ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZOFACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESASESCUELA DE INGENIERA FINANCIERA Y COMERCIO EXTERIORCARRERA FINANZAS ANTEPROYECTO DE TESISPrevio a la obtencin del Ttulo de:Ingeniera en FinanzasTEMA:MODELO DE GESTIN FINANCIERA PARA LA EMPRESA CASA MUSICAL CREAR DISK DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA, PROVINCIA DE CHIMBORAZO PARA EL AO 2015.Gnesis Alexandra Vallejo MartnezRiobamba, Octubre de 2015INTRODUCCINEn el Ecuador las casas musicales han tenido una gran acogida por distintos tipos de personas que gustan de la msica y la adquisicin de instrumentos musicales, como escuelas de msica, conservatorios de msica, escuelas y colegios pblicos y privados para bandas rtmicas, adems que existe mucha gente que le encanta la msica y desea aprender, haciendo de ella su manera vida, por lo cual adquieren gran cantidad de instrumentos musicales para desarrollar sus habilidades.En el mbito musical que ha ido de manera creciente en el Ecuador, la existencia de Casas Musicales que oferten instrumentos y equipos de calidad es hoy por hoy de gran importancia para el sostenimiento del arte musical. La msica y su difusin brindan a las personas la posibilidad de tener una fuente de distraccin y con ello tambin aportar al desarrollo mental de los individuos que participan activamente en el mbito musical, emprendiendo con ello el crecimiento y fortalecimiento de la cultura musical en nuestro pas.En la provincia de Chimborazo las casas musicales tienen gran acogida por la poblacin, pues la cultura misma de la ciudadana tiende a la prctica de instrumentos musicales, por parte de jvenes y adultos que ven sus carreras en hacer msica de diferentes gneros, o simplemente por hobby, adems de la gran cantidad de personas que adquieren instrumentos musicales para participar en Bandas de msica, adems de la existencia de varios escuelas y colegios de la provincia que necesitan y requieren de instrumentos musicales para sus bandas rtmicas que participa en desfiles en diferentes fechas cvicas y festivales que los requieran.La cultura musical es en la actualidad uno de los principales factores culturales que envuelve a la provincia de Chimborazo, existen un sinnmero de festividades que promueven la cultura musical y generan la utilizacin de equipamiento musical, es asi que en la provincia se desarrollan diferentes festividades como el carnaval, las fiestas civicas de Riobamba en abril y noviembre y de los diferentes cantones, adicionalmente nuestra provincia y ms la ciudad de Riobamba en diciembre tiene gran presencia de pases del nio, motivos ms que suficientes para que el nmero de personas que hacen de la msica un estilo de vida se haya incrementado y los negocios de esta naturaleza tambin hayan visto en este arte una oportunidad de crecer econmicamente y de darle a los msicos la posibilidad de elegir que instrumento requieren para cada diferente ocasin.En la ciudad de Riobamba existen varios centros de educacin tanto pblicos como privados que preparan profesionales en msica, el ms representativo es el Colegio de Educacin Musical Vicente Anda Aguirre, los cuales requieren de instrumentos musicales, por otro lado la tendencia de la juventud actual de la ciudad, la cual tiende a expresar sus ideas, sentimientos y pensamiento a travs de msica, misma que se identifica en varios gneros musicales y gracias a los diferentes difusiones y espectculos de msica se logra que cada vez ms gente tienda por adquirir instrumentos musicales para expresarse a travs de la msica.La Casa Musical Crear Disk cuenta con una amplia gama de instrumentos y equipos musicales, los mismos que son de una alta calidad y confiabilidad, lo que permite esta casa musical tener una ventaja competitiva sobre otras de la localidad.El modelo de gestin financiera para la Casa Musical Crear Disk reviste gran importancia ya que permitir establecer los mecanismos de manejo y control financiero para el mejor direccionamiento de la empresa, esto sin duda repercutir de buena manera en el reconocimiento de este negocio pudiendo convertirla en la Casa Musical de preferencia de los clientes pues as se podr alcanzar una mutua satisfaccin. 1.PROBLEMA INVESTIGATIVO1.1.TITULOMODELO DE GESTIN FINANCIERA PARA LA EMPRESA CASA MUSICAL CREAR DISK DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA, PROVINCIA DE CHIMBORAZO PARA EL AO 2015. 1.2.FORMULACION DEL PROBLEMAEl diseo de un modelo de gestin financiera para la empresa casa musical crear disk de la ciudad de Riobamba, provincia de Chimborazo mejorara el direccionamiento gerencial de la empresa?La empresa Casa Musical Crear Disk es una microempresa que inicio en el ao 2006, en diferentes mbitos como son: produccin audiovisual cobertura para medios informativos a nivel nacional, edicin de videos, documentales, reportajes, spots publicitarios, jingles, equipo musical mvil, animacin, elaboracin, de revistas informativas y actualmente ha invertido en implementos musicales a todo nivel para su venta y distribucin en la ciudad. Sin embargo el vertiginoso mbito de la inversin en el negocio que paso de ser una microempresa a una pequea empresa ha generado incertidumbre en la gerencia en cuanto al proyectarse de manera correcta y sobretodo cmo manejar este cambio en el aspecto financiero que al final es el ms representativo para la empresa.1.3.JUSTIFICACIN DEL PROBLEMAA travs de la implementacin de un modelo de gestin financiera para la empresa casa musical Crear Disk de la Ciudad de Riobamba, se lograr consolidar y proyectar el negocio en el aspecto financiero interno, lo que le permitir ganar espacio en el mercado local frente a la competencia como factor externo.Las tcnicas y medios aqu utilizados sern destinados a generar un modelo gestin financiera que preste las herramientas necesarias para proyectar a la empresa de manera slida y ms segura. Esto le permitir enfocarse hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes en el mercado local, en calidad y servicio; maximizando la satisfaccin del cliente y la flexibilidad de respuesta, como tambin minimizando tiempos y costos.La empresa Casa Musical Crear Disk durante los ltimos aos ha presentado ciertos problemas relacionados con la administracin del crecimiento de sus ingresos, puesto que no existen polticas y tcnicas adecuadas para el manejo de los mismos. Su flujo de efectivo se ve afectado diariamente debido a que la empresa no mantiene un presupuesto de gastos a fin de administrar de una manera adecuada sus recursos financieros.As tambin la empresa Casa Musical Crear Disk por no contar con un sistema de gestin financiera pierde la oportunidad de optimizar los costos y gastos en algunos departamentos, por lo que, la empresa se ha visto en la necesidad de mejorar la rentabilidad del negocio, mejorando los procesos internos, el crecimiento y aprendizaje de su personal, as como la satisfaccin de sus clientes.1.4.DELIMITACIN DEL PROBLEMAEl modelo de gestin financiera se desarrollara en la empresa Casa Musical Crear Disk de la ciudad de Riobamba, provincia de Chimborazo para el ao 2015.En los siguientes parmetros se delimita el proyecto de investigacin:Objeto de Estudio: