Antologia Dhd
-
Upload
jose-raul-perez-hernandez -
Category
Documents
-
view
60 -
download
0
Transcript of Antologia Dhd
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
CAMPUS COATZACOALCOS FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
ANTOLOGÍA
E.E. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán
Agosto-Diciembre 2010
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
2
PROGRAMA DEL CURSO
I. COMUNICACIÓN Conceptos
1.1 Proceso 1.2 Tipos de comunicación 1.3 Barreras 1.4 Patrones de comunicación
Comunicación asertiva, autorrealización y éxito 1.5 Manejo de conflicto
Áreas frecuentes de conflictos Tipos de conflictos Manejo inadecuado del conflicto Manejo adecuado del conflicto
II. LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN Información general, concepto e importancia
2.1 Autoridad, poder, centralización, descentralización 2.2 Teorías de liderazgo 2.3 Tipos de supervisión 2.4 Inteligencia emocional
III. MOTIVACIÓN
3.1 Concepto, importancia y generalidades 3.2 Teorías de Motivación 3.3 Manejo del estrés
IV. TOMA DE DECISIONES
4.1 Concepto, importancia y proceso 4.2 Tipos de decisiones 4.3 Toma de decisiones en un contexto institucional
V. GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
5.1 Generalidades, importancia y concepto 5.2 Grupo y equipo 5.2.1 Tipos y grupos
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
3
5.2.2 Durabilidad de los equipos 5.3 Diferencia entre equipo y grupo
VI. CASOS PRÁCTICOS
CASO PRÁCTICO UNIDAD 1 CASO PRÁCTICO UNIDAD 2 CASO PRÁCTICO UNIDAD 3 CASO PRÁCTICO UNIDAD 4 CASO PRÁCTICO UNIDAD 5
VII. AUTOEVALUACIONES UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4 UNIDAD 5
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
4
ÍNDICE
TEMAS PÁGINA Madrigal, B. E. (2002). “Conceptos”, en Habilidades Directivas, 1ª, Edición, Edit. Mc Graw-Hill, México, PP.15
010
Madrigal, B. E. (2002). “La comunicación como proceso”, en Habilidades Directivas, 1ª, Edición, Edit. Mc Graw-Hill, México, PP.15
011
Madrigal, B. E. (2002). “Tipos de comunicación”, en Habilidades Directivas, 1ª, Edición, Edit. Mc Graw-Hill, México, PP.15.
012
Trosino, J. C. (2000). “Barreras”, en El Empresario Hábil 1, 1ª. Edición, Edit. ECAFSA, México, PP. 27
013
Murillo, S. (2004). “Patrones de comunicación”, en Relaciones Humanas, 2ª. Edición, Edit. LIMUSA, México, PP. 217-221
015
Descalzi, G. (1996). “El proceso de autorrealización”, en Educación y autorrealización, 1ª Edición, Edit. Pontificia universidad católica de Perú, Perú, Pp. 36-37
019
Hofstadt, C. J. (2006). “Estilos de comunicación: asertivo”, en Competencias y habilidades profesionales para universitarios, 1ª Edición, Edit. Díaz de santos, Madrid, Pp. 249-252
019
Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. México: Pearson Educacion. Pp. 125-131
025
Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hábil. México, D.F.: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128
025
(Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion oaxaqueña de psicologia A.C.
028
Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. México: Pearson Educacion. Pp. 125-131
028
Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hábil. México, D.F.: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128
028
(Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion oaxaqueña de psicologia A.C.
028
Rodríguez, E. M. (1988). Manejo de conflictos. México,D.F.: Manual Moderno. Pp. 49-55
030
Rodríguez, E. M. (1988). Manejo de conflictos. México,D.F.: Manual Moderno. Pp. 49-55
032
Soria, V. M. (2004). Relaciones Humanas. (G. Noriega, Ed.) México, D.F., México: Limusa Pp. 261, 267- 268
037
Armando Samper, G. H. (1965). Primer seminario latinoamericano de profesores de extención agricola. Costa Rica: IICA Pp. 75-77
037
S.L., P. V. (2008). Habilidades Directivas, Recursos Humanos. España: Vertice Pp. 2-3
037
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
5
Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teoría, Aplicación y Desarrollo de habilidades. (M. A. Zanabria, Ed.) México: THOMSOM LEARNING Pp. 9
037
Moncada, D. R. (1995). Planificación y Gerencia de la Investigación Forestal, Módulo 9 Manejo de los recursos humanos y Módulo 10 Seguimiento y evaluación de los programas de investigación (Vol. 5). (D. B. Campos, Ed.) Costa Rica: Ufro Pp. 3-4
037
Woods, G. M. (2003). SUPERVISIÓN. (T. Editores, Ed.) México: Rodriguez Pp. 5-6
037
Isolve, M. (2002). Historia de la ciencia y tecnplogía Cultua tecnológica 2. (G. N. Editores, Ed.) México, D.F.: Limusa Pp. 45
037
Estrada, M. R. (1998). Liderazgo: Desarrollo de Habilidades Directivas. México: El manual moderno. Pp.
047
Frrl. (19 de Agosto de 2010). Wordpress. Recuperado el 2 de Septiembre de 2010, de http://frrl.wordpress.com
051
Shriberg A., S. D. (2004). Liderazgo práctico (1a ed.). México: Cía. Editorial Continental. Pp. 215-238
051
Rosander, A. C. (1992). “Tipos de supervisión”, en La búsqueda de la calidad en los servicios, 1ª. Edición, Edit. Díaz de Santos, México, Pp. 223-226
058
Cooper Ph. D, Robert K. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, La. Grupo Editorial Norma. 1998. Pp.
059
(01 de Septiembre de 2010). Obtenido de http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_y_el_comportamiento_organizacional-importancia_de_la_motivacion/11521-1
067
(01 de Septiembre de 2010). Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-personal/motivacion-personal.shtml#general
067
Huerta M, J. J. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson.
067
Estrada, M. R. (1988). Motivación al trabajo. México,D.F: Manual moderno. Pp. 32-34
075
Garcia, M. J. (2006). Habilidades directivas. Mexico: Innova. Pp. 82-93
075
Robert N. Lussier, C. F. (2002). Liderazgo (Teoría, aplicación, desarrollo de habilidades). México: International Thomson Editores. Pp. 78
075
González, G. M. (2006). “Manejo del estrés”, en Habilidades Directivas Manejo del estrés, 1ª, Edición, Edit. Innova, España, Pp.6-12
082
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
6
Madrigal, T. B. (2002). “Toma de decisiones”, en Habilidades Directivas, 1ª Edición, Edit. Mc Graw Hill, México, Pp. 75-79
086
Smith, J. (1999). “La importancia de la toma de decisiones”, en 30 minutos para tomar la decisión correcta, 2ª Edición, Edit. Juan Granica S.A., Barcelona, Pp. 15-17
086
Madrigal, T. B. (2002). “Tipos de decisiones”, en Habilidades Directivas, 1ª Edición, Edit. Mc Graw Hill, México, Pp. 80-81
091
Bottini, L. (2003). Gestiopolis. Recuperado el 5 de septiembre de 2010, de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/decytiempo.htm
092
Trosino, J. C. (2000). “Trabajo en Equipo”, en El Empresario Hábil 1,1ª edición, Edit. Ecafsa Thomson Learning, México, Pp. 89
097
Luissier, R. N. (2002). “Cómo Dirigir equipos eficaces”, en Liderazgo, 1ª Edición, Edit. Thomson Learning, México, Pp. 236
097
Vadillo, M. T. (2008). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Pozuelo de Alarcon, Madrid: Esci editorial. Pp
099
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (2006). Organizaciones: comportamiento, estructura, proceso. México: McGraw-Hill Interamericana. Pp
105
Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teoría, aplicación y Desarrollo de habilidades. México: THOMSOM LEARNING Pp. 237-238
108
Harold K. y Heinz W. (2000). Elementos de Administración (5 ed.).(Pp. 545-546). Barcelona, España: Editorial Mc Graw Hill.
111
Stephen R. (2005). “Caso práctico de motivación”, en Administración, 8ª. Edición, Edit. Pearson Educación, México, Pp. 450-451
114
Stephen R. (2005). “Caso práctico de motivación”, en Administración, 8ª. Edición, Edit. Pearson Educación, México, Pp. 419
116
http://vivenciasdiariasmiaspropias.blogspot.com/2008/06/ejemplo-de-toma-de-decisiones.html
118
Stoner, J. A. (1996). “Caso práctico de grupos y equipos de trabajo”, en Administración, 6ª. Edición, Edit. Pearson Educación, México, Pp. 569
122
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
7
INTRODUCCIÓN
La comunicación es una actividad inherente al hombre, que le ha permitido su
evolución individual y social. Tanto la comunicación verbal como la no verbal
desempeñan un papel importante en la interacción con los otros al satisfacer una
de las necesidades primordiales del ser humano, que es ser aceptado y valorado
por las personas que están a su alrededor. También es una manifestación de la
capacidad de comunicar a otros lo aprendido y de esa forma crear culturas y
forma de vida que se transmiten de una generación a otra, lo que ha determinado
cambios culturales y ha favorecido el progreso de la humanidad.
En los últimos cincuenta años la comunicación ha sido un tema de interés para la
humanidad en los ámbitos social, laboral, familiar e interpersonal, debido a que
muchos de los problemas que atañen a los individuos y a las organizaciones se
deben a una inadecuada comunicación. Investigadores del comportamiento
humano como Rogers, Watzlavick y Smith, y de la organización como Mayo y
Ferrer, así como algunos teóricos de la calidad, han propuesto diferentes
alternativas para mejorar las habilidades de comunicación interpersonal, grupal y
organización.
La comunicación le ha permitido al hombre relacionarse con sus coetáneos,
conseguir la satisfacción de sus necesidades, expresar sus deseos, sentimientos,
anhelos y sueño; participar sus ideas, pensamientos y experiencias, así como
conocer las de las demás. La comunicación no es la mera transmisión o
información del mensaje, ni únicamente el significado compartido; debe incluir,
como menciona Robbins (1999), tanto la transferencia como el entendimiento del
significado. Se puede decir que la comunicación es el eje del mundo, ya que todo
gira alrededor de ella; un adecuado desarrollo y manejo de la misma permitirá que
la evolución del mundo sea cada vez mejor.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
8
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
9
I. COMUNICACIÓN
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
10
CONCEPTOS
Madrigal, B. E. (2002). “Conceptos”, en Habilidades Directivas, 1ª, Edición, Edit,
Mc Graw-Hill, México, Pp.15
Todos los autores concuerdan que la comunicación es un proceso mediante el
cual un emisor o transmisor codifica un mensaje, pensamiento, idea, creencia,
actitud, imagen, símbolo, cifras, gráficas o sentimientos que le envía al receptor
para qué éste lo decodifique y a su vez lo entienda, y así se establezca el proceso
de la comunicación.
Existen diferentes definiciones de la comunicación, aportadas por diversas
disciplinas. En seguida se enuncian algunas de ellas, así como nuestra propia
definición.
Según la Enciclopedia Encarta, comunicar es trasmitir señales mediante un código
común al emisor y al receptor. Para Berelson y Steiner (1964) es el acto o proceso
de transmisión de ideas, emociones, habilidades, etcétera. Mediante símbolos,
palabras, imágenes, cifras y gráficos entre otros.
Axeley (1996) menciona que la comunicación interpersonal es la trasmisión y
recepción de pensamientos, hechos, creencias, actitudes y sentimientos (por
medio de uno o más medios de información) que produce una respuesta.
Mediante la escucha activa podrá comprender e interpretar con exactitud los
mensajes enviados por el emisor.
A. Martínez y Abraham Nosnik (1998) la definen como un proceso por medio del
cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera
que esta última dé una respuesta.
Robbins (1999) define la comunicación como la trasferencia y el entendimiento del
significado. Verderber (1999) considera que la comunicación es un proceso que
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
11
incluye contexto, participante, mensaje, canales, presencia o ausencia de ruido y
retroalimentación.
Se puede decir entonces que la comunicación es un proceso a través del cual se
comparten significado, ya sea que se presente como conversación informal,
interpersonal, de grupo o un discurso en público. Incluye contexto, participantes,
mensaje, barreras, facilitadores y retroalimentación.
1.1 LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO
Madrigal, B. E. (2002). “La comunicación como proceso”, en Habilidades
Directivas, 1ª, Edición, Edit, Mc Graw-Hill, México, Pp.15
Se optó por lo que menciona éste autor por qué la información está clara y
completa ya que dice que la comunicación es un proceso que está compuesto por
una sucesión de pasos que se mencionan a continuación.
La comunicación incluye una serie de pasos que van desde la fuentes o el emisor
del mensaje hasta la recepción y entendimiento del significado. Este proceso está
conformado por los siguientes factores:
Contexto. Ambiente o lugar donde se da la comunicación. Incluye
características del lugar donde se brinda la comunicación, clima, distancia
entre los interlocutores, relaciones interpersonales que tienen los
participantes, así como los antecedentes o información previa,
sentimientos, actitud, creencias, valores y normas.
Participantes. Personas que se comunican y que fungirán como
transmisores y receptores de la comunicación.
Mensaje. Es lo que se comunica
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
12
Canales. Medios de transportación de mensaje a través de los sentidos.
Barreras. Cualquier elemento que interfiere en la comunicación y que se
presenta en algunas fases del proceso.
Facilitadores. Estímulos que favorecen la recepción del mensaje.
Retroalimentación. Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el
entendimiento que el receptor tuvo al mismo tiempo que el receptor tuvo del
mismo.
Siete pasos de la comunicación:
1.2 TIPOS DE COMUNICACIÓN
Madrigal, B. E. (2002). “Tipos de comunicación”, en Habilidades Directivas, 1ª,
Edición, Edit, Mc Graw-Hill, México, Pp.15
Éste autor menciona los tipos de comunicación en 4 grupos y los
cuáles son muy usuales.
Receptor Fuente
Codificación
Canal
Decodificación
Retroalimentación
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
13
Comunicación verbal o el diálogo. Se presenta una conversación recíproca
entre las dos partes.
Comunicación escrita. Uno de los medios más útiles para la comunicación
dentro de la organización es la comunicación escrita, ya que puede
consultarla en cualquier momento, puede reproducirse si es necesario y
permite al receptor corroborar el mensaje cuantas veces lo considere.
Comunicación no verbal. Esta categoría de la comunicación incluye la
comunicación a través de enviar y recibir mensajes sin palabras, que se
transmiten a través de de expresiones faciales, contacto visual, gestión,
postura o el mensaje corporal.
La comunicación visual. Como el nombre sugiere, este tipo de
comunicación es a través de ayudas visuales.
1.3 BARRERAS
Trosino, J. C. (2000). “Barreras de comunicación”, en El Empresario Hábil 1, 1ª.
Edición, Edit. ECAFSA, México, Pp. 27
Todo aquello que dificulte que el mensaje sea recibido de manera eficaz de parte
del receptor o del emisor si cambia de papel y espera respuesta; se llama barrera
y de la cual el autor hace mención a las más importantes que a continuación se
detallan.
La comunicación tiene una serie de ruidos, distorsiones, obstáculos o
interferencias que evitan que el proceso se cumpla.
A éstos obstáculos les llamamos Barreras de la Comunicación.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
14
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
TIPOS DE BARRERAS EXPLICACIÓN EJEMPLO
SEMÁNTICAS
Es cuando una palabra
tiene distintos
significados y no se
utiliza con precisión.
También se presenta
cuando la palabra no es
muy conocida.
-Grano: semilla,
partícula de arena,
tumor pequeño que
sale en la piel, ir al
grano, etc.
-Ripio: residuo de algo,
desperdicio.
LINGÜÍSTICAS
Es cuando se habla en
un idioma distinto al
que está familiarizado
el receptor.
Hablarle en inglés a un
mexicano. Hablarle
griego a un ruso.
Hablarle en francés a
un polaco. Hablarle en
latín a un africano.
FÍSICAS
Se presentan por la
influencia del medio
social y ambiental.
Lejanía.
Un lugar sin acústica.
Un cubículo demasiado
pequeño.
Ruido.
FISIOLÓGICAS
Se manifiestan como
consecuencia de un
mal corporal o tara
mental.
Sordera.
Ceguera.
Retraso mental.
Daltonismo.
PSICOLÓGICAS
Se presentan por la
actitud o
comportamiento de las
personas.
Pedantería.
Agresividad.
Atención sólo a lo que
interesa.
Distorsión en la
impresión.
Timidez.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
15
Miedo.
ADMINISTRATIVAS
Son las que
obstaculizan el buen
funcionamiento de la
empresa u organismo
social.
*En la comunicación
horizontal (personal de
mismo nivel, puesto o
jerarquía).
*En la comunicación
vertical (del jefe a los
subordinados).
1.4 PATRONES DE COMUNICACIÓN
Murillo, S. (2004). “Patrones de comunicación”, en Relaciones Humanas, 2ª.
Edición, Edit. LIMUSA, México, Pp. 217-221
Murillo, define los patrones de comunicación y los clasifica en tres grupos, y en
cada uno de ellos denota sus características esenciales, ventajas y desventajas de
cada tipo de patrón de comunicación.
A pesar de que falta más experimentación y observación de tipo real en las
organizaciones, se han aislado ya, a nivel de laboratorio, varios patrones definidos
de comunicación y se ha analizado su efectividad para tareas determinadas. Los
relacionistas humanos y los científicos sociales deberían, sin embargo, hacer más
hincapié en la experimentación de los diferentes patrones de comunicación en
medios ambientes reales, para ver el efecto que las variables controladas y no
controladas tienen sobre el grupo, sus relaciones internas y externas, así como su
productividad.
PATRÓN CENTRALIZADO
Éste patrón es, posiblemente el más utilizado, y en el que una persona recibe y
transmite más información que los otros miembros del grupo. La posición central
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
16
de una persona en relación con la comunicación, la convierte en líder del grupo, ya
sea que haya sido nombrado o no por la organización formal. Éste patrón de
comunicación es, probablemente, el más rápido y que se presta a la realización de
tareas simples, con fechas límite, o donde se necesita una acción pronta y eficaz.
En vista de que las tareas no son complejas, al líder le basta dar órdenes y hacer
ajustes pequeños para lograr que las cosas se hagan. Los miembros pueden ir
rápido al líder para obtener guía, consejo o aprobación de lo que están realizando.
En la figura 7.5, los patrones centralizados a) y b) se ajustan a lo arriba descrito,
ya que el número de miembros (cuatro) que comunican con el líder es pequeño.
En cambio, en la ilustración c) de dicha figura, el mayor número (catorce) de
miembros que dependen del líder, podría sobrecargar a éste y el grupo volverse
inefectivo. Depende de la naturaleza del trabajo, el tipo de personas y de las
necesidades de comunicación, la estructura apropiada para un grupo de trabajo.
El patrón de comunicación centralizado se presta más a ser implantado en niveles
bajos de la empresa, en el ejército, el cuerpo de bomberos, de policía, etc., donde
la rapidez y la efectividad de las acciones son necesarias.
En la mayoría de la literatura de la comunicación se asume que en el patrón
centralizado hay comunicación únicamente entre el líder y los miembros del grupo,
pero no entre éstos. En la vida real, se puede afirmar que sí existe comunicación
entre ellos, a menos que estén separados físicamente. Aún, por ejemplo, en el
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
17
caso de una división de ventas, con un gerente en la casa matriz y gerentes
regionales en las sucursales, estos últimos pueden tener necesidad de
comunicarse para los envíos de mercancía que a unos les falta y a otros les sobra.
PATRÓN CIRCULAR
La estructura circular provee canales de comunicación entre todos los miembros, o
cuando menos entre una mayoría de ellos, dependiendo de si se trata de un
patrón de círculo abierto o de uno de círculo simple, respectivamente. A diferencia
del patrón centralizado, el circular es mucho más lento, pero es más apropiado
para resolver problemas más complejos. Como se puede apreciar en la figura 7.6,
ninguno de los miembros tiene una posición de liderazgo, en vista que los canales
de comunicación están repartidos equitativamente.
Sin embargo, si el grupo sigue funcionando por más tiempo, la tendencia es hacia
la aparición de un líder informal. Este tipo de estructura de comunicación genera
una más alta moral entre sus miembros, ya que permite la libre comunicación
entre ellos, pero, como ya se indicó arriba, es lenta por ésta razón. Otra de las
características es que dentro de éste patrón de comunicación se alcanza un mayor
nivel de flexibilidad a los cambios. Este tipo de estructura se acomodaría mejor a
comités de estudio, departamentos de investigación, y en general, a grupos en los
que es necesario el intercambio constante de información de contenido complejo.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
18
OTROS PATRONES DE COMUNICACIÓN
La estructura en cadena tampoco es rápida ya que exige el paso de órdenes o
información a través de varias personas. Si A fuera el jefe en las figuras 7.7a y
7.7.b, para llegar a E, necesitaría pasar la información a través de los inmediatos
inferiores B, C y D. si se trata de comunicación hacia arriba se encuentra el mismo
problema.
