CONSTANTE
-
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FLUJO CONSTANTE
R R R R R R R
0
R = F1
(1 + i)n
F
-1
R = F (FDFA)
PASAR DE UN FLUJO CONSTANTE A
-
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UN STOCK INICIAL
R R R R R R R
0
P = R(1 + i)n
i(1 + i)n
P
-1
P = R (FAS)
PASAR DE UN STOCK INICIAL A UN
FLUJO CONSTANTE
-
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FLUJO CONSTANTE
R R R R R R R
0
P
R = Pi(1 + i)n
(1 + i)n -1
R = P (FRC)
PASAR DE UN FLUJO CONSTANTE A
UN STOCK FINAL
-
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UN STOCK FINAL
R R R R R R R
0
F = R(1 + i)n
i
F
-1
F = R (FCS)
PASAR DE UN STOCK INICIAL A UN
STOCK FINAL
-
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STOCK FINAL
1 2 3 n-3 n-2 n-1 n
0
F = P (1 + i)n
P F
F = P (FSC)
TABLA DE CALCULO
-
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TABLA DE CALCULO
FORMULA P R F n i FACTOR RESULTADO
F/ P 10000000 ? 5 10 1. 61051 16105100
R/ P 10000000 ? 5 10 0. 263797 2637974. 81
F/ R 2642369
? 5 10 6. 1051 16131927
P/ F ? 23130608 5 10 0. 620921 14362287. 7
R/ F ? 23130608 5 10 0. 163797 3788735. 32
P/ R ? 2642369 6 10 4. 355261 11508205. 9
VALOR PRESENTE NETO (VPN/VAN)
-
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F= valor futuro
P = valor presente
I = tasa de inters
N = nmero de aos Ni
FP
)1(
VPN EN UNA FORMA MAS CONVENIENTE
-
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N
N
)(i
FXP
i
FP
1
1Xdonde
)1(
Ao 5% 6% 7% 8%
1 0.952 0.943 0.935 0.857
2 0.907 0.890 0.873 0.857
3 0.864 0.840 0.816 0.794
4 0.823 0.792 0.763 0.735
5 0.784 0.747 0.713 0.681
6 0.746 0.705 0.666 0.630
7 0.711 0.665 0.623 0.583
8 0.677 0.627 0.582 0.540
9 0.645 0.592 0.544 0.500
Valor presente de $1.00
VALOR PRESENTE DE UNA ANUALIDAD
-
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X = Factor de Tabla
S = Valor presente deuna serie uniforme de
pagos
R = Pago que se recibeanualmente de la vida de
una inversin
RXS
Ao 5% 6% 7% 8%
1 0.952 0.943 0.935 0.926
2 1.859 1.833 1.808 1.783
3 2.723 2.673 2.624 2.577
4 3.546 3.465 3.387 3.312
5 4.329 4.212 4.100 3.993
6 5.076 4.917 4.766 4.623
7 5.786 5.582 5.389 5.206
8 6.843 6.210 5.971 5.747
9 7.108 6.802 7.024 6.247
Kanton S.A. puede hacer una de tres inversiones. En
Ejemplo: Indicadores Financieros
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seguida se muestran la inversin inicial y los flujos de
efectivo anuales netos que se esperan asociados acada una de las inversiones. El costo de capital es15% y todos los flujos de efectivo se presentan al finaldel ao.
INVERSIONESA B C
INVERSION INICIAL (US$) 100000 50000 200000
FLUJO DE EFECTIVO NETO
ANUAL (US$) 62000 16000 35400DURACION DEL FLUJO DE
EFECTIVO2 AOS 5 AOS 10 AOS
PERIODO DE RECUPERACION:
Ejemplo: Indicadores Financieros
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PERIODO DE RECUPERACION:
Inversin A = US$ 100000/US$ 62000= 1.6 aos
Inversin B = US$ 50000/US$ 16000= 3.1 aos
Inversin C = US$ 200000/US$ 35400= 5.6 aos
VALOR PRESENTE NETO:
Ejemplo: Indicadores Financieros
-
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VALOR PRESENTE NETO:
Inversin A:US$ 62000* FAS 15%,2 AOS US$ 100000 = US$ 812.00
Inversin B:
US$ 16000* FAS 15%,5 AOS
US$ 50000 = US$ 3632.00
Inversin C:US$ 35400* FAS 15%,10 AOSUS$ 200000 = US$ 22327.40
VALOR EQUIVALENTE DE ANUALIDAD (VEA)
Ejemplo: Indicadores Financieros
-
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VALOR EQUIVALENTE DE ANUALIDAD (VEA)
Inversin C:Inversin C * FAS 15%,10 AOS = US$ 200000
Inversin C = US$ 200000/ * FAS 15%,10 AOS
Inversin C = US$ 200000/5.02Inversin C = US$ 39948.58
VEA C = US$35400 US$39848.58
= - US$ 4448.58
TASA INTERNA DE RETORNO
Ejemplo: Indicadores Financieros
-
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Inversin A:US$ 62000*FAS TIR%,2 AOS = US$ 100000
FAS TIR%,2 AOS = 1.6
TIR = 16%
Inversin B:US$ 16000*FAS TIR%,5 AOS = US$ 50000
FAS TIR%,5 AOS = 3.125
TIR = 18%
Inversin C:
Ejemplo: Indicadores Financieros
-
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US$ 35400*FAS TIR%,10 AOS = US$ 200000
FAS TIR%,10 AOS = 5.65 TIR = 12 %
INVERSION
A B CPERIODO DE RECUPERACION 1.6 AOS 3.1 AOS 5.6 AOS
VALOR PRESENTE NETO (US$) 812 3632 -22327.4
VALOR EQUIVALENTE DE
ANUALIDAD (US$) 499.38 1083.53 -4448.58
TASA INTERNA DE RETORNO (%) 16 18 12
LIMITACIONES DEL VPN
Las inversiones con el mismo valor actual puede
-
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ptener una vida muy diferente del proyecto y los
valores de rescate diferentes. Las inversiones con el mismo valor presente
neto puede tener flujos de efectivo diferentes.