Casa Musical Crear DiskCampo de Accin: Modelo de gestin financiera.2.OBJETIVO2.1.OBJETIVO GENERAL Desarrollar un modelo de gestin financiera para la empresa casa musical crear disk de la ciudad de Riobamba, provincia de Chimborazo para el ao 2015.2.2.OBJETIVOS ESPECFICOSAnalizar y evaluar las condiciones financieras de la empresa Casa Musical Crear Disk.Elaborar el Marco Terico Referencial del Modelo de gestin financiera.Implementar una metodologa para el Modelos de gestin financiera que nos permita desarrolla el proyecto.Analizar los resultados y determinar las estrategias a ser aplicadas en el estudio para Casa Musical Crear Disk.3.MARCO DE REFERENCIA3.1.MARCO TERICO3.1.1.IntroduccinAdministracinCHIAVENATO Idalberto, (2001), La Administracin es la tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin, direccin, y control de las actividades realizadas en las diversas areas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. Por lo Tanto, administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia. (pg. 3).RAMIREZ C. Carlos (2002) Fundamentos de la Administracin es toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad objetiva, es el orden sistemtico de acciones y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito. (pg.15).La Administracin es un conjunto de procesos sistemticos que ayuda a planificar, organizar dirigir y controlar a la organizacin, de manera que se administren adecuadamente el recurso humano, recurso tcnico y recurso financiero para contribuir a los objetivos de la organizacin de manera eficiente y eficaz. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin, dentro de todos los niveles ya que es prcticamente una meta de rendimiento sistemtico y ordena que nos ayude a la planificacin de actividades lgicas y coherentes que guan a las funciones que se dan dentro de la organizacin. Incrementando el conocimiento y mejorando las actividades especficas encaminadas a la bsqueda de los mejores resultados y recursos del trabajo y del esfuerzo humano.Importancia de la Administracin.REYES Agustn, (2004), Administracin Moderna menciona que la importancia de la administracin se basa en que El hombre, al buscar satisfacer sus necesidades en la sociedad, lo hace con la mira inmediata de lograr esto a travs del mejoramiento de una serie de funciones que l solo no podra realizar, o que lograra de manera imperfecta (pg. 5).RODRIGUEZ V. Joaqun (2006) administracin I en todo esfuerzo humano hay siempre un lado administrativo por eso el fenmeno administrativo se extiende a todos los mbitos geogrficos y esto se le da su carcter universal. (pg. 5).La importancia de la administracin se basa, pues en el mundo actual una empresa no podra sobrevivir en el mercado si no existiera una adecuada administracin y correcto manejo de los recursos de la organizacin, adems de lograr que cada uno de los departamentos de la organizacin desempeen su trabajo de una manera eficiente y eficaz que contribuyan a buscar los objetivos propios de la organizacin. La administracin se encarga de hacer que los recursos tanto humanos como materiales sean productivos, adems que refleja el espritu esencial del cual se compone una organizacin. La administracin busca el logro de objetivos a travs del trabajo eficaz y eficiente de las personas que son parte de la organizacin utilizando tcnicas claves dentro del sistema organizacional.Proceso AdministrativoEl proceso administrativo es parte importante dentro del estudio de la administracin y es un punto clave para el desarrollo del proyecto.CHIAVENATO, Idalberto (2004), Basado en los principios de Taylor da a conocer que Los principios de administracin son: Principio de Planeacin, de Preparacin, de Control y de Ejecucin. (p. 56).GESTIN FINANCIERA: GENERALIDADES.La Administracin financiera es el rea de la Administracin que cuida de los recursos financieros de la empresa. La Administracin Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administracin Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo.Los objetivos organizacionales son utilizados por los administradores financieros como criterio de decisin en la gestin financiera. Las empresas tienen numerosos objetivos, pero ninguno de ellos puede ser alcanzado sin causar conflictos para la consecucin de otros objetivos.Estos conflictos surgen generalmente a causa de las diferentes finalidades de los grupos que, de una u otra forma, intervienen en la empresa, los cuales incluyen accionistas, directores, empleados, sindicatos, clientes, suministradores e instituciones crediticias.La empresa puede definir sus objetivos desde diferentes puntos de vista como en:La maximizacin de las ventas o de las cuotas de mercado.Proporcionar productos y servicios de calidad.Tomando lo anteriormente dicho, como prembulo de la gestin financiera se tiene los siguientes conceptos bsicos.ConceptoSe denomina gestin financiera (o gestin de movimiento de fondos) a todos los procesos que consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea fsico (billetes y monedas) o a travs de otros instrumentos, como cheques y tarjetas de crdito. La gestin financiera es la que convierte a la visin y misin en operaciones monetarias.Objetivos de la gestin financieraLos objetivos ms importantes de la Gestin Financiera son los siguientes:Generar informacin econmica financiera.Gestionar la planificacin financiera para la empresa, proyectando en trminos monetarios el resultado futuro que desea alcanzar intentando identificar los recursos que necesita para lograrlo.Determinar de las necesidades de recursos financieros (planteamiento de las necesidades, descripcin de los recursos disponibles, previsin de los recursos liberados y clculo las necesidades de financiacin externa);Lograr financiamiento segn la forma ms beneficiosa (teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa);Aplicar los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorera (de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad);Analizar el estudio de informacin de manera a obtener respuestas seguras sobre la situacin financiera de la empresa);Analizar la viabilidad econmica y financiera de las inversiones.Los fundamentos de la gestin financiera para el empresario:Entender la importancia de la gestin financiera.Saber qu informacin financiera debe ser registrada.Saber qu profesionales, as como el software y recursos en lnea que puede aprovechar para la gestin financiera del pequeo negocio.Escoger los recursos de gestin financiera para su negocio.Entender y utilizar los informes de gestin financiera para evaluar el rendimiento y tomar las decisiones sobre el negocio.Reconocer la importancia de llevar los libros contables en forma completa y con exactitud para obtener financiacin e inversiones.Administracin del capital de trabajoLa administracin de capital de trabajo se refiere al manejo de todas las cuentas corrientes de la empresa que incluyen todos los activos y pasivos corrientes, este es un punto esencial para la direccin y el rgimen financiero.La administracin de los recursos de la empresa son fundamentales para su progreso, este escrito centra sus objetivos en mostrar los puntos claves en el manejo del capital de trabajo, porque es este el que