Análisis estratégico de los sistemas

Análisis estratégico de los sistemas

agroalimentarios agroindustriales

de carne caprina de las provincias

de La Pampa y San Luis, ArgentinaTESIS DOCTORAL

Doctorado en Ciencias Económicas con

Mención Ciencias Empresariales

Orientación en Administración

Santiago Ferro Moreno

Licenciado en Administración de

Negocios Agropecuarios (FA-UNLPam)

Doctor en Ciencias Económicas (FCE-UNC)

EEA Anguil “Ing. Agr. Guillermo Covas”Instituto Nacional de

Tecnología Agropecuaria

Diseño Gráfico

Dis. Gráf. Francisco Etchart

Impresión

Gustavo J. Moyano

Impreso en los talleres gráficos de la

EEA INTA Anguil “Ing. Agr. Guillermo Covas”

Tirada de 500 ejemplaresAbril de 2015

Directora de tesisNélida Castellano

Co-Director de tesisDaniel Humberto Iglesias

Fecha de defensa: Diciembre de 2014

Ferro Moreno, SantiagoAnálisis estratégico de los sistemas agroali-mentarios agroindustriales de la carne caprinade las provincias de la Pampa y San Luis,Argentina. 1a ed. Anguil, La Pampa. EdicionesINTA 2015. 150 p. 28x20 cm.

ISBN 978-987-521-603-7

1. Prospectiva 2. Indicadores de Desempeño 3. Fuerzas estatégicas.

EDICIONES INTACentro Regional La Pampa-San LuisEEA INTA Anguil “Ing. Agr. Guillermo Covas”RN Nº5 Km 580, CP 6326, Anguil, La Pampa,Argentina

Quisiera agradecer:

A mi familia y amistades, por el acompañamiento y apoyo en el camino

de la educación. Sin sus incentivos y comprensiones hubiese sido más

complicado el camino.

A mis directores, la Dra. Nélida Castellano y el Dr. Daniel Iglesias, por el

compromiso y la dedicación. Sus apreciaciones, recomendaciones y

sugerencias me ayudaron a mejorar como persona y profesional.

Al tribunal evaluador, por sus recomendaciones, correcciones y aprecia-

ciones. Todas mejoraron la calidad del trabajo.

A los que aportaron tiempo, información y afecto; todos insumos nece-

sarios para culminar con calidad el presente trabajo.

También me gustaría reconocer el esfuerzo y dedicación de las personas

que conforman la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad

Nacional de Córdoba, el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas

y Tecnológicas, el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, y la

Facultad de Agronomía de la Universidad Nacional de La Pampa, todas

instituciones públicas que aportaron significativamente a mi proceso de

aprendizaje profesional.

4 EEA INTA Anguil

5TESIS DOCTORAL. Santiago Ferro Moreno

índice generalPrólogo 1Prólogo 2Capítulo 1. Introducción

I. Estado general de la cuestiónII. Especificaciones del trabajo

Capítulo 2. Revisión bibliográficaI. Antecedentes teóricos

I A. Sistemas agroalimentarios agroindustriales (SAA)I B. Competitividad en los SAAI C. Análisis estratégico en los SAA

II. Antecedentes MetodológicosII A. Análisis estratégico en los SAAII B. Análisis y medición de la competitividad en los SAA

III. Antecedentes específicosIII A. SAA caprinosIII B. Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (PEA2-2020)

Capítulo 3. Delimitación y justificación del trabajoI. Definición del problemaII. Justificación del trabajoIII. HipótesisIV. Objetivos general y específicos

Capítulo 4. Materiales y métodoI. Modelo general para el análisis estratégico de SAAII. Etapas del trabajo

II A. Contextualización de los SAA caprinos de La Pampa y San LuisII B. Identificación de las fuerzas estratégicas que intervienen a favor y en contra de la situación proble-máticaII C. Clasificación y valoración de las fuerzas estratégicas. Construcción de instrumentos de síntesisII D. Comparación del desempeño de los SAA. Identificación de puntos críticos y de apalancamientoII E. Propuesta de ejes estratégicos y políticos

Capítulo 5. SAA caprino de la provincia de La PampaI. Análisis estructural y funcional

I A. Sector primarioI B. IntermediariosI C. Sector agroindustrialI D. Sector distribución mayorista y minoristaI E. Sector institucional y de ciencia y técnicaI F. Flujograma del SAA y estimación de la informalidadI G. Fuerzas estratégicas

II. Construcción de instrumentos de síntesis de desempeñoII A. Desempeño de las fuerzasII B. Cuadro de Fuerzas EstratégicasII C. Relaciones causa-efecto entre fuerzas y metas

Capítulo 6. SAA caprino de la provincia de San LuisI. Análisis estructural y funcional

I A. Sector primarioI B. IntermediariosI C. Sector agroindustrialI D. Sector distribución mayorista y minorista

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I E. Sector institucional y de ciencia y técnicaI F. Flujograma del SAA y estimación de la informalidadI G. Fuerzas estratégicas

II. Construcción de instrumentos de síntesis de desempeñoII A. Desempeño de las fuerzasII B. Cuadro de Fuerzas EstratégicasII C. Relaciones causa-efecto entre fuerzas y metas

Capítulo 7. Comparación del desempeño de los SAA e identificación de puntos críticos y de apalancamientoI. Comparación de los SAAII. Identificación de puntos críticos y de apalancamiento

II A. SAA caprino de La PampaII B. SAA caprino de San Luis

III. Ejes estratégicos y políticosIII A. SAA caprino de La PampaIII B. SAA caprino de San Luis

IV. Restricciones y condicionantes a 2020

Capítulo 8. ConclusionesI. Principales conclusiones sobre las situaciones problemáticas y la hipótesisII. Principales aportes teóricosIII. Principales aportes metodológicosIIV. Limitaciones y futuras líneas de trabajo

Bibliografía

Anexo IEntrevistas a productoresEntrevistas a acopiadoresEntrevistas a agroindustrialesEntrevistas a agentes calificadosEntrevistas a minoristas

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Tabla 1. Síntesis de los antecedentes metodológicos para el análisis estratégico en SAATabla 2. Síntesis de los antecedentes metodológicos para analizar y medir la competitividad en SAATabla 3. Entrevistados por grandes grupos, discriminados por SAATabla 4. Fuerzas más relevantes, clasificadas según dimensión, externa o internaTabla 5. Principales datos cuantitativos del SAA caprino de La PampaTabla 6. Valorización de las fuerzas del SAA caprino de La PampaTabla 7. Principales datos cuantitativos del SAA caprino de San LuisTabla 8. Valorización de las fuerzas del SAA caprino de San LuisTabla 9. Principales diferencias en las fuerzas con desempeño opuesto

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índice de tablas

Figura 1. Modelo de análisis estratégico prospectivo de SAAFigura 2. Etapas para el análisis estratégico-prospectivo en SAAFigura 3. Cuadro de fuerzas estratégicasFigura 4. Stock caprino en los principales departamentos caprineros de La Pampa (2009-2012)Figura 5. Flujograma de la cadena caprina de La PampaFigura 6. Desempeño de IIFE por fuerza en el SAA caprino de La PampaFigura 7. Cuadro de fuerzas estratégicas del SAA caprino de La PampaFigura 8. Relaciones causa-efecto entre las metas planteadas en el PEA2-2020Figura 9. Relaciones causa-efecto de las fuerzas que impactan en la meta de stock de vientres en el SAA caprinode La PampaFigura 10. Relaciones causa-efecto de las fuerzas que impactan en las metas de faena y exportación en el SAAcaprino de La PampaFigura 11. Relaciones causa-efecto de las fuerzas que impactan en la meta de consumo en el SAA caprino de LaPampaFigura 12. Stock caprino en los principales departamentos caprineros de San Luis (2009-2012)Figura 13. Flujograma de la cadena caprina de San LuisFigura 14. Desempeño de IIFE por fuerza en el SAA caprino de San LuisFigura 15. Cuadro de fuerzas estratégicas del SAA caprino de San LuisFigura 16. Relaciones causa-efecto entre las metas planteadas en el PEA2-2020Figura 17. Relaciones causa-efecto de las fuerzas que impactan en la meta de stock en el SAA caprino de San LuisFigura 18. Relaciones causa-efecto de las fuerzas que impactan en la meta de asistencia técnica en el SAA caprinode San LuisFigura 19. Relaciones causa-efecto de las fuerzas que impactan en la meta de faena en el SAA caprino de San LuisFigura 20. Desempeño del IIFE para los SAA caprinos de La Pampa y San LuisFigura 21. Relaciones causa efecto del PC-LP1Figura 22. Relaciones causa efecto del PC-LP2Figura 23. Relaciones causa efecto del PA-LP1Figura 24. Relaciones causa efecto del PC-SL1Figura 25. Relaciones causa efecto del PC-SL2Figura 26. Relaciones causa efecto del PA-SL1

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índice de figuras

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• AACREA: Asociación Argentina de Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola.• ADEC: Agencia para el Desarrollo Económico de la Ciudad de Córdoba. • CADIAC: Cadenas y Diálogo para la Acción.• CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe. • CFE: Cuadro de Fuerzas Estratégicas.• CICCRA: Cámara de la Industria Frigorífica y Comercio de Carnes y Derivados de la República Argentina. • CONICET: Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas. • DAAC: departamento de Agricultura y Agroalimentos de Canadá.• ECV: Evaluación del Ciclo de Vida del Producto.• EFE: Matriz de Factores Externos.• EFI: Matriz de Factores Internos.• EPECA: Método de Estudio y Planificación Estratégica en Clusters Agroalimentarios.• EPESA: Método de Estudio y Planificación Estratégica del Sistema de Agronegocios.• EPO: Encuesta a Productores del Oeste de La Pampa.• FAO: Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura.• FOB: Free on Board. • FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. • GESis: Método de Planificación y Gestión Estratégica de los sistemas productivos para mejorar la competitividad.• IICA: Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura.• IIFE: Indicador de Impacto de Fuerzas Estratégicas.• INDEC: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.• INRA: Instituto Nacional de Investigaciones Agronómicas de Francia.• INTA: Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria.• IOVs: Indicadores Objetivamente Verificables. • MAGyP: Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de Argentina.• MBC: Márgenes Brutos de Comercialización.• MECA: Metodología de Evaluación de Cadenas Agro-Alimenticias para la identificación de Problemas y Proyectos.• NBI: Necesidades Básicas Insatisfechas. • ONCCA: Oficina Nacional de Control Comercial Agropecuario.• ONUDI: Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo.• OPTICOR: Observatorio de Prospectiva Tecnológica e Industrial para la competitividad regional de Colombia.• PA: Punto de Apalancamiento.• PBG: Producto Bruto Geográfico.• PBI: Producto Bruto Interno.• PC: Punto crítico.• PDP: Plan de Desarrollo Productivo.• PEA2-2020: Plan Estratégico Agroalimentario Agroindustrial de Argentina (2010-2020).• PSA: Programas Social Agropecuario. • Pymes: Pequeñas y Medianas Empresas. • REPAGRO: Registros de la Producción Agropecuaria de La Pampa.• SA: Situación Actual.• SAA: Sistemas Agroalimentarios y Agroindustriales.• SENASA: Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria.• SI: Situación Ideal.• SIAL: Sistema Agroalimentario Localizado.• SIIC: Metodología de Sistemas Institucionalizados Innovadores y Competitivos.• SM: Situación de Mejora.• UIA: Unión Industrial Argentina.• UNLPam: Universidad Nacional de La Pampa.• UNSL: Universidad Nacional de San Luis. • USDA: departamento de Agricultura de Estados Unidos.

glosario

He tenido el honor de ser la Directora de laTesis Doctoral elaborada por el Dr. Santiago FerroMoreno y he sido testigo privilegiado de su labo-riosidad, capacidad de estudio y procesamientode los conceptos en diversas corrientes del pen-samiento científico, así como también del minu-cioso y nada fácil relevamiento de datos primariosque realizó personalmente.

La presente obra tiene el inmenso valor deestar basada en una investigación realizada sobre75 entrevistados, 45 de la Provincia de La Pampay 30 de la Provincia de San Luis, todos actoresclave del SAA (Sistema AgroalimentarioAgroindustrial) de carne caprina, en una época enla cual no abundan los relevamientos de las prob-lemáticas de los sectores productivos menosfavorecidos de nuestro país.

El autor viene trabajando desde hace variosaños en este tema, habiendo relevado los datos yrecorrido el área objeto de estudio en forma per-sonal, con el entusiasmo y la pasión de quien estáconvencido de que con su trabajo de TesisDoctoral iba, no solamente a presentar una reali-dad desconocida para muchos, sino que podíaefectuar propuestas para que sean consideradaspor los actores y por el más alto nivel de las deci-siones políticas con impacto en el sector.

Para lograr su propósito, realizó el abordaje delos SAA desde un análisis sistémico, incluyendoaspectos tales como la rentabilidad, productivi-dad, sustentabilidad, equidad, gobernabilidad, einnovación, que le permitieron esbozar estrate-gias integradoras, como deben ser aquéllas desti-nadas a las políticas que involucran a la ali-mentación, la salud humana y el ambiente.

Los fundamentos teóricos del presente trabajoprovienen de tres corrientes: la Economía agroal-imentaria, la Competitividad sistémica y laAdministración estratégica. En estas ramas delconocimiento, el autor ha revisado el estado delarte y absorbido los conceptos que le permitierondelinear un modelo de análisis estratégico y lospasos metodológicos para describir e identificarlas fuerzas (factores y variables) que inciden en elproblema formulado, luego del estudio de más de

200 obras, identificadas pertinentemente en lasreferencias bibliográficas.

El modelo que enuncia como contribuciónmetodológica para la disciplina administrativa,clasifica a las fuerzas o variables intervinientes encoyunturales y estructurales, las que son tipifi-cadas como fuerzas impulsoras y restrictivas delos SAA, según sea su comportamiento al intentarimplantar el cambio a una situación actual paralograr una situación deseada, la cual quizás no sealcance de inmediato, pero sí se llega a unasituación de mejora. Un aporte interesante con-siste en el cálculo para encontrar el Indicador deImpacto de la Fuerza Estratégica (IIFE) para cadauna de ellas, con los que se construye el Cuadrode Fuerzas Estratégicas (CFE). Esto permiteanalizar las relaciones causa-efecto lógicas eidentificar los grupos de fuerzas más importantes.

El autor determina la situación global de cadaSAA calculando la proporción de resultados posi-tivos y negativos con respecto al total de valoriza-ciones, que presenta en una fórmula explicada enel Capítulo 4.

El estudio profundo del SAA caprino de laprovincia de La Pampa se expone en el Capítulo 5y el SAA caprino de la provincia de San Luis ocupael Capítulo 6. Estos dos capítulos presentan unaestructura similar con profusa información, anal-izada a través de los pasos metodológicos delmodelo enunciado. Es destacable la cantidad dedatos recopilados por el autor, tanto de fuentesprimarias como secundarias, apreciándose enespecial el valioso relevamiento personal dedatos puros, muy significativos para el estudio ylas conclusiones arribadas.

En el Capítulo 7 se construye una comparaciónde los SAA de las provincias de La Pampa y de SanLuis, analizando las principales similitudes ydiferencias en las fuerzas.

En el Capítulo 8 se exponen las conclusionesde la Tesis Doctoral, comenzando con la verifi-cación de la hipótesis central, la cual afirmabaque las fuerzas con más impacto y condi-cionamiento para las alternativas de solución dela problemática de los SAA, son estructurales. A


prólogo 1

partir de allí se indican las fuerzas estructuralesrestrictivas (puntos críticos) que se deben con-trarrestar y las estructurales dinamizadoras (pun-tos de apalancamiento) que se deben potenciaren los SAA de cada provincia analizada, todo locual debe considerarse como la recomendacióndel autor para quienes deben delinear las políti-cas del sector.

Finalmente, me permito subrayar las distintasclases de aportes de este valioso trabajo: a) unaexhaustiva revisión del marco teórico, enriqueci-do con el análisis de diferentes corrientes del pen-samiento, cuyas obras se exponen prolijamenteen la Bibliografía; b) una metodología clara y sen-cilla, que ha permitido al autor desarrollar el mod-elo enunciado, con una adecuada interrelación devariables, cumplimentada a través de distintoshorizontes temporales; c) una investigación min-uciosa en las fuentes primarias, recolectandoinvalorables datos puros.

Utilizando el pensamiento científico que debeimpregnar la realización y aprobación de TesisDoctorales y representando a la UniversidadNacional de Córdoba a la cual pertenezco, conorgullo y seguridad puedo afirmar que esta TesisDoctoral servirá como base y modelo para futuraslíneas de investigación sobre la temática estudiada.

Córdoba, Marzo de 2015

Dra. Nélida CastellanoProfesora Titular por Concurso

Área Administración General

Carrera de Doctorado-Ciencias Empresariales

Facultad de Ciencias Económicas

Universidad Nacional de Córdoba

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Los sistemas agroalimentarios de carne capri-na en las provincias de La Pampa y San Luís, pre-sentan características similares a los demás siste-mas caprinos del país, como la falta de informa-ción e informalidad fiscal y sanitaria, las caracte-rísticas socioeconómica de los actores y el impac-to sociocultural, ambiental y territorial de los mis-mos. Los estudios tradicionales sobre esta activi-dad se han realizados –generalmente- sesgadoshacia la corriente de la “economía social” o haciala de los “agronegocios”, pero es necesario apli-car una mirada de “sistemas complejos” para elanálisis estratégico de estos sistemas agroali-mentarios. Por esto, esta publicación que tengo elhonor de presentar es muy oportuna y necesariaen este tipo de complejos agroalimentarios paralos decisores de políticas público-privada tantoen La Pampa como en San Luís.

El trabajo del Licenciado Ferro Moreno es meri-torio por el aporte metodológico con la aplicaciónde un modelo de análisis estratégico prospectivo,basado en aspectos cuali y cuantitativos, identifi-cando fuerzas estratégicas e indicadores deimpacto de las mismas. Este modelo de análisisde fuerzas estratégicas puede ser de utilidad paramejorar la toma de decisiones en los procesos dediscusión de alternativas estratégicas y políticas;no solo para los gobiernos sino que también lasinstituciones de investigación y desarrollo, losconsumidores y la sociedad en general paraalcanzar una mejor gestión de los recursos enestas regiones, que contribuya a mejorar las con-diciones de vida de los capricultores.

Más allá que su conocimiento es producto deuna extensa y minuciosa revisión de la problemá-tica, se destaca la forma en que ha logrado simpli-ficarlo de una manera entendible y amena para ellector no especializado, sin restar por ello profun-didad al tema

Estoy seguro que este trabajo constituye unvalioso aporte y una herramienta inevitable deconsulta para todos aquellos que deseen accederal análisis de los sistemas agroalimentarios decarne caprina o de otros sistemas agroalimenta-rios / agroindustriales similares.

La Pampa, Marzo de 2015

Dr. Daniel H. IglesiasProfesor Asociado en la Facultad de Agronomía

de la Universidad Nacional de La Pampa

Coord. Proyecto Nacional

Director de Beca y Co-Director de Tesis


prólogo 2

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I. Estado general de la cuestión

Los estudios de las cadenas agroalimentarias,cadenas agroproductivas, cadenas de valor,redes agroalimentarias, clusters agroindustriales,complejos agroalimentarios y otros conceptossimilares, se enmarcan en la corriente mesosisté-mica denominada Agribusiness, Agriculturaampliada y/o Economía agroalimentaria-agroin-dustrial. Estas investigaciones incluyen todas lasrelaciones técnicas y tecnológicas que unen alsector primario de un producto agropecuario conel consumidor final; incluso se han desarrolladomarcos que incorporan a los agentes de la pre-producción (insumos y tecnología) y el tratamien-to de los residuos generados luego del consumo.Mundialmente, el Instituto Interamericano deCooperación para la Agricultura (IICA), el departa-mento de Agricultura de Estados Unidos (USDA),el departamento de Agricultura y Agroalimentosde Canadá (DAAC), el Instituto Nacional deInvestigaciones Agronómicas de Francia (INRA) yla Organización de las Naciones Unidas para laAlimentación y la Agricultura (FAO), entre otroscentros de investigación de Francia, Brasil, ReinoUnido, Australia y Holanda, han sido pionerosteóricos, metodológicos y empíricos. EnArgentina, el Instituto Nacional de TecnologíaAgropecuaria (INTA), el Ministerio de Agricultura,Ganadería y Pesca (MAGyP) y distintos institutosy centros de investigación de UniversidadesNacionales, han liderado los avances con proyec-tos y trabajos relacionados.

En general, el análisis de los SistemasAgroalimentarios Agroindustriales (SAA) se basaen el estudio de los actores sociales y sus articu-laciones comerciales, los mercados de productose insumos, los mecanismos de adaptación y coor-dinación en las transacciones, y la competitividadde los eslabones y de todo el sistema, entre otrosaspectos. Varias investigaciones sugieren que lamirada económica de la cuestión no es suficiente,

más aún cuando se abordan sistemas complejosrelacionados a la alimentación, la salud humana yel ambiente. Proponen investigar, además de losaspectos económicos, factores ecológico-ambien-tales, socio-culturales, político-institucionales,tecnológicos-infraestructura, entre otros. Estetipo de análisis permite interpretar si los resulta-dos se dan por caminos auténticos o espurios,dependiendo si atienden o no a los objetivos eco-nómicos y no económicos (rentabilidad, producti-vidad, sustentabilidad, equidad, gobernabilidad,innovación). A este tipo de desempeño se lodenomina sistémico, y permite apuntar a estrate-gias integradoras, pues brinda al tomador dedecisiones más y mejor información.

En los distintos antecedentes, estos sistemasse han contemplado como objetos de estudio ycomo sujetos tomadores de decisiones. En estesentido, se exponen varios marcos metodológicosque intentan coordinar el planeamiento estratégi-co sistémico. Dos son los extremos planteados.Uno relacionado a organismos verticales priva-dos, donde los actores, incluido el Estado, partici-pan de una sociedad comercial que intenta inte-grar los distintos intereses. Y otro pensado desdeel Estado, planificado de manera participativa,donde la importancia de la política pública haceque se consideren aspectos no-económicos,intentando atender las demandas de todos loseslabones (principalmente de los más débiles).Cualquiera sea el camino para planificar estratégi-camente desde un SAA, es complejo; los modelosy herramientas para el diagnóstico y la medicióndel desempeño deben adaptarse a las necesida-des de los actores sociales públicos y privados.

En Argentina se ha aplicado una metodologíaparticipativa con iniciativa del Estado, el PlanEstratégico Agroalimentario AgroindustrialParticipativo y Federal 2010-2020 (PEA2-2020).En su visión queda explícita la necesidad de estu-diar aspectos territoriales, sociales, ambientalesy económicos. El marco propuesto para ser líder


capítulo 01

Introducción

mundial de bienes y servicios agroalimentarios yagroindustriales de calidad con valor agregadocontempla la equidad territorial, la inclusiónsocial, y la sustentabilidad ambiental, económicay social. Dentro del proceso metodológico, cadaprovincia seleccionó los principales complejosagroalimentarios de su territorio; se convocó a losactores sociales a participar activamente de jor-nadas de capacitación y de los talleres para diag-nosticar y formular las metas y brechas a 2020. Enlos mismos se reflexionó sobre la visión, misión yvalores del SAA argentino, se identificaron forta-lezas, debilidades, amenazas y oportunidadesgenerales y particulares de cada cadena. Con estainformación se propusieron metas de corto(2013), mediano (2016) y largo plazo (2020).

En La Pampa y San Luis, los complejos decarne caprina fueron identificados por los actoressociales como importantes en los territorios pro-vinciales. Si bien la implicancia económica no essignificativa, el impacto sociocultural, ambiental yterritorial es relevante. Los SAA caprinos tienenparticularidades empíricas que repercuten direc-tamente en las herramientas y modelos metodo-lógicos para ser abordados. Las estructuras socia-les, ambientales e institucionales son distintas alas existentes en los sistemas agrícolas o ganade-ros pampeanos. El estudio de la estructura de lossistemas y sus interrelaciones se complejiza porla falta de información confiable y sistematizada.

Estos SAA caprinos, al igual que todos los con-templados en el PEA2-2020, se encuentran con ladificultad de pasar de la situación actual a lasituación de mejora en el tiempo estipulado. Eneste contexto la situación problemática se centraen ¿cómo se pueden lograr las metas planteadaspor los actores sociales de los SAA de carne capri-na en las provincias de La Pampa y San Luis en elcontexto del PEA2-2020? Para aproximarnos a larespuesta, se deben considerar una serie de pre-guntas complementarias: ¿cuál es la situaciónactual de los complejos como un todo y sus com-ponentes? ¿Cuáles son los principales condicio-nantes y restricciones? ¿Cuáles son los factores yvariables más relevantes que impactan en lasituación problemática?

De acuerdo a lo planteado, la situación proble-mática tiene una serie de particularidades a aten-der: 1) los SAA como objeto de estudio son conce-bidos como un todo, donde las partes componen-

tes y sus articulaciones son importantes; 2) lossistemas caprinos tienen particularidades que losdiferencian de los negocios agropecuarios tradi-cionales de Argentina (principalmente la margina-lidad, informalidad y poca importancia relativa entérminos socioeconómicos); 3) existen metas aconcretar por los sistemas en plazos determina-dos para un conjunto de actores sociales hetero-géneos; 4) no basta con un análisis descriptivo,hay que avanzar hacia un estudio sistémico, com-petitivo, estratégico y prospectivo; 5) la identifi-cación y valorización de alternativas para concre-tar las metas debe contemplar objetivos más pro-fundos que los económicos-productivos; lasvariables a considerar deben abordar ademásaspectos ecológicos, sociales, institucionales yterritoriales.

II. Especificaciones del trabajo

Considerando la situación problemática, elpresente trabajo pretende: aportar informaciónpara la toma de decisiones de los actores, ya seade manera individual o coordinada; contribuir a laidentificación de aspectos favorables y desfavora-bles; y aportar alternativas que contemplen ladiversidad de intereses y objetivos. Procura cons-tituirse en un modelo útil para el análisis estraté-gico prospectivo de complejos agroalimentarios,particularmente de los SAA de carne caprina delas provincias de La Pampa y San Luis. Se comple-mentan los instrumentos ya definidos en el PEA2-2020 con la información obtenida desde las pers-pectivas de actores involucrados y agentes califi-cados.

El marco teórico de la tesis toma conceptosprincipalmente de tres corrientes: la Economíaagroalimentaria, la Competitividad sistémica y laAdministración estratégica; y se complementacon herramientas y fundamentos de laProspectiva. La metodología implementada sealeja de los modelos estadísticos-cuantitativosutilizados generalmente en Economía, tiene com-ponentes originales que formalizan, adaptan yreinterpretan distintas metodologías descripti-vas, estratégicas y competitivas a los SAA.

El modelo de análisis estratégico propuestopresenta una serie de pasos metodológicos quepretenden adecuarse a los objetos-sujetos bajoestudio. Intenta ser una base perfectible, apta

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para contribuir a la toma de decisiones estratégi-cas, públicas y privadas, en los SAA caprinos enparticular, aportando alternativas para concretarlas metas en los tiempos previstos. Se utilizandistintas herramientas de recolección y triangula-ción de datos cuantitativos y cualitativos paradescribir e identificar las fuerzas (factores y varia-bles) que inciden en la situación problemática.

La tesis se estructura en tres partes. En la pri-mera se articulan los Capítulos 2, 3 y 4 que plan-tean los fundamentos del trabajo. En el Capítulo 2se analizan los antecedentes teóricos, metodoló-gicos y empíricos más importantes relacionados ala temática; éstos surgen de una recopilaciónbibliográfica mucho más amplia. Se compara elabordaje de distintos autores sobre el análisisestratégico y la medición del desempeño en losSAA. Se detallan los modelos, técnicas, herra-mientas e instrumentos utilizados en cada caso.Se enumeran trabajos relacionados al análisisestratégico y de la competitividad a nivel de SAA;luego se describe la situación actual del sistemacaprino en el mundo, Argentina y en las provinciasbajo estudio. Por último se exponen las principa-les variables expuestas en el PEA2-2020; las for-talezas, debilidades, amenazas y oportunidades,las metas y brechas de los complejos caprinos deLa Pampa y San Luis.

En el tercer Capítulo se delimita y justifica laimportancia del problema, considerando los apor-tes y vacíos de la revisión bibliográfica. Se remar-ca la necesidad de contar con información estra-tégica en los SAA caprinos de Argentina en gene-ral, y de La Pampa y San Luis en particular. Encoherencia con el problema, se plantean la hipó-tesis central y el objetivo general, y se enumeranlos objetivos específicos. En el Capítulo 4 se deta-lla y justifica el marco elegido para abordar el pro-blema. Considerando los antecedentes citados seespecifica el marco teórico y metodológico deltrabajo, explicando el modelo para analizar estra-tégicamente los SAA y las etapas del trabajo. Seexplican las herramientas de recolección y sínte-sis de datos adaptadas a los objetos-sujetos bajoestudio y a la metodología propuesta.

En la segunda parte, compuesta por losCapítulos 5, 6 y 7, se realiza el análisis de la infor-mación primaria y secundaria. En los Capítulos 5 y6 se contextualiza la situación actual de los obje-tos de estudio, se describen las principales varia-

bles que los dimensionan: la dinámica de la pro-ducción primaria (stock y establecimientos) eindustrial (faena y frigoríficos habilitados), lascaracterísticas de los actores y sus relaciones téc-nicas-económicas, el destino de la producción ylas características de los productos. Se explican yvalorizan las fuerzas según su favorabilidad, gra-vedad y urgencia en la situación problemática;complementariamente se las clasifica en externaso internas, estructurales o coyunturales. Con estainformación se calcula para cada una el Indicadorde Impacto de la Fuerza Estratégica (IIFE), seconstruye el Cuadro de Fuerzas Estratégicas (CFE)y para cada meta crítica se analizan las relacionescausa-efecto lógicas, identificando los grupos defuerzas más importantes. En el Capítulo 7 se com-para el desempeño de los SAA en cada fuerza y engeneral, y las proporciones de valorizacionespositivas y negativas de cada sistema, con el finde identificar puntos críticos y de apalancamien-to. Luego se proponen distintos ejes estratégicospara los sistemas caprinos de las provincias de LaPampa y San Luis, orientados a concretar lasmetas en los plazos determinados por el PEA2-2020.

En la tercera parte, conformada por el Capítulo8, se plasman las principales conclusiones y losaportes teóricos, metodológicos y empíricos de lainvestigación. También se proponen nuevas líne-as de trabajo complementarias y/o superadorasdel presente.


16 EEA INTA Anguil

I. Antecedentes teóricos

I A. Sistemas agroalimentarios agroindustriales (SAA)

Entre la producción y el consumo de alimentosmuchas disciplinas científicas interactúan paracontribuir a la comprensión de la realidad. Entreéstas se encuentran la Administración, laEconomía, la Sociología, la Política, la Agronomía,la Salud, la Ciencia de los alimentos, entre otras;todas se plantean las mismas preguntas básicas:¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Porqué? ¿Cuánto? Desde las distintas perspectivasse interpretan parcialmente aspectos de los SAA,con distintos paradigmas, métodos y herramien-tas (La Gra, 1993).

García-Winter et al. (2009) sugieren que el sec-tor agroalimentario no puede ser visto como unsimple proceso de producción primaria, sinocomo un sistema integrado de valor cuyas activi-dades se desarrollan en espacios sociales, econó-micos y geográficos definidos. El continuar anali-zando el sector primario desde la perspectivaanalítica de la Economía agraria podría acarrearserios problemas de apreciación sobre el desarro-llo de la actividad, desembocando en la planifica-ción de instrumentos no adecuados y la toma dedecisiones equivocadas (Anlló et al., 2010;CaLiSa, 2012).

Para explicar la estructura y el funcionamientodel sector agroalimentario es necesario conocerel conjunto de etapas que lo conforman, desde ladecisión de producir hasta el consumidor final(Shrihari Upasani y Kadbhane, 2012). En este con-texto es que se hace fuerte el concepto de cadenao sistema agroalimentario. Este tipo de análisistiene su origen en el noción de “gerenciamientologístico” (logistics management), donde unaserie de individuos son agregados para transfor-marse en un grupo de secuencias verticales, quetrabaja en conjunto tras un objetivo común,

donde lo que produce un actor es insumo deleslabón siguiente (Omta et al., 2001).

El término de cadenas agroindustriales o agro-negocios fue traducido de la concepción de“Agribusiness” de Davis y Goldberg (1957), quie-nes lo postulaban como una nueva alternativa deabordaje al viejo concepto de agricultura, vistacomo la suma total de las operaciones. En estemodelo se describen y analizan las relacionesentre productores agropecuarios y las agroindus-trias principalmente, teniendo en cuenta todoslos actores e instituciones involucrados, haciendoénfasis en la capacidad de las agroindustrias paraproducir el cambio tecnológico. PosteriormenteGoldberg (1968) discute aspectos de coordinaciónen los agronegocios, estudiando las relacionescontractuales, las instituciones de coordinación yla coordinación e integración vertical.

A finales de la década de 1960, investigadoresdel Instituto Agronómico Mediterráneo deMontpellier (Francia) definen al Sistema agroali-mentario o “filière” como el conjunto de activida-des que concurren en la formación y distribuciónde productos agroalimentarios, y en consecuen-cia, al cumplimiento de la función de alimentaciónhumana en una sociedad determinada (Malassis,1979). Distintos trabajos describen el flujo deinsumos físicos y servicios necesarios para la pro-ducción de bienes finales, enfatizando sobre lasrelaciones técnicas y cuantitativas entre cada unade las etapas. El modelo se basa en un análisiscentrado en las dimensiones nacionales de lascadenas, que con el tiempo agrega la intervencióndel Gobierno.

Coscia (1983) definió al sistema comercialcomo el proceso de secuencias lógicas y pautasordenadas que media entre el productor y el con-sumidor. A partir de dicha definición se puedeinterpretar que es la organicidad la que permiteanalizar sistémicamente la comercialización agro-alimentaria y agroindustrial. El trabajo de Stevens(1989) agrega que las partes constituyentes (pro-


capítulo 02

Revisión bibliográfica

veedores, los productores, los distribuidores, lasempresas proveedoras de servicios y los clientes)se encuentran unidos vía la alimentación haciadelante (feed forward) del flujo de materiales y laalimentación hacia atrás (feed back) del flujo deinformación y de capital.

Porter (1990) propone el concepto de cadenade valor, que describe el conjunto de actividadeso pasos que requiere un producto o serviciodesde la concepción a través de las distintas fra-ses de la producción, a su distribución entre losconsumidores y aún a las formas de descarte oreciclaje, una vez consumidos. A ello se le añadenlos flujos de valor entre los diversos eslabones, laforma que se distribuyen los excedentes genera-dos al interior de la cadena y la gobernanza de lamisma. Sin ser un trabajo relacionado al sectoragroalimentario, los aportes del autor sirvieroncomo marco para el análisis en varios estudios.

Pons (1991) avanzó en el análisis, definiendo alsistema comercial como el conjunto de activida-des organizativas que incluyen el traslado físico yjurídico de bienes y servicios, desde el momentoen que son producidos hasta su adquisición por elconsumo final, con agregado de valores y utilida-des en los sucesivos pasos o etapas transcurri-dos. Definición similar a la propuesta por FAO(1994), que describe al SAA como un sistema pormedio del cual un producto se mueve entre: i) elagricultor o procesador primario relativamenteespecializado, ii) los distribuidores que influyen alos acopiadores y mayoristas, iii) los transforma-dores industriales, iv) los vendedores al detalle(incluyendo super e hipermercados) y v) el consu-midor.

Los SAA son entendidos por Schejtman (1994)como un conjunto de relaciones socioeconómicasque inciden de un modo directo en los procesosde producción primaria, transformación agroin-dustrial, acopio, distribución, comercialización yconsumo de los productos agroalimentarios.Christopher (1998) los conceptualiza como unared de organizaciones vinculadas hacia arriba yhacia abajo a través de uniones en diferentes pro-cesos y actividades, produciendo valor en laforma del producto y servicio, en manos del con-

sumidor final.Zylbersztajn (1996), orientado principalmente

por los sistemas comerciales y las filières, estudiasistemas verticales en torno a un producto (siste-ma de abastecimiento de abajo hacia arriba).Plantea como temas relevantes: la coordinación,las limitaciones del mecanismo de precios, lainfluencia del ambiente institucional, los aspectosdistributivos y el ambiente competitivo (Teoría dela Moderna Organización Industrial). A su vez,define a la coordinación en los “agribusiness”como los distintos procesos que proveen la basepara satisfacer las necesidades de los consumido-res. Sostiene que la coordinación tiene dosdimensiones a ser consideradas, los incentivos ylos controles. Incentivos a los agentes para obte-ner los resultados esperados y el monitoreo delos agentes que llevan adelante la tarea. El meca-nismo de vía precio solo resulta ser insuficientepara entender los agronegocios, hace falta cono-cer el ambiente institucional y las organizacionesy sus comportamientos. Bajo esta postura el SAApuede ser analizado como un conjunto de trans-acciones donde la estructura de “governance”1

que prevalece es el resultado óptimo del alinea-miento de transacciones particulares al sector ydel ambiente institucional (Zylbersztajn, 1996).

Con los trabajos de Porter (1990; 1998), el con-cepto de distrito o cluster toma relevancia, seanalizan los lazos e interdependencias entre losactores de la producción, en el desarrollo de pro-ductos y servicios o en la creación de innovación.Oliveira Wilk (2003) menciona que el concepto decluster representa una nueva forma de pensar laseconomías nacionales, regionales y de las ciuda-des. A su vez puntualiza el nuevo rol de las com-pañías, los gobiernos y otras instituciones comouna forma de aumentar esa competitividad indus-trial. Según Anlló et al. (2010) este concepto giraen torno a la competitividad o posibilidad demejoras competitivas individuales que provienende la captación de externalidades positivas rela-cionadas con las ventajas de localización. Se tratade concentraciones de agentes que realizan acti-vidades similares y/o complementarias, con pro-veedores especializados y un conjunto de institu-ciones públicas y privadas de apoyo que se loca-lizan en una determinada geografía, beneficián-dose de una serie de externalidades. La interac-ción entre los agentes del territorio tiende a

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1 Los estructuras de governance, gobernanza, gobernabilidad ocoordinación son una serie de normas o estatuidos implícitosque, impuestas o aceptadas (consensuadas o aceptadas poradhesión), rigen las relaciones entre las partes (Anlló et al., 2010).

ampliar o mejorar las economías regionales,siempre que se aumente la relación comercialentre ellos y exista un gran conocimiento extra-distrito por parte de los consumidores (Ordóñez,2000).

El concepto “red de empresas” es entendidocomo un grupo de organizaciones que se articu-lan en función de una estrategia común, unaestructura de “governance” ad-hoc, con el objetode intercambiar distintos tipos de recursos(Ordóñez, 2002). Williamson (1996) plantea quela gobernanza en las redes es una estructuraorganizacional en donde se definen simultánea-mente el proceso de ajuste de las acciones colec-tivas duraderas (o las estrategias) entre entida-des autónomas a través del orden privado. SegúnAnlló et al. (2010), en las redes se coordinan acti-vidades productivas, tecnológicas, comercialesy/o financieras; los actores cooperan en fasespre-competitivas (antes del producto final) paracompetir de la mejor forma. Las relaciones sondinámicas de largo plazo, generalmente se cons-tituyen con el tiempo y son materializadas a tra-vés de contratos formales o informales. Se com-parten, generan conocimientos, habilidades yestrategias de desarrollo, se realizan intercam-bios tangibles e intangibles. Las asimetrías inter-nas forman jerarquías entre los actores, las cualesguardan una estrecha relación con el reparto delos beneficios y de los costos (Anlló et al., 2010).

Lazzarini et al. (2001) plantearon que existendiferencias entre las cadenas y las redes, princi-palmente en las interdependencias entre las fir-mas y los agentes (cadena: secuenciales, y redes:recíprocas). Estos autores acuñaron el conceptode “netchain”, visto como una red comprendidapor lazos horizontales entre las firmas con unaindustria particular o un grupo de industrias, ysecuencialmente organizada basada en los lazosverticales entre las firmas de diferentes escalonesen el agregado de valor (distintos tipos de fuentesde valor y de mecanismos de coordinación). Estemarco permite el análisis de todo tipo de interre-laciones en forma simultánea, verticales y hori-zontales, y la estructura organizacional (interde-pendencias), en función del agregado de valor, dela confianza y las economías de escala.

Antecedentes más recientes empiezan aentender a los SAA no sólo como objetos de estu-dio, los puntos de vista propuestos por Pomareda

y Arias (2007) resumen la cuestión; según estosautores estos sistemas pueden ser estudiadosdesde dos perspectivas: 1) analítica, donde seestudian las relaciones entre los actores en elcampo tecnológico a lo largo de los procesos,desde el productor al consumidor, y las relacionescontractuales o de mercado; y 2) operacional,para fomentar la concertación de intereses y defi-nir alianzas entre los actores participantes, y ana-lizar los efectos que tienen diversas decisionessobre la competitividad (en segmentos o de lacadena en su conjunto).

En sintonía con lo expuesto, estudios del IICA(2006, 2009) afirman que aplicar el concepto decadena o sistema agroalimentario permite: 1)analizar características de diferentes actores ysus interrelaciones; 2) planificar actividades quepermitan alcanzar objetivos estratégicos compar-tidos por los actores; 3) facilitar el logro de lacompetitividad, junto con principios de equidad,seguridad alimentaria y sostenibilidad; 4) motivarla organización de pequeños y medianos produc-tores para articularse en cadenas competitivas; 5)motivar el diálogo y la concertación entre agenteseconómicos tradicionalmente enfrentados hastalograr que se reconozcan como socios y aliados; y6) promover la concertación entre instanciaspúblicas y privadas para la formulación y adop-ción de políticas. Para Ghezan et al. (2007), lasventajas del enfoque de cadena son: visiónamplia de los problemas, manejo más completode la información, identificación de puntos críti-cos y/o cuellos de botella, construcción de alter-nativas de solución y estrategias de intervenciónmás efectivas y de mayor impacto, entre otras.

La corriente teórica del Agribusiness, traduci-da como Agronegocios o Economía agroalimenta-ria, permite comprender aspectos que van másallá de los agentes individuales, complementa lamirada micro con factores y variables mesosisté-micos. Se destacan los aportes de todos los agen-tes económicos e instituciones relacionados a laproducción, transformación y comercialización deproductos agroindustriales y agroalimentariospara concretar los objetivos del sistema(European Commission, 2012b). Este marco teóri-co sirve como instrumento de análisis y se trans-forma en una herramienta útil para la definiciónde políticas públicas y estrategias privadas paramejorar la competitividad y crear compromiso


entre los actores (Lundy et al., 2004; Gutiérrez,2007; Anlló et al., 2010; Boehlje et al., 2011;Shrihari Upasani y Kadbhane, 2012; Barrera et al.,2013; Kú et al., 2013).

I B. Competitividad en los SAA

La competitividad analizada a lo largo de losSAA ofrece una visión clara, amplia y multifuncio-nal de la compleja realidad de la agricultura, lacual trasciende la mera producción primaria o elproducto de consumo final (FAO, 1997). El enfo-que sistémico proporciona un marco para analizarla naturaleza y los factores determinantes de lacompetitividad en las cadenas, donde los peque-ños productores puedan participar. Tambiénaporta el conocimiento básico para el diseño eimplementación de programas y políticas de des-arrollo apropiadas (Rich et al., 2009).

Porter (1990) propuso un modelo para analizarlos factores determinantes de la competitividad,no aplicado concretamente al estudio agroali-mentario, pero si utilizado en varios antecedentes(Senesi, 2009; Palau y Napolitano, 2011). Estosfactores conforman el “diamante de la ventajanacional”, que se relaciona y refuerza interna-mente por la interacción sinérgica entre sus com-ponentes: 1) condiciones de los factores; 2) condi-ciones de la demanda; 3) industrias relacionadasy de apoyo; 4) estrategia, estructura y rivalidad delas empresas. El refuerzo mutuo de los cuatro atri-butos del diamante se considera más importanteque los atributos en sí. Según el autor las políti-cas implementadas por el gobierno y los hechosfortuitos (azar) también influyen en la competitivi-dad.

En la bibliografía existen varias definicionesdel concepto competitividad; siguiendo y adap-tando lo propuesto por Obschatko (1993) losenfoques se pueden clasificar en:

1) Competitividad revelada: tiene en cuenta eldesempeño de los SAA, donde la participaciónen las exportaciones es uno de los indicadoresmás relevantes. 2) Competitividad potencial: apunta a la efi-ciencia, a la relación insumo-producto. Losindicadores resultan ser de naturaleza compa-rativa y tienen en cuenta los costos y precios,coeficientes técnicos y/o la productividad de

los factores. El desempeño de los SAA en elmercado es resultado de las capacidades téc-nicas.3) Competitividad sistémica: los factoressociales, políticos e institucionales son consi-derados al mismo nivel que los económicos.Se refieren a la sociedad como un todo. Nosólo se tiene en cuenta el desempeño en laeconomía, sino también en el ambiente, en lasociedad, en la institucionalidad.

Profundizando en el tercer enfoque, Esser etal. (1996) plantean que la competitividad no se dadebido al desempeño individual de los agentes, sino como consecuencia de las acciones en cuatroniveles vinculados: meta, macro, meso y micro.Dejan claro que el desarrollo dinámico de unaregión (industria, cadena, etc.) está basado en losesfuerzos colectivos para la creación de unambiente sustentable para el desarrollo de losnegocios. Estos autores mencionan que los paí-ses más competitivos poseen: a) estructuras en elnivel meta que promueven la competitividad; b)un contexto macro que ejerce una presión de des-empeño sobre las empresas; c) un nivel mesoestructurado, donde el Estado y los actores socia-les desarrollan políticas de apoyo específico,fomentan la formación de estructuras y articulanlos procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad(los SAA corresponden a este nivel de análisis); d)un gran número de empresas situadas en el nivelmicro que buscan simultáneamente la eficiencia,calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estan-do muchas de ellas articuladas en redes de cola-boración mutua (Esser et al., 1996).

En el mismo sentido, Iglesias (2001) planteaque en el nivel meta es donde se examinan facto-res como la capacidad de una sociedad para laintegración y acción estratégica. El nivel macro esel que ejerce presiones sobre las empresasmediante requerimientos de desempeño. El nivelmeso es donde se estudia la formación de unentorno capaz de fomentar, completar y multipli-car los esfuerzos de las empresas (correspondien-te al estado y los actores sociales). Y el nivel microes el de las empresas que buscan ganar en efi-ciencia y productividad.

Al nivel de la firma (micro), la competitividades principalmente el resultado de estrategias degestión, se basa en dinámicas relacionadas con

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las capacidades para utilizar los recursos y gene-rar nuevas estrategias de valor (Brunet Icart yPazzi, 2010). Al nivel meso, es el resultado deestrategias de cooperación-competencia de ungrupo de organizaciones (Dini, 2010). Y a nivelregional o nacional, principalmente es el resulta-do de la política pública y su respuesta a iniciati-vas de los actores económicos o sociales (OCDE,1992). Los cuatro niveles resultan ser determinan-tes para lograr la competitividad sistémica.

El análisis de SAA se da a nivel mesosistémicoy regional (también nacional e internacional)donde se extienden las estructuras basadas enredes cooperativas y la coordinación horizontalautónoma, interactuando la gestión jerárquicacon la gestión basada en esas redes (Iglesias,2001). Se complementan con los programas ypolíticas municipales, provinciales y nacionalesrelacionadas.

La competitividad sistémica establece unmarco de equidad que incorpora al análisis la pre-servación de la base de los recursos naturales y laconsecución de una mejor calidad de vida para lapoblación. Las estrategias y políticas enmarcadasdeben garantizar el crecimiento económico de lamano del desarrollo social, la equidad y sin detri-mento de la base de los recursos naturales(Chavarría y Sepúlveda, 2001). Este paradigmapropone como objetivos agregados de las dimen-siones social, ambiental, económica y político-institucional: la equidad, sustentabilidad, compe-titividad y gobernabilidad, respectivamente.Sienta las bases del proceso multidimensional einter-temporal del desarrollo sostenible.

Chavarría, Rojas y Sepúlveda (2002) postulanque, en el análisis del desempeño de SAA, ade-más de los factores económicos, existen los “noeconómicos”, que también condicionan la compe-titividad. Los “factores no precio de la competiti-vidad” son agrupados en: a) del producto (dise-ño, calidad, funcionalidad, confianza, empaqueta-do y presentación); b) del servicio (adicionalesque aumentan valor); c) internos (tamaño y proce-sos para añadir valor); d) externos (fuerzas cultu-rales, políticas y legales); e) característica de lademanda (elementos que determinan el compor-tamiento de las compras y las tendencias). A suvez, plantean grupos de variables a estudiar: elentorno (condiciones económicas, sociales y polí-ticas), los recursos naturales y el ambiente

(manejo, uso y disponibilidad), la localizacióngeográfica (distancias, infraestructura y base derecursos naturales), el ambiente político, legal einstitucional (estabilidad, transparencia y nor-mas), el ambiente cultural y demográfico (gustos,preferencias y poder adquisitivo).

Pomareda y Arias (2007) e IICA (2009) propo-nen cinco aspectos fundamentales que inciden enel desempeño de una cadena: 1) competitividad(productividad, costos, precios, relaciones tecno-lógicas, etc.); 2) equidad (ingresos, salarios, etc.);3) gobernabilidad (políticas y normas); 4) efectosmultiplicadores (insumos, valor agregado, aho-rro, etc.); y 5) medioambiente (gestión ambientalpositiva).

Espinosa-Ayala et al. (2010) definen competiti-vidad “sistémica con equidad” a la capacidad demantenerse y ampliar la participación en los mer-cados locales, regionales y nacionales. Al interiordel sistema se presenta como la generación devalor desde la producción primaria hasta lacomercialización de los productos, la distribucióndel valor se debe dar de forma equitativa entre losactores para favorecer el crecimiento y sosteni-miento del sistema.

Para Cardona et al. (2010) las investigacionesen el tema de la competitividad han estado cen-tradas principalmente en los aspectos macroeco-nómicos que dan explicación de los aspectosestructurales y sus dinámicas. Las estrategias demercado y las condiciones empresariales hansido temas poco abordados, al igual que el nivelmeso, en donde se dan las relaciones entre losdiferentes actores del sector.

Aunque no existe un acuerdo acabado sobre elconcepto de competitividad, independientementede la perspectiva adoptada, se requiere identifi-car los factores críticos que la favorecen o restrin-gen (Castellano et al., 2011). El estudio de unacadena o SAA tiene como objetivo la formulaciónde alternativas que permitan mejorar su desem-peño en materia de competitividad; Gutiérrez(2007) afirma que para la elaboración de políticasy estrategias es importante identificar y actuarsobre los factores determinantes de la competiti-vidad. Para tener éxito con la instrumentación depolíticas agroalimentarias resulta necesario cono-cer la conducta y características de los agenteseconómicos de la cadena (Ghezan et al., 2007).