Suponemos que sabemos los tipos de intersfuturos. Suponemos que los pagos se hacen siempre al
final del perodo no siempre es el caso.
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6. ANLISIS DEL PUNTODE EQUILIBRIO
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
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Tcnica de evaluacin de proceso y equipos
de alternativas.Objetivo: Encontrar el punto ($ o unidades) enel que el coste total es igual al ingreso total.SupuestosIngresos y gastos estn relacionadoslinealmente con el volumenToda la informacin se conoce con certeza
No hay valor temporal del dinero.
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
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Mtodos para calcular el punto de equilibrio Algebraico
Grfico
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
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Mtodo algebraico
Q = CF/ (P-CV)
Q= punto de equilibrio operativo, cantidad de ventaen unidades
FC= costo operativo fijo por perodo
VC= costo operativo variable por unidad
P= precio de venta por unidad
EMPRESA QUE VENDE CALCULADORAS
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
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EMPRESA QUE VENDE CALCULADORAS
CF= 1.500.000
CV= 7.000 (precio de compra)
P= 12.000 (venta) Q= CF/(P-CV) sustituyendo:
Q= 1.500.000/(12.000-7.000)= 300 calculadoras
Si la empresa vende 300 calculadoras UAII= 0 se esta
en el punto de equilibrio (ingresos igual costos)
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
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NIVEL DE UTILIDADES
UAII = (P x Q) CF (CV x Q)
Para venta de 300 calculadorasUAII= (12.000 x 300) - 1.500.000 - (7.000 x 300) = 0
Para venta de 500 calculadorasUAII= (12.000 x 500) 1.500.000 (7.000 x 500) = 1.000.000
O
INGRESOS - COSTOS
-
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METOD
O
GRAFICO
PUNTO DE EQUILIBRIO = 300 CALCULADORAS
METODO ALGEBRAICO = METODO GRAFICO
Ventajas
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
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Herramienta de anlisis rpido
Muy simple: trabaja con muy pocos datos Permite visualizar grficamente
Limitaciones
Asume precio por unidad constanteindependientemente del volumen de ventas
Costos variables por unidad constantes
Se dificulta cuando hay ms de un producto
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
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Costos fijos: costos que continuar, inclusosi no se producen unidades: depreciacin,impuestos, deuda, pagos de hipoteca.
Costos variables: costes que varan con elvolumen de unidades producidas: mano deobra, materiales, parte de los serviciospblicos.
GRFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
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Costo Fijo
Costo Variable
Linea de Costo Total
Linea de Ingresos Totales
RentabilidadPunto de Equilibrio
Costo Totales =Ingresos Totales
Volumen (unidades/perodo)
Costo
enUS$
Prdida
Grfica Cruzada
Proceso A: bajo volumen,gran variedadP B R titi
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Costo Fijo - Proceso A
Costo Fijo - Proceso B
Costo Fijo - Proceso C
Proceso B: RepetitivoProceso C: gran volumen, gran variedad
Proceso CProceso BProceso A Procesos de costo mas bajo
Costos de Procesos Incorrectos a partir delAnlisis del Punto de Equilibrio
C t
-
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Costo fijo
$
Costo
Variable
Costo fijo
$
Costo
Variable
Costo fijo
$
Costo
Variable
Bajo volumen, alta
Variedad de procesos
Procesos repetitivos Gran volumen, baja
Variedad de procesos
A B Volumen
B1
B2B3
Costo total de bajo volumeny alta variedadCosto total de procesos repetitivos
Costo total para alto volumeny baja variedad