nos mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad razonable para las expectativas de los gerentes y administradores.El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel aceptable de este.Gestin de tesoreraEste es uno de los campos que ms ha desarrollado en los ltimos tiempos. Abarca muy diversos aspectos, tales como, el clculo de las necesidades financieras de corto plazo de una empresa, las estrategias a seguir para tratar los riesgos de inters y de cambio o la eleccin de los instrumentos de inversin y financiamiento a utilizar para la adecuada gestin de los fondos corporativos.Funciones de tesoreraPodemos resaltar como funciones o tareas a realizar en un departamento de tesorera las siguientes:Gestin de los cobros, realizando el ingreso en el banco de los distintos medios de pago utilizados por los clientes para efectuar los pagos (cheques, pagars, letras, recibos, transferencias, etc.)Realizacin de los pagos a proveedores segn el medio elegido, cheque, transferencia, etc.Contabilizacin de todas las operaciones relacionadas con la tesorera, cobros, pagos, transferencias, previsin de interese, etc.Control del cumplimiento de las condiciones pactadas con .los bancos en cuanto a comisiones, aplicacin de fecha valor, etc.Pagos de nminas.Control de las liquidaciones de intereses de las cuentas, as como la realizacin de las previsiones.Compra / venta de moneda extranjera segn las necesidades.Gestin y cobertura del riesgo en divisas en funcin de las previsiones de cobros y pagos mediante los distintos instrumentos existentes al efecto: forward, swap, etc.Negociacin de las condiciones / comisiones para cada una de las distintas operaciones que se realizan con los bancos, pagos, pagos en divisas, cheques, transferencias, compra de divisas, pagos / cobros de extranjero, impagados, etc.Negociacin, control y seguimiento de operaciones como el factoring, confirming, etc.Una vez que tenemos la posicin diaria, se realiza la toma de decisiones a la vista de la misma, bien buscando financiacin o invirtiendo los excedentes.Asimismo, de igual forma que el tesorero calculo la posicin diaria, tendr que realizar previsiones a medio y largo plazo, y finalmente controlar y vigilar el cash flow de la compaa, velando por su incremento y mejora.Centralizacin de la tesoreraLa centralizacin de la tesorera se hace necesaria y posible al mismo tiempo por una serie de factores, eminentemente externos, tales como un entorno muy cambiante y globalizado, donde la tecnologa y las comunicaciones cobran un papel relevante, y donde el incremento de la necesidad de informacin determina un entorno ms competitivo.Fundamentalmente, lo que busca la gestin centralizada de la tesorera podramos resumirlo en los siguientes puntos:El desarrollo de una estrategia financiera comn y coordinada.La ejecucin de una poltica comn de reagrupamiento y control en la gestin de los riesgos.La reduccin del coste financiero.El incremento de la eficiencia.Todo lo anterior se consigue mediante:La centralizacin de la informacinLa concentracin de los volmenes de negocio.El aprovechamiento de las economas de escala que se producen.La optimizacin de los gastos generales por la utilizacin de sistemas comunes que facilitan la consolidacin y el mantenimiento de los mismos.Asimismo, todo lo anterior incrementa la fortaleza de la empresa en las negociaciones con clientes, proveedores y bancos. No debemos olvidar, sin embargo, que pueden existir factores que limiten la aplicacin de la centralizacin, factores a nivel jurdico, organizativo o de sistemas.Ciclo de conversin del efectivoLa comprensin del ciclo de conversin del efectivo de la empresa es crucial para la administracin financiera a corto plazo. Este ciclo apoya el anlisis de la administracin de los activos corrientes de la empresa. A continuacin se demuestra el clculo y la aplicacin del ciclo de conversin del efectivo.Clculo de ciclo de conversin del efectivo.El ciclo operativo (CO) de una empresa es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de produccin hasta el cobro del efectivo de la venta del producto terminado. El ciclo operativo abarca dos categoras principales de activos a corto plazo: el inventario y las cuentas por cobrar. Se mide en tiempo transcurrido, sumando la edad promedio del inventario (EPI) y el promedio de cobro (PPC).CO = EPI + PPC(GITMAN, 2012, pgs. 514-518)Sin embargo, el proceso de fabricacin y venta de un producto tambin incluye la compra a cuenta de entradas de produccin (materias primas), que genera cuentas por pagar. Tomando en consideracin que el EPI l es nmero promedio de das que se requieren para vender el inventario, en el caso de la Clnica Alemania, al pertenecer al sector servicios, no posee mercadera de venta, pero por otro lado, al contar con servicio de farmacia y equipo quirrgico cuenta con inventario rotativo que genera un ingreso para la Clnica.Las cuentas por pagar disminuyen el nmero de das que los recursos de una empresa permanecen inmovilizados en el ciclo operativo. El tiempo que se requiere para pagar las cuentas por pagar, medido en das, es el periodo promedio de pago (PPP). El ciclo operativo menos el periodo promedio de pago se conoce como ciclo de conversin del efectivo (CCE). Representa el tiempo en el que los recursos de la empresa permanecen inmovilizados.La frmula para calcular el ciclo de conversin del efectivo esCCE = CO PPPNo obstante la ecuacin del ciclo de conversin del efectivo tiene tres componentes principales, como se observa en la siguiente ecuacin, siendo estos: edad promedio de inventario, periodo promedio de cobro y periodo promedio de pago.CCE = EPI + PPC + PPPEs evidente que si una empresa cambia cualquiera de estos periodos, cambiar el monto de los recursos inmovilizados en la operacin diaria de la empresa.Financiamiento de las necesidades del ciclo de conversin del efectivo.Usando el ciclo de conversin como base para analizar cmo la empresa financia su inversin requerida en activos operativos. Primero, se diferencia entre las necesidades de financiamiento permanente y temporal y, despus, describimos las estrategias de financiamiento temporal, tanto agresivas como conservadoras.Necesidades de financiamiento permanente y temporalSi las ventas de la empresa son constantes, entonces su inversin en activos operativos tambin ser constante y la empresa tendr solamente una necesidad de financiamiento permanente. Si las ventas de la empresa son cclicas, entonces su inversin en activos operativos variar a travs del tiempo de acuerdo con sus ciclos de venta y la empresa tendr necesidades de financiamiento temporal adems del financiamiento permanente requerido para su inversin mnima en activos operativos.Estrategias de financiamiento temporal agresivas y conservadoras.Los fondos a corto plazo son generalmente menos costosos que los fondos a largo plazo (la curva de rendimiento es comnmente una curva ascendente). Sin embargo, los fondos a largo plazo permiten a la empresa garantizar el costo de sus fondos duramente un periodo y evitar as el riesgo de aumentos en las tasas de inters a corto plazo. Adems, el financiamiento a largo plazo garantiza que los fondos requeridos estn disponibles para la empresa