ANALISIS FODA    FORTALEZAS  -          Personal profesional capacitado-          Cuenta con manuales y Protocolos de Trabajo-          Buenas relaciones interpersonales-          Calidad en el trato al usuario-          Equipos básicos para  realización de diferentes exámenes-          Implementación con Insumos y materiales por la DISA,  INS y NMRCD-          Personal de apoyo por gestión-          Trabajo coordinado con las Direcciones  de la DIRESA-          Designación de presupuesto por planificación y presupuesto para adquisición de

Insumos y Reactivos-          Supervisión técnica Indirecta por niveles-          Capacitación externa en servicio.-          Servicio de Internet, para la conexión electrónica con el NETLAB del INS-           Precios de los exámenes ofertados al alcance de los más necesitados.-          Personal dedicado exclusivamente a captación de febriles. OPORTUNIDADES -          Trabajo de Investigación coordinado con el  NMRCD e INS-          Convenios de prestación de servicios con instituciones estatales y privadas.-          Dotación de algunos insumos y reactivos por parte del NMRCD e INS.-          Control de calidad externo-          Dotación de equipos portátiles por el schock de inversiones para la Red de

Laboratorios.-          Participación en el comité de evaluación de retratamiento intermedio.-               DEBILIDADES  -          Falta de personal profesional-          No se cuenta  con personal para reparación y  mantenimiento de equipos de

laboratorio.-          Presupuesto escaso para capacitación, supervisión  y monitoreo  de la Red de

laboratorios, -          Personal de laboratorio no incluido en los  equipos  de supervisión  integral.-          Poca capacitación en gestión para el personal.-          No se cuenta con planes operativos.-          Infraestructura inadecuada.-          Equipos sin mantenimiento preventivo ponen en riesgo perdida total del equipo.-              AMENAZAS  -          Demora en la devolución en insumos y reactivos por parte del Seguro Integral de

Salud.-          Laboratorios particulares-         En el CIE-10 no se cuenta con códigos específicos para las actividades

desarrolladas en el Laboratorio.

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Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

 Economía. Empresa. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Integración del equipo. Negocios. Organización

 Enviado por: Axel

Idioma: castellano

País:   Bolivia

19 páginas

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MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FUERZAS ( FODA )

INTRODUCCION

Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la técnica FODA, sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.

FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).

En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.

Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la siguiente manera:

Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia

Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.

Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.

Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar a ser negativos para la misma.

El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazasque se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores) (Macroambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa.

La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la bases para establecer objetivos y estrategias.

Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades

En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situación actual de una empresa u organización. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir.

El FODA Interactivo constituye una herramienta útil para potenciar los puntos fuertes de un determinado negocio y neutralizar los débiles, así como para aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hábilmente las amenazas que se presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y ésta es la gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo

Con el FODA se podrá detectar:· Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posición más consistente que la competencia. · Las Oportunidades en el entorno: variables que están a la vista de todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la pérdida de una ventaja competitiva. · Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posición desfavorable respecto de sus competidores.· Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO?

El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirán como herramienta para percibir qué condiciones actuales del entorno constituyen para su empresa una amenaza y cuáles una oportunidad. Además, en el plano interno, podrá determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus competidores.

TÉCNICA FODA

La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo.

 

1. Componentes de un análisis FODA

  Positivos Negativos

Internos Fortalezas Debilidade

s

ExternosOportunidades Amenazas

 

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organización y sus productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organización no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización tendrá que poner atención a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organización aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.

Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de la organización y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades de la organización y sus productos, pero la mayoría se derivarán del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente como futura.

El FODA como técnica de planeamiento, permitirá contar con información valiosa proveniente de personas involucradas con la administración del negocio y que con su know how pueden aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Es necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de análisis.

La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la organización y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la organización, determinando en cuáles se tiene ventaja comparativa con relación a otros proveedores, ya sea debido a las técnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con relación a la función de dirección y liderazgo; así como los puntos fuertes y débiles de la organización en las áreas administrativas. Los ítems pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno organizacional por parte de quienes realicen el diagnóstico.

El análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstáculos para su operación. Por ejemplo, si la población no está satisfecha, esto representa una oportunidad al no haber explotado en su totalidad el potencial de los productos y mercados corrientes. Si el análisis del contexto identifica un nuevo producto como necesario, esta sería otra oportunidad. En cambio, si el producto ya llegó a su maduración, esto significa una amenaza para la supervivencia que debe tenerse en cuenta durante el proceso de planeamiento.