Debido a la relación que mantienen las activi-


dades económicas vinculadas a los SAA, princi-palmente con los recursos naturales, los sociocul-turales, la alimentación y salud humana, el logrode mayor competitividad no es un fin en sí mismo,es un instrumento u objetivo intermedio paralograr un desarrollo humano sustentable y nivelesde bienestar social crecientes (Gutiérrez, 2007).Siguiendo a Cuevas (2008), para analizar la com-petitividad en los SAA se requiere de enfoquesintegrados y multisectoriales, incluyendo lasdimensiones económicas, sociales y ambientales,que sean base de estrategias, políticas y toma dedecisiones.

Una de las formas existentes para que lasorganizaciones puedan enfrentar y asumir el retode la competitividad en el largo plazo, dentro delmercado y los sistemas económicos, es a travésdel diseño, implementación y aplicación de unproceso de Administración estratégica (Urrutia yCuevas, 2012). Este proceso para la toma de deci-siones debe considerar todos los factores queinciden en la competitividad. El concepto de“competitividad sistémica” es el más completo ycomplejo, ya que depende de la interacción y dela efectividad con que se coordinen los actoresdel SAA y considera variables de diversa naturale-za. Por lo expresado, el planeamiento estratégicodebe ser sistémico, sustentado en un análisismultidisciplinario de los factores.

I C. Análisis estratégico en los SAA

El análisis sistémico de cadena es esencialpara quienes tratan de diseñar estrategias y eje-cutar acciones de modo de incrementar la compe-titividad de la industria alimentaria (Cuevas,2008). Un estudio de SAA generalmente se hacecon fines prescriptivos, con base en el diagnósti-co de un plan estratégico cuyo objetivo básico esel de mejorar el desempeño competitivo de lacadena (Gutiérrez, 2007). Algunos autores propo-nen que los SAA son una herramienta de gestiónestratégica por sí mismos, utilizados para diag-nosticar y mejorar la ventaja competitiva de ungrupo de empresas (Fennelly y Cormican, 2006);para Taylor (2006) son un marco para mejorar laactividad de las organizaciones que se encuen-tran en la cadena.

El abordaje integral de la planificación de unSAA es complejo, principalmente por la existencia

de múltiples actores (sectores y empresas),muchas veces con intereses en conflicto(Manazza e Iglesias, 2010). La construcción deobjetivos colectivos es un tema crucial; por logeneral éstos se refieren a la actividad en su con-junto y se establecen a partir de planes estratégi-cos o acciones similares, que funcionan comomarco general en el cual se encolumnan las estra-tegias individuales (Anlló et al., 2010).

García-Winter et al. (2009) postulan que elconcepto de cadena agroalimentaria o SAA sepuede analizar desde un enfoque operacional,donde tiene lugar la planificación estratégicacomo resultado de un proceso de diálogo y con-certación entre el Gobierno, el sector privado y lasociedad civil. En algunos casos, el concepto hasido considerado como instrumento para el análi-sis; en otros casos, como herramientas para faci-litar el diálogo y la creación de compromisos entreactores y en la definición de políticas públicaspara mejorar la competitividad. Estos autoresplantean que el uso del concepto como instru-mento de negocio facilita la inclusión de lospequeños actores a transacciones comerciales,genera oportunidades para mejorar el ingreso delos eslabones más débiles y favorece la aplicaciónde políticas de responsabilidad social y ambientalde las grandes empresas comerciales. Por esto,pueden ser considerados como instrumentospara lograr una mayor equidad y participación.

El Estado históricamente ha liderado este tipode proceso planteando alianzas entre lo público ylo privado. Cuando la iniciativa es privada, la iden-tificación, comunicación y puesta en marcha deestos objetivos está asociada a las relaciones depoder existentes, y los mecanismos de control seejercen desde los aspectos tecnológicos, financie-ros y/o económicos; el planeamiento estratégicolo realiza una empresa o unas pocas con capaci-dad de inducción-imposición sobre el resto de losagentes económicos (Anlló et al., 2010).

La planificación estratégica recomienda a lasorganizaciones (en este caso SAA) adoptar estra-tegias que permitan aprovechar oportunidades yatenuar-evadir las amenazas externas, y a supe-rar las debilidades y potenciar las fortalezas(Mintzberg, 1987; Hermida et al., 1992; Porter,1996; Chiavenato, 1999; Hill y Jones, 2005;Johnson et al., 2006; David, 2008). Las estrategiasy recomendaciones, privadas y/o públicas, para

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mantener o incrementar los niveles de desempe-ño deben contribuir al logro de la visión, actuan-do sobre aquellas variables que la condicionan(Gutiérrez, 2007).

Armijo (2011) interpreta a las estrategias comodirectrices que permiten definir planes de acciónorientados a la concreción de los objetivos y cons-tituyen la base para el establecimiento de priori-dades en la asignación de recursos. La definiciónrequiere que previamente se hayan establecidolos objetivos estratégicos y se conozca el nivel dedesempeño esperado, medido con indicadores ymetas. En este marco, la planificación estratégicaes un proceso continuo que requiere constanteretroalimentación acerca de cómo están funcio-nando las estrategias; los indicadores entreganseñales inequívocas respecto al desempeño ycurso de las mismas, validándolas o bien mos-trando la necesidad de efectuar un ajuste. El autorplantea que los beneficios del análisis estratégicoa través de indicadores de desempeño son múlti-ples: a) apoya el proceso de planificación y formu-lación de ejes estratégicos y políticos; b) posibili-ta y facilita la detección de restricciones y condi-cionantes; c) cuando se compara con los resulta-dos esperados (determinados por la competitivi-dad sistémica), posibilita realizar ajustes a losprocesos y readecuar cursos de acción y/o ejes;d) sienta las bases para la asignación fundamen-tada de recursos hacia objetivos particulares oestratégicos más claros; e) establece mayoresniveles de objetividad; f) permite comparar eldesempeño pasado y con otros sistemas.

Boehlje et al. (2011) interpretan que las deci-siones en los SAA se caracterizan por ser comple-jas y no lineales, con información incompleta ycostosa. La complejidad en el proceso de toma dedecisiones evidencia la necesidad de marcos analí-ticos más amplios y poderosos, y a su vez simplesy relativamente accesibles. Sotomayor et al. (2011)mencionan que el contexto actual de la agriculturase encuentra marcado por un incremento de lacomplejidad y de la incertidumbre, que afecta lacapacidad de acción de los sistemas instituciona-les y que hace cada vez más difícil coordinar lasmedidas adecuadas para reaccionar.

Estos antecedentes sugieren la elaboración yaplicación de enfoques teóricos-metodológicostendientes a mejorar la calidad de los procesos detoma de decisiones privadas y públicas, hacia

resultados (estrategias y políticas) más eficientesdesde los puntos de vista: económico, social,ambiental y tecnológico. La competitividad sisté-mica debe ser abordada desde la planificaciónestratégica, considerando los objetivos y metasmultidisciplinarios (medidos por indicadores dedesempeño) expuestos por los actores socialesparticipantes.

II. Antecedentes Metodológicos

II A. Análisis estratégico en los SAA

Uno de los primeros trabajos que considera ala cadena agroalimentaria como objeto de análi-sis estratégico es La Gra (1993), el cual desarrollóla “Metodología de Evaluación de Cadenas Agro-Alimenticias para la Identificación de Problemas yProyectos” (MECA). Se orienta principalmente aidentificar y resolver problemas post-cosechadesde la perspectiva de cadenas; toma aspectosde los métodos utilizados por antropólogos, tec-nólogos y economistas agrarios para estudiar larealidad de este tipo de sistema. Utiliza aspectosmetodológicos existentes bajo un enfoque multi-disciplinario para mejorar la calidad de los resul-tados.

El autor asegura que algunos componentes aanalizar son comunes en la mayoría de los SAA.Identifica 26 componentes relacionados directa-mente con el productor agropecuario, con unamirada convencional del sector: 1) importanciarelativa del producto, 2) políticas del sector públi-co, 3) instituciones relevantes, 4) servicios deapoyo, 5) organizaciones agropecuarias, 6)requerimientos y restricciones ambientales, 7)disponibilidad de semillas y otros materiales desiembra, 8) prácticas culturales del agricultor, 9)plagas y enfermedades, 10) tratamientos pre-cosecha, 11) costos pre-producción y producción,12) cosecha, 13) selección, tamaño, grado e ins-pección, 14) tratamiento físico y químico post-cosecha, 15) empaque, 16) refrigeración, 17) alma-cenamiento, 18) transporte, 19) retrasos y esperas,20) operaciones, 21) agro-procesamiento, 22)intermediarios, 23) información de mercados, 24)demanda del consumidor, 25) exportaciones, y 26)costos de post-cosecha y mercadeo. Sugiere quesean adaptados y/o ampliados según las caracte-rísticas de la cadena bajo estudio.


Para recolectar la información de los compo-nentes propone un formulario guía con preguntasa responder. El primer paso es identificar los pro-blemas interrelacionados y sus causas respecti-vas, propone realizar una lluvia de ideas con elgrupo de trabajo, luego listarlos teniendo encuenta la prioridad. Posteriormente se diagramaun árbol de problemas para visualizar mejor lasrelaciones causa y efecto dentro de una secuencialógica que conduce a conclusiones lógicas y solu-ciones factibles. Los problemas se convierten enobjetivos o metas, se tratan como afirmacionespositivas deseables y realísticamente alcanza-bles. Luego se analizan los intereses de los parti-cipantes y demás características que posibiliten oimpidan (apoyo u oposición) la implementaciónadecuada de la estrategia. Propone generar unespacio de consenso general de los intereses yopiniones con el fin de diseñar y desarrollar pro-yectos conjuntos.

Los criterios que propone para determinarprioridades están relacionados a la factibilidadtécnica, costos y beneficios, el impacto social y elapoyo político. Asigna puntajes que van desde 1(baja prioridad) hasta 5 (alta prioridad). Dentro decada proyecto se define el perfil: las metas, obje-tivos y resultados esperados en un tiempo deter-minado, indicando las actividades principales ylos requerimientos de recursos.

Utiliza el formato de Marco Lógico (Rosenbergy Posner, 1979) que permite determinar si el per-fil del proyecto (resultado de MECA) está concebi-do lógicamente. Ayuda a conceptualizar un pro-yecto, analizar sus premisas y su relación con elambiente que lo rodea (instituciones, personas,otros). Es valioso para el diseño, ejecución, moni-toreo y evaluación de proyectos. Como existenvariables que están fuera de control se establecenpremisas de ocurrencia. De ser correctas permiti-rán avanzar en la secuencia lógica metas, objeti-vos, resultados esperados y actividades. Paracorroborarlos propone Indicadores Objetiva-mente Verificables (IOVs), los cuales permitenmedir hasta qué punto se han alcanzado los obje-tivos. Los medios de verificación son las fuentesde información de los indicadores, deben identifi-car la información a recoger, la forma, el respon-sable y la frecuencia. Si no hay fuentes confiablespara verificar el indicador, entonces se debenencontrar otros indicadores verificables.

Las herramientas utilizadas en el trabajo soninteresantes, aunque la secuencia condiciona losresultados; se parte de problemas lógicos paraluego establecer los objetivos. Si bien el trabajopermite ordenar las soluciones prioritarias en unaestrategia de desarrollo y un marco cronológicode referencia, lo hace con indicadores muy rela-cionados al productor agropecuario. La visión delos problemas sistémicos se ve atenuada con elposicionamiento del analista.

Posteriormente Lundy et al. (2004) buscandesarrollar y aplicar una metodología participati-va para el diseño de estrategias de competitivi-dad para el desarrollo empresarial rural. El objeti-vo fue encontrar estrategias que permitan pasarde una cadena productiva a una cadena de valor,con una visión estratégica de largo plazo, conjun-ta e interdependiente, orientada por la demanda.Lo importante para los autores es generar unacarta de navegación gráfica que sea entendiblepor todos los participantes para la elaboración dela estrategia de competitividad.

La metodología revisa todas las funciones dela cadena, entendiéndola como un sistemaempresarial, para posteriormente encontrar pun-tos críticos y de apalancamiento para intervencio-nes futuras. Plantea realizar un FODA para identi-ficar posibilidades de aumento de ventas e ingre-sos de los actores, y en base al mismo formular laestrategia competitiva. Propone las siguientesetapas: 1) selección de una cadena y sistematiza-ción de la información específica de los merca-dos; 2) identificar los diferentes actores y gruposde interés; 3) analizar la cadena productiva conagentes representativos (mapeo de la cadena,análisis de las organizaciones empresariales, eva-luación del sistema de apoyo y de las intervencio-nes pasadas); 4) análisis de puntos críticos y cue-llos de botella; 5) planteo de una visión estratégi-ca de la cadena en base a estudios prospectivos;6) diseño de las estrategias para lograr la visión(solución de puntos críticos y aprovechamientode las oportunidades).

Al igual que La Gra (1993) utilizan el CaminoLógico para formular las estrategias de competiti-vidad, con el fin de aprovechar mejor los recursosdisponibles y enfocar las acciones en las activida-des de mayor impacto sistémico. Con la elabora-ción de Árboles de Problemas y de Soluciones, seidentifican las limitaciones centrales y las especí-

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ficas. Ayuda a plantear y definir con claridad quétipo de futuro desean en el grupo de trabajo, den-tro de un tiempo concreto.

Luego de definir la visión del futuro se revisa elpresente con el fin de identificar objetivos especí-ficos que permitan alcanzar el general (en el futu-ro propuesto); se construyen caminos de objeti-vos específicos ordenados lógicamente (con susactividades y resultados esperados) para llegar alobjetivo general en un tiempo determinado. Parasuperar la linealidad de la propuesta, se puedenplantear caminos paralelos con distintos objeti-vos. Antes de diseñar la estrategia de competitivi-dad, consideran como útil realizar un benchmar-king con una cadena seleccionada, las variablesclaves para analizar son: acceso a mercado claves(distancia, vías, comunicaciones, etc.), calidad delproducto, cantidad del producto, productividadde la tecnología empleada, costos de produccióno precio de venta, presentación o empaque delproducto, canales de distribución, estacionalidadde la oferta durante el año, marca o imagen delproducto, servicios asociados. Consideran,mediante un análisis prospectivo, las demandasde corto, mediano y largo plazo, y postulan queeste tipo de estudios permite tener una idea apro-ximada del potencial competitivo de la cadena ylas posibles estrategias de investigación e inno-vación.

Lundy et al. (2004) proponen un listado de laevolución factores a monitorear, que no pretendeser ni completo ni único: 1) costos de producción;2) rendimientos por unidad empleado; 3) valordel producto final; 4) rentabilidad neta o bruta; 5)distribución de beneficios (valor final dentro de lacadena); 6) mejoramiento de procesos, produc-tos, funciones y de la cadena. También se puedeverificar: la penetración del mercado (porción queocupa los productos), el volumen de ventas, elvalor de las ventas en pesos constantes. Para lospobladores locales se puede analizar la participa-ción en los ingresos generados (evolución delporcentaje que se quedaría en la provincia), diver-sificación de las fuentes de ingresos y su estabili-dad, uso de los ingresos adicionales, generaciónde empleo, participación en la economía del terri-torio.

Este modelo avanza en cuestiones metodoló-gicas significativas, las más importantes son: laincorporación de la teoría prospectiva al análisis,

el estudio de la distribución de beneficios y elestudio comparativo de SAA. La definición de unfuturo para analizar las variables del presentepresenta ventajas lógicas y metodológicas, aun-que el trabajo no considera la coherencia de plan-tear alternativas desde un diagnóstico previo a ladefinición de los objetivos, lo cual podría distor-sionar la importancia de cada componente delFODA. Las variables estudiadas son netamenteeconómicas.

Bourgeois y Herrera (2005) desarrollan elenfoque “Cadenas y Diálogo para la Acción”(CADIAC), apalancado en la necesidad de analizarla realidad social, económica y ambiental de lascadenas. Proponen que las investigaciones debenestar orientadas a promover SAA competitivos ysostenibles, cuyos beneficios se distribuyan en lasociedad.

El enfoque metodológico parte de la necesi-dad de procurar la organización y coordinaciónentre los actores de los sistemas. Es un métodoparticipativo, tanto para la identificación de pro-blemas como el diseño de políticas e implementa-ción para mejorar la competitividad de los siste-mas. Se compone de dos fases, una donde seanaliza la cadena mediante un proceso de investi-gación participativa para identificar las fortalezasy debilidades; este análisis consta de cinco nive-les: 1) relaciones con la economía internacional,2) relaciones con la economía nacional, 3) estruc-tura del SAA, 4) funcionamiento del SAA, y 5)interpretación de resultados.

Los resultados son insumo para la segundafase, de diálogo para la acción, donde los actoressociales discuten y conciertan los cambios quehay que hacer para mejorar la competitividad delSAA. Proponen siete mecanismos de diálogo yconcertación: 1) consultas institucionales (se pre-sentan a instituciones el contenido del enfoque ylos beneficios esperados); 2) reunión con las ins-tituciones (acuerdo y compromisos operaciona-les, técnicos y financieros); 3) el grupo de apoyo(familiarizado con la metodología, apoyo perma-nente de la investigación, deben participar todaslas instituciones y organizaciones involucradas);4) el equipo técnico (técnicos de institucionespúblicas, organizaciones privadas y de universi-dades); 5) taller técnico (tiene como objetivo ase-gurar la calidad y aptitud del borrador para la dis-cusión); 6) el taller nacional (tiene como objetivo


discutir las propuestas y definir las acciones prio-ritarias de la agenda); 7) grupo de seguimiento(los gobiernos y la sociedad civil deben poner enmarcha las acciones prioritarias, el seguimientopuede darse por un organismo cúpula representa-tivo o un mecanismo de seguimiento específico,por ejemplo una comisión ad hoc).

Los autores centran su trabajo en recomenda-ciones y pasos metodológicos para los actoressociales, principalmente para el análisis de lossectores primario e industrial. Utilizan indicado-res para comparar la situación relativa de las dis-tintas categorías de actores a lo largo del SAA yfrente a otros, cuyos resultados y análisis alimen-tan el proceso de identificación de cambios y latoma de decisiones. Proponen identificar fortale-zas y debilidades antes de concertar los objetivosgrupales, lo cual puede implicar una distorsión delos factores que realmente impactan en la situa-ción problemática.

Díaz y Hartley (2006) postulan que la“Evaluación del Ciclo de Vida del Producto” (ECV)es un instrumento adecuado para ampliar el aná-lisis, y formular estrategias y políticas en cadenasglobales de mercancías. El trabajo se basa en laidentificación de las externalidades ambientalesen toda la cadena (impacto en el sistema comple-to), cuestiones que además de afectar el mediopueden condicionar el acceso a mercados y por lotanto la competitividad. También hacen énfasisen la distribución de la internalización de los cos-tos ambientales. Citando a Esser et al. (1996)mencionan que la competitividad sistémica nece-sita de una guía multidimensional, pues esteenfoque está relacionado con la sostenibilidad alargo plazo.

La ECV ofrece la posibilidad de diseñar políti-cas y estrategias sectoriales, y contribuye a prio-rizar más certeramente los impactos ambientalesproducidos a lo largo del sistema. Este métodopuede determinar la ubicación de problemas,posibilitar cambios en la cadena y diferenciar silos actores son proactivos o reactivos al impactode su actividad. Evalúa el nivel de conocimiento yorganización de los actores, el interés por las con-diciones ambientales y el entendimiento de la dis-tribución de costos y beneficios en este sentido.

Van Der Heyden y Camacho (2006) desarrollanuna guía para conocer el funcionamiento de unacadena productiva, identificar los puntos críticos

que frenan la competitividad, sus potencialidadesy las inequidades internas. El fin es contribuir enla definición y diseño de estrategias y planes deacción coherentes, concertadas entre los princi-pales actores involucrados (y comprometidos),orientados a mejorar la competitividad y equidaden la cadena productiva.

La metodología se basa en talleres participati-vos, entrevistas con actores, revisión de informa-ción secundaria, paneles de expertos y gruposfocales (la selección del método de recoleccióndependerá de los recursos disponibles). Permiteconseguir información confiable, mejorar el cono-cimiento de la realidad, facilitar la generación deconfianza y respeto, promover la sinergia, recupe-rar las visiones de diferentes actores, desarrollaruna visión integrada y consensuada, facilitar elpaso del análisis a la acción, fomentar una mayorapropiación de los resultados y un mayor involu-cramiento.

Para los autores la equidad estimula la innova-ción, la confianza y la coordinación de agentes, ypor lo tanto favorece la competitividad, disminuyelos costos de transacción y genera mayor valoragregado. Plantean como fundamental definir losobjetivos en función de los integrantes del equipode trabajo y los recursos disponibles (responder a¿para qué se hace? y ¿para quién sirve?). El grupometa puede ser un solo eslabón, un grupo pobla-cional específico o todos los actores de la cadena.

Los aspectos a estudiar del SAA son: 1) la his-toria (cambios e hitos más importantes, socioeco-nómicos, políticos, ambientales, tecnológicos;cambios en los roles de los actores); 2) las rela-ciones entre actores, los flujos de la cadena, elgrado de organización vertical interna, caracterís-tica de la demanda, competidores (estrategias ycaracterísticas); 3) costos, precios y resultados.Sugieren armar matrices donde queden explaya-dos la historia, los criterios, hechos y consecuen-cias. Del entorno interesan las políticas y normas(comerciales, financieras, monetarias, sociales,ambientales, fiscales, otras), la disponibilidad deinfraestructura (transporte, energía, comunicacio-nes, acopio, transformación, otras) y las condicio-nes ambientales (aire, agua, suelo y organismosvivos). Para cada uno hacen una matriz donde sedetalla el aspecto, la descripción y la implicanciaen la cadena; también se detallan los aspectos afavor y en contra, y las inequidades.

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Con la información interna y externa se elabo-ran instrumentos de síntesis, se revisan los obje-tivos y se consolidan las conclusiones. Luego seplantea la construcción participativa del análisisFODA (fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas), base futura para identificar puntoscríticos, ventajas competitivas y la construcciónde estrategias concertadas. Para cada aspecto seevalúan las causas, los actores involucrados y losefectos (impactos y consecuencias). Luego sepriorizan por votación. Realizan una matriz cruza-da, donde para cada cruce se define un grado decorrelación entre 0, 3 y 5 (0 si no existe correla-ción, 3 si es mediana, y 5 si es fuerte).Posteriormente se definen los objetivos estratégi-cos ofensivos (a partir de las ventajas competiti-vas) y defensivos (a partir de los puntos críticos),los cuales determinarán el rumbo de las accionesen un tiempo determinado.

Lo que busca el modelo es simplificar y orde-nar la realidad, sin perder de vista que la mismaes mucho más compleja. Hacen hincapié en laequidad entre los diferentes actores de la cadena,no sólo desde las dimensiones económicas, tam-bién sobre aspectos sociales, de género, genera-cionales y culturales. Plantean la construcción delFODA como paso posterior a la definición de obje-tivos, lo que posibilita la contextualización de lasestrategias.

Ghezan et al., (2007) elaboran una guía paraanalizar estructural y funcionalmente las cadenasagroalimentarias y agroindustriales en el marcodel Proyecto Nacional 2742 de Instituto Nacionalde Tecnología Agropecuaria (INTA). Buscan iden-tificar los actores, las principales estrategias y losfactores que inciden en la competitividad. Permitedescribir los principales problemas que afectan lacompetitividad en los diferentes eslabones, apro-ximarse a la distribución del ingreso y a los facto-res que inciden en la coordinación de los actores.Trabajan en dos niveles, provincial y agregadonacional. Los autores sugieren estudiar:

1) La importancia socioeconómica: participa-ción de la cadena en el contexto provincial ynacional, valor bruto de la producción primariae industrial, contribución a la generación deempleo. Destino de la producción y caracterís-ticas de los productos elaborados. Dinámicade la cadena (tasa de crecimiento de: el valor

bruto de la producción primaria e industrial, laproducción primaria e industrial).2) Caracterización de la cadena: identificaciónde las funciones y los actores (cantidad y ubi-cación de los actores, cantidad y calidad dearticulaciones, flujograma). Estructura y carac-terísticas empresariales (número de empresasque constituyen el eslabón primario e indus-trial, capacidad instalada y utilización de lamisma, personal ocupado, nivel tecnológico).Formas de articulación entre los agentes (rela-ciones verticales y horizontales, vinculación conel sector público y el sistema de ciencia y técni-ca). Principales estrategias empresariales.3) Márgenes Brutos de Comercialización(MBC) a lo largo de la cadena.4) Puntos críticos respecto a la competitividadde la cadena: principales problemas producti-vos, tecnológicos y organizacionales que afec-tan la eficiencia técnica y la calidad (causas eincidencia en los costos). Requerimientos deinnovaciones organizacionales para articularmejor. Principales problemas relacionados alos servicios de apoyo. Factores que afectan lacompetitividad.

Con el análisis del sector agroindustrial seobtiene información importante de la cadena,suponiendo que los agentes tienen la capacidadde traducir las señales de mercado (generalmen-te son los coordinadores). La información del sec-tor primario se obtiene de otros proyectos y deinformación secundaria, se prevé la posibilidadde completarla con entrevistas a informantes cla-ves. La información de los demás agentes seobtendrá de entrevistas a informantes calificados.Con las entrevistas a tecnólogos se busca enten-der el proceso industrial, el estado de las empre-sas en comparación con otras y las tecnologíasimplementadas para identificar la heterogenei-dad. Con las entrevistas a prestadores de servi-cios de comercialización se busca entender la fun-ción que cumplen, el nivel tecnológico con el queoperan y la relación con otros actores de la cade-na para detectar puntos críticos que afectan lacompetitividad. Con las entrevistas a los distribui-dores-exportadores se busca conocer los requeri-mientos en su rol de “traductores” de la demandafinal, su relación con los demás agentes de lacadena y los puntos críticos que afectan la com-


petitividad. Facilita la identificación de puntos crí-ticos en los procesos productivos y permite elmejoramiento del perfil ambiental de las cadenas.

Fava Neves (2008; 2010) presenta el “Métodode planificación y gestión estratégica de los siste-mas productivos para mejorar la competitividad”(GESis). Plantea la necesidad de crear una organi-zación vertical para atender los desequilibrios yfacilitar el desarrollo con coherencia de valores,objetivos, estrategias y competencias. El autorinterpreta como indispensable para posicionarseen el mercado internacional la planificación parala comprensión de los sistemas productivos, elmonitoreo del ambiente en el que se desarrollan yel ajuste a los cambios, principalmente en lasdemandas del consumidor. El método está desti-nado a un conjunto de organizaciones de un siste-ma agroindustrial con iniciativa de cooperación.

Se fundamenta metodológicamente en la revi-sión bibliográfica de modelos de gestión estraté-gica para organizaciones. Propone, en base a estarevisión, cinco etapas constitutivas:

1) Iniciativa de las partes interesadas.Principalmente de organizaciones sectoriales,en conjunto con el gobierno, las universidadese instituciones de investigación. Se planteanlos siguientes interrogantes: ¿quién participadel sistema? ¿Cuáles son los principales acto-res? ¿Cómo tener representatividad? 2) Mapeo y cuantificación del sector (análisisde los ambientes externo e inmediato, y cálcu-lo de los valores monetarios involucrados).Pasos: descripción del sistema, validación dela descripción con ayuda de ejecutivos y espe-cialistas, investigación de datos de ventas,entrevistas con especialistas, cuantificación ypropuestas de estrategias, y un taller expositi-vo para mapear y priorizar. 3) Creación o perfeccionamiento de una orga-nización vertical (objetivos): a) organización eintercambio de las informaciones existentes;b) foro para discusión de las estrategias; c)organización para captar y usar recursos; d)representación frente a las instituciones; y, e)formulación de una agenda del sector y, final-mente, construcción e implementación de lagestión estratégica). 4) Desarrollo de la planificación y gestiónestratégica (comprensión del estado situacio-

nal, análisis FODA, definición de los objetivos ymetas, y determinación de las estrategias paraalcanzarlos). 5) Trabajo de proyectos y acciones estratégi-cos.

Las técnicas de recolección y análisis de datosse apoyan en entrevistas en profundidad (princi-palmente con ejecutivos y especialistas), triangu-laciones y talleres para consolidar y generalizarlas propuestas.

El aspecto distintivo es la formación de unaorganización contractual vertical cuyas funcionesprincipales se vinculan a: generar e interpretarinformación sistémica para su discusión y la ela-borar estrategias, organizar y captar recursospara su funcionamiento, representar al sistemaproductivo y construir e implementar la GestiónEstratégica del Sistema. Esta organización debemonitorear los resultados por medio de indicado-res de desempeño (en lo posible cuantitativos).Toma decisiones respecto los productos, las inno-vaciones e investigaciones, las formas de comuni-car al consumidor, la distribución y logística(incluyendo la exportación), las capacitaciones delos recursos humanos, las relaciones con elambiente institucional, entre otras.

Las principales ventajas identificadas se rela-cionan con su sencillez de aplicación, la valida-ción por medio de talleres participativos, la for-mación de grupos focales heterogéneos para tra-bajar los distintos problemas y soluciones, aportauna estructura cohesiva y organizada del sistemaa largo plazo. La aplicación de un plan integralcon puntos de control e indicadores de desempe-ño para una comparación en el tiempo y con loscompetidores es un aspecto favorable. Comoaspectos negativos se destaca la simplificaciónde los pasos metodológicos y la centralización delas decisiones en un organismo que puede serinfluido por el poder económico y la participaciónde sus componentes. Se centra demasiado encuestiones operativas y aspectos de asesora-miento privado, cuyos fundamentos son objeta-bles y necesitan ser adaptados a cada situación(capacidades y compromiso del territorio y SAA).

Senesi (2009) propone el “Método de Estudioy Planificación Estratégica del Sistema deAgronegocios” (EPESA) que rescata conceptos deFava Neves (2008) y Ordóñez (1999). Al igual que

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GESis, parte de la iniciativa de los actores involu-crados, un grupo promotor que facilite el desarro-llo del mismo. Luego se realiza una descripción,delimitación y diagnóstico del sistema agroindus-trial, relevando datos existentes, mapeando cuali-tativa y cuantitativamente, con la descripción delos grupos estratégicos. El siguiente paso es crearuna organización vertical con ciertos objetivosespecíficos, encargada principalmente de aumen-tar la competitividad de las empresas locales através de la articulación de acciones, informacióny actividades.

Posteriormente se realiza un análisis estraté-gico con los siguientes criterios: análisis estructu-ral discreto (estudio de los aspectos instituciona-les, organizacionales y tecnológicos), del ambien-te competitivo (condiciones básicas de mercado,cambios en los ambientes, comportamiento delconsumidor y los distribuidores, descripción delos principales competidores), del espacio de lastransacciones (interfaces entre los distintos acto-res, estructuras de gobernancia, mapeo de loscontratos) y de los formas de coordinación. Utilizacomo herramientas de síntesis las Cinco Fuerzas yel Diamante de Porter, FODA y las matrices deevaluación de factores externos (EFE) e internos(EFI). El próximo paso es el planeamiento estraté-gico, norte para el desempeño competitivo y lasacciones gerenciales en el corto, mediano y largoplazo; se definen objetivos, se formulan escena-rios y estrategias.

La propuesta de estos autores tiene los mis-mos aspectos negativos y positivos que la de FavaNeves (2008; 2010). Incorpora varias herramien-tas y modelos de la administración para el análi-sis de los insumos estratégicos. Se propone unanálisis estratégico luego de la conformación deuna organización, que presume intereses y objeti-vos conjuntos homogéneos.

Huamán Garibay (2010) propone una guía queproporciona elementos para la definición deestrategias gubernamentales orientadas a pro-mover el desarrollo económico local, con énfasisen negocios rurales. Se sustenta en el aprovecha-miento de las potencialidades territoriales y lasoportunidades de mercado. Sugieren una meto-dología participativa que involucre y responsabili-ce a los actores.

Denomina “productos estratégicos” a aque-llos que tienen potencialidades territoriales exis-

tentes y oportunidades de mercado que puedenser aprovechadas. En base a estos productos pro-pone una serie de pasos. Primero se debe mape-ar, caracterizar y tipificar las unidades económi-cas productoras. Posteriormente se estudian losmercados, la demanda, oferta, dinámica de pre-cios, exigencias, cantidades, entre otros. El estu-dio de la cadena de valor permite identifican ven-tajas, limitaciones y los actores claves en la gene-ración de valor. En base a este estudio se identifi-carán los bienes y servicios necesarios para pro-mover la competitividad y por consiguiente laspolíticas públicas que debería promover elgobierno.

Para los negocios rurales en particular propo-ne empezar con un análisis FODA para hacer undiagnóstico situacional. Luego se deben identifi-car las estrategias que permitan cumplir con losobjetivos y las metas, en este caso el desarrollode la competitividad de los productos estratégi-cos. La identificación de oportunidades y amena-zas surge del análisis del contexto y el estudio demercado, la identificación de fortalezas se derivadel análisis de potencialidades y las limitacionesdel análisis de la cadena de valor. Toda la infor-mación debe ser validada en procesos participati-vos. Propone utilizar en la definición de estrate-gias el esquema del Marco Lógico, donde se defi-ne una estrategia para cada objetivo y los resulta-dos esperados con sus respectivos indicadores.Estos últimos servirán para mejorar la gestión,pues muestran el cumplimiento de los objetivos yla eficiencia y eficacia de las actividades. El autorpostula que las estrategias deben considerar losintereses, incentivos y limitaciones de los actoreslocales claves. Deben tener como ejes el desarro-llo de capacidades y el fortalecimiento institucio-nal. Además deben ser viables desde los puntosde vista económicos, sociales y ambientales.

Manazza e Iglesias (2010) combinan el análisisde cadena agroalimentaria con un benchmarking,relacionando el desempeño de los eslabones conlas potencialidades de sus recursos y capacida-des competitivas. También compara el desempe-ño con el contexto nacional. Combina dos aspec-tos del análisis competitivo sugerido porThompson y Strickland (2003), relacionados conlas potencialidades de sus recursos y capacida-des competitivas: 1) identificación de factores crí-ticos e indicadores del posicionamiento competi-


tivo (metodología propuesta por Iturrioz, 2008);2) identificación de puntos críticos en la coordina-ción que afectan la competitividad sistémica.

El proceso de planificación estratégica pro-puesto sugiere una instancia participativa de con-certación de actores, donde se identifican proble-mas y soluciones. Este espacio debe ser retroali-mentado con la caracterización y el mapa tecnoló-gico-productivo de la cadena, por el diagnósticode posicionamiento competitivo y de brechas tec-nológicas. Estos aspectos contribuyen a la deter-minación de la misión y los objetivos del SAA ensu conjunto.

La metodología consta de una primera fase decaracterización y análisis de la cadena productivaagroindustrial, que permite la comprensión sisté-mica de su estructura y funcionamiento, evaluan-do los principales indicadores de competitividad,agrupados en torno a los siguientes factores críti-cos: estructura del mercado y empresarial, capa-cidad productiva y tecnológica, localización geo-gráfica y recursos humanos. En una segundaetapa asignan los pesos relativos a cada uno delos factores críticos en función de su contribuciónal posicionamiento competitivo de la cadena, yuna ponderación a cada indicador para permitirreconocer su importancia relativa en términos desu impacto al efecto agregado, que resultará elpromedio ponderado de los mismos. En la tercerafase se procura evaluar cualitativamente la inten-sidad de impacto de los indicadores sobre el fac-tor, y su efecto agregado sobre la cadena a partirde la caracterización realizada en la etapa prime-ra. Utilizan la valoración cualitativa según la con-tribución del factor crítico de Macedo et al. (2002)de muy favorable, favorable, neutro, desfavora-ble, muy desfavorable, variando unitariamente (loque permite graficar).

Para la producción primaria Manazza e Iglesias(2010) analizaron tres factores (con sus respecti-vos indicadores): 1) estructura productiva/empre-sarial (concentración de la producción, participa-ción en la producción de carne nacional); 2) capa-cidad productiva y tecnológica (índice de recepti-vidad, productividad de la tierra, tasa de destete,coeficiente de especialización productiva, adop-ción de tecnologías); 3) localización geográfica(dinámica de la producción primaria de carne, dis-tancia respecto de los mercados, variación res-pecto de los mercados, variación de la relación de

uso de la tierra, dinámica del stock, dinámica delas empresas ganaderas).

Para la producción industrial se analizaroncuatro factores (con sus respectivos indicadores):1) estructura productiva/empresarial (tamaño deplanta, participación en la faena nacional); 2)capacidad productiva/tecnológica (capacidadociosa, participación en el mercado exportador,diferenciación de producto, tasa de extracción,categoría de animales faenados, estándares decalidad); 3) localización geográfica (distancia alos mercados de consumo, distancia a los provee-dores de materia prima); 4) recursos humanos(aporte a la generación de empleo, nivel de capa-cidad de la gerencia, calificación de la mano deobra).

Con los resultados realizan un gráfico de tela-raña que permite un potencial análisis comparati-vo (Manazza e Iglesias, 2010). En el gráfico seplasman tres líneas: una de la posición competiti-va de la cadena, otra con una posición neutral (0)y otra con la posición óptima (considerando lasvalorizaciones y pesos de los factores). Realizan uníndice de posicionamiento relativo agregado conrespecto al mejor competidor a nivel nacional(sumatoria de las clasificaciones de los indicadoresmultiplicados por el peso del factor y el peso inter-no de cada uno; el rango es de -100 a 100, siendo 0neutro). Analizan cómo se comportan los indicado-res (positivos: fortalezas, negativos: debilidades).La planificación debe estar orientada hacia la mejo-ra de los indicadores que hacen más vulnerable a lacadena (en este estudio, sector).

El trabajo de Manazza e Iglesias (2010) combinametodologías de análisis estratégico con diagnósti-co-medición de competitividad, utiliza varias herra-mientas y modelos de la Administración. El índicepropuesto tiene debilidades en la justificación delas ponderaciones y en la forma de cálculo del valorfinal. El valor ideal (100) no puede ser consideradoigual para los dos sistemas incluidos en el bench-marking, en ambos casos se debería pensar en lasparticularidades y potencialidades. El enfoque esmeramente económico, los resultados no explicanla competitividad de las cadenas, sólo de dos gru-pos de actores (producción y agroindustria).

Palau y Napolitano (2011) adaptan el MétodoEPESA a clusters, proponiendo el “Método deEstudio y Planificación Estratégica en ClustersAgroalimentarios” (EPECA). Proponen un método

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participativo que permite entender e identificarlas fuerzas que determinan las dinámicas estraté-gicas en los agronegocios y propone una metodo-logía para el desarrollo de un plan estratégico.

Tiene los mismos pasos metodológicos que elEPESA, pero propone la conformación de un“Comité Gestor de Cluster”; organización destina-da a coordinar a los actores para competir en unmundo de altas perturbaciones y altamente glo-balizado, y dar respuesta a las exigencias de cali-dad y cantidad del cliente. La gestión estratégicase basa en la creación de un observatorio queconsolide, acompañe y mida la performance com-petitiva de los proyectos estratégicos del cluster.Sugieren la construcción de indicadores y untablero de comando.

Kú et al. (2013) proponen una metodologíaque permite a los productores y tomadores dedecisiones identificar las principales fortalezas ydebilidades de los sistemas de producción, paraello utilizan 17 indicadores de sustentabilidad.Elaboran una herramienta de fácil manejo quepromueve estrategias para fortalecer las activida-des productivas en las condiciones particularesde la región (obedece a las necesidades localesde evaluación).

A cada indicador se le asigna un valor entre 1(no aceptable) y 5 (excelente), luego se suman lospuntajes de cada indicador, obteniéndose un

puntaje total del sistema, el cual se divide por lasuma del valor óptimo de los indicadores y se mul-tiplica por 100 para llevarlo a porcentaje. La escalade cada indicador es relativa a su máximo valor,por ejemplo, cuando el indicador tiene valor 1 seña-la muy baja eficiencia (entre 0 y 20 %) y cunadotiene un valor 5, muy alta eficiencia (entre 81 y 100%). Lo expresan en un gráfico de telaraña.

Los pilares de los indicadores son: 1) produc-tivo (rendimiento, genotipo, uso de agroquímicos,insumos orgánicos); 2) ambiental (superficiedeforestada, contaminación, productos cosecha-dos/año); 3) económico (beneficio/costo, pro-ductividad, integración de cadenas productivas,plan de negocios, inversión de capital); 4) social(equidad, ahorro generado); 5) institucional(financiamiento/subsidio, capacitación, respaldoinstitucional). Para cada uno de estos se utiliza-ron al menos un criterio: 1) eficiencia, 2) impactoal ambiente, 3) rentabilidad (primeros dos) yvisión empresarial (últimos tres), 4) impactosocial, 5) capacidad de gestión.

En la Tabla 1 se resumen los aspectos más des-tacados de las propuestas metodológicas revisa-das. La multiplicidad de propuestas permiteseleccionar e interrelacionar instrumentos ypasos metodológicos de acuerdo a las caracterís-ticas de los sujetos/objetos bajo estudio y lasituación problemática.


Tabla 1. Síntesis de los antecedentes metodológicos para el análisis estratégico en SAA.Fuente: Elaboración propia en base a los antecedentes citados.

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II B. Análisis y medición de la competitividad en los SAA.

La competitividad es un término difícil de defi-nir debido a la gran confluencia de elementos,complicando consecuentemente la tarea de sumedición (Instituto de InvestigacionesEconómicas de la Bolsa de Comercio de Córdoba,2013). Sin embrago el esfuerzo por definirla y“medirla” es constante.

Roldán Luna (2000) plantea que las cadenasagroalimentarias deben contar con sistemas demonitoreo compuestos por indicadores que facili-ten la identificación de manera permanente de laposición de la cadena en relación a los principalescompetidores. Iglesias (2001) remarca que losSAA que puedan obtener mayor información, pre-decir tendencias y reorganizarse serán considera-dos más competitivos. La calidad de la informa-ción será proporcional a la calidad del herramen-tal utilizado para la recolección de datos y el pro-cesamiento de la información. También resultafundamental un modelo que contribuya a facilitary objetivar la toma de decisiones hacia la compe-titividad del sistema.

Van Duren et al. (1991) analizaron los factoresque impactan en la competitividad de los SAA,dividiéndolos en cuatro categorías: 1) los contro-lables a nivel micro (estrategia comercial, tecno-logía adoptada, costos, etc.); 2) los controlables

por el gobierno (políticas fiscales, de educación,etc.); 3) los cuasi-controlables (precios de losinsumos, condiciones de la demanda, etc.); y 4)los no controlables (recursos naturales, clima,etc.). Para la FAO (1994) el estudio de los factoresinternos de las empresas, los sectoriales, los sis-témicos y los de desarrollo microeconómico sonlos más importantes y condicionan el desempeñocompetitivo en todos sus niveles (micro, meso,macro y meta). En sintonía con estos trabajos,Ferraz et al. (1997) definieron tres factores deter-minantes de la competitividad, los empresariales(aquellos que la empresa tiene poder y control),los estructurales (la capacidad de intervención dela empresa está restringida por la competencia,dependen de la estructura de mercado/ambientecompetitivo) y los sistémicos (la empresa tieneescasa o nula capacidad de intervención, puedenser: macroeconómicos, políticos-institucionales,legales-regulatorios, sociales).

García (1995) utiliza indicadores para construirun perfil de elementos que influyan en la compe-titividad de una cadena, relacionados con el pro-ducto, la gestión empresarial y los factores deapoyo a nivel país. Define la competitividad delsector agroalimentario como la capacidad queéste tiene para colocar en el mercado los bienesque produce, en condiciones leales de competen-cia, de forma tal que se traduzca en bienestarpara la población. El autor busca generar informa-

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ción técnica útil para la toma de decisiones orien-tada a mejorar la competitividad de productos delsector agroalimentario. El análisis es comparati-vo, busca visualizar mejor los factores que forta-lecen o debilitan la competitividad. Utiliza indica-dores socioeconómicos (Producto Bruto Interno -PBI- per cápita, distribución del ingreso).

El IICA (1998) propone un marco metodológicopara medir la competitividad con el objetivo deconsolidar las bases conceptuales y operativasque permitan diseñar instrumentos de políticas ymecanismos institucionales eficientes. Buscanconcebir instrumentos que admitan analizar yevaluar el impacto de las medidas. Los compo-nentes básicos de sus análisis son los espaciosrurales, las cadenas agroalimentarias y su inter-acción. Agrupa a los factores en controlables porla empresa y no controlables, marcando un perfilmicro de las mediciones.

Da Silva y Batalha (1999) y Macedo et al.(2002) incorporan algunos aspectos metodológi-cos a los antecedentes mencionados para identi-ficar los factores que determinan la competitivi-dad en cadenas agroalimentarias de Brasil.Evaluan los factores en las etapas de la produc-ción, transformación y distribución. También con-sideran factores sistémicos. Elaboran indicadorespara cada etapa de la cadena, para el entorno ins-titucional y para todo el sistema.

Determinan seis conductores de la competiti-vidad: tecnología, insumos, gestión empresarial,entorno institucional, estructura de mercado y lasrelaciones de mercado. Cada conductor se com-pone por factores secundarios, de acuerdo a lasespecificidades de cada nivel del SAA. Fueron cla-sificados de acuerdo a su capacidad de control(controlados por la empresa, controlados por elgobierno, cuasi-controlables y no controlables).Para el impacto de cada sub-factor se realizó unaescala dividida en cinco: muy favorable (impor-tante contribución positiva), favorable, neutra,desfavorable y muy desfavorable (ante la existen-cia de cuellos de botellas y barreras para alcanzaro mantener la competitividad). A los factores muydesfavorables le asignan el valor -2 y para los muyfavorables el valor de 2. Luego realizan una repre-sentación gráfica para la evaluación; a su vez eva-luan cómo cada sub-factor influye en el conductorque condiciona la competitividad, asignando dis-tintos niveles de importancia. Cada uno de éstos

fue ponderado de acuerdo a su contribución a lacompetitividad global (efecto agregado). Paravalidar las ponderaciones otorgadas realizarontalleres con expertos y agentes participantes.

El Observatorio de Prospectiva Tecnológica eIndustrial para la competitividad regional deColombia (OPTICOR) desarrolla en 2006 unametodología de intervención económico social,denominada “Metodología de SistemasInstitucionalizados Innovadores y Competitivos”(SIIC). Para Caicedo et al. (2008) es posible apli-carla en aquellas formas de organización quecumplan con las siguientes condiciones: 1) queestén compuestas por varios agentes o actoressociales; 2) que entre ellos se configuren normasy reglas que regulen el comportamiento; 3) queusen recursos técnicos, materiales y de conoci-miento científico y tecnológicos; 4) que se puedanidentificar fronteras o límites de acción de losactores; y 5) que tengan como objetivo el mejora-miento de la calidad de vida vía aumento de lariqueza de los agentes que constituyen la organi-zación.

Este grupo de investigación ha adaptado yconjugado principalmente cuatro modelos sisté-micos: la Metodología de Sistemas Blandos (losproblemas se presentan de manera desestructu-rada, los actores deben buscar las soluciones alproblema, no el investigador), el PlaneamientoInteractivo (el futuro depende de las acciones delsistema y su ambiente, un grupo representativopuede definir el futuro ideal), la DinámicaSistémica (ayuda a planificar problemas dinámi-cos complejos) y el Modelo de Sistemas Viables(permite describir y comparar a niveles orgánicos,es útil cuando hay límites y acuerdos).

Plantean seis procesos, que pueden tenerlugar en un orden diferente y/o simultáneo, y sonescalares (puede omitiré algunos, según los obje-tivos del estudio). Las fases, compuestas porpasos, son:

• Referenciamiento competitivo (estado actualde la competitividad del sistema). Se utiliza lametodología de sistemas blandos por su apti-tud para situaciones complejas donde inter-vienen componentes sociales, políticos yhumanos. Proponen la metodología “weltans-chauung” que considera las diferentes visio-nes de los individuos sobre algo particular.


• Inteligencia competitiva (vigilancia tecnoló-gica de mercados y del entorno). Procesoorientado a la mejora de la competitividad pormedio de la recopilación, procesamiento yanálisis de los sectores y mercados. Proponenprocesos de vigilancia mediante el seguimien-to de indicadores cualitativos y cuantitativos.• Prospectiva tecnológica industrial (construc-ción del futuro más deseable). Exploración detendencias y rupturas con un horizonte delargo plazo. La metodología del planeamientointeractivo es apropiada, pues asume que elfuturo depende de las propias acciones yeventos del ambiente.• Construcción de conglomerados (lograr unamayor articulación en forma de red). Accionesencaminadas a aumentar la productividad ycompetitividad. Diseño de una red articulado-ra fundamentada en la metodología de laOrganización de las Naciones Unidas para elDesarrollo (ONUDI, 2004) donde se desarro-llan talleres de promoción, sensibilización yasistencia, y se planifica conjuntamente crean-do mini cadenas de relación cliente-proveedor. • Gestión del conocimiento (estrategia quepermita circular el conocimiento en toda lacadena). Optimizar la utilización de este recur-so, haciendo que los flujos de conocimientocirculen lo mejor posible. Es fundamentalobservar, interpretar y entender el funciona-miento de las organizaciones.• Gestión de proyectos (trabajo de interven-ción, donde se planean y definen accionesconcretas). A partir del árbol de problemas seconstruye un árbol de objetivos, donde seplantean proyectos específicos para resolverlos problemas.

Es una herramienta capaz de lograr que losactores pertenecientes a los sistemas económi-cos y sociales piensen el futuro más deseablepara ellos. El análisis sistémico, que integra dife-rentes componentes de la competitividad secto-rial, se puede convertir en un acelerador para eldesarrollo económico de un sector, región o unaempresa. Por medio de la integración de informa-ción es posible definir estrategias competitivas,reconociendo mucho más que sus fortalezas odebilidades como lo plantean algunos modelosclásicos.

Los trabajos de Pomareda y Arias (2007) e IICA(2009) fueron importantes en la utilización de indi-cadores para mejorar la medición de la competitivi-dad sistémica de cadenas agroalimentarias.Partieron de los datos necesarios y no de los dispo-nibles, aclarando que es necesario adaptar y discu-tir la información disponible en cada caso. Buscandiseñar indicadores que no se limiten sólo a ladimensión productivo-comercial, e incorporen alanálisis aspectos como la equidad en la distribuciónde beneficios, la creación de efectos multiplicado-res, los impactos ambientales y la gobernabilidad.Proponen la elaboración de un índice de desempe-ño de las cadenas agroalimentarias que reconocecon igual importancia a los indicadores de los cincoaspectos. La información sirve para caracterizarlas,y a su vez analizar e informar sobre sus desempe-ños en un período determinado.