cuando se necesiten. El financiamiento a corto plazo expone a la empresa al riesgo de que sta no sea capaz de obtener los fondos requeridos para cubrir sus necesidades mximas temporales. Con una estrategia agresiva de financiamiento, la empresa financia sus necesidades temporales con deuda a corto plazo y sus necesidades permanentes con deuda a largo plazo. Con una estrategia conservadora de financiamiento, la empresa financia sus necesidades tanto temporales como permanentes con deuda a largo plazo.Es evidente que la fuerte dependencia de la estrategia agresiva en el financiamiento a corto plazo la vuelve ms arriesgada que la estrategia conservadora debido a los cambios repentinos en las tasas de inters y a las posibles dificultades para obtener rpido el financiamiento a corto plazo que se requiere cuando surgen necesidades mximas temporales. La estrategia conservadora evita estos riesgos por medio de la tasa de inters garantizada y el financiamiento a largo plazo. La operacin de la empresa entre los extremos de las estrategias agresiva y conservadora de financiamiento temporal depende de la disposicin de la administracin hacia el riesgo y la fortaleza de sus relaciones bancarias.Estrategias para administrar el ciclo de conversin del efectivo.Un ciclo de conversin de efectivo positivo, significa que la empresa debe usar pasivos negociados para apoyar sus activos operativos. Los pasivos negociados tienen un costo explicito, por lo que la empresa se beneficia al disminuir al mnimo su uso para apoyar los activos operativos. En pocas palabras, la meta es disminuir al mnimo la duracin del ciclo de conversin del efectivo, lo que disminuye al mnimo los pasivos negociados. Esta meta se logra por medio de la aplicacin de las estrategias siguientes:1.Rotar el inventario tan rpido como sea posible sin desabastos que ocasionen prdidas de ventas.2.Cobrar las cuentas por cobrar tan rpido como sea posible sin perder ventas debido a tcnicas de cobranza muy agresivas.3.Administrar el tiempo de correo, procesamiento y compensacin para reducirlos al cobrar a los clientes y aumentarlos al pagar a los proveedores.4.Pagar las cuentas por pagar lo ms lento posible sin perjudicar la calificacin de crdito de la empresa.Gestin de cobros (cuentas por cobrar).La ejecucin adecuada de una buena poltica de crditos es fundamental para la administracin exitosa de las cuentas por cobrarPara conservar los clientes y atraer nueva clientela, la mayora de las empresas encuentran que es necesario ofrecer crdito. Las condiciones de crdito pueden variar entre campos industriales diferentes, pero las empresas dentro del mismo campo industrial generalmente ofrecen condiciones de crdito similares.Las ventas a crdito, que dan como resultado las cuentas por cobrar, normalmente incluyen condiciones de crdito que estipulan el pago en un nmero determinado de das. Aunque todas las cuentas por cobrar no se cobran dentro el periodo de crdito, la mayora de ellas se convierten en efectivo en un plazo inferior a un ao; en consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran como activos circulantes de la empresa.Estndares de crditoLos estndares de crdito de la empresa definen el criterio mnimo para conceder crdito a un cliente. Asuntos tales como evaluaciones de crdito, referencias, periodos promedio de pago y ciertos ndices financieros ofrecen una base cuantitativa para establecer y hacer cumplir los estndares de crdito.Al realizar el anlisis de los estndares se deben tener en cuenta una serie de variables fundamentales como los gastos de oficina, inversin en cuentas por cobrar, la estimacin de cuentas incobrables y el volumen de ventas de la empresa.Gastos de oficinaSi los estndares de crdito se hacen ms flexibles, ms crdito se concede. Los estndares de crdito flexibles aumentan los costos de oficina, por el contrario, si los estndares de crdito son ms rigurosos se concede menos crdito y por ende los costos disminuyen.Inversin de cuentas por cobrarHay un costo relacionado con el manejo de cuentas por cobrar.Mientras ms alto sea el promedio de cuentas por cobrar de la empresa, es ms costoso su manejo y viceversa. Si la empresa hace ms flexibles sus estndares de crdito, debe elevarse el nivel promedio de cuentas por cobrar, en tanto que si se presentan restricciones en los estndares por ende deben disminuir.Entonces se tiene que los estndares de crdito ms flexibles dan como resultado costos de manejos ms altos y las restricciones en los estndares dan como resultado costos menores de manejo.La ejecucin inadecuada de una buena poltica de crditos o la ejecucin exitosa de una poltica de crditos deficientes no producen resultados ptimosLos cambios en el nivel de cuentas por cobrar relacionados con modificaciones en los estndares de crdito provienen de dos factores principalmente, en las variaciones respecto a las ventas y otra respecto a los cobros que estn ntimamente ligados, ya que se espera que aumenten las ventas a medida que la empresa haga ms flexibles sus estndares de crdito teniendo como resultado un promedio un mayor nmero de cuentas por cobrar, pero si por el contrario las condiciones de crdito se hacen menos flexibles, se da crdito a pocos individuos realizando un estudio exhaustivo de su capacidad de pago, por ende el promedio de cuentas por cobrar se disminuye por efecto de la disminucin en el nmero de ventas.En conclusin se tiene que los cambios de ventas y cobros operan simultneamente para producir costos altos de manejo de cuentas por cobrar cuando los estndares de crdito se hacen ms flexibles y se reducen cuando los estndares de crdito se hacen ms rigurosos.Anlisis de CrditoEl anlisis de la solvencia del cliente es fundamental en el momento de la concesin del crdito y durante el seguimiento del mismo.Existen diversos caminos para conocer si el cliente pagar sus deudas:Observando si ha pagado en el pasado.Investigando al cliente por medio de una agencia de informes de crdito.Investigando al cliente por medio del bancoInformndose sobre la reputacin del cliente en el sector correspondiente.Basndose en los propios criterios: anlisis por medio de ratios, calificacin de crditos mediante puntuaciones.La otra faceta del anlisis incluye la consideracin de las consecuencias financieras y de otro tipo que resultan de la concesin de crdito, entre las que se encuentran las siguientes:Importante inversin para la mayora de empresasConcesin de crdito cuando la rentabilidad marginal del otorgamiento ser superior a su coste marginal.Una poltica de crdito liberal proporciona rentabilidad mediante el aumento de las ventas y el beneficio bruto.Los costes inherentes a la concesin, entre los que se encuentran: coste de fondos, coste de cheques e incremento fallidos.Polticas de CrditoPor poltica de crdito debemos entender los procedimientos, condiciones y seguimiento en el cobro de las deudas. De forma esquemtica cada uno de estos elementos respondera a los criterios siguientes:Procedimientos y calidad de crditoControles de calidad de cuentas.Se entiende por calidad el grado de morosidad en la liquidacin de un crdito.La calidad viene determinada por:Tiempo que un consumidor tarda en pagar.Probabilidad: un consumidor no pague: Riesgo de pago.Criterio para tramitar solicitudes de crdito.A pesar de la dificultad que supone el medir la calidad de crdito en la prctica, el director financiero, a partir de los estados financieros, obtiene los ratios que le permiten evaluar la realidad crediticia. Entre stos se encuentran:Fondo de provisin insolvencias / Activo Total: un mayor ratio permite reconocer como fallidos a un mayor porcentaje del activo sin que se resienta el resultado.Provisiones / Activos totales medios.