Además del mayor tiempo necesario para pasar la información, existiría el
problema de la filtración de la información, principalmente de abajo hacia arriba,
en vista de que los inmediatos superiores tratan de mostrar una buena imagen a
medida que pasan la información hacia sus jefes. El efecto de la filtración consiste
en la deformación del contenido, ya que uno de los retransmisores agrega, quita,
reinterpreta y a veces distorsiona los datos.
El patrón de comunicación en Y se puede prestar a las relaciones entre la línea
y el staff. Por ejemplo, si en la figura 7.7c, A es el jefe de personal, B el contador
de costos, y C el superintendente de producción tanto A como B podrían
establecer su autoridad funcional sobre el superintendente. A podría comunicar
políticas y procedimientos de personal, a las que el departamento de producción
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
19
se tiene que ajustar. B podría dictar el procedimiento de control de tiempo para la
mano de obra, que el departamento de producción tiene que observar.
Algunos patrones son mejores que otros. Por ejemplo, en el patrón escoba
(figura 7.7.d), donde A es el jefe y B el subjefe, este último es el que ejerce el
verdadero liderato sobre C, D, E, F y G. En vista de que B es el centro neurálgico
de la comunicación lo convierte en jefe de la organización. Se podría decir, que si
A es el gerente y B el subgerente, de todas maneras A está sobre B. Esto es
cierto, pero el punto aquí es que, si A no tiene comunicación con C, D, E, F y G
(jefes de departamento) B sería su jefe único. Aun cuando A supervise a B, su
control será limitado, a pesar de que desde el punto de vista formal C, D, E, F y G
no tienen para que comunicarse con A si B es quien los dirige.
COMUNICACIÓN ASERTIVA, AUTORREALIZACIÓN Y ÉXITO
Descalzi, G. (1996). “El proceso de autorrealización”, en Educación y
autorrealización, 1ª Edición, Edit. Pontificia universidad católica de Perú, Perú, Pp.
36-37
Hofstadt, C. J. (2006). “Estilos de comunicación: asertivo”, en Competencias y
habilidades profesionales para universitarios, 1ª Edición, Edit. Díaz de santos,
Madrid, Pp. 249-252
La persona con el estilo de comunicación asertiva es capaz de expresar sus
sentimientos, ideas y opiniones, defendiendo sus derechos y respetando los de los
demás. Cuando hace esto, facilita que los otros se expresen libremente y lo hace
utilizando de la forma más adecuada posible los componentes conductuales de la
comunicación. El objetivo fundamental de la persona asertiva no es conseguir lo
que desea a cualquier precio, sino de ser capaz de expresarse de forma adecuada
y sin agredir, de manera que al interactuar con una persona asertiva, en muchas
ocasiones, la conversación se convierte en una negociación.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
20
Además la forma de expresarse del asertivo se adapta al contexto donde se
desarrolla la comunicación, lo que contribuye a facilitar que se resuelvan los
problemas inmediatos que se puedan presentar en el proceso de comunicación, y
se minimiza el riesgo de que en futuros intercambios puedan aparecer problemas.
Así pues, se puede decir que el estilo asertivo consiste en ser capaz de
comunicarse en cada ocasión de la mejor forma posible.
Las creencias más importantes que están en la base del comportamiento asertivo
son las siguientes:
“Me respeto y valoro a mí mismo y respeto y valoro a los demás”.
“Soy capaz de elegir por mí mismo”.
“Conozco mis derechos personales y me siento capaz de defenderlos”.
“Lo que tú quieres o piensas es tan importante como lo que yo quiero o
pienso”.
“Soy capaz de conseguir mis objetivos”.
El comportamiento asertivo se sustenta sobre un sistema de creencias que
mantiene el respeto por los propios derechos personales y por los de los demás.
Estos derechos provienen de la idea de que todos somos creados iguales, en un
sentido moral, y nos tenemos que tratar mutuamente como tal. Una habilidad
primaria para llegar a ser más asertivo socialmente consiste en aprender a definir
e identificar los derechos humanos básicos. En este sentido, existe un decálogo
de derechos asertivos, compuesto por afirmaciones sobre nosotros mismos y
sobre nuestras responsabilidades, con los que se señalan los límites de lo que los
demás pueden esperar de nosotros y de lo que nosotros mismos debemos
esperar de los demás, además de una serie de creencias erróneas a las que
dichos derechos se enfrentan. Los derechos son los siguientes:
1. Tenemos derecho a juzgar nuestro propio comportamiento, nuestros
pensamientos y nuestras emociones, y a tomar la responsabilidad en su
iniciación y de sus consecuencias.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
21
2. Tenemos derecho a no dar razones o excusas para justificar nuestro
comportamiento.
3. Tenemos derecho a juzgar si nos incumbe la responsabilidad de encontrar
soluciones para los problemas de otras personas.
4. Tenemos derecho a cambiar de parecer.
5. Tenemos derecho a cometer errores y a ser responsables de ellos.
6. Tenemos derecho a decir: “No lo sé”.
7. Tenemos derecho a ser independientes del afecto de los demás para
relacionarnos con ellos.
8. Tenemos derecho a tomar decisiones ajenas a la lógica.
9. Tenemos derecho a decir: “No lo entiendo”.
10. Tenemos derecho a decir: “No me importa”.
Por lo expuesto hasta aquí, se puede apreciar cómo la persona con un estilo de
comunicación asertivo, tiene en cuenta tanto sus derechos personales como los
de sus interlocutores. Además, la persona asertiva presenta una serie de
pensamientos, emociones y conductas típicas que podemos resumir así:
Se conoce a sí misma y suele ser consciente de lo que siente y de lo que
desea en cada momento.
Se acepta incondicionalmente, sin que ello dependa de sus logros o de la
aceptación de los demás.
Expresa adecuadamente sus opiniones, deseos y sentimientos en vez de
esperar a que los demás lo adivinen.
Puede comunicarse con personas de todos los niveles: amigos, familiares y
extraños, y esta comunicación tiende a ser abierta, directa, franca y
adecuada.
Como tiende a conocerse y aceptarse a sí misma y expresar lo que piensa,
siente y quiere, suele dar una imagen de persona congruente y auténtica.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
22
Este estilo de comunicación tiene una serie de consecuencias tanto en el entorno
personal, como para aquellos con los que se relaciona. Una de las repercusiones
más relevantes es que consigue resolver adecuadamente los problemas derivados
de la interacción social, lo que provoca que sea una persona que se gusta a sí
misma y a los demás y que el trato con ella sea muy agradable. A su vez, esto
facilita que se sienta relajada y cómoda en las relaciones interpersonales.
Otras consecuencias positivas se refieren a los siguientes aspectos:
a) Consigue controlar su ambiente de forma adecuada, ya que su conducta
puede producir un impacto en los demás y la probable consecución de los
objetivos propuestos. Además, consigue disminuir las posibles
consecuencias negativas basándose en la relación de calidad que
establece con los otros.
b) Expresa sus sentimientos y opiniones de forma abierta y sincera, lo que
genera una sensación de autocontrol, y evita que puedan aparecer
sentimientos de culpa o ansiedad ante sus relaciones interpersonales.
c) La persona asertiva se siente satisfecha consigo mismo y con los demás.
Incluso si no ha logrado sus objetivos, se siente bien por haber sido capaz
de expresar sus opiniones.
d) Desaparecen los síntomas psicosomáticos (como dolores de cabeza,
problemas estomacales, etc.) como consecuencia de la tensión acumulada.
e) La persona y objeto de la conducta asertiva también obtiene consecuencias
favorables, pues recibe una comunicación clara y no manipulativa.
f) Logran una mayor satisfacción con la vida social, y relaciones más íntimas
y significativas.
Como hemos visto hasta aquí la persona asertiva es capaz de defender sus
derechos y expresar sus opiniones de una forma adecuada, respetando a los
otros, y todo ello lo hace utilizando sus habilidades conductuales de una forma
correcta. A continuación presentamos los principales elementos verbales, no
verbales y paraverbales que caracterizan el estilo de comunicación asertivo.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
23
Con relación a la manera de utilizar los elementos no verbales de la comunicación,
la persona asertiva se caracteriza por presentar una expresión facial amistosa y
distendida, facilitando el que se establezca una comunicación con ella al
mostrarse receptiva a la misma. El contacto ocular con el interlocutor es directo,
pero evitando la mirada fija que incomoda al otro.
La postura es erguida sin ser rígida, con tendencia a disponer piernas y brazos
ligeramente abiertos y a no encogerse ni replegarse sobre el propio cuerpo. La
orientación es directa y frontal hacia el interlocutor, pero manteniendo la distancia
adecuada, sin invadir el espacio personal.
Los gestos que acompañan al discurso son firmes, que no amenazantes, y
abundantes. Suelen mantener las manos sueltas, sin realizar movimientos
nerviosos con ellas.
Respecto a los elementos paraverbales, destacamos el volumen de voz adecuado
y una entonación correcta, de manera que su discurso se percibe cómodamente y
de forma agradable. El habla es fluida y con claridad suficiente. El tiempo de habla
se presenta de forma proporcionada a los participantes, siempre que el contexto lo
permita y no se vea obligado por él a soportar un mayor peso de la conversación.
Finalmente, destacamos los componentes verbales más característicos del estilo
de comunicación asertivo. La persona utiliza en primera persona términos que
expresan sus propias ideas, opiniones, emociones y sentimientos, tales como
“pienso”, “siento”, “quiero”, así como términos que implican la colaboración del
interlocutor o preguntas encaminadas a la participación de los demás (por
ejemplo, “¿cómo podemos orientar esto?”, “¿qué opinas?”).
La atención personal por los demás es abundante, y siempre hay alguna
referencia a este tipo de aspectos, normalmente para halagar o reforzar
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
24
verbalmente a la otra persona. Formula pregunta variadas y responde a las
preguntas abiertas de manera más extensa y concretando más en las cerradas.
La tabla 11.1 resume los principales elementos de la comunicación del estilo
asertivo.
AUTORREALIZACIÓN
El ser humano es capaz de crecer como organismo y también como persona. El
crecimiento orgánico lo percibimos sensorialmente y transcurre al margen de la
intención de quien crece. No hace falta que alguien quiera crecer para que su
cuerpo crezca.
No ocurre lo mismo con el crecimiento de la persona. Transcurre al margen de lo
que percibimos con los sentidos, pero lo percibe claramente nuestra conciencia
moral, y también lo perciben los demás cuando nos miran con amor o estima.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
25
Además, ninguna persona crece sin intervención de su propia voluntad. Por eso se
dice que el ser humano es capaz de autodesarrollarse o autorrealizarse.
La autorrealización de la persona puede concebirse como un proceso de
actualización intencional de las capacidades o dotes potenciales que cada quien
tiene. Estas capacidades o dotes varían notablemente entre las distintas personas
y también pueden servir para caracterizarlas, conforme se van actualizando. Por
este motivo algunos autores, como Abraham Maslow, prefieren hablar de
necesidades de autoactualización.
Las necesidades de autoactualización son ante todo necesidades de expresión de
uno mismo. El “yo” más íntimo de cada cual se pone de manifiesto a través de
estas necesidades, en su multifacética diversidad.
Sólo los que propician y alientan la expresión de las dotes más personales de sus
discípulos son legítimamente acreedores al nombre de maestros o educadores.
Tres son las metas fundamentales de la autorrealización: acrecentar nuestra
propia libertad enriqueciendo y afianzando la voluntad; descubrir el sentido de
nuestra existencia personal y realizarlo; y, fundamentalmente, aprender a amar
con sabiduría. Las más importantes necesidades de autoactualización son el logro
de estas metas.
“La asertividad y la autorrealización pavimentan el camino al éxito”.
1.5 MANEJO DE CONFLICTO
Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. México: Pearson
Educacion. Pp. 125-131
Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hábil. México, D.F.: Ediciones Contables,
Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
26
El concepto más común en el desarrollo de las habilidades directivas, es el de
conflicto. Es frecuente que en cualquiera de las fases del proceso administrativo,
al trabajar en equipo, surjan problemas que se compliquen y deriven en
inconformidad, displicencia o negligencia en el desempeño de las funciones dentro
de la organización. Por esa razón, los directivos deben capacitarse para manejar
los conflictos en beneficio del grupo de trabajo y de la organización misma.
CONFLICTO
Etimológicamente, la palabra conflicto significa choque. Pero en la práctica, esta
acepción no es tan determinante pues, en el momento de la negociación, cada
una de las partes que interviene decide si maneja el conflicto en forma positiva o
negativa.
Manejar un conflicto en forma negativa implicará una lucha de contrarios en un
clima de destructividad que pasa por las etapas de enfrentamiento, desgaste y
aniquilamiento. El resultado será tensión, frustración, agresión y destrucción.
La capacidad de manejar el conflicto es, sin duda, una de las habilidades
interpersonales más importantes que necesita un directivo.
El conflicto se refiere a diferencias incompatibles percibidas como resultado de
alguna forma de interferencia u oposición. El que las diferencias sean reales o no
es algo que carece de importancia. Si las personas sienten que las diferencias
existen, entonces se genera un estado de conflicto.
FACTORES PSICOLÓGICOS Y CONFLICTO
Dentro de un conflicto se hacen presentes ciertos factores psicológicos, entre los
que destacan los siguientes:
Percepción: Manera personal de dar significado a lo captado.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
27
Conciencia: Momento en que somos capaces de sintonizar con la realidad
presente.
Inteligencia: Capacidad global de entender, comprender y resolver
situaciones nuevas.
Pensamiento: Acción y efecto de la mente humana.
Emoción: Estado afectivo intenso y breve (normalmente visible).
Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible).
Actitud: Tendencia emotiva a enfrentarse en determinada forma a las
personas, situaciones y cosas.
Comunicación: Compartir lo que somos, más que lo que tenemos o
parecemos
Conducta: Actividad humana visible con significado.
Los factores psicológicos determinan los estilos que las personas manifiestan a la
hora de a bordar conflictos. Los estilos son conductas utilizadas para resolver
disputas basadas en las superioridades y creencias de los participantes. Han sido
determinados por nuestras experiencias educativas, laborales y religiosas. Los
estilos más frecuentes son los siguientes:
Estilo ganador-perdedor: Corresponde a la actitud competitiva por
excelencia. Concede un máximo interés a las metas personales y un
mínimo interés en las relaciones.
Estilo perdedor concesivo: Aquí las metas personales se sacrifican por el
valor de la relación.
Estilo del perdedor que prescinde: Prescindir del conflicto es el sello
distintivo de este estilo que es el menos eficaz de todos. Los que emplean
este estilo toman distancia con respecto al conflicto, anulando y cortando
todos los canales de comunicación, pasando a otro asunto o abandonando
la escena.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
28
ÁREAS FRECUENTES DE CONFLICTO
(Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion
oaxaqueña de psicologia A.C.
Cuando tenemos un conflicto interpersonal, como en la mayoría de las situaciones
a las que nos enfrentamos cotidianamente sale a flote nuestra naturaleza instintiva
o animal. Una de las dos estrategias que tienen los animales, en la selva,
desplazamiento agresivo. Para ello, dependiendo del animal que se trate, se emite
una gran cantidad de conducta en amenazas y señales, sobre todo en la defensa
de la territorialidad. El hombre también muestra la tendencia agredir ante el
conflicto y es más probables que lo haga si está en su propio territorio.
La agresión es un comportamiento que tiene una función adaptiva y que ha
permitido la sobrevivencia del más apto, como mecanismo de selección natural,
pero en nuestro medio social y laboral adquiere una connotación indeseable, luego
hay que evitar las fuentes que provocan con más frecuencia la agresión territorial:
la invasión a la propiedad privada y el espacio reducido entre las personas
(burbuja personal).
Para las áreas de conflictos donde se pueden suscitar un conflicto puede ser en
las diferentes áreas donde se encuentre puede ser laboral, político o familiar de
esto no nace el conflicto si no en la situaciones que nos enfrentamos día con día y
de cómo enfrentemos este tipos de situaciones. (seminario), 2009)
TIPOS DE CONFLICTOS
Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. México: Pearson
Educacion. Pp. 125-131
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
29
Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hábil. México, D.F.: Ediciones Contables,
Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128
(Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion
oaxaqueña de psicologia A.C.
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos.
Más bien, considera que algunos conflictos apoyan las metas de la organización;
éstos son los conflictos funcionales o de naturaleza constructiva. Sin embargo,
algunos conflictos impiden que una organización alcance sus metas; éstos son los
conflictos disfuncionales. Lamentablemente, la diferenciación entre unos y otros no
es clara ni precisa. No hay un nivel de conflicto que pueda considerarse como
aceptable o inaceptable en todas las condiciones.
Por otra parte no todos los conflictos requieren atención. Algunos ni siquiera
merecen el esfuerzo de reparar en ellos; otros, en cambio, podrían volverse
incontrolables.
Los conflictos también pueden clasificarse de acuerdo con la actitud que se
manifiesta ante ellos. Así, un conflicto puede ser:
Concientizado: Se sabe que existe.
Contingente: Accidental.
Desplazado: Se sabe que existe, pero se evita ubicándolo en otra parte.
Latente: Se intuye, pero se encubre.
Falso: Se percibe aparentemente (a través de un rumor), pero al
confrontarse se clasifica y desaparece.
1. Deben en primer lugar distinguirse: los conflictos entre eventos deseables(a)
conflictos de “atracción”; (b) entre eventos desagradables (conflictos “evitación-
evitación), y (c) entre un evento deseable y otro desagradable (“atracción-
evitación).
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
30
2. Los conflictos también pueden clasificarse por el área en los que ocurren con
frecuencia. Hay conflictos en el orden físico, como cuando una placa de cemento
no deja de crecer a un árbol y este termina por romperla con sus raíces. Se da el
conflicto en orden biológico, como el cansancio, las enfermedades y el
envejecimiento. Hay conflictos en el orden psicológico intrapersonal como lo
enseña el psicoanálisis entre el “ello“ y el “súper yo”.
3. Identificamos conflictos en el orden interpersonal conflictos de caracteres, de
gustos, necesidades y opiniones. Finalmente, vemos conflictos sociales
organizacionales, como son los conflictos familiares, laborales, legales,
ideológicos, metodológicos, religiosos, políticos, entre clases, sexos,
generaciones, razas, jerarquías y países…
4. Conflictos primarios y secundarios. Los primeros se resuelven cara a cara; los
segundos a través de otra persona.
5. Conflictos positivos y negativos. Los primeros llevan a experiencias de
desarrollo y logro. Por ejemplo. El deporte organizado y los concursos. Los
segundos llevan a pérdidas materiales, situaciones de angustia, divisiones y
enemistades.
MANEJO INADECUADO DEL CONFLICTO
RODRIGUEZ, E. M. (1988). MANEJO DE CONFLICTOS. MÉXICO,D.F: MANUAL
MODERNO. Pp. 49-55
No está muy generalizado el manejo correcto de los conflictos, y será para
nosotros un magnífico empleo del tiempo aprender un poco de este difícil arte.
Algunas fallas de manejo son frecuentes, y es preciso desenmascararlas:
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
31
Rebelarse y pretender eliminarlos por completo, olvidando que el conflicto
es ingrediente de la vida.
Darle salidas extremistas: por una parte, la represión que lo cubre sin
resolverlo, y lo condena a transformarse en depresión, pasando por alto
que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo.
El error vital de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas.
Basta pensar en lo que sucede cuando por ejemplo, un católico se siente
en conflicto personal con todos y cada uno de los protestantes o de los
judíos…
Los mecanismos de defensa más comunes: negación, racionalización,
desplazamiento y formación reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino
que los cubren o los disfrazan.
Las actitudes inspiradas en el dogmatismo y en la rigidez, que cierran las
mentes y anulan toda posibilidad de diálogo.
La poca capacidad de negociar, que se traduce en posturas extremas de
“todo o nada”, en vez de buscar puntos intermedios no tan alejados de ni de
una ni de otra.
La mala costumbre de etiquetar al otro, ya se trate de un individuo, grupo o
institución, negando la flexibilidad y tendencia al cambio propia de la vida.
El monólogo disfrazado de diálogo, cuando la persona se escucha más a sí
misma que al interlocutor (diálogo de sordos).
La ilusión de resolver los conflictos sin previa identificación y con
información incompleta o inexacta. Viene a cuento lo que nos enseña el
estudio científico del problema.
La confusión de la discusión con la polémica: discutir es sacudir para
aclarar, polemizar es luchar para ver quién gana
La tendencia morbosa a dramatizar las situaciones conflictivas y verlas con
lente de aumento, a ver tragedias donde no las hay. Esto aviva los ánimos,
hace perder la serenidad para juzgar y coloca a las personas en manos de
sus emociones agitadas y caóticas
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
32
Tensión
Frustración
Explotar Reprimir
Agresividad
Así mismo, dejar que desboque la propia emotividad, hasta que se pierde la
objetividad.
La actitud egoísta de “yo todo”: yo tengo que ganar todo; olvidando el
respeto a la persona y a los puntos de vista de los otros.
Estos puntos que se presentan aquí separados entre sí en una larga enumeración,
la mayor parte de las veces aparecen combinadas y mal fusionadas. Se requiere
análisis para identificarlos y
desenmascararlos.
