INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

ndiceIntroduccin general3Informacin de la materia.4Caracterizacin4Objetivo4Evaluacin4Temario5Unidad 1.- Consultora.71.1 Naturaleza de la consultora en empresas.71.2 La profesin del consultor.81.3 Etapas del proceso de consultora.111.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.131.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.141.6 Las etapas de un proyecto.161.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto.171.8 Diferencia de consultor y auditor.181.9 Como vender un proyecto.19Unidad 2 Diagnstico y anlisis212.1 Junta de presentacin212.2 Estudio del supervisor222.3 Estudio de Variacin232.4 Estudio de Arranque y Terminacin252.5 Estudio de exactitud en inventarios272.6 Estudio de apreciacin de la calidad.312.7 Estudios de niveles de inventario.322.8 Estudio de tiempos muertos342.9 Estudio de ventas352.10 Brown paper352.11 Presentacin de resultados.372.12 evaluacin econmica.382.13 propuesta del proyecto40Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.413.1 juntas de apertura413.2 entrenamiento413.3 desarrollo de reas.423.4 rea de produccin.503.5 rea de ventas.513.6 Control de inventarios.523.7 rea de compras.543.8 rea de mantenimiento.553.9 Principales elementos de los sistemas.613.10 Clculo del nmero de gente necesaria623.11 Planeacin e intervalos cortos643.12 Expectativas razonables de produccin.653.13 Tablero de produccin.663.14 Juntas de revisin de la produccin.673.15 Reporte gerencial.683.16 Evaluacin econmica693.17 Documentacin70Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.724.1 Sistemas instalados724.2 Elementos instalados734.3 Seguimiento734.4 Mantenimiento de los sistemas.734.5 Evaluacin de los sistemas.744.6 Mejora continua.75Referencias bibliogrficas77

Introduccin generalLa Consultora puede ser definida como el servicio prestado por una persona o un grupo de personas, que de manera independiente a la organizacin, analizan e identifican algunas situaciones relacionadas con polticas, procedimientos y/o metodologas que se tienen dentro de la empresa, que pueden ser susceptibles de mejorar mediante la recomendacin de alternativas y su aplicacin.Dentro de esta antologa se desglosa una serie de temas relacionadas con la consultora y sus componentes. La importancia de la consultora requiere de confrontar la tica y atender las necesidades de sus clientes en atencin a distintos aspectos del negocio. Adems de que es necesario tener el conocimiento y experiencia suficientes para cubrir con las necesidades que la empresa requiere. Es indispensable contar con la documentacin establecida, dentro del presente documento se mencionan todos estos aspectos.El lenguaje y los conceptos utilizados son relativamente sencillos de comprender para el estudiante de ingeniera industrial, as que se espera una confortable lectura y queda en manos del lector dar el mayor aprovechamiento a la informacin dada.

Informacin de la materia. Productividad aplicada.CaracterizacinAplicara las tcnicas administrativas e ingenieriles para el diagnstico, anlisis, propuesta e implementacin y seguimiento para cualquier organizacin.ObjetivoEl alumno aplicara los conocimientos adquiridos desarrollando un proyecto de consultora, conociendo para su desarrollo las habilidades para vender su proyecto.

TemarioUnidad 1 Consultora.1.1 naturaleza y objetivo de la consultora de empresas.1.2 La profesin del consultor.1.3 Las etapas del proceso de consultora.1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.1.6 Las etapas de un proyecto.1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto.1.8 Diferencia de consultor y auditor.1.9 Como vender un proyecto.Unidad 2 Diagnstico y anlisis.2.1 junta de presentacin2.2 estudio de supervisor2.3 Estudio de variacin.2.4 Estudio de arranque y terminacin.2.5 Estudio de exactitud en los inventarios.2.6 Estudio de apreciacin de la calidad.2.7 Estudios de niveles de inventario.2.8 Estudio de tiempos muertos.2.9 Estudio de ventas.2.10 Brown Paper.2.11 Presentacin de resultados.2.12 Evaluacin econmica.2.12.1 Determinacin de una base.2.12.2 De donde vienen los ahorros.2.12.3 Propuesta del proyecto.Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.3.1 Juntas de apertura.3.2 Entrenamiento.3.3 Desarrollo de reas.3.4 rea de produccin.3.5 rea de ventas.3.6 Control de inventario.3.7 rea de compras.3.8 rea de mantenimiento.3.9 Principales elementos de los sistemas.3.10 Calculo del nmero de gente necesaria.3.10.1 rea de produccin.3.10.2 rea administrativa.3.11 Planeacin e intervalos de cortes.3.12 Expectativas razonables de produccin.3.13 Tablero de produccin.3.14 Juntas de revisin de la produccin.3.15 Reporte Gerencial.3.15.1 Establecimiento de indicadores clave.3.16 Evaluacin econmica.3.17 Documentacin.Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.4.1 Sistemas instalados.4.2 Elementos instalados.4.3 Seguimientos.4.4 Mantenimiento de los sistemas.4.5 Evaluacin de los sistemas.4.6 Mejora continua.

Unidad 1.- Consultora.

1.1 Naturaleza de la consultora en empresas.Peter Brock entiende al consultor como actuar como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener el control directo.Este es solo un enfoque donde nos dice que cualquiera puede prestar el servicio de consultor. Otro enfoque es donde se considera que la consultora es un servicio profesional especial, definido por Larry Greiner y Robert Metzger un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitados y calificados para prestar asistencia de manera objetiva e independiente, para poner al descubierto los problemasAmbos enfoques son algo distintos, pero tienen algo muy importante en comn: Identificar problemas. Pero tomando una definicin actual, esta seria Es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes ya las organizaciones mediante la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades de mejoramiento del aprendizaje y al puesta en prctica de cambio. Los motivos principales por los que se recurre a un consultor son: Para aportar conocimientos y tcnicas especiales para aportar ayuda profesional para recibir una opinin externa e imparcial. para justificar decisiones de la directiva para introducir cambios

1.2 La profesin del consultor.En la consultora vendemos confianza envuelta en conocimientos. La ticaempieza con absoluta confidencialidad y contina con honestidad intelectual(Sama, 2008:25).Para poder afirmar que la consultora es una profesin valida tenemos que verificar que cumpla con ciertos criterios, estos son:->Que se tenga conocimientos tericos y prcticos.- el consultor cuenta con una gran cantidad de conocimientos tericos que pueden llevarse a la prctica, en aspectos de la produccin hasta la gerencia.->Que tenga un concepto de servicio e inters social.- al ser profesionista se busca ayudar a las empresas.->Que se rija por normas ticas.- el juicio del consultor es totalmente objetivo, no importa quin sea el que est buscando sus servicios, este siempre le hablara con hechos.->Que tenga autodisciplinas y auto control.- El consultor se sabr manejar al momento de realizar su trabajo sin dejarse llevar por emociones.Con estos puntos analizados, podemos afirmar que el ser un consultor es una profesin. Las caractersticas ms importantes de la consultora de empresas son los siguientes: La consultora es un servicio independiente, no importa quin te pida el trabajo, tienes que ser imparcial en tu trabajo Su papel es el de actuar como asesor, Hay que saber actuar crticamente. La consultora es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prcticos. La consultora no proporciona soluciones milagrosas. Los consejos dados por un consultor requieren mucho trabajo para resolver. La consultora debe dar resultados tangibles, concretos, especficos y congruentes en trminos de tiempo y costo. La empresa debe considerar la consultora como una inversin y no como un gasto innecesario. El carcter de la consultora exige que toda situacin sea vista en la perspectiva de oportunidades futuras. El cambio es la razn de ser de la consultora, cambios que mejoren el rendimiento de las empresas y al mismo tiempo, hagan ms interesante y satisfactorio el trabajo del personal. El consultor profesional debe estar estrechamente relacionado con el diseo, difusin y conocimiento de los nuevos sistemas, mtodos y tcnicas de direccin, administracin y operacin. El consultor debe actuar como promotor de cambio y asegurar la mxima participacin del cliente en todo lo que hace, de modo que el xito final se logre con el esfuerzo de ambos. La cooperacin entre el cliente y consultor son tan importantes para el resultado final, como la calidad del consejo del consultor.TIPOS DE CONSULTORExisten 2 tipos de consultores, los externos y los internos.Los consultores Externos son aquellos que son ajenos a la empresa, este tipo de consultor es contratado para que aporte un enfoque nuevo a la compaa con objetividad para mejorar la empresa, a estos usualmente se les llama consultores expertos, la desventaja de estos es que requieren ms tiempo y esfuerzo para comprender los procesos de la empresa y acoplarse. Estos consultores solo trabajan temporalmente, haciendo que su trabajo sea limitado.Por otro lado, el consultor interno es aquel que ya labora en la empresa, lo cual le da como ventaja que ya conoce el ambiente laboral y los procesos, pero la mayora de tiempo, los consultores internos tienen menos oportunidad de maniobrar en la empresa, ya que no se le considera como un experto y no se le asignan proyectos de gran envergadura. LAS DIVERSAS FORMAS DE PROPORCIONAR UNA CONSULTORA Existe varias formas de presentar la consultora, estas pueden ir desde realizar un anlisis completo de la empresa o de solo una parte de esta, pero siendo ms especficos, estas son las ms frecuentes en la consultora:->El resolver una necesidad o problema especfico.- Esto ocurre cuando en la empresa se dan cuenta que hay un problema, pero al no contar con personal o tiempo para resolverlo buscan la ayuda de una persona especializada en el mbito.->Ayuda con un diagnostico.- A este tipo de ayuda se recurre cuando se sabe que hay un error pero no se sabe con certeza cul es, as, al contratar a un especialista se puede detectar el problema o en qu rea se encuentra. ->La implantacin o mejoras de sistemas y/o procesos.- En estos casos la ayuda es pedida cuando se necesita ayuda.->Una consultora general.- esta es realizada cuando se quiere saber que puede mejorar o que no est saliendo correctamente, esta consultora es de una forma multidisciplinaria. En estos puntos, lo ms comn que se busca mejorar o solucionar son: auditoria Diseo de productos Seguridad Eficacia de la organizacin Anlisis de sistemas