(Beneficio antes de intereses + Provisin) / Provisin.Condiciones de crdito:Condiciones bajo las que el crdito concedido debe ser liquidado.El crdito viene condicionado por su periodo de maduracin y forma de pago.Periodo de crdito:Tiempo de aplazamiento pago.Descuento pago anticipado:Concedido si el pago es hecho dentro de un periodo de tiempo especificado.Especificado como % de la cuanta de la factura.Establecimiento para acelerar el cobro de cuentas a cobrar.Esfuerzos de cobroMtodos empleados en el intento de cobrar deudas vencidas.El seguimiento de crditos se realiza, en una primera etapa, de forma global, con el objetivo de detectar la existencia de problemas, sin tener que realizar un anlisis individualizado.El procedimiento pasa por las siguientes fases:Fijar la edad de las cuentasClasificacin de las cuentas en categoras de acuerdo con el nmero de das excedidos.Cambios en la composicin temporal de las cuentas pueden revelar cambios en la calidad de las cuentas a cobrar.Evaluacin de crditosExisten varios modelos, tanto cuantitativos como cualitativos, para evaluar el riesgo de crdito. En la prctica, las entidades acuden a ms de uno de estos modelos.El modelo ms conocido y utilizado es el de las cinco C, debido a los cinco aspectos que se estudian en relacin con cada peticin de crdito y que empiezan en ingls por la letra C:Carcter (carcter): integridad u honradez del prestatario. Se trata del factor ms importante a la hora de determinar el nivel de riesgo de una operacin. En el caso de personas jurdicas, suele hacer referencia a la integridad del equipo directiva. Es la variable ms difcil de evaluar cuantitativamente, debiendo estimarse a travs de juicio subjetivo mediante contactos y entrevistas con el cliente, informes de agencias y proveedores, de otras entidades bancarias, etc.Capacidad (capacity): se refiere a la capacidad de generacin de fondos para hacer frente a la devolucin de la deuda. En el caso de personas fsicas, la capacidad se analiza a travs de declaraciones del Impuesto a la Renta de las Personas Fsicas, nminas, etc.; en el caso de personas jurdicas a travs de estados financieros histricos y previsionales.Capital (capital): es mnimo de patrimonio y se mide en el caso de las personas fsicas por las declaraciones juradas de bienes, declaraciones del impuesto sobre el patrimonio, Registro de la Propiedad, etc. En el caso de personas jurdicas, se analiza el balance de situacin, valorndolo a precios de mercado o acudiendo al consejo de peritos especializados.Garanta (collateral): aunque no debe considerarse como el factor a partir del cual decidir la concesin de la operacin, es necesaria en muchos casos la exigencia de garantas que avalen la devolucin del crdito.Condiciones (conditions): se trata de la situacin del entorno del prestatario que puede afectar a su capacidad de pago.Toma de decisionesPara decidir si una empresa debe hacer ms flexibles sus estndares de crdito, deben compararse las utilidades marginales sobre las ventas con el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar.Si las utilidades marginales son mayores que los costos marginales, deben hacerse ms flexibles los estndares de crdito; de otra manera deben mantenerse inmodificados los que se tienen en esos momentos aplicados dentro de la empresa.Administracin de inventariosEl primer componente del ciclo de conversin del efectivo es la edad promedio de inventario. El objetivo de administrar el inventario, es rotar el inventario tan rpido como sea posible sin perder ventas debido a los desabastos. El administrador financiero tiende a actuar como consejero o supervisor en los asuntos concernientes al inventario; no tiene un control directo sobre el inventario, pero s proporciona asesora en su proceso de administracin.Tcnicas comunes para la administracin de inventarios.Existen muchas tcnicas disponibles para administrar eficazmente el inventario de la empresa. Aqu se considerar brevemente cuatro tcnicas usadas con frecuencia.(GITMAN, 2012, pgs. 518-522)El sistema ABCUna empresa que usa el sistema de inventarios ABC divide su inventario que tres grupos A, B, y C. El grupo A incluye artculos con la mayor inversin en dlares. Por lo general este grupo est integrado por el 20% de los artculos en inventario de la empresa, pero el restante 80% de su inversin es inventario. El grupo B est integrado por artculos con la siguiente inversin ms grande en inventario. El grupo C incluye un gran nmero de artculos que requieren una inversin relativamente pequea.El grupo de inventario de cada artculo determina el nivel de supervisin del artculo. Los artculos del grupo A reciben la supervisin ms intensa debido a la enorme inversin en dlares. Comnmente, se mantiene un registro de los artculos del grupo A en un sistema de inventario perpetuo que permite la verificacin diario del nivel de inventario de cada artculo. Los artculos del grupo B reciben un control frecuente a travs de verificaciones peridicas, quiz semanales, de sus niveles. Los artculos del grupo C se supervisan con tcnicas sencillas, como el control de inventarios de dos contenedores. Con el control de inventarios de dos contenedores, el artculo se almacena en dos contenedores. A medida que un artculo se requiere, el inventario se retira del primer contenedor. Cuando ese contenedor est vaco, se hace un pedido para rellenar el primer contenedor en tanto que el inventario se retira del segundo contenedor. El segundo contenedor se usa hasta que se vaca, y as sucesivamente.La importante inversin en dlares en los artculos de los grupos A y B sugiere la necesidad de un mejor mtodo de administracin de inventarios que el sistema ABC. El modelo CEP, que se analiza a continuacin, es un modelo apropiado para la administracin de los artculos de los grupos A y B.El modelo de la cantidad econmica de pedido (CEP)Una de las tcnicas ms comunes para determinar el tamao ptimo de un pedido de artculos de inversin es el modelo de la cantidad econmica de pedido (CEP). El modelo CEP toma en cuenta diversos costos de inventarios. El modelo CEP asume que los costos relevantes del inventario se dividen en costos de pedido y costos de mantenimiento (el modelo excluye el costo real del artculo en inventario). Cada uno de estos costos tiene componentes y caractersticas clave.Los costos de pedido incluyen los costos administrativos fijos de la solicitud y recepcin de pedidos: el costo de redactar una orden compra, procesar el papeleo resultante, recibir un pedido y verificarlo contra la factura. Los costos de pedido se establecen en dlares por pedido.Los costos de mantenimiento son los costos variables por unidad de un artculo mantenido en inventario durante un periodo especfico. Los costos de