MANEJO ADECUADO DEL CONFLICTO
RODRIGUEZ, E. M. (1988). MANEJO DE CONFLICTOS. MÉXICO,D.F: MANUAL
MODERNO. Pp. 49-55
1. LAS ACTITUDES
Señalemos primero los aspectos positivos:
Aceptar la condición humana que hace de la vida una cadena de conflictos;
apreciarlos como forjadores de carácter, estímulos para el desarrollo,
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
33
promotores de cambio y progreso. Cuando el conflicto es negativo,
aprender a convivir con él
Enfrentar el conflicto más que evitarlo
Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las
dificultades
No atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente: aceptar a las
personas con todo y sus ideas diferentes a las nuestras y no convertir los
conflictos reales en personales
Aprender a dialogar, y para ello cultivar la empatía: entender al otro antes
de defenderse a él.
Distinguir entre discusión y polémica, entendiendo que discusión denota el acto de
sacudir una cosa para que aparezca tal cual, en tanto que polémica significa
enemistad y batalla
Juan Pedro Juan Pedro Juan Pedro
Discusión en clima Polémica Diálogo de
de diálogo sordos
Fomentar en sí mismo y en el equipo de trabajo la actitud mental y emotiva
de ganar-ganar en vez de ganar-perder
Combinar la disposición a la tolerancia con asertividad, porque ésta es
firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a
cualquier negociación
Conducir la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar.
Buscar desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente
canalizados.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
34
Los niños nos dan ejemplos de conflicto sin represión. Los vemos pelear y a la
hora siguiente son otra vez amigos como si nada hubiera pasado. Es que, al no
reprimir, no están expuestos al rencor como lo estamos los adultos.
2. LAS TÉCNICAS
Como medida técnica en el manejo de muchos conflictos, se aplica el
análisis de problemas, que aquí sólo recordaremos en su quinta esencia:
Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas para definir
cómo está uno viviendo la situación;
Reconocer la forma en que las propias actitudes contribuyen a crear o
continuar el problema y aclarar los propios valores al respecto.
Tensión
Frustración
Canalizar
Expresión Represión
Agresividad
Explotar
(violencia
destructiva)
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
35
Encontrar y ubicar todas las alternativas de acción, es decir, de reacción al
conflicto con verdadero deseo de mejorar las cosas.
Decidir la alternativa más adecuada y una estrategia para implementarla.
La forma más común del error de convertir los conflictos de cosas en
conflictos de personas, consiste en el uso del “lenguaje tu” recriminatorio. Por
ejemplo: “Tú no me tomas en cuenta”, “Tú te crees el rey en esta casa”, “Tú
siempre te quieres salir con la tuya”.
Basta pensar en el impacto menos negativo de expresar en estos casos los
sentimientos en primera persona; por ejemplo, con frases como éstas: “Yo me
siento ignorada”, “Me siento molesto cuando veo que buscas privilegios a costa de
los demás”.
Desarrollar en sí mismo y en los miembros del equipo las habilidades de
negociación: iniciar sin atacar, escuchar con empatía para llegar a un
diagnóstico que integre las aportaciones de todos, crear en los
interlocutores actitudes de cooperación, enfatizar los valores comunes y
ceder en poco para encontrar un punto intermedio.
Llevar los asuntos a votación cuando esté claro que no se puede llegar a un
acuerdo unánime y, por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y
actuar.
En casos especiales recurrir a la mediación y arbitraje de personas
respetadas por las partes en conflicto; saber ejercer resistencia pasiva,
como: huelgas y firmeza sin brusquedad destructiva.
Por último practicar técnicas de relajación para serenarse y mantener el
control de las propias emociones.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
36
II. LIDERAZGO Y
SUPERVISIÓN
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
37
INFORMACIÓN GENERAL, CONCEPTO E IMPORTANCIA
Soria, V. M. (2004). Relaciones Humanas. (G. Noriega, Ed.) México, D.F., México:
Limusa Pp. 261, 267- 268
Armando Samper, G. H. (1965). Primer seminario latinoamericano de profesores
de extención agricola. Costa Rica: IICA Pp. 75-77
S.L., P. V. (2008). Habilidades Directivas, Recursos Humanos. España: Vertice
Pp. 2-3
Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teoría, Aplicación y Desarrollo de habilidades.
(M. A. Zanabria, Ed.) México: THOMSOM LEARNING P. 9
Moncada, D. R. (1995). Planificación y Gerencia de la Investigación Forestal,
Módulo 9 Manejo de los recursos humanos y Módulo 10 Seguimiento y evaluación
de los programas de investigación (Vol. 5). (D. B. Campos, Ed.) Costa Rica: Ufro
Pp. 3-4
Woods, G. M. (2003). SUPERVISIÓN. (T. Editores, Ed.) México: Rodriguez Pp. 5-
6
Isolve, M. (2002). Historia de la ciencia y tecnplogía Cultua tecnológica 2. (G. N.
Editores, Ed.) México, D.F.: Limusa P. 45
INFORMACIÓN GENERAL DE LIDERAZGO
La dirección constituye uno de los campos administrativos, al que las ciencias del
comportamiento humano han contribuido en forma importante. Anteriormente el
estudio de la dirección era más estático y se enfocaba principalmente desde el
punto de vista de las decisiones racionales. La contribución de las ciencias de la
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
38
conducta estriba en un análisis más dinámico y más realista en la función
directiva. Aun cuando la dirección se esfuerza por actuar racionalmente, la
conducta de los subordinados e igualmente la del mismo administrador no son
completamente racionales. Para explicar dicho comportamiento, se tiene que
tomar en cuenta las actitudes y motivaciones propias de cada individuo, las que
hacen tan difícil el ejercicio de equilibrio de la dirección.
De acuerdo con lo anterior, se ha desarrollado un modelo de liderazgo efectivo,
que toma en cuenta no sólo la personalidad, necesidades y habilidades del
administrador, sí no también de los mismos subordinados. Todo esto tendrá que
verse dentro de la influencia de las fuerzas del medio ambiente y de la situación, si
se quiere tener una idea más completa del fenómeno de liderazgo.
Este modelo integra una serie de conocimientos previos, como son los
determinantes del poder, las funciones del líder con relación al grupo y los estilos
de liderazgo y su impacto en los subordinados, así como otros tópicos relativos. La
definición de administración muy a menudo se hace en términos coincidentes con
la de liderazgo (o dirección). Se dice que la administración es un proceso, que es
una técnica para motivar a los demás hacia la obtención de objetivos
organizacionales; que es la conducción de un grupo hacia objetivos específicos,
basada en la dirección efectiva de sus miembros; o bien, en términos muy
generales, que es la obtención de cosas a través de otras personas.
Estas definiciones y muchas otras, llevan implícita la idea de influenciación y de
interacción, que generalmente se incluyen en las definiciones de poder y de
liderazgo. Lo que sí es explícito es la obtención de objetivos organizacionales o de
grupo, idea que también se incluye en toda definición de liderazgo.
En realidad el concepto de administración es más amplio que el de dirección, ya
que esta constituye tan sólo unos pasos del proceso administrativo, que además
consta de los pasos de planificación, organización y control, todos orientados
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
39
hacia la obtención de coordinación para el logro de una mayor eficiencia. La
coincidencia en las definiciones creemos que se basa en que el dirigente está
orientado a administrar, cuya esencia es la obtención eficiente de objetivos
organizacionales a través de otros.
Para completar la definición de liderazgo, y de acuerdo con la orientación actual,
es menester incluir la existencia de los subordinados (implícita en la idea del
grupo), así como el concepto de situación.
CONCEPTO DE LIDERAZGO
Liderazgo es el ejercicio del poder sobre un individuo o grupo, hacia el logro de los
objetivos organizacionales, en un proceso y dentro de un marco situacional
cambiante.
Se dice que el liderazgo puede estar dirigido tanto a objetivos personales como
de la organización, en cambio en la dirección (management) sólo se concibe con
el logro de estos últimos. De esta manera se podría tener liderazgo efectivo, pero
no necesariamente una buena dirección, sí los objetivos logrados por el líder no
son los de la organización.
El liderazgo puede considerarse como un proceso en el que un individuo, en una
situación dada, ejerce cierta influencia sobre la conducta de otros individuos, que
se convierten en sus seguidores. Líder es, pues, el que dirige, el que regula el
comportamiento de otros. Estos lo siguen porque le atribuyen capacidad para
dirigirlos y porque valoran el alto grado una serie de condiciones personales del
líder.
Un análisis cuidadoso de nuestra definición nos lleva a señalar las características
del fenómeno en estudio en la forma siguiente:
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
40
1. El liderazgo es un proceso, es decir algo dinámico. Algo que tiene
movimiento y que se produce con la concurrencia de varios factores. No es,
por lo tanto algo que se produce en forma casual o que viene en los ganes
de los individuos.
2. El liderazgo es un fenómeno social, es decir, el producto de la interacción
de los individuos en un grupo. No es algo biológico, aunque la persona, si
es un ser normal debe estar equipado biológicamente para esa función así
como para las otras actividades de la vida.
Lo anterior quiere decir que el líder es el producto del grupo y que si
queremos encontrarlo, debemos buscarlo dentro del grupo, y no decidir por
nosotros mismos, de acuerdo con nuestros deseos y predilecciones.
3. El líder lo es en virtud de los seguidores que tiene. Ellos lo siguen porque lo
creen capaz de resolver o ayudar a resolver problemas en situaciones
determinadas. Sí son los seguidores los que hacen al líder, para encontrar
a éste hay que buscar primero a los seguidores y no tratar de decidir de
antemano quiénes van a seguir al que nosotros hemos decidido que es un
líder.
4. El liderazgo ocurre en situaciones determinadas. Esto quiere decir que el
hecho de que un individuo sea un líder religioso o educacional, no significa
que lo sea también para las otras situaciones de la vida de la comunidad. Sí
queremos utilizar líderes para ciertas actividades, debemos buscarlos
dentro de las situaciones en que esas actividades se desenvuelven.
5. La capacidad del líder la define el grupo, sus seguidores. La capacidad para
dirigirlos, no necesariamente tiene que ser una condición propia del
individuo. Sí los miembros del grupo se la atribuyen, eso es real para ellos,
y entonces lo seguirán.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
41
6. Las cualidades del líder son valoradas por el grupo. Sí bien el líder puede
tener ciertas características personales como simpatía, honradez
inteligencia o dinamismo, es el grupo el que valora esos atributos y decide
si son o no fundamentales en la persona a quien ellos van a seguir. Los
atributos o cualidades deseables o ideales de los individuos de un grupo
forman parte de un sistema de valores. La investigación demuestra que
esos sistemas de valores varían de una sociedad a otra o entre grupos de
una misma sociedad.
7. El líder lo es porque tiene poder, es decir, capacidad o habilidad para influir
en la conducta de otros. Sí queremos encontrar al líder, debemos investigar
las líneas de poder en la comunidad y la forma en que esta se manifiesta.
No podemos transmitir en la mayoría de los casos poder a la persona que
hemos decidido que es líder y que carece de ese atributo.
8. El líder representa en alto grado los valores del grupo. Es ésta una razón
por la que tiene seguidores. Examinemos cuidadosamente los ideales del
grupo, las cosas que más aprecia y que defenderá enérgicamente y
observemos esos valores, sí queremos encontrar al líder.
9. El líder tiene prestigio y sus opiniones son generalmente respetadas por
sus seguidores. Examinemos cuáles son las fuentes de prestigio en una
comunidad. En ciertos grupos lo que se valora es la honradez; en otros la
riqueza; en otros la audacia, o la religiosidad, o la “familia”, o el valor. La
persona que posee algunas de estas cualidades que la comunidad valora
en alto grado, tiene un elemento fundamental del liderazgo.
Estudios amplios sobre la naturaleza del fenómeno del liderazgo no son muy
numerosos en América Latina. La publicación de Beal y compañeros sobre este
fenómeno, especialmente en los Estados Unidos, da información amplia y valiosa
sobre el asunto.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
42
LIDERAZGO Y EQUIPO
El liderazgo es un hecho de relación. Esto quiere decir que no puede existir tal
relación sin la existencia de “otros”, de otras personas sobre los que ejercer una
influencia que pueda modificar sus comportamientos o acciones. Por tanto sólo se
puede decir que hay líder si hay seguidores. Estos seguidores –Trabajadores–,
pueden a nivel organizacional, tomar diferentes formas de agrupación que podrán
influir en el resultado final del trabajo realizado.
LIDERAZGO
El liderazgo es un rol de atribución grupal, originado por la capacidad del líder para
dotar de un objetivo común al grupo que le atribuye tal status. Sin objetivo común
no hay cohesión, sin cohesión no hay grupo, y sin grupo -como ya se menciono
anteriormente- no se puede hablar de líder.
Por tanto, el liderazgo ocurre cuando una determinada situación demanda que un
individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecución de
un objetivo común.
Se trata de ésta manera, de un fenómeno organizativo donde los seguidores
aceptan la intención y estatus del líder para influir sobre ellos.
La actividad del líder pasa por:
Evaluar críticamente el entorno y el estatus quo.
Formular una visión de futuro.
Emplazar objetivos.
Construir un clima de confianza (y ganar credibilidad para sí).
Desarrollar el compromiso del grupo con su visión de futuro.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
43
Necesita el compromiso de las personas para que el objetivo se alcance, y
necesita credibilidad para él y para su visión, si quiere afianzar ese
compromiso.
IMPORTANCIA DE LIDERAZGO
Gary Henson (vicepresidente de la Chrysler Corporation Division) reconoce como
Jack Welch, la importancia del liderazgo. He aquí otros ejemplos de lo que se dice
sobre la materia:
Los administradores deben de ser conscientes de que la motivación y el
liderazgo son la clave para formar directores y gerentes competentes. La
habilidad del liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento.
Las compañías que sobrevivirán en el nuevo ambiente competitivo mundial
son las que atraen y conservan a los líderes. La habilidad de liderazgo a
nivel mundial es la llave del recurso intangible clave que afincará ventajas
competitivas sustentables en el siglo XXI. Los líderes financieros atribuyen
el éxito de las compañías a diversos factores, entre ellos a un liderazgo
solido. Por tanto, si quiere ser exitoso, necesita cultivar sus habilidades de
liderazgo.
Jack Welch afirma que si no se obtiene reconocimiento y se trabaja con el
administrador equivocado, el resultado puede ser desastroso. Los
investigadores concuerdan con Jack, pues sostienen que hay una estrecha
relación entre un liderazgo de orientación humana y la satisfacción en el
trabajo. La capacidad de liderazgo de los supervisores es el factor más
importante para conservar a los empleados. La capacidad del liderazgo que
tenga su jefe influirá en forma directa en que tan bien se sienta usted en el
trabajo y en si se queda o se va.
La productividad se ha estancado, pese al incremento de la tecnología,
pues las organizaciones se centran en las destrezas tecnológicas en lugar
de en las habilidades humanas. Descuidar este último factor perjudica al
liderazgo. La gente es la clave para el desarrollo económico. Siempre
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
44
debemos recordar que son las personas las que inventan y usan la
tecnología; sin aquéllas, ésta no existiría.
LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA INVESTIGACIÓN
El trabajo del gerente en la investigación es utilizar la gente, los fondos, las
facilidades y otros recursos a su disposición para lograr las metas de la
organización y cumplir su misión. Ranfil (1986) sugiere que un gerente productivo:
Es competente en el manejo de personal.
Dirige los esfuerzos de la organización con eficacia.
Es competente en el manejo de las situaciones y los problemas difíciles, y
está al tanto de los nuevos conceptos.
Es un hábil comunicador.
Apoya y guía a sus subordinados en su trabajo y los estimula para que
presten una completa participación.
Para desempeñar estas habilidades, el gerente debe desarrollar un estilo
apropiado de gerencia y proveer liderazgo eficaz, con el fin de motivar a la gente
de la organización a llevar a cabo sus tareas. El liderazgo del gerente y su estilo
de gestión podrán influir en buena medida en la eficacia y eficiencia de la
organización. Proveer un liderazgo eficaz es una de las tareas de gestión más
importantes. El liderazgo ha sido definido como:
Un proceso mediante el cual una persona trata de influir sobre la conducta de otra
(o de un grupo) con el propósito expreso de lograr una meta (o metas).
INFORMACIÓN GENERAL DE SUPERVISIÓN:
LO TRADICIONAL Y LO NUEVO: LA SUPERVISIÓN HOY
Muchas organizaciones no están dispuestas a integrarse en equipos. En lo que a
estas empresas se refiere, el que los supervisores digan a sus subordinados que
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
45
hacer parece funcionarles bien –esto es, permite a las empresas cumplir sus
metas y seguir siendo redituables.
(Tales organizaciones suelen operar en entornos menos competitivos, y no están
conscientes de su vulnerabilidad ante empresas mejor administradas hasta que
otras compañías les quitan su participación del mercado.) Otras organizaciones
empiezan a llamar “equipos” a grupos de empleados sólo porque es el término de
moda. Sin embargo, estos organismos en realidad no efectúan cambios serios y ni
los empleados ni los supervisores toman el nombre con seriedad. Otras
compañías se encuentran a mitad del proceso de cambiar a un enfoque de
equipos, pero siguen manteniendo supervisores responsables de los grupos de
trabajo.
Como autores, estaríamos en un error si escribiéramos un libro que sólo le dijera
como ser un supervisor en esas empresas que se dirigen a la administración del
proceso y los equipos.
CONCEPTO DE SUPERVISIÓN
Si busca la palabra supervisar en el diccionario, verá que proviene de dos
palabras; super, que significa “sobre” y la palabra latina videre, de la que se deriva
la palabra visión, que significa “ver”. Supervisar, entonces, significa ver desde
arriba. Así, un supervisor es una persona que observa desde arriba a un grupo de
trabajo o a un equipo y ayuda a sus miembros a desarrollar un trabajo que cree
valor para los clientes. Más aún, los supervisores son gerentes de primera línea,
lo cual significa que son directamente responsables del éxito de las personas que
realizan el trabajo diario y que no son gerentes o supervisores de ellos mismos.
Supervisión: Supervisión significa: revisar, vigilar. La función supervisora en un
jefe consiste en ver que las cosas se hagan de la misma manera en que fueron
ordenadas.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
46
IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIÓN:
El supervisor como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas sobre
dirección, mando y coordinación. Por lo tanto, al supervisor le corresponde:
Encargarse directamente de la labor de vigilancia; ver que las cosas se
realicen.
Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y
empleados,, debiendo estar en contacto inmediato con unos y otros.
Es el transmisor de órdenes, informaciones, motivaciones, así como las
inquietudes, temores, esperanzas, reportes de empleados y obreros.
Debes saber que muchas de las deficiencias que existen en una empresa se
deben a la actuación, preparación y cuidado de los supervisores.
TODO SUPERVISOR DEBE SABER:
Distribuir su trabajo
Saber tratar al personal (relaciones humanas)
Calificar a su personal
Instruir a su personal
Recibir y tratar quejas de sus subordinados
Realizar entrevistas con estos
Hacer informes y reportes
Conducir reuniones
Mejorar los sistemas a su cargo
Coordinarse con los demás jefes
Mantener la disciplina
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
47
2.1 AUTORIDAD, PODER, CENTRALIZACIÓN,
DESCENTRALIZACIÓN
Estrada, M. R. (1998). Liderazgo: Desarrollo de Habilidades Directivas. México: El
manual moderno. Pp.
Al parecer autoridad y poder son dos conceptos tan afines que pueden tomarse
como sinónimos, pero no lo son.
Autoridad (en latín auctóritas) viene del verbo augere, auctum, que significa
acrecentar, aumentar (por eso se dice auge, y auction en inglés es la subasta).
La autoridad se concebía como la función social de hacer crecer a la comunidad y
a sus miembros. Se indica directamente el servicio.
El uso de la palabra autoridad signifique poder legitimado. Se hace patente la
tendencia a poner por encima lo principal y resaltar el poder y dominio antes que
el servicio social que es su razón de ser.
La palabra poder del latín posse: ser capaz, ser fuerte.
El poder es la base del impacto e influencia del líder sobre el seguidor. Para un
liderazgo efectivo el punto clave está en que el seguidor perciba en quien intenta
dirigirlo o influenciarlo en algún sentido, un poder.
Desde el punto de vista de su origen, hay que distinguir dos tipos de
fundamentales de poder: el de posición y el personal.
El poder de posición: El líder ha llegado desde arriba; alguien que tiene un
poder social superior le ha conferido cierto cargo con cierto poder.
El poder personal: La persona ha llegado a líder desde abajo, es decir de
los seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento que determinadas
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
48
personas y/o grupos manifiestan con respecto a sus cualidades y objetivos
valiosos de promoción social.
RELACIÓN ENTRE EL PODER PERSONAL Y EL DE POSICIÓN
Se observa entre ellos un mutuo refuerzo: el poder personal con facilidad lleva a
que al sujeto se le asigne posición, confiriéndole cargos directivos, y el de posición
ayuda al beneficiario a desarrollar cualidades humanas que le aumentaran el
poder personal, como la seguridad, amplitud de perspectiva, riqueza de
información, y capacidad de negociación, creándose un “círculo virtuoso” de
creciente retroalimentación entre una y otra forma de poder.