Para conocer la naturaleza de la cadenacomienzan con un análisis estructural (caracteri-zación general), donde se describen los actores,productos, relaciones comerciales y contractua-les. Los indicadores propuestos permiten unseguimiento en el tiempo de los factores quehacen a la competitividad de la cadena (no de lasempresas). Proponen como características desea-bles para los indicadores que: se refieran a lacadena, sean integrales en relación a un concepto(deben complementarse entre sí), sean simples ymedibles a un costo razonable, sean pocos paracada concepto, reflejen con claridad un conceptoy una idea sobre lo que significan, sean universa-les (permitan un análisis comparativo), permitanel análisis evolutivo, y sean lo menos subjetivosposibles. Sostienen como una consideraciónimportante el hecho de que los indicadores seanfactibles de estimar a partir de datos que se pue-dan obtener sin mayor dificultad y a un costorazonable. Proponen los siguientes:

• Los indicadores de competitividad tienencomo marco el esquema de Porter (1990), losfactores seleccionados para la medición son:productividad de cada segmento, relacionestecnológicas, precios nacionales respecto delos internacionales, costos de producción porproducto en cada segmento, participación deproductos intermedios y finales nacionalesrespecto a las importaciones, participación enlas exportaciones totales del país.

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• Los indicadores de equidad tienen como ejela distribución del ingreso neto que se generaen cada segmento y su participación porcen-tual en el ingreso neto total, adicionalmente seconsidera la generación de empleos y los sala-rios (ingresos de los trabajadores respecto alvalor de los ingresos en cada segmento). • Cuando se plantean los indicadores deimpacto ambiental, los autores reconocen lacomplejidad en las mediciones y los costosque éstos implican. Debido a esto es necesariauna simplificación, pues no pueden estimarseen forma numérica a costos razonables.Proponen abordarlos con paneles de expertos.Los siete indicadores que seleccionaron son:la contaminación de las aguas superficialescon agroquímicos, la contaminación del airecon emisiones de gases, la contaminación deacuíferos con desechos agroindustriales, ladestrucción del bosque, medida en hectáreasdeforestadas, la mejora de la biodiversidad, lacaptación de aguas de escorrentías, el secues-tro de carbono. • Los indicadores de efectos multiplicadoresse refieren a cómo la evolución de la cadena(expansión o contracción) e incorporación deinnovaciones tecnológicas, genera actividadeconómica a través de la movilización deempresas de insumos, servicios, venta deequipos, etc. Los que proponen son: valortotal de los insumos adquiridos, valor de losinsumos adquiridos en el medio rural, númerode nuevas microempresas de insumos, núme-ro de nuevas microempresas de servicios. Laausencia de información no permite cuantifi-car estos indicadores. • Para medir la gobernabilidad (desarrolloarmónico y progresivo como resultado de laconcertación y compromiso entre las partes)seleccionaron lo siguientes indicadores:número de empresas que se incorporan encada segmento bajo las normas establecidasen el acuerdo de competitividad, número deacuerdos o cláusulas que se añaden en losacuerdos y que le dan más cohesión a la cade-na, y costos de transacción en las relacionesentre los segmentos (reflejadas en la disminu-ción del tiempo que debe dedicar cada grupode actores para lograr acuerdos). La secretaríatécnica o unidad de concertación de la cadenaserá la encargada de obtener estos datos.

Para analizar el desempeño y realizar el análi-sis comparativo se construyen dos índices, unode cada segmento para los cinco criterios y otrointegral. Los índices del año base se tomaráncomo 1, el efecto neto será con respecto a esteaño. Sugieren que la metodología es válida bajoel supuesto del análisis de la estática comparati-va entre segmentos y entre cadenas. Para unmejor análisis es conveniente desagregar los con-ceptos integrantes de cada uno. Como puntosfundamentales en las decisiones destacan lareducción de los costos de transacción, distribu-ción equitativa de los beneficios, preservación delas condiciones favorables en el ambiente y la cre-ación de efectos multiplicadores en el mediorural.

Iturrioz (2008) utilizó la metodología de DaSilva y Batalha (1999) para analizar la competitivi-dad en cadenas agroalimentarias. Los indicadoresfueron elaborados teniendo en cuenta la informa-ción disponible, y con la condición que puedanser utilizados para la comparación del posiciona-miento competitivo horizontal entre cadenas. A lametodología le incorpora un indicador no econó-mico (factor de localización geográfica: distancia,infraestructura y dotación de recursos naturales)que no es tenido en cuenta en los antecedentescitados. Sugiere que cualesquiera que sean losíndices de competitividad adoptados, se refierenen todo caso al posicionamiento y desempeño enel mercado, bien sea de las firmas, de los produc-tos o de los sectores. Como marco teórico planteauna visión sistémica de la competitividad, particu-larmente los factores que determinan el posicio-namiento de los eslabones de la producción pri-maria e industrial. Realiza un análisis comparati-vo al interior de la provincia y con otras provinciasdel país. El trabajo se basó en estudios previos ydatos secundarios., y entrevistas realizadas enproyectos de INTA.

La autora elabora indicadores para los eslabo-nes de la producción y la agroindustria de cadacadena, que miden: a) la estructura empresa-rial/productiva (concentración, participación en laproducción provincial); b) la capacidad producti-va y tecnológica (evolución de indicadores pro-ductivos y adopción de tecnología); c) los recur-sos humanos (empleo, capacitación gerencial ycalificación); y d) la localización geográfica (dis-tancia a los mercados y dinámicas de participa-ción provincial). Los adapta según las característi-


cas particulares de las cadenas bajo estudio, conel fin de detallar cómo se encuentran posiciona-das competitivamente y cómo afectan la econo-mía pampeana. Cuantifica su impacto (negativo opositivo) siguiendo lo propuesto por Macedo etal. (2002). Esta escala permite una visualizacióngráfica; ordena y clasifica relativamente los indi-cadores, pero no es apropiada para un tratamien-to cuantitativo. Adiciona además un procedimien-to de ponderación para reconocer la importanciarelativa en términos de contribución al efectoagregado, que puede condicionar la medición deldesempeño en general.

Espinosa-Ayala et al. (2010) utilizaron comobase para el estudio de la competitividad de unSIAL (Sistema Agroalimentario Localizado) elmodelo de Diamante de Porter (1991), el cual esconsiderado por los autores como amplio y sisté-mico. Complementan el estudio con un análisismicroeconómico (costos de producción, precios ymárgenes). Para determinar la competitividad uti-lizaron cuestionarios y un taller participativo paradiagnosticar mediante el FODA. Primero analizanla competitividad de cada uno de los actores yfinalmente la del SIAL. Para valorar los factoresque favorecieron o condicionaron la competitivi-dad utilizaron una escala numérica de 0 a 5,donde 0 corresponde a efecto nulo y 5 a efectomuy bueno (1 muy malo, 2 malo, 3 medio y 4bueno). Con los valores obtenidos realizaron ungráfico de telaraña. Los indicadores permitieroncomparar cada uno de los actores que conformanel SIAL y generar una valorización colectiva sobrela competitividad del SIAL. El objetivo es favore-cer un esquema “ganar-ganar” entre los actoresdel sistema. Utilizan el enfoque de la competitivi-dad sistémica, pero solamente enfocado a aspec-tos económicos y considerando la equidad distri-butiva; a lo largo del trabajo no mantienen cohe-rencia teórica en los términos.

Castellano et al. (2011) realizaron un sistemade indicadores de competitividad para pequeñasy medianas empresas (Pymes) lácteas, identifi-cando 5 factores críticos: abastecimiento, capaci-dad productiva y tecnológica, distribución ycomercialización, perfil de la gerencia y adopciónde buenas prácticas. Para cada uno elaboraronuna serie de indicadores a posteriori de las entre-vistas, ponderados de acuerdo a la importancia-implicancia, utilizando diferentes escalas de valo-

rización cuantitativas y cualitativas. Estas escalasfueron determinadas en dos opciones: a) escalasde valorización definidas ad hoc, de muy favora-ble (2) a muy desfavorable (-2); b) escalas devalorización definidas estadísticamente referen-ciando los valores individuales con el promediode cada estrato. Sumadas las mediciones dancomo resultado el “Indicador Síntesis deCompetitividad”, el cual permite la comparación eidentificación del posicionamiento competitivorelativo de las organizaciones bajo estudio. Lasponderaciones y valorizaciones resultan subjeti-vas, aunque permiten dar idea de un potencialposicionamiento competitivo relativo de las cade-nas provinciales. El cambio en la interpretación delos aspectos tiene una repercusión directa en elindicador síntesis y en el análisis desagregado decada factor.

Iturrioz et al. (2011) estudiaron el sector frigo-rífico de las cadenas de la carne bovina en algu-nas provincias de Argentina. Construyeron indica-dores con el fin de desarrollar un sistema demonitoreo que permita analizar con informaciónactualizada los principales indicadores socioeco-nómicos y poder realizar un seguimiento sistémi-co de los factores críticos que hacen o frenan laposición competitiva. Pretenden facilitar el acce-so y uso de información de calidad, con enfoquede cadenas y territorios, para propiciar el diálogoentre los actores y la adecuada toma de decisio-nes públicas y privadas relacionadas con el sectoragrario y la vida rural. La información se recolectócon entrevistas semi-estructuradas e informaciónsecundaria.

Seleccionan cinco factores críticos que permi-ten dar cuenta del posicionamiento competitivode la cadena y/o comparar estrategias competiti-vas en diferentes territorios: la estructura empre-sarial (nivel de inversiones y financiamiento); elgrado de autoabastecimiento de materias primasy la figura comercial con la cual articulan los agen-tes; el sistema de comercialización (considerandolos destinos geográficos a los cuales acceden losproductos); la capacidad productiva y tecnológica(analizando la capacidad instalada y ociosa, laproductividad de la mano de obra, la participa-ción relativa de la faena provincial y en las expor-taciones); y la vocación por calidad y el medioambiente (medido por la implementación de lasBuenas Prácticas de manufactura). Con la actuali-

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zación de estos indicadores a lo largo del tiempose pueden obtener instantáneas periódicas de laindustria frigorífica, y por relación del sector agro-alimentario regional.

Bongiovanni et al. (2012) analizan la competi-tividad y calidad de varios cultivos industriales,productos agropecuarios que no admiten consu-mo directo o su proceso industrial permite unmejor resultado (caña de azúcar, mandioca, maní,tabaco, té y yerba mate). Los autores se centranen indicadores agregados por actividad: superfi-cie sembrada, producción, cantidad de Pymes,valor bruto de la producción, valor agregado,exportaciones, margen bruto, costo de produc-ción, entre otros. Utilizan estudios de FAO y elPEA2-2020 para analizar las proyecciones, princi-palmente de producción. Para identificar aspec-tos positivos y negativos (restricciones y poten-cialidades) de las cadenas de valor utilizan lamatriz FODA para cada uno de los sectores (pro-ductores primarios, industria, sector público, ydel sector en su conjunto).

Lenin y Gallozzi (2012) plantean que una de lasformas integrales de abordar la competitividad esentenderla como un conjunto de internalidades yexternalidades. Como instrumentos metodológi-cos para analizar la competitividad sistémica ensus distintos niveles proponen: a) análisis e inter-pretación de índices internacionales; b) Diamantede Porter, Análisis Multicriterio y su representa-ción en el Diagrama de la Telaraña (para facilitarel análisis comparativo); c) el benchmarking y elanálisis FODA. Sugieren que la competitividad esconsecuencia directa del diseño de la estructuraorganizacional y la delimitación de las funcionesdentro de un sistema económico. Deben permitirdesarrollar las actividades de forma sostenibleeconómica, social, ambiental e institucionalmen-te. La competitividad empresarial debe ser com-plementada con la implementación de políticaspúblicas necesarias para generar una competitivi-dad sistémica. Afirman que ambos grupos deactores tienen responsabilidades.

Urrutia y Cuevas (2012) propusieron una meto-dología para el análisis de la competitividad dePymes agroalimentarias. Identificaron factores derelevancia competitiva de los niveles micro ymeso a manera de puntos de revisión: 1) el com-promiso con la excelencia (planeación, productivi-dad); 2) estrategia y visión de negocios (patrones

básicos de organización); 3) benchmarking (análi-sis del mercado); 4) ventaja competitiva sosteni-ble (tendencias a nuevas tecnologías); 5) planea-ción estratégica formal progresiva (políticas de laempresa). A partir de éstos clasifican a las Pymesde acuerdo a la incorporación de factores deter-minantes de competitividad en el proceso de pla-neamiento estratégico.

Morejón Sánchez et al. (2012) analizan la com-petitividad de la cadena agroalimentaria del sec-tor lácteo del Estado de Tabasco, México.Sugieren que la adopción del sistema de cadenasproductivas agroindustriales presenta una dobleventaja, por un lado el nivel de organización per-mite obtener insumos a precios más bajos y com-petitivos, y por el otro apropiarse de una mayorparte del valor agregado. Utilizan la escala deLikert para la recolección de datos mediante laformulación de una serie de afirmaciones que seestructuran con base a las variables independien-tes (cultural, social, política, tecnológica y econó-mica) conforme a la dependiente (competitivi-dad). La herramienta fundamenta la informaciónpor medio del contacto directo con expertos parael diagnóstico de las variables. Lo complementancon un análisis estructural para diagnosticar inte-gralmente las variables y sus escenarios.Reunieron a diez expertos y plantearon lluvia deideas para identificar factores claves que incidendirecta o indirectamente en las variables en estu-dio. Determinaron 35 factores dentro de las varia-bles de estudio con los que desarrollaron un aná-lisis integral para fundamentar los principales(consensuados por los expertos). Se selecciona-ron 23 para el caso bajo estudio, con los cuales seinterpretaron las correlaciones y dependenciaspor medio de una matriz de análisis estructural:

• Variables culturales: producto y capacidadproductiva; calidad del producto; proyecciónvolumen de producción según inventarios;calidad de los recursos humanos; conocimien-to del mercado y adaptabilidad; grado de con-fianza para la compraventa; capacidad denegociación entre eslabones.• Variables sociales: conflictos en el uso de latierra; dependencia producción factor huma-no; mano de obra calificada; relaciones ade-cuadas con clientes y abastecedores; grado deconfianza para el abastecimiento; ubicación


de mercados con respecto al acopio; ubicaciónde las materias primas.• Variables económicas: volúmenes de pro-ducción; balanza comercial; rentabilidad esla-bón primario y secundario; estructura de cos-tos eslabón primario; capacidad competitivahipotética en mercados nacionales; compatibi-lidad crédito vs. rentabilidad; tasa de adop-ción crédito.• Variables políticas: políticas ajuste de la pro-ducción según ciclos; políticas ajuste del pro-ducto según demanda; políticas mejoramientodel producto según estándares nacionales;políticas ajuste del producto según estándaresinternacionales; políticas ajuste de la produc-ción según evolución esperada de la deman-da; política abastecimiento; políticas de ventadel producto.• Variables tecnológicas: capacidad tecnológi-ca y productiva; investigaciones científicas yde desarrollo tecnológico; tasa de adopciónproyectos de investigación y de desarrollo tec-nológico; presentación de los productos; dife-renciación del producto; falta de capacidad deproducción; capacitación y gestión tecnológi-ca al interior de las empresas.

Luego de diagnosticar los 23 factores queimpactan en la competitividad, realizaron un estu-dio con fundamentados prospectivos, lo que per-mitió una visión más clara del escenario en que seencuentran las cadenas bajo estudio. Esta pros-pección facilitó la definición de estrategias focali-zadas por eslabones y factores críticos que tienenun alto nivel de motricidad y dependencia. Lamayoría de ellas eran de carácter económico y serelacionaron con la capacitación y asesoramientode los recursos humanos, el asociativismo públi-co-privado y el aprovechamiento de las condicio-nes diferenciales.

Barrera et al. (2013) proponen una metodolo-gía para el análisis de la competitividad de redesde valor agroindustriales, basada en tres pasoscircunscriptos en el Marco Lógico (diagnóstico

integral, configuración del complejo causal y defi-nición de acciones estratégicas). La metodologíase basa en el concepto de valor de Porter. El suje-to de análisis es una empresa (agroindustrial)desde la cual se planifica. Los agentes relaciona-dos (proveedores, complementadores, competi-dores y consumidor) y el entorno tienen un“papel” en la competitividad de la empresa. Elenfoque de análisis de la competitividad es micro,considerando aspectos meso (agentes e implican-cias metodológicas de la red de valor, principal-mente económicas: ingresos, costos y ganancias)y macro (mega tendencias del entorno). Basanparte de su análisis en el modelo de la RivalidadAmpliada y el Diamante de la Competitividad dePorter.

Los autores critican las metodologías partici-pativas por ser lineales, limitadas al diagnósticoindividual de los actores, dejando de lado elimpacto sistémico de la correlación de fuerzas ylas mega-tendencias del mercado. Mencionanque no se analiza el complejo causal, necesariopara identificar puntos críticos y generar estrate-gias de intervención eficaces. Siguieren que,siguiendo la corriente de análisis estratégicoprospectivo, no es suficiente decir qué escenariosse prevén, sino que es preciso definir los mecanis-mos y acciones que se llevarán a cabo para podermejorar la posición competitiva. Dentro del análi-sis de mega tendencias estudian las variablesdemográficas, de comercio, tecnológicas yambientales. Esta parte del estudio se realiza enbase a los métodos “Modelos de Negocios”(Casadeus-Masanell, 2004) y Análisis ProspectivoEstratégico (Godet et al., 2000).

En la Tabla 2 se sintetizan los aspectos másrelevantes de cada antecedente metodológico.Los pasos e instrumentos se pueden relacionar ycomplementar con los propuestos en los antece-dentes relacionados al análisis estratégico enSAA. Con los aspectos positivos y negativos plan-teados en cada revisión se elaborará el modelo deanálisis estratégico de la competitividad sistémi-ca de SAA.

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Tabla 2. Síntesis de los antecedentes metodológicos para analizar y medir la competitividad en SAA.Fuente: Elaboración propia en base a los antecedentes citados.

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III. Antecedentes específicos.

III A. SAA caprinos.

A nivel mundial la FAO estimó para 2011 queexistían más de 875 millones de cabezas caprinas(FAOSTAT, 2013); donde India representaba el17,93 % del total, China el 16,25 %, Pakistán el7,02 %, Nigeria el 6,54 % y Bangladesh el 5,77 %.Entre los cinco principales productores concentra-ban el 48 % del stock mundial (Argentina poseíael 0,49 %). Según la misma fuente, en 2010 seexportaron en el mundo más de 5,25 millones decabezas caprinas vivas, donde Irán (19,52 %),Somalia (17,94 %) y Omán (11,43 %) fueron losprincipales actores. La cantidad de animalesexportados faenados superó las 53 mil toneladas,lo que significó más de 239 millones de dólares.Australia comercializó el 49,07 % del volumentotal, seguido por Etiopia (14,88 %), China (12,58%), Pakistán (7,37 %) y Francia (4,83 %).Argentina exportó el 1,69 %, lo que representó el0,85 % del valor total.

Varios antecedentes internacionales coincidenen el diagnóstico de problemas y ventajas del sec-tor caprino, así como también en la necesidad deacciones para potenciar o subsanar los distintosaspectos (Instituto de Competitividad Sistémica yDesarrollo, 2005; National Agricultural MarketingCouncil, 2005; Armas et al., 2006; Espinal et al.,2006; Rebollar et al., 2007; Solaiman, 2007;Aréchiga et al., 2008; Alberta Goat BreedersAssociation, 2009; Valeiro Cabrera, 2009;Castellanos Méndez et al., 2010; Drew Aguilar etal., 2010; Luque et al., 2011; Martínez-Partida etal., 2011; Ospina et al., 2011; USDA, 2011; Mogala,2012):

• Los problemas más recurrentes en los siste-mas caprinos se encuentran relacionados a: 1)la informalidad (transacción privada o no con-tabilizada), el autoconsumo y estacionalidadde la producción; 2) la precariedad de lasregiones donde se llevan a cabo las activida-des primarias (zonas áridas y semiáridas conescaso desarrollo económico); 3) las ventasdirectas a consumidores finales en condicio-nes sanitarias precarias; 4) el escaso valoragregado de los productos; 5) alto poder denegociación de los intermediarios (relación de

poder dispar con el productor); 6) problemasde escala, volumen, continuidad y acceso alfinanciamiento; 7) atomización de explotacio-nes y falta de asociativismo; 8) falta de cana-les comerciales desarrollados (eficientes, con-fiables y transparentes); 9) falta de homoge-neidad en la calidad de los productos (estan-darización de acuerdo a las demandas de mer-cado: calidad, peso, edad, etc.); 10) escasacapacidad de gestión y planificación; 11) faltade infraestructura.• Las ventajas o puntos positivos más destaca-dos son: 1) indicadores productivos muy bue-nos en regiones desfavorecidas (fertilidad, efi-ciencia alimenticia, eficiencia en utilización deforrajes toscos, eficiencia en la producción deleche, etc.); 2) productos y subproductos decalidad biológica con potencial de mercado; 3)multiplicidad de productos (carne, cuero, lana ypelo, guano o abono, leche y derivados); 4)recurso de alta importancia social y motor dedesarrollo en regiones deprimidas económica ypoblacionalmente (autoempleo y alimentos decalidad,); 5) sistemas de producción respetuo-sos del ambiente y aptos para zonas difíciles; 6)tradiciones y saber hacer de los ganaderos.• De forman transversal los autores planteancomo necesario: 1) proponer alternativas paramejorar la comercialización; 2) la elaboraciónde un plan rector para la generación de valoragregado; 3) potenciar activamente la investi-gación, con el fin de definir un producto nor-malizado y tipificado, definiendo sus atribu-tos; 4) estudiar el mercado, con objeto deencontrar los nichos apropiados para este tipode productos, así como las características yatributos demandados por el consumidor; 5)la modelización de las explotaciones, paraoptimizar los procesos productivos y cuantifi-car las relaciones entre las diferentes varia-bles; 6) adecuar la carga ganadera del caprinoextensivo a la capacidad sustentadora de losparques y espacios protegidos donde éste secría; 7) mejorar la articulación entre actores yla información disponible (transparentar).

En Argentina, el sector primario generalmentese encuentra emplazado en regiones agroecológi-camente marginales, con precipitaciones escasasy suelos de calidad precaria (regiones áridas y


semiáridas); lo que condiciona la productividad,la inversión e infraestructura, y la tecnología utili-zada (Somlo, 1992; Lanari et al., 2003; Müller,2003; AACREA, 2005; Pastor et al., 2005; Boza,2006; Issaly et al., 2006; Ley Caprina Nacional;Regúnaga et al., 2006; ADEC, 2007; Gobierno deSantiago del Estero, 2007; Pérez Centeno, 2007;UIA, 2007; González del Río, 2009; Issaly et al.,2010; PlaNet Finance, 2011; PSA, 2011). La mayorparte de la producción primaria se ubica en zonascon escaso desarrollo relativo, donde la variedadde actividades que se pueden emprender es limi-tada.

Si consideramos como representativo el rele-vamiento que realiza el Servicio Nacional deSanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA) enlas campañas de vacunación de bovinos, pode-mos mencionar que en 2012 existían 36.219 esta-blecimientos bovinos con ganado caprino (6,35 %más que en 2010), dentro de los cuales se desem-peñaban 55.849 unidades de producción (7,8 %superior a 2010). El stock caprino declarado fuede 4.252.823 cabezas a marzo de 2012 (un 0,09 %superior al declarado en marzo de 2010). El 56 %del stock nacional se encontraba en manos de losproductores con menos de 500 animales en sumajada (96,5 % de los establecimientos y el 86 %de las unidades productivas), los cuales poseíana su vez el 60,7 % de los vientres totales. Losestablecimientos con más de 1.000 animalescaprinos representaron el 1,11 % (8,06 % de lasunidades productivas); éstos concentraron el30,8 % de los animales nacionales. Los producto-res de Neuquén sumaron en 2012 el 20,44 % delstock nacional y el 14,72 % de los vientres, los deMendoza el 19,7 % del stock y el 22,52 % de losvientres, y los de Santiago del Estero el 10,05 %del stock y el 12,8 % de los vientres. Entre estastres provincias concentraron el 21,1 % de los esta-blecimientos, el 50,14 % del stock y el 50 % de losvientres del país. Si le sumamos Chaco y Salta, losporcentajes nacionales suben a 45 %, 66,6 % y65,6% respectivamente.

La “cultura cabritera” y las características pro-ductivas de los caprinos posibilita desarrollar unaactividad económica que genera bienes para laautosubsistencia de un número importante defamilias que se encuentran en condicionessocioeconómicas precarias estructurales (Somlo,1992; Lanari et al., 2003; Posada, 2004; AACREA,

2005; Boza, 2006; Ley Caprina Nacional;Regúnaga et al., 2006; ADEC, 2007; UIA, 2007;Lanari et al., 2009; Silaui y Plaszaj, 2009; PlaNetFinance, 2011; PSA, 2011). La cultura de los secto-res primarios se encuentra en permanente conflic-to con la de otros sistemas sociales, más urbanos,con un capitalismo más avanzado (Cáceres, 2003;Comerci, 2011; 2013). Muchas políticas orientadasal sector, principalmente subsidiarias, no produ-cen el impacto deseado debido a la falta de inter-pretación de los objetivos e intereses de las uni-dades productivas (AACREA, 2005; Pastor et al.,2005; Ley Caprina Nacional; Regúnaga et al.,2006; ADEC, 2007; Pérez Centeno, 2007; UIA,2007; González del Río, 2009). Sumado a estosaspectos, en varias ocasiones las familias traba-jan y viven en tierras fiscales, de terceros o pro-pias con precaria tenencia legal del recurso(Somlo, 1992; Pastor et al., 2005; Ley CaprinaNacional; ADEC, 2007; Pérez Centeno, 2007,Comerci, 2011), lo que genera constantes conflic-tos internos y externos (Cáceres, 2003; Comerci,2011).

La atomización y dispersión de los producto-res, sumado a la infraestructura vial y comunica-cional precaria imperante en estas zonas, incidenegativamente en el desempeño de los SAA. Lamayor parte de los productores enfrenta lademanda derivada desde una perspectiva indivi-dual, sin estrategias asociativas que le permitamejorar las condiciones de intercambio (LeyCaprina Nacional; ADEC, 2007; Pérez Centeno,2007; UIA, 2007; Tubello, 2008). Para los acopia-dores la dispersión conlleva mayores costos delogística, sumado a la falta de medios de comuni-cación que disminuyan la incertidumbre y comu-niquen las señales de mercado (precio, cantidad,calidad, entre otros). Pero le otorga un poder demercado que solo se ve condicionado por otrosacopiadores y por la existencia y funcionamientode asociaciones (AACREA, 2005; González del Río,2009; PlaNet Finance, 2011).

La ocupación territorial de la actividad esimportante, si bien los sistemas socio-producti-vos generan escasos excedentes para la venta,crean puestos de trabajo y permiten el arraigo enzonas difíciles de baja densidad poblacional(Ginés de Gea et al., 2005; Ley Caprina Nacional;Regúnaga et al., 2006; PlaNet Finance, 2011).Debido a cuestiones coyunturales y estructurales,

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diversos estudios alertan sobre algunos proble-mas con implicancias directas sobre la continui-dad de este sector, principalmente los riesgos dedesculturización (Pastor et al., 2005; Ley CaprinaNacional; Pérez Centeno, 2007), la “agriculturiza-ción” o corrimiento de la frontera agrícola (LeyCaprina Nacional; ADEC, 2007; Issaly et al., 2010;PSA, 2011) y la emigración de jóvenes a las cen-tros urbanos con implicancias en la continuidadgeneracional y la oferta de mano de obra (LeyCaprina Nacional; Macario et al., 2007; PérezCenteno, 2007; Paz et al., 2008; Tubello, 2008;Issaly et al., 2010; PSA, 2011).

La precariedad socioeconómica se relacionacon el manejo deficitario de los recursos, princi-palmente manifestado por el sobrepastoreo y laerosión de los suelos (Pastor et al., 2005;Regúnaga et al., 2006; Castellanos Méndez et al.,2010; PSA, 2011); aunque también se planteacomo positivo la adaptabilidad sustentable deestos sistemas en las regiones marginales(Delgado, 2000; Ley Caprina Nacional; Regúnagaet al., 2006; Deza et al., 2007; Paz et al., 2008;Lanari et al., 2009; Silaui y Plaszaj, 2009), conrecursos genéticos valiosos y aptos para las con-diciones agroecológicas marginales (Lanari et al.,2003; Ley Caprina Nacional; Regúnaga et al.,2006; Pérez Centeno, 2007; Revidatti et al., 2012).

Algunas de estas características condicionanla sostenibilidad y desarrollo socioeconómico delsector, con repercusiones en los demás eslabo-nes del SAA. La venta ilegal de animales vivos yfaenados, sumada al autoconsumo, merman nota-blemente la oferta de animales en el mercado for-mal, lo que implica una escasa gravitación en laeconomía registrada de las provincias y el país(Gutman et al., 2004; Ley Caprina Nacional; PlaNetFinance, 2011). La informalidad es una de las prin-cipales causas de la subestimación de la actividadsocial, económica y ambiental del SAA caprino enArgentina. Todos los antecedentes que trabajanaspectos del sector consideran esta fuerza.

La informalidad no sólo es económica (conimplicancias fiscales), si no también sanitaria;ambas se manifiestan en la existencia de agentesque participan en el SAA y no se encuentran habi-litados. La forma de comercializar, en su mayoríainformal, tiene raíces en varios aspectos estructu-rales: cultura comercial de los agentes, precarie-dad del sector primario, poca incidencia en la eco-

nomía formal, falta de controles legales y sanita-rios, falta de políticas específicas para los acto-res, entre otras (AACREA, 2005; Pastor et al.,2005; Issaly et al., 2006; Ley Caprina Nacional;ADEC, 2007; UIA, 2007; Pérez Centeno, 2007;Issaly et al., 2010; PlaNet Finance, 2011; PSA,2011; Artola Bugaychuk, 2013). Sin existir cálculosminuciosamente determinantes, se estima queentre el 50 y el 60 % de la producción se destinaal autoconsumo y la venta por canales ilegales. Elstock existente, los puestos de trabajos genera-dos, el agregado de valor a los productos, la inci-dencia en las economías regionales y en las pro-ducciones familiares, los efectos multiplicadores,el impacto ambiental, entre otros aspectos, soninexactos debido a la falta de registrosveraces/válidos.

Existe una competencia jurídica desleal entrelos canales formales y los clandestinos. Esto setraduce en márgenes relativamente menores enlas articulaciones formales, que asumen los cos-tos de operar bajo condiciones legales; los pre-cios son similares, pero los costos son totalmentedistintos (Posada, 2004; ADEC, 2007; Issaly et al.,2010; MAGyP, 2010). La competitividad por preciode los agentes formales se ve desfavorecida antela informalidad en las transacciones.

Otro problema que se traslada a todo el SAAes la estacionalidad de la oferta primaria, quecomplementada con la estacionalidad de lademanda, repercuten en la rentabilidad de variosactores (AACREA, 2005; Ley Caprina Nacional;Regúnaga et al., 2006; ADEC, 2007; Agüero et al.,2007; UIA, 2007; Tubello, 2008; González del Río,2009; Issaly et al., 2010; MAGyP, 2010; PlaNetFinance, 2011; Artola Bugaychuk, 2013). Los ciclosnaturales de los ambientes áridos y semiáridoshacen que cada región tenga una época de zafrabien marcada, donde se comercializa la mayoríade los cabritos/as disponibles en condicionesheterogéneas de calidad (edad, tamaño, peso,etc.). Son muy pocos los productores que inten-tan escalonar los servicios y suplementar estraté-gicamente para obtener productos en distintasépocas (a contra zafra). El período de mayor ventacoincide con el de mayor demanda (diciembre-enero), lo que condiciona el almacenaje en fríopor parte de los establecimientos de faena en lasagroindustrias y distribuidores.

La falta de asociaciones, formales o informa-


les, verticales y horizontales, condiciona el des-empeño comercial del SAA; la escasa cooperaciónentre los actores comerciales condiciona los flu-jos de información, los costos de transacción y losmárgenes comerciales (Posada, 2004; Pastor etal., 2005; Ley Caprina Nacional; Issaly et al.,2006; Regúnaga et al., 2006; ADEC, 2007;Macario et al., 2007; Pérez Centeno, 2007; UIA,2007; Tubello, 2008; González del Río, 2009;Issaly et al., 2010; PlaNet Finance, 2011).Problemas que hacen más evidente la falta de unmercado concentrador que regule la comercializa-ción y tipificación de los animales, transparentan-do los mecanismos de formación de precios(AACREA, 2005; Posada, 2004; Ley CaprinaNacional; Issaly et al., 2006; ADEC, 2007; UIA,2007; Issaly et al., 2010). La falta de informacióntransparente repercute en el poder de negocia-ción de los actores más débiles del SAA y en laequidad de las transacciones. Las señales de mer-cado no se transmiten de la demanda primaria ala oferta primaria, no se reconocen aspectos delconsumidor de los grandes centros urbanos (gus-tos y preferencias, disposición a pagar, caracterís-ticas socioculturales, etc.). También condiciona labúsqueda y el desarrollo de mercados externos.

Por el lado del consumo, las ventas generalesde carnes en el mercado argentino aumentaron aprecios corrientes desde enero de 2003 a enerode 2013 un 528,7 % (Instituto de Promoción de laCarne Vacuna Argentina -IPCVA-, 2013). Segúndatos de la Cámara de la Industria Frigorífica yComercio de Carnes y Derivados de la RepúblicaArgentina (CICCRA, 2013) en 2012 la participacióndel consumo interno en la oferta total de carnevacuna llegó a 93,1 %, cuando en 2011 fue de 90,2% y en 2005 de 76,3 %. El crecimiento de los con-sumos de carne vacuna, aviar y porcina, llevó elconsumo conjunto de proteínas de origen animala un total de 107,2 kg/habitante/año en 2012(inferior a los 109,8 de 2009). El consumo decarne vacuna se encuentra en niveles inferiores alos promedios históricos, la carne aviar ha mani-festado un crecimiento muy importante en losúltimos 10 años. Según estudios de AlimentosArgentinos (2012), la dinámica del sector avícolanacional ha impulsado la demanda en los últimosaños, pasando de un consumo de 28 kg prome-dio/habitante/año en 2006, a 39 en 2011.

En el caso de la carne caprina, son pocos los

estudios sobre los atributos y necesidadesdemandados (Tubello, 2008; Agüero et al., 2009;Marcos y Villar, 2013). Se estima que la demandaes esporádica y ocasional, concentra en las fies-tas de fin de año y otros momentos particularesdel año (Ley Caprina Nacional; Issaly et al., 2006;ADEC, 2007; Pérez Centeno, 2007; UIA, 2007;Tubello, 2008; Agüero et al., 2009; Issaly et al.,2010; PlaNet Finance, 2011). Existen potencialesconsumidores de animales caprinos en el merca-do interno y externo; la oferta del SAA caprinocubre parte del excedente de la demanda, pues elcabrito/a llega al consumidor final como una deli-catessen, con precios altos en comparación a losde otras carnes rojas (Ley Caprina Nacional; Issalyet al., 2006; Regúnaga et al., 2006; ADEC, 2007;Pérez Centeno, 2007; UIA, 2007; Issaly et al.,2010; PlaNet Finance, 2011). El precio y peso delanimal no parece ser el adecuado para aumentarla cantidad demandada (Tubello, 2008; Agüero etal., 2009).

Los principales problemas encontrados enestudios de la demanda se relacionan con: la faltade costumbre de los consumidores finales, losaltos precios, la disponibilidad estacional e irre-gular de los productos, la heterogeneidad en lascalidades y las formas de presentación para laventa (AACREA, 2005; Agüero et al., 2007; UIA,2007; Tubello, 2008; Issaly et al., 2010; Villar,2013).

Las oportunidades de los productos y subpro-ductos caprinos en los mercados demandantes dealimentos de alta calidad nutricional, valor indus-trial y biológico diferencial son importantes (LeyCaprina Nacional; ADEC, 2007; Pérez Centeno,2007; UIA, 2007). Éstos tienen características bio-químicas y propiedades biofísicas particularesque potencian su calidad alimenticia. La carne esmagra, de bajo contenido de colesterol, con altocontenido de proteínas y mayor digestibilidad;rica en algunos aminoácidos como arginina, leuci-na e isoleucina. Generalmente se obtiene de pro-cesos productivos naturales, donde no se utilizanquímicos, estimulantes y otro tipo de aditivo pro-ductivo artificial. La leche, el pelo (o lana) y elcuero son considerados de productos de calidad.Tienen características industriales y naturalesque favorecen su comercialización en mercadosque identifican, conocen y valoran sus atributos.Se puede apreciar un falta de inversión en promo-

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ción y búsqueda de nuevos mercados (UIA, 2007;Silaui y Plaszaj, 2009; PlaNet Finance, 2011), elcompromiso público-privado es limitado, muchasveces aislado (Posada, 2004; Regúnaga et al.,2006; ADEC, 2007; UIA, 2007; Tubello, 2008).

La mayoría de estos inconvenientes (principal-mente la competencia espuria, la estacionalidadde la producción y las variabilidad productiva)repercuten en la rentabilidad de la agroindustria,el eslabón con mayores costos fijos del SAA, obte-niendo elevada obsolescencia y capacidad ociosa(Ley Caprina Nacional; Regúnaga et al., 2006;ADEC, 2007; Agüero et al., 2009). Existen en algu-nas regiones agroindustrias con tecnología ycapacidad estructural, que por distintas cuestio-nes (estacionalidad de la producción, falta de pla-nificación, desfasaje cultural, logística, costos detransacción, escaso desarrollo de mercado, entreotros) se encuentran sobredimensionadas. Loscostos estructurales (incluyendo la mano de obra)son importantes. Igualmente, las inversionesagroindustriales no son escasas si se considera elvolumen formal del negocio caprino (Ley CaprinaNacional; UIA, 2007; Silaui y Plaszaj, 2009; PlaNetFinance, 2011). En regiones donde no es rentable,el Estado es el agente inversor, asumiendo los cos-tos de incumplimiento, estructura y financieros.

En octubre de 2012 se encontraban habilitadosen Argentina 71 matarifes abastecedores capri-nos, 42 mataderos frigoríficos caprinos, 19 mata-deros municipales y 2 mataderos rurales (sinusuarios). Datos que son ilustrativos, pues la can-tidad de habilitados varía según la época del año.Hasta octubre de 2012 se faenaron 793,9 tonela-das de animales vivos, de los cuales se obtuvie-ron 476,3 toneladas limpias (menos de la mitadque lo faenado en el mismo período del año ante-rior). En 2011 se faenaron 2.384 toneladas vivasde animales caprinos (51,9 % cabras, 34,4 %cabritos/as), un 4,4 % más que en 2009 y un 27,1% menos que en 2010; de los cuales se obtuvie-ron 1.338 toneladas limpias de carne caprina, un1,36 % más que en 2009 y un 28 % menos que en2010. La categoría “cabras” fue la más importan-te en la faena de 2011 (52 % de las toneladas vivasenviadas a faena y 50,1 % de las toneladas lim-pias), seguida por “cabritos/as” (34,4 % de lastoneladas vivas enviadas a faena y 38 % de lastoneladas limpias).

El mercado externo no es relevante en este

SAA (Artola Bugaychuk, 2013). En 2011 se expor-taron 735,8 toneladas de carne caprina (un 18,34% menos que en 2010, pero un 235,9 % superiora 2009) a un precio promedio de 2,85 USDFOB/kg (precio 27,1 % superior al promedio deexportación de 2010, y 48,3 % superior a 2009),también se exportaron despojos, cueros y pieles,y grasa (en conjunto con ovinos) por un total de7.885.673 USD FOB. Si se consideran los valoresa dólar oficial, los precios de exportación son enmuchos casos inferiores a los obtenidos en elmercado interno (sobre todo en el informal). LaUnión Europea destina a Argentina el 8 % de lacuota Hilton de ovinos y caprinos, unas 23.000toneladas res con hueso, siendo la segunda másimportante luego de Nueva Zelanda. Las autorida-des europeas requieren una certificación del ori-gen de la mercadería para ingresar la misma den-tro de este contingente arancelario, más la certifi-cación sanitaria correspondiente (ONCCA, 2012),cuestiones que hacen dificultoso el acceso en lascondiciones estructurales mencionadas.

Al tener varios aspectos deficientes en compa-ración con SAA caprinos de otros países o SAAcárnicos de Argentina, el sistema tiene un poten-cial de crecimiento relativo importante, las princi-pales variables a considerar son: tecnología pro-ductiva y gerencial, desarrollo de mercadospotenciales y actuales, asociaciones verticales yhorizontales, instituciones de ciencia y técnicarelacionadas, entre otros (Posada, 2004; Pastoret al., 2005; Ley Caprina Nacional; Issaly et al.,2006; Regúnaga et al., 2006; ADEC, 2007;Macario et al., 2007; Pérez Centeno, 2007; UIA,2007; Tubello, 2008; González del Río, 2009;Issaly et al., 2010; PlaNet Finance, 2011).

Mención aparte merecen los problemas detransferencia del sector científico y técnico a laproducción y a otros eslabones de los SAA(Silvetti, 2001; Pérez Centeno, 2007; CastellanosMéndez et al., 2010). Dos son los problemas másrelevantes, por un lado la propuesta de métodosy resultados que no son congruentes con los fac-tores socioeconómicos, ambientales, políticos,etc. que condicionan a los actores y al sistema; ypor el otro la escasa difusión y extensión de losresultados, agravada por la falta de articulacióninterna provoca también la superposición deextensionistas, investigadores y técnicos decampo (Pérez Centeno, 2007) Los flujos de infor-


mación entre instituciones y de las mismas con lasociedad no son eficientes (Mesa CaprinaNacional, 2009).

Las políticas que cada institución promuevetienen sus bases en intereses políticos coyuntura-les (votos) o en aspectos relacionados a estudiosprevios (necesidades o aspectos del sector identi-ficados). El desconocimiento de otras líneas detrabajo y otros resultados condiciona negativa-mente la toma de decisiones pública, por lomenos de una manera integral que contemplevarios aspectos y tienda a la eficiencia en la utili-zación de sus recursos. El asesoramiento y laconstrucción del conocimiento pueden llegar atener tintes políticos y subsidiarios. El sesgopuede repercutir en los resultados, su interpreta-ción y las potenciales actividades relacionadas(Pérez Centeno, 2007, Mesa Caprina Nacional,2009)

Los SAA caprinos de las provincias de LaPampa y San Luis tienen varias de las característi-cas mencionadas. Si bien no aportan significativa-mente al producto geográfico, resultan importan-tes como sustento sociocultural y como actividadeconómica de ocupación territorial (Comerci,2011; 2012). En la región oeste de la provincia deLa Pampa y en la norte-oeste de San Luis las con-diciones de infraestructura y agroecológicas sonmarginales, lo que dificulta el desarrollo de otrasactividades agropecuarias. Estas zonas se carac-terizan por ser áridas-semiáridas, con regímenespluviométricos escasos, suelos compuestos poruna capa de arena delgada, muy poco desarrolla-dos y sin horizontes diferenciados (Caviglia et al.,2010). Con accesos viales limitados desde elpunto de vista de la cantidad y calidad (estado).

La mayoría de los trabajos relacionados al sec-tor caprino en las provincias de La Pampa y SanLuis analizan aspectos productivos (Rossanigo etal., 1995, 1999; Bogino de Vega et al., 2000;Bedotti, 2000; Bedotti et al., 2003; Aurand et al.,2005; Molas Pequis y Rivero, 2006; Privitello,2010). También se han estudiado aspectos socio-lógicos (Bedotti, et al., 2006; Bedotti, 2008,Palllero, 2005; Comerci, 2003; 2004; 2011; 2012);y más recientemente se han realizado trabajosque avanzan en las relaciones comerciales de losSAA caprinos (Agüero et al., 2009; Cangas yDomínguez, 2009; Marcos y Villar, 2013; Villar,2013).

Los antecedentes mencionados abordan par-cialmente los sistemas bajo estudio, consideran-do en algunos casos las variables económicas,ambientales, socioculturales, político-institucio-nales y de tecnología e infraestructura en formaaislada y sin interrelaciones. No se ha aplicado unmodelo sistémico para analizar estratégicamentelos SAA. Los datos estadísticos planteados sirvenpara tener una aproximación del SAA caprino for-mal, dejando fuera del análisis un conjunto deactores, productos y flujos comerciales. La infor-mación disponible es acotada para un diagnósticode calidad de los distintos actores y del sistemaen su conjunto, esto condiciona directamente latoma de decisiones pública y privada, cuyos pro-cesos se basan en datos particulares sin perspec-tivas holísticas. La informalidad económica en lastransacciones comerciales dificulta el acceso adatos confiables y periódicos.

III B. Plan Estratégico Agroalimentario yAgroindustrial (PEA2-2020).

Durante los años 2010 y 2011 el gobiernonacional, por medio del Ministerio de Agricultura,Ganadería y Pesca (MAGyP) llevó a cabo el PlanEstratégico Agroalimentario Agroindustrial,Participativo y Federal (PEA2-2020). Este se basóen dos lógicas bien definidas y complementarias.

Por un lado la participativa, que buscó involu-cramiento social en los diagnósticos y priorizacio-nes de las principales cadenas provinciales. Su finera asegurar la interacción, representación y elinvolucramiento de los actores. Los ámbitos departicipación se denominaron ConsejosFederales, divididos en mesas de trabajo quecorrespondían a distintos sub-sectores, cadenaso complejos priorizados a nivel provincial. EstosConsejos conformaron el Consejo GeneralAgroalimentario Agroindustrial con el fin de inte-grar horizontalmente los planes provinciales. Elrol de articulación de los cuatro Consejos provin-ciales estuvo a cargo del Ministerio de Agriculturaprovincial, o su equivalente institucional.

La segunda lógica, la metodológica, conforma-da una secuencia de pasos sujetos a reglas lógi-cas y conceptuales, pretendió marcar un caminopara obtener una visión compartida y deseada defuturo colectivo entre los actores participantes.Tiene naturaleza prospectiva con actitudes pro-

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activas. Se desarrolló en ocho pasos, los cualesse trabajaron a nivel provincial y se integraronnacionalmente: 1) Dirección estratégica (visión,misión y ejes estratégicos); 2) Escenarios futurosmás probables; 3) Situación actual; 4) FODA; 5)Metas (situación requerida a futuro, cuantifica-ción del estado futuro deseado); 6) Brechas; 7)Políticas, programas y acciones; y 8) Plan estraté-gico.

Ambas lógicas (participativa y metodológica),con sus respectivos espacios y etapas, se comple-mentaron para asegurar coherencia y eficienciaen la participación. Los resultados dependierondel compromiso asumido por la provincia y parti-cularmente de cada sub-sector o cadena. El agre-gado nacional del PEA2-2020 se encuentra dispo-nible en el informe “Argentina LíderAgroalimentario” (MAGyP, 2011), en el mismo seplantea la situación ideal de la siguiente manera:

“Argentina será líder mundial en la produc-

ción de bienes y servicios agroalimentarios

y agroindustriales, de calidad y con valor

agregado, en particular en origen, asegu-

rando al mismo tiempo la provisión alimen-

taria nacional y satisfaciendo la demanda

internacional en cantidad y calidad, en un

marco de equidad territorial, inclusión

social y sustentabilidad ambiental, econó-

mica y social, promoviendo de esa forma el

desarrollo de la Nación y sus regiones”

(MAGyP, 2011).

Los componentes más importantes de estadefinición colectiva son: a) liderazgo mundial enel sector agroalimentario, b) calidad y valor agre-gado en origen, c) equilibrio entre la demandainterna y las exportaciones, y d) desarrollo territo-rial con equidad, inclusión y sustentabilidad.Estos se manifiestan en cuatro fines estratégicos(económico-productivo, socio-cultural, ambien-tal-territorial e institucional), cada uno de elloscon metas concretas agregadas a nivel nacional.

Los valores que se rescatan como fundamen-tales son: a) humanismo social; b) soberanía deci-sional del Estado; c) seguridad alimentaria nutri-cional; d) federalismo con desarrollo regional yequidad territorial; e) sustentabilidad ambiental;f) investigación, desarrollo e innovación; g)

emprendedurismo empresarial y cultura del tra-bajo; h) asociatividad e integración; i) competiti-vidad; j) generación de valor agregado, en parti-cular en origen; k) diversificación productiva; l)calidad institucional (MAGyP, 2011).

Para los complejos de carne caprina de las pro-vincias de La Pampa y San Luis las matrices FODAquedaron conformadas por los siguientes aspec-tos (instrumentos N° 5, N° 6 y N° 7):

La Pampa:• Fortalezas: a) grandes extensiones de super-ficie aptas para la cría caprina y no aptas paraotras producciones agrícolas/ganaderas; b)presencia de biotipos caprinos adaptados a lazona con buenos rendimientos productivos; c)presencia de planta faenadora en la zona deproducción; d) transferencia del conocimientode generación en generación; e) producción enzonas agroecológicas libres de la utilizaciónde agroquímicos.• Debilidades: a) fallas en sistemas educativosregionales que no se adaptan a la realidad delsector; b) escases del recurso agua; c) falta deinversiones en comunicaciones, viviendas,caminos, servicios; d) falta de incentivos paralos jóvenes y desarraigo; e) conflicto con lafauna silvestre (puma); f) ausencia de produc-ción orientada a exportación; g) no existe elmercado para la carne de cabra; h) producciónlimitada; i) ausencia de infraestructura turísti-ca y recursos humanos capacitados.• Oportunidades: a) apertura creciente demercados internacionales; b) incremento delturismo internacional; c) interés por la comprade productos orgánicos por parte de paísescon poder adquisitivo alto; d) potencialidad deaumentar la producción en base a superficiespastoriles; e) políticas activas de desarrolloturístico y fortalecimiento de economías regio-nales; f) distintos destinos de exportación (porejemplo el Caribe).• Amenazas: a) restricción del consumo porconflictos bélicos en países árabes y africanos;b) competencia con países con mejores políti-cas de desarrollo del sector.• Para aprovechar o subsanar los factorespositivos y negativos proponen una matriz cru-zada: a) Maxi-max: aumentar la eficiencia pro-ductiva mediante tecnología apropiada,


fomentar la actividad en áreas ecológicamenteadecuadas, desarrollo de estrategias decomerciales de diferenciación, subsidiar elprecio del producto; b) Mini-max: incrementarla producción en base a la mejora de los siste-mas productivos, desarrollo de infraestructuraturística de estándares internacionales, capa-citación de recursos orientados al turismo,programas de investigación orientados aaumentar la oferta forrajera regional, generarun sistema educativo que se adapte a la reali-dad socio-productiva, incentivar el arraigofavoreciendo las inversiones en infraestructu-ra (vivienda, agua, calefacción, comunicación,caminos, etc.); c) Maxi-min: búsqueda de mer-cados externos e incentivo del consumo inter-no por parte del Estado; d) Mini-min: agregarvalor a las carnes de cabra e incrementar lossaldos exportables.