También se debe señalar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la técnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser

una fortaleza para una, podría ser debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser una compañía pequeña probablemente permitirá tener un enfoque flexible en los clientes (fortaleza), aunque probablemente no tendrá las ventajas de una organización dominante relativas a las economías de escala de una compañía grande que realiza las funciones de fabricación y compra (debilidad). Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del competidor. También podría ser perfectamente una oportunidad, un mercado en expansión o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organización y pueden ser reales o posibles en algún momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores.

2. Ppropuesta metodológica para el desarrollo de la técnica FODA

En este apartado describiremos una propuesta de metodología para llevar a cabo el FODA de la organización, la cual contempla las siguientes etapas: 1) Integración del equipo de trabajo, 2) Diseño de una agenda de trabajo, 3) Sesión de trabajo (lluvia de ideas), 4) Selección y análisis de problemas, 5) Ordenamiento de los problemas, 6) Evaluación de los problemas, 7) Selección ponderada de los problemas, 8) Análisis comparativo de FODA, 9) Alternativas estratégicas, 10) Definición del concepto de negocio, 11) Plan de operación, y 12) Evaluación permanente; mismas que se presentan gráficamente en la Figura 2.

Figura 2. Etapas del proceso de Análisis FODA

 

1 Integración del equipo. Los planificadores más exitosos integran activamente un equipo de miembros clave en el proceso de planificación. Los desacuerdos sobre la definición de los objetivos así como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de planificación, por lo que se prevé de alguna manera, que los conflictos internos no constituyan un obstáculo para la ejecución del mismo. De esta forma, los planes se llevarán a cabo de una manera más factible y realista, ya que los miembros del equipo estarán enfocados y más comprometidos con la etapa del proceso de planeamiento que define cómo alcanzar los objetivos.

El administrador o jefe necesita entonces, diseñar el proceso de aplanamiento de manera tal, que participe personal de diferentes niveles:

Es conveniente que el tamaño del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo suficientemente pequeño para permitir discusiones productivas en cada una de las reuniones programadas para el proceso de planeamiento; se sugiere que se integre de entre 5 y 8 miembros.

La composición del grupo de planeamiento deberá ser representativa de todas las agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la organización.

Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de comunicación eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus puntos de vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas que están siendo tratados por los planificadores.

Con relación a la problemática inherente al tiempo que los administradores dedican a la planeación estratégica, se sugiere, de ser posible:

·  Organizar reuniones de trabajo con el equipo técnico en un lugar distinto al propio centro de labores durante los días en que se realizan las funciones de planeación.

·  Preparar una agenda para el proceso de planeamiento con varios meses de anticipación, asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo requerido en sus planes de trabajo para recopilar cualquier información necesaria antes de que las reuniones de planeamiento se lleven a cabo, y así tengan el tiempo requerido para poner en práctica los cambios necesarios.

2. DISEÑO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayoría de los planes establecen objetivos específicos o metas de desempeño medibles para una organización o proyecto, definiendo además, al o los responsable(s) por cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la división de trabajo, permite al administrador identificar y coordinar a los miembros del equipo responsables por la ejecución de las actividades y el logro de objetivos. La definición de las fechas para la reunión del equipo y realización de sus trabajos será por consenso, requiriéndose para estas reuniones de agendas claras y objetivos preestablecidos. Además de lo anterior, se hace necesaria una división de funciones y responsabilidades, de tal manera que los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les asigne.

Sin importar el tiempo que una organización requiere para llevar a cabo la planeación, es de suma importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y especifique quién participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo de trabajo:

·        Conozca lo que se espera de él;

·        Prepare sus aportes con tiempo;

·        Esté disponible para las reuniones;

·        Se familiarice con todos los pasos del proceso.

3. SESIÓN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en abordar a través de la técnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeación. Para que esta práctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un análisis escrito del contexto estableciendo su posición anticipadamente a la reunión. Resulta útil dar a conocer los resultados del análisis FODA a los administradores clave de la organización (por ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores regionales, administrador general, etc.), para su opinión y aprobación.

Ningún programa es perfecto, pero a través de la planeación se pueden obtener mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos administradores y sus equipos de trabajo actúan a la defensiva por el hecho de haber invertido años y energía en el diseño y mantenimiento de los programas actuales. El planificador puede

anticiparse a estas circunstancias y contener sus efectos negativos al mínimo, si:

·     Crea una atmósfera positiva para el proceso de planeación y antepone los intereses de la organización a los intereses personales.