Este proceso puede iniciarse en cualquiera de los dos polos, como puede
observarse.
Se ofrecen otras clasificaciones del poder:
Económico
Político
Sagrado
Bélico
También cabe distinguir el poder de un individuo, el poder de un grupo y el poder
de toda una institución.
Algunos autores mencionan otro tipo de poder, que llaman “de referencia”. Lo
describen como el recurso a un modelo que sirva de razón para actuar en
determinada forma. Por ejemplo cuando, cuando se dice aun recién llegado: “en
Poder de
posición
Poder
personal
Poder
personal
Poder de
posición
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
49
esta alberca nadie se tira de clavado; a este comedor nadie entra con zapatos
tenis”...
En este caso el poder deriva de un sentido de identificación; se busca que el
destinatario o seguidor experimente unidad con el líder o con el modo como éste
presenta la situación.
Fayol defendía a la organización lineal caracterizada por la centralización de la
autoridad y Taylor defendía a la organización funcional en donde había
descentralización de la autoridad.
CENTRALIZACIÓN
VENTAJAS
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de
la empresa.
Quienes toman decisiones están mejor entrenados que quienes están en los
niveles más bajos.
Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralización.
Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento de habilidades.
DESVENTAJAS
Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas.
Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor
costo operacional.
Al haber mayor nº de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya
distorsiones y errores personales en el proceso.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
50
DESCENTRALIZACIÓN
CARACTERÍSTICAS
El grado de descentralización depende del tamaño de la organización, el tipo de
negocio (ramo de actividades), tendencias económicas y políticas del país,
filosofía de la alta administración y personalidades involucradas, competencia de
los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia, facilidad de
información que permita la toma de decisiones. El cambio de alguno de estos
factores puede alterar el grado de centralización o descentralización. El grado de
descentralización es mayor cuanto mayor sea el nº de decisiones tomadas en los
niveles inferiores, más importantes fueren las decisiones tomadas en los niveles
más bajos, mayor fuere el nº de funciones afectadas por las decisiones en los
niveles más bajos, y menor fuere la supervisión de la decisión.
VENTAJA
La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por los niveles más
bajos en la jerarquía proporcionando un aumento de la eficiencia. Las principales
ventajas de la descentralización son:
Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones.
Disminuye los atrasos causados por consultas.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios.
Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo
decisorio.
La cantidad de papel debido al trámite de documentación del personal de las
oficinas centrales puede reducirse.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
51
Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la mayor autonomía
para tomar decisiones.
DESVENTAJAS
Falta de uniformidad en las decisiones, insuficiente aprovechamiento de los
especialistas (están concentrados en las oficinas centrales), falta de equipo
apropiado o de funcionarios en el campo de actividades (al descentralizar se debe
capacitar).
2.2 TEORÍAS DE LIDERAZGO
Frrl. (19 de Agosto de 2010). Wordpress. Recuperado el 2 de Septiembre de 2010,
de http://frrl.wordpress.com
Shriberg A., S. D. (2004). Liderazgo práctico (1a ed.). México: Cía. Editorial
Continental. Pp. 215-238
Se analizará las diversas teorías que son o fueron populares y que se relacionan
con el liderazgo. Veremos la teoría de los rasgos, conductuales, situacionales, de
los recursos cognoscitivos y de la vinculación múltiple.
TEORÍAS DE LOS RASGOS
La teoría de los rasgos fue muy popular durante la segunda mitad del siglo XX.
Dicha teoría sugiere que los rasgos de los líderes triunfadores se estudien y
emulen (competir con uno intentando imitarlo o superarlo).
La magnitud del desafío es desalentadora. ¿Cómo pueden adquirir los “rasgos”
necesarios quienes pretenden practicar el liderazgo? La respuesta se concentra
en los 14 atributos del liderazgo de Gardner, en donde se señala que “parecen
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
52
vincularse con altas probabilidades de que el líder de una situación también pueda
liberar en otra”. Estos atributos son:
1. Vitalidad física y energía
2. Inteligencia y juicio orientado a la acción
3. Deseos de aceptar responsabilidades
4. Competencia en las tareas
5. Comprensión de los seguidores y sus necesidades
6. Habilidad para tratar a las personas
7. Necesidad de realizarse
8. Habilidad para motivar a las personas
9. Valor y resolución
10. Honradez
11. Determinación
12. Seguridad en sí mismo
13. Asertividad
14. Adaptabilidad/ Flexibilidad
¿Con qué fin los líderes emplean estos rasgos? Gardner afirma que los líderes
deben centrar su atención en construir y reconstruir la comunidad, en trabajar a
favor del bien común.
James M. Kouzes y Barry Z. Posner también hicieron una aportación importante a
la teoría de los rasgos. Aplicaron una encuesta a más de 1500 gerentes en la que
les preguntaban: “¿Qué valores busca en sus superiores?” De los 225 valores,
características y actitudes extraídos de las respuestas, los cuatro más importantes
fueron: ser íntegro, tener visión a futuro, inspirar y ser competente.
TEORÍAS CONDUCTUALES DEL LIDERAZGO
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
53
El planteamiento conductual para estudiar el liderazgo presupone que los
comportamientos o conductas del líder, más que las características de su
personalidad, son los elementos que mayor efecto producen sobre sus
seguidores.
Estudios de la Ohio State University
Los estudios de la Ohio State examinaron los efectos de dos dimensiones del
comportamiento del líder: consideración y estructura inicial. La consideración se
refiere a la conciencia y sensibilidad que el líder demuestra según los intereses,
sentimientos e ideas de sus subordinados. Los líderes con una consideración alta
normalmente son amistosos, prefieren las comunicaciones abiertas, se enfocan
en el trabajo en equipo y se preocupan por el bienestar de los demás.
La estructuración inicial es un comportamiento del líder que está marcado por el
cuidado que pone en las tareas y las metas. Los líderes son una fuerte
estructuración inicial, normalmente ofrecen instrucciones y señalan fechas límites
precisos y explícitos para terminar las tareas.
Estudios de la university of Michigan
Los estudios de la University of Michigan concluyeron que el comportamiento de
los supervisores podía analizarse en términos de comportamiento centrado en los
empleados y centrado en el trabajo. Los supervisores centrados en los empleados
normalmente eran más eficaces. Para los investigadores, los supervisores
mostraban uno u otro de tales patrones de conducta: no había medias tintas,
ninguna combinación de los centros.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
54
La rejilla administrativa o grid gerencial
Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron el concepto de La rejilla del liderazgo
que describe en forma gráfica las características de los líderes.
TEORÍAS SITUACIONALES
El liderazgo situacional estudia tres elementos: el líder, el seguidor (colaborador) y
la situación en sí.
Teoría Camino-Meta
Esta teoría señala que un líder debe motivar a los seguidores: los líderes tienen
éxito cuando logran motivar con éxito a sus seguidores.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
55
Para utilizar la teoría con eficacia. House muestra la necesidad de escoger el
estilo de liderazgo que mejor se adapte a la situación:
Directivo autoritario: los colaboradores saben precisamente que se espera y
cuando, pero no participan en la toma de decisiones.
Apoyador: es un líder directivo que de todas formas demuestra
preocupación e interés en sus colaboradores.
Participativo: es un líder que recibe y acepta las ideas de los demás, pero
que de cualquier manera toma las decisiones.
Orientado a logros: es un líder que fija metas estimulantes pero posibles a
sus colaboradores, las cuales espera que las cumplan plenamente.
Los factores que el líder debe tomar en cuenta al evaluar a sus seguidores son:
Valencias de los seguidores.
Formalidad de los seguidores.
Expectativas de los seguidores.
Estimular la acción del seguidor para acanzar el resultado
Estipular el papel del seguidor
Los conocimientos y la seguridad del seguidor en él mismo aumentan
Analizar que necesita el seguidor
El líder vincula las necesidades con las recompensas por alcanzar las
metas
El líder hace que el logro sea más valioso para el seguidor
El seguidor incrmenta su esfuerzo y su motivación
Las metas de laorganización se alcanzan
Estipular el camino: Incrementar las recompensas:
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
56
Equidad de las recompensas.
Precisión de las ideas sobre las funciones.
Modelo de decisiones normativas
Vroom y Yetton , y Vroom y Yago aseguran que los líderes pueden mejorar el
desempeño del
grupo si escogen la
cantidad más
apropiada de
participación en la
toma de decisiones,
por ello, formularon
un modelo que
permitiera calcular
que tanto debían
intervenir los
miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones. (Frrl, 2010)
Modelo EMPCT: Escala de Menos preferencia para un Compañero de Trabajo
El modelo EMPCT es muy preciso y presupone que los líderes poseen ciertas
orientaciones generales que es poco probable que cambien. Fred Fiedler sugirió
que los líderes actúan ya sea orientado a las tareas o a las relaciones. Él extrajo
su modelo de análisis de las calificaciones provenientes de la lista de control
EMPCT.
Fuedler sugiere que los líderes orientados a las relaciones son más eficaces en
aquellas situaciones moderadamente favorables, mientras que para los líderes
orientados a las tareas la eficacia se da en aquellas situaciones que son
sumamente favorables y desfavorables.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
57
Clasificación de Fuedler acerca de lo favorable de una situación
TEORÍA DE LOS RECURSOS COGNOSCITIVOS
En esta teoría, Fiedler y sus colegas se enfocan en el impacto de la inteligencia y
la experiencia del líder dado que esos dos rasgos cognoscitivos afectan el
desempeño de grupo. Los rasgos cognoscitivos interactúan con el comportamiento
del líder (directivo, no directivo) y con elementos de la situación (estrés
interpersonal y naturaleza de la tarea del grupo).
De acuerdo con esta teoría, la directiva (brindar instrucciones específicas) es más
eficaz cuando los líderes son competentes, relajados y apoyados. Puesto que el
grupo está preparado, un estilo directivo es la forma más clara de comunicarse
con él. Empero, cuando los líderes padecen de estrés, la experiencia adquiere
más importancia que la habilidad.
TEORÍA DE LA VINCULACIÓN MÚLTIPLE
Yukl estudió la interacción del comportamiento gerencial y los factores
situacionales sobre el desempeño del grupo de trabajo del gerente. Él reconoce la
importancia de seis variables intermediarias que son aspectos de motivación y
habilidad de los miembros.
Esas variables intermediarias interactúan solas o combinadas con variables
situacionales comparables a los “sustitutos” o “neutralizadores” de Kerry Jermier.
Yukl ofrece dos proposiciones principales:
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
58
A corto plazo: la eficacia de la unidad s mayor cuando el líder actúa para
corregir cualquier deficiencia en las variables intermediarias.
A largo plazo: la eficacia de la unidad es mayor cuando el líder interviene
para qué la situación se torne más favorable. (Shriberg A., 2004).
2.3 TIPOS DE SUPERVISIÓN
Rosander, A. C. (1992). “Tipos de supervisión”, en La búsqueda de la calidad
en los servicios, 1ª. Edición, Edit. Díaz de Santos, México, Pp. 223-226
Se describen dos tipos de supervisión. Estos parecen cubrir los que se dan
hoy, lo que no es deseable y los tipos que parece que se necesitan. Están
basados en experiencias actuales, observaciones y recomendaciones.
El tipo dictatorial. Este supervisor es tiránico, dominante, despótico,
incluso opresivo. Hace el trabajo de un policía; vigilar que los empleados
estén ocupados en lo que se supone tienen que estar haciendo. Critica
a los empleados pero no los ayuda. Puede llegar a pedir a los
empleados que realicen una cantidad arbitraria de trabajo con un nivel
arbitrario de exactitud. Ve a los empleados pero no los mira. Los
empleados no pueden quejarse ni hacer sugerencias que implicarían
mejoras. La comunicación es escasa; cuando existe es cruda y crítica.
El tipo dictatorial puede ser también una persona negativa. Responde a
todo intento de explicar una mejora o sugerir un cambio con un NO
rotundo y con una barrera de razones que explican por qué no debería
hacerse nada. Nunca se da una desviación de esta actitud negativa. Los
empleados son como robots o marionetas que el supervisor usa para su
provecho. Éste tipo se supervisor puede fácilmente surgir de la idea
imperante de que el liderazgo en los colegios, facultades, etc., ha de
caracterizarse mediante una actitud tiránica, no dialogante, extravertida
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
59
y una tendencia a dominar a las otras personas. En su extremo puede
provocar una actitud de autojusticia e incluso arrogancia.
El tipo participativo. La dirección o supervisión participativa se refiere al
hecho de que los empleados de un nivel más bajo participan en las
funciones que los niveles más altos llevan a cabo. Estas funciones
pueden ser muchas o pocas: la participación puede ser baja, total o
parcial. Solo es justo señalar que la buena dirección ha respetado
siempre las ideas, sugerencias y contribuciones de los empleados de
nivel más bajo.
Participación baja. Esto se ilustra con el uso de un buzón de
sugerencias por la compañía o agencia.
Participación total. Esta forma puede presentarse, al menos, en
dos formas: los empleados de un nivel más bajo pueden participar
en funciones de niveles más altos, y los empleados pueden
participar en la supervisión y funciones afines.
Participación parcial. La buena supervisión ha sido siempre
caracterizada por una participación parcial de los empleados y
operarios de nivel más bajo.
2.4 INTELIGENCIA EMOCIONAL
Cooper Ph. D, Robert K. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las
organizaciones, La. Grupo Editorial Norma. 1998. Pp.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
60
CONOCIMIENTO EMOCIONAL
Existen cuatro pilares de la inteligencia emocional, el primero de ellos es el
conocimiento emocional. Este no proviene de divagaciones del intelecto abstracto,
sino del funcionamiento del corazón, del cual proviene la energía que nos hace
reales y nos motiva para identificar y perseguir nuestro potencial único y propósito.
Se concentra en aprender el alfabeto, la gramática y el vocabulario del CE, y
reconocer, respetar y valorar la sabiduría inherente de las sensaciones.
Una de las más perjudiciales actitudes que ha perpetuado nuestra moderna
cultura de trabajo es que no debemos, en ningún caso, confiar en nuestras voces
o percepciones interiores. Nos han criado para dudar de nosotros mismo, para
desechar la intuición y buscar la validación externa para todo lo que hacemos. Nos
han condicionada para dar por sentado que otros saben más que nosotros mismos
y nos pueden decir la pura verdad más claramente de lo que nosotros mismos
podríamos verla.
Sin embargo como la vamos a ver, las encuestas a millares de directivos y
empresarios que han triunfado indican que la mayor parte de ellos durante años
han contado con las corazonadas y otras formas de inteligencia emocional en
todas sus decisiones y actuaciones importantes.
1. HONESTIDAD EMOCIONAL
¿Honestidad de caja registradora u honestidad emocional?
Ha honestidad de caja registradora, que es la que casi todos practican: no se pone
mano en la registradora, se obedecen las reglas; si se descubre un error aritmético
se corrige; si se comete un error, se confiesa, a menos, por supuesto, que afecte a
su posición o carrera, caso en el cual podría preferir la utilidad a la sinceridad o la
armonía a la verdad y la honradez, y culpar de los problemas a otros o a las
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
61
circunstancias. Si un colega o empleado esta fingiendo e informa “estoy haciendo
lo que puedo”, uno lo acepta y lo pasa.
Pero en su fuero interno no le cree, sabe que podría hacerlo mucho mejor para
servir a los clientes. En cambio, si valora la honestidad emocional, presta atención
a lo que siente en el corazón. Se interesa. Ha comprometido parte de su vida en
este empleo, en esta compañía. Siente un potencial no utilizado en sí mismo y en
los demás. Tiene el valor de decirlo, de exponerse. Escucha su intuición. Aprende
todo lo que puede sobre los demás y su potencial único, quienes son en el fondo.
Les ofrece apoyo. Se responsabiliza de sus propios actos y también hace
responsables a los demás por los suyos.
Ser honesto emocionalmente requiere escuchar los sentimientos de la “verdad
interna”, que provienen en su mayor parte de la inteligencia emocional, vinculada
con la intuición y la conciencia, y reflexionar sobre ellos y actuar de conformidad.
La verdad emocional que uno siente se comunica por sí sola, en la mirada y los
gestos, en el tono de la voz, más allá de las palabras. Los sentimientos nos hacen
reales. Aunque tratemos de reprimirlos no se están quietos cuando se están
pasando por altos los potenciales, menospreciando las posibilidades o pisoteando
los valores.
Se necesita valor para reconocer lo que uno siente, sobre todo cuando está reñido
con lo que el pensamiento trata de racionalizar. Pero cuando reñido con lo que el
pensamiento trata de racionalizar. Pero en este campo es donde nace el
conocimiento emocional: en aprender a permanecer consciente de sus
sentimientos. F. Scott Fitzgerald escribió: “la prueba de una inteligencia de primera
es la capacidad de tener dos ideas opuestos en la mente al mismo tiempo y sin
embargo retener la capacidad de funcionar”.
Si podemos ser emocionalmente honestos, encontramos nuestra voz, nos
hacemos reales, aprendemos a hacer frente no sólo a los aspectos brillantes y
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
62
expansivos de los sentimientos humanos sino también a los otros aspectos del
corazón de donde provienen nuestras dudas e inconformidades. Sin experimentar
poderosos sentimientos que pueden ser catalizadores del cambio, jamás nos
veríamos obligados a examinar detenidamente quienes somos, de que somos
capaces, y a donde vamos.
Viene aquí el caso del ejemplo de una importante compañía de servicios cuyos
ejecutivos recibieron una oferta inesperada para comprarles parte del negocio. El
inversionista que nacía la oferta exigía respuestas en el término de 24 horas.
Infortunadamente el vicepresidente encargado de la división que querían comprar
está ausente y no era posible consultarle. El presidente y la gerente general
comprendieron que era una oferta muy generosa y que a la compañía le
convendría aceptarla.
La junta directiva se reunió para discutir el asunto pero nadie sabía qué hacer.
Todos temían echar a perder la oportunidad. Al fin un vicepresidente ejecutivo dijo:
“No hay más remedio que hablar claro y pedirle más plazo. Le podemos prometer
que no aceptaremos otro oferta durante dos semanas, que es el tiempo que
necesitamos para darle una respuesta”.
La gerente general aceptó a regañadientes y a la mañana siguiente, muy
temerosa, llamó al inversionista. Le dijo que necesitaban dos semanas de tiempo
para tomar una decisión. Él lo pensó sólo un segundo y repuso: “Está bien.
Mantengo mi oferta durante dos semanas”.
Esto es lo que hacer la honestidad emocional.
En última instancia, a todos nos corresponde crear ambientes de trabajo en que se
exija honestidad de caja registradora a la entrada pero donde lo verdaderamente
importante sea la honestidad emocional.
UNA GRAN SIMPLIFICADORA
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
63
Ser emocionalmente honesto es ser más real y autentico, respetarse a sí mismo,
lo cual es requisito previo para considerar y respetar a los demás. Esto no tiene
nada que ver con levantar la voz o señalar con el dedo; en efecto, a la honestidad
emocional se sirve mejor con una simple palabra tranquila o una mirada firme.
Gritar demandas o sacudir el dedo o el puño en la cara de otro, puede resultar
contraproducente para sus intenciones pues pone a la otra persona tensa,
cerrada, a la defensiva y en actitud de adversario. Vale la pena pensarlo.
EL LENGUAJE DE LAS EMOCIONES
La idea común es que las emociones son algo que nos sucede. Esto no es cierto.
Las emociones son una fuente interna de energía, influencia e información. Lo que
vale es lo que hagamos con la información y la energía que ellas producen.
Aprender a distinguir sus sentimientos más hondos de los otros estímulos e
informes que lo bombardean todo el día es un requerimiento.
En una palabra dejamos de ser una cara en una mesa en la sala de juntas y nos
convertimos en reales, distintivos y presentes. Las comprobaciones pueden evitar
muchos malentendidos comunes.
2. ENERGIA EMOCIONAL
Conexión Energía-Emoción
En el mundo de negocios en que vivimos hoy, hay veces en que lo que más nos
interesa se pierde en el torbellino y ruido del trabajo organizacional.
Hay cuatro estados primarios de energía humana, dos de los cuales corren en
velo sobre nuestra capacidad y prioridades y pueden alterar nuestra inteligencia
emocional. Estos son: energía tensa y cansancio tenso. Los otros dos son
beneficiosos y sirven para aclarar y fortalecer la inteligencia emocional; son
energía tranquila y cansancio tranquilo.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
64
Estudios hechos en la facultad de Medicina de Harvard y otras instituciones
indican que cuando aumentamos nuestros niveles de energía y vigilancia,
capacitamos al cerebro y los sentidos para prestar cuidadosa atención al ambiente
y a las personas que están en él, lo mismo que nuestras propias sensaciones y
pensamientos. Igualmente importante es que cuando estamos completamente
atentos, las percepciones y la información que recibimos tiende a ser mas precisa,
creativa y constructiva que cuando estamos tensos y cansados. Los científicos
han descubierto que las emociones son una vital de información exacta sobre
nuestro carácter, relaciones, crecimiento y éxito.