San Luis: • Fortalezas: a) raza criolla con excelenteadaptación al ambiente; b) existen ejemplos(casos) de asociativismo; c) alternativa pro-ductiva y complementaria con otras produc-ciones familiares; d) economía regional conpotencia productiva; e) mercado turístico encrecimiento y demandante de este producto.• Debilidades: a) nula o escasa capitalizaciónen la producción primaria (tipo familiar de sub-sistencia); b) productores aislados y atomiza-dos; c) tenencia precaria de la tierra en lamayoría de los casos; d) no existe una integra-ción vertical de la cadena; e) baja eficienciaproductiva.• Oportunidades: a) demanda internacionalcreciente (aumento de los precios de otras car-nes rojas, escases de barreras sanitarias, ydiferenciación comercial); b) incremento delos precios internacionales; c) valorizaciónsocial de lo rural y de nuevas formas producti-vas y comerciales; d) existencias de leyesnacionales y provinciales de fomento de laactividad.• Amenazas: a) estructura de los mercadosinternacionales; b) competencia por el uso dela tierra y los recursos; c) barreras al comercio,regulaciones y restricciones. • Para aprovechar o subsanar los factorespositivos y negativos proponen una matriz cru-

zada: a) Maxi-max: utilizar la Ley Caprina paradifundir herramientas que apoyen las activida-des de pequeños y medianos productorespara lograr, a través de la cadena, una ofertade mayor volumen acordes al turismo provin-cial; b) Mini-max: promover el asociativismocon planes de mediano y largo plazo impulsa-dos por el Estado para producir volúmenesacordes a la demanda nacional y provincial; c)Maxi-min: promover la radicación y regulariza-ción de los pequeños productores; d) Mini-min: establecer líneas de subsidios y créditosestatales para la integración de la cadena pro-ductiva.

Las metas y brechas a corto, mediano y largoplazo que se construyeron para los complejoscaprinos fueron plasmadas en los InstrumentosN° 8 y N° 9. En La Pampa las variables utilizadaspara el análisis fueron: stock de madres, produc-ción primaria de chivitos (prolificidad), mano deobra familiar involucrada (cantidad de personasque se dedican a la actividad en el ámbito fami-liar), capacidad de acopio provincial, capacidadde procesamiento y producción industrial,empleo generado por la agroindustria, exporta-ciones (en toneladas y USD), consumo interno (entoneladas y USD), kilómetros de tendido de ener-gía eléctrica y gasífera (ramales y gasoductos),kilómetros de red vial y ferroviaria, parque auto-motor de carga (cantidad de camiones y acopla-dos). Las metas planteadas son:

• En el corto plazo se espera mantener el stockde madres (60.000), la cantidad de chivitosproducidos y el consumo interno (350 g/habi-tante/año), un aumento de la faena (6.000cabezas faenadas) y la exportación de cabras(96 t de carne), un aumento del tendido eléc-trico (200 km hacia Chosmalal y Paso de losAlgarrobos) y la red gasífera (a las localidadesde La Humada y Paso de los Algarrobos), asfal-tar la ruta provincial 10 hasta La Humada (100km), la ruta provincial N° 14 hasta Paso de losAlgarrobos, la N° 143 desde Chacharramendihasta Limay Mahuida y la N° 34 desde 25 deMayo a Casa de Piedra, y que el frigorífico deSanta Isabel cuente con 2 camiones disponi-bles para la recolección de animales.• En el mediano plazo se pretende aumentar

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el stock de madres (a 70.000), la cantidad dechivitos producidos y los índices productivosde parición (a 94.500), el consumo interno (a500 g/habitante/año), la cantidad de mano deobra familiar (a 1.125 personas, con arraigo dejóvenes), la faena (12.000 animales), las tone-ladas de carne de cabra exportadas (a 100 t), lamano de obra ocupada por la agroindustria (a20 trabajadores), aumentar el tendido eléctri-co (200 km hacia Paso Maroma y zonas aleda-ñas) y la red gasífera (hacia las localidades deChosmalal y Paso Maroma), asfaltar 250 kmmás de la ruta 14, la 143 desde Limay Mahuidahasta Paso de los Algarrobos y la ruta provin-cial 20 desde 25 de Mayo hasta Colonia Chica,y aumentar a 3 las unidades de recolección deanimales del Frigorífico Santa Isabel.• En el largo plazo se aumentarán todos losindicadores: la cantidad de madres (90.000),de chivitos producidos (121.500), el consumointerno (700 g/habitante/año), la mano deobra familiar (1.200 personas), cantidad decabezas faenadas (a 20.000), las exportacio-nes de carne de cabra (a 120 t), la cantidad demano de obra ocupada por la agroindustria (a26 trabajadores), llevar electricidad y proveerde gas a los puestos caprineros del oeste,haber concluido el “Corredor Trasatlántico”, yaumentar a 4 las unidades de recolección deFrigorífico Santa Isabel.

En San Luis el análisis se centró en el stock pro-vincial, la producción de carne anual, el número deproductores que reciben capacitación y asistenciatécnica, y el agregado de valor a los distintos sub-productos. Las metas fueron las siguientes:

• En el corto plazo se espera un crecimientomuy reducido o nulo debido a las característi-cas estructurales de la cadena, principalmentedébiles segmentos intermedios y finales, ato-mización de la producción (falta de asocia-ción), demanda atomizada y sin continuidad,limitaciones en la faena e industrialización, noaprovechamiento de los subproductos. La bre-cha es muy reducida debido a que el creci-miento esperado en stock (aumento de 1.245cabezas para llegar a un stock de 83.000 cabe-zas) y producción (aumento de 0,7 toneladaspara alcanzar las 88,5 toneladas en 2013). Se

propone como meta capacitar a 100 producto-res y procesar 18,2 toneladas de cuero.• En el mediano plazo no se esperan mayorescambios, el horizonte de cambio del sector esmás lejano, sólo se puede avanzar en la incor-poración de tecnologías de agregado de valor.Las brechas no son significativas debido a queno se esperan cambios de magnitud. Se pro-pone un aumento de 8.245 cabezas (pasar aun stock de 90.000 animales) y 6,3 toneladasde carne producidas (un total anual de 95,1toneladas de carne). Se duplica la cantidad deproductores capacitados y asistidos técnica-mente, y se aumenta a 33,4 toneladas la canti-dad de cuero procesado.• En el largo plazo el crecimiento aún será inci-piente frente a su potencialidad, las principa-les limitaciones para aprovechar el aumentode la demanda sostenida de carnes rojas decalidad provienen del sector primario (caren-cia de infraestructura y tecnologías en gene-ral). Las brechas son de 28.245 cabezas (llegara un stock de 110.000 cabezas) y 22,2 tonela-das de carne producida (una producciónindustrial de 110 toneladas). Se proponeaumentar a 300 el número de productores querecibe asistencia técnica y a 57,1 toneladas decuero procesado.

Las metas planteadas en La Pampa resultanser más complejas que las propuestas por la pro-vincia de San Luis, principalmente por la cantidadde variables e indicadores utilizados. En amboscomplejos se puede observar que se priorizaronaspectos socio-productivos por sobre los enun-ciados socioculturales, ambientales-territorialese institucionales que se proponen en la visión.


I. Definición del problema.

El presente trabajo busca responder elsiguiente interrogante principal: ¿Cómo puedenlos SAA de carne caprina de las provincias de LaPampa y San Luis concretar las metas propuestasen el marco del PEA2-2020? Los sistemas, enten-didos como un todo, deben pensar y adoptaralternativas de solución de largo plazo, con unamirada sistémica del desempeño conjunto quecontemple la diversidad de intereses y objetivos.No sólo se deben considerar aspectos económi-cos, sino también factores y variables ambienta-les, sociales, institucionales y tecnológicas. Pararesponder el problema es necesario abordar pre-viamente las siguientes incógnitas: ¿Cómo secomponen los sistemas? ¿Cuáles son los actoresprincipales y cuáles sus perspectivas sobre elnegocio? ¿Cuáles son los factores/variables másrelevantes para explicar la realidad de los siste-mas y su situación estratégica? ¿Cuáles son lasprincipales restricciones y condicionantes queimpactan en la situación problemática? ¿Cuálesson las alternativas lógicas para aprovecharlosy/o contrarrestarlos?

De acuerdo a lo expuesto en el Capítulo ante-rior, los SAA son un concepto teórico que abordalos distintos subsistemas relacionados a la pro-ducción, transformación y comercialización deproductos y subproductos agroalimentarios yagroindustriales. En la bibliografía son dos lasperspectivas de análisis: 1) una “neutra”, basadaen un posicionamiento acrítico del analista,donde el objetivo es describir los componentes,sus características y su dinámica; y 2) una “estra-tégica”, basada en la definición de intereses yobjetivos particulares, sectoriales y sistémicos,donde se considera al sistema como un sujetotomador de decisiones o un objeto de análisisestratégico; el objetivo es encontrar aspectos(factores y variables) favorables y desfavorables

para mejorar el proceso de toma de decisiones yel desempeño competitivo.

Las metodologías para estudiar los problemasen los SAA son variadas, con ejes cuantitativos ycualitativos, y con abordajes multidisciplinarios.En la revisión bibliográfica se pueden distinguirtres grupos: 1) el estructural-funcional, donde lostrabajos se abocan a describir y caracterizar lossistemas, principalmente con variables económi-cas; 2) el competitivo, centrado en el estudio delos factores que favorecen y restringen la compe-titividad, y en los indicadores que determinan siun sistema es más competitivo que antes o queotro; 3) y un último grupo, abocado al análisisestratégico, complementario al análisis estructu-ral-funcional y al competitivo, que analiza los fac-tores, externos e internos, que afectan positiva onegativamente al sistema. Si bien se encuentrandesarticulados, en todos los trabajos se apunta aencontrar aspectos que indiquen o expliquen eldesempeño de agentes particulares o de todo unSAA.

Al igual que en varios países (por ejemploAustralia, Brasil, Canadá, Colombia, España,Estados Unidos, Francia, México, Perú,Venezuela, otros), Argentina emprendió un proce-so de planificación estratégica del sector agroali-mentario. Este ejercicio nacional-federal se elabo-ró participativamente entre los actores sociales,los cuales se plantearon metas a corto (2013),mediano (2016) y largo plazo (2020). Si bien exis-ten críticas al Plan (Carballo González et al.,2012), es un avance importante con representati-vidad relativa según el complejo y la provincia. Aldefinir los objetivos y metas en un marco tempo-ral para su cumplimiento, el eje del análisis másadecuado es el relacionado a la perspectiva estra-tégica.

El SAA argentino y los complejos provincialescontemplados por el PEA2-2020 se encuentran enuna situación problemática particular: cumplir

52 EEA INTA Anguil

capítulo 03

Delimitación y justificación del trabajo

con las metas en el plazo establecido, consideran-do la visión, misión y los valores del PEA2-2020,que contempla aspectos económicos, ambienta-les, sociales y territoriales. Para concretar lasmetas en el plazo propuesto es necesario realizarnuevos estudios (con modelos y herramientasacordes) que mejoren el diagnóstico y se sitúenen el problema de cada complejo provincial y suagregado nacional. Éstos deben contribuir a ladefinición, consenso y puesta en marcha políti-cas, programas y proyectos que permitan alcan-zar las metas.

Los SAA de carne caprina de La Pampa y SanLuis fueron seleccionados dentro de los comple-jos más importantes en cada provincia. Estos sis-temas, al igual que en otras regiones de Argentinay otros países, tienen aristas empíricas y metodo-lógicas que se complejizan por su interrelación.La falta de información, la informalidad fiscal-sanitaria, las características socioeconómicas delos actores y la precariedad de los sistemas agro-ecológicos son las más importantes. Para su aná-lisis es necesario utilizar herramientas y métodosexploratorios-descriptivos que ayuden a com-prender mejor la realidad y contribuyan al proce-so de toma de decisiones público y privado. Todoesto bajo el condicionante de la información, pre-caria y muchas veces inexistente.

II. Justificación del trabajo.

La incertidumbre estratégica en los SAArequiere de los gerentes capacidades adicionalespara monitorear el clima de negocio en el queoperan, con el fin de anticiparse mejor a los cam-bios; se debe generar información dinámica parala comprensión de climas de negocios cada vezmás turbulentos, con el fin de tomar las decisio-nes más acertadas (Boehlje et al., 2011). AcevedoBorrego (2010) indica que es necesario el diseñoy empleo de herramientas que permitan la reduc-ción de discusiones estériles, delimitando elrango de opciones de solución, factibles y desea-bles. Para Iturrioz et al. (2011) es crítico el diseñode metodologías “rápidas” y de indicadores quepuedan dar una idea general de la problemáticade una determinada cadena. La Planificaciónestratégica y la Economía agroalimentaria sondos marcos que permiten ordenar los objetivos ymetas, en base a las fortalezas, debilidades, ame-

nazas y oportunidades construir alternativasestratégicas conjuntas tendientes a concretarlos.

En IICA (2009) postulan que la necesidad dedisponer de indicadores de desempeño de lascadenas es obvia cuando se plantean las siguien-tes preguntas: ¿qué está pasando en las cadenasagroalimentarias en relación a su competitividad?¿Se están distribuyendo en forma equitativa losbeneficios? ¿Están contribuyendo al desarrollodel medio rural? ¿Están causando impactosambientales positivos o negativos? ¿Será posibletambién hacer análisis comparativo del desempe-ño de varias cadenas? Todas estas incógnitas serefieren al estudio del desempeño sistémico, a lasque vale agregar ¿se aporta a la gobernabilidaddel territorio? ¿Las innovaciones son coherentescon las demandas del mercado, la sociedad y elambiente?

Estudiar estratégicamente los factores y varia-bles que inciden en el desempeño sistémico delos SAA es congruente con algunos de losObjetivos de Desarrollo del Milenio que se hanpropuesto en la Naciones Unidas a 2015, a loscuales ha adherido Argentina. Si bien las provin-cias bajo estudio no han firmado los convenios decompromiso mutuo con el gobierno nacional, esimportante compatibilizar la medición de variosaspectos socio-ambientales.

El vacío de información se evidencia en la pos-tulación de la temática en los proyectos de variasinstituciones relacionadas e interesadas:Gobiernos provinciales, INTA, CONICET yUniversidades nacionales. Los gobiernos provin-ciales de La Pampa y San Luis han adherido a laley para la recuperación, fomento y desarrollo dela actividad caprina (Ley 26.141). Para lograr losobjetivos de la misma es necesario realizar traba-jos científicos relacionados al sector que aporteninformación para la adecuación y modernizaciónde los sistemas productivos basados en el apro-vechamiento del ganado caprino, en un marcosostenible en el tiempo y que permita mantener,desarrollar e incrementar las fuentes de trabajo yla radicación de la población rural tendiendo auna mejor calidad de vida.

El Ministerio de la Producción de la provinciade La Pampa viene implementando desde haceaños políticas para el desarrollo del sector, en2008 elaboraron el “Plan de Desarrollo Rural delOeste de la provincia de La Pampa”, cuyos objeti-


vos buscan a mejorar el bienestar económico ysocial de los residentes de esta zona, medianteacciones que mejoren en forma equilibrada, equi-tativa y auto sostenible el medio en cuestión. Enel año 2011 se elaboró el “Plan de DesarrolloProductivo 2011-2015”, presentado en 2013 comoarticulación provincial con las metas del PEA2-2020. Dentro del programa de ReconversiónProductiva se plantean como metas 2015: elaumento del 20% el índice de extracción de chivi-tos para faena, el desarrollo de al menos doscadenas agroindustriales para productos secun-darios (leche y cuero); la implementación deestrategias de comercialización en cortes, y elaumento en un 20% el volumen de faena en frigo-ríficos provinciales. Las acciones pretenden estarbasadas en su potencial agro-ecológico, económi-co, social y ambiental, y ejecutadas mediantepolíticas de base territorial y con amplia participa-ción institucional y social.

El Ministerio de Campo de San Luis lleva ade-lante el “Plan Participativo San Luis Caprino”,compuesto por distintos subprogramas que inclu-yen políticas de frigoríficos, la Ley Caprina, laimplementación del cupón de tránsito, el PlanSanitario provincial, y asistencia técnica y econó-mica, entre otros aspectos productivos. En 2009se aprobó complementariamente el Plan deRecuperación de la ganadería bovina, ovina ycaprina, cuyos objetivos son económicos y técni-cos, pero cuenta rubros ambientales y sociales.Desde 2011 se desarrollaron inversiones eninfraestructura productiva (establecimientos defaena) y social (viviendas y acceso a servicios enel sector rural).

El tema también ocupa un lugar importante enel Programa Estratégico Institucional del INTA2005-2015. En el Centro Regional La Pampa-SanLuis se llevó a cabo en el período 2009-2012 elproyecto “Desarrollo sustentable con base en laganadería bovina, caprina y ovina en ambientesáridos, sierras y caldenal” (PAMSL-820082) quetenía como objetivo generar, adaptar, validar ypromover la adopción de innovaciones, tanto tec-nológicas como organizacionales, que ayuden areducir el impacto de la sobrecarga ganadera yreduzca el riesgo socio-económico y ambiental dela región. En el mismo período, a nivel nacional,tuvo lugar el proyecto “Economía de las CadenasAgroalimentarias y Agroindustriales” (AEES-

302421) cuyo objetivo principal era generar cono-cimientos sobre los factores que afectan la com-petitividad sustentable de las cadenas agroali-mentarias, considerando las oportunidades deagregado de valor y el fortalecimiento de los com-plejos productivos localizados. Este proyectoincorporó en su reformulación el análisis de lascadenas agroalimentarias caprinas de todas lasprovincias del país.

III. Hipótesis.

Los antecedentes citados referencian caracte-rísticas transversales de los sectores caprinos deArgentina y el Mundo. Estos aspectos, que en sumayoría son problemas con origen en el sectorprimario, tienen raíces sociales, ambientales, pro-ductivas, tecnológicas, institucionales, económi-cas, entre otras que se complejizan por sus carac-terísticas e interrelaciones. Aunque existen casosque muestran desempeños favorables, paravarios autores e instituciones, estos factores sevienen repitiendo en el tiempo, ocasionandoestancamiento/decrecimiento en el desarrollo delos sistemas regionales en su conjunto.

En el presente trabajo se plantea como hipóte-sis principal que las características estructuralesde los SAA de carne caprina de las provincias deLa Pampa y San Luis condicionan las posiblesalternativas conjuntas de solución. El desempeñoactual y potencial de los SAA en su conjunto eslimitado por factores y variables intrínsecos, difí-ciles de contrarrestar-aprovechar en el medianoplazo, y con relaciones causas-efectos preponde-rantes sobre las metas planteadas en el marco delPEA2-2020.

Los SAA caprinos de La Pampa y San Luis, aligual que en otras partes del país y el mundo, soncondicionados por componentes estructurales,aspectos con mayor peso relativo que impactande manera preponderante en las posibilidades deconcreción de las metas del PEA2-2020. Las fuer-zas estratégicas más desfavorables, que condi-cionan la concreción de las metas en el tiempoestipulado (puntos críticos), y las más favorables,que facilitan la concreción de las metas (puntosde apalancamiento), son estructurales.

La corroboración o no de la hipótesis tieneconsecuencias sobre las alternativas estratégicasy políticas a implementar por los actores públicos

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y privados relacionados. Las posibles estrategiasde solución conjuntas para lograr las metas delPEA2-2020 se encuentran condicionadas por fuer-zas estructurales.

IV. Objetivos general y específicos.

En coherencia con el problema y la hipótesisplanteados, el objetivo del trabajo es proponeralternativas de solución a los factores y variablesque más condicionan y/o potencian la concreciónde las metas colectivas en los sistemas agroali-mentarios agroindustriales cárnicos caprinos delas provincias de La Pampa y San Luis en el marcodel PEA2-2020.

Específicamente se pretende:

1) Analizar estructural y funcionalmente losSAA cárnicos caprinos de La Pampa y San Luis.2) Identificar, clasificar y valorar las fuerzasestratégicas que favorecen o restringen la con-creción de las metas del PEA2-2020. 3) Comparar el desempeño de las fuerzas encada SAA. 4) Identificar puntos críticos y de apalanca-miento.5) Proponer ejes estratégicos y políticos lógi-cos para aprovechar y/o contrarrestar las fuer-zas que más impactan en la situación proble-mática.


I. Modelo general para el análisisestratégico de SAA.

El proceso de Administración estratégica estácompuesto por el conjunto completo de compro-misos, decisiones y acciones que requiere unaempresa para lograr competitividad sostenible yobtener un rendimiento superior al promedio (Hittet al., 2008). En el análisis estratégico de las orga-nizaciones se estudian los entornos externo einterno para identificar cuáles son los “recursoscríticos” (Wernerfelt, 1984), los “factores estraté-gicos” (Barney, 1986), los “activos estratégicos”(Amit y Schoemaker, 1993) y/o los “insumosestratégicos” (Ireland y Miller, 2004; Hitt et al.,2008). Generalmente traducidos en fortalezas,debilidades, oportunidades y amenazas (FODA),son parte de un análisis estático e histórico de lasituación competitiva de la organización. Existentrabajos que lo toman como un proceso dinámico(Ireland y Miller, 2004), donde las recomendacio-nes se orientan a la adaptación de la organizacióna los cambios en los mercados y las estructurasde la competencia.

En cuanto a los factores que intervienen en lasituación problemática-estratégica, en la biblio-grafía se debate en torno a dos vertientes impor-tantes. Por un lado los trabajos vinculados alModelo de la Organización Industrial (Porter,1980; 1982), los cuales sugieren que el entornoexterno es el principal determinante de las accio-nes estratégicas de una organización; la claveradica en identificar una industria atractiva y com-petir con éxito en ella (Nair y Kotha, 2001). La otravertiente, la de los modelos basados en los recur-sos, sugiere que las capacidades y los recursosúnicos (heterogéneos) de una organización sonun enlace crítico con la competitividad estratégica(Sirmon y Hitt, 2003) y la ventaja competitiva sos-tenible (Wernerfelt, 1984; Barney, 1986; Rumelt,1991; Peteraf, 1993; Evers, 2011). Para esta

corriente, la ventaja competitiva, condicionadapor la dotación de factores internos, tiene comoobjetivo generar rentas a largo plazo.

El análisis estratégico basado en los factoresexógenos no explica por qué distintas organiza-ciones con la misma estructura competitiva anivel industrial obtienen resultados diferentes(Brunet Icart y Pazzi, 2010). Por otro lado, elmarco de los recursos y capacidades, utilizadoampliamente en distintos trabajos de la discipli-na, no considera aspectos sobre cómo se deberí-an gestionar y controlar los recursos(Kraaijenbrink et al., 2010), y no brinda una expli-cación clara de cómo los recursos pueden contri-buir al logro de la ventaja competitiva (AdameSánchez et al., 2012).

Según Peteraf y Barney (2003), ambos enfo-ques son complementarios; existen evidenciasque afirman que la formulación de las estrategiasdebe estar basada en las necesidades de valor delos clientes y en los recursos y capacidades pro-pias de la organización. En este sentido la arqui-tectura estratégica (Hamel y Prahalad, 1995) secuestiona aspectos cruciales sobre la relaciónentre las condiciones competitivas y formulaciónde estrategias, la movilidad de los recursos estra-tégicos y su vínculo con la ventaja competitivasostenible. Se plantea la necesidad de estudiarlas fuerzas de cambio internas de la organización,en complemento con el análisis de fuerzas quemotorizan la competencia en una industria(Hamel y Prahalad, 1989). Esta corriente le daimportancia a la competencia por la construcción-configuración del futuro, puede ser complementa-da con la teoría evolucionista (Nelson y Winter,1982) que enfatiza en los procesos internos deadaptación y supervivencia de las empresas antepresiones externas. Estos autores proponen unavisión dinámica de la búsqueda de las ventajascompetitivas, que complementada con el enfoquede las capacidades dinámicas y la corriente basa-

56 EEA INTA Anguil

capítulo 04

Materiales y métodos

da en el conocimiento (Grant, 2002 a; Winter,2003) conciben a la estrategia como un marcoguía para el desarrollo competitivo (Pazzi, 2009).La adaptación de las empresas se torna funda-mental, las habilidades y destrezas sirven paraprovocar o hacer frente al cambio de una maneracompetitiva (Winter, 2003). Grant (2002 b) articu-la varios de estos aportes y propone centrar elproceso de la estrategia en las personas; lacorriente del conocimiento explica el desempeñodisímil entre empresas por su participación endistintas cadenas, por los recursos y competen-cias heterogéneos, y por la visión futura diferentede los tomadores de decisiones. La subjetividaden la interpretación de la realidad dinámica,enmarcada en contextos sociales determinados,resalta al conocimiento, el aprendizaje y la adap-tación como los principales conductores de laestrategia (Takeruchi, 2013).

Los marcos de análisis y técnicas desarrolla-das por la Ciencia de la Administración se hanenfocado en identificar y analizar las variablesexternas y factores internos, con el fin de desarro-llar alternativas estratégicas. Sin embargo existenevidencias que respaldan que no siempre losresultados de la estrategia arrojan los objetivospropuestos, principalmente por la multiplicidadde factores que intervienen en las situacionesproblemáticas (Cardona, 2011). El impacto y pre-ponderancia de las variables, tanto internas comoexternas, depende de los aspectos particularesde la organización y la industria (Navas y Guerras,2002). Por lo tanto, no basta con identificar lasvariables y factores, es necesario interrelacionar-los para apreciar cómo se articulan y cómo sepueden aprovechar o atenuar para obtener venta-jas competitivas dinámicas y sostenibles. Por estarazón, los estudios de los impactos de las estrate-gias en las organizaciones deben realizarse enforma transversal, incorporando otras disciplinasen el análisis y haciendo del campo de estudio uncuerpo conceptual más estructurado (Cardona,2011).

La escuela del pensamiento, análisis y planea-miento estratégico se encuentra vinculada con laEconomía agroalimentaria (Shrihari Upasani yKadbhane, 2012). Distintos conceptos, premisas,supuestos y herramientas se adoptan y aplican alos SAA como unidad de análisis, ya sea comoobjetos de estudio o como sujetos tomadores de

decisiones. Las líneas de investigación se centranen la descripción y caracterización de los subsis-temas, productos e interrelaciones, para poste-riormente identificar factores y variables que inci-den en el desempeño competitivo (La Gra, 1993;García, 1995; Lundy et al., 2004; Ghezan et al.,2007; Gutiérrez, 2007; García-Winter et al., 2009;Senesi, 2009; Manazza e Iglesias, 2010;Castellano et al., 2011; Palau y Napolitano, 2011;Bongiovanni et al., 2012). El objetivo es mejorar elproceso de toma de decisiones individual o coor-dinado (Bourgeois y Herrera, 2005; Fennelly yCormican, 2006; Cuevas, 2008; Anlló et al., 2010;Fava Neves, 2010; Urrutia y Cuevas, 2012; Kú etal., 2013) para lograr ventajas competitivas soste-nibles (Shrihari Upasani y Kadbhane, 2012) yreducir el impacto ambiental (Gooch, Felfel yMarenick, 2010).

Los antecedentes relevados parten de unaconcepción sistémica de análisis que no se plas-ma en los resultados y conclusiones; los estudiosde las variables y factores estratégicos se centranen aspectos del sector primario, y en menor medi-da del agroindustrial. Los límites del sistema bajoestudio y los objetivos del análisis son difusos, loque dificulta la interpretación y clasificación delos insumos estratégicos. En general las variableseconómicas priman sobre las ambientales, socia-les, culturales e institucionales; sesgando el aná-lisis hacia la competitividad económica (resumidaen exportaciones, nivel de producción y/o pro-ductividad), dejando de lado insumos estratégi-cos y resultados relevantes en el mediano y largoplazo.

Considerando el concepto de competitividadsistémica (Obschatko, 1993; Esser et al., 1996;Chavarría, Rojas y Sepúlveda, 2002; Pomareda yArias, 2007; Cuevas, 2008; Espinosa-Ayala et al.,2010; Urrutia y Cuevas, 2012) que contempla losejes estratégicos y los valores determinados en lavisión del PEA2-2020 (MAGyP, 2011), en el presen-te trabajo se define SAA como: las relaciones eco-nómicas, socioculturales, ambientales, institucio-nales y tecnológicas entre los distintos actoressociales emplazados en un territorio determina-do, con el fin de ofrecer bienes y servicios de ori-gen agropecuario. Particularmente se estudiancomo un todo a los actores y sus relaciones paraproducir, transformar y comercializar alimentoscárnicos de origen caprino en las provincias de La


Pampa y San Luis. En estos SAA, al igual que en varios complejos

del país y el mundo, el Estado junto con actoressociales definieron metas y tiempos de concre-ción (la situación problemática se encuentra deli-mitada de manera participativa en el PEA2-2020).En este contexto, las teorías y metodologías basa-das en la prospectiva son adecuadas para el tra-bajo; este tipo de análisis estratégico posee ven-tajas importantes, pues aborda la construcción dealternativas para intervenir sobre la realidad apartir de los futuros deseables (Godet et al.,2000; Godet, 2004; Godet y Durance, 2009). En elsentido normativo, los estudios prospectivos par-ten del futuro para analizar el presente, desde esaperspectiva se identifican las brechas entre lodeseable o “futurable” y la situación actual;teniendo en cuenta las limitaciones, recursos ytecnologías existentes, se diseñan estrategiasque permitan alcanzar las metas fijadas en eltiempo estipulado (Miklos y Tello, 1991; ForenNetwok, 2001; Godet, 2004; Medina Vásquez yOrtegón, 2006; Godet y Durance, 2009).

Bajo este paradigma interesa estudiar las fuer-zas estratégicas que intervienen a favor y en con-tra del futuro deseable (Lundy et al., 2004; OPTI-COR, 2006; Morejón Sánchez et al., 2012; Barreraet al., 2013). El concepto de “fuerza” se vinculacon el “Análisis del campo de fuerzas” expuestopor Lewin (1951), utilizado en varios estudios

como marco para observar los factores que afec-tan a una situación problemática. Este autor con-sideraba la existencia de fuerzas que actúan enuna determinada situación, distinguiendo lasdinamizadoras o impulsoras (aquellas que actúanpositivamente en la situación) y las frenadoras orestrictivas (que inciden negativamente en elcambio). Este marco conceptual es ampliamenteutilizado para informar acerca de la toma de deci-siones, particularmente en la planificación y laimplementación de programas de gestión de cam-bio en las organizaciones (Ramalingam, 2006).

El modelo propuesto (Figura 1) rescata los fac-tores-variables (fuerzas), y sus respectivos indica-dores, que los antecedentes califican comoimportantes y representativos para evaluar eldesempeño en SAA; cada fuerza es cualificada deacuerdo a su favorabilidad, gravedad y urgenciaen la situación problemática (La Gra, 1993;Macedo et al., 2002; Espinosa-Ayala et al., 2009;Iturrioz, 2008; Manazza e Iglesias, 2010;Castellano et al., 2011; Iturrioz et al., 2011; Kú etal., 2013). Para el análisis estratégico se conside-ran las fuerzas ecológicas-ambientales, sociocul-turales, políticas-institucionales y tecnológicas-infraestructura al mismo nivel que las económicas(Bourgeois y Herrera, 2005; Díaz y Hartley, 2006;Van Der Heyden y Camacho, 2006; Cuevas, 2008;García-Winter et al., 2009; Espinosa-Ayala et al.,2010; Huamán Garibay, 2010; Barrera et al., 2013;

58 EEA INTA Anguil

Figura 1. Modelo de análi-

sis estratégico prospectivo

de SAA.

Fuente: Elaboración propia. Lapresencia o no de rebordes enlas flechas indica la naturalezaestructural o coyuntural de lafuerza.

Kú et al., 2013). Los objetivos agregados de estasdimensiones son la sustentabilidad ambiental, laequidad social, la gobernabilidad institucional, lainnovación tecnológica y la competitividad econó-mica (Chavarría, Rojas y Sepúlveda, 2002;Iglesias, 2002; Pomareda y Arias, 2007; MAGyP,2011).

Las fuerzas internas son aquellas que se rela-cionan directamente con las características pro-pias de los sistemas, sus implicancias inmediatasse encuentran dentro del margen de acción de losactores que los constituyen. Las fuerzas externasincluyen a las variables que exceden el límite delos sistemas, se enmarcan en los territorios pro-vinciales, nacional e internacional.

El modelo propuesto se puede clasificar comomixto, basado en aspectos cualitativos y cuantita-tivos. Se construye por medio de diferentes pun-tos de vistas, recolectados y analizados medianteentrevistas semi-estructuradas a agentes califica-dos y actores sociales, y se complementa con unaexhaustiva revisión bibliográfica de distintos tra-bajos técnicos y de investigación, proyectos y pro-gramas provinciales relacionados, y estadísticassectoriales, provinciales, nacionales e internacio-nales.

Para la identificación de actores claves se ana-lizó la bibliografía disponible y los datos secunda-rios, principalmente públicos. Los agentes califi-cados fueron seleccionados por la trayectoria pro-fesional dentro de los SAA caprinos de cada pro-vincia; principalmente pertenecen a los organis-mos de ciencia y técnica y a los Gobiernos provin-ciales (INTA, CONICET, Universidades Nacionales,Ministerio de la Producción y Ministerio delCampo). Se realizó un mapeo de los actores socia-les, considerando las estructuras y funciones den-tro de cada sistema. Sin una lógica estadística-

representativa se entrevistaron productores pri-marios, prestadores de servicios y comercializa-dores (mercachifles y acopiadores), agroindus-triales, investigadores y técnicos, y funcionarios yprofesionales gubernamentales (Tabla 3). En elAnexo I se detallan las características de losentrevistados y los cuestionarios desarrolladospara cada grupo.

El trabajo aborda un problema estudiado enpartes, los antecedentes específicos relevadosestudiaron parcialmente aspectos productivos,sociales y técnicos del sector primario del sistemacaprino. Pocos son los trabajos que avanzan anivel cadena, no se han encontrado estudios de lacompetitividad sistémica de cadenas o SAA capri-nos. El proceso sugerido para la recolección,documentación, organización y presentación dela información respeta una lógica prospectiva quepermitirá a los actores tomar decisiones paramejorar su competitividad sistémica, ya sea deindividualmente o de manera coordinada.

II. Etapas del trabajo.

Considerando los antecedentes metodológi-cos que utilizaron como marco conceptual la pros-pectiva estratégica para estudiar el desempeñode SAA (Lundy et al., 2004; OPTICOR, 2006;Caicedo Asprilla, 2008; MAGyP, 2011; MorejónSánchez et al., 2012; Barrera et al., 2013) se pro-ponen ocho etapas iterativas que contemplan y seadaptan a la situación problemática del presentetrabajo (Figura 2): 1) definición de la situacióndeseada o ideal (SD); 2) diagnóstico de la situa-ción actual (SA) de los SAA; 3) elaboración de unasituación de mejora (SM) y definición del tiempode mejora; 4) identificación de fuerzas estratégi-cas que intervienen en la situación problemática;


Tabla 3. Entrevistados por

grandes grupos, discrimi-

nados por SAA.

*Los actores se entrevistaronen el período abril de 2009 -marzo de 2013.

5) valorización cualitativa y cuantitativa de lasfuerzas; 6) comparación del desempeño global yde cada fuerza-factor-variable entre los SAA(benchmarking); 7) identificación de puntos críti-cos y de apalancamiento para el cumplimiento delas metas; 8) propuestas de alternativas estraté-gicas y políticas.

Las etapas 1, 2 y 3 se encuentran contempla-das en el PEA2-2020, validadas por los procesosparticipativos de construcción. La SI correspondea la visión, misión y los valores definidos por losactores sociales que participaron del proceso deplanificación (MAGyP, 2011), las situacionesactuales de cada SAA se desarrollaron parcial-mente en los Instrumentos provinciales N° 6(Situación Actual) y N° 7 (FODA) y las situacionesde mejora en los Instrumentos N° 8 (Metas) y N° 9(Brechas).

Con el fin de aportar originalmente, en el pre-sente trabajo se mapea y contextualiza cada SAA,actualizando el análisis descriptivo con la infor-mación primaria obtenida en las entrevistas ycomplementada con información secundaria.Luego se valora y justifica cualitativamente lafavorabilidad, gravedad y urgencia de las fuerzasestratégicas identificadas. Para ello se analiza elimpacto actual y potencial de las mismas, consi-derando los indicadores propuestos por los ante-cedentes bibliográficos para analizar estratégica-mente y medir el desempeño en SAA. Con lasvalorizaciones se construyen mapas cognitivos yherramientas de síntesis para facilitar el entendi-miento de la situación problemática.

Posteriormente se propone identificar lospuntos críticos y de apalancamiento de cada SAA,necesarios para el desarrollo de alternativas de

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Figura 2. Etapas para el análisis estratégico-prospectivo en SAA.Fuente: Elaboración propia.

intervención pública y privada (Lundy et al., 2004;Van Der Heyden y Camacho, 2006; Ghezan et al.,2007; Gutiérrez, 2007; Barrera et al., 2013). Porúltimo se proponen alternativas estratégicas y/opolíticas para concretar las metas en el plazodeterminado por los actores sociales. Se triangu-la y complementa el análisis con estudios deescenarios y perspectivas a largo plazo de institu-ciones y organismos relacionados al sector agroa-limentario nacional y mundial.

II A. Contextualización de los SAA caprinos deLa Pampa y San Luis.

Para cuantificar y describir las característicasde cada uno de los subsistemas, eslabones o eta-pas (producción, transformación y distribución)se implementan una serie de entrevistas semi-estructuradas que siguen los lineamientos de laguía metodológica para el estudio de cadenasagroalimentarias y agroindustriales de Ghezan etal. (2007).

En primera instancia se caracteriza el sectorprimario de cada SAA, analizando la evolución delstock provincial y los establecimientos con gana-do caprino, la distribución del ganado en los dis-tintos estratos, se geo-referencian las regionescon mayor stock, se analizan datos agroecológi-cos, demográficos y de infraestructura de cadadepartamento, se enumeran las principales carac-terísticas tecnológicas, productivas y comercialesde los productores. Posteriormente se analizanlos intermediarios y el sector agroindustrial,donde se describe la evolución de la faena formaly se caracterizan los establecimientos de faenahabilitados. Seguido se analiza la distribuciónmayorista y minorista, y el sector institucional yde ciencia y técnica (políticas, proyectos y progra-mas vigentes). Con la información de los actoresintervinientes, sus principales características einterrelaciones y los flujos comerciales del siste-ma, se elabora un flujograma de cada SAA. Secualifican y cuantifican los productos y valoresque circulan por los distintos canales comercialesidentificados. Los datos utilizados corresponden,en su mayoría2 al marco temporal 2009-2012.

Para el estudio se tuvieron en cuenta datos de:los informes y boletines de la ex Oficina Nacional

de Control Comercial Agropecuario (ONCCA), delMinisterio de Agricultura, Ganadería y Pesca(MAGyP) y del Instituto Nacional de Estadísticas yCensos (INDEC); las declaraciones juradas delServicio Nacional de Sanidad y CalidadAgroalimentaria (SENASA); los resultados de losencuentros de las Mesas Caprinas provinciales yNacionales; la Ley para la recuperación, fomentoy desarrollo de la actividad caprina; los Registrosde la producción agropecuaria (REPAGRO); laEncuesta a productores del oeste pampeano(EPO); el Plan de desarrollo rural del oeste de laprovincia de La Pampa; el Plan participativo SanLuis Caprino; los anuarios estadísticos de losgobiernos provinciales; y trabajos científicos, téc-nicos y de extensión de la Facultades deAgronomía y de Ciencias Veterinarias de laUniversidad Nacional de La Pampa, de la Facultadde Veterinarias de la Universidad Católica deCuyo, de la Universidad Nacional de San Luis y delInstituto Nacional de Tecnología Agropecuaria(INTA). Las fuentes secundarias sirven para iden-tificar y cuantificar a los actores intervinientes,sus interrelaciones y los flujos comerciales.

A nivel de producción primaria, la informaciónse obtuvo de proyectos de investigación realiza-dos y en marcha sobre sistemas productivos yniveles tecnológicos. Adicionalmente, se comple-ta y triangula dicha información con entrevistassemi-estructuradas a productores y agentes califi-cados: 1) productores seleccionados al azar en lostrabajos a campo; 2) agentes calificados relacio-nados al sector (científicos, técnicos, funcionariosprovinciales, asesores). Los aspectos tratados enlas entrevistas fueron en referencia a los actoresdel sector primario y su relación con los demásactores del SAA: 1) características socio-cultura-les; 2) acceso a servicios y a la propiedad de la tie-rra; 3) utilización de recursos naturales; 4) aseso-ramiento público y privado; 5) niveles de educa-ción; 6) cambio generacional; 7) programas y polí-ticas públicas; 8) implementación de la Ley capri-na; 9) infraestructura micro y meso; 10) formaciónde los precios y calidades; 11) estrategias comer-ciales y productivas; 12) FODA del subsistema pri-mario y del SAA; 13) escenarios; 14) identificaciónde puntos críticos.

Se entrevistaron todos los actores del subsis-tema de transformación (agroindustrias) quedeclararon actividad caprina en el período 2009-2012. Las entrevistas siguen el formato propuesto


2 Por la distinta naturaleza de las fuentes y la falta de informacióndel sector, se complementará el análisis con datos más antiguos.

en el Proyecto Nacional de “Economía de lasCadenas Agroalimentarias y Agroindustriales”(AEES-PE 302421- INTA). Los datos recabados seencuentran enmarcados en los siguientes ítems:1) caracterización de la empresa, 2) abastecimien-to, 3) comercialización-venta, 4) aspectos organi-zacionales, 5) articulaciones de la firma con el sis-tema de ciencia y técnica u otras firmas del sector,6) puntos críticos y percepción de las fortalezas,debilidades, amenazas y oportunidades de laempresa. La información recolectada se triangulacon fuentes secundarias (principalmente declara-ciones juradas y datos oficiales de la ex ONCCA ySENASA).

Para caracterizar el subsistema de distribuciónminorista se hicieron encuestas semi-estructura-das en las dos principales localidades de cadaprovincia (Santa Rosa, La Pampa y San LuisCapital). El número es limitado (35 entre las dosciudades), pero es acorde con las posibilidadesde financiamiento y el tiempo disponible. La infor-mación exploratoria sirve para tener una aproxi-mación al estado de situación, se triangula conlas entrevistas efectuadas a los agentes del sub-sistema de transformación y con resultados deotros trabajos de investigación realizados(Cangas y Domínguez, 2009; Agüero et al., 2009;Marcos y Villar, 2013; Villar, 2013).

Con la información proveniente de las entre-vistas y fuentes secundarias se contextualiza yactualiza la situación actual de los SAA bajo estu-dio. Para sistematizarla se elaboran flujogramasdonde se manifiestan cualitativamente las inte-rrelaciones comerciales.

II B. Identificación de las fuerzas estratégicasque intervienen a favor y en contra de la situa-ción problemática.

Las fuerzas estratégicas seleccionadas son ungrupo de factores y variables, en su mayoría inter-nos, que surge del análisis de los indicadores quemiden el desempeño en cadenas agroalimenta-rias en la bibliografía especializada. Se adaptarona los SAA bajo estudio considerando las particula-ridades de los mismos, expresadas en las entre-vistas a actores sociales y agentes calificados, yen los antecedentes específicos. Se clasifican enlas siguientes dimensiones: económica, ecológi-ca-ambiental, sociocultural, político-institucionaly tecnológica-infraestructura (Tabla 4).

Para cada una de las fuerzas se plantea almenos un indicador, bajo la restricción de la dis-ponibilidad de datos válidos y periódicos. La vali-dez de los indicadores se determina considerandolos conocimientos del problema y de la población

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Tabla 4. Fuerzas más relevantes, clasificadas según dimensión, externa o interna.Fuente: Elaboración propia en base a los antecedentes citados.

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estudiada, los resultados de investigacionesanteriores y la literatura científica sobre los temas(Marradi et al., 2007). Se seleccionaron aquellosque ayudan a monitorear el desempeño indivi-dual e integral en los SAA, favorecen la posibili-dad de comparación y facilitan el consenso sobreinformación objetiva, con el fin de agilizar la tomade decisiones públicas y privadas.

Los indicadores se elaboran considerando lainformación recabada en las entrevistas a actoressociales y agentes calificados, los datos cuantita-tivos y cualitativos disponibles en la bibliografíacientífica-técnica, y las estadísticas oficiales y deorganismos multilaterales. Ante la inexistencia dedatos fiables cuantitativos, se exponen aproxima-ciones cualitativas provenientes de las entrevis-tas y los antecedentes.

II C. Clasificación y valoración de las fuerzasestratégicas. Construcción de instrumentos desíntesis.

Las fuerzas identificadas se valoran en el con-texto de la zona de conflicto, pasar de la situaciónactual (SA) a la situación de mejora (SM) en eltiempo estipulado. Se utiliza la información de las

entrevistas (principalmente los puntos críticos yel FODA) y los antecedentes, en conjunto con eldesempeño de los indicadores para justificar lafavorabilidad, gravedad y urgencia de las fuerzas.Con esta información se construyen tres herra-mientas de síntesis y discusión: 1) un indicador deimpacto, que contempla la favorabilidad, grave-dad y urgencia de las fuerzas; 2) las proporcionesde fuerzas impulsoras y restrictivas del SAA; y 3)el Cuadro de Fuerzas Estratégicas (CFE) que con-sidera gráficamente la favorabilidad, la gravedady urgencia de las fuerzas, las clasifica en estructu-rales-coyunturales, y en coherencia con el análisisFODA las agrupa en internas y externas.

El impacto de las fuerzas estratégicas se expli-ca y magnifica por medio de tres aspectos: a) lafavorabilidad; b) la urgencia y c) la gravedad. Parasu valoración se utilizan escalas de clasificaciónúnicas, numéricas y enteras, que van en orden cre-ciente de relevancia; considerando los aportesmetodológicos de los antecedentes citados (LaGra, 1993; Macedo, et al., 2002; Iturrioz, 2008;Espinosa-Ayala et al., 2009; Manazza e Iglesias,2010; Castellano et al., 2011; Iturrioz et al., 2011; Kúet al., 2013), se definen de la siguiente manera:

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• La favorabilidad radica en cómo incide lafuerza, su valor y magnitud, en el proceso decambio (la situación problemática de pasar dela situación actual a la situación de mejora). Laescala utilizada es: -2 (fuerza muy desfavora-ble), -1 (fuerza desfavorable); 0 (fuerza neu-tra), 1 (fuerza favorable) y 2 (fuerza muy favo-rable). • La gravedad viene dada por los riesgos aso-ciados y las posibles consecuencias de cadafuerza en el marco de la situación problemáti-ca. Mide la entidad o importancia de la fuerzaen la concreción de las metas. La escala devalorización será de 3 a 1, siendo valoradascon 3 las fuerzas que impliquen una relaciónimportante con las metas; 2 se le asigna a lasfuerzas que se consideren de gravedad mode-rada; y 1 a las que no presenten dificultad. • La urgencia se relaciona con la inmediatez ono de la necesidad de respuesta hacia fuerza(para aprovecharla o contrarrestarla). La fuer-za que necesita ser aprovechada o soluciona-da rápidamente es valorada con 3; con 2 la deurgencia moderada (se valora como urgente,pero con margen para su tratamiento); y con 1las no urgentes (no necesitan ser realizadas osolucionadas con rapidez).

Para cuantificar el impacto de cada fuerza enla situación problemática, se multiplican las valo-rizaciones obteniendo el Indicador de Impacto deFuerzas Estratégicas (IIFE):

IIFEn: Fan x Gn x Un-

Donde:IIFEn: Indicador de impacto de fuerzas estraté-gicas de la Fuerza n.Fan: Valorización de la favorabilidad de laFuerza n.Gn: Valorización de la gravedad de la Fuerza n.Un: Valorización de la urgencia de la Fuerza n.

El resultado del IIFE tiene un máximo de 18 yun mínimo de - 18. Mientras más grave y urgentesea valorada la fuerza, mayor impacto (positivo onegativo, dependiendo de la favorabilidad) ten-drá en la situación problemática. Los resultadosposibles intermedios son -12, -9, -8, -6, -4, -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3, 4, 6, 8, 9, 12. Los valores negativos

cuantifican el impacto de las fuerzas frenadoras orestrictivas, y los positivos de las dinamizadoras oimpulsoras.

Asignar o no ponderaciones es objeto de dis-cusiones actuales y no se ha encontrado ningúnacuerdo estable (Quiroga Martínez, 2007;Sarmiento y Pérez, 2013). Se optó por este cami-no metodológico para evitar discusiones subjeti-vas que se encuentran suscriptas al posiciona-miento del analista. Para contribuir a la objetivi-dad del análisis, se justifican las valorizaciones,contemplando la opinión de los actores sociales,los expertos, los desempeños esperados en labibliografía y la implicancia en concreción de lasmetas del PEA2-2020.

Para determinar la situación global del SAA secalcula la proporción de resultados positivos ynegativos sobre el total absoluto de valorizacio-nes de impacto (IIFE). De esta manera se obtienenlas proporciones de fuerzas impulsoras y restricti-vas de cada uno, pudiéndose comparar entre SAAy en el tiempo. La mayor utilidad se encuentra enel desglose de fuerzas.

Fórmula de cálculo de los valores proporciona-les para cada SAA:

Donde:PP: Proporción de valorizaciones positivas delSAA n.PN: Proporción de valorizaciones negativasdel SAA n.IIFE +: Indicador de impacto de las fuerzasestratégicas con resultado positivo.IIFE -: Indicador de impacto de las fuerzasestratégicas con resultado negativo.|IIFE1| + |IIFE2| +…+|IIFEn|: Valor absoluto deltotal de Indicadores de impacto de las fuerzasestratégicas.

Para complementar el análisis de las fuerzasse construye el Cuadro de Fuerzas Estratégicas(CFE) para cada SAA (Figura 3), donde sólo se con-sideran las fuerzas más importantes (muy desfa-


vorables y muy favorables). Las fuerzas se clasifi-can en estructurales o coyunturales según elgrado de control, la naturaleza y característicasde las mismas. Se consideran fuerzas estructura-les aquellas que resultan muy difíciles de modifi-car-aprovechar en el corto o mediano plazo; lasfuerzas coyunturales pueden ser modificadas-aprovechadas por los actores pertenecientes alos SAA; la naturaleza de las mismas es contin-gente y cambiante (Campitelli, 1990; Balestri,2004).

El CFE tiene un componente gráfico que permi-te sintetizar en un esquema las distintas situacio-nes, fuerzas, clasificaciones y valorizaciones tra-bajadas. En la parte superior se coloca la situa-ción deseada (SD), conforme con el paradigmaprospectivo de análisis estratégico, en medio setranscriben los objetivos, metas e indicadores dela situación de mejora (SM), debajo se colocan losaspectos más relevantes de la situación actual(SA) mirada desde la SI. Por encima de la SM hayun espacio para representar las fuerzas en contra,las que dificultan el paso de la SA a la SM. Debajode la SA se encuentra el espacio para las fuerzasa favor, las que favorecen el traslado de la SA a lade mejora, implican el mismo tipo de tratamiento.Las fuerzas se deben representar con la forma de

flecha con el nombre en su interior; son colocadasen el cuadro con un sentido explícito: a) el ordencolocación representa la urgencia (las primerasson las más urgentes y las últimas las menos), b)el tamaño de las mismas implica gravedad (másgrande, más grave); c) en cada cuadrante, de fuer-zas negativas y positivas, a la izquierda van lasexternas y a la derecha las internas.