1.3 Etapas del proceso de consultora.A) Iniciacin.- Fase de adaptacin, aprendizaje mutuo. Primeros contactos con el cliente. Diagnostico preliminar Planear el cometido Propuesta de tareas al cliente Contrato de consultora.Objetivos. Expectativas, metas, roles. Acordar trminos Preparar a todos los implicados Diagnostico preliminar Elaborar una planificacin.B) Diagnostico.- Basado en una investigacin de los hechos, se determina el tipo de cambio necesitado. Anlisis del objetivo Anlisis del problema Descubrir los hechos Anlisis y sntesis de los hechos Examen detallado del problemaObjetivos Definir los problemas que afronta el cliente Examinar las causasC) Planificacin de medidas.- imaginacin y creatividad. Elaborar soluciones Evaluar opciones Propuesta al cliente Planear la aplicacin de medidas.Objetivo Encontrar la solucin con mayor impacto y con ms posibilidad de xito en condiciones objetivas y subjetivas.D) Aplicacin.- la prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor. Contribuir a la aplicacin Propuestas de ajuste CapacitacinObjetivo Implantar los cambios, implementar las acciones derivadas de la estrategia.E) terminacin.- Contiene los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y aqu se mantendr abierto eternamente el ciclo de mejora continua. Evaluacin del plan Presenta y aprueba el informe final Establecer compromiso Planes de seguimiento RetiradoObjetivos Evaluar Seguimiento1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.Cotizacin. Identificar el tipo de cliente, su giro, imagen corporativa, ventajas y desventajas. Conocer lo que el cliente necesita, si l te ha buscado o t ofreces tu servicio. Que la propuesta cubra al 100% las necesidades, lo principal es ser prctico y reconocer si se puede o no ayudar. Que tan hbil se es para lo que se har. Considerar el tiempo del proyecto. No comprometerse a cosas que no se dominan. Considerar todos los gastos. Transporte Paquetera Comida Papelera Software Accesorios. Entre otros Se debe incluir Descripcin del producto o servicio. Costo unitario o subtotal. Condiciones o notas especiales.ContratoEs el acuerdo de voluntades que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones con respeto a una finalidad o cosa, y puede compeler de manera recproca o de una sola de las partes.Elementos1. Personales, los sujetos pueden ser personas fsicas o jurdicas2. Reales, integran la prestacin u objeto del contrato y la contraprestacin. 3. Formales, signos mediante los cuales se manifiesta el conocimiento de las partes.Tiene 3 requisitosConsentimiento: voluntad que produce afectos en derecho. Exige que sea prestado libremente por las partes. Se exterioriza por la concurrencia de la oferta y aceptacin en relacin a la cosa que han de contribuir al contrato.Objeto: puede ser objeto de contrato todas las cosas que no estn fuera del comercio, aun las cosas futuras tambin los servicios.Causa: es el motivo determinante que llevo a las partes a celebrar el contratoEntregables.Cualquier producto medible y verificable que se elabora para contemplar entregables, serian lo que produce esa fbrica.Informe final.El informe est constituido por: Tapa Portada ndice Identificacin de la empresa Informe ejecutivo Cuerpo del informe Anexos Empresa.1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.De este planteamiento se deriva lo que son los procesos de pensamiento.Estos procesos se conforman de una serie de preguntas que el consultor se tiene que hacer para lograr su objetivo.Qu cambiar y que SUBORDINAR O PRESERVAR?SNTOMAS, CAUSAS Y LA RESTRICCIN Para crear un proceso de mejoras ms efectivo debemos buscar aquellos elementos, que generalmente son solo unos pocos, que causan la mayora de los efectos indeseables existentes en nuestro asunto primario. Entre menos restricciones identifiquemos como responsables de los efectos indeseables, ms preciso y poderoso ser nuestro proceso de mejora.Si estamos de acuerdo que un efecto indeseable generalmente es solo un sntoma un efecto resultante de una Restriccin entonces es obvio que nuestra bsqueda de la Restriccin debe basarse en las relaciones, causas - efecto. Para esto se debe construir un rbol de Realidad Actual, diagrama que, por medio de las relaciones causa - efecto, conecta los efectos indeseables principales. Pasos para confeccin de un ARA Listar efectos indeseables hasta 15 aproximadamente Encontrar una relacin causa - efecto por lo menos entre dos de los efectos indeseables. No importa cuales sean. No hay que jerarquizar. Recomendaciones Revisa la lista Usar la intuicin Tratar, si es necesario, de clasificar las conexiones causa - efecto insertando un paso intermedio. Pensar: S......... y.......... entonces........ y entonces.............. Conectar el ncleo inicial con los dems efectos indeseables. Tener en cuenta que algunos efectos indeseables pueden aparecer arriba y abajo del rbol formando un circuito y se alimenta a s mismo. No hacer de lado lo trivial Encontrar la Restriccin.Las personas poseen una gran intuicin y si se desea que sus organizaciones tengan xito cmo puede ser que en tanto tiempo la Restriccin no haya sido resuelta? Algo debe estar obstaculizando la implementacin de la solucin. Qu puede ser sino un estire y afloje inevitable? Un conflicto que desva las energas hacia el estirar y aflojar.Si este es el caso, el conflicto quedar descubierto en el rbol de Realidad Actual y el estire y afloje ser notorio en la realidad. Hacia qu cambiar?UNA IDEA AUN NO ES UNA SOLUCINNo debe olvidarse que la intencin original es la eliminacin de muchos defectos indeseables especficos. Se quiere que los esfuerzos de mejora nos lleven a un entorno en donde, en lugar de efectos indeseables, su opuesto: los Efectos Deseables correspondientes, existen. Se debe revisar si la inyeccin original conduce a los efectos deseados especificados.Cmo cambiar?UN CAMINO LARGO NECESITA MARCADORES INTERMEDIOS.La implementacin de las inyecciones no es una tarea fcil. No debe olvidarse que una de estas inyecciones es un descubrimiento importante que se aleja de las formas de trabajo tradicionales. Por esto, generalmente es necesario desglosar la implementacin en pasos ms pequeos. Para esto se usa el rbol de Prerrequisitos. Los pasos a seguir para la confeccin de un rbol de prerrequisitos Definir un objetivo (inyeccin). Plantear obstculos.Plantear objetivos intermedios para vencer los obstculos que estorban para alcanzar el objetivo final. Para cada obstculo discurrir cul es el objetivo correspondiente (aquello que de lograrse, vencer al obstculo).Discurrir cules objetivos intermedios se pueden lograr en paralelo y cules slo en forma consecutiva. Preguntar: Cul sera (o podra ser) la razn por la que debemos lograr el objetivo intermedio X primero, y solo entonces lograr el objetivo intermedio Y? Debe ser que existe un obstculo que impide el logro de Y, y este obstculo se supera logrando X. Es por eso que X tiene que lograrse antes que Y.EL PLAN DE ACCINYa se sabe exactamente en qu punto del proceso se encuentra el proceso de mejora; se identifica la Restriccin que causa la mayora de los efectos indeseables.Se sabe dnde se quiere estar; se determinan las inyecciones que provocarn los resultados deseados. Tambin se fijan marcadores intermedios secuenciados de forma lgica.Por ltimo, adoptamos la visin de causar un cambio especfico en la realidad, ms que seguir con una accin en particular simplemente porque as lo hemos planeado.1.6 Las etapas de un proyecto.INICIACIN (PREPARACIN INICIAL)Los preparativos constituyen la fase inicial de todo proceso y contrato de consultora. Mientras se estn realizando, el consultor y el cliente se renen, tratan de aprender lo ms posible el uno del otro, examinan y definen la razn por la que se ha ocurrido al consultor y, sobre esa base, convienen en el alcance de la tarea asignada y el enfoque se ha de adoptar.DIAGNOSTICOLa segunda fase del proceso de consultora es un diagnostico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigacin cabal de los hechos y en sus anlisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.PLANIFICACIN DE MEDIDAS (PLAN DE ACCIN)La planeacin de la accin incluye la elaboracin de soluciones al problema diagnosticado, presentacin de propuestas al cliente y la preparacin para la aplicacin de la solucin. Se debe tener siempre presente la continuidad entre el diagnstico y la planeacin de la accin. Es conveniente que en la planeacin de la accin el cliente participe de manera activa:No se debe emprender un trabajo conceptual, si no se est seguro de que el cliente conoce el enfoque adoptado y est de acuerdo con las soluciones de sustitucin que se estn estudiando;La planeacin de la accin exige la movilizacin de las personas ms dotadas y el examen de todas las ideas buenas.El personal del cliente puede realizar parte del trabajo de diseo y planificar con el apoyo del consultor;Genera un compromiso y se pondr a prueba en la fase de aplicacin;Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente.Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia de cambio.APLICACIN (IMPLEMENTACIN) La aplicacin del proyecto es la culminacin de los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente. Aplicar cambios que son mejoras reales es el objetivo fundamental de cualquier tarea de consultora. El consultor desea que sus propuestas sean puestas en prctica con buenos resultados.TERMINACINEs til verificar y anunciar con claridad que la intervencin ha quedado terminada. Revisando y analizando los documentos que originaron la intervencin (contrato, propuesta de intervencin, etc.)1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto.Aplican un conjunto de reglas matemticas o estadsticas a una serie de datos anteriores para predecir datos futuros.Tcnicas. rboles de decisin o cadena de fines y medios. Grfica de Gantt. El mtodo del camino critico (CPM, Critical Path Method) Diagrama PERT (tcnicas de evaluacin y revisin de programas). Investigacin de operaciones. Programacin lineal.1.8 Diferencia de consultor y auditor.Significados.Auditoria: Serie de mtodos de investigacin y anlisis con el objetivo de producir la revisin y evaluacin profunda de la gestin efectuada (Examen Crtico).Consultora: Herramienta de planificacin en la cual interviene un consultor informtico que se encarga de guiar a los ejecutivosdurante la eleccin de los sistemasDeben saber:Consultor. Conocimientos tericos y prcticos sobre la materia a consultar Conocer y respetar las normas ticas. Analizar los problemas de una perspectiva interdisciplinaria, con humildad, honestidad y autocontrol. Ser inquisitivo, observador, saber escuchar, tener espritu activo e innovador. Tener visin de futuro; pero tambin habilidades para resolver problemas de la prctica, su superacin debe ser permanente.