·     Tiene especial cuidado en señalar los éxitos de los programas antes de discutir las áreas que necesitan mejorarse. También, tiene que evitar declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeño de los programas.

·      Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta lección con esta experiencia; ¿qué estrategia sería mejor?"

Una propuesta para la práctica de la técnica de la “lluvia de ideas” puede ser por ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del grupo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización eliminando los comentarios y discusiones personales, listándolas y numerándolas en un lugar visible para los integrantes del grupo (pizarrón o rotafolio) a fin de que posteriormente puedan ser valoradas.

4. SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS. En la mayoría de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posición dentro de la organización, de su formación profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los temas claves relacionados con el análisis de problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas las partes en la decisión final. El moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos con provecho, si:

·    Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a la organización).

·    Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte esencial y productiva del proceso de planeación, ya que aseguran que los temas en cuestión sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige al grupo (el líder de la reunión) debe explicitar que los desacuerdos son positivos mientras no degeneren en ataques personales.

·    En las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes se escuchen unos a otros y den la debida consideración y atención a las ideas de los demás. Es importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la organización de la que somos parte.

Con la finalidad de facilitar el análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas emitidas por los integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma página. Esto se puede hacer de diferentes formas. Se pueden poner los cuatro encabezamientos en la parte superior de la página y preparar cuatro listas verticales. Es posible obtener un mejor efecto dividiendo la página en cuatro rectángulos y colocar en los de arriba las fortalezas y debilidades y abajo las oportunidades y amenazas.

Si a través de la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de problemas, la dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunión de trabajo será la forma de seleccionar los más significativos, por lo

que nuestra propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que seleccione las 10 opciones que considere más representativas de entre todas las listadas (sin ordenar). Se asignarán puntos o marcas cada vez que el problema sea seleccionado y se elegirán las 10 opciones con mayor número de puntos o marcas. Para ejemplificar supóngase que se han consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades de la organización de los seis integrantes de un equipo de planeación, las cuales han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno de los integrantes del grupo marcándolas con una cruz.

 

PROPUESTA DE DEBILIDAD

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

TOTAL1 2 3 4 5 6

1.        Ausencia de controles de calidad X     X X X 4

2.        Indefinición de las funciones de los empleados X X X     x 4

3.        Dependencia financiera de créditos bancarios   X X x X   4

4.        Proceso administrativos voluminosos no computarizados X X X X X X 6

5.        Falta de planeación de los trabajos X X X X X X 6

6.        Carencia de liderazgo directivo X X X X X   5

7.        Falta de integración de personas a planes y programas X   X X   X 4

8.        Falta de compromiso de los empleados     X X X   3*

9.        Falta de seguimiento de los programas y proyectos   X X X X X 5

10.     Falta de soporte para la investigación y desarrollo. X X       X 3*

11.     Falta de modernización de planta y equipo   X   X X X 4

12.     Indefinición de criterios de valoración del rendimiento

X   X     X 3*

organizacional.

13.     Falta de capacitación y desarrollo del personal X     X x X 4

14.     Instalaciones insuficientes para ampliaciones X X X       3*

15.     Falta rotación de personal   X     X   2*

*Propuestas pospuestas para análisis posteriores.

La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los integrantes 1, 4, 5 y 6, dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para un análisis más profundo de los integrantes del equipo, serán seleccionadas las propuestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13.

5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitará que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el número 10 a la más importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el ordenamiento en nuestro ejemplo de la siguiente manera:

PROPUESTA DE DEBILIDAD

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

1 2 3 4 5 6

1.        Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1

2.        Indefinición de las funciones de los empleados 4 7 6 1 4 2

3.        Dependencia financiera de créditos bancarios 5 8 7 6 5

10

4.        Proceso administrativos voluminosos no computarizados 9 1 8 7 9 4

5.        Falta de planeación de los trabajos 8

10 9 9 8 5

6.        Carencia de liderazgo directivo 10 9

10

10

10 3

7.        Falta de integración de personas a planes y programas 7 6 4 3 2 8

8.        Falta de seguimiento de los programas y proyectos 6 5 3 5 1 9

9.        Falta de modernización de planta y equipo 3 4 2 4 7 7

10.     Falta de capacitación y desarrollo del personal 2 3 1 8 6 6

 

6. EVALUACIÓN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del grupo, el moderador procederá a efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados, quedando en el ejemplo de la siguiente manera.