Para mejorar el entendimiento del impacto delas fuerzas en las metas 2020 se elaboran unaserie de mapas cognitivos de relación causa-efec-to (Georgiou, 2012; Henao y Benavides, 2012). Enprimer lugar se identifican las metas que son críti-cas para el cumplimiento global de la situación demejora de cada SAA. Se define como meta críticaa aquella que con su desempeño determina lógi-camente la concreción o no de otras metas.Posteriormente se plantean las interrelacioneslógicas entre las fuerzas relacionadas, conside-rando el impacto de cada una (medido por el IIFE).

II D. Comparación del desempeño de los SAA.Identificación de puntos críticos y de apalanca-miento.

Se analizan y comparan los desempeños delos SAA caprinos de La Pampa y San Luis en tres

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Figura 3. Cuadro de

Fuerzas Estratégicas.

Fuente: Ferro Moreno yBalestri (2013).

niveles: a) las proporciones de fuerzas positivas ynegativas de cada SAA; b) el desempeño de cadafuerza (IIFE) y su relación con las metas 2020; c) lanaturaleza de las fuerzas (estructural-coyuntural,interna-externa).

Las proporciones de fuerzas valoradas positi-vas y negativas (impulsoras y restrictivas) sonuna aproximación al estado de situación generaldel SAA con respecto a la situación problemática.Estos porcentajes por sí solos no explican la posi-bilidad de concreción de las metas 2020; pero sipermiten interpretar la posible evolución en eltiempo y la naturaleza de las estrategias y políti-cas a desarrollar.

Para comparar los SAA se opta por la pruebade comparación de proporciones, que consiste encotejar la proporción de una variable en dos gru-pos independientes. Se busca conocer si existediferencia estadística significativa entre dosmedidas de incidencia acumulada. Para el con-traste se emplea la prueba Z, que utiliza la distri-bución normal, adecuada siempre que n seamayor o igual a 30 y se cumplan las siguientescuatro condiciones:

n1 p1 ≥ 5 n1 q1 ≥ 5 n2 p2 ≥ 5 n2 q2 ≥ 5

En la prueba se plantean las siguientes hipóte-sis estadísticas:

H0: p1 = p2Ha: p1 ≠ p2

Donde:H0: Hipótesis estadística nula.Ha: Hipótesis estadística alternativa.p1: Proporción de desempeño positivo de las

fuerzas del SAA1.p2: Proporción de desempeño positivo de las

fuerzas del SAA2.

El procedimiento incluye la determinación deun valor llamado Z calculado:

Donde:

El rechazo de la hipótesis nula ocurre cuandoel valor Z calculado se encuentra fuera del áreadelimitada por los valores críticos (±) de la tablade la curva normal. En ese caso se acepta la hipó-tesis alternativa, por lo tanto se encuentra unadiferencia estadísticamente significativa entre lasproporciones de los desempeños positivos delSAA1 y el SAA2.

Los resultados del IIFE sugieren el estado defavorabilidad de las fuerzas en la situación pro-blemática de pasar de la SA a la SM, permitenidentificar aquellos factores que condicionan yfavorecen la concreción de las metas de cada SAAa 2020. Posibilitan jerarquizar y comparar a nivelindividual. El análisis de los mapas cognitivos per-mite identificar las fuerzas más relevantes en elcontexto de la situación problemática, así comolas interrelaciones entre sí y con las metas. Con elCFE se compara cualitativamente la situación pro-blemática de cada SAA con respecto a la favorabi-lidad, gravedad y urgencia de las fuerzas másimportantes, su naturaleza estructural o coyuntu-ral, así como también se analiza la coherenciaentre las situaciones deseada, actual y de mejora.

El desglose y comparación de las clasificacio-nes y valorizaciones permite reconocer y/o confir-mar las debilidades y fortalezas que posee cadasistema. Con esta información se identifican pun-tos críticos y de apalancamiento. Los primeros(fuerzas desfavorables, con gravedad y urgencia)son aquellos que por su desempeño comparativoimplican un punto débil a corregir o evitar paraconcretar las metas. Los puntos de apalancamien-to (fuerzas favorables, con urgencia y gravedad)son aquellos componentes del sistema que anteun pequeño cambio conllevan un cambio más queproporcional; resultan importantes de aprovecharen el marco de la situación problemática, conside-rando el tiempo y la situación de mejora.


II E. Propuesta de ejes estratégicos y políticos.

La propuesta de ejes estratégicos y/o políticospretende ser un agregado de valor al análisis. Laimplementación, su eficiencia en la concreción ylos resultados posibles dependerán de los acto-res sociales, principalmente aquellos que son cla-ves. Para el autor, resultan más interesantes losmomentos de discusión y reflexión que pretendegenerar la metodología y las fuerzas identifica-das, que los resultados en sí.

Para la elaboración de los ejes estratégicos seseleccionan los puntos críticos y de apalanca-miento con mayor impacto, en términos de rela-ción causa-efecto con la situación problemática.Éstos se identifican en distintos mapas cognitivosde interrelación de fuerzas, que permiten explorarlas causas raizales de situaciones problemáticase identificar a su vez posibles maneras de enfren-tarlos (Aldunate y Córdoba, 2011; Henao yBenavides, 2012). Se elaboran argumentos ocadenas de ideas que unen los problemas, losimpactos esperados y los ejes estratégicos, iden-tificando las limitaciones y restricciones que ten-drían en la práctica (Georgiou, 2012).

Para identificar las restricciones y limitacionesen el plazo de planificación (2013-2020) se trian-gulan las propuestas con los escenarios plantea-dos en los siguientes trabajos: Secretaría dePlaneamiento y Políticas (2008) Tendencias yescenarios de la innovación en el sector agroali-

mentario; National Intelligence Council (2012)Global Trends 2030: Alternative Worlds; TheMillennium Project (2012) Latinoamérica 2030:Estudio Delphi y Escenarios; CEPAL, FAO e IICA(2012) Perspectivas de la agricultura y del des-arrollo rural en las Américas. Una mirada hacia

América Latina y el Caribe 2013; INTA (2012)Escenarios del Sistema Agroalimentario

Argentino al 2030 Banco Interamericano deDesarrollo (2013) Innovación Agropecuaria enAmérica Latina y el Caribe: Escenarios y

Mecanismos Institucionales, entre otros estudiossobre tendencias y prospectiva del sector agroali-mentario.

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I. Análisis estructural y funcional.

I A. Sector primario.

Entre los años 2009 y 2012 el stock caprinopromedio de la provincia de La Pampa fue de81.617 animales, con una tendencia decreciente.En el período mencionado, el stock declaradobajó de 83.295 animales a 78.642; la participa-ción relativa en el stock nacional también dismi-nuyó, de un 2,05 % en 2009 a un 1,85 % en 2012.Dentro del rodeo provincial la categoría másimportante es la “cabra”, en promedio representómás del 60 % de los animales declarados entre2009 y 2012. Esta cantidad de hembras represen-tó en 2012 el 2,41 % del total de vientres nacional.Si se considera la posesión de cabras promedio2009-2011 en el país, la provincia de La Pampa seencuentra ubicada en el puesto doce.

En el año 2002 existían en la provincia 628explotaciones con ganado caprino, de las cualesel 0,96 % poseía el 15,35 % del rodeo provincial.Mientras que el 70,38 % (explotaciones conmenos de 250 caprinos) tenía el 34,25 % delstock. Midiendo la concentración-distribución deganado caprino con el coeficiente de GINI, LaPampa en el año 2002 presentaba una estructuradistributiva medianamente concentrada (coefi-ciente de GINI: 47,98). Si para el mismo año seconsideran las explotaciones caprinas con gana-do bovino, el coeficiente de GINI de distribuciónde ganado caprino aumenta un 2,46 % (a 49,16).Lo que implica una mayor concentración, pero derelativa importancia.

En el año 2010 La Pampa tenía 711 estableci-mientos caprinos con ganado bovino (2,1 % deltotal nacional). El 87,62 % de éstos, explotacio-nes con menos de 250 caprinos, poseía el 50,59% del stock caprino provincial. En el otro extremoel 2,95 % tenía el 22,36 % de los caprinos. El coe-ficiente de GINI para establecimientos caprinos

con ganado bovino fue de 53,78, aumento queevidencia un proceso de concentración entre losaños 2002-2010.

En el año 2012 la cantidad de establecimientosbovinos que declararon tener animales caprinosascendió a 816, un aumento del 14,8 % con res-pecto a 2010. El 91,7 % de los mismos poseíamenos de 250 animales caprinos en su majada, yen conjunto más del 56 % del stock provincial ycerca del 65 % de los vientres. Los establecimien-tos con más de 1.000 animales declarados (0,61 %del total) poseían más del 10 % del stock y el 6 %de las cabras de la provincia.

La mayor parte del stock y los establecimien-tos se concentra en los departamentos del oesteprovincial (Figura 4), en promedio 2009-2012Puelén representó el 42,5 % de los animalescaprinos declarados, Chical Có el 22 %, Curacó el10,8 %, Chalileo 7,7 % y Limay Mahuida el 3,7 %.Entre los 5 representan más del 86 % del totalprovincial.

Estos departamentos tienen característicasagroecológicas, socioculturales y de infraestruc-tura similares. Pertenecen a la región árida-semiárida de la provincia, con escaso y variablerégimen pluviométrico anual (de 250 a 500 milí-metros), amplitud térmica estacional (inviernosmuy fríos y veranos muy cálidos), vientos predo-minantemente fuertes (problemas de erosióneólica) y suelos compuestos por una capa dearena delgada, muy poco desarrollados y sin hori-zontes diferenciados (Caviglia et al., 2010). Estascondiciones afectan negativamente el potencialproductivo (pocas alternativas de producción sonviables en condiciones de secano).

Según el Censo Nacional de Población,Hogares y Viviendas 2010 (INDEC, 2012; 2013)estos departamentos sumaban el 4,86 % de lapoblación provincial (15.525 personas en 6.142viviendas), con una densidad promedio de 0,3habitantes/km2 (con un mínimo de 0,1 y un máxi-


capítulo 05

SAA caprino de la provincia de La Pampa

mo de 0,7). Todos aumentaron la población desdeel Censo del año 2002, menos el departamento deChical Có, que disminuyó un 5,8 %.

Del total de los hogares de estos cinco depar-tamentos el 83,07 % cuenta con agua de red, el15,31 % no tiene provisión de agua dentro de lavivienda, el 24,14 % posee línea de teléfono fija yel 87,27 % línea de teléfono celular. El 36,45 %posee computadora. La totalidad de los hogaresde Chical Có, Chalileo, Curacó y Limay Mahuida noposee cloacas; en Puelén 26,8 % no cuenta coneste servicio. Limay Mahuida y Curacó no poseenhogares con servicio de gas en red; en los otrostres departamentos el 71,6 % posee el servicio.

Según estimaciones propias en base a la EPO(2005), la superficie promedio por productor esdiversa según el Ejido: a) Chalileo: 3.887 hectáre-as, b) Chical Có: 4.002 hectáreas, c) Curacó: 5.275hectáreas, d) Lihuel Calel: 7.052 hectáreas, e)Limay Mahuida: 5.258 hectáreas, f) Puelén: 4.794hectáreas, y g) Utracán: 6.938 hectáreas. Se debeconsiderar que la superficie mínima viable, esta-blecida por Ley provincial N° 982, es de 5.000hectáreas, unidad económica que permite a unafamilia tipo, situada en una determinada región,vivir decorosamente y prosperar.

El SAA de carne caprina de la provincia de LaPampa se caracteriza por tener un sector produc-tivo relacionado en su mayoría con: a) actividadesde subsistencia, con altas proporciones de auto-consumo y venta informal; b) bajo nivel tecnológi-co aplicado a la actividad productiva y comercial;c) acceso limitado a servicios básicos e infraes-tructura adecuada (salud, educación, comunica-ción, red vial, etc.); d) venta de animales en pie yfaenados a través de canales informales connulos controles sanitarios e impositivos; e) acce-so limitado a la titularidad-propiedad-tenencia dela tierra; f) niveles de educación formal incomple-tos en los propietarios-encargados de las explota-ciones; g) importante atomización de los produc-tores con tendencia al aislamiento; h) inexistenciade un mercado concentrador transparente y tipifi-cado, i) denotan una gran incidencia de la pobla-ción indígena con sus características culturales yproductivas, principalmente descendientes de lospueblos “Rankulche” y “Mapuche”; j) actividad“matriarcal”3 (Bedotti, 2000, 2008; Bedotti et al.,2003, 2005; EPO, 2005; Pallero, 2005; MolasPequis y Rivero, 2006; Agüero et al., 2009;Cangas y Domínguez, 2009; Comerci, 2011; Villar,2013).

El sistema de producción familiar se basa prin-cipalmente en pastoreo natural extensivo, conencierre nocturno, los servicios se realizan por lo

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3 Bedotti (2000): la mujer es la que realmente lleva adelante lacría de cabritos y el cuidado de las cabras.

Figura 4. Stock caprino en los principales departamentos caprineros de La Pampa (2009-2012).Fuente: Elaboración propia en base a datos del Sistema de Gestión Sanitaria - Coordinación de Campo - Dirección Nacional deSanidad Animal- SENASA, RIAN Ganadera de INTA (2009, 2010, 2011, 2012).

general una sola vez al año, entre fin de abril yprincipios de mayo, retirándose los machos entreseptiembre y octubre para quedar al cuidado deun “castronero” (productor de la zona que sededica a cuidar de los machos reproductoresdurante el período que estos no están en servi-cio). La parición tiene lugar en primavera, desdefines de septiembre a principio-mediados denoviembre. En este período se intensifican lasactividades (recolección del chivito/a, amantar,criado de “guachos”), con escasa utilización detecnologías de manejo (Bedotti et al., 2005). Losíndices productivos promedio son: 80% parición,20 % de reposición, 55 % de extracción a venta,13-15 % de consumo familiar (sobre chivitos naci-dos). Este último aspecto es controversial eimportante, ya que varía considerablemente porexplotación y determina el excedente comerciali-zable. La raza predominante es la criolla, en losúltimos tiempos se está trabajando en la defini-ción y consolidación de la raza ColoradaPampeana con aptitudes importantes que seadaptan a las condiciones agroecológicas deloeste pampeano para producir carne y pelo deltipo casimir (entrevistas a agentes calificados).

El principal producto comercializado es el chi-vito (animal de 8 a 12 kilogramos, de 60-90 díasde vida), generalmente vendido en efectivo oespecias por cabeza en tranquera, seguido por lacabra de descarte (comercializada en forma simi-lar, con pago en efectivo). Como segunda activi-dad relacionada se puede mencionar la produc-ción de leche y quesos de manera artesanal, prin-cipalmente para consumo propio. Los trabajos encuero (incluido el cuero secado-sobado) y lostelares, producidos artesanalmente por los luga-reños, son otra actividad relacionada. Estas últi-mas no son representativas y tienden a desapare-cer en el tiempo (entrevistas a agentes califica-dos). También el productor suele comercializarguano: el “guanero” se acerca al establecimientoy lo recolecta de los corrales, el principal destinoes Mendoza (entrevistas a productores y agentescalificados.).

En base a la bibliografía y a las entrevistas aagentes calificados se pueden distinguir cualitati-vamente dos grupos de productores:

1) Con visión económico-comercial: siendoaquellos agentes que destinan la mayor partede su producción al mercado, contratan manode obra, aplican técnicas productivas avanza-das (encierre, estacionamiento, suplementa-ción estratégica, etc.), son poseedores delrecurso tierra y suelen agregar valor en origen; 2) Productores familiares minifundistas: desti-nan la mayor parte de la producción al consu-mo y la venta informal o de subsistencia, manode obra netamente familiar, técnicas extensi-vas de producción (pastizal natural, serviciocontinuo, etc.), con necesidades básicas insa-tisfechas (NBI) y tenencia precaria de la tierra.

El Valor Bruto de la Producción caprina contri-buye de manera poco significativa a la economíaformal de la provincia, a precios constantes 1993,el máximo valor fue alcanzado en el año 2009(680,8 mil pesos4), que implicó un 0,23 % delvalor del sector agropecuario provincial.

I B. Intermediarios.

El principal agente comercial que se relacionacon el productor es el acopiador (“cabritero” o“mercachifle”), que cumple el doble rol de inter-mediario. Por un lado brinda el servicio de accesoa bienes de consumo en los establecimientos (ali-mentos, vestimenta, medicamentos, insumosproductivos, etc.) y prestación de servicios (prin-cipalmente financieros), y por el otro demanda laproducción de animales vivos, cueros, pieles olana (Comerci, 2011).

Cumple las funciones de recolección, acopio ytraslado de animales vivos en época de zafra (yotros momentos del año). Normalmente utilizancamiones o camionetas grandes con “carroceríachivera” de capacidad variable de carga: de 60 a700 animales. No existen registros formales queindiquen su procedencia y cantidad, representaun gran bache informacional para el SAA bajoestudio. Generalmente trabajan por cuenta yorden de frigoríficos de origen cordobés, mendo-cino y pampeano. También suelen actuar porcuenta propia, destinando los animales a lareventa en carnicerías y casas de comida, propiaso ajenas.

El precio por animal vivo (chivo gordo) sepacta con la agroindustria, con carniceros de la


4 Anuario Estadístico de la provincia de La Pampa (2012).

zona o con consumidores finales. En el caso detrabajar para frigoríficos, el acopiador descuentadel precio de compra una prima por sus serviciosde contacto, recolección y pago. “El acopiadordebe pagar a todos los productores de una mismazona, un mismo precio por animales de caracterís-ticas similares, si llegara a pagar distinto, se com-plican las transacciones futuras con esos produc-tores” (entrevistas a productores).

La condición corporal determina varias carac-terísticas del hecho económico. Los animales sonpalpados literalmente en pecho, ingle, punta depaleta y cola (lugares donde se puede percibir lagrasa) para corroborar su estado (tipificación envivo). El precio pactado corresponde al chivitogordo (“riñón tapado”), y se paga en efectivo. Encasos donde se cargan animales flacos o llegangolpeados, los frigoríficos suelen optar por nocomprarlos o castigar el precio pactado, sopor-tando el costo el acopiador. Estas acciones se tor-nan más rígidas en años productivamente buenosy viceversa.

Se compra cantidad a precio pactado prome-dio. A campo no se tiene en cuenta la variabilidaddel tamaño de los chivos (si un máximo), por lotanto en una misma compra se cargan chivos congran variabilidad (por ejemplo de 8 kg y de 15 kg).Al productor se los pagan igual ($/cabeza), el aco-piador recibe del frigorífico idénticos precios poranimal ($/cabeza), pero el frigorífico los vende ensegmentos y por peso ($/kilogramo), donde obtie-ne mejores precios por kilogramo de animales chi-cos (entrevistas a acopiadores y productores).

Todo mercachifle es acopiador, pero no todoacopiador es mercachifle. La diferencia seencuentra determinada principalmente por laforma de pago y el canal comercial en el que semanejan. El mercachifle entrega en varias partesdel año mercadería e insumos y presta dinero enefectivo, a cambio de una promesa de venta futurade animales (chivitos). El costo financiero implícitoes importante, difícil de calcular debido a la infor-malidad del trueque. Muchas veces resulta ser,para el productor, el único camino viable para elacceso a bienes de consumo tales como: harina,yerba, aceite, remedios, entre otros.

En algunos casos suelen hacerse cargo de loscostos que implican la tramitación de la guía y eldocumento de tránsito animal. Hay situaciones enque los acopiadores utilizan la estrategia de man-

tener en regla a una serie de productores parapoder canalizar por ellos las compras informales(entrevistas a productores, agentes calificados yacopiadores). Un aspecto importante a considerares la relación afecto-confianza y la costumbreentre las partes, dada principalmente por la per-sistencia e historia de este agente en la región:“es el actor que ha estado la mayoría de las veces,en momentos buenos o difíciles, junto al produc-tor; existe un vínculo de fidelidad entre nosotros”(entrevistas a acopiadores).

I C. Sector agroindustrial.

A nivel nacional, La Pampa es una de las pro-vincias que presenta actividad de faena formal. Enel período 2000-2011 ha faenado en promedio3.240 animales/año, lo que la ubica como la octa-va provincia con mayor actividad del país en eseperíodo. Su participación relativa en los años2000-2004 ha sido irrelevante en el contextonacional (menos del 0,39 %). A partir de 2005,con la puesta en marcha del matadero frigoríficomás grande de la provincia (Santa Isabel), la par-ticipación ha promediado en 2,57 %.

En el año 2009 la faena provincial fue de 4.959cabezas, distribuida en las categorías cabra(2.518), cabritos/as (2.393) y Cabrillas/Chivitos(48), entre los dos primeros sumaron el 99,03 %del total faenado. Los meses de diciembre y eneropara los cabritos/as y en mayo y noviembre paracabras fueron los momentos de mayor concentra-ción en el año. En total sumaron 90.405 kilogra-mos vivos de caprinos. Se vendieron 47.200 kilo-gramos limpios (66,73 % cabras, 32,3 % cabri-tos/as y 0,97 % Cabrillas/Chivitos). En 2009 laactividad de faena representó 2,73 % del totalnacional; en la categoría cabras la participaciónfue mayor, del 12,72 %.

Para el año 2009 los cabritos/as faenados enla provincia pesaron en promedio 10,5 kilogramosvivos/cabeza (12,37 % por encima del promedionacional); 6,73 kilogramos de peso limpio concabeza, obteniendo un rendimiento al gancho del60,68 % (2,97 % por debajo del promedio nacio-nal). Las cabras pesaron vivas en promedio 25,71kilogramos (11,55 % por encima del promedionacional), 12,51 kilogramos de peso limpio (rendi-miento al gancho del 48,66 %: 18,19 % por deba-jo del promedio nacional).

74 EEA INTA Anguil

En el año 2010 la faena ascendió a 5.173 cabe-zas, nuevamente liderado por la categoría cabras(57 % del total), seguido por cabritos/as (36,7 %),chivos (6 %) y cabrillas/chivitos (0,33 %).Significaron unos 99.490 kilogramos vivos, de loscuales se obtuvieron 49.971 kilogramos limpios.La faena de cabras se tuvo relevancia en losmeses de marzo, abril y mayo; la de cabritos/asnuevamente en el mes de diciembre; y la de chi-vos en los meses de abril y mayo. Si bien en valo-res absolutos la faena creció un 4,31 %, disminu-yó en términos relativos a la actividad nacionaldeclarada (representó el 2,43 % del total). En esteaño el peso promedio vivo de los cabritos/as fuede 8,9 kilogramos con un rendimiento al ganchodel 60,52 %, 5,28 y 0,75 % por debajo de los pro-medios nacionales respectivos. Las cabras pesa-ron en promedio 25,55 kilogramos vivos (43,18 %por debajo de la media nacional) y se obtuvo unrendimiento del 47,98 % (37,34 % por encima delpromedio del país). En el caso de los Chivos elrendimiento fue de 50,23 de un peso promediovivo de 22,91 kilogramos (3,19 % por encima de lamedia nacional y 29,33 % por debajo respectiva-mente).

En el año 2011 se compraron formalmente7.434 animales caprinos con destino a faena; el70,31 % fueron cabras (5.227 con un peso vivopromedio de 29,23 kilogramos/cabeza), el 16,03% fueron cabritos/as (1.192 animales que signifi-caron 12.822 kilogramos vivos), el 12,93 % fueronChivos con un peso vivo promedio de 18,12 kilo-gramos/cabeza, el 0,56 % fueronCabrillas/Chivitos (42 animales que sumaron 642kilogramos vivos), y el 0,16 % del total pertenecie-ron a la categoría Capones (12 animales con unpeso vivo promedio de 39,17 kilogramos/cabeza).Por todos se obtuvieron 85.651 kilogramos lim-pios de carne caprina res con hueso (77,34 %cabras, 13,38 % Chivos, 8,63 % cabritos/as, 0,4 %Cabrillas/Chivitos, y 0,26 % Capones). En esteaño la participación en la faena nacional ascendióa 4,77 %, la más alta de última década.

En 2011 el peso promedio por categoría fue:cabritos/as 10,76 kg/cabeza (promedio limpio:6,2 kilogramos), Cabrillas/Chivitos 15,29kg/cabeza (promedio limpio: 8 kilogramos),cabras 29,23 kg/cabeza (promedio limpio: 12,67

kilogramos), 39,17 kg por Capón (18,42 kg prome-dio limpio/cabeza), y 18,12 kg/Chivo (promediolimpio: 11,92 kilogramos).

La provincia de La Pampa cuenta con cuatroestablecimientos vigentes para faena de capri-nos: dos mataderos municipales (Jacinto Arauz ySanta Rosa) y dos matarifes abastecedores-mata-dero frigoríficos (Carnes Naturales de La PampaS.A. y Patagonia Meat S.A.). De éstos, sólo doshan presentado actividad regular en período bajoestudio: el matadero frigorífico Carnes Naturalesde La Pampa S.A. (Santa Isabel) y el mataderomunicipal de Santa Rosa (Fundación NuestroPibes).

El Frigorífico Carnes Naturales de La Pampa(Santa Isabel, Chalileo) es el más importante de laprovincia, en los años 2009-2012 faenó en prome-dio el 97-98 % del total formal de La Pampa. Fuecreado en el año 2005 por el Gobierno provinciala los fines (entre otros) de mejorar la situaciónactual de los productores (precio mínimo), gene-rar puestos de trabajo y agregarle valor a los pro-ductos caprinos cárnicos. Faena y troza pequeñosrumiantes (caprinos y ovinos principalmente,también ciervos, vizcachas, conejos, choiques),posee habilitación para tránsito federal (territorionacional).

La capacidad de faena potencial es de 300 ani-males por turno de trabajo. Posee dos cámaras defrío, una de pre-frío, dos túneles y un depósito decongelado. Cuenta con una capacidad de stock de500 animales en las cámaras de frío y 2.000 resesen las cámaras de congelado. Posee un laborato-rio5 de análisis clínicos veterinarios, en el cual sebrindan los servicios de análisis para la detecciónde distintas enfermedades (brucelosis, entreotras) en el ganado bovino, caprino y ovino (losprecios del servicio están fijados por la LeyImpositiva Anual).

Ocupa trece personas en forma permanente(incorporando en época de zafra cinco puestosadicionales), estos empleados no pueden serasignados en su totalidad a la actividad caprina,debido a la diversificación de la faena. Cuenta condos camiones para la recolección de animalesvivos, y otro para el trasporte de reses (capaci-dad: 300 medias reses).

En el año 2009, el 47 % de las compras efec-tuadas por el establecimiento correspondieron aanimales caprinos (chivitos, cabrillonas y adul-


5 Emprendimiento conjunto con la Facultad de CienciasVeterinarias de la UNLPam.

tos), lo que representó el 39 % de los kilogramosvendidos y el 32 % de los ingresos. La participa-ción de ovinos es muy importante, implica el 53 %de las compras de animales, el 61 % de los kilo-gramos vendidos y el 66 % de los ingresos porventa6.

El pago a los productores es en efectivo($/cabeza), soportando los costos financierosentre pago por compra y el cobro por venta (a 15-30 días). El capital circulante necesario para lacompra y las variabilidades en cuanto a calidad deanimales son dos de los principales problemas. Elfrigorífico Santa Isabel tipifica la calidad del pro-ducto en base al siguiente sistema: “A” flaco,“AA” bueno, y “AAA” muy bueno.

El frigorífico fundación Nuestros pibes (SantaRosa, Capital) es gestionado y operado7 por elGobierno Municipal de Santa Rosa. Realiza servi-cios de faena a terceros, generalmente interme-diarios que compran los animales directamente aproductores (en mayor medida casas de comida)o productores que colocan sus productos en elmercado local. El costo del servicio es de unasuma fija por unidad faenada. La capacidad defaena es de 50 animales por día (de peso nomayor a 150 kilogramos/cabeza). Cuenta con unacámara de frío.

En la provincia de La Pampa el sector industrialcaprino representa aproximadamente el 0,14-0,15% del valor bruto producido en la rama“Alimentos y Bebidas”. El cálculo promedio apro-ximado del valor bruto de la producción industrialcaprina formal, considerando la cantidad de ani-males faenados formalmente según el registro dedeclaraciones juradas y los precios promedioscorrientes del Frigorífico Santa Isabel, para losaños 2009-2010 fue de 0,75 millones de pesoscorrientes al año.

I D. Sector distribución mayorista y minorista.

La empresa Productos de la Patagonia S.R.L.8

trabaja en conjunto con el Gobierno de La Pampa,mediante el Programa de Desarrollo Sustentable

de la Actividad Caprina en la Región Oeste de laprovincia. Es un comprador importante del frigorí-fico de Santa Isabel, con quienes comercializanovinos y caprinos. Posee centros de almacena-miento y distribución en Capital Federal y GranBuenos Aires, donde cuentan con cámaras deenfriado y congelado, y vehículos propios equipa-dos con frío. Realizan la función de trozado yenvasado.

La empresa Lorenzo J. Amaya e Hijos S.A. es laprincipal comercializadora de animales caprinosdel país. Se encuentra en el rubro “exportación dealimentos” desde 1983. En el año 2001 comienzaa comprar directamente en varias provincias deArgentina animales caprinos ya faenados en losestablecimientos locales. En la casa matriz, ubica-da en Capital Federal, cumple las funciones detrozado, congelado y envasado de carne. En laadministración trabajan siete empleados perma-nentes. Poseen siete camiones equipados con sis-temas de frío. En la planta de procesamientocuentan con ocho cámaras de frío. Comercializamayormente carne de cabra y cordero.

En las entrevistas a agentes calificados sepuede apreciar un cierto grado de acuerdo en queestos agentes (principalmente Lorenzo J. Amaya eHijos S.A.) tienen una incidencia importante en laformación del precio a nivel regional y nacional. Elvalor resulta de una conjunción entre, al menos,las siguientes variables: a) precio del año ante-rior, b) precio del mercado internacional, c) mar-gen de ganancia en la exportación, d) costos delogística, e) inflación acumulada y esperada, f)perspectivas económicas locales e internaciona-les y g) perspectivas productivas (relacionadas ala situación agroclimática de las principales zonasproductivas).

La distribución minorista se realiza por mediode casas de comida (restaurantes, parrillas, roti-serías y braserías), mercados (en mayor medida através de super e hipermercados) y carnicerías.En las localidades de mayor población es más fre-cuente la comercialización por los canales forma-les que en las localidades del interior, igualmenteexisten comercios que suelen comprar directa-mente al productor o a intermediarios. En un son-deo de los negocios minoristas relacionados en elárea céntrica de Santa Rosa en los años 2011-2012, de los 24 establecimientos consultadossólo seis vendían cabritos, del resto más del 60 %

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6 Entrevistas a agentes calificados y actores de la agroindustria.7 Según Expedientes N° 16/03 (HCD) y N° 1047/03 I y II Cuerpo(DE): uso, goce, explotación y gestión de la planta de faena deanimales menores propiedad de la fundación Nuestros pibes. 8 Datos obtenidos del sitio web oficial de la empresa(http://www.patagonia-productos.com.ar/).

estaría interesado en incorporar esos productos asu oferta. La venta se daba por unidad (algunosofrecían hasta media res) y se cobraba por kilo-gramo, el precio promedio fue para el año 2011 de40-45 $/kilogramo. Se han encontrado localesque trabajan a comisión, ofreciendo animales porel canal formal en gran parte del año. El abastece-dor formal más importante es el Frigorífico deSanta Isabel.

I E. Sector institucional y de ciencia y técnica.

El sector público participa activamente en elSAA caprino de La Pampa, principalmente elGobierno provincial a través del Ministerio de laProducción y la Ley Caprina. Este lleva a cabovarias medidas y proyectos que se enmarcan en elPrograma de Desarrollo Sustentable de laActividad Caprina (el cual pertenece al Plan deDesarrollo Rural del Oeste) que incorpora dentrode sus componentes la comercialización, lainfraestructura, el manejo (nutricional, sanitario,reproductivo y genético), la diversificación de laproducción y el fomento de organizaciones deproductores. Participa en varios convenios conINTA y la Universidad Nacional de La Pampa(UNLPam), cuyos ejes más importantes son lageneración y transferencia de tecnología, unida-des demostrativas de producción (genética,tambo caprino y quesería). Lleva a cabo unaimportante tarea en la formación de asociacionesde productores con el objetivo de canalizar pro-gramas y medidas a través de ellos, fomentar yasegurar la participación del productor en lasdecisiones de la cadena.

Los sectores provincial y nacional aportan alsector agropecuario: conocimientos mediantecharlas (suplementación estratégica, manejosanitario, construcción de refugios, elaboraciónde marroquinería artesanal, etc.), financiamientoa tasas diferenciadas (incrementación-retenciónde vientres, compra de reproductores, suplemen-tación, mejoramiento de infraestructura, etc.).

La Ley Caprina se encuentra operativa en laprovincia desde enero de 2010, principalmenteorientada a la retención de vientres, la suplemen-tación estratégica del ganado y la infraestructura(corrales y refugios). En este marco, en el año

2011 se crea un fondo rotatorio para financiar laincrementación de vientres productivos (reten-ción o compra), los animales son adquiridos porlos municipios y entregados a los productoresdemandantes, con la condición que sean devuel-tos en forma proporcional en un lapso temporaldeterminado. También se destinaron fondos parala construcción de refugios, en este caso demanera subsidiaria.

La Regional La Pampa-San Luis de INTA lleva acabo en la región varios proyectos regionales ynacionales, científicos y de extensión, relaciona-dos con las actividades caprinas y campesinas engeneral. En la UNLPam, principalmente en lasFacultades de Ciencias Veterinarias, deAgronomía y de Ciencias Humanas, se realizantrabajos de extensión e investigación relaciona-dos con aspectos técnicos y tecnológicos del sec-tor primario (sanidad, alimentación, genética,características socioculturales, historia y expe-riencias de vida, demanda de carnes no tradicio-nales, entre otros).

I F. Flujograma del SAA y estimación de la informalidad.

El mercado informal es importante, para 2009se calculó un rango de 53-58 % de ventas porcanales informales (Ferro Moreno, 2011) y un 13-18 % de autoconsumo (Bedotti et al. 2007; EPO,2005, Pallero, 2005), comercializando formalmen-te un 33-39 % de la producción potencial. En 2010con un stock de 54.204 cabras, sólo se faenaronen la provincia 1.898 cabritos/as (menos del 4 %del potencial9). De la categoría cabras de descar-te sólo se faenaron 2.948 cabezas, un 27 % delpotencial (con un 20 % de reposición estimada).Los principales canales informales identificadosson: a) productor-mercachifle (generalmente portrueque)-carnicería o casa de comida fuera de laprovincia; b) productor-acopiador-agroindustria;c) productor-carnicería o casa de comida o consu-midor final.

El frigorífico exporta cabras viejas a países contradición en el consumo de animales magros(Angola, Costa de Marfil, Curaçao, entre otros).Vende cabritos a consumidores finales, a casas decomida y carnicerías. También intercambia con unmayorista de Buenos Aires (posible formador deprecios nacional). En el corto plazo incorporará un


9 A una producción promedio neta de 0,9 cabritos/cabra/año.

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Figura 5. Flujograma de la cadena caprina de La Pampa.

Fuente: Elaboración propia. Las flechas azules representan los canales formales identificados, las rojas con medio trazo los informales.

Tabla 5. Principales datos cuantitativos del SAA caprino de La Pampa.

Fuente: Elaboración propia con datos del Sistema de Gestión Sanitaria - Coordinación de Campo - Dirección Nacional de Sanidad Animal-

SENASA, RIAN Ganadera de INTA y la Dirección de Control de Gestión Comercial del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la

Nación. (1) los datos de 2012 corresponden hasta octubre y no son considerados en los promedios.

distribuidor en la ciudad de Santa Rosa.Con los datos expuestos se puede construir el

siguiente modelo que sintetiza las relacionescomerciales entre los distintos actores socialesque conforman el SAA caprino de la provincia deLa Pampa (Figura 5). Los datos cuantitativos másrelevantes se detallan en la Tabla 5.

I G. Fuerzas estratégicas.

F1. Transabilidad: La mayor parte de las cabrasfaenadas se destinan a exportación (en 2010 29t). Los animales son magros, grandes y se vendenpor res. El precio por unidad es bajo en compara-ción con el cabrito (categoría que no se exporta).La situación actual dista de la meta planteada de120 t exportadas en 2020. Se valora la fuerzacomo favorable debido a la existencia de infraes-tructura y canales comerciales. Se consideraurgente y grave. Se la clasifica como interna ycoyuntural.

F2. Informalidad: Cerca del 60 % de los cabritospotencialmente obtenidos se comercializan infor-malmente (vivos o faenados). Este aspecto condi-ciona las metas de exportación, productividad,faena formal y el cálculo del consumo interno. Enla provincia, el valor de compra del Frigorífico deSanta Isabel funciona como un precio mínimo. Losprecios de compra y venta al consumidor final sonsimilares en los canales informales y formales (enalgunos casos, como en las zonas petroleras delsuroeste provincial, los precios informales sonsuperiores). Existe una competitividad espuriaque condiciona las inversiones privadas, des-alienta la competencia por vías formales. La infor-malidad subestima la relevancia económica,social y ambiental del SAA caprino en general, porlo tanto se considera como muy desfavorable,urgente y grave. Se clasifica como interna yestructural.

F3. Dimensión y diversificación de la producciónprimaria: En el período 2009-2012 el stock decla-rado bajó en valores absolutos (de 83.295 anima-les a 78.642) y relativos al stock nacional (de 2,05% a 1,85 %), la cantidad de cabras también bajó.En el oeste provincial la actividad caprina se com-plementa con cría de ganado bovino principal-mente, y en menor medida con ganado ovino y

equino. El stock de vientres representa el 57 %del esperado en las metas 2020. Por su relacióndirecta con esta meta se considera como favora-ble (más de la mitad se encuentra cumplido); degravedad y urgencia moderada. Se la clasificacomo interna y coyuntural.

F4. Productividad: Los índices de producción sonmuy sensibles a las variaciones agroclimáticas.No hay registro formal de pariciones, los expertosy la bibliografía estiman una producción anual enel rango 0,6-0,9 cabritos netos por cabra/año. Enel año 2012 se faenaron 486 caprinos por emple-ado ocupado permanente en el sector agroindus-trial. La productividad primaria se encuentra ale-jada de la propuesta en las metas 2020 (1,35cabritos/cabra/año). La fuerza repercute en lasmetas de mano de obra ocupada por la agroin-dustria y en la productividad del sector, se consi-dera desfavorable, urgente y grave. Se la clasificacomo interna y estructural.

F5. Consumo y autoconsumo: El consumo de ani-males caprinos es estacional, debido a variablescomo la disponibilidad, el precio y la cultura delos agentes (entrevistas a minoristas). Es insigni-ficante en el contexto provincial-nacional (se esti-man unos 350 gr/hab./año). El consumo estima-do representa el 50 % de la meta planteada en2020. La informalidad dificulta el cálculo certerode este porcentaje. La fuerza se considera comofavorable, debido a que existen posibilidades deaumentar el consumo per cápita, urgente y grave.Se la clasifica como interna y estructural.

F6. Situación económica del consumidor provin-cial-nacional (poder adquisitivo): La provincia deLa Pampa presenta un porcentaje de desocupacióninferior al promedio nacional. En 2010 fue de 5,13%(la cuarta más baja del país). En el segundo trimes-tre de 2013, en el conglomerado Santa Rosa-Toay ladesocupación era del 1,9 %.y la subocupación del1,3 %. Según datos del INDEC (2013) la remunera-ción neta privada promedio de 2012 de La Pampafue de $ 5.142 (puesto 13 nacional, 15,4 % por deba-jo del promedio). El costo salarial privado fue $7.415 (14,5 % por debajo del promedio nacional). Sevincula con el consumo propuesto como meta2020, con la cantidad de mano de obra familiar delsector productivo y la ocupada por el sector agroin-


dustrial. Es una fuerza favorable, con una gravedady urgencia moderada. Se la clasifica como externay coyuntural.

F7. Valor agregado: Si bien el frigorífico principalcuenta con infraestructura para el trozado, sevenden animales res entera, con cabeza, sinestrategias de diferenciación (ocasionalmente enmedia res). Al principio el frigorífico de SantaIsabel utilizaba la marca “Chivito de La Pampa”,actualmente no la utiliza por cuestiones legales.En 2011 el peso promedio de los cabritos vivos fuede 10,76 kg/cabeza y faenados fue de 6,2 kg lim-pios; el peso de las cabras vivas fue de 29,23kg/cabeza y de 12,67 kg limpios. Los productos sevenden en reses embolsadas, generalmente con-gelados. Se clasifican según su gordura (en flaco,bueno y muy bueno). El precio pagado al produc-tor representó en 2012 el 50 % del valor de ventaminorista (200 de 400 $/res). Es fuerza favorable,ya que el precio y la presentación repercuten enlas metas de producción, consumo y exportación.Se considera no urgente y grave. Se clasificacomo interna y estructural.

F8. Aporte al mercado laboral provincial: La can-tidad de puestos de trabajo generados directa eindirectamente es pobre en el contexto provincial.Unas 816 explotaciones primarias se dedican, noexclusivamente, a la producción caprina. Lasagroindustrias cuentan con trece empleados(además contratan de seis a ocho empleadostemporarios en época de zafra). Se considera unafuerza desfavorable, grave y urgente. Impactaindirectamente sobre las inversiones en infraes-tructura por parte del Gobierno provincial (y/oNacional). La mano de obra agroindustrial repre-senta el 58 % de la meta 2020. Se clasifica comointerna y estructural.

F9. Contribución al PBG: La actividad primariacontribuye aproximadamente con el 0,23 % delValor aportado por el Sector Agropecuario y laagroindustria el 0,14 % del Valor bruto de la rama“alimentos y bebidas”. En la zona oeste, la activi-dad del SAA es significativamente más importan-te, por la comercialización formal e informal deanimales, por el autoempleo y el autoconsumo.Impacta indirectamente sobre las inversiones eninfraestructura por parte del Gobierno provincial

(y/o Nacional). Se considera una fuerza desfavo-rable, pues impacta en las inversiones privadas ypúblicas en el SAA. Es moderadamente grave y nourgente. Se clasifica como interna y estructural.

F10. Articulación entre actores: De doce asocia-ciones de productores inscriptas, nueve funcio-nan cotidianamente; tres de ellas son las másimportantes en cuanto a trayectoria y representa-ción. Éstas tienen apoyo para el funcionamientopor parte del Gobierno provincial. Varios produc-tores se relacionan con sociedades de fomento.Verticalmente no se han encontrado vínculosestables. La unidad ejecutora de la Ley Caprina esun órgano participativo que congrega varios acto-res (privados y públicos). En la totalidad de lasentrevistas se identifica la falta de comunicacióne información transversal entre los distintos agen-tes. Incluso se plantean problemas de transmi-sión de conocimientos. La fuerza es consideradadesfavorable, impacta sistémicamente, en parti-cular en las metas productivas y de exportación.Es moderadamente urgente y grave. Se clasificacomo interna y estructural.

F11. Márgenes Brutos Comerciales: El productoragropecuario se queda con el 50 % del preciofinal cuando vende por canales formales y con el100 % cuando vende informalmente animales fae-nados. La agroindustria con el 32 % y el minoristael 18 % restante (por canales formales). La fuerzase considera como favorable, pues los márgenesincentivan la actividad productiva e industrial, loque tiene implicancias en las metas productivas,de exportación, y mano de obra. No es urgente, nigrave. Se clasifica como interna y coyuntural.

F12. Características productivas y comercialesdel sector agroindustrial: El frigorífico de SantaIsabel se encuentra habilitado para tránsito federaly exportación. El Matadero municipal tiene habili-tación local, la faena caprina es menor al 3 %. En2012 la faena provincial fue de 6.323 caprinos, loscuales representaron cerca de un tercio del nego-cio agroindustrial (faenan ovinos, vizcachas, cier-vos y otros animales menores). Se relaciona con lasmetas de mano de obra industrial, exportación yproducción primaria. Se la considera como favora-ble, y de urgencia y gravedad moderada. Se clasifi-ca en interna y estructural.

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F13. Condiciones sociales de la población: En elsegundo semestre de 2012 el 1,5 % de los hogaresdel conglomerado Santa Rosa-Toay se encontra-ba por debajo de la línea de pobreza y el 0,3 % pordebajo de la línea de indigencia. En ambos casoslos indicadores son inferiores al promedio nacio-nal. Los datos estadísticos oficiales son cuestio-nados. Según el Plan Estratégico Territorial (PET2010-2016) la zona oeste de La Pampa cuenta conuna frágil estructura urbana, bajas densidades depoblación y problemas sociales derivados de lasdificultades de comunicación y acceso a los servi-cios. Se considera favorable por su impacto en lasmetas de consumo, no es urgente, ni grave. Seclasifica en externa y coyuntural.

F14. Nivel educativo de la población: En 2010 el98,7 % de los jóvenes de 6 a 11 años, el 96,9 % de12 a 14 años y el 81,3 % de 15 a 17 años asiste a laescuela primaria y secundaria (INDEC, 2013). En elmismo año el 11,3 % de la población de 15 a 24 añosalcanzaba el secundario completo y el 15,5 % el ter-ciario-universitario. El 6,23 % de la población mayora 20 años tiene nivel universitario completo (inferioral 6,7 % nacional). En el último Censo la tasa deanalfabetismo provincial fue de 1,9 %. Impacta en lacualificación del consumo y la mano de obra. Seconsidera como una fuerza favorable, no urgente, nigrave. Se clasifica como externa y estructural.

F15. Cantidad de Institutos y Universidades denivel superior: En 2010 la provincia contaba con19 establecimientos de educación superior nouniversitaria, y 1 Universidad Nacional con 6Facultades (Agronomía, Ciencias Económicas yJurídicas, Ciencias Exactas y Naturales, CienciasHumanas, Ciencias Veterinarias, Ingeniería).Impacta positivamente en la productividad, lacualificación de la mano de obra y el consumo. Esuna fuerza favorable, no urgente ni grave. Se cla-sifica como externa y estructural.

F16. Concentración de la producción: Entre 2002y 2010 se produjo un proceso de concentracióndel ganado caprino. El índice de GINI para ganadocaprino aumentó de 49,16 a 53,78 (proceso deconcentración inferior al promedio nacional, de47,35 a 64,37). En 2012 el 8 % de los estableci-mientos (con más de 250 animalescaprinos/explotación) poseía el 44 % del stock.

Un establecimiento agroindustrial concentra másdel 97 % de la actividad de faena formal (dato quese atenúa por la informalidad del SAA). La concen-tración de la producción incide negativamente enlas metas de mano de obra familiar. Se la conside-ra como desfavorable, de urgencia moderada ygrave. Se clasifica como interna y estructural.

F17. Conflictos por el uso de los recursos natura-les: En 2005 el 58 % de los establecimientos deloeste pampeano tenía problemas de tenencialegal de la tierra. En ese año se promulgó la Leyprovincial N° 2.222 que suspende temporalmentelos desalojos de inmuebles en el oeste pampea-no. Entre los años 2006 y 2013 ocurrieron tensio-nes entre las diferentes formas de producción ylas distintas concepciones de espacio en el oesteque desembocaron en la continua prorroga dedicha Ley (Comerci, 2013). El abastecimiento deagua potable alcanza una cobertura del 90% de lapoblación urbana. La continuación del Acueductodel río Colorado hacia el Norte de Santa Rosa per-mitirá asegurar el abastecimiento futuro de lamayoría de las poblaciones pampeanas. Docelocalidades cuentan con redes de desagües cloa-cales, que cubren el 65% de la población urbana.El acceso a agua de calidad en la zona oeste esprecario, la mayor parte del territorio no tiene dis-ponible fuentes de agua en cantidad y calidad. Lafuerza se considera muy desfavorable, se relacio-na con la producción de animales y el aumento demano de obra familiar agropecuaria. Es urgente ygrave. Se clasifica como interna y estructural.

F18. Aptitud productiva y agroecológica de lazona productora: En el oeste de la provincia,donde se concentra más del 80 % del stock capri-no provincial, las aptitudes productivas sonpobres (clima árido-semiárido con suelos com-puestos por una capa de arena delgada, muypoco desarrollados y sin horizontes diferencia-dos). Las precipitaciones van de 200 a 500mm/año y se concentran en el período octubre-marzo. Los inviernos son muy fríos y los veranoscon altas temperaturas. Las primeras heladas sedan a principios de abril y las últimas a mediadosde noviembre. La fuerza se considera como desfa-vorable porque impacta en la productividad y elaumento del stock de cabras. Es grave y no urgen-te. Se clasifica como externa y estructural.


F19. Pérdida de biodiversidad y desertificación:La precariedad del sistema productivo hace quelos equilibrios ecológicos sean frágiles. Ante con-diciones de sequía (2009-2012), los riesgos deincendios, erosión y pérdida de diversidadaumentan. La sobrecarga animal (en los últimos 5años se aumentaron considerablemente las canti-dades de bovinos en la región) impacta en la pér-dida de biodiversidad, el sobrepastoreo tieneconsecuencias directas con los principios dedesertificación. No se encontraron estudios deimpacto ambiental en el SAA caprino; los agentescalificados estiman una emisión de residuos y elimpacto relativo es muy bajo, por la cantidad deanimales y por las tecnologías implementadas. Lafuerza es desfavorable ya que incide negativa-mente en las metas de producción y mano de obrafamiliar. Se considera como grave y urgente. Seclasifica en externa y estructural.

F20. Políticas, normas y programas provincialesy nacionales relacionados: La provincia de LaPampa cuenta con varios programas y proyectosrelacionados al SAA caprino, enmarcados en elPlan de Desarrollo Rural del Oeste. El frigoríficomás importante es de carácter mixto, y la gerenciaen general se basa en lineamientos públicos (porejemplo precio sostén para el mercado informal ymejoramiento de los canales comerciales). Desdeel Gobierno se vienen aplicando políticas de agre-gado de valor (por ejemplo: préstamos y subsi-dios para la construcción y funcionamiento de untambo caprino de secano y una cuenca lechera).La Ley Caprina Nacional es operativa provincial-mente, los proyectos se han centrado en la reten-ción de vientres, la construcción de refugios y lasuplementación estratégica del ganado. ElGobierno provincial ha incentivado y apoyado lasiniciativas de articulación entre actores (principal-mente la de cabra colorada pampeana). Medianteun convenio con la Facultad de CienciasVeterinarias de la Universidad Nacional de LaPampa se brinda asistencia técnica a los produc-tores en temas de nutrición, sanidad y genética.Es una fuerza favorable, que incide en las metasde producción, mano de obra e infraestructurageneral. Se considera grave y de urgencia mode-rada. Se clasifica como interna y estructural.