Auditor. Conocer con profundidad a la organizacin. Seguir y evaluar el comportamiento de los recursos de informacin. Mantener o mejorar su gestin de informacin. Preparacin acadmica, la habilidad para el manejo de las herramientas de anlisis general. El proceso de auditora exige que el auditor rena evidencia, evale fortalezas y debilidades, elabore mapas y presente resultados objetivos. 1.9 Como vender un proyecto.La venta de consultora se ha definido muchas veces como una venta basada en la confianza ya que no se puede entregar nada de entrada. El cliente te tiene que creer y confiar en que le vas a dar lo que l quiere comprar. En el caso del tipo de consultora al que nos dedicamos el tema es an ms difcil ya que hacemos proyectos donde el nico resultado "material" suele ser un conjunto de documentos - con muchas ideas detrs pero slo documentos al fin y al cabo.Para reducir esa incertidumbre del cliente hay que definir "servicios concretos" (offerings en la jerga del mundillo) que sean y puedan ser percibidos como un resultado tangible y no meras palabras que acabarn en un informe final.Pocos consultores son buenos vendedores, as que es conveniente tener en cuenta los siguientes elementos:Primeras Impresiones: enfoque la reunin sin sentido de inferioridad.Preguntas vitales que debe hacerse en la primera visita:Cul es la experiencia previa que tiene el cliente con consultores?Venta de un servicio de consultora.Ha utilizado consultores antes?Qu resultados obtuvo de la experiencia?Hubo algn problema?Qu es lo que intentara hacer de forma diferente en esta ocasin?Tiene temores o preocupaciones de tener algn consultor en la empresa?Existe algo respecto a lo que le gustara que un consultor fuera especialmente sensible en el momento presente?Cul fue la naturaleza del acuerdo financiero?Qu resultados especficos busca el cliente de su intervencin?Cul es el resultado ideal para el cliente?Los pasos de la venta de sus servicios pueden ser:A. Planee su presentacin desde el punto de vista del oyente.B. Cree, para el oyente, una necesidad de actuar ahora.C. Mantenga y aumente el inters de su oyente.D. Dgale a su oyente todo lo que necesita saber respecto a sus servicios.E. Explique los beneficios de sus servicios.Si pierde usted la atencin favorable de su oyente durante la reunin: deje de hablar, espere a que hable su oyente, escuche activamente, trate su problema y luego si contine.Pida que le contraten sus servicios, sin intentar un cierre sino buscando seales de compra, a travs del movimiento de la cabeza, si sigue con las ideas que usted ha aportado y si mantiene una buena disposicin para proporcionar datos de apoyo y permanezca callado.Como redactar y presentar una oferta de consultora.Tenga presente: La finalidad de redactar una propuesta de consultora es conseguir un cliente. No se trata de explicar mis actividades.1. Dibujar un diagrama de flujo de actividades que diga: aquello que se propone hacer usted, el orden en que se haran las cosas, el tiempo que se provee que ocupe cada actividad, todas las actividades simultaneas.El diagrama nunca dir como se hace el trabajo. Puede incluir: Un estudio completo de viabilidad. La identificacin de las necesidades de formacin. La realizacin de entrevistas. La identificacin de alternativas estratgicas. El anlisis de estadsticas y resultados de la investigacin.2. Desarrolle una declaracin de beneficios para cada actividad.3. Detalle el programa temporal de informes y consultora.4. Prepare un calendario.5. Resuma los costos y el valor total de la inversin.Finalmente, tenga presente que los principales temores del cliente para contratar son:1. La posible incompetencia del consultor.2. La falta de control de la direccin.3. Una dependencia continuada.4. Honorarios altos.5. Tiempo inadecuado del consultor para hacer el trabajo.6. La necesidad de consultora puede ser reconocer un fracaso.7. Miedo a divulgar informacin.8. Diagnostico incorrecto de sus necesidades.

Unidad 2 Diagnstico y anlisis2.1 Junta de presentacinReuniones.Son de un determinado nmero de personas para tratar un tema o varios sobre diversos aspectos. Una persona principalmente la dirige y se encarga de definir claramente los temas a tratar as como los objetivos de la reunin.Tipos de reunionesReuniones de ventas, de marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados, cooperacin, de accionistas, de negociacin. Lo primero es elegir el espacio adecuado al tipo de reunin.Organizar la reuninHay que diferenciar la reunin segn su tamao y las personas que asisten. Si es pequea y de empresa, puede ser el propio conductor de la misma. Si la reunin es ms grande y participan muchas personas, es conveniente colocar un cartel en el sitio correspondiente con el nombre y cargo de la persona que va a ocupar ese sitio. Una vez situados todos los asistentes, se procede a una bienvenida de los asistentes a la reunin.Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunin de forma precisa: Exposicin del tema principal. Esquematizar el asunto principal. Aportacin de puntos de vista de los asistentes. Establecimiento de turnos. Puntos clave a discutir y posibles conclusiones finales.Consejos Hay que suscitar el inters de los participantes desde un principio. evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar nada al grupo de reunidos. Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo. Hay que evitar terminar la reunin sin lograr unas conclusiones claras. Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos y si estos no se cumplen.Clase de mesasHerradura: Tambin se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse cuando se congregan tres grupos o delegaciones, situando a la delegacin anfitriona en la cabecera de la misma, y a las otras dos a sus respectivos lados. El lado derecho o izquierdo suele estar acordado con anterioridad a la reunin.Circular. Es limitada en cuanto a su dimetro. Pero suele tener la ventaja de ofrecer una sensacin de mayor igualdad entre los reunidos y da mayor cordialidad.Polgono. Las formas poligonales son muy utilizadas para mltiples grupos o delegaciones. Son ideales porque delimitan en cada lado de su polgono el grupo o delegacin que la debe ocupar. Son tambin limitadas en cuanto a su tamao.Rectangular. Muy utilizada en reuniones con dos grupos o delegaciones (empresa y trabajadores en una negociacin, por ejemplo). Ambos grupos se sientan enfrentados.Oval. Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de forma central o en las cabeceras (al igual que sucede con la mesa rectangular).2.2 Estudio del supervisorObservacinLa observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener informacin que no se puede obtener de inmediato. Entre la informacin que el consultor suele obtener por medio de la observacin cabe mencionar la siguiente: Trazado de la fbrica, los almacenes y las oficinas; Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; mtodos de trabajo; Ritmo y disciplina del trabajo; Condiciones de trabajo (ruido, iluminacin, temperatura, ventilacin, orden y limpieza); Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores; Relaciones interpersonales y entre grupos. Informes especialesSe puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que ayuden en la realizacin del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial Este debera incluir cualquier informacin de apoyo que el autor pueda proporcionar.Este mtodo es selectivo; en cooperacin con el cliente, el consultor elegira a los empleados que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que estn conscientes de los diversos escollos y que conocen los intentos realizados en el pasado para resolver el problema.CuestionariosEn la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener un nmero limitado de hechos sencillos de un gran nmero de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o de personas ampliamente separadas entre s (por ejemplo, los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una regin). EntrevistasEn la consultora de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica ms utilizada para recopilacin de datos, junto con la recuperacin de los datos registrados. Las preguntas se complementan y apoyan recprocamente, se confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. Al planificar las entrevistas, el consultor determina qu datos desea obtener, de quin, cundo, dnde y cmo.REUNIONES PARA LA RECOPILACION DE DATOSEn el diagnstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunin especial cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se debe actuar con prudencia, porque es asimismo posible que en la reunin se pasen a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de haber reunido datos suficientes.Estudio de la actitud de los empleadosLas actitudes del personal de la organizacin cliente desempean cierto papel en la mayor parte de las tareas de consultora. El consultor est atento a las actitudes al observar las operaciones y los procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente y su personal.EstimacionesToda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones slo cuando no se dispone de hechos probados, o por algn motivo stos son difciles de obtener.2.3 Estudio de VariacinEs el empleo de tcnicas estadsticas (promedios, dispersin, distribucin de la frecuencia, correlacin y regresin), y se utilizan con frecuencia otras tcnicas, entre ellas el uso de modelos matemticos y tcnicos grficos. El estudio de variacin es un concepto que es esencial para analizar diferentes fenmenos fsicos y de la vida cotidiana. Los datos no se pueden utilizar sin un anlisis cuyo objetivo va ms all de la investigacin y evaluacin, la meta ltima del proceso de consultora consiste en iniciar el cambio y el anlisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.Pasos.Elaboracin de los datosAntes de someter los datos a las actividades analticas ms arriba descritas, es preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificacin de su integridad, as como de la claridad de los registros y de la presentacin, la eliminacin o correccin de errores y la comprobacin de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datosClasificacinSi los hechos se registran de una manera que permita la clasificacin mltiple (por ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la ms oportuna para los fines de su tarea.Los principales criterios de clasificacin empleados por los consultores son los siguientes: tiempo lugar (unidad o dependencia) responsabilidad estructuraAnlisis de los datos organizados.Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan para determinar relaciones: proporciones y tendencias. Segn la ndole del problema y el objetivo de la misin de consultora, para analizarlos datos se utilizan las tcnicas estadsticas sealadas anteriormente.La comparacin sealada se efecta generalmente en varios grupos: Ventas Produccin Gastos de Venta y Administracin Variacin financieraLas diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente deben ser estudiadas con la misma importancia, puesto que, el anlisis racional permitir a la administracin, determinar qu rea de la organizacin no est trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cules estn cumpliendo normal o superiormente.Anlisis casualEste anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones, resultados o problemas son conocidas, las medidas se podrn concentrar en esas causas y tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar, por supuesto). 2.4 Estudio de Arranque y TerminacinUna de las caractersticas de cualquier proyecto es que tiene fecha de inicio y fecha de terminacin. Esto parece muy simple pero no existen estndares universales que se recomienden para ninguna de las dos fechas la fecha de inicio o termino depende de las necesidades de cada organizacin.Despus de que el proyecto es definido y planeado, la ejecucin real del proyecto puede iniciar y se pueden crear los productos del proyecto. A esto se le llama ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto est rodeado de dos eventos: 1. Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecucin del proyecto.2. un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar oficialmente el mismo. ArranqueEl no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto. Es obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en algn momento de hecho inici. Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:1. Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente que el consultor asignado al proyecto sea el responsable del proyecto a partir del momento en que es asignado. Si el reloj del proyecto inicia antes de que sea asignado, es posible que algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que algunos recursos hayan sido ya utilizados.Por esta razn, quizs el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el consultor de proyecto sea asignado, mientras que los miembros del equipo son responsables de los que suceda despus de que el Acta del proyecto y cronograma sean aprobados, o despus de que la reunin de arranque del proyecto se lleve a cabo. 2. Proceso de mejora. Muchas compaas llevan un registro de la duracin total de los proyectos y de los intentos de disminuir su duracin promedio. Es importante que todos los elementos que estn dentro de la compaa utilicen un punto comn de inicio y fin. De otra forma las estadsticas de la duracin del proyecto no sern significativas.3. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultora tienen gastos de capital desde un punto de vista contable (en oposicin al gasto contable). El definir con precisin cuando inicia un proyecto tiene consecuencias en trminos del trabajo que puede ser capitalizado y el trabajo que necesita ser gastado.4. Comparaciones con otras compaas. Si comparamos cuanto tiempo toma a la organizacin entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras organizaciones o compaas, tenemos que asegurarnos en que momento las compaas con las que se compara definen su fecha de inicio Si nuestra compaa considera que un proyecto inicia cuando el consultor de proyecto es asignado y otras compaas inician el reloj en la reunin de arranque, va a aparecer que nuestra compaa toma ms tiempo para entregar los proyectos.Junta de arranqueEl propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que es el proyecto de consultora. La junta de arranque es el momento para reunir a todos los miembros del equipo, clientes y representantes de principales de los grupos de inters del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto. Puntos a cubrir en la junta de arranque El propsito del proyecto Alcance Entregables principales Riesgos Supuestos Esfuerzo estimado y presupuesto necesario Fecha final CierreEl valor de tener planeada la terminacin del proyecto est en aprovechar toda la informacin y la experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo largo del proyecto mismo. Si la solucin es implementada y el equipo se desmantela inmediatamente, no se tendr la oportunidad de atar los cabos sueltos, hacer evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o asegurar que los entregables sean transferidos al rea de soporte correspondiente. Eventos Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Trmino del Proyecto1. La reunin de finalizacin del proyecto puede significar que el proyecto de consultora este oficialmente concluido. Aunque el finalizar el proyecto en la reunin de finalizacin nos es un poco til, no es la respuesta a la pregunta fundamental, ya que todava necesitamos decidir cundo programar la reunin. 2. El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos esto sucede realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se acaba es una respuesta financiera altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta fundamental de la Direccin del Proyecto de cmo definir la finalizacin de un proyecto.Cuando el plan del proyecto de consultora es creado, se debe pensar en las actividades que necesitan ser desarrolladas para que el proyecto de consultora sea terminado de manera exitosa y apropiada. Estas actividades incluyen: 1 Celebrar una junta de conclusin del proyecto Declarar xito o el fracaso Transicin de la solucin a soporte Entrega de los archivos del proyecto Conducir revisiones de desempeo Dar terminacin a todos los contratos Reasignar al equipo de soporte del proyecto2.5 Estudio de exactitud en inventariosLos registros de los inventarios normalmente difieren del conteo fsico real; la exactitud de un inventario depende en la medida en que estos dos coincidan. Compaas como Wall-Mart saben que la exactitud de los inventarios es muy importante y dedican gran esfuerzo a conseguirla. El sistema entero de produccin debe mostrar concordancia, dentro de un rango especificado, entre las existencias que indican los registros y las que realmente hay en el inventario. Acciones para que los inventarios no coincidan.Los registros y el inventario podran no coincidir por muchas razones:Si las existencias estn en un espacio abierto. Los artculos pueden ser tomados para efectos legtimos y para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la mercanca legtimamente pero con prisa y no haber registrado el movimiento. En ocasiones las partes son colocadas en un lugar equivocado y aparecen meses despus, y frecuentemente las partes son almacenadas en varios lugares, pero su registro se podra perder o la ubicacin podra estar equivocado, cabe mencionar que las rdenes para reabastecer las existencias se registran como recibidas cuando, de hecho, no han llegado jams. En ocasiones un grupo de partes es registrado como salido del inventario sin cancelar el registro. Para conseguir que el sistema de produccin fluya ininterrumpidamente sin que falten partes y eficientemente sin que haya saldos excesivos, los registros deben ser exactos. Cmo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al da? La primera regla sera teniendo el almacn cerrado con llave. Si solo el personal del almacn tiene acceso y si una de las medidas para la evaluacin del desempeo de este personal y los aumentos de sueldo por mritos es la exactitud de los registros, entonces tendrn una fuerte motivacin para observar las reglas. Todos los lugares para guardar el inventario, sean un almacn cerrado con llave o la planta de produccin, deben contar con un mecanismo para realizar los registros. Transmitir a todo el personal la importancia que tienen los registros exactos y confiar en que ayudarn con esta actividad. Departamento de Almacn.El departamento de almacn forma parte junto con el departamento de compras, donde sus funciones definidas dentro de la empresa son las siguientes:Organizar material y controlar el proceso de recibimiento, almacenamiento, surtido y empaque de los productos, asegurando el registro y actualizacin permanente de los movimientos que afecten al inventario fsico. Supervisar y evaluar las actividades del personal que recibe, resguarda, surte y empaca el material resguardado en el almacn central y del dems personal asignado al departamento. Llevar un estricto control del rea de recibo en el proceso de recepcin. Organizar el manejo y acomodo ptimo del material en el espacio destinado para su almacenamiento y resguardo. Coordinar la atencin y seguimiento oportuno a los pedidos de producto generados por las reas competentes de la entidad. Vigilar que el equipo y la maquinaria necesaria para el almacenamiento, empaque y embalaje se mantengan en buen estado de operacin y gestionar su mantenimiento preventivo y correctivo.Controlar, el material reintegrado al almacn central resultado de las devoluciones.Estipular peridicamente las entradas y salidas del producto.Promover, aplicar y vigilar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en la operacin del almacn central procurando la proteccin de los diversos productos contra robo, y mermas que afecten los procesos de distribucin y comercializacin.Aplicar medidas de control interno a fin de asegurar la operacin del almacn y la seguridad del material resguardado. Procurar la coordinacin con las reas que tengan vinculacin con el Departamento, a fin de facilitar la toma de decisiones y la actualizacin constante de los procesos Operativos y sistemticos.Descripcin de las operaciones de almacn.Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.Entradas.1 Entrada por orden de compra2 Entrada por caja chica3 Entrada de material recuperadoSalidas.1 Salida por vale electrnico2 Material Recuperado3 Despacho de Equipos de Proteccin Personal4 PrstamosEntrada por orden de compra.Una vez que se genera una necesidad en alguna unidad operativa ya sea planificada o no el primer paso es generar una Requisicin De Materiales en el Sistema Administrativo Integral, esto lo puede realizar cualquier empleado autorizado con un usuario y clave para ingresar al sistema. Una vez realizado el procedimiento pasa al gerente del rea y de ah directamente al departamento de compras quienes deben solicitar las cotizaciones correspondiente a los proveedores, para poder realizar la negociacin respectiva y por ltimo una vez registrado se procede o bien a ubicar en el almacn a la espera de que sea solicitado o se despacha directamente a la unidad solicitanteEntrada por caja chica.En el momento que surge la necesidad el responsable de la unidad hace uso de dichos fondos para comprar directamente en el proveedor los productos requeridos, posteriormente debe pasarle solo la factura a almacn para darle entrada al sistema de inventarios a travs de la funcin "Entrada por caja chica", en este caso no se ubica en almacn debido a que por tratarse de compras de emergencia y hechas directamente por la unidad solicitante el producto no pasa por el proceso regular de requisicin, orden de compra y cheque o facturacin. Este proceso es netamente administrativo pues inmediatamente al darle entrada a sistema debe solicitarse que se elabore el vale electrnico para hacerle la salida.Entrada de material recuperadoEste tipo de almacenaje no posee una forma de entrada al sistema de gestin de inventarios, por lo tanto el procedimiento no es totalmente manual a travs de un libro donde al momento de llegar el material recuperado a almacn es registrado y almacenado de forma independiente para poder localizarlo.Salida por vale electrnico.Cuando una unidad requiere solicitar productos a almacn debe ingresar a la opcin "Vales Electrnicos de Materiales" e incluir un nuevo vale electrnico con todos los productos solicitados, guardarlo, procesarlo y con el nmero de vale electrnico dirigirse al almacn donde los productos son ubicados y al ser entregados el solicitante, este debe firmar en la gua de salidas el nmero de vale correspondiente como despachado.Material Recuperado.Este tipo de inventario no posee una entrada forma en el sistema, lo que se hace es realizar un ajuste de forma manual en las cantidades del sistema correspondiente al producto recuperado en un deposito especial creado para tales fines.Despacho de Equipos de Proteccin Personal.Semanalmente es necesario dotar a todos los obreros con algunos equipos de seguridad menores tal como lo son los guantes y las mascarillas; de los cuales se hace un estimado semanal, se elabora un vale electrnico por dicha cantidad y posteriormente se vas despachando a medida que los empleados lo van solicitando en el almacn, lo nico que necesitan es firmar como recibido una gua de despacho de EPP.PrstamosEl procedimiento para el prstamo de herramientas o materiales tambin es manual, no se lleva en el sistema de gestin de inventario sino una contabilizacin manual, el solicitante pide que se le sea ubicada la herramienta o material, se llena un rengln del cuaderno de prstamos, se hace firmar al solicitante el despacho, una vez haya culminado su trabajo con la herramienta o material lo devuelve y es rellenado el cuadro de devolucin con fecha y firma del receptor.Uso de papeles.Una organizacin eficaz de almacn se consigue cuando se consideran, con respecto a los productos que van a guardar, los siguientes aspectos: Las posibles existencias de artculos que requieran condiciones especiales de conservacin. Artculos que tengan la posibilidad de almacenarse en la intemperie, con o sin techado protector. Productos, que por su fragilidad, deben moverse lo menos posible. Volumen y Peso de los productos. Mercancas que se reciben o se envan. Artculos a granel.2.6 Estudio de apreciacin de la calidad.Es un punto de partida para entender: la dimensin del problema de calidad y las reas que demandan atencin. Teniendo como objetivo el desarrollo de una estrategia conociendo la situacin actual.Comprende: Costo de la baja calidad. Posicin en el mercado. Cultura de la calidad de la organizacin. Operacin del sistema de calidad de la empresa. stos se resumen en: Costos de fallas internas. Costos de fallas externas. Costo de evaluacin. Costo de prevencin.Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se encuentran antes de transferir el producto al cliente.Costo de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que se encuentran despus de mandar el producto al cliente.Costos de evaluacin: Costos que incurren al determinar el grado de conformacin con los requerimientos de calidad.Entre ellos estn: inspeccin y prueba al recibir, prueba en proceso, prueba final, mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba y evaluacin del inventario.Costos preventivos: Costos por mantener las fallas al mnimo. Los ejemplos son: planeacin de la calidad, revisin de nuevos productos, control de proceso, auditorias de calidad, revisin al proveedor, capacitaciones en materia de calidad.Objetivos: Cuantificar la dimensin del problema de calidad en trminos de dinero. Identificar oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades para aumentar la satisfaccin del cliente.

2.7 Estudios de niveles de inventario. FUNCIONES DE LOS INVENTARIOS.Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte del estar en las maquinas otra parte prestara en la fase de traslado de una maquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de produccin o de esta al almacn de artculos terminados. Si vamos a tener produccin es inevitable tener inventarios en proceso.El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en proceso y artculos terminados simplemente se mantiene por una razn bsica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, produccin y ventas a distintos niveles. PLANIFICACON DE LAS POLITICAS DE INVENTARIOEn la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada funciones tiene a generar demandas de inventario como lo son:Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado. Produccin.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricacin y un colchn permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de produccin estables. Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general. Financiacin.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversin (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antiguamiento, riesgos, etc.). Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser: 1.- Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios 2.- A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible de lo planificado. Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rpidamente a las demandas de ventas y produccin.LAS FUNCIONES QUE EFECTUA EL INVENTARIO Funciones: Eliminacin de irregularidades en la oferta. Compra o produccin en lotes o tandas. Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos. Decisiones sobre inventario: Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recin revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada artculo en el inventario: 1.- Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va a reabastecer. 2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artculo. Estudios de niveles de inventario Control Interno Sobre InventariosEl control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual sistema se utiliceMantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque.Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao o descomposicin.Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables.Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo unitario.Comprar el inventario en cantidades econmicas.Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual conduce a prdidas en ventas.No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios.Mtodos de inventario Mtodo PEPS Mtodo UEPS Mtodo Promedio PonderadoMtodo PEPSEl mtodo PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se compraron fueron las que primero se vendieron. En una economa inflacionaria esto quiere decir que el costo de las mercancas o productos vendidos se determina con base en los precios ms antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas van a ser artificialmente ms altas, aunque los inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios ms prximos o actuales.Por supuesto, ste mtodo de valoracin de inventarios se emplea para efectos contables ms no para propsitos tributarios, pues a mayor utilidad tambin mayor impuesto a pagar.Mtodo UEPSEl mtodo UEPS es el inverso del mtodo PEPS porque ste, es contrario a aqul, parte de la suposicin de que las ltimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedar registrado por los precios de costo ms altos, disminuyendo as la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecer valorizado a los precios ms antiguos.Mtodo Promedio PonderadoSe basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios finales deben evaluarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del nmero de unidades adquiridas a diferentes precios:Costo de los artculos disponiblesUnidades disponibles para la ventaCuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos situaciones que arrojaran resultados diferentes para la valuacin del inventario final y la determinacin del costo de ventas. En la primera, si los costos nicamente se registran al final del perodo (mes, trimestre, semestre o ao), en esa fecha se calcula un slo costo promedio.Costo ajustado de los artculos disponiblesUnidades disponibles para la ventaEl mtodo de costo promedio ponderado es el de uso ms difundido, en razn de que toma en cuenta el flujo fsico de los productos, especialmente cuando existe variacin de precios y los artculos se adquieren repetitivamente. A ste mtodo se le seala, como una limitacin, el hecho de que los inventarios incorporan permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna distorsin frente a precios ms actuales.2.8 Estudio de tiempos muertos Son los momentos a lo largo del da que no tenemos programados o que no contbamos con ellos para gestionarlos.Existen varios tipos de tiempos muertos pero todos son exactamente lo mismo.Los minutos que empleamos en traslados a nuestro trabajo, tiempos de espera para visitar a un cliente, los minutos previos a una reunin, cualquier tiempo extra que nos haya sobrado de hacer una tarea programada, esos minutos que nos sobran durante la pausa para comer, entre otros.El nombre completo del tiempo muerto depende de la persona o el departamento que haya causado el tiempo muerto, si lo causa el departamento de mantenimiento entonces se llama tiempo muerto de mantenimientoEjemplo Si en una empresa ensambladora de vehculos, se trabajan 9 horas y de repente el robot que suelda las partes se descompone y se tardan 2 horas en arreglarlo entonces ese es tiempo muerto de mantenimiento porque en lapso el robot no pudo soldar ninguna unidad.Gestionar los tiempos muertosPara lograr aprovechar nuestros tiempos muertos debemos aprovechar esos tiempos y hacer que se conviertan en algo productivo.Coste de los tiempos muertosLos costes de los tiempos muertos requieren estimar las prdidas de los ingresos, los costes del personal y los costes intangibles, causados por un fallo del sistema.2.9 Estudio de ventasEl anlisis no es slo la comparacin del total de ventas de la compaa dentro de dos periodos distintos, sino tambin podra profundizar una serie de comparaciones de miles de cifras que componen las ventas.ANLISIS DE LAS VENTASDe este anlisis, el mayor de los beneficios, incluso el ms elemental, es que se destacan los productos, los clientes, los periodos o los territorios en que se concentran la mayor parte de las ventas.Esto es muy comn, a este fenmeno se le conoce como principio