3. RETROINFORMACIÓN EMOCIONAL
Toda resanción es una señal. Significa que algo que uno valora es cuestionado o
que hay una oportunidad que se debe aprovechar. Toda emoción es una llamada
de atención. Se supone que lo mueve a uno para hacer una pregunta, aclarar las
cosas, aprender y ampliar sus capacidades, actuar o adoptar una posición.
Manejo De La Impulsividad Emocional
Todo sentimos impulsos emocionales, inclusive irritación y frustración. En muchas
situaciones estos son valiosos aguijonazos. Otras veces, especialmente cuando
estamos tensos y cansados, es preciso manejar bien la energía emocional y el
impulso de hablar o actuar en forma inapropiada, detectando sus primeros brotes
para encauzar nuestra reacción en una dirección constructiva.
Aun cuando nos asignen responsabilidades en el trabajo y en la vida, nada sucede
a menos que nosotros las sintamos y las aceptemos voluntariamente. Mediante el
conocimiento emocional asumimos personalmente la responsabilidad por el
respeto o irrespeto que llevamos a una discusión, la bondad, la generosidad o
crueldad, la equidad o injusticia. Sin conocimientos emocionales quizás tratemos
de eludir la responsabilidad diciendo: “Me obligaron a hacerlo”, “Es que ella me
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
65
saca de paciencia”, “Él tiene la culpa”. ¿Quién es responsable? Si usted oye tales
disculpas y no se opone abiertamente a ellas, entonces usted es el responsable.
Un profesional es una persona capaz de hacer lo que se debe de hacer, aun
cuando tal vez no tenga ganas. Esto es una mezcla de autodisciplina, guía interior
y empuje emocional. El conocimiento emocional nos exige reconocer y respetar
nuestros sentimientos conservando al mismo tiempo la conciencia y disciplina para
no dejarnos llevar por los vientos emotivos del momento; por el contrario, dirigimos
activamente nuestra energía emocional para hacer mas de las cosa que se deben
hacer.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
66
2 MOTIVACIÓN
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
67
3.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y GENERALIDADES
(01 de Septiembre de 2010). Obtenido de
http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_y_el_comportamiento_orga
nizacional-importancia_de_la_motivacion/11521-1
(01 de Septiembre de 2010). Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-personal/motivacion-
personal.shtml#general
Huerta M, J. J. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. Mèxico: Pearson.
CONCEPTO
El significado de la palabra “motivación” tiene sus raíces en el latín, “motus o
motio” que se traducen en “movimiento”, así su relación es directamente
proporcional a la “acción o actividad”, que aplicado en estímulos tales como;
deseos, necesidades, anhelos, voluntad, impulso, hacen que las personas se
sientan inducidas a hacer o dejar de hacer algo, en función de satisfacer una
necesidad.
Existen muchos conceptos de motivación definidos por muy diversos autores.
Entre ellos podemos encontrar:
Stephen tobbins:”La motivacion es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos
para alcanzar las metas organizacionales. Condicionadas por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”.
Jones: “La motivacion es la forma en que la conducta se inicia, energiza, se
sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que se está
presente en la organización mientras sucede esto”
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
68
Kelly; “La motivación tiene algo que ver co las fuerzas que mantienen y alteran la
dirección, la calidad y la intensidad de la conducta”
Partiendo de las definiciones anteriormente citadas, se puede decir que “La
motivación es el proceso que parte de una meta a ograr o de una necesidad a
satisfacer e impulsa la realización y mantenimiento de una conducta determinada”.
Toda motivación, incluida la laboral, sigue un esquema similar. Relacionando
motivación y entorno laboral debemos tener en cuenta que, realizar
adecuadamente un trabajo o tarea determinada se basa en dos aspectos
fundamentales:
Capacidad: o tener las aptitudes necesarias y la personalidad acorde con el
puesto a desempeñar
Conocimientos: o tener la formación específica y la experiencia necesaria para un
puesto concreto, en un nivel y condiciones determinadas.
IMPORTANCIA
La motivación, es un proceso multifacético que tiene implicaciones individuales,
administrativas y organizacionales. También no solo es lo que el empleado
muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de
trabajo lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera dentro de la organización.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como
los inconscientes es decir, la motivación se asocia con el sistema de cognición del
individuo que es aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente
que las rodea y que implica sus valores personales que están influidos por su
ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, necesidades y experiencias.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
69
Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los demás, las
necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la
realización en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos los
individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas vivencias
diferentes pero, indiscutiblemente están presentes en todo ser humano. Según el
estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades básicas que el hombre
debe de satisfacer son cinco: Necesidades fisiológicas: Comprende hambre, sed,
vivencia, sexo y otras necesidades corporales.
-Necesidad seguridad: Incluye seguridad y protección contra daño físico y
emocional.
-Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
-Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimación como respeto de sí
mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus,
reconocimiento y atención.
-Necesidad de autorrealización: Esta representada por el impulso de llegar a ser lo
que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y la
autorrealización.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la motivación de las
características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la
cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan cómo será el
comportamiento de la persona en determinado ambiente. Así tenemos en el ciclo
Motivacional que está dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad
rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un
estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de
descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el
comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retomando a su
estado de equilibrio anterior.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
70
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos
procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus
objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus
necesidades con las cuales ésta asegura la permanencia de sus empleados.
GENERALIDADES
La Motivación según considera la autora de este artículo, es un sentimiento
impulsivo, producto del deseo de hacer u obtener algo, el cual muchas veces nos
puede llevar a actuar en forma positiva o competitiva y otras veces en forma
negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo contrario a la
Motivación, es la Indiferencia.
Otros autores también han considerado el concepto de la Motivación de diferentes
maneras, entre ellas se puede mencionar:
"La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí
hacerlo" (Herzberg, citado en Cave, Morales, Terzano, & Calfapietra, 2004).
"La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se
detiene, y con el tipo de reacción subjetivo que está presente en la organización
mientras sucede todo esto" (Jones, citado en Cave et al., 2004).
"El deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades" (Dessler,
citado en Cave et al., 2004).
"Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad
y la intensidad de la conducta" (Kelly, citado en Cave et al., 2004).
"Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar metas
organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual" (Robbins, citado en Cave et al., 2004).
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
71
La motivación es considerada como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situación. La motivación está constituida por todos los factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. (Mary,
(2006)).
La Motivación es el producto de la ambición, sin ambición no puede existir la
motivación; ésta va mucho más allá del entorno empresarial, sus raíces siempre
recaen en la persona misma, el entorno en el cual la persona se desenvuelve y
como la persona encaja o se ajusta a la verdadera realidad que lo rodea. (Salom,
2003).
La Motivación significa dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su
capacidad y potencialidades, en bien de él mismo y de la organización (Rucobo,
2004).
La palabra Motivación vine del latín moveré que significa mover. Sin embargo una
definición más completa dice que motivación es una serie de procesos individuales
que estimula una conducta para beneficio propio, colectivo ó laboral. (Olivero,
2006).
Todos estos conceptos señalan que, efectivamente, la Motivación es un
sentimiento provocado por diferentes razones, como son las creencias, valores,
intereses, miedos, y algunas fuerzas tanto internas como necesidades, intereses y
las creencias; como externas, ya sea peligro o medio ambiente. (Olivero, 2006).
De tal forma que la Motivación puede ser de dos clases:
Extrínseca, es decir, aquella que obedece a motivos externos (Cave et al., 2004)
por ejemplo el dinero, la posición, y el poder (Olivero, 2006).
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
72
Intrínseca, cuando la motivación personal se realiza únicamente por interés o por
el placer de realizarla. La función de esta necesidad psicológica es la de impulsar
al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos sirve para conseguir
metas más difíciles, pues son necesidades psicológicas (Olivero, 2006).
Cave et al. (2004). También mencionan que existen tres tipos de modelos
aplicables, que son:
Modelo de Expectativa: El hombre es un ser pensante y razonable que posee
creencias, expectativas y esperanza en su visión futurista.
Modelo de Porter y Lawler: Este modelo se basa en la relación que hay entre los
esfuerzos y la recompensa con respecto a la actividad laboral.
Modelo integrador de motivación: Es la combinación de las necesidades, impulso
de realización, expectativa, desempeño, satisfacción, etc.
Existe una pregunta muy importante relacionada con nuestra motivación, la cuál
es: ¿De dónde surge la Motivación? Goldvarg (2004)menciona que existen
muchas metas que nos gustaría alcanzar, las cuales nos mantienen interesados y
llenos de energía, es decir, son el motor que nos alienta para seguir adelante y a
veces son lo que dan sentido a nuestra vida. Si las metas que nos formamos se
basan en nuestros intereses, ¿cuáles son los diferentes intereses que pueden
tener dichas metas? Goldvarg señala que éstos pueden ser interés familiar,
laboral, económico, salud, desarrollo espiritual, o crecimiento personal.
Una vez que hemos definido una meta, se debe dar el siguiente paso que es
identificar si hemos sido capaces de cumplirla. Para ello podemos hacernos una
serie de preguntas como: ¿Cuándo queremos nuestro objetivo y cómo mediremos
nuestro nivel de efectividad? ¿Qué haremos para conseguir nuestra meta?
¿Cuánto nos comprometeremos con nuestra meta y con nosotros mismos? ¿Qué
se opone para conseguir nuestra meta? (Goldvarg, 2004).
Como todo sentimiento, la Motivación no es permanente, sino que es influenciada
por diferentes aspectos, algunos se deben practicar continuamente y otros se
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
73
deben evitar. Entre los aspectos más importantes se pueden mencionar los
siguientes:
Para Salom (2003) el Entorno, es todo aquello que nos rodea, nuestro hogar y su
funcionamiento, el país donde vivimos y sus peculiaridades, si éstos operan en
forma desorganizada, la motivación y autoestima se reducen significativamente.
Enfrentar la realidad, es la mejor cura para la desmotivación, depresión y/o la falta
de autoestima, el sobreponerse y poder superar las adversidades nos permite
observar claramente cuál es la verdadera realidad. En el caso de la Tolerancia o
aceptación, bajo condiciones, situaciones y circunstancias claramente
inaceptables es causa directa de la desmotivación y la ausencia de la autoestima.
Otro aspecto al cual Salom hace énfasis es que todos poseemos Características
Individuales, a pesar que no todos somos profesionales, emprendedores,
empresarios o políticos y por lo tanto, nuestros niveles de ambición, motivación y
autoestima varían.
Para Arana (2006) algunos de los aspectos que influencian la Motivación son: El
individuo y la motivación, donde las actividades motivacionales se ven afectadas
por el hecho de no conocer o identificar los factores de motivación individual y
colectiva;
Es así como él plantea tres principios en la administración de personal: 1) una
persona realizará algo si siente que es importante para él, 2) una persona
realizará más de algo si siente que es importante para quienes son importantes
para él, 3) una persona realizará aún más de algo si siente que progresa por
hacerlo.
Con respecto al Condicionamiento social del comportamiento, Arana establece un
mecanismo de aprendizaje social que es: a) activación del estímulo; b) respuesta
ante el estímulo; c) la sociedad enseña, juzga el comportamiento y decide si éste
es adecuado o no; d) la recompensa se otorga de ser positivo, si es inadecuado se
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
74
proporciona una sanción y e) la recompensa aumenta la probabilidad de que en el
futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. En el caso de
la Frustración en el trabajo, Arana considera cuatro tipos de reacción ante una
barrera u obstáculo que son: a) desorganización del comportamiento (conducta
ilógica), b) agresividad (física, verbal y psicológica); c) reacciones emocionales
(ansiedad, aflicción, nerviosismo, etc.) y d) alienación, apatía y desinterés.
Para Mata (2006) también están otros aspectos que influencian la Motivación
como son: La armonía espiritual, para la cual se debe analizar el aprendizaje
detrás de la experiencia, haciéndonos preguntas claves para encontraras
respuestas inspiradoras.
En cuanto al Fracaso, Mata considera que éste es en realidad un instrumento más
motivador que el éxito mismo cuando se aprende a asimilarlo, lo que significa que
motivar es lograr un cambio en la conducta, y la clave de cualquier logro y
progreso.
Finalmente, Mata explica que el Éxito no es más que un proceso que lleva tiempo
y dedicación, ya que exige cambios, acciones y paciencia.
Ahora ya sabemos cuáles son algunos de los aspectos más importantes a tener
en cuenta para encontrarnos motivados espiritualmente, pero también debemos
tener en cuenta algunos aspectos importantes para conservar ese estado de
motivación. Según el Instituto Brazzini (2006), algunas técnicas son: Aprender a
ser feliz, y para ello se pueden implementar cinco técnicas sencillas, 1) Aprender a
gustar de sí mismo, sin caer en el narcisismo, 2) Tomar el control de su propio
destino, 3) Esperar siempre lo mejor, ya que la gente feliz está llena de
esperanzas, 4) Ser más extrovertido, y 5) Tratar de mostrarse feliz esbozando una
sonrisa. Para tener una Mejor vida, se puede considerar: 1) Un nuevo trabajo que
permita definir quiénes somos, 2) Dormir bien, para asegurar una mayor
productividad, 3) Fomentar las relaciones afectivas para incrementar los niveles de
energía, 4) Contraer matrimonio, para dar mayor estabilidad sentimental, y 5)
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
75
Tener Fé, ya que la religión nos ayuda a enfrentar con serenidad y trascendencia
las crisis que se presenten. Implementar un Cambio interior, significa que para
lograr la felicidad se debe modificar nuestra forma de sentir o de reaccionar frente
a un evento dado.
Después de considerar los diferentes factores que afectan a la Motivación, es muy
acertada la opinión de Goldvarg (2004) cuando afirma que somos nosotros
mismos los que constituimos una barrera muy grande para alcanzar nuestras
metas ya sea por la indisciplina, flojera, tiempo desorganizado o por no considerar
nuestra meta una prioridad, por lo tanto tener nuestros objetivos claros, poder
medirlos, tener creencias positivas tanto en nuestras capacidades como en los
resultados, además de disciplina y apoyo de otros, son los elementos claves para
alcanzar lo que queremos. (Huerta Mata, 2006).
3.2 TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
ESTRADA, M. R. (1988). MOTIVACIÓN AL TRABAJO. MÉXICO,D.F: MANUAL
MODERNO. Pp. 32-34
GARCIA, M. J. (2006). HABILIDADES DIRECTIVAS. MEXICO: INNOVA. Pp. 82-
93
ROBERT N. LUSSIER, C. F. (2002). LIDERAZGO (TEORIA, APLICACION,
DESARROLLO DE HABILIDADES). MÉXICO: INTERNATIONAL THOMSON
EDITORES. Pp. 78
La motivación puede ser algo externo cuando se produce desde fuera de la
persona, o algo interno cuando el individuo se motiva a sí mismo.
Si observamos cualquier empresa, se puede comprobar que hay personas que en
el mismo puesto y con las mismas condiciones de trabajo, tienen un mayor
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
76
rendimiento laboral que otras. La empresa se debe plantear por qué ocurre esto.
Para comprende el comportamiento de los individuos, las organizaciones
empresariales bien gestionadas deberían utilizar la motivación para que todos sus
miembros colaboren y cooperen en la obtención de las metas animándoles a
compartir sus ideas y entusiasmo en el trabajo.
En los primeros años del siglo XX empezaron a surgir teorías de la motivación,
como en el taylorismo que intentaban explicar cómo este fenómeno influía en la
productividad. El estudio de la motivación, comienza en los años 30, a partir de los
experimentos de Elton Mayo.
La mayoría de las teorías que pretenden explicar el fenómeno de la motivación
laboral pueden agruparse en dos grandes corrientes: las de contenido y las de
proceso.
Las centradas en el contenido: Analizan todos aquellos factores que
intervienen en la motivación del individuo a la hora de realizar sus tareas.
Dentro de estos factores podemos encontrar las necesidades o satisfacer
las condiciones de trabajo y remuneraciones que se pueden obtener.
Entre estas teorías encontramos:
a) Jerarquía de las necesidades de Maslow
b) Modelo jerárquico ERC de Alderfer
c) Necesidades aprendidas de McClelland
d) Los dos factores de Herzberg
TEORÍAS CENTRADAS EN EL CONTENIDO
Las teorías del contenido de la motivación buscan explicar y predecir el
comportamiento con base en las necesidades de las personas. Con todo, la
predicción del comportamiento no incluye aquellas conductas específicas para
satisfacer las necesidades, su objetivo es, más bien que las personas se sientan
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
77
motivadas a comportarse de una manera que las satisfaga. La motivación se
considera también un deseo interno por satisfacer una necesidad no saciada.
Un empleado satisfecho con su trabajo tiene un nivel de motivación más elevado y
es más productivo que uno insatisfecho. (ROBERT N. LUSSIER, 2002)
Jerarquía de las Necesidades de Maslow
Necesidades Fisiológicas. Son las más básicas que posee el individuo.
Dentro de ellas tenemos:
De movimiento: La necesidad de funcionamiento del cuerpo
De aire puro: Es decir la respiración
De alimentación: Hace referencia a la necesidad de adquirir
alimentos sólidos y líquidos
De evacuación: Eliminación de residuos orgánicos.
De temperatura adecuada: Satisfacer la necesidad de solventar el
frió o el calor
De descanso: Hace referencia a la necesidad de recuperación de
energía física y mental
De sexo: Es necesario satisfacer esta necesidad, ya que con ello se
garantiza la continuación de la especie
Necesidades de Seguridad. Aparecen una vez cubiertas parcialmente las
anteriores. No se satisfacen de forma inmediata, sino en el futuro, y hace
referencia a la necesidad de protección que desea tener el individuo.
Necesidades sociales. La satisfacción de esta necesidad se encamina a
que el individuo se relacione con otros, para encontrar afecto y pertenecer a
un grupo.
Necesidades de consideración y de estima. Todo individuo necesita
sentirse útil y necesario, no sólo consigo mismo, sino también con los
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
78
demás. De ahí que la satisfacción de esta necesidad sea importante para el
equilibrio emocional del individuo.
Necesidades de Autorrealización. Esta necesidad se basa en la superación
no solo a nivel físico y psíquico sino también social, que el individuo
necesita para poder desarrolla todo su potencial.
Modelo jerárquico ERC de Alderfer
Clayton Alderfer se baso en la teoría de las necesidades de Maslow para
establecer tres niveles de necesidades principales.
A. Necesidades de Existencia: Abarcan las necesidades fisiológica y de
seguridad de Maslow, y hacen referencia a las necesidades primarias
del individuo.
B. Necesidades de relación: Abarcan tanto las necesidades sociales, como
las de estima y consideración, de Maslow. En este caso éstas, están
basadas en la necesidad de amistad del individuo con otras personas.
C. Necesidades de Crecimiento personal: Abarcan las necesidades de
autorrealización de Maslow, es decir, auto desarrollo del propio potencial
del individuo.
Si se compara la teoría de Maslow con la de Alderfer, se puede encontrar algunas
disconformidades. En el siguiente cuadro se indican algunas de ellas.
Teoría de “jerarquización de las necesidades” de MASLOW
“Modelo jerárquico ERC” de ALEDERFER
El individuo satisface primero las necesidades de orden inferior, y después las de los niveles superiores.
El orden de satisfacción de las necesidades es indiferente, es decir, no hace falta cubrir una necesidad inferior para poder satisfacer una inmediatamente superior.
El individuo sólo satisface una necesidad El individuo puede satisfacer más de una necesidad a la vez
No se tiene en cuenta la hipótesis de la “Frustración-Regresión”.
Si es vinculante en esta teoría la hipótesis de la “Frustración-Regresión”.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
79
Teoría de las Necesidades de McClelland
David McClelland estableció la existencia de tres tipos de necesidades,
dependiendo del perfil del individuo y de su ambiente cultural. Estas son:
a) Las necesidades de Logro o realización se basan en el afán que tiene el
individuo por realizar sus tareas de la mejor forma posible. EL sujeto
buscará situaciones donde le sea fácil la solución de problemas, y una
respuesta rápida conforme a las tareas realizadas.
b) Las necesidades de poder se basan en el interés que tiene el individuo por
ejercer autoridad sobre los demás. El perfil de este sujeto sería el de una
persona interesada en su propio prestigio (autoridad, forma, respeto, etc.), y
no en la correcta realización de sus tareas
c) Las necesidades de Afiliación están basadas en el deseo que posee el
individuo de ser aceptado y de agradecer. Estos sujetos prefieren
involucrarse en situaciones de colaboración, y no de competitividad.
La teoría de Los dos Factores de Herzberg
Frederick Herzberg estableció la existencia de dos factores que influían en la
motivación laboral. Estos son:
1. Factores de Higiene o Extrínsecos. Con este tipo de factores se satisfacen
las necesidades biológicas primarias. Los trabajadores se sienten
insatisfechos porque estos factores no les motivan para la ejecución de sus
tareas, aunque si pueden ayudar en la eliminación de algunas
preocupaciones de los sujetos. Entre ellos podemos encontrar las
remuneraciones, la planificación organizacional, el ambiente laboral, la
seguridad, el status, etc.
2. Factores Motivadores o Intrínsecos. Son aquellos que influyen en el
individuo haciendo que su labor sea ejecutada eficazmente, por lo tanto el
trabajador estará contento con su trabajo. Dentro de ellos podemos
encontrar; logro, responsabilidad, promoción, etc.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
80
También es importante conocer la teoría de McGregor, ésta parte de que casi
todos los jefes se han ido formando una especie de filosofía de la naturaleza
humana, o si quiere, una panorámica de las actitudes del hombre ante el trabajo.