F21. Nivel de subsidio a las actividades producti-vas: El Monotributo social agropecuario permite a

los pequeños productores incorporarse a la eco-nomía formal, contar con aportes jubilatorios ycon obra social para el titular y su grupo familiar.Hace unos 3 años se trabaja en el RegistroNacional de la Agricultura Familiar, se estima queen La Pampa cerca del 60 % de los productores seencuentra registrado. Los subsidios para alimen-tación estratégica en épocas de sequía son impor-tantes. También los destinados al sector agroin-dustrial. La fuerza es favorable para las metas deproducción, mano de obra familiar y cantidad decabezas faenadas. Se considera como no urgentey moderadamente grave. Se clasifica en externa ycoyuntural.

F22. Distancia entre actores: El principal frigorífi-co se encuentra en la zona oeste de la provincia,la región más productora, en promedio se reco-rren más de 100 km para la recolección de anima-les vivos (varía según la época y la cantidad arecolectar). En las entrevistas surge como uno delos principales problemas del frigorífico (pocosanimales por establecimiento, varios puntos derecolección). El establecimiento se emplaza a 290km de la capital provincial (donde se encuentra elMatadero Frigorífico Municipal) y 880 km aCapital Federal. Estos últimos traslados se reali-zan con equipo de frío. La fuerza se consideracomo favorable, pues se relaciona con las metasde producción, arraigo y mano de obra industrial.Es grave, pero no urgente. Se clasifica como inter-na y estructural.

F23. Incorporación y cumplimiento de normas decalidad en el sector agroindustrial: Ambos esta-blecimientos de faena cumplen Buenas Prácticasde Manufactura, controlan el agua y los efluentes(verdes y rojos), en los dos se hacen controles deplagas habitualmente. El frigorífico de SantaIsabel tiene el servicio de inspección oficial(SENASA). Los controles de calidad se relacionancon las metas de producción agroindustrial y deexportaciones. Es una fuerza favorable, de urgen-cia y gravedad moderada. Se clasifica como inter-na y estructural.

F24. Inversiones en I&D e infraestructura en laagroindustria: Las últimas inversiones se destina-ron a maquinaria y rodados (transporte de anima-les vivos y en frío). Se invirtió en infraestructuracon el objetivo de ampliar la capacidad de faena.

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Las inversiones se encuentran relacionadas conlas metas de inversión en infraestructura comer-cial a 2016 y 2020. La fuerza es muy favorable,pues se intentan subsanar los problemas de logís-tica interna y externa, que condicionan el negociode la agroindustria. Además se relaciona con lasmetas de faena y mano de obra agroindustrial. Esmoderadamente grave y no urgente. Se clasificacomo interna y estructural.

F25. Capacidad ociosa de la agroindustria: Lacapacidad máxima teórica es de 200 animales porturno, unos 400 animales potenciales por día. Enlos últimos años sólo se trabaja un turno, cincodías a la semana. Si se divide la cantidad de capri-nos faenados por los días hábiles del año 2012, sefaenaron en promedio 28 animales caprinos/día.A este número habría que sumarle la cantidad deovinos, vizcachas y otros animales faenados(igualmente el nivel de ociosidad es importante).La fuerza es desfavorable, la estacionalidad einformalidad de la producción caprina, sumado aproblemas de logística y comercialización condi-cionan el volumen del negocio, repercutiendo enlos costos fijos de la agroindustria. Es grave yurgente. Se clasifica como interna y estructural.

F26. Inversión en capacitación en la agroindus-tria: Se realizaron cursos para capacitar en ventasa la gerencia del Frigorífico Santa Isabel; común-mente se actualizan cuestiones normativas de sani-dad e higiene con profesionales de SENASA. Lafuerza se considera como favorable, principalmenteen lo referido a capacitaciones gerenciales en ven-tas, es moderadamente urgente, no grave (debido ala incorporación de un profesional con perfil comer-cial). Se clasifica en interna y coyuntural.

F27. Planificación estratégica formal en laagroindustria: Si bien se encuentra dentro de pla-nes de mediano plazo provinciales, el frigoríficono cuenta con un Plan Estratégico Formal. Sinembargo los objetivos y metas del frigorífico sonexplícitos y coherentes con lo planteado en elPEA2-2020 y el Plan de Desarrollo Rural delOeste. Es una fuerza favorable, el carácter mixtode la sociedad comercial del establecimiento másgrande de la provincia asegura una coherenciacon varias metas de mediano y largo plazo. Esgrave, y de urgencia moderada. Se clasifica comointerna y estructural.

F28. Capacidad de almacenamiento de produc-tos en agroindustria: Posee dos cámaras de frío,con una capacidad de 500 reses, una de pre-frío,dos túneles y un depósito de congelado para2.000 reses. La estructura es propicia para estra-tegias contra-estacionales, la no utilización gene-ra costos fijos que condicionan la viabilidad delnegocio. En la actualidad la mayor parte de lasventas corresponden a animales congelados. Esuna fuerza muy favorable en escenarios producti-vos importantes donde el volumen comercialaumenta, no es grave, sí urgente. Se clasificacomo interna y estructural.

F29. Disponibilidad de materia prima en laagroindustria: Uno de los principales puntos críti-cos encontrados en las entrevistas a agroindus-tria y agentes calificados. La estacionalidad de laproducción (noviembre-diciembre) y el consumo(se concentra en épocas festivas, principalmentelas de fin de año) son importantes. Ambos sepotencian con la informalidad comercial y sanita-ria. En otoño-invierno se comercializan principal-mente animales magros de recambio, cuya cali-dad es apta para la exportación a países con des-cendencia árabe. La calidad de los cabritos esmuy sensible a las condiciones agroclimáticas delaño, en general los animales de La Pampa sonmás magros que los de Mendoza, Neuquén yCórdoba. Se considera como una fuerza muy des-favorable, urgente y grave. Se clasifica comointerna y estructural.

F30. Distancia a los grandes centros de consu-mo: La agroindustria más importante de la provin-cia se encuentra a grandes distancias de los prin-cipales centros de consumo, por ejemplo a 811 kmhasta Córdoba Capital, 880 km a Capital Federal,839 a Rosario (Santa Fe). La localización se vefavorecida desde el punto de vista de la produc-ción, pero no del consumo. Los transportes debenser en frío, lo cual demanda muchos costoscomerciales que hacen menos competitivo el pre-cio. Es una fuerza desfavorable que se relacionacon las metas de producción, faena y exportación.Se considera moderadamente grave y urgente. Seclasifica en externa y estructural.

F31. Estado de las redes viales de salida y entra-da de productos: Desde el frigorífico hacia la pro-ducción primaria los caminos son de tierra, ripio y


huellas. Los estados dependen de la época delaño y el volumen de tránsito. Desde Santa Isabela los principales centros de consumo las redesviales se encuentran asfaltadas y en buen estado.Según el Plan Estratégico Territorial (PET 2010-2016) la malla conectiva provincial se estructura apartir de las rutas nacionales RN5, RN35, RN188,RN152, RN143 y RN151 y de las rutas provincialesRP1, RP4, RP10, RP20, RP13 y RP34. Todas laslocalidades de más de 5.000 habitantes poseenaccesos pavimentados y estructura vial urbana, yel resto del territorio se cubre con caminos tercia-rios en áreas rurales. Como metas a 2020 se plan-tean una serie de inversiones que serían impor-tantes para mejorar el desempeño del SAA. Esuna fuerza desfavorable, los esfuerzos de logísti-ca “aguas abajo” de la cadena son un puntoimportante en el abastecimiento formal, quepotencia la informalidad e incide en las metas deproducción, arraigo. Se considera moderadamen-te urgente y grave. Se clasifica como externa yestructural.

F32. Acceso a servicios de telecomunicación(internet y teléfono): Dentro del Plan EstratégicoDigital planificado por el Gobierno provincial sehan planteado obras que tienen como propósitobrindar y mejorar el acceso a internet, a la telefo-nía y otros servicios en el oeste pampeano. En2013 se licitaron las obras de equipamiento deradioenlace (para internet y telefonía IP) para lle-gar a las 13 localidades más importantes deloeste provincial (Santa Isabel, La Humada,Algarrobo del Águila, La Pastoril, Emilio Mitre,Puelén, 25 de Mayo, Casa de Piedra, LimayMahuída, La Reforma, Chacharramendi, Puelchesy Gobernador Duval). De los 5 departamentos deloeste, en 2010 el 24,14 % de los hogares teníalínea de teléfono fija y el 87,27 % línea de teléfo-no celular, y el 36,45 % poseía computadora. Esuna fuerza favorable para las metas de arraigo yproducción. Se considera como urgente y de gra-vedad moderada. Se clasifica como externa yestructural.

F33. Proyectos de investigación y extensión rela-cionados al SAA: En la provincia de La Pampa sedesarrollaron los siguientes proyectos de investi-gación relacionados: “Desarrollo estratégico de laraza Pampinta y caprinos criollo colorado de La

Pampa y criollo sanluiseño” (INTA, 2009-2012);“Desarrollo sustentable con base en la ganaderíabovina, caprina y ovina en ambientes, áridos, sie-rras y cardenal” (INTA, 2009-2012); “Importanciade los animales silvestres en la epidemiología dealgunas enfermedades infecto contagiosas y/ozoonóticas de los rumiantes domésticos”(Facultad de Ciencias Exactas y Naturales,UNLPam, 2009); “Cadenas agroalimentarias decarnes no tradicionales en la provincia de LaPampa” (Facultad de Agronomía, UNLPam, 2009-2012); “Obstinaciones y estrategias de los pro-ductores del Oeste de La Pampa frente a las (nue-vas) políticas de uso y tenencia de su territorio”(Facultad de Agronomía, UNLPam, 2010-2012).Los proyectos de extensión vinculados al SAA fue-ron: “Cuenca lechera caprina de algarrobo deláguila” (Facultad de Ciencias Veterinarias,UNLPam, 2009), “Puesteros y puesteras en eloeste de la pampa: reclamos por la tierra y con-flicto social” (Facultad de Ciencias Humanas,UNLPam, 2007-2010). Es fuerza muy favorable,pues se relaciona sistémicamente con las metasde producción, asesoramiento, arraigo, faena,exportación e inversión en infraestructura.Moderadamente grave y no urgente. Se clasificaen interna y coyuntural.

F34. Calificación de la mano de obra industrial:En el frigorífico de Santa Isabel el 20 % de losempleados poseen título universitario (un MédicoVeterinario, un Ingeniero Agrónomo y unLicenciado en Administración de NegociosAgropecuarios). La gerencia se encuentra a cargode una Ingeniera Agrónoma, asesorada desde2013 por un Licenciado en Administración deNegocios Agropecuarios. Es una fuerza favorable,que se relaciona con las metas de faena, mano deobra agroindustrial y exportación. Se considerade urgencia moderada y grave. Se clasifica eninterna y coyuntural.

F35. Costo de energía: En materia energética LaPampa posee un Sistema Interconectado provin-cial de transmisión en 132 KV que integra a todaslas localidades y se conecta con el SistemaInterconectado Nacional. También cuenta con laCentral Hidroeléctrica Casa de Piedra, ubicadasobre el río Colorado, con una capacidad mediaanual de generación de 260 GW. En 2009 el cargo

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variable para establecimientos industriales con unconsumo mayor a 4.000 kWh/mes fue de 0,332$/kWh para los primeros 4.000 kwh, y el excedentese pagaba 0,298 $/kwh, el cargo fijo era de 16,29$/mes. En 2013 el cargo fijo aumentó a 25,105$/mes, los primeros 4.000 kWh se pagan 0,451 y elexcedente 0,388. Todos los precios no contemplanlos subsidios nacionales y provinciales. En la locali-dad de La Adela la evolución del precio corriente deGasoil grado 2 fue, en el período enero 2009-enero2013, de 175,35 % (de 2,292 a 6,311 $/l). Es unafuerza desfavorable, el aumento de los precioscorrientes impactan en las metas productivas a2020. También se puede establecer una relaciónindirecta con las inversiones de infraestructura. Esmoderadamente grave, no urgente. Se clasificacomo externa y estructural.

II. Construcción de instrumentos desíntesis de desempeño.

II A. Desempeño de las fuerzas.

Como se resume en la Tabla 6, en el SAA capri-

no de La Pampa la proporción de valorizacionespositivas sobre el total absoluto de valorizacionesde impacto es de 42,6 %; el restante 57,4 %corresponde a fuerzas que limitan la concreciónde las metas 2020. Las fuerzas más favorables delSAA caprino de La Pampa se relacionan directa-mente con el sector agroindustrial: la incorpora-ción y cumplimiento de normas de calidad (F23),las inversiones en I&D e infraestructura (F24), lacapacidad de almacenamiento de productos (F28)y la cantidad de proyectos de investigación yextensión relacionados (F33).

Las fuerzas más desfavorables se relacionan alsector primario, éstas son la informalidad del SAA(F2), los conflictos por el uso de los recursos natu-rales (F17) y la disponibilidad de materia prima enla agroindustria (F29).

Si se considera el desempeño de los IIFE(Figura 6), las fuerzas que más impactan en lasituación problemática del SAA son:

a) Dinamizadoras: las dos más importantesson la transabilidad de los productos (F1), y elconsumo y el autoconsumo provincial (F5). Le


Figura 6. Desempeño de

IIFE por fuerza en el SAA

caprino de La Pampa.

Fuente: Elaboración propia en

base a las entrevistas y los

antecedentes citados.

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Tabla 6. Valorización de

las fuerzas del SAA capri-

no de La Pampa.




siguen en importancia las políticas, normas yprogramas nacionales y provinciales relacio-nados (F20); la planificación estratégica delsector agroindustrial (F27); la capacidad dealmacenamiento agroindustrial (F28); el acce-so a servicios de telecomunicación en la pro-vincia (F32); y la calificación de la mano deobra agroindustrial (F34).b) Restrictivas: las tres más importantes son lainformalidad fiscal, comercial y sanitaria (F2);los conflictos por el uso de los recursos natu-rales (F17); y la disponibilidad de materiaprima en la agroindustria (F29). Le siguen enimportancia la productividad (F4); el aporte almercado laboral provincial (F8); la pérdida debiodiversidad y desertificación en la zona pro-ductora (F19); y la capacidad ociosa del sectoragroindustrial (F25).

II B. Cuadro de Fuerzas Estratégicas.

Como se resume en la Figura 7, las principalesfuerzas restrictivas son estructurales. Por el lado

de las externas, la pérdida de biodiversidad ydesertificación ocasionada en gran medida por elcorrimiento de la frontera agrícola y la sequía2009-2011, es la fuerza más urgente y grave. Lesiguen en gravedad las distancias a los centros deconsumo y el estado de las redes viales de provi-sión y venta de animales.

En las fuerzas estructurales restrictivas inter-nas se pueden apreciar dos grupos con valoriza-ciones iguales; el grupo más urgente lo conformala informalidad de todo el SAA, las dificultades deabastecimiento de materia prima de la agroindus-tria y la aptitud productiva de la zona productora.El otro grupo, menos urgente pero de igual grave-dad, está conformado por la productividad delsector primario y agroindustrial, el aporte al mer-cado laboral y la capacidad ociosa de la agroin-dustria.

Las fuerzas impulsoras estructurales tienenrelevancia en el SAA caprino de La Pampa, por ellado de las externas se destacan el acceso a ser-vicios de telecomunicación por parte de los acto-res sociales y dos fuerzas relacionadas a la educa-


Figura 7. Cuadro de

Fuerzas Estratégicas del

SAA caprino de La Pampa.

Fuente: Elaboración propia enbase a las valorizaciones delas fuerzas, las entrevistasrealizadas, los datos secunda-rios y el PEA2-2020. Las fuer-zas que se encuentran super-puestas tienen la misma valo-rización en favorabilidad, gra-vedad y urgencia; el tamañoes proporcional a la valoriza-ción del IIFE.

ción de la población. En las fuerzas estructuralesinternas dinamizadoras, el consumo y autoconsu-mo provincial se considera grave y urgente, lasdemás fuerzas (F28, F27, F20, F23 y F24) seencuentran relacionadas al sector agroindustrial ysu relación con el sector público provincial.

Como fuerzas coyunturales se identificaronsólo positivas. En el caso de las externas, la situa-ción económica del consumidor provincial es lafuerza más grave y urgente, le sigue en gravedadel nivel de subsidios a las actividades productivasy las condiciones sociales de la población. Lastres se relacionan con las metas de consumo pro-puestas.

Por el lado de las internas coyunturales, lacantidad de proyectos de investigación y exten-sión relacionados al SAA es la fuerza a potenciarmás urgente, le sigue en urgencia pero con másgravedad los canales de exportación del frigorífi-co principal de la provincia. La calificación de lamano de obra industrial y las dimensiones ycaracterísticas del sector primario también fueronreconocidas como fuerzas internas coyunturalesdinamizadoras.

II C. Relaciones causa-efecto entre fuerzas y metas.

Como se muestra en la Figura 8, las metas plan-teadas por los actores sociales de La Pampa seencuentran relacionadas coherentemente. Elaumento de vientres resulta ser crucial para elcumplimiento de las demás metas, por lo tanto es

prioritario. Con el crecimiento del stock de cabrasprovincial se pueden lograr las metas de produc-ción de chivitos (y la de mano de obra familiar), locual podría impactar positivamente en los nivelesde faena y exportación. Al aumentar estas dosvariables se necesitarán más empleados en el sec-tor agroindustrial y más unidades de recolecciónde animales. La concreción del corredor transatlán-tico impactaría positivamente en las exportacionesy éstas tendrían un impacto positivo en la cantidadde vientres. El tendido de electricidad y la red degas promoverían el arraigo en las familias ruralesdel oeste pampeano, mano de obra necesaria parasostener el crecimiento del stock de vientres y laproducción. El aumento de animales producidos yfaenados podría mejorar las tasas de consumopromedio dentro de la provincia.

Como se puede apreciar en la figura 8, los trespuntos cruciales para la concreción son el stockde vientres, el nivel de faena y exportación, y elconsumo de carne caprina provincial.

La meta de aumento del stock de vientres seve limitada principalmente por la informalidad delsistema y los conflictos por el uso de los recursosnaturales, ambas fuerzas impactan negativamen-te de manera directa e indirecta (Figura 9). Elaumento de stock de vientres debe ir acompaña-do por aspectos tecnológicos que permitan mejo-rar la productividad y atenúen las repercusionessobre el ambiente (el principal aspecto es elsobrepastoreo). La existencia de proyectos deinvestigación y extensión que trabajan sobreestos aspectos influirá positivamente, siempre y

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Figura 8. Relaciones

causa-efecto entre las

metas planteadas en el

PEA2-2020.

Fuente: Elaboración propia enbase al PEA2-2020 y lasentrevistas a agentes califica-dos.

cuando se mejore la relación-comunicación entrelos actores sociales. Los subsidios (sociales y pro-ductivos) al sector primario pueden favorecer laconcreción de la meta e impactar sobre la infor-malidad fiscal y sanitaria.

El aumento de vientres permite aprovechar lascaracterísticas productivas y comerciales del sec-tor agroindustrial provincial, impactando positi-vamente en las exportaciones y el consumo. Lasituación económica y las condiciones sociales dela población podrían impactar positivamente en elconsumo si se mantienen las tendencias favora-bles de aumento de los ingresos reales.

La informalidad y la disponibilidad de materiaprima son las dos fuerzas que más impactan en

las metas de faena y exportación (Figura 10). Larelación entre las mismas amplifica el impacto,pues la comercialización informal implica menosanimales disponibles para los canales formales.La productividad del sector primario y la capaci-dad ociosa del sector agroindustrial impactannegativamente en estas metas, condicionan lacantidad, calidad y periodicidad del negocio decarne fresca para consumo interno y exportación.La distancia entre los actores y el estado de lasredes viales, sobre todo los caminos que relacio-nan al productor con la agroindustria, impactannegativamente en la concreción de las metas.

La relación entre el Gobierno provincial y laagroindustria principal garantiza la coherencia de



causa-efecto de las fuer-

zas que impactan en la

meta de stock de vientres

en el SAA caprino de La

Pampa.

Fuente: Elaboración propia enbase al desempeño de lasfuerzas, las entrevistas reali-zadas y la información delPEA2-2020. El color de cadauna de las esferas representala favorabilidad (negro desfa-vorable, gris claro favorable),la presencia o no de rebordenegro indica si es estructuralo coyuntural, el tamaño esproporcional al IIFE..



zas que impactan en las

metas de faena y exporta-

ción en el SAA caprino de

La Pampa.

Fuente: Elaboración propia enbase al desempeño de lasfuerzas, las entrevistas reali-zadas y la información delPEA2-2020. El color de cadauna de las esferas representala favorabilidad (negro desfa-vorable, gris claro favorable),la presencia o no de rebordenegro indica si es estructuralo coyuntural, el tamaño esproporcional al IIFE.

las estrategias con los planes y programas públi-cos relacionados. La capacidad de almacenamien-to de la agroindustria es importante, lo cual per-mitiría realizar estrategias de abastecimiento con-tra-estacional si se garantizaran la cantidad y cali-dad de animales. La infraestructura edilicia y tec-nológica del sector agroindustrial es acorde conlas metas. Si bien existen problemas con la califi-cación de personal operativo, la gerencia delFrigorífico tiene un grado de profesionalizaciónimportante que favorece la concreción de lasmetas.

La situación económica y social actual del con-sumidor pampeano impacta positivamente en lasmetas de consumo. La falta de conocimiento, dis-ponibilidad y costumbre de la carne caprina sonaspectos a subsanar en las estrategias de marke-ting y comercialización. El valor agregado de losproductos se potencia por las características delsector agroindustrial (calidad sanitaria e incorpo-ración de normas de calidad), aunque se ve ate-nuado por la falta de articulación entre actores.Nuevamente la informalidad y los problemas deabastecimiento son las fuerzas que más impactanen la situación problemática (Figura 11).

El autoconsumo y las ventas informales, nocontemplados en el consumo aparente provincial,son dos grandes restricciones al cálculo certerodel cumplimiento de la meta. Las políticas y pro-gramas podrían ser orientados a estimular el con-sumo, sobre todo el formal, y controlar sanitaria yfiscalmente la comercialización de carne y anima-

les. Las herramientas y recursos públicos disponi-bles pueden disminuir la informalidad. Las distan-cias a los centros de consumo no son un impedi-mento para el aumento del volumen comercial decarne fresca, sin embargo esta fuerza se puedever disminuida por el estado de las redes viales(especialmente “aguas abajo” de la agroindus-tria).

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meta de consumo en el

SAA caprino de La Pampa.


I. Análisis estructural y funcional.

I A. Sector primario.

En promedio el stock caprino provincial rondólos 87.507 animales entre los años 2009 y 2012,siendo el último año el más importante de la serie(93.503 caprinos declarados). La participaciónnacional se mantuvo en el orden del 2,2 % en elperíodo 2009-2012. La categoría “cabras” ha sidola más importante del rodeo declarado, signifi-cando en 2012 el 76,13 % del total provincial; enese año San Luis declaró el 3,32 % de los vientrescaprinos nacionales. Si tenemos en cuenta el pro-medio de cabras 2009-2011 en el contexto nacio-nal, San Luis se encuentra ubicada en el puesto10, con una participación secundaria en cuanto aposesión de animales.

En el año 2002 la provincia presentaba unaestructura distributiva de ganado caprino buena(coeficiente de GINI: 31,33). Existían 996 estableci-mientos bovinos con ganado caprino, el 81,9 %(explotaciones con menos de 100 cabezas) poseíael 52,01 % del stock provincial. Mientras que el0,53 % (29 explotaciones con más de 250 caprinos)tenía el 5,18 % de los caprinos. Si para el mismoaño se consideran las explotaciones caprinas conganado bovino, el coeficiente de GINI de distribu-ción de ganado caprino disminuye un 5,27 %(29,68). Lo que implica una menor concentración.

Para el año 2010, San Luis contaba con 1.688establecimientos caprinos con ganado bovino, loque representaba el 4,96 % del total nacional.Entre períodos hubo un aumento del 40,2 % delos establecimientos caprinos con ganado bovino,impulsado principalmente por el estrato de explo-taciones con menos de 100 caprinos. Los estratosde 501-1.000 cabezas y mayor a 1.000 caprinosaumentaron en pocas unidades (4 y 2 respectiva-mente). El primer estrato aumentó en 523 esta-blecimientos y en 5.226 animales caprinos (52,51

% y 12,54 % respectivamente). Para este año elcoeficiente de GINI para establecimientos capri-nos con ganado bovino aumentó a 33,66, retra-sando la distribución del ganado caprino, perocon importancia poco significativa. El 90 % de losestablecimientos (1.519 explotaciones con menosde 100 cabezas) poseía el 57,4 % del stock capri-no declarado, mientras que el 0,59 % poseía el9,78 % de los caprinos provinciales.

En el año 2012 la cantidad de establecimientosbovinos que declararon tener animales caprinosascendió a 1.927, un aumento del 14,2 % con res-pecto a 2010. El 90,2 % de los mismos poseíamenos de 100 animales caprinos en su majada, yen conjunto más del 54,8 % del stock provincial ycerca del 58,2 % de los vientres. Los estableci-mientos con más de 1.000 animales declarados(0,21 % del total) poseían más del 5 % del stock yel 4,5 % de las cabras de la provincia. El restante9,6 % de los establecimientos, con más de 100 ymenos 1.000 animales caprinos declarados, pose-ía el 40 % del stock y el 37,4 5 de las cabras pro-vinciales.

Entre los años 2009-2012 los departamentosmás importantes en stock caprino fueron, pororden de importancia: Ayacucho, Belgrano,Libertador General San Martín, La Capital yCoronel Pringles. Entre los 5 sumaron en promediomás del 82 % (Figura 12). Estos departamentossumaron en 2010 el 56 % de la población provin-cial, representando una densidad poblacional pro-medio de 4,56 habitantes/km2 (INDEC, 2012;2013). Las condiciones agroecológicas son simila-res (áridas-semiáridas), con precipitaciones anua-les que no superan los 700 mm, disminuyendo pro-gresivamente hacia el noroeste (hasta 250 mm).

Los departamentos de San Martín y Belgranose caracterizan por tener elevados índices deruralidad, alto porcentaje de la población con NBI(40-46 %), alta masculinidad (más del 53 %) y


capítulo 06

SAA caprino de la provincia de San Luis

baja densidad poblacional (1,55 y 0,6 respectiva-mente). Ayacucho y Coronel Pringles le siguen enporcentaje de población con NBI (20-26 %), ambosposeen índices de masculinidad de aproximada-mente el 49 %, cerca del 30 % de población seencuentra en el ámbito rural y poseen una densi-dad poblacional de 2,92 y 1,96 habitantes/km2 res-pectivamente. El departamento La Capital poseíaun 13,2 % de la población con NBI, más del 95 % dela población se encuentra en zonas urbanas, tieneun índice de masculinidad cercano al 49 % y unadensidad poblacional de 15,59 habitantes/km2.Todos aumentaron la población desde el Censo2002, menos el departamento de LibertadorGeneral San Martín que decayó un 9,3 %.

Para analizar las características de los hogaresse exponen los datos con y sin la participación deldepartamento Capital; división que se justifica enla diferencia notable de cantidad y calidad de fac-tores. Entre paréntesis se mencionan los datosdel segundo grupo (sin Capital): el 95,25 % de loshogares cuenta con agua de red (78,16 % prome-dio de los cuatro departamentos); el 9,38 % notiene provisión de agua dentro de la vivienda(28,32 %); el 66,51 % de los hogares posee cloa-cas (sólo el 6,91 % de los cuatros departamentosrestantes); Ayacucho, Belgrano y LibertadorGeneral San Martin no poseen hogares con servi-cio de gas en red; en los otros dos departamentos

el 53,35 % posee el servicio; el 40,38 % (25,06 %)de los hogares posee línea de teléfono fija y el88,21 % (80,8 %) línea de teléfono celular; el 57,8% (38,54 %) posee computadora.

La Mesa Caprina Nacional (2008) identificódos posibles tipos de sistemas de producción enSan Luis: 1) los sistemas familiares (minifundioscon <50-200 vientres por establecimiento), y 2)los sistemas comerciales (con 200 a >1.000 vien-tres/establecimiento). Rossanigo et al. (2000)mencionan que la situación social de los produc-tores caprineros es variada, algunos son asalaria-dos o peones de una gran propiedad y disponende una pequeña majada personal. La mayoría sonindependientes, poseen entre 30 a 200 cabras,que pastorean en tierras fiscales donde han asen-tado sus viviendas, generalmente tienen escasosrecursos y su vida depende de la explotación deéstos.

Según varios antecedentes (Rossanigo et al.,2000.; Gutvay, 2007; UIA, 2008; Mario, 2010;Privitello, 2010) y entrevistas realizadas a agentescalificados, las características generales de losproductores caprinos de la provincia son: a)manejo extensivo en base a forrajes naturales,generalmente en zonas con aptitudes agroecoló-gicas marginales; b) reducido capital de inversióny riesgo financiero; c) productores familiares conescasos recursos y capacitación; d) ausencia de

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Figura 12. Stock caprino en los principales departamentos caprineros de San Luis (2009-2012).Fuente: Elaboración propia en base a datos del Sistema de Gestión Sanitaria - Coordinación de Campo - Dirección Nacional deSanidad Animal- SENASA, RIAN Ganadera de INTA (2009, 2010, 2011, 2012).

planificación y organización de la producción ycomercialización adecuadas; e) acceso limitado ala propiedad de la tierra; f) producto orgánico yecológico reducido en grasas saturadas y coleste-rol; g) sistemas de producción con altos conteni-dos culturales.

Los índices productivos promedio de la provin-cia son: 1,5 partos/año, una prolificidad de 1,3cabritos/cabra. La raza predominante es la “crio-lla sanluiseña”, animal de menor peso y tamañoque las españolas, con crías más chicas al nacer ycon producciones de leche reducidas pero supe-riores en rusticidad y sanidad. El estacionamientode los servicios es natural. Generalmente loscabritos son criados en corrales cerrados y cubier-tos de troncos y pajas, donde esperan a susmadres que regresen del pastoreo y pasan lanoche junto a ellas, se restringe la lactancia a dostomas diarias (Rossanigo et al., 2000).

Dentro del sector primario, los productoressuelen intercambiar animales machos para evitarcasos de endogamia y mejorar la genética delplantel. El actor que suele intervenir (no siempre)en este trueque es el “Castronero”. Este agentese encarga de cuidar los machos de distintasexplotaciones en las épocas donde no son utiliza-dos. Con esta acción se pretende controlar el ser-vicio. Generalmente la forma de pago es pormedio del truque, con Cabrillonas (entrevistas aproductores y agentes calificados).

El principal producto es el “cabrito mamón”(45 a 75 días y de 6 a 10 kilos) demandado enzonas turísticas, principalmente las cercanas a lassierras. El productor suele optar por dos canalescomerciales para la colocación de estos animales:1) venta de animal vivo en píe, y 2) venta de ani-mal faenado. En el primer caso la transacciónpuede darse con el acopiador o mercachifle, o conotros productores, generalmente de manera infor-mal. En el segundo, los productores proceden alcarneado informal de los animales, los que seencuentran cerca de los grandes centros de con-sumo (ciudades con afluencia turística: San LuisCapital, Villa Mercedes, Merlo) realizan la faenapersonalmente y venden el cabrito/a en puerta deestablecimiento o directamente lo trasladan arestaurantes y carnicerías, sin control bromatoló-gico y tributario oficial. Las épocas de mayordemanda regional (vacaciones de verano) coinci-den con la disponibilidad de animales de calidad

(gordos y chicos). Los precios suelen ser mayoresen las zonas “serranas” con gran afluencia turísti-ca, por la alta demanda (entrevistas a agentescalificados y acopiadores). Algunos productoresproceden a la conservación en frío, que permite laacumulación de stocks para momentos donde lademanda aumenta y/o los precios son favorables,generalmente en freezer propios (entrevistas aagentes calificados).

Hay otras alternativas comerciales posibles,aun no muy desarrolladas en el sector; una deellas es la producción de cueros, que por su peloy densidad de dermis, son bien cotizados por losindustriales especializados en la elaboración decabritilla para calzados y guantes; como así tam-bién para la producción de artesanías (Bogino deVega et al., 2000). La otra alternativa es el uso delestiércol o guano, que como subproducto de laproducción caprina, es útil como abono orgánicoen las parcelas de cultivos intensivos.

El valor bruto que genera la actividad caprinarepresentó, según datos oficiales, en 2007 el 0,64% del producto generado por las actividadesganaderas (bovino, caprino, ovino, porcino). Parael mismo año significó el 0,29 % de lo aportadopor el sector agropecuario al PBG provincial. Sedebe tener en cuenta que sólo una pequeña pro-porción de las declaraciones y transacciones seformalizan.

I B. Intermediarios.

Los “cabriteros”, acopiadores o “mercachi-fles” son agentes comerciales que transportanfísicamente los cabritos a los centros de faena ode consumo (principalmente ciudades grandes ycentros turísticos regionales). Este actor cumplelas funciones de recolección, acopio y traslado deanimales. Normalmente trabajan con camiones (ocamionetas grandes) con “carrocería chivera” decapacidad variable de carga: de 60 a 700 anima-les. Suelen contar con uno o dos ayudantes, loscuales cobran dinero por jornada realizada. Noexisten registros formales que indiquen su proce-dencia y cantidad.

En época de zafra (y en otros momentos delaño) recorren las zonas cabriteras en busca decabritos/as lechales, en lo posible gordos.Generalmente trabajan por cuenta y orden de fri-goríficos, principalmente de origen cordobés.


También suelen actuar por cuenta propia, desti-nando los animales a la reventa en carnicerías ycasas de comida, propias o ajenas. Son los acto-res que conocen y trabajan en el terreno, trasmi-ten la señal de mercado de los agroindustriales,los distribuidores mayoristas y minoristas.

El mecanismo de recolección de la producción(cabritos/as) y formación del precio es similar alos descriptos en varios antecedentes nacionalesy regionales. El precio por animal vivo (“chivitogordo”) se establece en la negociación entre laagroindustria y el distribuidor mayorista-exporta-dor. El mayor movimiento de animales se encuen-tra a cargo de agentes extra provinciales(Córdoba principalmente).

Debido a su poder de negociación “aguasabajo” de la cadena, suelen aplicar sus propiasreglas en cuanto a la formación del precio de com-pra (entrevistas a productores y acopiadores pro-vinciales). Cuando el acopiador trabaja para lasagroindustrias, descuenta del precio de comprauna prima por sus servicios de contacto, recolec-ción y pago. Sabiendo el precio que cobrará en latransacción agroindustria-acopiador, maneja elprecio de la articulación acopiador-productor,considerando múltiples variables de descuento:distancias, estado de los caminos, contextura delos animales, entre otras.

Al igual que lo descripto en La Pampa, se com-pra cantidad a precio pactado promedio. A campono se tiene en cuenta la variabilidad del tamañode los chivos (si un máximo). Al productor se lospagan igual ($/cabeza), el acopiador recibe delfrigorífico idénticos precios por animal ($/cabe-za), pero el frigorífico los vende en segmentos ypor peso ($/kilogramo), donde obtiene mejoresprecios por kilogramo de animales chicos10. Elpago generalmente es en efectivo.

El productor mantiene con los cabriteros cier-tos lazos de confianza que van más allá de lasrelaciones comerciales, estos les proporcionanreproductores, ayuda financiera, materiales parala producción y otros relacionados a la vida coti-diana (alimentos, medicamentos, pasajes decolectivo, etc.), actúan de nexo con los pueblos(entrevistas a los acopiadores).

I C. Sector agroindustrial.

La provincia de San Luis ha tenido una activi-dad de faena importante en los años 2000 a 2011,promediando unos 8.514 animales caprinos fae-nados/año. Este volumen la ubica como la quintaprovincia con mayor actividad en ese período enel contexto nacional; la participación relativa pro-medio en el período 2005-2011 ha sido 5,36 % dela actividad nacional. Desde 2007 a 2011 se apre-cia una caída en el volumen físico de animalesfaenados en la provincia, de 14.633 animales en2007 a 6.344 en 2011 (una disminución del 56,65%); la participación relativa de la faena nacionaldisminuye notablemente (de 6,93 % en 2008 a4,07 % en 2011).

En el año 2009 la faena provincial fue de 8.758cabezas de cabritos/as, se concentró principal-mente en los meses de diciembre, julio y septiem-bre. Pesaron en promedio 8,37 kilogramos vivos,y se obtuvieron en total 50.449 kilogramos lim-pios. En este año la actividad representó 6,93 %del total de cabritos/as faenados a nivel nacionaly el 4,82 % de las cabezas totales faenadas.

En el año 2010 la faena ascendió a 9.289 cabe-zas de un peso promedio vivo de 8,82 kilogramos,nuevamente sólo se faenó la categoría cabritos/as.La faena tuvo relevancia en los meses de diciembrey en el lapso junio-septiembre. De éstos se obtu-vieron 57.792 kilogramos limpios. La actividad cre-ció en el período un 6,06 %. La participación en lafaena de cabritos/as nacional creció al 7,74 %,mientras que en el total de animales caprinos fae-nados disminuyó al 4,36 %.

Para el año 2011 nuevamente sólo se faenaroncabritos/as, unos 6.344 animales a un peso pro-medio vivo de 8,79 kilogramos. En total represen-taron 37.399 kilogramos limpios. La actividad seconcentró principalmente en los meses de diciem-bre, enero, julio y agosto. La participación relativade la provincia en la categoría cabritos/as cae aun 7,3 %.

La provincia cuenta con 2 establecimientoshabilitados para la faena de animales caprinos: elFrigorífico de San Luis y el Frigorífico “El Trébol”.El primero fue concesionado por el Gobierno pro-vincial para la faena de cerdos. El último es elúnico que ha presentado actividad formal en elperíodo bajo estudio.

El Gobierno de la provincia está llevando a

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10 Entrevistas a acopiadores y productores.

cabo un Plan de desarrollo productivo que preten-de realizar inversiones en distintas plantas frigorí-ficas. Éstas implican ampliaciones, mantenimien-to, refacción, refuncionalización y equipamiento.Las plantas fueron concesionadas a través de lla-mados a concurso de presentación de ofertas,quedando en manos de empresarios y producto-res privados, quienes serán los encargados deexplotar comercialmente cada establecimiento.De las seis plantas presupuestadas, dos tendráncapacidad para faenar caprinos, ambas con habi-litación para tráfico provincial:

• El Frigorífico de Quines: ubicado en la locali-dad de Quines, a 150 km del departamentoCapital. Se presupuestó una inversión de$3.147.366,84 para refaccionar 225,50 m2 yampliar la planta en 485,71 m2. La capacidadde faena diaria estimada será: 80 bovinos, 50porcinos y 250 ovinos-caprinos. Comenzó aoperar en mayo de 2012, con un promedio de30 animales semanales (no todos caprinos),ocupando a 7 personas para faena y 3 paraadministración y mantenimiento.• Frigorífico de San Martín: ubicado en la loca-lidad de San Martín, sobre la Ruta Nº 2 SanMartín – Quines. Se presupuestó una inversiónde $ 3.041.626,60 para refaccionar 108,09 m2y ampliar el establecimiento en 480,89 m2. Lacapacidad de faena diaria es de 80 bovinos, 50porcinos y 250 ovinos-caprinos. Se inauguróen septiembre de 2011 y comenzó a operar enmarzo de 2012, ocupando unas 17 personas.

El frigorífico “El Trébol” fue fundado en 1958, yen 1975 se transforma en una Sociedad deResponsabilidad Limitada (Juan B. Picco e hijoS.R.L.). Actualmente el establecimiento seencuentra habilitado para tráfico federal y expor-tación de los productos y subproductos derivadosde la faena y las carnes industrializadas (“A”); enel mismo se realiza la faena y trazado de los ani-males (Ciclo I).

Faena además de caprinos, lechones, ñandú-es, ovinos, entre otras especies. Procesa cueros(secado) para venderlos en la provincia deCórdoba, no procesa tripales ni menudencias.Tiene una capacidad instalada de 60animales/hora. En playa de faena puede realizaractividad con 540 cabezas por día, en corrales la

capacidad diaria asciende a 1.200 animales.Posee capacidad para mantener en frío a 7.000reses.

No se integra con otros eslabones, el gerenteno cree que sea necesario. Se encuentra habilita-do para prestar servicio de faena a terceros, peroactualmente no presenta actividad. Tampocoexporta, manifiesta que el negocio de la “cabravieja” no da para cubrir los costos.

Los aspectos o variables que tiene en cuentapara la clasificación en las compras “a campo”son, principalmente, tenor graso identificado porel palpado del animal y la observación. Aspectoque se complementa con la observación de la car-casa, según los animales que estén buscando(generalmente chicos y gordos). El factor de com-pra más importante es la gordura del animal,excluyente “si no está gordo no lo cargamos”. Ensegundo lugar, muy relacionado con el primeraspecto, la conformación de los animales. Comotercer factor de importancia se encuentra la pro-cedencia, principalmente por dos cuestiones:papeles y características regionales (más quenada por el cabrito/a de Malargüe).

Dentro de la provincia, los departamentos deAyacucho, Pringles, Belgrano y Capital son losmás importantes en cuanto a abastecimiento deanimales. En mayor medida, compra animalesextra provinciales, principalmente de Mendoza,La Rioja y San Juan. Tiene en cuenta la estaciona-lidad en las producciones, que año a año puedencomplementarse. De esta manera pueden com-prar y faenar una buena cantidad de cabritos/asde Mayo a Febrero. Todas las compras se pagan acontado-efectivo. El precio lo determinan en basea dos señales de mercado: a) en proporción a loacordado con los mayoristas y exportadores conlos que comúnmente mantiene relaciones comer-ciales; b) apreciando la tendencia del mercado,principalmente a campo (suelen aplicarse des-cuentos por características contraproducentes dela transacción: distancias, cantidades, estado delos animales, etc.).

Normalmente congelan reses para vender endiferido, principalmente en los meses de Enero-Mayo. No tienen un parámetro para determinar lacantidad a congelar, lo definen mes a mes segúnla oferta de animales (a campo) y la demanda decarne. No manifiestan tener problemas de deman-da insatisfecha. En los años buenos hay sobreo-


ferta, circunstancia que posibilita encontrar mejo-res animales y pagar menores precios. Clasificana los cabritos/as faenados, según su peso limpio,en tres tipos: a) hasta 5,2 kilogramos/res; b) 5,2a 7,2 kilogramos/res; y c) mayores a 7,2 kilogra-mos/res. También los clasifican internamentesegún la grasa en riñón, para hacer lotes homogé-neos en gordura y tamaño (objetivo: búsqueda demejores precios por segmento).

El establecimiento ocupa 7 empleados deforma permanente e incorpora 4 temporales enépoca de zafra. Cuenta con dos profesionales deSENASA y un Ingeniero en Seguridad e Higiene.No manifiesta problemas en la capacitación de lamano de obra. El último programa de capacitaciónde la empresa se relacionó a aspectos de la segu-ridad e higiene, duró dos días, y fue brindado porpersonal de SENASA y se encontraba destinado atodo el personal.

Tienen implementado el sistema de calidadSSOP (Security Standard Operating Procedures)con asesoramiento del personal de SENASA. Elinspector oficial realiza todos los controles de ins-pección veterinaria. Declara realizar la mayoría delos controles de calidad aconsejados para estetipo de actividades: 1) en producto físico, 2) detemperatura, tiempo, humedad e higiene en elproceso; 3) físico, químico y bacteriológico delagua; 4) trata los efluentes “rojos” con tamicesque separan lo sólido de lo líquido, no manifies-tan tener una laguna de estabilización (seencuentra emplazado en zona urbana); 5) cadames contrata servicios para plagas; 6) las cáma-ras de frío las limpian con productos aprobadospor SENASA, en las mismas tienen sensor de tem-peratura con su correspondiente registro; 7) loscamiones térmicos respetan todas las normas dehabilitación impuestas por SENASA para el tras-porte de productos alimenticios; 8) también seencuentran en regla con las normas de seguridaddel operario.

En los últimos 5 años han invertido aproxima-damente $ 300.000 en una sala de digestor y unvehículo para el trasporte de animales vivos. Serealizaron con el fin de mejorar la eficiencia delnegocio. Plantea que no tienen ningún tipo deacuerdo para innovación o asistencia técnica conalguna institución (pública o privada). Sólo lasrelaciones formales con SENASA, que ha accedidoa capacitar al personal en algunas ocasiones.

A nivel provincial, la Agroindustria relacionadaa la faena y venta de animales caprinos no esimportante en el contexto industrial, aporta míni-mamente al empleo industrial y al valor generado.Por falta de datos oficiales no se puede precisarcuantitativamente el monto relativo de incidencia.El cálculo promedio aproximado del Valor Brutode la producción industrial caprina formal para losaños 2009-2010, en base a la cantidad de anima-les faenados formalmente y los precios prome-dios corrientes presentados por el Ministerio deAgricultura, Ganadería y Pesca de la Nación(MinAgri, 2010), fue de 1,35 millones de pesoscorrientes al año.

I D. Sector distribución mayorista y minorista.

Los clientes más relevantes del sector agroin-dustrial son, en orden de importancia: 1) losMayoristas-Exportadores, los cuales pagan gene-ralmente a 60 días e imponen el precio, estosagentes son los mismos que interactúan con el fri-gorífico de La Pampa; 2) restaurantes y otrascasas de comida de la región y de la Ciudad deBuenos Aires, el precio queda determinado por elvalor pagado por los primeros y los costos incurri-dos por el establecimiento; 3) consumidores fina-les (principalmente en las fiestas), el precioqueda determinado según las tendencias del mer-cado y los otros dos precios. Buenos Aires es eldestino más importante en lo que respecta aventa de reses, cerca del 50 % de lo faenado sedestina a ese mercado (Buenos Aires y CapitalFederal). San Juan es el segundo mercado enimportancia, luego viene San Luis y por últimocompradores de Mendoza (entrevista a agroin-dustria).

La distribución mayorista está conformada porgrandes cadenas de hiper y super mercadosregionales (Carrefour Argentina S.A., Disco-VEAS.A., Norte, Aragone, entre otros) y por los mayo-ristas-exportadores de Capital Federal, que tienenel mercado y la logística suficiente como paracolocar los productos en grandes centros urba-nos. Demandan calidad y cantidad, empero elaspecto más relevante es el aseguramiento de laperiodicidad o estabilidad temporal a lo largo delaño. Muchas veces es el mismo agente que expor-ta. Para este tipo de actor se identificaron dosestrategias: 1) compra de animales en época de

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sobreoferta (zafra) para trasladar el producto fae-nado en el tiempo y enfrentar demandas esporá-dicas no planificadas; y 2) compra de animalesespecíficamente demandados por un tercero,generalmente del exterior. En el segundo caso losanimales deben cumplir con ciertas característi-cas físicas (tamaño, edad, magritud, otros) y deproceso, sobre todo en la etapa de faena.

Según se pudo corroborar en un sondeo a 12comercios minoristas de la zona céntrica de SanLuis en marzo de 2012, la demanda se concentraen épocas festivas y en vacaciones de verano. El50 % de los entrevistados comercializaba capri-nos con periodicidad, 4 de ellos realizaba las ven-tas por encargue y sólo 2 tenían animales dispo-nibles en góndola. Los 6 casos que manifestaronno comercializar caprinos mencionaron que tuvie-ron demanda en el último mes. Los problemasmás importantes se relacionaron con la periodici-dad de la oferta, la calidad de los animales y elelevado precio.

Según las entrevistas a agentes calificados elconsumidor tipo se puede clasificar en dos gran-des grupos: a) consumo esporádico (incluye épo-cas festivas: fin de año, cumpleaños, etc.), y b)consumo turístico. El primero opta por la compraen centros de distribución minorista o a puerta deestablecimiento agropecuario, generalmentecrudo. El segundo demanda productos elabora-dos, principalmente en centros de expendio culi-narios: restaurantes, casas de comidas, parrillas,etc.; se encuentra concentrado principalmente enlos focos serranos de la provincia(Comechingones, Villa Merlo, Valle del Conlara,Sierra de las Quijadas y Sierras Puntanas -Terrazas del Portezuelo, Potrero de los Funes,etc.-). Si bien la demanda es estacional, con lasmedidas de incentivo al turismo por parte delGobierno Nacional, ha mantenido picos estables alo largo de los últimos años (entrevistas a produc-tores y acopiadores).

I E. Sector institucional y de ciencia y técnica.

San Luis fue una de las provincias en las quese implementaba el sistema de PromociónIndustrial (Ley provincial N° 5754). Las industriasemplazadas en el territorio contaban con ventajasimpositivas, crediticias, inmobiliarias, energéti-cas, cooperación técnica, comunicacional, entre

otras. Esto permitió un asentamiento de indus-trias que perjudicó el desarrollo relativo industrialde provincias vecinas (Consejo EmpresarioMendocino, 2011). A partir de lo establecido por eldecreto del Poder ejecutivo nacional N° 699/10,desde el año 2013 este régimen no se encuentravigente.

El Gobierno provincial ha implementado unaserie de políticas directas e indirectas que inten-tan abordar las problemáticas de los productorescaprineros (por ejemplo el Plan participativo SanLuis caprino; Programa de tecnificación y produc-ción agropecuaria: capacitación, sanidad, vivien-das; entre otros). Los objetivos principales sonaumentar la productividad del sector y mejorar elestatus sanitario de la provincia.

Los proyectos de investigación y extensión delas Instituciones públicas, provinciales y naciona-les (CONICET, INTA y las Universidades de LaPunta y San Luis), están orientadas a problemáti-cas del sector primario, muchas veces con escasao adecuada difusión. El servicio de información seencuentra condicionado a estas instituciones,que sólo abarcan parte del sistema, principalmen-te aspectos productivos. Los programas y proyec-tos llevados a cabo y en implementación seencuentran relacionados a aspectos sanitarios,genéticos, reproductivos y nutricionales (vacuna-ción, inseminación, suplementación estratégica,lactancia, destete, entre otros). Existen ejes rela-cionados al desarrollo (Gobierno provincial) y elagregado de valor (INTA), pero tienen una miradaparcial, con una carga importante hacia los aspec-tos de subsistencia. No abordan el problema prin-cipal de la cadena: las estrategias comerciales(entrevistas a agentes calificados).

El sistema comercial tiene grandes bachesinformacionales, cuestión que limita la toma dedecisiones privadas y públicas. Las señales demercado, principalmente del consumidor final, noson claras (entrevistas a acopiadores). La falta deun mercado concentrador que determine las cali-dades y precios es un problema señalado por lamayoría de los entrevistados.

En abril de 2012 se han juntado representantestécnicos del Ministerio del Campo, del INTA, deSENASA, la Subsecretaría de Agricultura Familiar(SSAF), las Asociaciones y Grupos de Productorespara conformar la Unidad Ejecutora provincialCaprina de la Ley Caprina Nacional (N° 26.141).


I F. Flujograma del SAA y estimación de la informalidad.