 

PROPUESTA DE DEBILIDAD

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

SUMA1 2 3 4 5 6

1.        Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1 14

2.        Indefinición de las funciones de los empleados 4 7 6 1 4 2 24

3.        Dependencia financiera de créditos bancarios 5 8 7 6 5

10 41

4.        Proceso administrativos voluminosos no computarizados 9 1 8 7 9 4 38

5.        Falta de planeación de los trabajos 8

10 9 9 8 5 49

6.        Carencia de liderazgo directivo 10 9

10

10

10 3 52

7.        Falta de integración de personas a planes y programas 7 6 4 3 2 8 30

8.        Falta de seguimiento de los programas y proyectos 6 5 3 5 1 9 29

9.        Falta de modernización de planta y equipo 3 4 2 4 7 7 27

10.     Falta de capacitación y desarrollo del personal 2 3 1 8 6 6 26

 

7. SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarán de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar cuáles han sido las más significativas de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.

 

PROPUESTA DE DEBILIDAD

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

SUMA1 2 3 4 5 6

1.        Carencia de liderazgo directivo 10 9

10

10

10 3 52

2.        Falta de planeación de los trabajos 8

10 9 9 8 5 49

3.        Dependencia financiera de créditos bancarios 5 8 7 6 5

10 41

4.        Proceso administrativos voluminosos no computarizados 9 1 8 7 9 4 38

5.        Falta de integración de personas a planes y programas 7 6 4 3 2 8 30

6.        Falta de seguimiento de los programas y proyectos 6 5 3 5 1 9 29

7.        Falta de modernización de

3 4 2 4 7 7 27

planta y equipo

8.        Falta de capacitación y desarrollo del personal 2 3 1 8 6 6 26

9.        Indefinición de las funciones de los empleados 4 7 6 1 4 2 24

10.     Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1 14

8. ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el “cómo” se habrán de resolver. Conociendo cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deberá efectuarse un análisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo y posibles alternativas estratégicas para la organización. En este momento, los integrantes del grupo deberán estar involucrados en el proceso y será más fácil para ellos determinar alternativas que permitan el desarrollo organizacional.

9. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Cuando se han determinado los porqués y los cómos, se trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todos están de acuerdo en que el paquete de alternativas estratégicas seleccionadas conducen a la institución hacia la obtención de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las debilidades organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas externas, además de contribuir a la salud financiera de la organización siendo factibles con relación a las necesidades y capacidades financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos específicos, actividades y planes financieros (funcionales y de operación) representan una guía clara para el desarrollo institucional y el plan anual de trabajo o plan de operación.

10. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la información proveniente del análisis de las variables de la técnica FODA, la propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratégicas, podemos definir el concepto de negocio de la organización, determinando visión, misión, filosofía, estrategia y objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores, clientes (actuales, potenciales, etc), así también las fuerzas y tendencias del mercado que afectan directamente a la organización como un todo, resultado del análisis de problemas genéricos y específicos detectados en el FODA.

11. PLAN DE OPERACIÓN. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a los planes de operación (a corto plazo) de cada una de las áreas o bien establecerlos para lograr el futuro deseado para la organización. Los planes a largo plazo cubren períodos fijos, generalmente de tres a cinco años, y se establecen por adelantado. En nuestra opinión los planes operativos o de operación se diferencian de los planes estratégicos además del

horizonte de tiempo que consideran, principalmente en el grado de especificidad a la que se debe llegar en los primeros, esto es, los planes operativos son más específicos y detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos.

Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes: objetivos específicos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (técnicos, económicos, materiales y humanos), el tiempo de aplicación, la forma de supervisión, así como la evaluación de los resultados esperados para cada uno de ellos.

Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta la propuesta y se turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a fin de que cada uno de ellos conozca sus compromisos y participación para la ejecución del plan.

12. EVALUACIÓN PERMANENTE. Además de los problemas y ajustes internos (de la organización) que pueden presentarse en el desarrollo del plan de operación de una organización, también existen factores inesperados, tales como los cambios políticos o los problemas de inflación, que afectan los resultados de un programa. Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso de la operación anual de la organización y actualizar su concepto reconsiderando estrategias, objetivos específicos y planes financieros.

AUDITORIAS ?

LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Ver posibilidad de pasar a introduccion

El análisis y elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva.

El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la institución alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos.

Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene la empresa, sumados a la información de las auditorias externas e internas, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.