Presenta dos cuadros de relación laboral, muy empastados de elementos
motivacionales. El autor los llama teoría X y teoría Y
Teoría X: Para la mayoría de los trabajadores el trabajo es desagradable y por
tanto tratan de evitarlo, (ESTRADA, 1988)
Las centradas en el proceso. El desarrollo de estar teorías comienza a
partir de los años sesenta. Están basadas en el análisis de todos aquellos
procesos que existen en el trabajo del individuo, y que hacen que éste
actúe de una forma o de otra.
A estas teorías también se les denominan Teorías Instrumentales, porque
establecen que la conducta del sujeto es un instrumento a través del cual se
establecen que la conducta del sujeto es un instrumento a través del cual se
puede conseguir sus metas.
Entre las teorías más representativas de este modelo encontramos:
a. La Teoría del Camino-Meta de georgopoulos, Mahoney & Jones
b. Teoría VIE de Vroom
c. Teoría de la equidad de Adams
TEORÍAS CENTRADAS EN EL PROCESO
Teoría del camino-meta de Georgopoulos, Mahoney y Jones
Estos autores fueron los primeros en el desarrollo de una primera interpretación de
la Teoría instrumental, llegando a calificarla como Teoría Path-Goal. Según éstos,
la conducta de un individuo depende de sus necesidades, sus expectativas y de
las limitaciones que existan en las diversas situaciones en las que se ve
involucrado.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
81
Además establecen que el valor que el sujeto le dé al resultado de su rendimiento
laboral, es condicionante para su conducta personal y en el trabajo. Por lo tanto, si
un buen rendimiento laboral lleva al individuo a lograr sus metas, éste será un
buen trabajador. Pero si por el contrario, un mal rendimiento hace que el sujeto
consiga sus metas, el trabajador será deficiente.
En relación con lo anterior podemos decir que existen dos factores de los que
depende una buena o mala productividad (rendimiento laboral):
Captación por parte del individuo, de que el comportamiento productivo está
relacionado con la satisfacción de sus necesidades
El convencimiento por parte del sujeto de que posee necesidades
Teoría VIE de Víctor Vroom
Fue Víctor Vroom, quien desarrolló la denominada teoría de la valencia, la
instrumentalidad y la expectativa. Esta teoría establece que el comportamiento de
un individu0 estará sujeto a la predisposición que tenga por alcanzar otra meta
más, todo ello dependiendo de su rendimiento. Los conceptos que Vroom propuso
en su teoría, se puede definir:
Valencia: Valor que el sujeto le atribuye al resultado de su esfuerzo en la
realización de una determinada tarea. Existirán tantas valencias como
resultados genere el sujeto, y además serán positivos o negativos
dependiendo del propio individuo.
Instrumentalidad: Relación entre el resultado deseado por el individuo,
mayor será el resultado, y por lo tanto mejor y más motivado estará.
Existirán tantas instrumentalidades como resultados se obtengan.
Expectativa: Relación entre el esfuerzo realizado por un sujeto en la
consecución de una determinada tarea, y el rendimiento obtenido. Al valorar
esta relación como una probabilidad, el aumento o disminución en el
esfuerzo de un sujeto, no tiene porque traducirse en un aumento o
disminución de su rendimiento
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
82
Según esta teoría:
Si el trabajador tiene la sensación de que su esfuerzo va a provocar un
aumento del rendimiento laboral, éste se esforzara al máximo.
Teoría de la Equidad de Adams
Esta teoría está fundamentada en la denominada Teoría de la disonancia
cognitiva formulada por Festinger. En ella se formula que el individuo busca
siempre el camino para crear un equilibrio en sus ideas
A partir de ésta, Adams enunció una teoría sobre la motivación ene l entorno
laboral y social, en la que estableció que dentro de toda organización, los
individuos realizan comparaciones entre lo que ellos aportan a la empresa, y lo
que ésta le reporta a ellos. Si en esta comparación existen injusticias, el individuo
procurará eliminarlas.
Este proceso puede producir:
Equidad: cuando en una misma organización, la comparación entre la
contribución-retribución de un individuo es igual a la de otro compañero.
Falta de equidad: Cuando dentro de una misma organización, existen
desigualdades en la comparación entre la contribución-retribución de dos
sujetos. (garcia, 2006)
3.3 MANEJO DEL ESTRÉS
González, G. M. (2006). “Manejo del estrés”, en Habilidades Directivas Manejo del
estrés, 1ª, Edición, Edit. Innova, España, Pp.6-12
CONCEPTO DE ESTRÉS. Se define estrés como una sensación de tensión tanto
física como psicológica, que puede ocurrir en situaciones específicas difíciles o
inmanejables, por lo tanto las personas perciben diferentes situaciones como
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
83
estresantes, dependiendo de factores como la edad o el nivel socio-cultural, por
ejemplo.
El estrés físico se refiere a la reacción fisiológica del cuerpo a diferentes
elementos desencadenantes, como el dolor que se siente después de una cirugía.
Este tipo de estrés a menudo lleva al estrés psicológico y, a su vez, éste estrés, se
experimenta frecuentemente como un malestar físico (ejemplos, cólicos
estomacales).
Una buena definición de estrés puede ser: estado psicofísico, que
experimentamos cuando existe un desajuste entre la demanda percibida y la
percepción de la propia capacidad para hacer frente a dicha demanda. Dicho de
otro modo, lo que ocasiona que sintamos estrés es precisamente el grado de
desequilibrio percibido entre las exigencias que se nos plantean, en el trabajo o en
cualquier otro entorno, y los recursos con los que contamos para hacerles frente.
El manejo del estrés se refiere al esfuerzo por controlar y reducir la tensión que
surge cuando la situación se percibe difícil o inmanejable.
Del estrés podemos encontrar diferentes definiciones, según el enfoque o la
perspectiva desde la que se está haciendo dicha definición. Así por ejemplo;
Estímulo.
Respuesta.
Percepción.
Transición entre persona y ambiente.
PROCESO DEL ESTRÉS
Se inicia en las condiciones del entorno socio-físico, independientemente de éste.
Si la persona percibe que puede sufrir consecuencias desagradables se generan
procesos de estrés en función del contexto percibido.
Fase 1: Apreciación subjetiva de la situación.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
84
Fase 2: Toma de decisiones: elección de alguna respuesta que reduzca el
estrés.
Fase 3: Conductas en términos de cantidad, calidad y rapidez.
Fase 4: Resultados y cambio: Condiciona la nueva percepción de la
situación. De esta manera se desarrolla de nuevo el ciclo.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
85
IV. TOMA DE
DECISIONES
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
86
4.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PROCESO
Madrigal, T. B. (2002). “Toma de decisiones”, en Habilidades Directivas, 1ª
Edición, Edit. Mc Graw Hill, México, Pp. 75-79
Smith, J. (1999). “La importancia de la toma de decisiones”, en 30 minutos para
tomar la decisión correcta, 2ª Edición, Edit. Juan Granica S.A., Barcelona, Pp. 15-
17
INTRODUCCIÓN
Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias alternativas. Una decisión
es una alternativa compuesta de dos cursos de acción que probablemente se
hallen a la misma distancia de la verdad.
Peter F. Druker (1998) afirma que el directivo habituado a adoptar o tomar
decisiones efectivas sabe que no parte de un hecho, sino que todos partimos de
una opinión. El mismo autor menciona que una opinión no es más que una
hipótesis y, como tal, una cosa sin valor, a menos que se le contraste con la
realidad.
Sólo en raras ocasiones, las decisiones que toman los directivos llevarán
consecuencias únicas que se conozcan con certeza por anticipado. En
incontables situaciones los directivos enfrentan un serio problema: se les pide
elegir entre dos o más rumbos alternativos de acción, en un momento en que las
consecuencias resultantes no pueden ser previstas con certeza porque dependen
de la naturaleza de algún evento en futuro, sobre el que no tiene control quien
toma la decisión; bajo estas circunstancias es difícil tomar una decisión racional.
Podemos considerar varios ejemplos. El fabricante que debe decidir entre
introducir un nuevo proceso de producción o continuar con el anterior, pero que
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
87
también sabe que las consecuencias en las utilidades de cualquiera de estas
decisiones diferirán, dependiendo de si los precios a futuro del petróleo (o de
salarios futuros) son altos o bajos. El gerente de mercadeo cuyo consejo es
introducir un nuevo, o modificar la presentación, empaque o etiqueta de un
producto anterior, pero sabe que las consecuencias de cualquiera de estas
acciones dependen de niveles de demanda futura ahora desconocidos. El
agricultor que debe elegir entre sembrar cultivos alternos, pero sabe que algunos
rendirán bien si la estación es fresca y seca, en tanto que otros lo harán si es
cálida y húmeda.
CONCEPTO
Según Mauro Rodríguez (2000), el origen de la palabra decisión puede aclarar sus
aspectos más esenciales. Decisión, del latín de-cidere, es un término afín a
incisión, precisión, preciso, conciso, circuncisión, cisura, cesura, inciso y occiso.
Entraña la idea de “cortar o dejar”. Por supuesto, es una metáfora. Supone que un
individuo ante dos o más posibilidades, toma una y deja las otras.
Decisión no es lo mismo que conclusión, si bien a menudo ambas realidades se
acercan tanto uno a la otra que parecen coincidir. Pero la decisión es el término de
un proceso de deliberación e implica directamente la voluntad, en tanto que la
conclusión es el término de un raciocinio e implica inteligencia. La decisión es el
polo opuesto a los mecanismos de estímulo-respuesta que operan en los reflejos
condicionados y que son más o menos automáticos; involucra la atención y
diversas conductas racionales e irracionales (véase la siguiente figura).
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
88
IMPORTANCIA
Las decisiones implican comprometerse a actuar, y el paso más difícil para lograr
cualquier cosa es comprometerse realmente. Uno sabe que toma una decisión
cuando ésta lleva directo a la acción. Implementar la acción muchas veces es más
difícil que tomar la decisión. Aunque es importante recorrer los procedimientos,
también es crucial no pasarse una eternidad tomando una decisión.
Las decisiones son importantes porque tienen el poder de ser el detonador del
proceso que lleva a hacer realidad las aspiraciones y metas.
ETAPAS DEL PROCESO DECISIONAL
Rodríguez Estrada (1998) señala: “Casi todos los especialistas en toma de
decisiones coinciden en que este proceso se desarrolla en seis fases, existiendo
factores de comportamiento y ambiente que influyen en la decisión”. Estos
factores pueden ser el comportamiento organizacional de la empresa, el estilo del
directivo o sus habilidades directivas.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
89
El proceso de la toma de decisiones requerirá un tratamiento por separado que
depende de quién decide: a) una persona, b) un grupo pequeño, o c) una
organización compleja. También influirá el impacto financiero de la decisión, y el
impacto en los individuos o las personas (en quien toma la decisión y a quienes
afecta). El directivo visionario y consciente del equipo de trabajo y el talento
humano debe considerar primero el último punto, es decir, analizar las reacciones
y posibles consecuencias de cada decisión en el comportamiento de sus
trabajadores.
En este proceso, el directivo no debe descuidar ninguno de los elementos y fases
que intervienen en la toma de decisiones. (Véase figura 5.2).
DESCRIPCIÓN DE LOS PASOS DEL PROCESO DECISIONAL
1. Se percibe y define un problema y la necesidad de tomar una decisión. En
este sentido, quien decida será capaz de distinguir entre causas y efectos, y
síntomas y problemas, ya que de otra manera puede caer en manejos
equivocados. El análisis del problema requiere máxima objetividad. El que
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
90
decide debe tener en cuenta todos los antecedentes disponibles en la
institución o empresa. Será capaz de precisar si se trata de un problema
actual, si surgió recientemente, o si es fruto de desarrollos anteriores.
2. Después de analizar en forma el problema, se determina el resultado al que
se desea llegar, pensando tanto en lo que sería ideal como lo que es
posible lograr en la situación concreta. A continuación se establecen los
criterios con los que se juzgaran las soluciones que se propongan. Para ello
es preciso obtener suficiente información, pues sin ésta la decisión sería
casi una adivinanza.
3. Luego de revisar en forma analítica la información válida y suficiente, se
plantea el mayor número de soluciones para luego escoger las que se
consideren viables. Tal vez se requerirán nuevos datos para poder calcular
de antemano los resultados de cada uno, las cuales se compararán con las
normas fijadas. La experiencia, los conocimientos y el espíritu creador del
directivo desempeñan un papel muy importante en la toma de decisiones.
Lo importante es evitar la adopción de soluciones rutinarias, que sólo
consiguen disimular y postergar el problema. Tales cualidades permiten
también desechar ideas irracionales, que no satisfagan los objetivos y
políticas de la empresa u organización. La tecnología moderna con que se
cuenta en la actualidad será una herramienta de apoyo; en ningún caso
reemplazará a una persona que tome decisiones.
4. Se elige la alternativa que elimina el problema, que a su vez será la que
mejor satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo ideal. El que
decide debe tratar de establecer pros y contras para cada alternativa, y, si
es posible, introducir elementos cuantitativos (costos, resultados esperados,
tiempo requerido, entre otros). La calidad de la decisión se basa en los
antecedentes más objetivos y está respaldada por experiencias
comprobadas y juicios racionales. La adaptabilidad se refiere a cómo
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
91
aceptan la decisión todos los que están involucrados en su puesta en
práctica: superiores, colegas, subordinados, beneficiarios o usuarios de los
bienes o servicios que genera la organización. Un aspecto muy importante
en esta fase es que la elección de la alternativa se acompañe de una
segunda selección para el caso de aquélla no logre los resultados
esperados o encuentre resistencia en su aplicación. El que decide debe ser
capaz de prever con anticipación los problemas que puedan presentarse y,
al igual que un estratega militar, introducir cambios en sus filas, de acuerdo
con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo en el campo de
batalla.
5. Se elabora el plan de acción de la mejor alternativa; es decir, se fija una
estrategia.
6. Se pone en práctica dicho plan. Esta última fase de nuestro proceso
consiste en traducir la decisión en acción. Una cosa es determinar la
decisión y otra es que ésta se aplique y solucione el problema.
4.2 TIPOS DE DECISIONES
Madrigal, T. B. (2002). “Tipos de decisiones”, en Habilidades Directivas, 1ª
Edición, Edit. Mc Graw Hill, México, Pp. 80-81
TIPOLOGÍA DE LA DECISIÓN
ALCANCE EJEMPLO
Según el sujeto que decide
Decisiones individuales Decisiones grupales
Tomada por una sola persona o grupalmente, según el caso.
Según el contenido de la decisión y el enfoque básico de quien decide
Decisiones programables o programadas No programables
Resolver asuntos repetidos. Afrontar situaciones nuevas o inéditas.
Según las repercusiones Decisiones sobre uno Ir al dentista.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
92
que originan mismo Decisiones sobre otros
Un padre decide si su hijo entra a una escuela particular o a una del estado.
Según el conocimiento de los datos y las circunstancias
Decisiones en situaciones de incertidumbre Decisión en situaciones de incertidumbre
Cuando el curso de acción lleva a un resultado ya conocido de antemano por el que decide. Cuando cada curso de acción, o uno de ellos nos llevaran por caminos desconocidos.
Según el tipo de autoridad
Decisiones técnicas Decisiones ejecutivas
Se apoyan en la competencia de un experto. Cuando nacen de un poder social, más bien que de la competencia de un experto.
Según el nivel jerárquico Decisiones operativas Decisiones tácticas Decisiones estratégicas
Los que competen a los obreros y supervisores. Se manejan en el nivel de jefes de departamentos y directores de sección. La dirección general fija los objetivos y políticas generales de las instituciones.
Según la participación de los interesados
Decisiones autoritarias Decisiones por votación Decisiones por unanimidad
Las que son impuestas por un jefe. Cuando, al no llegar a un acuerdo, los interesados toman el parecer de la mayoría. Cuando todos coinciden en un mismo parecer.
Según su eficacia Decisiones buena Decisiones malas
Cuando se producen los resultados deseados y previstos. En el caso contrario.
TOMA DE DECISIONES EN UN CONTEXTO INSTITUCIONAL
Bottini, L. (2003). Gestiopolis. Recuperado el 5 de septiembre de 2010, de
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/decytiempo.htm
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
93
El contexto institucional, constituido por interpretaciones y creencias sociales
compartidas con respecto a la naturaleza y trabajo de las organizaciones, tiene el
potencial de influir en la toma de decisiones, en las actividades y en las
operaciones de la organización al momento en que estas creencias son
incorporadas con el fin de obtener apoyo y asegurar legitimidad ante la sociedad.
Los elementos del contexto institucional (interpretaciones y creencias compartidas)
influyen en la toma de decisiones.
La teoría institucional enfatiza el contexto social de las organizaciones, a
diferencia del contexto técnico o de mercado. Sugiere, por lo tanto que las
actividades organizacionales no son solamente resultado de la necesidad de
manejar recursos, coordinar y controlar el contexto de mercado, sino que también
son resultado de los esfuerzos organizacionales para legitimar sus acciones ante
grupos en contexto social, como el gobierno, las profesiones o audiencias
especificas a la comunidad. Anabella Davila, N. H. Cultura en organizaciones
latinas. Siglo XXI editores.
Para la toma de decisiones, tanto de agentes individuales como de los grupos, el
papel que desempeña el entorno organizativo e institucional es sin duda muy
importante. La racionalidad de los agentes se enmarca en el contexto de las
organizaciones, que tiene su articulación administrativa, sus correspondientes
objetivos, procesos y resultados. Esto quiere contemplar cuando menos dos
grandes vectores; por un lado el entorno organizativo que tiene normalmente una
presencia institucional y que constituye el marco que condiciona los procesos de
toma de decisiones; y por otro lado, están los elementos mismos que propician o
dificultan las decisiones de los agentes, esto es, los componentes, que inciden al
tener que decidir los agentes en las organizaciones. Bonome, M. G. (2009). La
racionalidad en la toma de decisiones: Analisis de la teoria de la decision de
Herbert A. Simon. Netbiblio.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
94
Los modelos institucionales para la toma de decisiones, se presentan en vista de
que las instituciones se componen de grupo de líderes que compiten entre sí por
el liderazgo y que éstos al igual que los individuales tienen conceptos básicos y
patrones de inferencia, los modelos institucionales son: actor racional, burocrático,
política y tipo bote de basura, en cada uno de ellos se toman las decisiones de
acuerdo a los diferentes procedimientos que cada uno sigue dentro de la empresa,
por lo que el tiempo que se pueda tardar en tomar una decisión depende
primordialmente de los líderes que participen en ella y no necesariamente ésta es
racional.
NOMBRE CONCEPTO BÁSICO PATRONES DE INFERENCIA
Actor racional Racionalidad
comprensiva
Las instituciones seleccionan
metas, examinan todas las
alternativas y consecuencias
y luego toman una política
que maximice la meta o
función seleccionada.
Burocrático Producto
institucional y
procedimientos de
operación
Las metas quedan
determinadas por limitaciones
en los recursos y por los
recursos humanos y del
capital existente. Se
seleccionan las políticas de
manera que sean mayores y
diferentes a las del pasado.
Política Resultado a nivel
político
Las decisiones institucionales
surgen de la competencia
política. Los resultados de la
institución quedan
determinados por la influencia
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
95
de los jugadores.
Tipo bote de
basura
Programas
institucionales no
adaptativos
La mayoría de las
instituciones no son
adaptativas, son temporales y
desaparecen con el tiempo.
Es importante destacar que con el avance de la tecnología, muchas
organizaciones han adquirido sistemas de información que las ayuden a tomar
decisiones, ya que si el sistema es flexible, con modelos analíticos e intuitivos
múltiples para evaluar datos, puede dar un buen soporte a una gran variedad de
estilos, habilidades y conocimientos que den resultados o soluciones en un tiempo
mínimo requerido, de manera que estas puede ser utilizadas en el momento
preciso que se necesiten, es interesante decir que, si los sistemas de información
se construyen adecuadamente, pueden resultar de apoyo no sólo a las
instituciones sino a los individuos. En conclusión se puede decir, que el tiempo
para la toma decisiones no puede establecerse como una receta, aunque la
variable tiempo es determinante en el proceso de toma de decisiones no es
posible que existan afirmaciones que establezcan un tiempo determinado para
tomar una decisión, el tiempo en la mayoría de los casos lo establece el individuo
o individuos que la toman. El no tomar una decisión a tiempo puede causar un
caos. (Bottini, 2003).
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
96
V. GRUPOS Y
EQUIPOS DE
TRABAJO
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
97
5.1 GENERALIDADES, IMPORTANCIA Y CONCEPTO
Trosino, J. C. (2000). “Trabajo en Equipo”, en El Empresario Hábil 1,1ª edición,
Edit. Ecafsa Thomson Learning, México, Pp. 89
Luissier, R. N. (2002). “Cómo Dirigir equipos eficaces”, en Liderazgo, 1ª Edición,
Edit. Thomson Learning, México, Pp. 236
GENERALIDADES
Uno de los principales atributos del ser humano, que lo diferencia básicamente de
los animales es que, aunque ambos nacen de seres vivos, solo el hombre forma
familia.