La UIA (2008) calculó para el año 2007 unafaena informal del 84 % de los cabritos, 30.200 de35.948. Para el año 2009 se estimó que la ventainformal fue superior al rango 46-52 %, conside-rando que la mayor cantidad de animales faenadosformalmente provienen de otras provincias (princi-palmente Mendoza). La mayor parte de las cabrasde descarte se destinan a la venta informal y elautoconsumo. Si bien el autoconsumo se estimóen 13-18 % (Bedotti et al., 2006), hay que conside-rar que San Luis tiene una cantidad importante deexplotaciones pequeñas, por lo tanto el consumodoméstico puede aumentar en valores relativos.Los principales canales informales están relaciona-dos al mercachifle y a la venta directa a consumidorfinal (entrevistas a agentes calificados).

El frigorífico principal se encuentra habilitadopara exportar, pero no lo ha hecho en el períodobajo estudio. Al igual que el de La Pampa vende aMayoristas de Buenos Aires (potencial formador deprecio nacional) y de la región. También vende aCórdoba (Restaurantes). Con los datos expuestosse puede construir el siguiente modelo que sinteti-za las relaciones comerciales entre los distintosactores sociales que conforman el SAA caprino dela provincia de San Luis (Figura 13). Los datos cuan-titativos más relevantes se detallan en la Tabla 7.

I G. Fuerzas estratégicas.

F1. Transabilidad: El Frigorífico principal seencuentra habilitado para exportación, pero noregistra actividad en ese rubro. Es una fuerza des-favorable, si bien no se han planteado metas deexportación a mediano y largo plazo, tiene repercu-sión indirecta con la cantidad de animales caprinosen stock y el volumen de carne producido. No esurgente, sí grave. Se clasifica como interna ycoyuntural.

F2. Informalidad: Más del 45 % de los animalescaprinos se comercializan por canales informales.Los precios de compra informal son similares a lospagados por los canales formales (en ambos casospor debajo de lo pagado en La Pampa); los preciosde venta informal (de acopiadores a consumidoreso minoristas) es más alto que el formal, principal-

mente por la capacidad de logística y la disponibi-lidad en momentos claves del año (vacaciones deverano, principalmente en la zona serrana). Existeuna subestimación de las actividades del SAA. Esuna fuerza desfavorable porque subestima lasmetas de stock y producción de carne a 2020. Seconsidera como urgente y de gravedad moderada.Se clasifica como interna y estructural.

F3. Dimensión y diversificación de la producciónprimaria: El stock caprino de la provincia represen-tó entre 2009-2012 el 2,2 % del nacional, en térmi-nos absolutos el stock ha aumentado hasta 93.503caprinos en 2012. La categoría cabras representóen 2012 el 76,13 % de los animales caprinos decla-rados (3,32 % de los vientres nacionales).Generalmente las explotaciones también poseenanimales bovinos y ovinos. El ganado caprino,medido en stock y cantidad de explotaciones,representa la segunda actividad ganadera provin-cial. El stock es superior a la meta propuesta para2016 y representa el 85 % de lo prospectado a2020. Es una fuerza muy favorable, por su cercaníaa las metas se considera de urgencia y gravedadmoderada. Se clasifica como interna y estructural.

F4. Productividad: Los índices productivos sonestimados, por la falta de información y la informa-lidad no se pueden estimar a nivel agregado.Existen en la bibliografía trabajos de casos puntua-les que obtienen una prolificidad de 1,3cabritos/cabra/año, y una producción final de 0,77cabritos para la venta cabra/año. Según agentesespecializados, el hecho de que sean en su mayo-ría productores de pequeña escala permite mejorarlos indicadores productivos mediante un cuidadoen la parición más intensivo. En 2011 se faenaron906 animales por empleado permanente contrata-do en la agroindustria. La fuerza se considera favo-rable, pues repercute en las metas de stock y pro-ducción de carne. Se valora como moderadamentegrave, y no urgente. Se clasifica como interna yestructural.

F5. Consumo y autoconsumo: El consumo estima-do en la provincia de San Luis es de más de 400gr/habitante/año. Aumenta en las zonas serranasturísticas del norte y este provincial (Valle deConlara y la Villa Serrana de Merlo), donde suelenofrecerse como parte del itinerario productos deri-

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Figura 13. Flujograma de la cadena caprina de San Luis.

Fuente: Elaboración propia. Las flechas azules representan los canales formales identificados, las rojas con medio trazo los informales.

Tabla 7. Principales datos cuantitativos del SAA caprino de San Luis.

Fuente: Elaboración propia con datos del Sistema de Gestión Sanitaria - Coordinación de Campo - Dirección Nacional de Sanidad Animal-

SENASA, RIAN Ganadera de INTA y la Dirección de Control de Gestión Comercial del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la

Nación. (1) los datos de 2012 corresponden hasta octubre y no son considerados en los promedios.

vados del caprino (carne al asador y quesillos prin-cipalmente). El autoconsumo es muy importante, lamayoría de las explotaciones posee pequeñasmajadas, destinando gran parte de su producción alconsumo familiar. La fuerza es desfavorable, si bienno existen metas de consumo a mediano y largoplazo, el mismo motoriza las metas de stock y pro-ducción. Se considera moderadamente urgente, yno grave. Se clasifica como interna y estructural.

F6. Situación económica del consumidor provin-cial (poder adquisitivo): La desocupación en laprovincia de San Luis fue de 7,2 % en el año 2010,superior al promedio nacional (5,9 %). En el con-glomerado San Luis-El Chorrillo la desocupaciónfue del 2,7 % y la subocupación del 2,6 % en elsegundo trimestre de 2013. La remuneración netaprivada promedio del año 2012 fue de $ 5.658 (5,4% por debajo del promedio nacional), ocupando eloctavo lugar a nivel país (INDEC, 2013). El costosalarial privado fue en 2012 de $ 8.195 (un 5,5 %por debajo del promedio nacional). La provincia deSan Luis no se propone metas de consumo en elPEA2-2020, la situación económica impacta indi-rectamente sobre la cantidad de carne producida.Es una fuerza favorable, no urgente y no grave. Seclasifica como externa y coyuntural.

F7. Valor agregado: Los animales se comercializanpor cabeza, se faenan y luego se venden en resesenteras. En el año 2011 el peso promedio vivo fuede 8,79 kg/cabeza y limpio fue de 5,89 kg. Se losvende embolsados, generalmente congelados. Elsector agroindustrial clasifica a los productos entres categorías según el peso de la res. No existenestrategias de diferenciación de la producción(sólo en las zonas serranas parece existir un apa-lancamiento en los chivitos de Merlo, por el micro-clima de la región). La diferencia porcentual entreel precio pagado al productor y el pagado por elconsumidor fue en 2011-2012 de $170 por res, el53,1 % del precio final del producto fresco (cuandoel producto es elaborado, estos porcentajes cam-bian notoriamente). Es una fuerza favorable queincide en la meta de producción cárnica. Es urgen-te, pero no grave. Se clasifica como interna yestructural.

F8. Aporte al mercado laboral provincial: La canti-dad de puestos de trabajo generados directa o

indirectamente por el SAA es insignificante en elcontexto provincial. En el sector primario existen1.927 explotaciones que se dedican a la produccióncaprina, la mayor parte como forma de autoempleoy subsistencia. El sector agroindustrial contrata 7personas de manera permanente e incorpora 4 enépoca de zafra. La provincia no cuenta con metasde mano de obra, la fuerza tiene relación con elstock y el volumen de producción cárnica. Es unafuerza neutra. Se considera no grave, ni urgente.Se clasifica como interna y estructural.

F9. Contribución al PBG: En el año 2009 la produc-ción primaria aportó el 0,23 % del valor bruto delsector primario, la agroindustria representó el 0,14-0,15 % del valor bruto producido en la rama “ali-mentos y bebidas”. En las regiones productoras(centro-norte y oeste provincial) las actividadescaprinas significan un sustento importante parafamilias que se encuentran en regiones con escasapotencialidad agroecológica. Con la incorporaciónde las nuevas plantas de faena se mejorará la con-tribución económica formal, es una fuerza neutra,de gravedad moderada y no urgente. Se clasificacomo interna y estructural.

F10. Articulación entre actores: Las siguientes aso-ciaciones son las que más participan en la aplica-ción y ejecución de fondos provenientes de la LeyCaprina Nacional y de otros programas provincia-les: Asociación de Productores “Los Corrales”, laAsociación Balcarce; la Asociación de ProductoresMinifundistas de Ayacucho y Belgrano; laAsociación Pequeños Productores “Los Piquillines”y los productores de “Comunidad Rural El Hornito –Quebrada de San Vicente y sus alrededores”. No sehan encontrado asociaciones verticales. El sectoragroindustrial marca como uno de los problemasmás notorios la falta de papeles por parte del pro-ductor y la inestabilidad en cantidad y calidad deanimales. Se relaciona con la meta de asesora-miento, y de manera indirecta con la de stock. Esuna fuerza favorable, por la existencia de cantidadde asociaciones horizontales con buena ubicaciónterritorial (en las principales regiones caprineras).Se considera de gravedad y urgencia moderada. Seclasifica como interna y estructural.

F11. Márgenes Brutos Comerciales: Según los son-deos de precios entre 2011 y 2012, el productor

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caprinero se quedó con el 46,9 % del valor final, laagroindustria con el 31,2 % y el sector minoristacon el 21,9 %. Los porcentajes se modifican cuandose toman los valores de los productos elaboradosen parrillas, restaurantes o ventas de productostípicos diferenciados (a favor de los minoristas).Cuando se comparan los canales formales con losinformales, existe una ventaja considerable paraestos últimos, debido a que muchos costos no sonconsiderados y los precios de venta son similares(por ejemplo: transporte en frío, servicio de faenahabilitado por SENASA, empleados en blanco,entre otros). Se considera una fuerza favorable, yaque gran parte del valor final se lo apropian el sec-tor productivo y agroindustrial (más del 78 %), vin-culados directamente con las metas de stock y pro-ducción cárnica. La gravedad es moderada, no esurgente. Se clasifica como interna y coyuntural.

F12. Características productivas y comerciales delsector agroindustrial: El frigorífico principal seencuentra habilitado para tránsito federal (territo-rio nacional) y exportación de animales. Tambiénpuede prestar servicios de faena a terceros, perono realiza en la actualidad esa actividad. Faena ytroza pequeños rumiantes caprinos y ovinos princi-palmente, también ciervos, vizcachas, conejos,choiques. En 2011 la faena formal fue de 6.344cabritos (el 7,3 % de los cabritos faenados en elpaís). El estado provincial ha invertido en nuevosestablecimientos emplazados en zonas producto-ras importantes, cuando estén concretados la pro-vincia tendrá una capacidad de faena diaria de 500caprinos. La fuerza se relaciona con las metas deproducción y stock, se la considera muy favorable,moderadamente grave y urgente. Se clasifica comointerna y estructural.

F13. Condiciones sociales de la población: En elsegundo semestre de 2012 el 2,7 % de los hogaresy el 4,3 % de las personas se encontraba en condi-ciones de pobreza en el conglomerado San Luis-ElChorrillo. Para la misma fecha y lugar, la indigenciarepresentó el 0,7 % de los hogares y el 0,6 % de laspersonas. Ambos porcentajes se encuentran pordebajo del promedio nacional en la encuesta per-manente de hogares (INDEC). Los índices oficialesson cuestionados. No se relaciona directamentecon ninguna meta, pero sí con la visión general delPlan. La fuerza se considera favorable, por la reper-

cusión indirecta en la producción y faena. No esgrave, ni urgente. Se clasifica como externa ycoyuntural.

F14. Nivel educativo de la población: En el año2010 el 99 % de los chicos de 6 a 11 años, el 96,4 %de los de 12 a 14 y el 80,5 % de los de 15 a 17 añosasistía a la escuela formalmente. En 2010 el 13,9 %de la población de 15 a 24 años se encontraba conel secundario completo y el 16,2 % conterciario/universitario. El 6,5 % de la poblaciónmayor a 20 años completó el nivel universitario(por debajo del 6,7 % nacional). En el último Censola tasa de analfabetismo provincial fue de 1,8 %. Lafuerza mantiene relación indirecta con las metasprovinciales de asesoramiento, también con lavisión del Plan. Se considera favorable, no grave, niurgente. Se clasifica como externa y estructural.

F15. Cantidad de Institutos y Universidades denivel superior: La provincia de San Luis contaba en2010 con 12 establecimientos de educación supe-rior no universitaria, 1 Universidad provincial (con 2Institutos: Ciencia y Tecnología, Comunicación yArte) y 2 Universidades Nacionales, una pública yuna privada. La primera cuenta con 7 Facultades(Ciencias Físico Matemáticas y Naturales, CienciasHumanas, Ingeniería y Ciencias Agropecuarias,Ciencias Económicas, Jurídicas y Sociales, QuímicaBioquímica y Farmacia, Psicología, Turismo yUrbanismo) y la segunda con 5 (Ciencias Médicas,Derecho y Ciencias Sociales, Ciencias Económicas yEmpresariales, Filosofía y Humanidades yVeterinaria). La fuerza se relaciona con la meta decapacitación, la existencia de Institutos yFacultades que abordan parte del SAA hace quesea muy favorable, no urgente y de gravedadmoderada. Se clasifica como externa y estructural.

F16. Concentración de la producción: Entre losaños 2002 y 2010 el Índice de GINI aumentó de31,33 a 33,66, proceso de concentración inferior alpromedio nacional que pasó de 47,35 a 64,37. Enel año 2012 existían 1.927 establecimientos capri-nos con ganado bovino, un 14,2 % más que en2010. El 90,2 % poseía menos de 100 animalescaprinos en su majada, y en conjunto representa-ban el 54,8 % del stock y el 58,2 % de los vientresde la provincia. En el otro extremo el 0,21 % de losestablecimientos (con más 1.000 animales por


majada) poseía el 5 % del stock y el 4,5 % de losvientres provinciales. La fuerza se considera comoneutra, la favorabilidad de la no concentración se veatenuada por la precariedad de las explotacionespequeñas, sensibles a cambios económicos y climá-ticos. Se considera como moderadamente grave, yno urgente. Se clasifica en interna y estructural.

F17. Conflictos por el uso de los recursos natura-les: Los registros sobre el nivel de ocupación ytenencia de la tierra en la provincia de San Luis sonprecarios. Varios antecedentes marcan está fuerzacomo un punto negativo en el sector. Los proble-mas de tenencia repercuten en la infraestructuraproductiva y en el nivel de inversión de las explota-ciones. El avance de la agricultura, el desmonte y lautilización del agua son problemas importantes(Lichtenstein y Reboratti, 2013). El Gobierno pro-vincial desde 2010 se encuentra en construyendosistemas de cloacas y plantas potabilizadoras entodos los pueblos y ciudades; 64 municipios yaposeen plantas de tratamiento de agua (la cobertu-ra del servicio alcanza al 98% de la población),mientras que 26 localidades poseen redes cloaca-les en funcionamiento y 37 poseen redes que seencuentran en proceso de licitación o ejecución(PET 2010-2016). En la mayor parte de los camposdel noroeste existen problemas de acceso a aguade calidad para el consumo humano y animal. SanLuis cuenta con 7 cuencas productivas con utiliza-ción de aguas subterráneas. En varios lugares tieneproblemas de proporción de arsénico. Es una delas provincias con mayor cantidad de represas yembalses (se planifican para 2022 unos 16 nuevosembalses para aumentar la reserva provincial deagua). Es fuerza desfavorable para las metas destock y producción cárnica. Se considera de grave-dad y urgencia moderada. Se clasifica como inter-na y estructural.

F18. Aptitud productiva y agroecológica de la zonaproductora: Las precipitaciones anuales en todoslos departamentos no superan los 700 mm, en lasSierras de San Luis se registran las mayores preci-pitaciones que tiene la provincia, disminuyendoprogresivamente hacia el noroeste (hasta 250mm). Se pueden distinguir dos zonas bien marca-das, una árida al oeste provincial y otra montañosamás húmeda al este. La provincia se caracteriza porpresentar un semestre cálido, en el que se concen-

tra más del 70% del total anual de lluvias. Las tem-peraturas medias promedio del mes más frío varí-an entre 8º al sur y 10º C al norte (Privitello, 2010).Existen problemas de erosión eólica, principalmen-te en el sur de la provincia, de erosión hídrica en laszonas con pendientes del noroeste provincial. Enlas regiones más áridas los incendios son frecuen-tes, principalmente en verano. La fuerza se consi-dera desfavorable por su relación con las metas destock y producción cárnica. No es urgente, pero sígrave. Se clasifica en externa y estructural.

F19. Pérdida de biodiversidad y desertificación:Los balances hídricos suelen ser negativos, lossuelos de baja fertilidad, y gran parte de los recur-sos naturales se encuentran en procesos de degra-dación, lo que termina impactando en una baja dis-ponibilidad de recursos forrajeros. Los problemasde sobrepastoreo por el corrimiento de la fronteraagrícola son aspectos remarcados en las entrevis-tas a agentes calificados. En los campos naturalescon monte, la carga animal promedio es de 1 a 3cabras/ha. La zona oeste, la más semiárida de laprovincia, tiene problemas importantes de erosión,y la zona este anualmente presenta inconvenientesde incendios, ambos son causas importantes dedesertificación y pérdida de biodiversidad. La fuer-za se considera como desfavorable, sobre todo conrespecto a la meta de stock. Es grave y urgente. Seclasifica como externa y estructural.

F20. Políticas, normas y programas provinciales ynacionales relacionados: El gobierno provincialestá llevando a cabo el Plan de Control yErradicación de la Brucelosis Caprina, donde seasesora a productores sobre prácticas de manejo yla importancia de un plan sanitario que considerela relación con el hombre. Dentro del Plan provin-cial Caprino se hace fuerte el asesoramiento de téc-nicos en las distintas regiones y localidades rela-cionadas al sector primario, principalmente demanejo, mejoramiento genético, alimentación,sanidad y economía; se centra en la erradicaciónde enfermedades que tienen impacto en el huma-no. También se encuentra vinculada el Plan de cre-ación de frigoríficos provinciales y la Ley de fomen-to al Valor agregado donde se canalizaron distintasinversiones (frigoríficos, curtiembres, tambos yqueserías caprinas). La fuerza es muy favorable yaque impacta positivamente en las metas de stock,

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producción cárnica, asesoramiento y curtiembre decueros. Se considera urgente y de gravedad mode-rada. Se clasifica como interna y estructural.

F21. Nivel de subsidio a las actividades producti-vas: Dentro de la Ley Caprina existen dos líneas definanciamiento a las cuales los productores pue-den acceder: una es exclusiva para las asociacio-nes u organizaciones de productores que poseanpersonería jurídica que son los aportes no reinte-grables; y otras líneas de créditos blandos con 0 %de interés, cuotas anuales, donde pueden presen-tarse proyectos individuales para cualquier pro-ductor de la provincia. En el primer grupo seencuentran canalizados la mayor parte de los fon-dos. Al sector primario hay que sumarle las asigna-ciones familiares, que cumplen un rol importanteen los ingresos de la explotación (extra-prediales).El sector agroindustrial no recibe subsidios direc-tos por la actividad. La salvedad se encuentra en elfinanciamiento estatal de la inversión de dos esta-blecimientos de faena que serán concesionadospara que los manejen privados. Es una fuerza favo-rable para la meta de producción y puede ser con-siderada para la de asesoramiento. Se consideragrave y urgente. Se clasifica como externa y coyun-tural.

F22. Distancia entre actores: El sector primario seencuentra cercano al sector industrial, dentro de laprovincia las distancias rondan los 90-150 km (tra-mos que se hacen menores en los mercados infor-males). La agroindustria principal cuenta con unaestrategia de abastecimiento que otorga a los pro-veedores locales relevancia mínima; la mayor can-tidad de animales los traslada desde Mendoza (dis-tancias mayores a los 430 km), San Juan (más de290 km) y La Rioja (más de 500 km). Las ventas serealizan en su mayoría en la ciudad de BuenosAires (791 km), San Juan (323 km) y Mendoza (255km). Estos últimos traslados se realizan con trans-portes equipados con frío. Es una fuerza favorableen el canal formal, la proyección de nuevas plantasde faenas ubicadas en las zonas productoras esuna variable importante para las metas de produc-ción cárnica y stock. Se considera de urgencia ygravedad moderada. Se clasifica en interna yestructural.

F23. Incorporación y cumplimiento de normas decalidad en el sector agroindustrial: La agroindus-

tria implementa el sistema de calidad SSOP(Security Standard Operating Procedures). El ins-pector oficial de SENASA realiza todos los contro-les de inspección veterinaria. Realiza la mayoría delos controles de calidad aconsejados para este tipode actividades: 1) en producto físico, 2) de tempe-ratura, tiempo, humedad e higiene en el proceso;3) físico, químico y bacteriológico del agua; 4) tratalos efluentes “rojos” con tamices que separan losólido de lo líquido, no manifiestan tener una lagu-na de estabilización (se encuentra emplazado enzona urbana); 5) cada mes contrata servicios paraplagas; 6) las cámaras de frío las limpian con pro-ductos aprobados por SENASA, en las mismas tie-nen sensor de temperatura con su correspondienteregistro; 7) los camiones térmicos respetan todaslas normas de habilitación impuestas por SENASApara el trasporte de productos alimenticios; 8) tam-bién se encuentran en regla con las normas deseguridad del operario. La fuerza es favorable porsu relación con la meta de producción cárnica, noes urgente ni grave. Se clasifica como interna ycoyuntural.

F24. Inversiones en I&D e infraestructura en laagroindustria: En los últimos 5 años han invertidoaproximadamente $ 300.000 en una sala de diges-tor y un vehículo para el trasporte de animalesvivos. Se realizaron con el fin de mejorar la eficien-cia del negocio. Además hay que sumar la inver-sión estatal en la construcción y puesta en marchade 2 nuevos frigoríficos cuya gestión será privada(más de 6,1 millones de pesos). La fuerza se consi-dera muy favorable por su relación con la meta deproducción cárnica, de stock y procesamiento delcuero. Es grave, pero no urgente. Se clasifica comointerna y estructural.

F25. Capacidad ociosa de la agroindustria: Laagroindustria principal tiene una capacidad insta-lada de 60 animales/hora. En playa de faena puederealizar actividad con 540 cabezas por día, encorrales la capacidad diaria asciende a 1.200 ani-males. En 2011 se faenaron 26 animales caprinospor día hábil (a este promedio habría que sumarlela cantidad de animales no caprinos que se faena-ron en planta). La ociosidad es importante. Es unafuerza desfavorable, incide negativamente en lameta de producción cárnica, sobre todo si se consi-deran las nuevas plantas de faena. Es urgente ygrave. Se clasifica como interna y estructural.


F26. Inversión en capacitación en la agroindus-tria: La principal agroindustria capacita anualmen-te a todo el personal sobre aspectos de la seguri-dad e higiene, en curso cortos brindados por perso-nal de SENASA. Los operarios de las nuevas agroin-dustrias están siendo capacitados en aspectosoperativos e higiénicos-sanitarios. Es una fuerzafavorable, impacta en la eficiencia de la concreciónde la meta de producción cárnica. No se consideragrave, ni urgente. Se clasifica como interna ycoyuntural.

F27. Planificación estratégica formal en la agroin-dustria: La agroindustria no cuenta con un planestratégico formal, tampoco planifica anualmenteel volumen de compras y ventas. Las variables demercado determinan los valores y cantidades. Esuna fuerza desfavorable, moderadamente grave yurgente. Se relaciona con la meta de produccióncárnica. Se clasifica como interna y estructural.

F28. Capacidad de almacenamiento de productosen agroindustria: La principal agroindustria poseecapacidad para mantener en frío a 7.000 reses, conla incorporación de las 2 nuevas plantas la capaci-dad provincial aumentará (aún no se puede deter-minar debido a que su utilización es casi exclusivapara el ganado bovino). Normalmente congelanreses para vender en diferido, principalmente enlos meses de enero-mayo. No tienen un parámetropara determinar la cantidad a congelar, lo definenmes a mes según la oferta de animales (a campo) yla demanda de carne. Es una fuerza favorable a lameta de producción cárnica, principalmente por lacapacidad instalada y potencial, atenuada por lafalta de planificación logística. Se considera mode-radamente grave y no urgente. Se clasifica comointerna y estructural.

F29. Disponibilidad de materia prima en la agroin-dustria: Dentro de la provincia, los departamentosde Ayacucho, Pringles, Belgrano y Capital son losmás importantes en cuanto a abastecimiento deanimales. El principal frigorífico compra en mayormedida animales extra provinciales, principalmen-te de Mendoza, La Rioja y San Juan. Concentra suactividad entre los meses de mayo a febrero (prin-cipalmente noviembre-enero). Los animales dezafra, principalmente los del sur de Mendoza tie-nen una cobertura de grasa superior a los que se

crían en el norte de la provincia de San Luis. Losanimales de “cola” (aquellos que surgen de pari-ciones retrasadas) generalmente tienen calidadcomercial aceptable, y por la época del año, suelentener un precio superior (entrevista a agroindus-tria). Es una fuerza desfavorable, la estacionalidadde la producción limita las metas de producción ystock. Es grave y de urgencia moderada. Se clasifi-ca como interna y estructural.

F30. Distancia a los grandes centros de consumo:La agroindustria principal se encuentra a 791 km dela Ciudad de Buenos Aires, a 600 km de Rosario(Santa Fe), a 255 km de Mendoza Capital y a 412km de Córdoba Capital. Los centros de consumoturístico provinciales, donde se concentra granparte del consumo doméstico, se encuentran cer-canos a la planta agroindustrial. No existe una rela-ción directa con alguna meta del Plan. La fuerza seconsidera favorable, no grave, ni urgente. Se clasi-fica como externa y estructural.

F31. Estado de las redes viales de salida y entradade productos: San Luis posee 2.950 kilómetros decaminos pavimentados, 506 kilómetros mejoradosy 3.800 kilómetros de caminos naturales o huellas.Cuenta, además, con una importante red de auto-pistas, que conecta a la mayoría de las localidadesturísticas con la capital provincial (rutas provincia-les Nº 20, Nº 55, Nº 23 y la Nacional Nº 146, todastransitables y en buen estado). El acceso a los esta-blecimientos de producción es limitado, la mayoríason caminos de tierra en estados de conservaciónvariables (el estado mejora con la cercanía a lasurbes). Desde San Luis Capital hacia los centros deconsumo todas las rutas se encuentran asfaltadasy en buen estado (en varios tramos las rutas sonautopistas). Es una fuerza favorable, atenuada porla cantidad de caminos vecinales y consolidadosrurales; incide positivamente en las metas destock, producción y asesoramiento. Se considerano grave, ni urgente. Se clasifica como externa yestructural.

F32. Acceso a servicios de telecomunicación(internet y teléfono): En el año 2010 el 40,38 % delos de los hogares de los 5 departamentos másimportantes en la producción de caprinos poseíalínea de teléfono fija (el 25,06 % si se quita de laecuación al departamento Capital), el 88,21 % línea

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de teléfono celular (80,8 % sin contar Capital). El57,8 % (38,54 % sin contar Capital) posee compu-tadora. Es una fuerza desfavorable, que incidenegativamente en las metas de producción (porvínculos comerciales y posibilidades de comunica-ción). Es moderadamente grave y urgente. Se clasi-fica como externa y estructural.

F33. Proyectos de investigación y extensión rela-cionados al SAA: El sector agroindustrial no tieneningún tipo de acuerdo para innovación o asisten-cia técnica con alguna institución (pública o priva-da). En los institutos y organismos de investigaciónprovinciales Los proyectos de investigación rela-cionados de la Universidad Nacional de San Luis(UNSL) son los siguientes: “Desarrollo Local-Regional”; “El rol de las instituciones como instru-mento de políticas económicas”; “Territorio yTurismo”; “Estrategias de reproducción familiar enfamilias en situación de pobreza”; “Economía delas cadenas agroalimentarias y agroindustriales dela provincia de San Luis”; “Evaluación del potencialforrajero de los pastizales naturales y de especiesperennes cultivadas del ambiente semiárido de laprovincia de San Luis”. También existen proyectosde iniciación a la investigación (UNSL):“Trazabilidad en la cadena de abastecimiento en laindustria agroalimentaria de San Luis”;“Planificación para el Desarrollo: VariablesSociales que impactan en el enfoque deTerritorialidad”; “Observatorio de DesarrolloRegional, consideraciones estadísticas de la pro-vincia de San Luis. Escenarios y representacionesde sendas de Desarrollo local y regional”. Los pro-yectos de extensión relacionados son: “Pastizalespampeanos de San Luis” (UNSL); “Un recursoestratégico: Ecoturismo” (UNSL); “Planificaciónpara el Desarrollo” (UNSL). Se considera una fuer-za muy favorable, pues varios proyectos tienenrelación directa con el sistema productivo y agroin-dustrial. Se considera de moderada gravedad y nourgente. Se clasifica como interna y estructural.

F34. Calificación de la mano de obra industrial:Cuenta con dos profesionales de SENASA y unIngeniero en Seguridad e Higiene. La gerencia espor parte de los dueños, quienes tienen asesora-miento contable e impositivo externo. Es una fuer-za desfavorable, pues la profesionalización del sec-tor viene dada por los organismos estatales. Se

considera moderadamente grave y urgente. Se cla-sifica como interna y coyuntural.

F35. Costo de energía: El abastecimiento eléctricoprovincial se produce mediante dos líneas de 132KV, que suministran energía desde Córdoba y unatercera de 32 KV desde la Pampa. Dentro del par-que industrial el cargo por uso de la red es de 6,78$/KW/mes (fuera del parque asciende a $ 10,82),el cargo por consumo de potencia es de 4,28$/KW/mes dentro de parque y $ 4,35 fuera de éste.En general el costo energético es más importanteque en Capital Federal y Gran Buenos Aires, supe-rior al promedio nacional. Los precios corrientesdel Gasoil grado 2 en la localidad de Concaránaumentaron 157,4 % en el período enero 2009-enero 2013. La fuerza se considera desfavorable,pues el impacto en las funciones de producción ytraslado es considerable. Se considera moderada-mente grave y no urgente. Se clasifica como exter-na y estructural.

II. Construcción de instrumentos desíntesis de desempeño.

II A. Desempeño de las fuerzas.

En el SAA caprino de San Luis la proporción devalorizaciones positivas sobre el total absoluto devalorizaciones de impacto representa el 55,6 %, elrestante 44,4 % corresponde a fuerzas que restrin-gen la concreción de las metas planteadas a 2020(Tabla 8). Las fuerzas más favorables son la dimen-sión y diversificación de la producción primaria(F3); las características productivas y comercialesdel sector agroindustrial (F12); la cantidad deInstitutos y Universidades de nivel superior (F15);las políticas, normas y programas nacionales y pro-vinciales relacionados (F20); las inversiones en I&De infraestructura en la agroindustria (F24); y losproyectos de investigación y extensión relaciona-dos (F33).

Las fuerzas más desfavorables son la transabili-dad de los productos (F1), la informalidad de lastransacciones (F2); el consumo y autoconsumoprovincial (F5); los conflictos por el uso de losrecursos naturales (F17); la aptitud productiva yagroecológica de la zona productora (F18); la pérdi-da de biodiversidad y desertificación (F19); la capa-cidad ociosa (F25) y la planificación estratégica del


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Tabla 8. Valorización de

las fuerzas del SAA capri-

no de San Luis.




sector agroindustrial (F27); el acceso a servicios detelecomunicación (F32); y la calificación de la manode obra agroindustrial (F34).

Si se considera el impacto de cada fuerza, medi-do por el IIFE (Figura 14), las más importantes en lasituación problemática del SAA son:

a) Dinamizadoras: la más importante se relacio-na con las políticas, normas y programas nacio-nales y provinciales relacionados (F20). Lesiguen en impacto el nivel de subsidio a las acti-vidades productivas (F21); la dimensión y diver-sificación de la producción primaria (F3); lascaracterísticas productivas y comerciales delsector agroindustrial (F12); y las inversiones enI&D e infraestructura en la agroindustria (F24).b) Restrictivas: las dos más importantes son lapérdida de biodiversidad y desertificación (F19)y la capacidad ociosa de la agroindustria (F25).Le siguen en impacto la informalidad comercialdel SAA (F2); la disponibilidad de materia primaen la agroindustria (F29); el acceso a serviciosde telecomunicación (F32); y la calificación de lamano de obra agroindustrial (F34).

II B. Cuadro de Fuerzas Estratégicas.

Como se puede apreciar en la Figura 15, lasfuerzas estructurales internas fueron las másvaloradas en la situación problemática. Por el ladode las restrictivas, la capacidad ociosa de la agroin-dustria es la más urgente y grave, le siguen enurgencia la informalidad del SAA, la disponibilidadde materia prima en la agroindustria (consideradacomo grave), y con igual gravedad y urgencia losconflictos por el uso de los recursos naturales y laplanificación estratégica de la agroindustria. En lasfuerzas estructurales internas dinamizadoras sedestacan las políticas provinciales y nacionales(principalmente por su relación con las metas deproducción cárnica y asesoramiento), la dimensióny diversificación del sector productivo, la articula-ción y distancia entre actores. Las nuevas inversio-nes en establecimientos agroindustriales impactanpositivamente en las metas de producción cárnicay cueros procesados.

Las fuerzas estructurales externas restrictivasse relacionan con la pérdida de biodiversidad ydesertificación y las características agroecológi-cas de la zona productora; el acceso a servicios de


Figura 14. Desempeño de

IIFE por fuerza en el SAA

caprino de San Luis.




telecomunicación en los departamentos alejadosde la Capital también impacta negativamente. Encuanto a las fuerzas estructurales internas impul-soras, la cantidad de institutos de formación y elnivel educativo de la población fueron las fuerzasmás urgentes, por su relación con la meta decapacitación. Las distancias a los centros urbanosy el estado de las redes viales también fueronidentificadas como fuerzas positivas.

Las fuerzas coyunturales externas más rele-vantes son: el nivel de subsidios a la actividad pri-maria (considerada como la más grave y urgentede este grupo), la situación económica del consu-midor provincial y nacional, y las condicionessociales de la población.

Por el lado de las internas coyunturales dinami-zadoras, la las características productivas y comer-ciales del sector agroindustrial (relacionada direc-tamente con la meta de producción cárnica) es lafuerza más urgente y grave. Le siguen en urgencialos márgenes brutos comerciales, la incorporacióny cumplimiento de normas de calidad y la inversiónen capacitación en el sector agroindustrial.

II C. Relaciones causa-efecto entre fuerzas y metas.

Las metas planteadas se pueden agrupar en“relacionadas al sector primario”, donde se ubicanel aumento del stock en términos absolutos y laasistencia técnica a productores. Y por otro lado las“relacionadas al sector agroindustrial”, donde seencuentran el aumento del volumen faenado entoneladas y el procesamiento industrial del cuero.

Como se muestra en la Figura 16, la meta de asis-tencia técnica tiene un impacto positivo en las metasde stock, faena y procesamiento de cuero. El aumen-to del stock puede incidir en el aumento del volumende animales faenados y por lo tanto en la cantidadde cuero procesado. Las metas de stock, faena yasistencia técnica se consideran fundamentales.

Los problemas ambientales, relacionados alsobrepastoreo y la erosión eólica, son la principalfuerza que impacta negativamente en la meta deaumento de stock (Figura 17). La fragilidad agroe-cológica de las zonas productivas (semiáridas)restringe el aumento de animales por unidad de

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Figura 15. Cuadro de

Fuerzas Estratégicas del

SAA caprino de San Luis.

Fuente: Elaboración propia enbase a las valorizaciones delas fuerzas, las entrevistasrealizadas, los datos secunda-rios y el PEA2-2020. Las fuer-zas que se encuentran super-puestas tienen la misma valo-rización en favorabilidad, gra-vedad y urgencia; el tamañoes proporcional a la valoriza-ción del IIFE.

superficie, condiciona la productividad y determi-na la dimensión y diversificación de la produc-ción. Los conflictos por la posesión y la utilizaciónde los recursos naturales, especialmente la tierray el agua, también son un atenuante a la produc-ción y una causa de los problemas de erosión ysobrepastoreo.

La cantidad de explotaciones con ganado capri-no y el stock agregado son fuerzas que impactanpositivamente para alcanzar la meta. El límite seencuentra en la capacidad agroecológica delambiente y las tecnologías utilizadas en la produc-ción. Los márgenes brutos percibidos por los pro-ductores son un incentivo económico que mantie-ne las expectativas positivas en el negocio. La com-petencia informal impacta negativamente en losmárgenes formales y en el abastecimiento dematerias primas al sector agroindustrial. Tambiéncondiciona el número de cabezas declarados, prin-cipal variable de tamaño del sector. Los subsidiossociales y productivos impactan positivamente en

la meta, con mayor importancia en las explotacio-nes pequeñas de subsistencia.

En la meta de asistencia técnica las restriccio-nes más importantes se encuentran relacionadas ala cultura de los productores y el acceso a condicio-nes y servicios básicos para la comunicación (Figura18). El programa de capacitación de productorescaprineros es coherente con la meta y tiene una lle-gada importante. La dimensión de la producción,principalmente la idiosincrasia y las condicionessocioculturales, debe ser considerada en las meto-dologías y herramientas utilizadas en las capacita-ciones. La cantidad de asociaciones de productoresfacilita la comunicación y coordinación de jornadasy talleres de capacitación, así como también lacanalización de necesidades técnicas.

La cantidad de proyectos de extensión e inves-tigación vigentes, la mayoría multidisciplinarios,también es coherente con la meta. Las condicionessociales de la población y el nivel educativo tienenun impacto mínimo, pero positivo. Potencialmente



causa-efecto entre las

metas planteadas en el

PEA2-2020.

Fuente: Elaboración propia enbase al PEA2-2020 y lasentrevistas a agentes califica-dos.




meta de stock en el SAA



la asistencia tendría una repercusión positiva envarias fuerzas restrictivas. Podría incidir en los pro-blemas ambientales (sobrepastoreo y erosión eóli-ca) y de estacionalidad de la producción (ademásde la calidad de los animales en pie), en la disminu-ción de la informalidad e incentivar la generaciónde articulaciones para exportar. También podríamejorar la productividad y el valor agregado de losproductos y subproductos del sistema.

Las restricciones que más impactan sobre lameta de faena son la informalidad, el abasteci-miento continuo y de calidad de materia prima (ani-males vivos, principalmente cabritos), y la califica-ción formal de la mano de obra agroindustrial(Figura 19). Esta última fuerza tiene repercusionesen las estrategias de abastecimiento y ventas del

sector agroindustrial, y determina parte de lascaracterísticas de la agroindustria principal.

La construcción de nuevas plantas de faena cer-canas a las zonas productivas impacta positiva-mente en la concreción de la meta. El abasteci-miento de animales dependerá, entre otras varia-bles, de la formalidad de las transacciones y de ladimensión y productividad del sector primario. Elaumento del volumen de faena provincial permitirádisminuir la capacidad ociosa del sector y aumen-tar la disponibilidad de animales en los comerciosminoristas provinciales. Debe ir acompañado de unagregado de valor acorde a las demandas de losconsumidores finales, especialmente los relaciona-dos al sector turístico.

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meta de asistencia técnica

en el SAA caprino de San

Luis.





meta de faena en el SAA



I. Comparación de los SAA.

El análisis comparativo de las proporciones defuerzas con valorización positiva y negativa entreambos sistemas no mostró diferencias estadísti-cas significativas (Zcalculado= 1,0907; p = 0,992).En este contexto, es importante mencionar quelas metas propuestas son diferentes en calidad ycantidad. La provincia de La Pampa se propusometas productivas, económicas, sociales, deinfraestructura y consumo; en cambio San Luis secentró en aspectos productivos y de asesoramien-to. Por lo tanto, este tipo de información cuantita-tiva sólo brinda una aproximación al estado desituación, que debe ser complementada con unanálisis de las fuerzas que impactan en la situa-ción problemática, su naturaleza e interrelacioneslógicas.

Como se puede apreciar en la Figura 20, el SAAcaprino de La Pampa tiene tres fuerzas queimpactan negativamente con el mayor valor posi-ble del IIFE: la informalidad del SAA, los conflictospor la utilización de los recursos naturales y ladisponibilidad de materia prima en la agroindus-tria. Las fuerzas negativas con más impacto en elSAA caprino de San Luis son la pérdida de biodi-versidad y desertificación, la capacidad ociosa yla disponibilidad de materia prima en el sectoragroindustrial.

Las fuerzas con mayor impacto positivo de LaPampa son la transabilidad de los productoscaprinos (principalmente cabras) y el nivel de con-sumo y autoconsumo provincial de productos cár-nicos caprinos. En San Luis la fuerza con impactomás favorable es la relacionada a las políticasprovinciales (coherentes con todas las metas pro-puestas a 2020), le siguen el nivel de subsidios ala actividad primaria y las características del sec-tor primario y agroindustrial.

Con respecto al IIFE, ambos SAA tuvieron valo-

rizaciones positivas iguales en las fuerzas F7 (3),F13 (1), F14 (1), F22 (4) y F33 (4). En el caso delagregado de valor, se encuentran en situacionessimilares de procesamiento y presentación deproductos; generalmente los animales se vendenen reses a minoristas y estos a consumidor final,no se acostumbra el trozado y la venta en mediareses es poco utilizada. Las condiciones socialesde los productores caprineros son muy similares,caracterizados por niveles de subsidio importan-tes (principalmente sociales), acceso a serviciosprecarios y ubicados en zonas marginales aleja-das de los centros urbanos. La cantidad de pro-yectos de investigación y extensión son similarescon impacto relativo, dependiente de varios facto-res particulares.

Las fuerzas F18 (-3), F19 (-9), F25 (-9) y F35 (-2)tuvieron desempeños negativos iguales enambos SAA. Los problemas de aptitud productivay sobrepastoreo en las zonas caprineras provin-ciales restringen las posibilidades de concretarlas metas de stock y productividad, y condicionanla viabilidad de la producción en el largo plazo. Enambos SAA se planteó el abastecimiento de mate-rias primas como uno de los principales proble-mas (inconvenientes de cantidad, calidad y perio-dicidad), con impacto negativo en el nivel de acti-vidad de las agroindustrias. El costo de la energía(eléctrica y fósil) impacta desfavorablemente, losprecios corrientes han aumentado en el períodobajo estudio (en especial el gasoil).

Las fuerzas F1, F4, F5, F8, F9, F10, F16, F27, F30,F31, F32 y F34 tienen un impacto diametralmenteopuesto entre SAA. En la Tabla 9 se exponen lasprincipales diferencias.

A nivel general, las fuerzas que más impactanen los SAA caprinos son estructurales, en LaPampa el 84,31 % del valor absoluto de las valori-zaciones de impacto corresponden a esa catego-ría, y en San Luis el 86,7 %. Para ambos sistemas


capítulo 07Comparación del desempeño de los SAA e

identificación de puntos críticos y de apalancamiento

el 68,6 % de las fuerzas fueron clasificadas comointernas, en La Pampa estas fuerzas explicaron el81,9 % de las valorizaciones de impacto y en SanLuis el 71,9 %.

II. Identificación de puntos críticos yde apalancamiento.

II A. SAA caprino de La Pampa.

En las entrevistas en profundidad realizadas aactores sociales de todo el SAA, los factores másimportantes fueron los siguientes:

• Factores económicos: a) falta de infraestruc-tura general a niveles micro, meso y macro; b)falta de inversión privada en los sectoresindustriales y conexos; c) informalidad comer-cial (sanitaria e impositiva) en todos los esla-bones; d) falta de articulación vertical y hori-zontal entre agentes; e) capacidad ociosa en laindustrialización formal; f) falta de esfuerzocomercial público-privado; g) falta de conoci-miento de la calidad demandada y la disponi-

bilidad a pagar del consumidor (nichos); h)poca gravitación en la economía provincial for-mal; i) estacionalidad de la oferta; j) atomiza-ción y dispersión de la oferta en conjunto conagentes concentrados en la distribución y elprocesamiento (compensado por la informali-dad). • Factores socioculturales: a) tenencia preca-ria de la tierra; b) cultura productivista en elsector primario y en los servicios de apoyopúblicos (ciencia y técnica); c) falta de capaci-tación (formal e informal); d) “saber hacer”local en condiciones precarias; e) informalidadcomo costumbre comercial; f) falta de jóvenesen los sectores rurales de la región; g) nivelesimportantes de necesidades básicas insatisfe-chas y pobreza estructural (subsistencia yautoconsumo); h) acceso a la educación for-mal condicionado.• Factores agroecológicos: a) marginalidad enlas condiciones agroecológicas; b) sobrecargapor corrimiento de la frontera agrícola; c)exportación de nutrientes con la comercializa-ción del guano; d) competencia de la actividad

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Figura 20. Desempeño del IIFE para los SAA caprinos de La Pampa y San Luis. Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas y los antecedentes citados. SAA caprino de La Pampa (azul); SAAcaprino de San Luis (negro).

con otras de índole extractivo (petróleo princi-palmente) que aumentan los costos de oportu-nidad; e) ocupación territorial en una regióncon escasas actividades económicas factibles-viables; f) erosión por manejos deficitarios.

• Factores políticos-institucionales: a) aprove-chamiento estructural de las políticas naciona-les y provinciales; b) existencia de líneas, pro-gramas y proyectos relacionados a la activi-dad; c) escaso acceso a servicios básicos e


Tabla 9. Principales diferencias en las fuerzas con desempeño opuesto.

Fuente: Elaboración propia en base a las entrevistas realizadas e información secundaria.

infraestructura adecuada; d) desacierto en latransferencia de tecnología; e) falta de interéspor las cuestiones estructurales; f) falta depolíticas fiscales específicas, adaptadas a lascondiciones socioculturales y agroecológicas;g) falta de planificación estratégica integral.

Como se observó en la Figuras 6 y 7, la infor-malidad y la disponibilidad de materias primas enel sector agroindustrial son dos de las fuerzasestructurales internas más desfavorables, gravesy urgentes. Éstas conforman el punto crítico 1 delSAA caprino de La Pampa (PC-LP1). Ambas impac-tan en las metas de faena, exportación y consumode carne caprina; tienen una repercusión negativaen los niveles de actividad agroindustrial formal(aumentan la capacidad ociosa), condicionanparte del abastecimiento formal de animales en elmercado minorista, y por lo tanto el consumo pro-vincial (Figuras 9, 10 y 11).

La informalidad también impacta en el stockde vientres, condiciona los márgenes de la com-petencia formal y los niveles de subsidio a la pro-ducción primaria (cuando tienen una relación pro-porcional a la majada) y agroindustrial (cuando elvolumen de negocio no permite cubrir los costosfijos). Esta fuerza favorece la subestimación de laimportancia absoluta y relativa de la actividad y elconsumo promedio provincial. Con igual impacto,el abastecimiento de materias primas dificulta laconsolidación de alternativas comerciales quemejoren los niveles de consumo, y a su vez reper-cute en los costos fijos de la agroindustria, lo cualtiene su impacto en los precios.

La falta de articulación entre los actores delsistema impide que se puedan generar alternati-vas de mediano plazo que garanticen el abasteci-miento y la formalidad en la comercialización, yagreguen valor a los productos finales e interme-dios. Las características culturales de los actoressociales, la ubicación del sistema productivo y losmecanismos de transacción potencian estos pun-tos críticos. El estado de las redes viales y la dis-tancia del principal centro de faena pueden seruna limitante, ampliada por los aumentos en losprecios del combustible.

Las condiciones sociales de la población podrí-an mejorar los niveles de autoconsumo y ventainformal; los niveles de subsidios podrían incidiren la formalidad. Las políticas nacionales (princi-

palmente la de subsidios sociales) y las provincia-les (de estímulo a la actividad productiva y comer-cial) pueden impactar positivamente en la infor-malidad y en el abastecimiento de materias pri-mas (animales vivos). Los niveles de consumoprovincial se pueden potenciar mejorando lasituación económica y social de la población, conla incorporación y comunicación de las normas decalidad, y con el agregado de valor a los produc-tos terminados (actualmente res con hueso). Laexistencia de una agroindustria con capacidad defaena, tecnología y profesionalización son fuerzasque podrían ser aprovechadas o potenciadas paraaumentar el abastecimiento de materias primas yel consumo.

El conflicto por el uso de los recursos natura-les es una fuerza estructural igual de desfavora-ble, grave y urgente que las del PC-LP1 (Figura 7);sumada a la pérdida de biodiversidad y las carac-terísticas agroecológicas de la zona productoraconforman el punto crítico 2 (PC-LP2). Éste impac-ta de manera directa en las metas productivas(stock de vientres, productividad, mano de obrafamiliar), y por lo tanto condiciona el cumplimien-to de las metas de faena, exportación y consumo(Figura 9). El aumento del stock de vientres pro-vincial debe considerar alternativas tecnológicasadaptadas al medio, que mejoren la productivi-dad y las repercusiones sobre el ambiente. Lafuerza relacionada a los proyectos de investiga-ción y extensión puede vincularse favorablemen-te (Figuras 7 y 9). El mejoramiento de los indica-dores de producción, productividad y exportacióntendría repercusiones positivas sobre la partici-pación del sector en la economía y el mercadolaboral provincial.

El punto de apalancamiento 1 (PA-LP1) consi-dera la fuerza más favorable, grave y urgente, elconsumo y autoconsumo provincial, complemen-tada con las características de la agroindustriaprincipal (Figura 6). La primer fuerza tiene relacio-nes dinamizadoras con todas las metas; determi-na en gran parte la estrategia de valor agregadode la provincia. Es condicionada por las situacio-nes sociales y económicas del consumidor provin-cial. Las características de la agroindustria impac-tan positivamente en los niveles de consumo for-mal provincial y en la transabilidad de los produc-tos caprinos. Esta fuerza, se encuentra condicio-nada por la distancia a los grandes centros de

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consumo, la disponibilidad de materia prima, laproductividad de la mano de obra y las articula-ciones comerciales entre los actores. La profesio-nalización y la incorporación de normas de cali-dad en la agroindustria inciden positivamente enel PA-LP1 (Figuras 7 y 11).

Los programas y políticas implementados porlos Gobiernos provincial y Nacional conforman elpunto de apalancamiento 2 (PA-LP2). Incide en lasmetas de consumo, faena, exportación, mano deobra agroindustrial y en las inversiones eninfraestructura (Figuras 10 y 11). La coherencia y laaplicabilidad son, según las entrevistas, unaspecto crucial para la concreción de las metasdel PEA2-2020. Pueden impactar en la informali-dad, las características del sector primario (pro-ductividad, mano de obra familiar, arraigo, accesoa servicios, infraestructura) y agroindustrial(financiamiento, infraestructura, capital circulan-te, capacitaciones, promoción, entre otros). Elacceso a mercados internacionales con animalesgrandes y magros (y otros, por ejemplo el cabrito)debe ser resultado de esfuerzos públicos-priva-dos, con articulaciones entre actores que viabili-cen el negocio a mediano y largo plazo.

II B. SAA caprino de San Luis.