del 80:20. Significa; 80% de los clientes o productos que generan apenas el 20% del total de ventas.Al contrario, el 20% de los clientes o productos restantes generan el 80% del volumen total de ventas.2.10 Brown paperDEFINICION: Una representacin grfica de un proceso, detallando las medidas efectivas adoptadas, y resaltando todas las interfaces compatibles, puntos de decisin, y la informacin fuentes. El propsito GENERAL es analizar el proceso: Obtiene toda la informacin de un proceso.Todas las interfaces de operacin aplicables (sistemas, departamentos, etc.) documentacin. Mantenimiento de registros, registros e informesLos clientes (interno y externo)Eficiencia de flujo de trabajo e ineficienciasOportunidades para el mejoramiento mientras que se centra en indicadores como el tiempo, mano de obra, la calidad y cantidad.Modelado de procesos de flujo y documentos de Brown muestra el panorama genera Muestra el "cuadro grande" - "el bosque y los rboles" Describe el proceso, ya que funciona en la actualidad Promueve la comprensin comn - menos lagunas de conocimiento Integra la informacin para construir y desarrollar una solucin Identifica las fortalezas y oportunidadesExisten seis pasos para desarrollar un papel de Brown1. Identificar los procesos (principio y al final de cada uno)2. Reclutar a los constructores y propietarios del proceso3. Construir el papel de Brown4. Validar y obtener comentarios de los participantes en el proceso5. Aljese y observe en el bosque, el estudio de los rboles, y determinar qu funciona y donde existen oportunidades para mejora6. equipo presenta posibles soluciones a la administracin.En el Taller de papel de Brown Determinar los puntos de inicio y de que el proceso sea fluy, y slo fluyen un proceso a la vezPreparar un borrador en un rota folio preliminar sobre la base de debate y el conocimiento del equipo. Se integra con todo el contenido de expertos. Get "creadores" para hacer el trabajo, mientras que los miembros de equipo bsico "Facilitar"Capture cmo el sistema funciona de verdad, no slo la forma en que se supone para trabajarLa construccin de Brown flujos de proceso de papel Incluir un ttulo del proceso en la parte superior izquierda esquina Enumerar los creadores / revisores en la parte inferior izquierda esquina Utilice documentos UVE: Capturas de pantalla con los campos de datos Memos Informes (los de verdad) Utilice pegamento para unir todos los elementos de papel, es posible que necesiten se traslad ms tarde Utilice los iconos creativos / grficos o imgenes Estado los hechos, no se permite juicio de valorBrown Paper stickiesRectngulo Describe tarea realizada Se inicia con un verbo de accin (cinco palabras o menos)Nube Describe enlace a otro proceso (fuera de mbito, flujo de proceso independiente)Rombo Describe una decisin expresa como un s o un no como respuestaHojas- Muestra documentos reales utilizados en el proceso (impresin computar pantalla, informe, envo expediente)Bandera -Indica que en el flujo de grandes oportunidades existen.2.11 Presentacin de resultados.Una vez recogida y procesada la informacin, es necesario presentar los resultados de manera adecuada, de forma tal que contribuya a una mejor comprensin y exposicin de dichos resultados, en funcin de los objetivos del trabajoExisten Tres Tipos Presentacin Textual. Cuadro o tabla estadstica. Presentacin grafica Presentacin Textual. La presentacin de la informacin textual es la forma escrita habitual de presentar un documento o informe. Constituye la forma principal de presentacin de los resultados. Atendiendo a que se trata de una comunicacin cientfica debe limitarse a lo estrictamente necesario, cuidando de mantener una secuencia lgica en la exposicin y de no incurrir en repeticiones innecesarias, citando todas y cada una de las tablas y figuras a que se haga referencia.Cuadro o tabla estadstica. Los datos originales recopilados por el investigador, directamente de la fuente, se les llama datos primarios y una vez que son sometidos a algn procesamiento estadstico (como resumirlos en una tabla o grfico) se les llaman datos secundarios. Los datos primarios contienen informacin ms precisa que los secundarios, pero son tambin ms difciles de manipular porque generalmente son muy voluminosos.El autor debe velar porque las tablas sean auto explicativas, es decir que el lector no tenga necesidad de acudir al texto para conocer de qu trata determinada tabla.2.12 evaluacin econmica. La evaluacin econmica es un mtodo de anlisis til para adoptar decisiones racionales ante diferentes alternativas. Tiene por objetivo identificar las ventajas y desventajas asociadas a la inversin en un proyecto antes de la implementacin del mismo.EL PROCESO DE EVALUACION: UN CAMINO ITERATIVOEl proceso de evaluacin de un proyecto normalmente es una tarea interdisciplinaria y en el intervienen tres tipos de agentes: Los promotores. son los que han identificado la idea bsica. Los tcnicos. son los que desarrollaran los estudios y supervisaran o realizaran las actividades de ejecucin del proyecto. Inversionistas. seran las personas o instituciones que asumirn el riesgo de comprometer recursos financieros para la realizacin del proyecto en cualquiera de sus etapas.ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPAEs importante reiterar que cada iteracin termina con una decisin: continuar, postergar o abandonar. 1.- Diagnstico 2.- Definicin de situacin base 3.- Identificacin de beneficios y costos 4.- Definicin de criterios de valoracin y valorizacin 5.- Anlisis de factibilidad 6.- EvaluacinDIAGNOSTICODefinicin y presentacin de la situacin que origina la necesidad del proyecto. Presenta el problema financiero, econmico o social que justificar la existencia del proyecto. DEFINICION DE SITUACION BASECorresponde a la determinacin de la situacin sin proyecto, esto es la base de comparacin con respecto a la cual se determinaran los costos y beneficios que efectivamente corresponden al proyecto a ser evaluado.Ejemplo: Determinacin de una base de comparacinLa determinacin de la situacin base obliga a definir correctamente el proyecto que se pretende evaluar.El horizonte de tiempo. Debe coincidir a lo menos con el perodo de vida til del proyecto, si el proyecto tiene una vida til estimada de "n" perodos habr que proyectar la situacin sin proyecto para un perodo equivalente.Proyectar la situacin de operacin futura. A partir de la situacin actual optimizada, esto implica incluir todos los cambios que sean producto de decisiones ya tomadas y que de todas formas se llevaran a cabo. Respetar la independencia de alternativas. Para hacerlo se recomienda hacer una lista de todas las actividades con las que se podra alcanzar el objetivo del proyecto y examinar si alguna de ellas, o un conjunto de estas puede ser concebida como un proyecto independiente.IDENTIFICACION DE COSTOS Y BENEFICIOSExplcita de todos los beneficios y todos los costos que se puedan asociar o imputar al proyecto, independientemente de la posibilidad de cuantificarlos, medirlos o valorarlos. La idea es que posteriormente se podr realizar un anlisis tendiente a discriminar estos beneficios y costos separando los mensurables de los no mensurables.DEFINICION DE CRITERIOS DE VALORACIONEstablece los criterios de valoracin que se utilizaran para valorizar las diferentes partidas de costos o beneficios. Es importante recurrir al concepto real de costo usando el costo de oportunidad como criterio bsico relevante para asignar valor.Tipos de costosCostes directos. Gastos de inversin en bienes muebles e inmuebles, personal, formacin, etc. Costes indirectos. No estn relacionados directamente con actividades o resultados, sino con el conjunto de ellos. Costes valorizados. Se corresponden con alguna actividad o servicio que no tiene una contraprestacin monetaria, sino que esa actividad o servicio se presta de manera solidaria. Costes de oportunidad. Es el coste en el que se incurre por seleccionar una alternativa (un tipo de proyecto) y rechazar otra u otras. El coste marginal (CM) Es una forma de anlisis que se utiliza para considerar la pertinencia de gastar ms para conseguir una cierta cantidad de beneficio adicional.ANALISIS DE FACTIBILIDADDeterminar y verificar si el proyecto es factible o viable desde todas las perspectivas posibles. Entre las factibilidades ms importantes destaca en primer lugar la factibilidad de mercado, luego la factibilidad tcnica, administrativa, legal, financiera y la factibilidad ambiental.La factibilidad econmica es la resultante del proceso completo de evaluacin y es que demostrar la rentabilidad econmica del proyecto.EVALUACINAqu se trata de emitir una opinin fundada sobre la bondad del proyecto, programa o accin que se ha sometido a evaluacin y sugerir una decisin que puede ser abandonar, postergar, ejecutar o realizar un estudio de mayor profundidad.Se deber sealar aqu todos aquellos aspectos constituyentes de beneficios o costos que no fueron considerados en el clculo de los indicadores de rentabilidad ya sea por su ambigedad o porque no fue posible cuantificarlos y valorizarlos. 2.13 propuesta del proyectoPropsito y objetivo del proyecto.Justificacin para el proyecto: Antecedentes del proyecto (por ejemplo, detallar el entorno geogrfico, ambiental, o social y los motivos que justifican la implementacin del proyecto): Complacer las necesidades de la industria implementado mejoras y desarrollando proyectos de excelente calidad, en referencia con las innovaciones tecnolgicas.Informacin de la empresa solicitanteEjemplo: Comprende esta ficha de manera opcional adems de toda la informacin de la empresa (misin, visin, objetivos)Objetivos del proyecto: A corto plazo (objetivos inmediatos y concretos) Instalar mquinas sofisticadas en el rea de envasado dentro del primer ao, esto es a partir de una redistribucin de planta.A largo plazo (efectos/repercusiones de los resultados) Aumentar la produccin a partir de la instalacin de las maquinas, as como eliminar los desechos producidos por las maquinas.Plan del proyecto1. Descripcin del proyecto2. Objetivo general del proyecto 3. Alcance del proyecto4. Especificacin de los objetivos especficos y principales entregables del proyecto.5. Especificacin del proyecto. (Todo el desarrollo del proyecto)6. Supuestos y restricciones7. Anlisis de riesgos.8. Cronograma detallado del proyecto listado de tareasUnidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.3.1 juntas de aperturaEl propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que es el proyecto de consultora. La junta de arranque es el momento para reunir a todos los miembros del equipo, clientes y representantes de principales de los grupos de inters del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto. Puntos a Cubrir en una Junta de Arranque El propsito del proyecto Alcance Entregables principales Riesgos Supuestos Esfuerzo estimado y presupuesto necesario Fecha final El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto. Es obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en algn momento de hecho inici. 