Desde los inicios de la humanidad, para subsistir y desarrollarse, el hombre ha
unido sus fuerzas con las de otros hombres y se ha congregado.
Desde su nacimiento, la vida del hombre transcurre en un intercambio con la
sociedad que le rodea y en el desarrollo de actividades y tareas comunes. De esto
se deduce que es un ser social, es decir, que forma grupos o se integra a los ya
formados. Este sentido innato de afiliación se traduce en comportamientos de
pertenencia activa y participativa.
Todos los seres humanos nacemos en el seno de una familia. La familia viene a
ser el grupo inicial del cual después nos desprendemos para integrarnos en
grupos.
Los posteriores grupos en los que una persona participa no tienen n una influencia
tan decisiva para la formación de la personalidad como la familia, pero sí son
determinantes en su comportamiento futuro.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
98
En los grupos se presenta un campo fértil en el cual podemos lograr nuestro
desarrollo personal, todo dependerá de nuestro entusiasmo y posibilidades para
apoyarnos en ellos y provocar nuestro propio crecimiento.
Como todos sabemos, los grupos humanos no son homogéneos. Existen grupos
familiares, políticos, religioso, deportivos, laborales, culturales, etc. (grupos de
relativamente pocos miembros), pero puede también hablar de grupos con
muchos miembros como serian, por ejemplo, los raciales.
Los grupos sociales y laborales han demostrado su eficiencia a través del tiempo,
ya que los logros que la humanidad ha obtenido hasta hoy se deben en gran
medida a la labor de conjunto.
En este sentido, la empresa se integra con los recursos necesarios para subsistir y
desarrollar en los mercados en los que compite, apoyando su funcionamiento en
los recursos humanos con los que cuenta. Estos recursos humanos, para
promover la productividad de la misma y para lograr su bienestar personal,
necesitan sentirse parte de un equipo que al interior de la organización se
convierten en equipo de trabajo.
IMPORTANCIA
Si bien el concepto de trabajo en equipo no es nuevo para las empresas, como
han señalado recientemente muchos académicos, su práctica se está convirtiendo
en una unidad fundamental de la estructura organizacional. Todos hablan de
equipos, pero requiere de algo más que un grupo especial de personas para
formar un equipo exitoso. En el caso de Milacron, el equipo constituyo una
respuesta consiente a condiciones de mercado competitivas y cambiantes.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
99
CONCEPTOS
Grupo: Es un conjunto de personas que establecen una relación que los lleva a
unir sus esfuerzos para alcanzar objetivos o propósitos comunes, aceptando
algunas normas o reglas de funcionamiento que son generales y obligatorias para
todos. Trosino J. (2000)
Equipo: Conjunto de personas altamente organizadas y orientadas hacia la
consecución de una tarea en común lo compone un número reducido de personas
que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad de acuerdo con
normas preestablecidas, y que disponen de habilidad para manejar sus relaciones
con otras personas en un clima de mutuo respeto y confianza.
5.2.1 TIPOS Y GRUPOS
Vadillo, M. T. (2008). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Pozuelo de
Alarcon, Madrid: Esci editorial. Pp
¿QUÉ ES UN EQUIPO?
Los grupos de trabajo interactúan principalmente para compartir información y
tomar decisiones que ayuden a cada miembro a realizar su trabajo con mayor
eficiencia y eficacia. Estos grupos no tienen necesidad ni oportunidad de participar
en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Por otro lado, los
equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un
objetivo común y especifico usando su sinergia positiva, responsabilidad individual
y mutua, y destrezas complementarias. En un equipo de trabajo, los esfuerzos
individuales combinados de los miembros del equipo dan como resultado un nivel
de desempeño mayor que la suma de esas contribuciones individuales. ¿Cómo?
Generando sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
100
TIPOS DE EQUIPOS
Los equipos pueden realizar una diversidad de cosas. Pueden diseñar productos,
proporcionan servicios, negociar acuerdos, coordinar proyectos, ofrecer consejo y
tomar decisiones. Por ejemplo, en la instalación de Motorola con sede en Austin,
Texas, se usaron equipos en proyectos de optimización de procesos de trabajo.
En Acxiom Corporation, un equipo de profesionales en recursos humanos planeó
e implementó un cambio cultural que se centro más en el servicio al cliente. Y
cada fin de semana del verano en las carreras NASCAR se pueden ver equipos de
trabajo en acción durante las paradas que hacen los corredores en los fosos. Las
cuatro clases más comunes de equipos que se encontraran en una organización
incluyen equipos para la solución de problemas, equipos de trabajo autodirigidos,
equipos interfuncionales y equipos virtuales.
Si recomendamos cuando los equipos de trabajo comenzaban a ganar
popularidad, la mayoría era lo que denominamos equipos para resolver
problemas, que de cinco a 12 empleados del mismo departamento o área
funcional que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de trabajo o resolver
problemas específicos. En los equipos para resolver problemas, los miembros
comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre cómo se pueden mejorar los
procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, estos equipos rara vez reciben la
autoridad para implementar de manera unilateral alguna de sus acciones
sugeridas.
Aunque los equipos para resolver problemas estaban en el camino correcto no
llegaron suficientemente lejos para lograr que los empleados participaran en
decisiones y procesos relacionados con el trabajo. Esto condujo al desarrollo de
otro tipo de equipo que no solo podía resolver problemas, sino también
implementar soluciones y asumir la responsabilidad total de los resultados. Estos
equipos se denominan equipos de trabajo autodirigidos, un grupo formal de
empleados que opera sin un gerente y es responsable de completar un proceso o
segmento de trabajo. El equipo autodirigido es responsable de completar el trabajo
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
101
y de dirigirse a sí mismo. Esto incluye, en general, la planeación y programación
del trabajo, la asignación de tareas a los miembros, el control colectivo del ritmo
de trabajo, la toma de decisiones operativas y la resolución de problemas. Por
ejemplo, los equipos de Corning no tienen supervisores de turnos y trabajan de
cerca con otras divisiones de manufactura para resolver problemas de la línea de
producción y coordinar las fechas límite y las entregas. Los equipos tienen la
autoridad para tomar e implementar decisiones, terminar proyectos y resolver
problemas.
Otras organizaciones, como Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCo,
Hewlett- Packard e Industrial Light & Magic usan equipos autodirigidos. Se calcula
que alrededor de 30% de los empleados estadounidenses usan en la actualidad
esta forma de equipo; entre las empresas grandes, la cifra se aproxima tal vez a
50%. ¿Qué tan eficaces son los equipos autodirigidos? La mayoría de las
organizaciones que los usan los consideran exitosos y planean expandir su uso en
los años siguientes. No obstante, los gerentes no pueden olvidar tomar en cuenta
las diferencias culturales a decidir el uso de equipo autodirigidos. Por ejemplo, la
evidencia sugiere que este tipo de equipos no ha funcionado bien en México
debido, sobre todo, a la baja tolerancia a la ambigüedad e incertidumbre que tiene
esa cultura y al gran respeto de los empleados por la autoridad jerárquica.
El tercer tipo de equipo que deseamos analizar es el equipo interfuncional que
definimos como grupo combinado de individuos que son expertos en diversas
especialidades y trabajan juntos en diferentes tareas. Muchas organizaciones
están usando equipos interfuncionales. Por ejemplo , en la fqabrica de AMS
Operations Hillend, con sede en Fife,,Escocia, equipos interfuncionales fabrican
tableros de circuitos impresos que se utilizan en aplicaciones militares. El
concepto de equipos interfuncionales se aplica incluso en la atención médica.
El tipo final de equipo que deseamos analizar en el equipo virtual. Los equipos
virtuales son equipos que utilizan la tecnología de cómputo para vincular a
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
102
miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común. Por
ejemplo, StrawberryFrog, una pequeña agencia publicitaria con sede en
Amsterdam, depende de una red global integrada por más de 50 individuos de 22
países. Estos trabajadores por cuenta propia y sus destrezas se integran a
diversos proyectos según se requieran. Al depender de este equipo virtual, los
miembros colaboran en línea usando herramientas como redes de área amplia,
videoconferencia, fax, correo electrónico o, incluso, sitios Web donde el equipo
puede realizar conferencias en línea. Los equipos virtuales pueden hacer todo lo
que hacen otros equipos, esto es, compartir información, tomar decisiones y
completar tareas; sin embargo, pierden las concesiones mutuas normales de los
debates frente a frente. Debido a esta omisión, los equipos virtuales se orientan
más hacia las tareas, sobre todo, si los miembros del equipo no se conocen
personalmente. (Robbins/Coulter, 2005)
Robbins/Coulter. (2005). Administracion. Mexico: Pearson.
LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
Podemos decir que, en la actualidad, los grupos constituyen la unidad laboral
básica de trabajo en las organizaciones, coexistiendo en los mismos grupos de
muy distintos tipos, los cuales se pueden clasificar a nivel teórico según distintos
criterios
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
103
El trabajo en equipo.
A. Dimensión temporal. Incluye:
Grupos permanentes. Son grupos estables en el tiempo. Generalmente
están encargados de la realización de las actividades habituales o
“permanentes” que permiten el funcionamiento diario de las
organizaciones.
Grupos temporales. También denominados “ad hoc”, son grupos
formados expresamente para alcanzar un objetivo determinado, por
ejemplo, desarrollar un producto o servicio, solucionar un problema,
negociar un convenio, rediseñar una planta de producción, etc. Por
tanto, tienen un carácter transitorio, disolviéndose una alcanzada la
meta para la cual fueron creados. Se ocupan de actividades no
repetitivas, bien sean éstas preventivas (proyectos), o reactiva (crisis,
imprevistos,…). Estos grupos son cada vez más importantes debido a la
necesidad de adaptación continua de las organizaciones a entornos
cambiantes.
B. Nivel de formalidad. Se refiere a:
Formales. Son grupos previstos por la organización (constituyen su
estructura funcional y se reflejan en los organigramas ), y están
orientados a la consecución de sus objetivos.
Informales.Son grupos que surgen de forma espontánea y con finalidad
de satisfacer las necesidades personales y sociales de sus integrantes ,
y no cubiertas por la estructura formal
C. Finalidad. Dentro de este tipo de grupos se incluyen todos aquellos que se
crean con un objetivo concreto.
Producción.
Toma de decisiones y solución de problemas.
Desarrollo de productos y/o servicios
Solución de conflictos.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
104
D. Nivel jerárquico. A su vez se puede subdividir en:
Diferenciación vertical. Los niveles que habitualmente se definen son:
o Nivel estratégico. También denominado Dirección General,
formado por los directivos encargados de definir los objetivos
estratégicos de la organización, así como los planes para
alcanzar dichas metas.
o Nivel funcional. Formado por el conjunto de directivos funcionales
y mandos intermedios que relacionan el nivel estratégico con
operativo.
Su función principal es operativizar los objetivos y planes
estratégicos definidos por la Dirección General, así como
coordinar y supervisar el funcionamiento de su unidad.
o Nivel operativo. Formado por los empleados que están situados
en la base del organigrama, desarrollan las funciones y tareas
básicas para asegurar la producción de bienes y/o servicios.
A su vez, estos tres niveles pueden ser:
o Línea. Están directamente implicadas en la toma de decisiones en
la producción de bienes y/o servicios.
o Staff. Son unidades de apoyo, asesoras, y, por tanto, no tienen
capacidad para tomar decisiones directamente sobre la
producción de bienes y/o servicios.
Diferenciación horizontal. Donde se incluyen:
o Servicios especializados. Son grupos multidisciplinares formados
normalmente por especialistas en distintas materias y cuya
función básica es asesorar o apoyar a la organización.
En la práctica nos encontramos que en un mismo grupo puede definirse teniendo
en cuenta distintos criterios. Por ejemplo, el grupo formado por los técnicos de
mantenimiento de una empresa de servicios podría ser un grupo con carácter
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
105
permanente, formal, orientado a proporcionar un servicio y que estaría situado en
el nivel operativo del organigrama empresarial, en la plantilla de staff.
Una persona va a formar parte de distintos grupos. Por ejemplo, un jefe de ventas
constituirá un grupo junto con sus colaboradores, otro distinto con los
representantes jefes de venta y director comercial; también podrá formar parte de
grupos de proyectos con el objeto de desarrollar un producto, etc.
Sin embargo, para constituir un equipo de trabajo no es suficiente juntar a varias
personas que tengan intereses, objetivos o puestos similares. (Vadillo, 2008)
5.2.2 DURABILIDAD DE LOS EQUIPOS
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (2006). Organizaciones:
comportamiento, estructura, proceso. México: McGraw-Hill Interamericana.pp
ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPO
Los grupos aprenden, tal como lo hacen los individuos. El desempeño de grupo
depende tanto del aprendizaje individual como de que tan bien aprenden los
miembros a trabajar entre ellos. Por ejemplo, un comité de nuevos productos
formado para desarrollar una respuesta a un competidor puede evolucionar hacia
un equipo eficaz, que considere como más importante los intereses de la
compañía. Sin embargo, puede ser ineficaz si sus miembros se preocupan más
por las metas individuales del departamento que por desarrollar una respuesta
para un competidor. En esta sección se describen algunas de las etapas
generales por las que atraviesan los grupos durante su evolución y se señala la
secuencia del proceso de desarrollo.
Los científicos del comportamiento y los administradores están interesados en
cómo se desarrollan los grupos. Diversos modelos intentan rastrear el proceso de
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
106
desarrollo de grupo. Entre los modelos que explican el desarrollo de los grupos
sobresalen dos: el modelo de las cinco etapas y el modelo de equilibrio puntuado.
MODELO DE LAS CINCO ETAPAS
Con este modelo se explica el proceso de desarrollo de los grupos en términos de
un ciclo de madurez. Las cinco etapas se conocen como de:
1. Formación. Esta es la etapa en que se rompe el hielo, la etapa en la que los
miembros se conocen. Los miembros del grupo intentan comportamientos,
prueban su posición y plantean preguntas a los demás. El grupo establece
reglas flexibles, pero especificas.
2. Lluvia de ideas. Esta es la fase de conflicto por que los miembros discuten,
debaten y experimentan con los papeles y los consejos ofrecidos por otros
miembros e intentan avanzar hacia los papeles de liderazgo. La jerarquía
del grupo empieza a tomar forma
3. Normatividad. El grupo comienza a trabajar junto en forma más eficaz.
Existe un sentido de unión o atracción por ser parte del grupo. Este es el
principio de la cohesión. Un conjunto de expectativas orientadas al grupo se
comunican dentro del grupo
4. Desempeño. La estructura del grupo, la jerarquía y las normas están en su
sitio. El grupo se enfoca en el cumplimiento de las metas y en ser una
unidad eficaz. Esta es una etapa importante porque implica la maduración
del grupo
5. Aplazamiento. El grupo se prepara para desmembrarse. Las metas se han
cumplido y las tareas se han terminado. Algunos miembros se sentirán
deprimidos por la falta de cohesión en el futuro.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
107
No existe un límite de tiempo para progresar por el ciclo de las cinco etapas. De
hecho, muchos grupos pueden participar en más de una etapa a la vez. Por
ejemplo, la lluvia de ideas (debatir, discutir) puede ocurrir al mismo tiempo que el
grupo se desempeña. Las fronteras entre las diversas etapas no son claras. El
modelo de las cinco etapas debe utilizarse como un marco de trabajo general pero
no como una fotografía perfecta y precisa de cómo se deben desarrollar los
grupos.
EL MODELO DE EQUILIBRIO PUNTUADO
Algunos piensan que el modelo de las cinco etapas es demasiado estático y poco
realista. En el modelo de equilibrio puntuado (PEM, por sus siglas en ingles) se
presenta un desarrollo de grupo como un concepto de tres fases. La primera fase
encuentra grupos que definen tareas, establecen metas y consideran diversos
pasos de ejecución de planes. En algún momento durante el continuo de tiempo el
grupo decide cambiar sus perspectivas y tomar acción. El grupo llega a su propio
punto de inercia o equilibrio. El grupo llega a un punto de equilibrio cuando se
percata de que el tiempo se termina. Luego de esta fase de conciencia existe una
fase final para el cumplimiento de tareas.
La investigación ha encontrado que el movimiento de las fase 1 a la fase 2 esta
aproximadamente a la mitad del cambio entre la primera junta y la fecha de
vencimiento final. Un súbito sentido de urgencia parece dominar y motivar a los
miembros. El patrón de PEM se muestra en la figura 8.1
Como se ilustró, la primera fase toma casi la mitad del ciclo de un grupo. Luego
ocurre una explosión de energía para completar las tareas. Finalmente, existe un
“último empujón” para completar el proyecto en una nota positiva. El PEM es mas
aplicable a los equipos de proyecto grupos temporales que otros modelos (Gibson,
Ivancevich, & Donnelly, 2006).
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
108
5.3 DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO
Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teoría, aplicación y Desarrollo de habilidades.
México: THOMSOM LEARNING Pp. 237-238
¿QUÉ ES UN EQUIPO?
Un equipo es una unidad formada por dos o más personas con habilidades
complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetos y
expectativas de desempeño, de lo que se responsabilizan. Esta definición posee
3 puntos clave que deben recordarse. En primer lugar, los equipos se forman con
dos o más personas; pueden ser grandes, aunque casi todos suelen ser
pequeños, de menos de 15 individuos. En segundo lugar, los integrantes trabajan
juntos mientras dura el equipo. En tercero, comparten un objetivo, sea construir
una casa, diseñar un sistema de red o lanzar una nave al espacio. Por otro lado,
son cada vez más los empleados a los que se asigna a realizar tares de equipo.
Por su parte el equipo de Milacron contaba con todas las características que
acabamos de señalar.
GRUPOS O EQUIPOS: ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?
Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Un gerente puede
reunir a un grupo de personas y nunca formar un equipo. Exhaustivas
investigaciones en lugar de trabajo confirman que, en efecto, hay ciertas
diferencias entre los equipos y los grupos. El concepto de equipo conlleva un
sentido de misión y responsabilidad colectiva compartida, pero el compromiso de
un grupo no es tan fuerte. Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas
comunes; los miembros de los grupos en ocasiones trabajan de manera más
independiente. Los miembros de un grupo que poseen un líder poderoso; un
equipo cuenta con funciones de liderazgo compartidas. En un equipo hay
simultáneamente una responsabilidad individual y mutua. Los equipos se
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
109
caracterizan por la calidad; en los mejores no hay “estrellas” individuales y todos
supeditan sus intereses en aras del conjunto. Es importante recordar que estas
diferencias pueden reflejar solo aspectos de grado. También podría considerarse
a los equipos como grupos muy especializados.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
110
VI. CASOS
PRÁCTICOS
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
111
CASO PRÁCTICO UNIDAD 1
Harold K. y Heinz W. (2000). Elementos de Administración (5 ed.).(Pp. 545-546).
Barcelona, España: Editorial Mc Graw Hill.
A) HAYNES FASHION STORES, INCORPORATED
Joyce Haynes, recién graduada de la universidad, se unió a su padre Dudley
Haynes, presidente de Haynes Fashion Stores, Incorporated, cadena de treinta
tiendas de ropa para mujeres en el área de Nueva Inglaterra. La compañía fue
fundada por el abuelo de la señorita Haynes hacía más de 50 años. Bajo la
dirección de su abuelo y, durante los últimos 20 años, bajo la dirección de su
padre (gran conocedor de la moda femenina y del arte de comprar y vender), la
compañía se había desarrollado y pasó de ser una tienda en Hartford
(Connecticut) a una cadena de establecimientos altamente rentable y muy grande.
Dudley Haynes se parecía mucho a su padre. Sabía lo que estaba haciendo y
cómo hacerlo, y se enorgullecía de poder intervenir en detalles de la compra,
publicidad y administración de las tiendas. Cada uno de los gerentes de tiendas,
así como sus principales vicepresidentes y personal de staff de la matriz, se
reunían con el presidente cada dos semanas en Hartford.
Entre estas reuniones, el señor Haynes pasaba dos o tres días a la semana
visitando las tiendas y trabajando con los gerentes. Sin embargo, su principal
preocupación era la comunicación y la motivación. Sentía que, durante las
reuniones que realizaba, todos sus gerentes y personal de staff oían con mucha
atención. No obstante, a juzgar por lo que hacían, empezó a preguntarse si lo
escuchaban o si escuchaban con cuidado. Observó que muchas de sus políticas
no se respetaban estrictamente en las tiendas; con frecuencia tenía que rescribir
los textos de publicidad; en algunas de las tiendas los empleados habían
ingresado al sindicato de trabajadores de mostrador, y con cada vez más
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
112
frecuencia escuchaba cosas que no le gustaban. Entre ellas había informes de
que muchos de sus empleados e inclusive algunos de sus gerentes sentían que
no sabían qué estaba tratando de hacer la compañía y creían que podían
desempeñarse mejor si tuvieran la oportunidad de comunicarse con el señor
Haynes y sus vicepresidentes en la matriz. También tenía la firme impresión de
que muchos de sus gerentes en la matriz y en las tiendas, así como la mayoría de
los empleados en los establecimientos, simplemente realizaban su trabajo sin
mostrar imaginación o impulso. Le preocupaba que algunos de sus mejores
empleados hubieran renunciado y se hubieran contratado con algún competidor.