mantenimiento incluyen los costos de almacenamiento, los costos de seguro, los costos de deterioro y desuso, y el costo de oportunidad o financiero de tener fondos invertidos en inventario. Estos costos se establecen en dlares por unidad por periodo.Los costos de pedido disminuyen conforme el tamao del pedido aumenta. Sin embargo, los costos de mantenimiento se incrementan cuando aumenta el tamao del pedido. El modelo CEP analiza el equilibrio entre los costos de pedido y los costos de mantenimiento para determinar la cantidad de pedido que disminuye al mnimo el costo total del inventario.Desarrollo matemtico de la CEP Es posible desarrollar una frmula para determinar la CEP de la empresa para un artculo especfico en inventario, en la que:S = uso en unidades por periodoO = costo de pedido por pedidoC = costo de mantenimiento por unidad de periodoQ = cantidad de pedido en unidadesEl primer paso consiste en obtener las funciones de costos de pedido y el costo de mantenimiento. El costo de pedido se expresa como el producto del costo por pedido y el nmero de pedidos. Como el nmero de pedidos es igual al uso durante el periodo dividido entre la cantidad de pedido (S/Q), el costo de pedido se expresa de la siguiente manera:Costo de pedido = O x S/QEl costo de mantenimiento se define como el costo de mantener una unidad de inventario por periodo multiplicado por el inventario promedio de la empresa. El inventario promedio es la cantidad de pedido dividida entre 2 (Q/2) porque se supone que el inventario se agota a una tasa constante. As, el costo de mantenimiento se expresa de la siguiente manera:El costo de mantenimiento se define como el costo de mantener una unidad de inventario por periodo multiplicado por el inventario promedio de la empresa. El inventario promedio es la cantidad de pedido dividida entre 2 (Q/2) porque se supone que el inventario se agota a una tasa constante. As, el costo de mantenimiento se expresa de la siguiente manera:Costo de mantenimiento = C x Q/2Es costo del inventario de la empresa se obtiene sumando el costo de pedido y el costo de mantenimiento. Por lo tanto la funcin del costo total es:Costo total = (O x S/Q) + (C x Q/2)Puesto que la CEP se define como la cantidad de pedido que disminuye al mnimo la funcin de costo total, debemos resolver la funcin de costo total para la CEP. La ecuacin resultante es:Aunque el modelo CEP tiene debilidades, es ciertamente mejor que la toma subjetiva de decisiones. A pesar del hecho de que el uso del modelo CEP est fuera del control del administrador financiero, ste debe estar consciente de su utilidad y proporcionar ciertas recomendaciones, especficamente con respecto a los costos de mantenimiento del inventario.Sistema justo a tiempo (JIT)El sistema justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls, just-in-time) se una para disminuir al mnimo la inversin en inventario. Su filosofa es que los materiales deben llegar justo en el momento en que se requieren para la produccin. Como su objetivo es disminuir al mnimo la inversin en inventario, un sistema JIT no utiliza ninguna existencia de seguridad(o usa muy poca). Debe existir una amplia coordinacin entre los empleados de la empresa, sus proveedores y las empresas de envo para garantizar que las entradas de materiales llegan a tiempo. La dificultad para que los materiales lleguen a tiempo ocasiona una interrupcin de la lnea de produccin hasta que stos llegan. Asimismo, un sistema JIT requiere que los proveedores entreguen partes de excelente calidad. Cuando surgen problemas de calidad, la produccin debe detenerse hasta que los problemas se resuelven.La meta del sistema JIT es la eficiencia de manufactura. Este sistema usa el inventario como una herramienta para lograr la eficiencia destacando la calidad de los materiales utilizados y su entrega oportuna. Cuando el sistema JIT funciona adecuadamente, hace que surjan las deficiencias de los procesos.Gestin pasivos corrientes.Las cuentas por pagar y las deudas acumuladas representan formas de financiamiento espontneo para la empresa. Cuanto ms tiempo retenga la empresa el efectivo destinado para el pago de sus cuentas, mayor ser el tiempo en que podr usar esos fondos para sus propios propsitos. Sin embargo, las empresas deben por lo general concretar prstamos a corto plazo para compensar los flujos de efectivo temporales o cubrir los desembolsos inesperados. En este punto se analiza diversos aspectos de la administracin de pasivos corrientes: pasivos espontneos y cmo administrarlos mejor, as como las fuentes garantizadas y no garantizadas de los prstamos a corto plazo.Pasivos espontneosLos pasivos espontneos surgen en el curso normal de un negocio. Las dos fuentes espontneas principales de financiamiento a corto plazo son las cuentas por pagar y las deudas acumuladas. Al aumentar las ventas de la empresa, las cuentas por pagar aumentan en respuesta al incremento de las compras necesarias para producir a niveles ms altos. Tambin, en respuesta al incremento de las ventas, las deudas acumuladas de la empresa aumentan con el incremento de los salarios e impuestos debido a la mayor necesidad de mano de obra y al aumento de los impuestos por el incremento de las ganancias de la empresa. Por lo general, no existe un costo explcito vinculado a ninguno de estos pasivos corrientes, aunque si tienen ciertos costos implcitos. Adems, ambos son formas de financiamiento a corto plazo que se obtiene sin dar garantas activos especficos como colateral. La empresa debe aprovechar estas fuentes libres de inters de financiamiento a corto plazo sin garanta siempre que sea posible.Administracin de las cuentas por pagar.Las cuentas por pagar son la fuente principal de financiamiento a corto plazo sin garanta para las empresas de negocios. Se derivan de transacciones en las que se adquiere mercanca, pero no se firma ningn documento formal que muestre la responsabilidad del comprador con el vendedor. De hecho, el comprador acuerda pagar al proveedor el monto requerido segn las condiciones de crdito establecidas normalmente en la factura del proveedor. A continuacin se pondr en consideracin las cuentas por pagar desde el punto de vista del comprador.Papel en el ciclo de conversin del efectivoEl periodo promedio de pago es el componente final del ciclo de conversin del efectivo. El periodo promedio de pago tiene dos partes: 1) el tiempo que transcurre desde la compra de las materias primas hasta que la empresa enva el pago por correo y 2) el tiempo de acreditacin del pago (tiempo que transcurre desde que la empresa enva su pago por correo hasta que el proveedor retira los fondos consumibles de la cuenta de la empresa).El objetivo de la administracin de las cuentas por pagar en la empresa es pagar tan tarde como sea posible sin perjudicar su calificacin crediticia. Esto significa que las cuentas deben pagarse el ltimo da posible, segn las condiciones de crdito establecidas del proveedor. Esto permite el uso mximo de un prstamo sin intereses por parte del proveedor y no perjudica la calificacin de crdito de la empresa (porque la cuenta se paga dentro de las condiciones de crdito establecidas).3.2.MARCO CONCEPTUALAccionesPartes iguales