CAMPOS DE APLICACIÓN

J. ESTRATEGIAS QUE DESARROLLA EL FODA

La Matriz FODA es un sistema de evolución, es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

1. Estrategia de Fortalezas y oportunidades (FO)

Estrategia de Debilidades y Oportunidades (DO)

Estrategia de Fuerzas y Amenazas (FA)

Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA)

Las estrategia FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Por regla general, las organizaciones siguen estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde

puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchara por superarla y convertirlas en fuerza. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En oportunidades existen oportunidades externas, pero una institución tiene debilidades internas que les impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustibles en los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes de autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estaos aparatos ( debilidad).

Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO seria contratar personal y enseñarles las capacidades técnicas requeridas.

La estrategia FA aprovechan las fuerzas de la empresa

aqui

MATRIZ FODA FORTALEZA - F DEBILIDAD ES - D

OPRTUNIDADES - O ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO

CONCLUSIONES

De acuerdo a nuestro concepto, la planeación estratégica es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, que permite seleccionar en concordancia con el ambiente en el que se desenvuelve la organización, la visión, misión, filosofía, objetivos, estrategias y metas que orienten los planes operativos necesarios para alcanzar el futuro deseado. Es por tanto un proceso integrador de todas las funciones y actividades de una organización (cualquiera que sea su naturaleza), ya que atiende o se orienta a asuntos esenciales, primordiales; permite elaborar estrategias, planes estratégicos y planes tácticos; ofrece un marco de referencia para la planeación operacional, inherente a las diferentes áreas de una organización; señala el ámbito o marco de la planeación a largo plazo; orienta los recursos de la organización como un todo; siendo una actividad desempeñada por el alto nivel de autoridad de la organización.

El proceso de planeación estratégica se alimenta del sistema de información que se establece para proporcionar los datos e información necesarios para tomar decisiones contextuales respecto a una situación determinada, definiendo las líneas de acción (estrategias y tácticas) requeridas, e implicando por tanto, la necesidad de analizar y evaluar los datos e información provenientes no solamente del ambiente socioeconómico externo sino también del interno, que faciliten la posibilidad de hacer diagnósticos y formular pronósticos relativos a los planes y programas, que permitan finalmente la adopción de decisiones estratégicas; en este documento hemos tratado de

describir una metodología para el uso de una técnica denominada FODA que facilita el desarrollo de dicho proceso.

La técnica FODA permite el análisis de problemas precisando las fortalezas y debilidades de una institución, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado. Las fortalezas y debilidades se refieren a la organización y sus productos, mientras que las oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como factores externos sobre las cuales la propia organización no tiene control. Luego es posible tratar de explotar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse contra las amenazas funciones todas importantes del proceso de planeación y en las cuales la técnica, puede utilizarse en el análisis situacional dentro de dicho proceso.

El análisis y diagnóstico situacional realizado con la técnica FODA, permite evaluar información relacionada con la organización, su rendimiento, los principales competidores, los productos, áreas geográficas, segmentos del mercado atendidos, situación social, económica y legal, etc., y ubicarnos en la alternativa estratégica más viable del acuerdo con la evaluación de la misma así como, conocer anticipadamente las restricciones y ventajas que pueden o no ser aprovechadas por la organización. En el ejemplo usado en este escrito, es posible observar en la fase de selección de problemas que la carencia de un liderazgo efectivo está repercutiendo en una baja del rendimiento no solo de planeación de los trabajos sino también de tipo financiero lo cual ha llevado a la organización a depender financieramente de créditos bancarios.

La práctica de esta técnica de análisis de problemas (FODA) no sólo nos permite hacer un verdadero ejercicio de eficiencia como vía para el logro de los objetivos organizacionales (eficacia), sino que nos capacita para el desarrollo de procesos mentales que permiten el manejo y transformación de la información, a través de la ejercitación de las habilidades analíticas y creativas de pensamiento; ya que no sólo se busca comprender a través de la construcción y reconstrucción de objetos de conocimiento, sino que se exige un pensamiento experto, crítico y creativo, manifestado a través de la originalidad, así como de la comparación, relación, formulación, evaluación y proposición de opciones y modelos tanto alternativos como propios desde una perspectiva integral.

Por último, a través de nuestra propuesta de modelo de desarrollo del análisis FODA de manera esquemática, en fases y simplificada, esperamos que el lector se haya interesado no solo en la aplicación de la misma sino también hayamos logrado hacer notar la importancia que tiene la planeación para el éxito de cualquier organización.