Cuando su hija llegó a la oficina para trabajar como su asistente especial, le dijo,
“Joyce, me preocupa la forma en que marchan las cosas. Al parecer, mis dos
problemas son la comunicación y la motivación. Sé que tomaste algunos cursos
de administración en la escuela. He oído que allí hablan de los problemas,
barreras y técnicas de comunicación. También te he escuchado comentar sobre
algunos autores (Maslow, Herzberg, Vroom, McClelland y otros) que en tu opinión
sabían mucho sobre motivación.
Aunque dudo mucho que estos expertos en psicología sepan mucho de negocios,
y creo que yo sé qué motiva a las personas (primordialmente el dinero, buenos
jefes y un agradable lugar para trabajar), me pregunto si aprendiste algo que me
ayude a comunicarme mejor. Espero que así sea, ya que tu educación
universitaria me costó mucho dinero. ¿Qué sugieres?”.
B) HOME RADIO AND TELEVISION COMPANY
Robert Gates fundó una pequeña planta fabricante de radios en Detroit en la
década de 1930. A partir de este pequeño inicio surgió una de las más grandes
compañías norteamericanas fabricante de radios, televisores y productos
similares. En 1965, sus ventas eran ya de cerca de 300 millones de dólares
anuales, con 15,000 empleados y 10 instalaciones de manufactura. A lo largo de
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
113
este crecimiento, el fundador se mantuvo como la fuerza impulsora, activa e
imaginativa. En los primeros días, todos los gerentes y empleados lo conocían, y
él recordaba los nombres de la mayoría de ellos. Así que, aun después de que la
compañía creció enormemente, los empleados sentían que conocían al fundador y
director general, y este firme sentimiento de lealtad personal tuvo mucho que ver
con el hecho de que la compañía nunca se sindicalizó. Sin embargo, a medida que
la compañía prosperaba y crecía, el señor Gates se preocupaba de que estuviera
perdiendo su espíritu de “compañía pequeña”. Le preocupaba también que había
problemas de comunicación, que sus objetivos y filosofía no eran entendidos en la
compañía, que ocurrían una cantidad muy grande de duplicaciones innecesarias
debido a un desconocimiento de lo que los demás hacían y que no avanzaban por
eso el desarrollo y comercialización de nuevos productos. En el mismo sentido, le
preocupaba que había perdido su contacto con el personal.
Para resolver el problema de comunicación, contrató y colocó bajo sus órdenes
directas a un director de comunicaciones. Entre los dos utilizaron todos los
dispositivos de comunicación que supieron que usaban otras compañías:
pizarrones de anuncios en todas las oficinas y plantas en el país; un periódico
revitalizado que incluía muchas noticias de la compañía y personal que afectaran
a todas las localidades; libros de “Hechos de la Compañía” para los empleados, en
los que se proporcionaba información significativa sobre la empresa; cartas
regulares de reparto de utilidades; cursos patrocinados por la firma para enseñar
la comunicación; reuniones mensuales de un día para los 100 ejecutivos más
importantes en las oficinas centrales; reuniones anuales de tres días para los
1,200 gerentes de todos los niveles en un centro vacacional y un gran número de
comités especiales para analizar asuntos de la compañía. Después de mucho
tiempo, esfuerzos y gastos, el señor Gates se sentía decepcionado al darse
cuenta de que sus problemas de comunicación y de que el sentimiento de
compañía pequeña se estaba perdiendo, existían todavía y que los resultados de
los programas no parecían ser muy importantes.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
114
CASO PRÁCTICO UNIDAD 2
Stephen R. (2005). “Caso práctico de motivación”, en Administración, 8ª. Edición,
Edit. Pearson Educación, México, Pp. 450-451
CASO DE CEMEX
Lorenzo Zambrano obtuvo el título de ingeniero mecánico administrador en el
tecnológico de monterrey y la maestría en administración de empresas en la
universidad de Stamford. En 1968 se incorporo a Cemex, donde ha
desempeñando diversos cargos operativos y ejecutivos, hasta ocupar la dirección
en 1981. En 1985 fue nombrado director general de CEMEX a la edad de 41 años
y, desde abril de 1995, también funge como presidente del consejo de
administración.
Después de lograr su consolidación como importante productor nacional de
cemento durante las décadas de 60’s y 70’s, CEMEX expande sus exportaciones
y negocios internacionales durante los años ochentas. En la décadas de los 90`s y
en los primeros años del siglo –bajo la batuta de Lorenzo Zambrano- CEMEX
realiza adquisiciones de importantes compañías cementeras en múltiples países.
Lorenzo Zambrano más que constituirse en un líder protagónico y visible, a dotado
a CEMEX de un estilo de liderazgo y de una infraestructura organizacional que da
soporte a la empresa. Es decir, ha plasmado su estilo de una forma orgánica.
Además, es significativo que uno de los tres valores centrales de la empresa y sus
empleados es justamente el de liderazgo: se busca que existan líderes y que
operen a lo largo y ancho de la organización.
CEMEX cuenta con un estilo de administración centralizada en un esquema
jerárquico vertical que orienta a los empleados en la búsqueda de resultados bajo
un sistema de organizadores precisos y objetivos. La junta mensual de resultados
constituye un evento en cascada en el cual se revisa el cumplimiento de los
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
115
objetivos a todos los niveles de la organización, en todas las áreas funcionales y
en todas las zonas geográficas en las que opera la empresa. Este sistema
introduce un grado de presión considerable en todos los miembros de la compañía
y supone un elevado nivel de compromiso de estos con la empresa y con sus
metas. Además esta revisa sus objetivos de manera acuciosa, de forma que deja
`poco espacio para la autocomplacencia, y bien podría definirse como “impaciente”
cuando algún empleado no responde a las expectativas, lo que obviamente
genera un ambiente de extrema competitividad en el logro de las metas.
Sin embargo, el estilo de toma de decisiones para cumplir con los objetivos es
deliberativo y no autocrático. Este estilo deliberativo, el enfoque en los resultados
y la interdependencia existente facilitan el desarrollo de la colaboración como un
cemento que une los esfuerzos de individuos y equipos diversos dentro de la
empresa para el logro de los objetivos, de hecho, la colaboración es otro de los
valores de CEMEX y sus empleados.
Adicionalmente, si bien prevalece un esquema jerárquico vertical, existen
procesos de delegación y empowerment a ejecutivos y empleados, que son
resultado tanto de la valoración del conocimiento especializado como de la
redistribución de las capacidades de decisión que se derivan del uso innovador de
tecnologías de información, por ejemplo, en España los empleados encargados
del sistema de suministro de cemento, pueden garantizar, por medio de sensores
en los silos móviles ubicados en los sitios de construcción, que el cliente siempre
tenga el inventario de cemento necesario para continuar con su obra. Tanto los
clientes como los empleados de CEMEX encargados de este servicio en España,
pueden monitorear el nivel del inventario en los silos móviles por medio de
internet.
Simultáneamente Lorenzo Zambrano a desarrollado en CEMEX una atmosfera de
confianza entre su gente, en la cual cree e invierte. Por una parte, el proceso de
selección de personal es muy cuidadoso a fin de reclutar al mejor talento
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
116
disponible que reúna, además, los atributos de la integridad –otro de los valores
de CEMEX- que lo harán actuar con honestidad, responsabilidad y respeto.
Una vez realizada la selección de personal, se le introduce en un proceso de
amplio de capacitación, entrenamiento y educación. Por ejemplo, la compañía
ofrece más de 300 cursos en línea para sus empleados, y sus ejecutivos tienen
acceso a cursos especializados en las mejores universidades del mundo, además,
como resultado de las evaluaciones de desempeño y perfil, se proporciona
retroalimentación a los empleados sobre sus fortalezas y debilidades, a fin de que
ellos mismos tomen la responsabilidad de su desarrollo profesional.
Finalmente el estimulo institucional a la innovación mediante la invitación a los
empleados a ofrecer ideas y propuestas novedosas sobre algún tema particular –
practica implementada en CEMEX de manera regular- muestra la convicción de
Lorenzo Zambrano de que la innovación debe ser cultivada en todos los niveles
de la organización, y que la cadena de mando –lejos de limitar el liderazgo- debe
estimular su surgimiento, desarrollo y aplicación a las operaciones de la empresa.
CASO PRÁCTICO UNIDAD 3
Stephen R. (2005). “Caso práctico de motivación”, en Administración, 8ª. Edición,
Edit. Pearson Educación, México, Pp. 419
LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS DANONE
En uno de los periódicos de mayor tiraje nacional en España, se pudo leer el
siguiente titular: “EL ÉXITO DEL BUEN ROLLO. El 96% de la plantilla de
DANONE respalda a su compañía y se sienten orgullosos de ella”. Esta frase
resume la filosofía de esta empresa láctea española respecto de la política de
motivación de su personal.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
117
En los últimos años, en la memoria del departamento de recursos humanos de
DANONE aparece una serie de medidas concretas para poner en marcha los
buenos propósitos de la empresa hacia sus empleados. Entre ellas se puede
destacar:
Se utiliza el nombre de relaciones humanas para hacer referencia al
departamento de recursos humanos. Los trabajadores tienen libertad
para llamar a la puerta de este departamento, con cualquier duda,
problema o queja, y saben que su petición será resulta, cueste lo que
cueste.
La comunicación es directiva y transparente. No hay intermediarios que
puedan distorsionar o esconder la información.
La empresa refuerza la participación de los empleados en beneficio de
la compañía mediante fondos de pensiones.
En DANONE no hay un único horario. No es igual trabajar en las
fábricas como en los centros de distribución o en las oficinas. Por
ejemplo: el equipo comercial trabaja fuera usando su computadora
personal y su teléfono celular, y en las oficinas el horario es flexible, con
entrada entre las 8:30 am y las 10:00 am y salidas entre las 5:00 y 7:00
pm.
Las madres trabajadoras tienen dos semanas más de permiso y jornada
reducida. Una de las últimas iniciativas para ayudar a las mamás son los
vales de guardería subvencionados por la empresa.
La compañía facilita la práctica del deporte y de actividades
socioculturales. Tiene un convenio con gimnasios y paga la matrícula y
la cuota de cada empleado, que sólo debe abonar un euro cada vez que
acude al gimnasio.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
118
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. Explique el enfoque motivacional de DANONE, según la teoría de la
jerarquía de las necesidades, de Maslow.
2. ¿Qué otras teorías de motivación pueden ajustarse a las actuaciones del
departamento de recursos humanos de DANONE? Razónelo.
3. Visite la página web de DANONE (www.danone.es) y localice los valores de
la filosofía de la empresa que consiguen mayor motivación por parte de sus
empleados. Justifique sus respuestas.
CASO PRÁCTICO UNIDAD 4
http://vivenciasdiariasmiaspropias.blogspot.com/2008/06/ejemplo-de-toma-de-
decisiones.html
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Se desea llevar a cabo la creación de una empresa que tenga relación con la
informática, pero no se conoce específicamente las funciones que tendría la
empresa y qué tipo de soluciones puede ofrecer.
DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS
-La informática es muy amplia, abarca especialidades como redes, inteligencia
artificial, bases de datos, procesamiento de datos, análisis de sistemas, seguridad
informática, programación concurrente, diseño de Sitios Web, etc. Debido a tal
amplitud de tópicos, la empresa debe especializarse en un tema en especial.
-La idea de surgir como profesional en la carrera de informática e implementar el
desarrollo endógeno y contribuir en pro de la sociedad venezolana.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
119
OBJETIVOS DE LA DECISIÓN
- Seleccionar la alternativa que más se ajuste a nuestros conocimientos y posea
una gran demanda en el mercado.
- Obtener una remuneración justa con los servicios que brinde la empresa.
DESARROLLAR ALTERNATIVAS
-Desarrollo de Sitios Web.
-Consultoría de Software.
-Consultoría de Redes.
-Análisis de Sistemas.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Desarrollo de Sitios Web.
¿Es viable esta alternativa?
Si es viable, ya que los Sitios Web están en boga de todas las compañías y posee
gran demanda en el mercado. Además se poseen los conocimientos necesarios
para el desarrollo.
¿Es una solución satisfactoria?
Si, ya que como el mercado es amplio, habrán muchas oportunidades para la
empresa.
¿Cuáles son las posibles consecuencias para la organización?
-Se requerirán equipos necesarios para el desarrollo Web.
-Se debe obtener un conjunto de proveedores de servicios de Internet que sean
confiables.
-Se deben llevar a cabo campañas publicitarias.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
120
-La compañía puede requerir un personal especializado en otras ramas como
marketing, diseño gráfico, etc.
Consultoría de Software.
¿Es viable esta alternativa?
Si es viable, ya que las consultoras de software se requieren para solucionar los
problemas que existen en una empresa o un entorno determinado.
¿Es una solución satisfactoria?
No, ya que desarrollar una empresa que se dedique a este ámbito empresarial
requiere que se tome en cuenta la asesoría de software en las organizaciones, ya
que tal rama no es muy conocida en la sociedad venezolana.
¿Cuáles son las posibles consecuencias para la organización?
Las consecuencias pueden ser negativas, ya que si no es reconocida la
relevancia de la consultoría de software, la empresa puede cerrar por falta de
demanda.
Consultoría de Redes
¿Es viable esta alternativa?
Si, ya que posee mucha aceptación en el mercado actual, por lo que hay mucho
potencial de capitalizar clientes.
¿Es una solución satisfactoria?
No, ya que los conocimientos sobre esta rama de la informática son poco
conocidos por parte de los integrantes de la empresa.
¿Cuáles son las posibles consecuencias para la organización?
La poca preparación podría ocasionar altos gastos de capacitación del personal.
Si no se lleva a cabo la preparación del personal se arriesga a la compañía a
ofrecer un mal servicio y no se tendría prestigio por parte de la empresa.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
121
Análisis de Sistemas.
¿Es viable esta alternativa?
Si. Ya que el desarrollo de todo software requiere una fase de análisis y es una
etapa crucial en todo el proceso.
¿Es una solución satisfactoria?
No. Ya que usualmente las empresas desean que se lleven a cabo las tareas de
análisis y desarrollo de las aplicaciones.
¿Cuáles son las posibles consecuencias para la organización?
Las empresas pueden no preferir los servicios dado que sólo se limitan a una
etapa del desarrollo de software.
SELECCIÓN DE LA MEJOR OPCIÓN
Se ha decidido que la empresa a crear se especialice en el campo del desarrollo
de Sitios Web, ya que es una opción viable y la más satisfactoria para los
creadores de la empresa.
IMPLANTACIÓN DE LA DECISIÓN Y MONITOREO
Para llevar a cabo la ejecución de la decisión, se deben llevar a cabo los pasos
pertinentes para la creación de una empresa y se debe equipar con la
infraestructura requerida para el desarrollo de Sitios Web. Para el monitoreo de las
condiciones de la compañía, se decidió realizar reportes de ganancias cada cuarto
del año.
El proceso de toma de decisiones no debe tomarse a la ligera y deben
considerarse todas las posibilidades y analizar lo positivo y lo negativo de cada
decisión potencial. Éste proceso requiere que sea llevado a cabo de forma rápida
y certera en el mundo de hoy lo exige así.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
122
También es muy importante tener un conocimiento muy amplio de cada una de las
posibles decisiones para tener una mejor visión de las cosas e incrementar las
posibilidades de elegir la decisión correcta.
CASO PRÁCTICO UNIDAD 5
Stoner, J. A. (1996). “Caso práctico de grupos y equipos de trabajo”, en
Administración, 6ª. Edición, Edit. Pearson Educación, México, Pp. 569
EL EQUIPO DE LOS PRODUCTOS NUEVOS
Karen Smith consultó su agenda para ese día. Era martes y al día siguiente
tendría que entregar el informe que había estado preparando. Eso significaba que
el grupo tendría que reunirse hoy para afinar las recomendaciones y la
presentación. No le apetecía mucho pasar toda la tarde haciendo este trabajo.
El equipo se había formado con el objeto de diseñar la introducción al mercado del
último producto de la compañía. Como la campaña no había vendido nunca antes
un producto detallista, nadie sabía muy bien qué esperar. Karen y su grupo tenían
el encargo de presentar recomendaciones para la publicidad y la promoción, la
distribución y rotación del producto y para cualquier otra cosa que consideraran
importante. Una vez aprobado el plan, su aplicación seguramente recaería en
Karen, aunque quizá se le podría entregar a otro miembro del departamento de
mercadotecnia. Era una empresa de gran envergadura y Karen y cuatro personas
más le habían dedicado casi todo su tiempo en los meses pasados.
Desde el principio, el equipo no había trabajado bien. Esto no había sorprendido a
Karen: las personalidades de todos eran fuertes y ella sabía, desde el principio,
que habría algunos choques de personalidad. Los cuatro miembros del grupo
estaban en el mismo nivel de la compañía y nadie había sido nombrado líder. Por
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
123
tanto, las primeras juntas fueron, en su mayor parte, una lucha por conseguir el
liderazgo.
Karen se dio cuenta desde el principio que Ben tenía un sentimiento, muy
arraigado, de que las mujeres no tenían nada que hacer trabajando y que, sin
lugar a dudas, no tenían capacidad para dirigir a los hombres. Aun cuando otras
mujeres se lo habían advertido, el veneno de algunos de sus comentarios le
habían caído por sorpresa. Ben, evidentemente, pensaba que él era el único
capaz de dirigir al grupo: después de todo ¿no acababa de servir cuatro años en la
Marina? James tenía una mentalidad ligeramente más abierta que la de Ben. Los
dos, con frecuencia, hacían equipo y, cuando habían llegado a una decisión
conjunta, era imposible lograr que tomaran en cuenta las recomendaciones de
nadie más. Charles estaba más dispuesto a escuchar a otros, pero tendía a
presentarse pertrechado de tantos datos que el grupo, con frecuencia, dedicaba
todo el tiempo a tratar de entender cómo había llegado a esos datos, en lugar de a
tomar decisiones. En total, Karen estaba bastante frustrada por el lento avance del
grupo y por el tenso ambiente que inundaba las juntas.
Estaban muy lejos de haber terminado el plan, pero tendrían que presentar sus
recomendaciones mañana por la mañana. Ella sabía que los mandos superiores
esperaban un informe completo y no estaba muy segura de poder presentarlo.
¿Cómo se las arreglarían los miembros del grupo para trabajar lo bastante bien en
la junta de hoy como para ponerse de acuerdo en una serie de recomendaciones?
El ambiente de las juntas anteriores había sido tan malo que Karen se estremecía
sólo de pensar en lo que podía ocurrir al sumar la presión de una fecha límite. Se
preguntaba si podría controlar la exhibición de temperamentos que, generalmente,
caracterizaba sus juntas, la última de las cuáles había terminado en un
enfrentamiento a gritos entre ella y Ben, cuando ella había tratado de sugerir, con
el mayor tacto posible, que una de las ideas de Ben para una campaña de
promociones no era práctica. Ben había hecho a un lado la discusión y había
pasado a un nivel personal, acusándola de socavar su autoridad tratando de
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
124
implicar que ella, tan sólo una mujer, sabía más que él. Incluso había llegado a
decir que ella no podía ser una auténtica cristiana, pues cualquier mujer cristiana
estaría en su casa criando a sus hijos. Su fe le importaba mucho, pero jamás
creyó que pudiera tener relación alguna con su desempeño laboral. Sin duda, no
era algo que estuviera dispuesta a discutir en el grupo. Suspiró. Iba a ser un día
muy largo. ¿Debería llamar a los demás miembros del grupo para fijar la hora o
debería esperar a que ellos la llamaran? ¿Cómo debería actuar ante Ben? ¿Qué
podía hacer para que las cosas se ajustaran a preparar la presentación de
mañana? En realidad, lo único que quería hacer era decirle a su jefe que se sentía
mal e irse a su casa.
PREGUNTAS DEL CASO
1. ¿Por qué tiene problemas el grupo de Karen?
2. ¿Explique por qué es disfuncional el grupo?
3. ¿Qué debería hacer Karen en este punto?
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
125
VII.
AUTOEVALUACIONES
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
126
AUTOEVALUACIÓN # 1
1. Menciona la razón del porque en los diversos patrones de
comunicación existentes, el de escoba es el más frecuente pero su
control es limitado desde el punto de vista formal.
2. ¿Se puede concebir la autorrealización sin la presencia de la
comunicación asertiva?
3. ¿Por qué razón es necesaria la capacitación en el manejo de conflictos
al estar presente en las fases del proceso administrativo?
4. La agresión es un mecanismo de defensa que tiene función adaptativa
pero en el medio laboral y social es de connotación indeseable por
tanto, ¿Corresponde a un conflicto concientizado?
5. Menciona cuál de los conflictos funcionales o disfuncionales son de
mayor presencia en la organización. Fundamenta tu respuesta.
“Desarrollo de Habilidades Directivas”
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.
127
AUTOEVALUACIÓN # 2
1. Fundamenta tu respuesta.