3.2 entrenamientoSon prcticas en ambientes de trabajo que incluyen procesos de formacin y tutora para enriquecer las destrezas y habilidades de futuros y trabajadores y empleados.El objetivo es mejorar sus condiciones de empleabilidad y contribuir al fortalecimiento de la productividad y competitividad de las empresas a partir de la posibilidad de incorporar trabadoras y trabajadores capacitados de acuerdo a sus necesidades.Las Acciones de Entrenamiento para el Trabajo en el Sector Privado estn destinada para trabajadoras y trabajadores que estn por entrar a una empresa o que presentan necesidades de capacitacin.3.3 desarrollo de reas.Para el desarrollo en detalle de las reas funcionales es importante presentar una metodologa de descripcin de las mismas, de manera tal de homogenizar los contenidos. Asimismo es necesario destacar que si bien no se mencionan especficamente, este tema guarda estrecha relacin con el resto de los contenidos del programa.Descripcin del rea Funcin o Misin: es la razn se ser del rea, lo que justifica su existencia dentro de la organizacin, asimismo est alineada con el cumplimiento de los fines organizacionales. Caractersticas del rea: indica si es bsica o de apoyo y en qu tipo de organizaciones lo es. Dependencia: hace referencia a la jerarqua de autoridad, la cadena de mando a quien debe reportar el responsable del rea Tipo de Autoridad en la estructura: hace referencia a la composicin de autoridad del responsable del rea, e indica sobre quien tienen autoridad lineal y en qu casos tienen autoridad funcional y sobre qu aspectos. Pudiendo en ciertos casos combinarse la lineal con la funcional en un mismo responsable Aunque no implica que puedan o no estar presente las tres al mismo tiempo.Autoridad Lineal: aquella que est vinculada directamente con la finalidad de la organizacin. Fluye del mximo nivel hacia los inferiores, siguiendo la dimensin vertical. Este tipo de autoridad deriva del principio de Unidad de Mando establecido por FayolEjemplo el gerente general tiene autoridad de lnea sobre los gerentes de Produccin, Comercializacin, Finanzas y Control, Personal y Recursos InformticosAutoridad de Staff: son organismos asesores, que colaboran con funcionarios de lnea. Brinda conocimientos vinculados con un tema especfico, pero no adopta decisiones (por lo tanto, no tiene responsabilidad). Alguien que tenga autoridad lineal en la organizacin pide asesora a la de staff, para la posterior toma de decisiones. Generalmente no pertenecen a la organizacin, son externos, no poseen relacin de dependencia con la misma. No toma decisiones ni da rdenes. Solo asesora.Ejemplo el Asesor Letrado que aconseja sobre contratos, relaciones laborales a los mximos niveles de la organizacinAutoridad Funcional: Est vinculado con el conocimiento derivado de la especializacin o competencias adquiridas en la realizacin de una funcin (razn de ser del rea) especfica. Alguien tiene autoridad segn la funcin que est desarrollando. Es una derivacin de los capataces funcionales propuestos por Taylor. Hoy se aplica solo combinada con otro tipo de autoridad. La persona que tiene autoridad funcional, en algunos casos, tiene que consultar con otras reas en algn tipo de decisin.Ejemplo la incorporacin de personal de ventas para el rea de Comercializacin es competencia del Gerente de Personal Objetivos tpicos del rea: es por lo que se los responsabiliza a los diferentes gerentes y se mide la eficacia y la eficiencia de su gestin. Departamentalizacin: identificar los criterios de departamentalizacin ms utilizados, los mismos pueden estar en forma pura o mixta. Descripcin del rea: Funciones: Sufusiones: Sistema de Informacin: ejemplo de un sistema de informacin para el rea en cuestinContenidos tericos vinculados con las reas funcionales:Tipos de Funciones en la Estructura.Funciones bsicas: relacionadas directamente con el cumplimiento de los fines organizacionales, independientemente del tipo o tamao de la organizacin. Se hace referencia a la funcin que permite cumplir con la finalidad, aunque no necesariamente sean las ms importantes en tamao (cantidad de empleados del sector), complejidad / tecnologa / etc.Funciones de apoyo: colaboran con las funciones bsicas sirviendo de soporte y ayuda, de manera que las bsicas se concentren especficamente en el logro de su funcin o misin, y por lo tanto de la finalidad de la organizacin.Funcin: son las actividades entendidas, no como proceso de obrar, sino como contribucin a un todo. La funcin es lo que justifica la existencia de una parte de la organizacin (rea funcional), el fin justifica el todo.Actividad: Proviene de actis / activas y significa facultad de obrar. Se define como un conjunto de operaciones o tareas (acciones en sentido de proceso) propias de un rea, departamento o gerencia, etc., que le sirven para cumplir una funcin. Cuando se refiere a la organizacin generalmente se utiliza como la actividad principal, es decir como el conjunto de operaciones y procesos por los cuales se presta el fin que justifica su existencia.Tarea: Accin que implica esfuerzo fsico o mental. Se denota con verbos en infinitivo (pintar, sellar, imputar, contabilizar, etc.). En esencia son las operaciones que impone el uso de los medios para cumplir con las responsabilidades del componente de un puesto (tareas + responsabilidades + requisitos = puesto).Puesto: el trabajo ejecutado, por y por ende, relacionado con un empleado, obrero o trabajador particular. Cada empleado ocupa un puesto, pero puede haber muchos empleados con el mismo puesto, que implica la misma responsabilidades y deberes. Tambin se define como: la sumatoria de tareas asignadas a uno o varios individuos en una situacin de trabajo dada.Proceso: secuencia de actividades o acciones que conduce a una meta, objetivo o fin. Se trata de las fases o etapas en la evolucin de un objeto.Procedimiento: son los pasos para realizar una o varias tareas o el trabajo. El significado es muy parecido al de proceso pero se utiliza para denominar actividades administrativas.Tipos de Departamentalizacin:Por funciones: agrupa las actividades de acuerdo con las funciones principales que se desarrolla en la organizacin. Se realiza en caso de similitud de tareas, trascendencia de una actividad, brindando como beneficio la especializacin. Se trata de homogeneizar las habilidades de las personas que llevan a cabo la tarea y las tcnicas a utilizar.Ventajas: Permite un seguimiento intenso de las tareas especializadas bajo una misma jefatura. Las funciones se mantienen identificadas e independientes. Se simplifica la capacitacin del personal. Facilita la determinacin de objetivos y el control.o Desventaja: La capacidad del personal se sobre especializa y estrecha. Se complica la coordinacin entre reas. Genera una gran competitividad entre reas, en principio buena, que al llegar a los extremos se torna mala. Cada rea acta como sistema cerrado, con lmites relativamente impermeables. La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima. Lenta adaptacin a las nuevas condiciones. Por producto: se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un producto o prestar un servicio. Sirve para tener en un mismo sector mquinas y herramientas. Fija responsabilidad por la salida del sistema. Tiene un cierto retraso por la agrupacin de diferentes especialistas. Generalmente aparece en reas de produccin o comercial. Se utiliza el gerente de producto, el que realiza todas las actividades de comercializacin salvo la venta.o Ventajas Se concentran los esfuerzos en la lnea de productos. Facilita de determinacin de objetivos y la identificacin de responsables. Mejora la coordinacin de actividades necesarias para realizar el producto. La responsabilidad de las utilidades recae en las divisiones. o Desventajas: Se requiere de ms personal y con capacidades de administrar. Se eleva el costo de servicios centrales. Se aumenta la inversin en bienes de capital. Se dificulta el problema de control por parte de la lata direccin. Por rea geogrfica: se descentraliza la estructura en amplias zonas geogrficas para una mayor supervisin. Se dividen las actividades teniendo en cuenta el lugar en que se van a desarrollar (Ej. un banco con sus sucursales). o Ventajas: Se delega responsabilidad en niveles inferiores. Se hace nfasis en mercados y problemas locales o regionales. Se mejora la coordinacin en la misma regin.o Desventajas: Se requiere con ms personal con capacidades de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos, ya que pueden requiere a nivel local lo que genera duplicacin de reas y tareas. Se dificulta el control en la alta direccin. Por procesos: de trabajo en las reas de produccin y en los niveles inferiores de la organizacin. Cada funcin consiste en el desarrollo de un proceso. Son tpicas de fbricas. Divide la produccin en subconjuntos estructurales. o Ventajas: Se obtiene ventaja econmica por la supe especializacin. Se utiliza tecnologa especializada. Se utilizan habilidades y capacidades especficas. Se simplifica la capacitacin. Se simplifica la determinacin de objetivos, la determinacin de responsabilidades y el control.o Desventajas: Se dificulta la coordinacin entre departamentos. La responsabilidad por las utilidades recae en la alta gerencia. No es un mbito de desarrollo de gerentes con conocimientos generales. Por clientes: tiene en cuenta las personas a las que se va a atender. Por ejemplo en un Banco habr diferentes tratos y atenciones para diferentes tipos de clientes: para sector de grandes clientes, para sector intermedio, para sector de operaciones comunes. o Ventajas: Se especializa en las necesidades de los clientes. Se desarrolla una interrelacin fuerte con los clientes.o Desventajas: Puede dificultar la coordinacin de operaciones o servicios cuando los clientes no responden a los parmetros establecidos. Se requiere de mucho personal y especializado en la problemtica especfica de los clientes a los cuales atienden. No siempre se pude definir u homogenizar en grupos a los clientes. Por tiempo: implica agrupar las actividades segn el tiempo necesario para desarrollarlas. Por ejemplo maana, tarde y noche.o Ventajas: Posibilita terminar procesos que no pueden interrumpirse (producciones continuas). Se logran economas de escala en la utilizacin de los bienes de capital, ya que las maquinas no se paran y no tienen tiempo improductivo.o Desventajas: Puede haber diferentes criterio/supervisin en los diferentes turnos. De debe contemplar perfectamente