INTEGRACIÓN DEL EQUIPO

 

DISEÑO DE

AGENDA DE

TRABAJO

 

SESIÓN DE

TRABAJO (LLUVIA

DE IDEAS)

 

SELECCIÓN Y

ANÁLISIS DE

PROBLEMAS

 

ORDENAMIENTO

DE PROBLEM

AS

 

EVALUACIÓN DE

PROBLEMAS

ANÁLISIS COMPARATIVO DE

FODA

 

SELECCIÓN DE

PROBLEMAS

 

ALTERNATIVAS

ESTRATÉGICAS

 

DEFINICIÓN DEL

CONCEPT

O DEL NEGOCIO

 

PLAN DE OPERACIÓ

N

 

EVALUACIÓN

PERMANENTE

 

También te puede interesar

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas

(factores críticos positivos con los que se cuenta),

Oportunidades, (aspectos positivos que podemos

aprovechar utilizando nuestras fortalezas),

Debilidades, (factores críticos negativos que se

deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos

negativos externos que podrían obstaculizar el

logro de nuestros objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de

Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier

situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en

un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se

este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son

particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones

estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta

manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones

acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis

de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si

estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto

es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos

factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones

mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio

del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en

general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los

ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias

a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en

que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el

contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido

el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro

variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable

no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar

distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias

alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es

posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son

externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos

internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite

tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,

capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,

etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que

se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener

ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la

competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades

que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en

cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las

amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral Proactividad en la gestión

Conocimiento del mercado

Grandes recursos financieros

Buena calidad del producto final

Posibilidades de acceder a créditos

Equipamiento de última generación

Experiencia de los recursos humanos

Recursos humanos motivados y contentos

Procesos técnicos y administrativos de calidad

Características especiales del producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos Equipamiento viejo

Falta de capacitación

Problemas con la calidad

Reactividad en la gestión

Mala situación financiera

Incapacidad para ver errores

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales

Poca capacidad de acceso a créditos

Falta de motivación de los recursos humanos

Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

Regulación a favor Competencia débil

Mercado mal atendido

Necesidad del producto

Inexistencia de competencia

Tendencias favorables en el mercado

Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales Regulación desfavorable

Cambios en la legislación

Competencia muy agresiva

Aumento de precio de insumos

Segmento del mercado contraído

Tendencias desfavorables en el mercado

Competencia consolidada en el mercado

Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante

de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las

amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del

objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo

de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder

interrogantes tales como:

Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?

Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?

Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?

Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena defensa?

Está funcionando bien la estrategia actual?

Qué estrategias debemos adoptar?

Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?

Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

 

Importancia del análisis FODA para la toma de

decisiones en las empresas.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección

entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel

laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman

decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario

conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante

recordar que “sin problema no puede existir una solución”.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la

situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las

posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas

posibles, y las consecuencias futuras de cada elección.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan

sus problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no

tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener

consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más

información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer

errores. El proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la

Matriz de análisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que

este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las

variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al

momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los

objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando

correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas,

Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los

objetivos empresariales planteados.

Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis FODA.

Fortalezas Debilidades

F1-

F2 -

F3 -

Variables estructurales internas de difícil

eliminación o reducción (estrategias a largo plazo)

D-

D-

Oportunidades Amenazas

O1-

O2-

O3-

Permanentes

(no asociadas a nuestras debilidades)

A-

A-

Circunstanciales

(asociadas a nuestras debilidades)

A1-

A2-

 

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso

siguiente es el análisis de las mismas y la preparación de las estrategias de acción

correspondiente a la realidad evidenciada.

La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la siguiente:

Estrategias (E):

E1.- E2.-

E3.-

E4.-

E5.-

Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las

variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas)

Ej:

En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:

D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa

Estrategias:

E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal

Esperamos que este material haya servido para atender sus inquietudes y satisfacer sus

necesidades de información y conocimiento sobre el tema.

En caso de necesitar ayuda para la confección de un análisis FODA profesional, visite

nuestro apartado servicios.

Si tiene sugerencias que puedan ser útiles y constructivas para mejorar esta información,

no dude en enviarnos sus aportes.

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DIRECTORIO ELECTRÓNICO DE GUATEMALA - Lunes 18 de noviembre de 2013

Uniendo a los chapines del mundo

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El análisis FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus  Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. También se le conoce como análisis DAFO.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el

 

plan de negocios.