En las entrevistas en profundidad realizadas aactores sociales de todo el SAA, los factores másdestacados fueron los siguientes:

• Factores económicos: a) problemas sanita-rios y fiscales con la informalidad; b) posibili-dades de exportación no aprovechadas; c)falta de incentivos para la inversión privada; d)función de producción rudimentaria; e) escasatecnología de gestión en todos los eslabones(menos en la coordinación); f) asimetrías depoder entre actores que condicionan a los máschicos; g) señales de mercado poco claras; h)desfasaje en la cadena de cobros y pagos; i)falta de información sobre márgenes y estruc-turas de costos; j) aumento del turismo y lademanda de productos locales y regionales.• Factores socioculturales: a) acceso limitadoa la propiedad de la tierra; b) servicios básicosinsatisfechos, actividades de subsistencia; c)informalidad como forma de vida; d) evasióncomo forma de mejorar los resultados econó-

micos. • Factores agroecológicos: a) zonas agroecoló-gicas desfavorables, pero turísticamenteatractivas; b) falta de mediciones de impactoambiental; c) cambios climáticos, inestabili-dad en la producción; d) actividades de ocupa-ción territorial importante. • Factores políticos-institucionales: a) falta deun mercado institucional para transparentar yhomologar precios y categorías; b) implemen-tación de la Ley Caprina de manera integral yparticipativa; c) programas y proyectos institu-cionales relacionados; d) falta de controlessanitarios y legales; e) normas informales pro-pias del sistema (muy relacionadas con la cul-tura informal y la evasión).

El punto crítico 1 del SAA caprino de San Luis(PC-SL1) está conformado por los conflictos por eluso de los recursos naturales, la aptitud producti-va y agroecológica de las zonas productoras y lapérdida de biodiversidad y desertificación. Lastres fuerzas son estructurales, dos de ellas exter-nas y una interna (Figura 15). Como se muestra enla Figura 17, las tres fuerzas condicionan el cum-plimiento de la meta de stock. Las característicasdel sector primario, principalmente el tamañomedio de las majadas, permitiría atenuar los pro-blemas de desertificación y pérdida de biodiversi-dad, que a su vez serían potenciados por los con-flictos por el uso de los recursos naturales. Laasistencia técnica podría impactar positivamenteen el PC-SL1, apuntando a mejorar la productivi-dad y el agregado de valor con herramientas y téc-nicas adaptadas a las circunstancias agroecológi-cas y socioculturales propias de cada región(Figura 18).

La informalidad y la disponibilidad de materiasprimas en el sector agroindustrial conforman elpunto crítico 2 (PC-SL2), que se ve potenciado porla falta de capacitación en la mano de obra (prin-cipalmente en gerencial y comercial) y la falta deun plan estratégico formal. Las fuerzas son inter-nas, en su mayoría estructurales (Figura 15). ElPC-SL2 impacta en las metas de faena y stock(Figuras 17 y 19), si bien la capacidad de faenaaumentó en los últimos años con la incorporaciónde nuevos establecimientos, los problemas deabastecimiento y ociosidad son muy importantes.Esto afecta los márgenes comerciales de los agen-


tes y condiciona las alternativas de inversión yfinanciamiento (Figura 19). La articulación entreactores puede mejorar el desempeño de estepunto crítico, utilizando con más eficiencia lasorganizaciones, instituciones y canales existentes.

La incorporación de agroindustrias en laszonas productoras (de inversión pública conce-sionadas a privados) y las políticas y programasprovinciales y nacionales conforman el punto deapalancamiento 1 (PA-SL1). Ambas fuerzas soninternas, la primera estructural y la segundacoyuntural (Figura 15), e impactan en las metas destock, faena, asistencia técnica y procesamientode cuero. El PA-SL1 se ve potenciado por el nivelde subsidios a las actividades económicas ysociales vinculadas, las inversiones en infraes-tructura y la incorporación de normas de calidaden el sector agroindustrial (Figura 17 y 19). La faltade capacitación gerencial y de un plan estratégicoprivado formal, en conjunto con los problemas deociosidad de las plantas, condicionan el impacto(Figura 19).

El punto de apalancamiento 2 (PA-SL2) se con-forma con la relación entre la cantidad de institu-tos y Universidades de nivel superior, los proyec-tos de extensión e investigación relacionados, ylas políticas y programas provinciales (Figura 18).Estas fuerzas tienen un impacto directo sobre lameta de asistencia técnica, y potencial sobre el

resto de las metas del PEA2-2020. El nivel educa-tivo medio de la población puede favorecer laadopción de técnicas y herramientas. Las jorna-das de capacitación in situ que realiza el Gobiernoprovincial a través del Ministerio de Campo tien-den a cumplir con las metas propuestas.

III. Ejes estratégicos y políticos.

III A. SAA caprino de La Pampa.

Para abordar el PC-LP1 se plantean dos ejescomplementarios: disminuir la informalidad delas articulaciones comerciales del sistema, ymejorar los canales de abastecimiento del sectoragroindustrial. Como se puede apreciar en laFigura 21, si se consideran las relaciones decausa-efecto y las valorizaciones del IIFE, existendos fuerzas que necesitarían ser contrarrestadasy cinco fuerzas que deberían ser aprovechadaspara cumplir con los dos ejes planteados. Lasmejoras en la informalidad y el abastecimientoimpactarían positivamente en el aporte del SAA almercado laboral y el producto bruto geográficoprovincial, además de mejorar la capacidad ocio-sa del sector agroindustrial.

Las fuerzas restrictivas a contrarrestar/ate-nuar son estructurales, se relacionan a la falta dearticulación entre actores sociales públicos y pri-

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Figura 21. Relaciones causa efecto del PC-LP1.Fuente: Elaboración propia en base al desempeño de las fuerzas, las entrevistas realizadas y la información del PEA2-2020. El colorde cada una de las esferas representa la favorabilidad (negro desfavorable, gris claro favorable), la presencia o no de reborde negroindica si es estructural o coyuntural, el tamaño es proporcional al IIFE.

vados, y a la concentración del sector primario yagroindustrial. Las fuerzas dinamizadoras a apro-vechar/potenciar son el valor agregado, las políti-cas provinciales y nacionales, y el nivel de subsi-dios a las actividades productivas (PA-LP2), losproyectos de investigación y extensión relaciona-dos, y la calificación de la mano de obra agroin-dustrial.

Para mejorar los niveles de comercializaciónformal se debería actuar sobre las principalesfuerzas que generan informalidad sanitaria y fis-cal. Los factores culturales y la forma de hacernegocios de los agentes tienen raíces estructura-les que son complejas de alterar. En el plazo con-siderado se podría intervenir a través de los pro-gramas de promoción productiva y tecnológica,enmarcados en el Plan de Desarrollo Productivo(PDP) y en la Ley Caprina (LC).

Dentro del PDP se plantea, en el tercer ejeestratégico, lograr en 2015 la reconversión pro-ductiva de un grupo de pequeñas explotacionesagropecuarias para aprovechar las ventajas com-parativas ambientales y culturales. Este programay los vinculados con la LC, que pretenden mejorarlas condiciones socioeconómicas, productivas yel arraigo, deberían pensarse articulados en elmarco de algunos proyectos de investigación yextensión del INTA y la UNLPam. Como contra-prestación a los subsidios productivos y la asis-tencia técnica, el Gobierno provincial tendría quegarantizarse el comercio formal de productos ysub-productos, así como el “blanqueo” de lamano de obra empleada. También los subsidiossociales podrían ser orientados en ese sentido.

El PC-LP2 se relaciona con la base agroecológi-ca de la zona, su utilización productiva y el régi-men de tenencia legal de los recursos (principal-mente la tierra). Se plantean dos ejes comple-mentarios, por un lado mejorar el régimen detenencia de la tierra para garantizar la disminu-ción de conflictos y facilitar la estabilización(mejorar el horizonte de planificación); y por elotro asesorar y capacitar sobre prácticas que seadapten al sistema sociocultural y agroecológicoy mejoren el impacto sobre la desertificación(Figura 22).

El cumplimiento de los ejes aportaría a la con-creción de las metas de stock de vientres, produc-tividad, mano de obra familiar y servicios básicosen el sector primario. Para esto sería necesariomejorar las articulaciones entre actores, princi-palmente desde el sector público, y entre agentesprivados. Nuevamente las políticas y programas,nacionales y provinciales (PA-LP2) impactaríanpositivamente; más aún si se orientaran a mejorarlas condiciones de producción (tecnología soft yhard) y de tenencia formal de la tierra. Existenproyectos de investigación y extensión que se vin-culan con las temáticas, la presencia de recursoshumanos capacitados en actividades de exten-sión es un punto importante a potenciar.

Para aprovechar el PA-LP1 se plantean dosejes, por un lado estimular/incentivar el consumoprovincial de productos caprinos por canales for-males; y por el otro mejorar las articulacionescomerciales del sector agroindustrial (en la com-pra de animales y la venta de productos cárnicos).Con el logro de estos ejes se mejoraría la informa-


Figura 22. Relaciones causa efecto del PC-LP2.Fuente: Elaboración propia en base al desempeño de las fuerzas, las entrevistas realizadas y la información del PEA2-2020. El colorde cada una de las esferas representa la favorabilidad (negro desfavorable, gris claro favorable), la presencia o no de reborde negroindica si es estructural o coyuntural, el tamaño es proporcional al IIFE.

lidad, la productividad y ociosidad del sectorindustrial, y la participación del sector en el mer-cado laboral provincial y en el producto brutogeográfico. A partir de esto se esperarían avancespositivos en las metas de faena, exportación,mano de obra agroindustrial y unidades de reco-lección del frigorífico principal (Figura 23).

Las fuerzas dinamizadoras que habría quepotenciar/aprovechar se relacionan al consumo yel sector agroindustrial. En el primer grupo de fuer-zas se destacan las condiciones sociales y econó-micas de la población, que favorecen el aumentodel consumo. En el segundo grupo, fuerzas relacio-nadas al sector agroindustrial, se destacan: el cum-plimiento de normas de calidad, las inversiones eninfraestructura, la capacidad de almacenamiento, yla calificación de la mano de obra; todos factoresque permitirían concretar los ejes, si se los aprove-cha eficientemente. Como fuerzas restrictivas, paraatenuar/contrarrestar, se encuentran: la falta dearticulación entre actores, la disponibilidad dematerias primas en el sector agroindustrial, las dis-tancias a los grandes centros de consumo y el esta-do de las redes viales.

III B. SAA caprino de San Luis.

Para abordar el PC-SL1, relacionado al uso yposesión de los recursos naturales en regionessemiáridas, se proponen dos ejes complementa-rios, por un lado mejorar la tenencia legal del recur-so tierra y el acceso a los recursos hídricos, y por elotro orientar las prácticas productivas al desarrollosustentable. La concreción de los ejes permitiríamejorar aspectos del sector primario, principal-mente relacionados al sobrepastoreo, la utilizaciónsustentable de los recursos y la productividad demediano y largo plazo (Figura 24).

La informalidad impactaría negativamente enlos ejes, condicionando los datos reales del siste-ma productivo (por ejemplo, la declaración delstock) y el compromiso de los actores; es una fuer-za estructural e interna. Cuatro fuerzas impactaríancomo dinamizadoras, tres estructurales y unacoyuntural: la articulación entre actores (existenciade asociaciones de productores en funcionamien-to), las políticas nacionales y provinciales (LeyCaprina y el Plan participativo San Luis Caprino),los subsidios y los proyectos de investigación yextensión relacionados. La asistencia técnica (meta

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Figura 23. Relaciones causa efecto del PA-LP1.Fuente: Elaboración propia en base al desempeño de las fuerzas, las entrevistas realizadas y la información del PEA2-2020. El colorde cada una de las esferas representa la favorabilidad (negro desfavorable, gris claro favorable), la presencia o no de reborde negroindica si es estructural o coyuntural, el tamaño es proporcional al IIFE.

a 2020) debería ser canalizada considerando lascuatro fuerzas mencionadas, para mejorar la arti-culación público-privada, y con el sector de educa-ción superior y de ciencia y técnica. El PA-SL2 debe-ría ser aprovechado en este sentido, analizando lasposibilidades de colaboración y articulación inter eintra institucional.

Aprovechar las fuerzas dinamizadoras y restrin-gir la informalidad aportaría a la concreción de lasmetas de stock y faena. También debería existiruna relación bidireccional con la meta de asesora-miento técnico, planteada en cantidad de produc-tores que la reciben, donde además del cumpli-miento se incorporen los ejes temáticos plantea-


Figura 24. Relaciones causa efecto del PC-SL1.Fuente: Elaboración propia en base al desempeño de las fuerzas, las entrevistas realizadas y la información del PEA2-2020. El colorde cada una de las esferas representa la favorabilidad (negro desfavorable, gris claro favorable), la presencia o no de reborde negroindica si es estructural o coyuntural, el tamaño es proporcional al IIFE.

Figura 25. Relaciones causa efecto del PC-SL2.Fuente: Elaboración propia en base al desempeño de las fuerzas, las entrevistas realizadas y la información del PEA2-2020. El colorde cada una de las esferas representa la favorabilidad (negro desfavorable, gris claro favorable), la presencia o no de reborde negroindica si es estructural o coyuntural, el tamaño es proporcional al IIFE.

dos como problemáticos (tecnología acorde a lascondiciones socioculturales y agroecológicas,informalidad sanitaria y fiscal, productividad).

El PC-SL2, relacionado con la informalidad y elabastecimiento de materias primas en el sectoragroindustrial, es un problema transversal a losdos SAA. Se proponen ejes complementarios simi-lares a los que se postularon para La Pampa:aumentar la formalidad de las transacciones ymejorar los canales de abastecimiento de lasagroindustrias. Con el logro de los mismos se espe-ra impactar positivamente en las posibilidades deexportación, los márgenes brutos comerciales for-males, y la capacidad ociosa de la agroindustria(Figura 25).

Siete fuerzas dinamizadoras contribuirían conlos ejes, y por lo tanto con las metas de stock,faena y procesamiento de cuero. Cinco de ellasson estructurales, la dimensión de la producciónprimaria (habría que aprovechar la relación tama-ño-calidad del sector), el valor agregado (se ten-drían que potenciar las alternativas que mejorenla penetración en el mercado de la carne), articu-lación entre actores (habría que profundizar lasrelaciones entre privados y público-privadas), ladimensión del sector agroindustrial (habría queaprovechar el aumento de la capacidad de faenaformal y la posibilidad de nuevos canales comer-ciales) y las políticas provinciales (aprovechar la

coherencia con las metas de asistencia técnica,ampliación del stock y faena). Las otras tres fuer-zas, coyunturales, se relacionan con las caracte-rísticas del sector agroindustrial, las condicionessociales de la población y los subsidios a la pro-ducción.

El PA-SL1 impacta transversalmente en lascuatro metas planteadas, por lo que se proponecomo eje mantener la coherencia entre las políti-cas provinciales y nacionales, mejorando el des-empeño de las fuerzas restrictivas estructuralescon más impacto. Impactan positivamente lasfuerzas relacionadas a la articulación entre acto-res y los proyectos de investigación y extensiónrelacionados; la capacitación en el sector agroin-dustrial es una restricción para la concreción deleje propuesto (Figura 26).

Para mantener la coherencia de las políticascon las metas del PEA2-2020, los programas decapacitación y los subsidios productivos deberíanestar orientados a: a) el mejoramiento de las tec-nologías aplicadas a la producción, sobre todo aldesarrollo sustentable de las explotaciones (cre-cimiento económico con tecnologías coherentesal sistema agroecológico y sociocultural); b) elmejoramiento de los vínculos comerciales entreactores para abastecer al sector agroindustrial ydisminuir la capacidad ociosa (alianzas estratégi-cas que mejoren los resultados económicos con-

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Figura 26. Relaciones causa efecto del PA-SL1.Fuente: Elaboración propia en base al desempeño de las fuerzas, las entrevistas realizadas y la información del PEA2-2020. El colorde cada una de las esferas representa la favorabilidad (negro desfavorable, gris claro favorable), la presencia o no de reborde negroindica si es estructural o coyuntural, el tamaño es proporcional al IIFE.

juntos y favorezcan la formalidad de las transac-ciones); c) el mejoramiento de la productividadprimaria y agroindustrial, y las estrategias deagregado de valor (en origen). El aumento delstock debería estar acompañado por un programade formalización sanitaria y fiscal de los actores,para que redunde en un aumento de la faena ypor lo tanto en incremento en la cantidad de cueroprocesado.

Para la concreción de la meta de asistenciatécnica se tendría que aprovechar el impacto sis-témico del PA-SL2. Los proyectos de extensión einvestigación de los Institutos de ciencia y técnicadeberían articular con los programas estatales deasesoramiento productivo. Los ejes temáticosconvendría apuntarlos a mejorar las fuerzas nega-tivas con mayor impacto y a potenciar/aprovecharlas dinamizadoras, considerando las metas pro-puestas en el PEA2-2020 y en los Planes provin-ciales.

IV. Restricciones y condicionantes a 2020.

Latinoamérica en general y Argentina en parti-cular tienen oportunidades, restricciones y desafí-os complejos a 2020, principalmente como abas-tecedores de alimentos y energía; lo que deman-da incrementar la producción y la productividadutilizando los recursos en forma sostenible(Declaración de Ministros de Agricultura de lasAméricas, 2013). La producción de alimentos engeneral enfrenta los retos de alimentar al mundode manera segura, saludable y sustentable. Lareducción en la utilización de energías no renova-bles y del consumo de agua son desafíos impor-tantes para el futuro. También la utilización cons-ciente de tecnologías biológicas de alteracióngenética. La asequibilidad de los precios y la equi-dad en la distribución interna en las cadenasagroalimentarias serán factores determinantes dela competitividad.

En cuestiones sociodemográficas, varios ante-cedentes proyectan para las próximas décadas unaumento considerable de la población mundial(National Intelligence Council, 2012; Patrouilleauet al., 2012; The Millennium Project, 2012; CEPAL,2013). Este crecimiento vendrá acompañado deun proceso importante de urbanización, aumentode los ingresos reales per capita y cambio en los

patrones de consumo (SPP, 2008; PEA2-2020;National Intelligence Council, 2012; Reardon,2013). Lo cual se relacionará con demandas de ali-mentos de calidad, sanos, a precios asequibles yequitativos a lo largo de la cadena (EuropeanCommission, 2012a). Bajo este contexto, se prevéun aumento de la demanda de alimentos demayor calidad nutricional, con mayor presenciade productos de origen animal (SPP, 2008; PEA2-2020; European Commission, 2012a; NationalIntelligence Council, 2012). La carne caprina, prin-cipalmente la proveniente de sistemas extensi-vos, tiene componentes nutricionales saludablesque podrían posicionarla en el mercado interno yfavorecer la captación de mercados externos.

El consumo de carne en los países en desarro-llo se prevé que aumente hasta los 37 kg anualesper cápita hacía 2030 (SPP, 2008); en la UniónEuropea se espera que el consumo de carne en2022 llegue a 82,6 kg por habitante/año(European Commission, 2012b). Asia, especial-mente China, podría ser el motor del incrementoen el consumo de carne y lácteos mundial (SPP,2008; National Intelligence Council, 2012;Reardon, 2013). China se postula como el eje cen-tral en demanda de alimentos, y principal sociocomercial de América Latina (Patrouilleau et al.,2012; The Millennium Project, 2012).

El mercado más importante para los productosagroalimentarios argentinos de calidad seguirásiendo la Unión Europea (SPP, 2008). Aunque esuna incógnita el desarrollo de la crisis de la euro-zona, pues podría perjudicar las exportaciones encaso de que se siga extendiendo (CEPAL, IICA yFAO, 2012). Otra fuerza portadora de futuro esta-ría relacionada a las decisiones que toma elComisión Europea con respecto a los subsidios ala producción agropecuaria; la disminución debe-ría favorecer las exportaciones en carnes y granospara Argentina y otros países especializados(CEPAL, IICA y FAO, 2012). La Unión Europea espe-ra un consumo de 2 kg habitante/año de caprinoy ovino para 2022, proveniente principalmente deimportaciones (European Commission, 2012b).

En América Latina, Brasil es el mercado másimportante y dinámico; el aumento de los ingre-sos reales de parte de la población brasilera daráposibilidades de exportación de carne caprina(PEA2-2020); según la SPP (2008) las importacio-nes de carne caprina aumentarán en el mercado


brasilero en los próximos 10 años (SPP, 2008). En cuanto a Argentina, se espera que el merca-

do interno siga absorbiendo casi el 90% de la pro-ducción de carne vacuna del país durante la pró-xima década (OCDE-FAO, 2011). Argentina debeaumentar la producción de alimentos para hacerfrente a la demanda interna y aprovechar lasoportunidades de exportación, con costos compe-titivos, y respetando la innocuidad y las prácticasambientalistas y de calidad exigidas (SPP, 2008).El sector caprino argentino debe trabajar enaspectos que permitan aprovechar el aumento dela demanda de proteínas animales, considerandolos atributos de calidad demandados por los con-sumidores nacionales e internacionales.

El sector primario de los SAA caprinos se rela-ciona en general con la economía familiar o lapequeña agricultura, cuyos desafíos se centranen la tensión entre supervivencia y desarrollo, enlos aspectos sociales, culturales, productivos,comerciales y ambientales. La declaración deMinistros de Agricultura de las Américas de 2011destaca el rol fundamental de la agricultura fami-liar y la necesidad de una intervención estatalpara garantizar precios justos y acceso a merca-dos (CEPAL, IICA y FAO, 2012). Otra variableimportante es el cambio climático, que impactaráen los procesos productivos del agro y empeorarálas perspectivas de disponibilidad de recursos crí-ticos para la producción de alimentos, agua yenergía (National Intelligence Council, 2012;PEA2-2020). Para enfrentar este problema, laaccesibilidad a la tecnología y la adaptación a loscontextos particulares será crucial (Patrouilleauet al., 2012; The Millennium Project, 2012), ade-más del desarrollo de tecnologías de nueva gene-ración, que no compitan con la alimentación y losrecursos no renovables (National IntelligenceCouncil, 2012). En sector cárnico la genética ygenómica animal tienen y tendrán un papel deinterés público para afrontar las demandas socia-les y ambientales (European Commission, 2012a).

Una fuerza importante que impactará sistémi-camente en el sector agroalimentario en generales la acentuada dependencia de los combustiblesfósiles en las funciones de producción de lasempresas en general (The Millennium Project,2012); según varias proyecciones a 2030 la pro-ducción de hidrocarburos líquidos no será capazde crecer acorde con la demanda (National

Intelligence Council, 2012). El agotamiento de lasreservas de recursos naturales no renovables ysurgimiento de nuevas fuentes de energía es unafuerza relevante a considerar (PEA2-2020;National Intelligence Council, 2012). El surgimien-to de nuevas alternativas energéticas ha impacta-do de distintas formas en el sector agroalimenta-rio, los biocombustibles estimulan (y lo seguiránhaciendo) el crecimiento de los precios agrícolas(PEA2-2020¸ National Intelligence Council, 2012;The Millennium Project, 2012) y su consecuenteaumento de la renta agraria. La volatilidad de pre-cios agrícolas será recurrente (NationalIntelligence Council, 2012; Patrouilleau et al.,2012) por lo cual se deben pensar alternativaspara disminuir los riesgos relacionados al precio.Existirán problemas entre la seguridad energéticay la seguridad alimentaria en los países en des-arrollo (National Intelligence Council, 2012). Lossistemas agroalimentarios deberán afrontar elobjetivo de la sustentabilidad social y ambiental(European Commission, 2012a).

En Argentina existen y se avizoran impactossecundarios del boom agrícola en los SAA capri-nos bajo estudio. La utilización de tierras para lasiembra de cultivos anuales en zonas no aptas,fenómeno denominado agriculturización, impac-tará negativamente en las zonas marginales yecológicamente más frágiles (SPP, 2008; CEPAL,2013). En la próxima década se espera un incre-mento en el valor de la tierra, una mayor compe-tencia por el uso de la tierra y el agua, y unamayor concentración de la estructura agraria(CEPAL, IICA y FAO, 2012; Declaración deMinistros de Agricultura de las Américas, 2013).La concentración será un patrón productivo domi-nante (SPP, 2008). Estos cambios afectarán laestructura social y el empleo de las economíasregionales ubicadas en las zonas periféricas a la“Pampa Húmeda” (SPP, 2008). Estas variablesdemandarán políticas y tecnologías coherentescon la conservación de recursos naturales frágiles(SPP, 2008; Declaración de Ministros deAgricultura de las Américas, 2013), además deestrategias para la ocupación territorial y la patri-monialización de los recursos socioculturales yagroecológicos específicos.

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I. Principales conclusiones sobre las situaciones problemáticas y la hipótesis.

En los capítulos 5, 6 y 7 se corrobora la hipóte-sis central del trabajo; las fuerzas que más impac-tan y condicionan las alternativas de solución deambos SAA son estructurales. En el SAA caprinode La Pampa el 84,3 % del valor absoluto de lasvalorizaciones de impacto (medidas por el IIFE)son estructurales, en el de San Luis el porcentajeasciende a 86,7 %. Las fuerzas internas (el 68,2 %del total) explican el 81,9 % de las valorizacionesde impacto en La Pampa y el 71,9 % en San Luis.

En el SAA caprino de La Pampa la informalidadsanitaria y fiscal, la disponibilidad de materiaprima, la capacidad ociosa en el sector agroindus-trial, los conflictos por la utilización de los recur-sos naturales, las condiciones agroecológicas dela zona productora, la pérdida de biodiversidad ydesertificación, y la productividad son las fuerzascon mayor impacto restrictivo. Las fuerzas dina-mizadoras con mayor impacto son los canales deexportación existentes, los niveles de autoconsu-mo y consumo provincial, la calificación de lamano de obra agroindustrial y la capacidad insta-lada, las políticas y programas nacionales y pro-vinciales.

En el caso de San Luis, las fuerzas restrictivascon mayor impacto son la pérdida de biodiversidady desertificación, la disponibilidad de materiaprima, la ociosidad de las agroindustrias, la capaci-tación del sector agroindustrial, la falta de acceso aservicios básicos y la informalidad del sistema. Lasfuerzas con mayor impacto positivo son políticasnacionales y provinciales (coherentes con las metaspropuestas), el nivel de subsidio al sector primarioy agroindustrial, la estructura del sector agroindus-trial y la dimensión del sector primario.

Las fuerzas estructurales demandan alternati-

vas políticas y estratégicas profundas, con esfuer-zos importantes por parte de los actores sociales.La necesidad de recursos para aprovechar o con-trarrestar los puntos de apalancamiento y críticospuede ser significativa, ya sea expresada en dine-ro (inversiones en infraestructura, asesoramien-to, subsidios, capacitación, entre otros), como entiempo (contactos, discusiones, consensos, entreotros). Para poder concretar las metas a 2020, yque los resultados adopten una tendencia positi-va, las alternativas estratégicas y políticas debencontrarrestar las fuerzas estructurales restrictivas(puntos críticos) y potenciar las estructuralesdinamizadoras (puntos de apalancamiento).

Los puntos críticos detectados son similaresen ambos SAA. Uno de ellos se explica por la rela-ción lógica que existe entre la informalidad sani-taria y comercial, los problemas de abastecimien-to y la capacidad ociosa del sector agroindustrial.Otro se relaciona con la aptitud productiva de laszonas caprineras, los problemas de desertifica-ción por sobrepastoreo y el corrimiento de la fron-tera agrícola, y la tenencia de los recursos natura-les. Para ambos sistemas se proponen lossiguientes ejes estratégicos, adaptados según lasparticularidades de cada caso: disminuir la infor-malidad de las articulaciones comerciales, mejo-rar los canales de abastecimiento del sectoragroindustrial, mejorar el régimen de tenencialegal de la tierra, asesorar y capacitar sobre prác-ticas productivas adaptadas al sistema sociocul-tural y agroecológico.

Los puntos de apalancamiento del SAA capri-no de La Pampa se relacionan al mercado provin-cial, las características de la principal agroindus-tria, y las políticas nacionales y provinciales rela-cionadas. Se proponen como ejes estratégicosestimular/incentivar el consumo provincial deproductos caprinos por canales formales, y mejo-rar las articulaciones comerciales del sector


capítulo 08

Conclusiones

agroindustrial (compra-venta). En el SAA caprinode San Luis los puntos de apalancamiento se rela-cionaron a la incorporación de nuevas agroindus-trias en las zonas productoras, las políticas y pro-gramas provinciales y nacionales relacionados, ycon la cantidad de institutos y universidades conproyectos de investigación extensión vinculados.Como ejes estratégicos se propone mantener lacoherencia entre las políticas provinciales ynacionales, y aprovechar el impacto sistémico dela asistencia técnica, articulando los proyectos deinvestigación y extensión con los programas pro-vinciales.

En el SAA caprino de La Pampa la proporción devalorizaciones positivas sobre el total absoluto devalorizaciones de impacto es de 42,6 %; el restan-te 57,4 % corresponde a fuerzas que limitan la con-creción de las metas 2020. En el de San Luis la pro-porción de valorizaciones positivas representa el55,6 %, el restante 44,4 % corresponde a fuerzasrestrictivas. No se encontraron diferencias estadís-ticamente significativas entre ambos sistemas.Complementariamente se puede afirmar que lasmetas de La Pampa son más en cantidad y calidadque las propuestas por San Luis.

En ambos SAA, para poder cumplir las metaspropuestas es necesario que se construyan arti-culaciones privado-privado, público-privado, ypúblico-público. Las relaciones entre privadosson en general de corto plazo, con asimetrías deinformación y poder de negociación. En ambossistemas la informalidad desestimula la inversiónprivada. Las relaciones entre actores/institucio-nes públicos y actores privados son heterogéneasy dependen más de la iniciativa de los primeros;en general los programas y políticas apuntan alasistencialismo de los actores privados y la crea-ción de puestos de trabajo formales. En el ámbitopúblico se aprecia una falta de conocimiento eintercambio entre los distintos organismos, exis-ten esfuerzos individuales de los gobiernos pro-vinciales, INTA y las Universidades Nacionalesque podrían ser potenciados con una mayor arti-culación.

En el análisis estratégico de las fuerzas de losSAA de carne caprina de La Pampa y San Luis sehan encontrado desempeños que pueden sertransversales a otros sistemas caprinos del país yel mundo:

• La informalidad (declaración del stock sub-dimensionada, no registro de la faena y comer-cialización, incumplimiento de normas tributa-rias e higiénico-sanitarias) y el autoconsumoson rasgos que se repiten en SAA caprinos deeconomías desarrolladas (por ejemploEstados Unidos, Unión Europea), como en víade desarrollo (por ejemplo México, Sudáfrica). • La marginalidad del sector primario, ubicadogeneralmente en regiones con escaso poten-cial productivo (marginales desde el punto devista agroecológico), y con estructuras socio-culturales que condicionan la forma de hacernegocios. • La falta de un mercado institucional que per-mita el acceso a información sobre precios,calidades y cantidades. • La falta de estudios de mercado profundosque permitan interpretar las demandas de losconsumidores finales (del mercado interno yexterno) es una falencia común en los siste-mas. Las estrategias de valor agregado debenpartir de información concreta del consumidor(atributos demandados, disposición a pagar,entre otros aspectos relevantes) para ser sos-tenibles en el mediano plazo. • El mercado interno informal tiene mayoratractivo para los agentes económicos que elformal; principalmente por la competenciaespuria o desigual con el que cumple las nor-mas tributarias e higiénico-sanitarias. Estoimplica menos costos y mayores beneficioseconómicos.• El mercado externo de productos cárnicoscaprinos no es atractivo, pues se centra en ani-males magros de escaso valor. En Argentina laexportación se encuentra concentrada enpocos agentes ubicados en Capital Federal.Son los mismos distribuidores que forman elprecio mayorista de los caprinos en variasregiones del país.• La estacionalidad de la oferta primaria condi-ciona la disponibilidad y los precios de los pro-ductos finales, aspecto relevante para los con-sumidores finales. • La estacionalidad de la demanda, concentra-da en épocas particulares del año (festivas engeneral), coincide con la estacionalidad de laoferta.

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II. Principales aportes teóricos.

Los SAA de carne caprina, como un objeto osujeto de estudio, son condicionados en su mayo-ría por factores intrínsecos estructurales que limi-tan el desempeño en general y el aprovechamien-to de las oportunidades. En los sistemas bajoestudio, los recursos y capacidades son funda-mentales para aprovechar/contrarrestar los facto-res del entorno. Esta afirmación está sujeta a lascaracterísticas particulares y el grado de evolu-ción de los SAA. De acuerdo a lo expuesto en losantecedentes, se puede dilucidar la existencia dedos tipos de sistemas: a) maduros y tradicionales(agronegocios), con un grado de institucionaliza-ción de las transacciones más robusto, un conoci-miento generalizado de las etapas y articulacio-nes, y consumidores segmentados de acuerdo asus demandas (mercados desarrollados); y b) enevolución y alternativos (sistemas regionales),con poca transparencia en las articulaciones, for-mas particulares de hacer los negocios y pococonocimiento de los atributos que valora el con-sumidor final (mercados poco desarrollados). Lanaturaleza de los sistemas, el impacto socioeco-nómico y territorial, y los objetivos e intereses sondiferentes en cada grupo. Para cada uno se debenadaptar los marcos teóricos-metodológicos, consupuestos, herramientas e indicadores de desem-peño específicos. No es recomendable utilizar lossupuestos de maximización y racionalidad econó-mica de los agentes en los sistemas en evolución.

Lo expuesto en el trabajo se distancia de losestudios que se centran sólo en aspectos econó-micos. Los SAA en general y los caprinos en parti-cular se relacionan directamente con la alimenta-ción y la salud humana, así como también conparte de la estructura sociocultural, agroecológi-ca y territorial. Los negocios y actividades enmar-cados en este tipo de sistemas demandan consi-derar objetivos múltiples y complejos, así comotambién planificar de manera multidisciplinar alargo plazo. La consideración de factores y varia-bles socioculturales, ecológico-ambientales, polí-tico-institucionales y tecnológicos-infraestructuraal mismo nivel de importancia que los económi-cos es parte de una discusión teórica, pero noempírica. Existen antecedentes que muestran condatos contundentes los problemas y externalida-des que surgen de las actividades económicas

que se centran en el lucro, la competitividad y/ola eficiencia económica. En un contexto nacional,regional y mundial, donde existen ejercicios deplaneamiento estratégico de sistemas complejos,es necesario contar con marcos teórico-metodoló-gicos que permitan abordar los problemas desdeuna perspectiva multidisciplinaria.

En la bibliografía especializada se pueden dis-tinguir tres grandes grupos teóricos-metodológi-cos para el abordaje de los SAA como objetos deestudio:

• Los descriptivos: analizan estructural y fun-cionalmente los sistemas, detallando los sub-sistemas componentes, los flujos y las relacio-nes comerciales que se dan entre los distintosactores. Se enfocan en la formación de pre-cios, la determinación de características de losproductos (bienes y servicios), los mecanis-mos de gobernanza y los costos (de produc-ción, comercialización, transformación y trans-acción).• Los competitivos: analizan a los SAA comoun todo con el fin de establecer posiciona-mientos y comparaciones. Se basan en el estu-dio del desempeño y/o de los factores que lopotencian/condicionan. Este grupo se divideen dos: a) los meramente económicos, cuyomarco teórico se centra en las ventajas compe-titivas, primando las variables económicas porencima de otras (utilizan generalmente indica-dores como transabilidad, valoragregado/valor bruto, generación de puestosde trabajo, márgenes brutos comerciales,etc.); y b) los sistémicos, que consideran enigualdad de condiciones variables económi-cas, ambientales, socioculturales e institucio-nales (reflexionan en torno a la competitivi-dad, la sostenibilidad, la equidad y la goberna-bilidad). En ambos subgrupos se proponenaspectos negativos y positivos de los siste-mas, dando por sentado los objetivos colecti-vos (ser competitivos).• Los estratégicos: estos estudios complemen-tan a los anteriores, analizan los objetivos eintereses generales del sistema, reflexionansobre el pasado para proponer alternativas desolución, conjuntas o individuales. En estegrupo se pueden distinguir también dos ver-tientes: a) los que abordan los sistemas como


objetos de estudio, proponiendo estrategiasdesde la “neutralidad” (generalmente losobjetivos son competitivos); y b) los que seposicionan como sujetos tomadores de deci-sión, identificando y valorando variables yalternativas desde sus propios intereses (setoman en cuenta las relaciones de poder). Laprincipal herramienta de síntesis para ambasvertientes es la matriz FODA.

En los últimos dos grupos, donde se exponenexplícita o implícitamente los intereses y objeti-vos de los actores o los investigadores, existentrabajos que abordan los sistemas como sujetostomadores de decisiones. Las iniciativas se plan-tean desde dos extremos: a) el privado-privado,donde la iniciativa de planificación surge de losactores económicos, y los objetivos suelen rela-cionarse con la búsqueda de mayor cuota de mer-cado y un mejor posicionamiento competitivo; yb) el público-público, donde la decisión de planifi-car parte de un organismo estatal, que buscafavorecer o desarrollar un sistema particular. Enmedio de ambos extremos se destacan trabajosmixtos, donde articulan los sectores privados ypúblicos para lograr objetivos conjuntos, general-mente socioeconómicos (productividad, puestosde trabajo, exportaciones, aumento de la calidad,tecnología, entre otros). La iniciativa suele serestatal, pero existen casos donde el lobby dealgunos actores determina las características dela iniciativa.

El presente trabajo complementa y utilizaaspectos de los tres grupos teóricos-metodológi-cos planteados, a los cuales le suma un marcoprospectivo, que potencia las ventajas de los análi-sis sistémicos. El análisis prospectivo tiene dosgrandes vertientes metodológicas, siempre partici-pativas: a) la exploratoria, centrada en escenariosconstruidos en torno a variables relevantes y guio-nes de futurición que conectan el presente con losfuturos posibles (futuribles); y b) la normativa, quesupone la construcción del futuro por parte de losactores sociales (voluntarista), se centra en el futu-ro deseado construido a partir de los valores (futu-rable). En la tesis se complementaron las vertien-tes, utilizando implícitamente el escenario proyec-tado en el PEA2-2020 (ex ante a las definiciones demetas), y explícitamente las metas como futurodeseable (ex post a la definición).

El marco propuesto supera el análisis estraté-gico centrado en el FODA, metodología propuestapor la mayoría de los antecedentes. Se analizanlos sistemas desde una perspectiva dinámica,orientada por una situación problemática concre-ta: pasar de la situación actual a la de mejora enel tiempo estipulado, en el marco de la situacióndeseada. Las fuerzas estratégicas, entendidascomo factores/variables que impactan y traccio-nan en la situación problemática, superan el aná-lisis FODA por lo siguiente: a) se definen en elcontexto de una situación problemática específi-ca, lo que permite entender y valorar mejor lo quees positivo y lo que es negativo; b) se definen enun contexto dinámico, en un tiempo de mejoradistinto al presente, orientado a una situaciónfutura donde tendrán lugar los impactos; c) seadicionan clasificaciones que mejoran el entendi-miento del impacto, dado por la favorabilidad,gravedad y urgencia, también se agrupan enestructurales (con impacto preponderante, difíci-les de remover y/o potenciar en el tiempo demejora) y coyunturales (con impacto relativo en eltiempo, pueden ser removidas y/o aprovechadasen el tiempo de mejora).

La triangulación de puntos de vistas de acto-res sociales permitió generar opciones sistémicasorientadas a las metas conjuntas. Según se pudoapreciar en las entrevistas, éstos tienen ademásde intereses y objetivos comunes, otros en dispu-ta, cuya incorporación, justificación y valorizacióndepende de la posición del sujeto-organización,sus características particulares, el poder y capaci-dad de coordinación dentro del sistema. Por lotanto, el impacto de las fuerzas y los ejes estratégi-cos serán revalorados por cada actor desde unaperspectiva individual, buscando beneficiar su pro-pio desempeño (mejorando principalmente facto-res micro y meso). A nivel meso, el aprovechamien-to o mitigación de las variables dependerá de laarticulación de los distintos componentes del siste-ma, de las estructuras de gobernación que puedancrear y consolidar, y del reconocimiento de los atri-butos que demanda el consumidor.

III. Principales aportes metodológicos.

En el presente trabajo se analiza estratégica-mente a los SAA de carne caprina de La Pampa ySan Luis, utilizando conceptos y herramientas de

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la Administración estratégica, la Prospectiva y laEconomía agroalimentaria. El modelo propuestose aleja de los utilizados en Economía, vinculadosgeneralmente a las deducciones y agregadosestadísticos, tiene componentes originales queinterpretan y adaptan los distintos marcos utiliza-dos para el análisis de desempeño de los SAA. Esespecífico para abordar situaciones que impli-quen concreción de metas conjuntas en un perío-do determinado. Complementa y triangula infor-mación de distintos actores sociales entrevista-dos de manera individual, lo que permite contarcon varios puntos de vista sobre un mismo factor,variable y/o problema. Utiliza fuerzas de los nive-les macro, meso y micro, y considera las dimen-siones no económicas al mismo nivel que las eco-nómicas, lo cual permite tener una visión máscompleta de la situación problemática.

El modelo propuesto permite comparar entresistemas y analizar el desempeño temporal(midiendo el impacto de las fuerzas en el tiempo).Parte de una revisión de valores actuales y dese-ados que justifica la situación deseada del siste-ma, sin especificar tiempos ni espacios. Luego seanalizan las situaciones actuales de cada SAAdesde esa situación, con una mirada objetiva ycrítica de la realidad (indicadores de diagnóstico).Posteriormente se propone una situación demejora en un tiempo determinado, compuestapor una o varias metas, medidas con uno o variosindicadores de desempeño. A partir de la defini-ción de las tres situaciones y el marco temporal,se identifican y valoran las fuerzas que intervie-nen en la situación problemática. Con esta infor-mación se construyen instrumentos de relaciónlógica, síntesis y comparación, que facilitan elproceso de identificación de puntos críticos y deapalancamiento. Por último, se plantean ejesestratégicos que vinculan lógicamente el desem-peño de las fuerzas y su interrelación con lasmetas planteadas a futuro.

Las situaciones deseada y de mejora, así comoel marco temporal, se encuentran definidos demanera participativa en el PEA2-2020 (valores,visión, metas y brechas). En el marco de este planse diagnosticaron los complejos agroalimentarioscon indicadores, principalmente productivos,sociales y de infraestructura. Para mejorar el diag-nóstico de la situación actual, en el presente tra-bajo se analizaron estructural y funcionalmente

los sistemas y sus interrelaciones internas yexternas. Se describieron los sectores y actoresque participan de los sistemas, los flujos comer-ciales formales e informales, los mecanismos deformación de precio, las características de los pro-ductos, la distribución de los actores, entre otrosaspectos. Con lo expuesto en el último apartadodel capítulo 2 y en los capítulos 5 y 6, los actoresde los sistemas y los investigadores interesadostienen un panorama sistémico de los SAA decarne caprina de ambas provincias.

De los antecedentes específicos y las entrevis-tas en profundidad se identificaron 35 fuerzasque podrían condicionar o favorecer el cumpli-miento de las metas a 2020. Las mismas se agru-pan en las dimensiones: económica, ecológica-ambiental, sociocultural, político-institucional ytecnológica-infraestructura. Para analizar elimpacto de las fuerzas estratégicas seleccionadasse creó un indicador de impacto de las fuerzasestratégicas (IIFE), compuesto por la valorizaciónde la favorabilidad, gravedad y urgencia de lasfuerzas en el contexto de la situación problemáti-ca. Con esta información se construyeron índicesde proporciones positivas y negativas, y herra-mientas de síntesis y comparación.

La herramienta de síntesis principal, el Cuadrode Fuerzas Estratégicas (CFE), permite al usuario-lector tener un panorama sistémico de la situa-ción problemática, en el contexto de las situacio-nes definidas y la valoración de las fuerzas. Tieneun componente visual lógico que permite exponercon precisión las situaciones del sistema en eltiempo (futuro deseado, presente y futuro demejora). También, permite razonar las fuerzasestratégicas que traccionan positiva o negativa-mente en el pasaje de la situación actual a la demejora en el tiempo estipulado (y sus interrelacio-nes). Permite la comparación con otros sistemas,y también con el objeto/sujeto de estudio en eltiempo. En los talleres participativos sirve paraexponer y discutir alternativas de solución, identi-ficando las fuerzas que son más graves (por sucercanía al margen izquierdo) y/o urgentes (por eltamaño de la flecha, proporcional a su valoriza-ción). La clasificación de las fuerzas en estructura-les y coyunturales mejora la comprensión delimpacto (favorabilidad, gravedad y urgencia delas fuerzas), y por lo tanto mejora el proceso dediscusión de alternativas estratégicas y políticas.


El CFE resultó una herramienta útil para ordenar,clasificar y entender la dinámica de la situaciónproblemática y sus fuerzas.

A partir de la clasificación y valorización de lasfuerzas, se construyeron mapas cognitivos derelaciones de impacto lógicas y gráficos compara-tivos. Con la información procesada cualitativa-mente se identificaron puntos críticos y de apa-lancamiento, y se construyeron ejes estratégicostendientes a generar alternativas de soluciónpara concretar las metas en el plazo estipulado.La triangulación de los puntos de vista de los dis-tintos actores participantes, con diversas situa-ciones de contexto, intereses y poder, sirvió paragenerar alternativas de solución generales. Éstasfueron elaboradas para los SAA, con el supuestoque los actores operarán de manera coordinada.Con esto se pretende contribuir a la toma de deci-siones conjunta de los actores, dejando margenpara la apropiación individual/organizacional dela información sistémica.

El desarrollo de indicadores de diagnóstico ydesempeño, y de índices que representen el esta-do global de los sistemas es importante paramonitorear el desempeño. También instrumentosde síntesis y comparación que permitan analizarel impacto y las relaciones entre las fuerzas y lasmetas.

El modelo de análisis de fuerzas estratégicaspuede ser utilizado en todos los complejos agroa-limentarios y agroindustriales del país y el mundoque hayan sido objeto de un ejercicio de planea-miento estratégico. Siempre que se mantenga lamisma cantidad de fuerzas, las escalas de valori-zaciones y la fórmula de cálculo del impacto, sepodrá comparar el desempeño entre SAA. Valeaclarar que la comparación global del desempeñode las fuerzas, medido por medio de las propor-ciones de valorizaciones, no aporta informaciónrelevante si no se acompaña de un análisis com-parativo de la calidad de las metas y las particula-ridades de cada situación.

El análisis de los SAA es una herramienta degestión en sí misma, que combinada con la plani-ficación estratégica permite generar espacios demediano y largo plazo para el seguimiento de losfactores y variables que impactan en el desempe-ño sistémico y de las alternativas de solución con-juntas. Este tipo de espacios, donde deben articu-lar actores públicos y privados, debería facilitar la

discusión y consenso de puntos de vista, intere-ses y objetivos, y potenciar las interrelaciones.

IIV. Limitaciones y futuras líneas detrabajo.

Las fuerzas (factores y variables), con sus res-pectivos indicadores cuantitativos y cualitativos,sólo miden una parte del desempeño de los siste-mas. Cada investigador o grupo de trabajo debeinterpretar y adaptarlas al SAA bajo estudio, con-siderando la situación problemática particular y lainformación disponible. Es recomendable profun-dizar la cantidad de fuerzas e indicadores de diag-nóstico y desempeño. Por ejemplo, trabajar consistemas más internacionalizados, donde los pre-cios, calidades y cantidades se definen de acuer-do a la participación en las cadenas globales devalor, lo cual demandaría adaptar la mayoría delas fuerzas propuestas en el presente trabajo.

En el marco del PEA2-2020 se propusieron dosescenarios posibles, uno incremental y otro devalor agregado con desarrollo. Para las metas seutilizaron los techos productivos sustentablespara las cadenas agroalimentarias agroindustria-les de Argentina, estimados por INTA, cuya dis-tancia con los indicadores de diagnóstico esimportante. Las propuestas muchas veces fueron“ambiciosas”, según los entrevistados y las rela-ciones lógicas-técnicas. Este aspecto debe serconsiderado en los futuros estudios, distinguien-do lo deseable de lo factible.

Para profundizar, mejorar y validar el modelo,las nuevas líneas de investigación se relacionaráncon otros SAA provinciales y nacionales, concaracterísticas distintas a los estudiados en elpresente trabajo. En el marco del PEA2-2020todos los complejos agroalimentarios agroindus-triales tienen la necesidad de identificar y valorarlas fuerzas que podrían favorecer o no la concre-ción de las metas en el contexto de la visión plan-teada.

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Entrevistas a productores.Se entrevistaron un total de 15 productores

primarios, 8 de la provincia de La Pampa (2 en eldepartamento de Chical Có, 3 en el de Puelén, 2en Curacó y 1 en Limay Mahuida) y 7 en la provin-

cia de San Luis (2 en el departamento deAyacucho, 2 en General San Martin, 2 enBelgrano, y 1 en Chacabuco). Las entrevistas fue-ron grabadas en formato digital en el 93 % de loscasos (14 de 15).

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anexo

Tabla A. Características de las entrevistas a productores caprineros..


Tabla B. Planilla para entrevistar a productores.

Entrevistas a acopiadores.Se realizaron 5 entrevistas a acopiadores

comerciales de cabritos, 3 en la provincia de LaPampa (con un de ellos se trabajó durante una

semana, recolectando animales vivos en zafra) y 2en la provincia de San Luis (ambos en el departa-mento de San Martín).

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Tabla C. Entrevistas a acopiadores.

Tabla D. Planilla para entrevistar a acopiadores.

Entrevistas a agroindustriales.Las entrevistas a los frigoríficos respetaron el

formato propuesto por el Proyecto “Economía delas Cadenas Agroalimentarias y Agroindustriales”(AEES 302421). Se realizaron 2 en la provincia de

La Pampa (Frigorífico Santa Isabel -232 minutos- yMatadero Nuestros Pibes -134 minutos-) y 1 enSan Luis (Frigorífico El Trébol -197 minutos-). Elformulario se transcribe a continuación:


Tabla E. Planilla para entrevistar a agroindustrias.

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Entrevistas a agentes calificados.Se consideran agentes calificados a aquellos

actores sociales que por su trayectoria en los sec-tores públicos o privados tengan una visión máscompleja de los SAA caprinos. Se entrevistaron 9en la provincia de La Pampa (5investigadores/técnicos de INTA y Universidades

Nacionales, y 4 funcionarios municipales y provin-ciales) y 8 en San Luis (5 investigadores/técnicosde INTA y Universidades Nacionales, y 3 funciona-rios provinciales). El tiempo promedio de dura-ción fue de 197 minutos (± 19 minutos). En cadauna de las entrevistas se plantearon los siguien-tes ejes:


Tabla F. Planilla para entrevistar a agentes calificados.

Entrevistas a minoristas.Las entrevistas a minoristas se realizaron con

el modelo propuesto en Villar y Marcos (2013),Tesinistas de grado que concretaron su trabajofinal de graduación bajo mi dirección. Se conside-raron todos aquellos que comercializaban carne

fresca o elaborada en la zona céntrica. Se realiza-ron 23 entrevistas en la localidad de Santa Rosa(La Pampa) y 12 en la Capital de San Luis. El pro-medio de duración fue de 27 minutos (± 7 minu-tos). Las preguntas del formulario se detallan acontinuación:

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Tabla F. Planilla para entrevistar a agentes calificados.

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Análisis estratégico de los sistemas

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