la fatiga de las personas (en horarios no habituales de trabajo, por ejemplo la noche) y de las maquinarias que no descansan nunca. La existencia de varios turnos puede dificultar la coordinacin y la comunicacin entre los turnos. El pago de horas nocturnas puede elevar los costos de la mano de obra. Por proyecto: agrupar habilidades teniendo en cuenta cual va a ser la salida que queremos tener. Se asume el proceso con fecha de finalizacin. Surgen problemas con empleados sobre cul va a ser su futuro. Generalmente la departamentalizacin principal va a ser funcional, y en niveles intermedios se va a combinar los distintos criterios, apuntando todo a la eficiencia.o Ventajas: Se facilita la comunicacin y el control. Se utiliza tecnologa especializada. Se simplifica la capacitacin.o Desventajas: Se dificulta la coordinacin entre proyectos. Es difcil la coordinacin entre proyectos. Eleva la inversin en personal y bienes de capital. Por numero puros es para indicar diferentes unidades que no tienen jerarqua o supremaca unas con otras, realizando las mismas tareas y responsabilidades, pero se necesita una diferenciacin entre ellas. Por Ejemplo Comisin 1, Comisin 2, Comisin nn.o Ventajas: Permite coordinar las tareas cuando alguna de las variables como la capacidad fsica o la tecnologa no permite tratar a todos por igual.o Desventajas. Solo se utiliza en los niveles ms bajos de la organizacin. Se dificulta la coordinacin y la comunicacin cuando la cantidad de unidades crece demasiado.Principios rectores del diseo.1. Toda estructura se realiza para alinear polticas y objetivos que contribuyan a la prestacin del FIN / MISIN y es el resultado de la organizacin del trabajo y de la delegacin. Tales objetivos y polticas deben determinarse previamente.2. Toda estructura tiene carcter especfico y Humano; es un medio y debe adaptarse todas las veces que sea necesario (posee carcter dinmico). Debiendo contemplar la posibilidad de promocin o ascenso interno del personal.3. Toda estructura debe ser lgica y puede definirse combinando distintos criterios y tipos.4. Del FIN / MISIN de la organizacin deben deducirse objetivos y metas claras de cada funcin conformando una unidad con vida propia.5. Cada Funcin o conjunto de funciones menores que agrupadas conformen un proceso o funcin compatible y congruente con los Fines, debe asignarse a un rea con unidad de mando, unidad de direccin y autoridad / responsabilidad.6. Debe evitarse complejidad estructural, reduciendo los niveles jerrquicos al mnimo para favorecer la coordinacin, comunicacin y control (Economa de Niveles). Dividiendo y agrupando el trabajo slo en cuanto sea posible. Dispersando reas en el espacio conforme lo exija la satisfaccin de las necesidades de la organizacin, sus clientes o beneficiarios conforme sea la modalidad de prestacin del producto o servicio.7. El nmero de personas que dependen de un determinado nivel (mbito de Control) debe ser compatibles con las posibilidades reales de dirigirlas con Eficacia, Eficiencia, Efectividad y Relevancia, procurando respetar las exigencias del sistema de planificacin, coordinacin y control.8. En cada rea las funciones deben combinarse Lgicamente y con Homogeneidad y las funciones y roles comunes de cada nivel de administracin / gestin / conduccin deben distinguirse de los especficos.9. La clara distincin entre reas de autoridad Lineal de las reas que, dems, poseen autoridad funcional y/o Staff evita problemas graves de funcionamiento y conclusin respecto a decisiones y responsabilidades.10. Debe diferenciarse las funciones Bsicas de las de Apoyo considerando: Naturaleza de la funcin o rea, Tipo de actividad, Autoridad / Responsabilidad / Decisiones, Relaciones con el medio, Recursos, Repercusin en los resultados.11. La estructura debe equilibrar: Nivel SuperiorDecisiones Poltico / Estratgicas Niveles MediosDecisiones Tcticas / Logsticas Niveles OperativosDecisiones Operativas 12. La concentracin de Funciones no debe implicar aumento en los niveles Jerrquicos. Toda Funcin y rea debe estudiarse detenidamente procurando eliminar, simplificar, fusionar, redefinir, desconcentrar, descentralizar, etc.13. El tamao, tipo de personal, las relaciones y exigencias del medio, los fines, la formalizacin, la tecnologa, aparecen como elementos que definen la complejidad de la estructura. 14. Como principio general deben agruparse las funciones normativas; en especial las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinacin con las reas dispersas.15. La estructura deber acompaarse con un cuaderno demostrativo sobre el nmero de cargos, relaciones jerrquicas, interrelaciones Funcionales, etc. Tambin los aspectos de naturaleza estructural distinta al resto de la organizacin.16. Deber usarse la informacin referente a los distintos servicios, tipo de clientes, tecnologa en uso, tamao de la unidad, centralizacin / descentralizacin, etc. para categorizar las distintas reas dispersas y a las distintas reas de nivel central y disear estructuras tipo para aquellas que presenten caractersticas similares.17. Todas las definiciones vinculadas a la definicin de objetivos, metas, normas, modalidades de operacin, rendimientos, planes, programas, proyectos, etc. debe compadecerse del modelo de gestin que procure instalar o desarrollar el nivel superior.18. Las acciones que se definan debern contener la elaboracin de informacin que permita planificar acciones futuras. Mejorar los rendimientos actuales para mejorar el cumplimiento del Fin o Misin y con acciones de control, auditoria y realimentacin del modelo de gestin imperante. Principios Rectores de la traficacin de Organigramas: Horizontalmente: describen el grado de Divisin de Trabajo y Departamentalizacin de la Organizacin. Verticalmente: describen la estructura jerrquica de la organizacin y los niveles de autoridad. Los puestos que se encuentran dispuestos a la misma altura poseen los mismos niveles de responsabilidad. La dispersin espacial, se muestra en el organigrama como as es recomendable mencionar los entes descentralizados, aunque no exista una vinculacin directa con el organigrama. Las lneas completas: unen los distintos puestos en la organizacin las mismas muestran la autoridad lineal, y los canales de comunicacin. Las lneas punteadas muestran la autoridad de staff, la cual generalmente depende de los mximos niveles jerrquicos. La autoridad funcional no se dibuja, la misma se muestra en los manuales de misiones y funciones. Los puestos se muestran en un cuadrado Las lneas no deben cruzarse, ya que modifican la lectura del organigrama. Las Actividades bsicas muestran a la izquierda y las actividades de apoyo a la derecha del organigrama. Se debe poner: en la parte superior el Nombre de la Organizacin y en el pie de pgina la fecha a la cual est confeccionado el organigrama.3.4 rea de produccin. Tambin llamada rea o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniera El rea de produccin est presente en todo tipo de empresas productivas (Pymes, Micro Empresas, Grandes, Familiares, Publicas, etc.), tambin se encuentra presente en Cooperativas de produccin.Es el rea o departamento de un negocio que tiene como funcin principal, la transformacin de insumos o recursos (energa, materia prima, mano de obra, capital, informacin) en productos finales (bienes o servicios).Su misin es planificar, programar, coordinar y controlar las actividades de transformacin de la materia prima en producto terminadoToma de decisiones en el rea de produccinLas decisiones que se toman en el rea de produccin estn relacionadas con los siguientes aspectos: Proceso. Capacidad. Inventarios. Fuerza de trabajo. Calidad. Decisiones sobre el procesoDecisiones estratgicas(decisiones de alcance de largo plazo, tomadas por el gerente, personal corporativo, etc.): determinar el modelo de proceso, si la produccin ser en lnea (por ejemplo, en el ensamblaje de automviles), o ser una produccin por bloque (por ejemplo, en una peluquera: corte de cabello, con lavado y peinado). Decisiones tcticas(decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la prctica, tomadas por el administrador, jefe de lnea, etc.): determinar cmo se obtendrn las unidades requeridas a producir.Decisiones sobre la capacidadDecisiones estratgicas.Determina el tamao de la instalacin.Determina la localizacin de la instalacin.Decisiones tcticas.Decidir sobre el tiempo extra. Criterios en la toma de decisiones en el rea de produccin Costo: cul es el proceso que tiene el menor costo. Calidad: cul es el proceso que nos permite cumplir con el mayor nmero de especificaciones del producto. Confiabilidad: cul es el proceso que cuenta con un mayor grado de confiabilidad o cumplimiento en la produccin o entrega del bien o servicio. Flexibilidad: cul es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseo del producto o en los volmenes de produccin.3.5 rea de ventas.EL departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valindose de una fuerza de ventas, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el producto que se desea vender.

FUNCIONES DEL AREA DE VENTAS. Desarrollo y manipulacin de un producto: consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicacin, hacerles modificaciones a sus estilos , colores ,modelos ,eliminacin de los productos pasados de moda , observacin del desarrollo de los productos elaborados por la competencia. Distribucin fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con el de trfico y envos. El gerente de ventas coordina estas con el trfico. En los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fbrica hasta el consumidor, que comprende los costos y mtodos de transporte. La localizacin de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reduccin de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas. Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, mtodo de distribucin, crditos y cobros, servicio mecnico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos. Costos y presupuesto de ventas: conjuntamente con el rea de mercados y rea de contabilidad se calcula el volumen probable de ventas y sus costos para todo el ao. Promociones de ventas y publicidad: Aprobacin de los planes de promocin y publicidad, los medios de propaganda. Las promociones especiales.

3.6 Control de inventarios.El control de inventarios es la tcnica que permite mantener la existencia de productos a niveles deseados.En todos los negocios resulta devital importancia el control de inventarios, dado que su descontrol se presta no slo al robo hormiga, sino tambin a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte impacto sobre la rentabilidad.El objetivo de contar con registros de inventario no es simplemente hacerlo porque las empresas grandes lo hacen, o porque el contador lo pide o porqu