El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

Análisis de RecursosCapital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de ActividadesRecursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

Análisis de RiesgosCon relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

Análisis de PortafolioLa contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales ComunesCuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas DistintivasCuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.

o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas DistintivasEs la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere:

Análisis del EntornoEstructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

Grupos de interésGobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más ampliaAspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

Usos del Análisis FODA

Los consultores, mercadólogos, economistas y financieros aprecian el FODA ya que puede responder de manera simple a:

El análisis Interno de la empresa El análisis Externo de la empresa: sus ambientes macro y micro

La herramienta FODA (análisis + matriz) es susceptible de ser utilizada de forma amplia en empresas grandes y pequeñas, economía social y rural, socio-antropología, salud... de manera que puedan analizar, diagnosticar, describir:

Un estado de lo existente: una situación, un ambiente; El diagnóstico de una dinámica operacional: un proceso, un proyecto;

La evaluación de una voluntad y sus efectos: una política, una estrategia.

La herramienta del FODA es igualmente apreciada, e incluso exigida por los encargados de tomar decisiones, ya que el resultado que produce (la Matriz FODA) es el perfecto resumen global, calificado y jerarquizado, de los elementos a tomar en cuenta para una buena decisión.

La Matriz FODA

El resultado que se debe obtener de un anális FODA es la matriz FODA, una información presentada en forma de ayuda para la toma de decisiones.

Formato de la Matriz FODA:

Una tabla en papel tamaño carta, que comporte una rejilla de 2 x 2 celdas, como se describe a continuación:

Verticalmente, 2 columnas:

En la columna de la izquierda se anota la lista de elementos que tienen una incidencia positiva o favorable sobre el objeto estudiado.

En la columna de la derecha se anota la lista de los elementos que tienen una incidencia negativa o desfavorable sobre el objeto estudiado.

Horizontalmente, 2 líneas:

En la línea de arriba se anota la lista de los elementos "internos", es decir que forman parte del objeto estudiado, y que por lo tanto pueden ser controlados, modificados, manipulados o regulados.

En la línea de abajo se anota la lista de los elementos "externos", es decir que se sitúan fuera del objeto estudiado (en su ambiente) y por lo tanto son muy dificiles de controlar, modificar, manipular o regular.

El cruce de las columnas y líneas forma entonces las 4 casillas en donde se anota la información pertinente:

En la Casilla F = Fuerzas (Factores positivos de origen interno)En la Casilla O = Oportunidades (Factores positivos de origen externo)En la Casilla D = Debilidades (Factores negativos de origen interno)En la Casilla A = Amenazas (Factores negativos de origen externo)

La lista en cada casilla no debe contener demasiados elementos, ya que de lo contrario no tendremos la "síntesis" esperada. Por lo general, la lista comprende de 3 a 5 elementos. Más allá de 7 elementos, pregúntese acerca de la necesidad de esta prolijidad.

Los mejores redactores de matrices FODA jerarquizan los elementos listados en cada casilla:

En la casilla "Fuerzas", los elementos se clasifican por intensidad de fuerza decreciente, es decir los más fuertes encabezan la lista.

En la casilla de "Debilidades", los elementos que representan las debilidades más importantes figuran al principio de la lista.

Etc...

Objetivo de la Matriz FODA

El objetivo de la Matriz FODA es de responder a las preguntas:

De qué manera puedo utilizar los puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del proyecto? De qué manera puedo superar las debilidades para contrarrestar las amenazas?

Forma de lograrlo: recolección de información

El enfoque que se recomienda para lograr el resultado que se definió anteriormente es el siguiente:

Determinar bien el objeto de estudio Escoger la forma en la que se recogerá la información

- La colecta de la información será realizada por un experto o grupo de expertos?- La colecta de la información será realizada apelando a las personas involucradas o que se encuentran cerca del objeto de estudio?

Determinar cómo se tratará y procesará la información obtenida.

Recuerde que conducir un análisis FODA consiste en efectuar dos diagnósticos:

Un diagnóstico interno, que identifique las fuerzas y debilidades del dominio de actividad estratégica. Estas pueden ser determinadas con la ayuda de una serie de modelos de análisis estratégico, como la cadena de valor, el benchmarking, o el análisis del tejido cultural. Puede tratarse por ejemplo del portafolio tecnológico, del nivel de notoriedad, de la presencia geográfica, de la red de socios, de la estructura organizacional de la empresa, etc. 

Un diagnóstico externo, que identifique las oportunidades y amenazas presentes en el ambiente. Estas pueden ser determinadas gracias a una serie de modelos de análisis estratégico, como el modelo PESTEL, el modelo de las 5 fuerzas de Porter, o incluso un análisis de escenario. Puede tratarse por ejemplo de la incursión de nuevos competidores, de la aparición de una nueva tecnología, del emergimiento de una nueva reglamentación, de la apertura de nuevos mercados, etc.