en que se divide el capital social de una empresa. Con stas, se financia el capital de la empresa (emisora de acciones), otorgando al accionista propiedad y derechos proporcionales al monto de las acciones bajo su posesin.Acciones suscritasAcciones que los socios se han comprometido a adquirir, pagando la cantidad estipuladaAccionistasO socios son los propietarios de acciones de una sociedad annima, mediante el pago de las mismas, por tal razn poseen derechos sobre el patrimonio y sobre la corporacin (voto).AcreedorEs quien concede el prstamo: prestamista.ActivoTodos los bienes de propiedad de la empresa. Es un recurso del que se espera obtener beneficio econmico, sobre la base de su potencial para contribuir a la generacin de ingresos o a la reduccin de costos.Activo BancarioComprende recursos propios de la actividad de las instituciones financieras. Se refiere fundamentalmente a: Fondos disponibles, Cartera de crditos y contingentes, Inversiones.Activo FinancieroDiferentes operaciones de inversin en ttulos-valores y los derechos sobre inmuebles de realizacin inmediata o documentos expresivos de crdito, que generan tales ttulos. Estas inversiones pueden variar entre participaciones en el capital social de otras sociedades, prstamos al personal de la propia empresa, crditos sobre otras entidades, derechos de suscripcin preferente u opciones. Balance de situacinEstado contable de la empresa que refleja su situacin patrimonial en una fecha determinada. Tiene tres partidas principales: activo, pasivo y patrimonio. El valor de los activos de la empresa debe ser igual a la suma del pasivo ms el patrimonio.Banca CorporativaConjunto de servicios de financiamiento y otros que una institucin bancaria brinda a las empresas.Banca ElectrnicaTipo de banca que presta sus servicios a sus clientes a travs de diferentes tecnologas de comunicaciones, como el internet o lneas telefnicas (banca telefnica). Es tambin conocida como banca a domicilio.Banca PersonalConjunto de servicios de financiamiento y otros que una institucin bancaria brinda a sus clientes.Capital HumanoSe denomina capital humano al valor que tiene para una organizacin, la capacidad intelectual, formacin, talento, dedicacin y compromiso de sus empleados.Capital socialEs el importe monetario, o el valor de los bienes que los socios de una sociedad (entendida esta como una empresa, conjunto de bienes, sea sociedad limitada, annima, comanditaria o colectiva en sus diferentes versiones) le ceden a sta sin derecho de devolucin y que queda contabilizado en una partida contable del mismo nombre.CapitalGrupo del balance que registra las aportaciones de los socios o accionistas de la entidad.// En finanzas tambin se denomina capital a la cantidad monetaria colocada como inversin en una operacin.// Capital o principal es la suma invertida o prestada.// Todo lo que se d en prstamo, se deposite en cuentas con inters, se coloque en acciones. Capital socialEst formado por los fondos aportados por los socios o accionistas.// Valor nominal de las acciones de una sociedad en un momento determinado.// Corresponde a las acciones suscritas y pagadas por los accionistas, los aportes del Estado en las entidades financieras pblicas, el valor de los certificados de aportacin suscritos y pagados en el caso de cooperativas y el valor de los fondos que reciba el sistema de garanta crediticia. Adicionalmente el valor de las acciones que se originen por la capitalizacin de reservas, utilidades y excedentes.CapitalizacinAdhesin de los recursos generados por un capital, al mismo capital.Capitalizacin de interesesEs agregar los intereses ganados sobre un capital, al monto total del mismo, al final de un perodo conocido como perodo de capitalizacin.CaptacionesConstituyen todos los recursos del pblico que han sido depositados en una institucin financiera a travs de depsitos a la vista y depsitos a plazo u otros mecanismos. Carga Financiera: Gastos que deben ser satisfechos por el cliente, originados en operaciones de crdito, pero que no constituyen una remuneracin a las instituciones financieras, tales como los impuestos, corretaje de intermediarios, etc.DficitDiferencia negativa entre ingresos y gastos. Monto en que el gasto supera al ingreso.DepsitoDinero que un titular de cuenta bancaria pone bajo la custodia de una institucin financiera que se hace responsable. Segn condiciones que se hayan fijado para realizarlo.DeudaObligacin que se ha contrado con un tercero y que se ha de satisfacer. Generalmente, obligacin de pagar cierta cantidad de dinero, as como puede ser mercancas o servicios, en virtud de un convenio.Estrategia EmpresarialEs el conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento.EficienciaEn economa, utilizacin eficaz de los recursos disponibles (minimizando su empleo), en la consecucin de los objetivos planteados. Productividad. Realizacin de una actividad econmica de forma que se minimicen los costos y se utilicen los recursos disponibles ptimamente.Estado de prdidas y gananciasEstado Financiero cuya funcin es presentar el detalle ordenado de ingresos y egresos, con el fin de establecer la utilidad o prdida resultante en un perodo determinado.ExcedentesDiferencia positiva entre ingresos y gastos. Monto en que el ingreso supera al gasto. Supervit.GestinEs la accin y la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una operacin comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situacin.FinanciarAccin por la que una persona, sociedad u organismo pblico consigue los recursos (activos) necesarios para la puesta en marcha, desarrollo y gestin de cualquier proyecto o actividad econmica. Estos recursos pueden ser propios (patrimonio) o ajenos (pasivos).FlujoExpresin de una magnitud econmica realizada en una cantidad por unidad de tiempo. Variable caracterizada por tener una naturaleza dinmica y, por tanto, siempre referida a un perodo de tiempo ms o menos amplio. Un ejemplo de variable flujo sera la renta.OrganizacinEs una estructura social creada para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico.Producto Un producto es un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad y marca, adems del servicio y la reputacin del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea.RecursosEs una fuente o suministro de la que se produce beneficio, por lo general de disponibilidad limitada.ServicioSon las actividades que intentan satisfacer las necesidades de los clientes. Los servicios son lo mismo que un bien, pero de forma no material. Esto se debe a que el servicio solo es presentado sin que el consumidor lo posea.4.HIPTESIS4.1.HIPTESIS GENERALLa implementacin de un modelo de gestin financiera para la empresa Casa Musical Crear Disk de la ciudad de Riobamba, provincia de Chimborazo para el ao 2015 mejorar el direccionamiento gerencial de la empresa.5.VARIABLES DE ESTUDIO Variable independiente:Modelo de gestin financieraVariable dependienteDireccionamiento gerencial de la empresaVARIABLESCONCEPTOCATEGORASINDICADORES INSTRUMENTOSVARIABLE INDEPENDIENTEModelo de gestin financiera El trmino modelo proviene del concepto italiano de modelo. La palabra puede utilizarse en distintos mbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus caractersticas idneas, es susceptible de imitacin o reproduccin. Tambin al esquema terico de un sistema o de una realidad compleja.ProcedimientosRecursosOrganizaciones ProduccinAdministrativosLegalesAmbientales Materia PrimaRecursos HumanosRecursos TecnolgicosEmpresa Casa Musical Crear DiskEntidades Financieras GubernamentalesEntidades del sector financiero ObservacinEncuestaVARIABLE DEPENDIENTEDireccionamiento gerencial de la empresaDireccin o coordinacin de una empresa, de un rea de una empresa denominada departamento, de una institucin, etc. Puede igualarse el trmino al de direccin, en la medida en que orienta los esfuerzos y recursos en una determinada direccin, intentando maximizar los beneficios obtenidos o utilidades.Elementos Monetarios y No MonetariosInversin GananciaDefinicinClasificacinNiveles MonetariosVentajas elementos no monetariosDefinicinIncidenciaProyeccionesResultadosObservacinEncuesta6.METODOLOGA6.1.MTODOS DE INVESTIGACIN Se van realizar visitas de campo, donde se podr interactuar y conocer ms a fondo los elementos que intervienen de manera directa o indirecta en el estudio del fenmeno.Se elegirn de una serie de conceptos denominados variables, que pueden adquirir valores diversos, los cuales se miden con la mayor precisin posible a travs de los resultados concretos extrados de los elementos sometidos a la observacin.Comprobaremos la relacin entre las variables en estudio.Poblacin y muestra: Poblacin: es el conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere la investigacin; se puede definir como un conjunto de todas las unidades de muestreo. Para determinar la muestra en universos finitos se utilizar la siguiente frmula de Canavos (1998):Dnde: n = el tamao de la muestra.N = tamao de la poblacin. Pq = estndar de la poblacin que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele utilizarse un valor constante de 0,5.Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no se tiene su valor, se lo toma en relacin al 95% de confianza equivale a 1,96 (como ms usual) o en relacin al 99% de confianza equivale 2,58, valor que queda a criterio del investigador.e = Lmite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele utilizarse un valor que vara entre el 1% (0,01) y 9% (0,09), valor que queda a criterio del encuestador.6.2.TCNICAS DE INVESTIGACINEncuesta: La encuesta es una tcnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese listado se denomina cuestionario.Entrevista: Es una tcnica para obtener datos que consisten en un dilogo entre dos personas: El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener informacin de parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigacin.Observacin Directa: Es una tcnica que consiste en observar atentamente el fenmeno, hecho o caso, tomar informacin y registrarla para su posterior anlisis.La observacin es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor nmero de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observacin.6.3.HERRAMIENTASCuestionario: Esta tcnica consiste en recopilar informacin de: sugerencias, opiniones, respuestas y datos generales que se proporcionen a preguntas formuladas sobre los diversos indicadores que se pretenden explorar a travs de este medio. Se utilizara para efectuar un estudio de mercado que nos permita conocer la situacin actual de la cooperativa dentro de la ciudad, adems para conocer las tendencias de preferencia en la poblacin respecto a los medios de comunicacin preferidos.Gua de Entrevista: El guion de la entrevista contiene los temas que deben ser tratados en la conversacin. En relacin al guion hay que tener en cuenta una serie de cuestiones.Se redactan los temas, mas no se redactan las preguntas concretas.Se prepara y estudia previamente la conversacin, por lo que no es recomendable leer los temas a los entrevistadosSe va de un tema a otro conforme aparecen no es necesario seguir al pie de la letra la secuencia del guion.Gua de Observacin: Es una conversacin interpersonal entre el investigador y el sujeto de estudio, con el fin de obtener la informacin oral de parte del entrevistado y es recabada por el investigador en forma directa. Nos permitir conocer la perspectiva actual de las personas que se desempean dentro de la cooperativa, as tambin conocer experiencias de personas especializadas en el tema que puedan aportar a nuestra investigacin.7.DISEO DEL CONTENIDOIntroduccinCAPTULO I: EL PROBLEMA1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA1.1.1 Formulacin del Problema1.1.2 Delimitacin del Problema1.2 JUSTIFICACIN1.3 OBJETIVOS1.3.1 Objetivo General1.3.2 Objetivos EspecficosCAPITULO II: MARCO TERICO2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS2.1.1 Antecedentes Histricos2.2 FUNDAMENTACIN TERICA2.3 HIPTESIS o IDEA A DEFENDER2.3.1 Hiptesis General2.3.2 Hiptesis Especficas2.4 VARIABLES2.4.1 Variable Independiente2.4.2 Variable DependienteCAPITULO III: MARCO METODOLGICO3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN3.2 TIPOS DE INVESTIGACIN3.3 POBLACIN Y MUESTRA3.4 MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS3.5 RESULTADOS3.6 VERIFICACIN DE HIPTESIS O IDEA A DEFENDERCAPITULO IV: MARCO PROPOSITIVO4.1 MODELO DE GESTIN FINANCIERA PARA LA EMPRESA CASA MUSICAL CREAR DISK DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA, PROVINCIA DE CHIMBORAZO PARA EL AO 20154.1.1Introduccin4.2 Objetivo de la propuesta4.3 Fundamentacin4.4. Direccionamiento estratgico4.4.1 Visin4.4.2 Misin4.4.3 Objetivos / Estrategias4.4.4 Polticas4.4.5 Valores4.5. Planteamiento administrativo4.5.1. Organizacin Estructural y Funcional del Departamento Financiero de la Empresa Elctrica Riobamba S.A.4.5.1.1 Organigrama estructural4.5.1.2 Orgnico funcional4.6. Propuesta de control presupuestario4.6.1. Proceso 1: control presupuestario4.6.1.1 Etapas del control presupuestario4.6.1.2 Control sobre la responsabilidad del nivel directivo4.6.1.3 Periodicidad del control4.6.1.4 Control de la liquidacin presupuestaria4.6.1.5 Control de los recursos presupuestarios asignados4.6.1.6 Control de la morosidad4.6.1.7 Control previo al compromiso4.6.2. Proceso 2: Procedimientos prcticos de registro4.6.2.1 Registro presupuestario y contable4.6.3. Proceso 3: Informes e Indicadores financieros4.6.3.1 Informes financieros4.6.3.2 Indicadores de gestin presupuestaria4.6.3.3 Anlisis de la gestin financieraCONCLUSIONESRECOMENDACIONESBIBLIOGRAFIAANEXOSMes 1Mes 2Mes 3Mes 4Mes 5Mes 6NACTIVIDADES1234123412341234123412341Estructura y aprobacin del tema de tesis 2Elaboracin y aprobacin del ante proyecto3Recopilacin de informacin y elaboracin del primer capitulo4Diagnostico situacional de la Empresa5Recopilacin de informacin y elaboracin del Segundo Captulo6Investigacin de mercado mediante la aplicacin de encuestas 7Recopilacin de informacin y elaboracin del Tercer Captulo8Elaboracin del Tercer Captulo9Elaboracin del Cuarto Captulo10Presentacin y aprobacin de la tesis11Defensa de tesis1.CRONOGRAMA DE ELABORACION DE TESIS. BIBLIOGRAFIAGITMAN, L. J. (2012). Principios de Administracin Financiera. Mxico: PEARSON EDUCACINCARREO, A, (2011). Logstica de la A a la Z, 319, 240-245.MARTNEZ, S y Jos, M. (2002). 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