Una vez que se complete la Matriz FODA, se debe determinar la estrategia más eficiente en función de los datos

obtenidos. Existen cuatro estrategias base:

Ofensiva por expansión Defensiva por expansión

Defensa

Reposicionamiento

Fuerzas, debilidades y límites del método

La confrontación de los dos resultados establecidos gracias al análisis FODA (resultados del diagnóstico externo y del diagnóstico interno) nos permitirá alimentar la etapa siguiente de formulación de las opciones estratégicas.

Sin embargo, la Matriz FODA solo aporta una ayuda pertinente en la media en que las preguntas iniciales se formularon correctamente, que se pueda responder a esas preguntas, y que se haya analizado bien cada área en terminos de rendimiento pero también de importancia. La precisión de los resultados depende de la exactitud del análisis en el corto, mediano y largo plazo, y de que estemos concientes de que el ambiente interno y externo puede cambiar rapidamente, por lo que el análisis debe ser actualizado periódicamente.

Ejemplos de FODA en empresasEjemplo: Análisis FODA de Coca-Cola

Fuerzas de Coca-Cola Mayor cuota de mercado en todo el mundo en el campo de las bebidas no alcohólicas Campañas de marketing y publicidad enormes

Mayor cadena de distribución de bebidas

Clientela fidelizada

Poder para negociar los precios con los proveedores

Fuerte responsabilidad social de la empresa

Oportunidades de Coca-Cola Crecimiento en el consumo de agua embotellada Crecimiento de la demanda de alimentos y bebidas saludables

Crecimiento en el consumo de bebidas no alcohólicas en los mercados emergentes

Expansión a través de adquisiciones

Debilidades de Coca-Cola Concentración en la producción de bebidas carbonatadas

Portafolio de productos poco diversificado

Grandes deudas por adquisiciones

El fracaso de la introducción de nuevas marcas

Posesión de marcas que no aportan suficientes ingresos

Amenazas de Coca-Cola Cambio en los hábitos de consumo La escasez de agua

Dolar demasiado fuerte

Reglamentaciones para imprimir información que puede ser comprometedora en las etiquetas

Disminución de la utilidad bruta y neta

Competencia de las marcas de PepsiCo

Mercado de bebidas carbonatadas saturado

Principales competidores de Coca-Cola PepsiCo Dr Pepper Snapple Group

Nestlé

Cadbury Schweppes

Ejemplo: Análisis FODA de PSA Peugeot Citroën

Fortalezas del Grupo PSA Peugeot Citroën Primer fabricante de automóviles en Francia y segundo en Europa Dos marcas que gozan de una gran reputación y notoriedad

Posibilidad de sinergias en la producción, investigación y desarrollo con fabricantes como GM, BMW y Mitsubishi

Actividad financiera del grupo muy rentable

Introducción de vehículos eléctricos e híbridos

Oportunidades del Grupo PSA Peugeot Citroën Asociaciones establecidas para reducir los costos de producción, investigación y desarrollo Establecimiento de alianzas para entrar en nuevos mercados

Mercado del automóvil en crecimiento en países emergentes

Gusto vivo por los vehículos híbridos

Debilidades del Grupo PSA Peugeot Citroën Grupo poco conocido fuera de Europa El Grupo PSA está en sobreproducción

Gama de productos muy orientada en los vehículos de nivel de entrada

Amenazas del Grupo PSA Peugeot Citroën Competencia cada vez más fuerte Desaceleración del mercado del automóvil en los países desarrollados

Aumento de precios de las materias primas

Aumento en los costos de financiamiento

Principales competidores del Grupo PSA Peugeot Citroën Volkswagen Renault - Nissan

Toyota

Fiat

Ford

Una síntesis del análisis FODA1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.

3. Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.

4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnóstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovación.

5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.

6. El Sistema de Gestión de Proyectos debe alimentarse a través del Sistema Integral de Innovación, y debe asegurar su implementación.

7. Dado que seguramente se necesitarán cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas.

8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que será necesario trabajar en este sentido.

9. Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).

10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.

     

1

Análisis DAFO Fortalezas Debilidades Análisis Interno 

Capacidades distintas 

Ventajas naturales Recursos superiores Recursos y capacidades escasas 

Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal 

Oportunidades Amenazas Análisis Externo 

Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores 

Posicionamiento estratégico Altos riesgos - Cambios en el entorno

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