Análisis de una microempresa familiar de servicios de capacitación bajo el enfoque del modelo de...

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 31 NÚM. 62. PP. 63 – 73 SEP. 2016 ISSN 0185-6294

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I . T . M É R I D A

ANÁLISIS DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR DE SERVICIOS DE CAPACITACIÓN BAJO EL ENFOQUE DEL MODELO DE LOS 3 CÍRCULOS: ESTUDIO DE CASO García Gutiérrez2, Christian-R.; Salazar Dzul2, Zulemy M.; Ek Chulim2, Fernanda M.; Pereyra Chan1, Andrés M. y Madero Llanes1, Jorge E. Maestría en Planificación de Empresas y Desarrollo Regional. Instituto Tecnológico de Mérida Av. Tecnológico Km 4.5 S/N Mérida, Yucatán. C.P.

97118 Tel. (999) 964-5000, 964-5001. 1Profesor, 2Estudiante. Autor de contacto: [email protected]

Recibido: 19/septiembre/2016 Aceptado: 29/septiembre/2016 Publicado: 30/septiembre/2016

RESUMEN

Diversos estudios afirman que en el mundo casi el 90% de las empresas son de propiedad familiar, estas representan el 75% de las unidades productivas, ofrecen el 70% de los puestos de trabajo y responden por el 80% del producto bruto mundial; en México las compañías creadas y controladas por familias suman más del 95%. Esta investigación, examina bajo el enfoque del modelo de los tres círculos, familia-empresa-propiedad; la afectividad y efectividad de una microempresa familiar de servicios de capacitación en Mérida, Yucatán. La empresa familiar estudiada después de una época de auge se encuentra en una etapa de decrecimiento que, de continuar de esta forma, indudablemente eclipsará. La investigación pertenece al campo mixto (cuantitativo y cualitativo), fué realizada a través del estudio de un caso único de alcance descriptivo. Se utilizó un instrumento adaptado de Müller, Luthe, Mora, Sarjanovich, & Shashida. En los resultados encontrados para el subsistema empresa se detectó la necesidad de elaborar una estructura organizacional, definir la filosofía empresarial, realizar la planeación de la empresa y definir un comportamiento estratégico; en cuanto al subsistema familia, se precisa elaborar la filosofía familiar, asegurar el compromiso de la familia con la empresa y fomentar la participación de los hijos y esposas; y por último en el subsistema propiedad se requiere una valuación completa de los bienes de la empresa y una planificación de la herencia. Palabras clave: empresa familiar, modelo de los tres círculos, empresa de servicios de capacitación

ABSTRACT Several studies affirm that in the world almost 90% of businesses are family ownership, these represent 75% of the production units, provide 70% of jobs and are accountable for 80% of gross world product; in Mexico the companies created and controlled by families account for more than 95%. This research examined under the three-circles model, family-business-ownership; the affectivity and effectiveness of a small family business training services in Merida, Yucatan. The company after a boom, is in a stage of decline, if its continues in this way, undoubtedly will outshine. The research belongs to the mixed field (quantitative and qualitative), it was carried out through the study of a single case of descriptive scope. Müller, Luthe, Mora, Sarjanovich, & Shashida´s an adapted instrument was used. In the findings for the business subsystem there is a need to develop an organizational structure, define business philosophy, making the planning of the company and define a strategic behavior; in the family subsystem is required elaborate family philosophy, ensuring family commitment to the company and encourage the participation the sons and wives; and finally, in the ownership subsystem it is required to make a full valuation of the assets of the company and make an inheritance planning. Key words: family business, three-circles model, business training services

INTRODUCCIÓN La empresa familiar es el tipo de empresa predominante en las distintas economías mercantilistas. La mayor parte de estas organizaciones no nacen con el fin de convertirse en empresas exitosas sino como respuesta a la subsistencia familiar (Belausteguigoita, 2012; Gersick, Davis, Hampton, & Lansberg, 1997). Diversos estudios afirman que en el mundo casi el 90% de las empresas son de propiedad familiar, estas representan el 75% de las unidades productivas, ofrecen el 70% de los puestos de trabajo y responden por el 80% del producto bruto mundial (Echaiz,

2010); en México las compañías creadas y controladas por familias suman más del 95% (Aparicio, 2015). En la República Mexicana existe el riesgo de que 9 de cada 10 empresas familiares desaparezcan en las próximas dos décadas dado que el promedio de vida del 98% de este tipo de empresas no rebasa los 24 años (IPADE, 2015), razón por la cual, considerando su relevancia económica y grado de vulnerabilidad, se vuelve fundamental analizar la situación actual principalmente de las pequeñas y medianas empresas, para trazar planes de acción a posteriori que procuren la continuidad y desarrollo de estas.

ANÁLISIS DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR DE SERVICIOS DE CAPACITACIÓN BAJO EL ENFOQUE DEL MODELO DE LOS 3 CÍRCULOS: ESTUDIO DE CASO

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El Modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis (1992) identifica que en toda empresa familiar hay tres subsistemas Familia-Empresa-Propiedad que rigen la marcha de esta. Este modelo teórico facilita la comprensión y ubicación de las diferentes perspectivas de los miembros de la organización, así como el diagnóstico general del funcionamiento de cada uno de sus subsistemas. Se siguió la metodología propuesta por Müller, Luthe, Mora, Sarjanovich, & Shashida (2005) en la cual se realizarón entrevistas a profundidad a cada uno de los integrantes pertenecientes a los tres subsistemas de una microempresa de servicios profesionales, para conocer su propia perspectiva, la historia de la familia, la empresa y como está conformada la propiedad. Cada uno de los subsistemas se evalúa numéricamente a través de un formato diagnóstico que consta de 30 reactivos en el cual se pueden detectar los factores fuertes y críticos de la organización. Este documento de diagnóstico analizó bajo el enfoque del modelo de los tres círculos familia-empresa-propiedad a una microempresa familiar de servicios profesionales, con el fin de hacer recomendaciones para mejorar el desempeño de la organización, contrastar la información obtenida con la teoría de las empresas familiares y emitir sugerencias para mejorar el modelo de diagnóstico. Revisión literaria Croutsche & Ganidis (2008) señalan que en la literatura la definición de empresa familiar puede ser tan numerosa y variada como los autores aborden el tema. De acuerdo a los investigadores está puede ser una firma de considerable o modesta dimensión (De la Rosa, Lozano, & Ramírez, 2009); en la cual a partir de dos integrantes de la familia y hasta un grupo de estas (Aranda, Oreza, Solorzano, & Madero, 2015; Canul, Camargo, & Madero, 2014); controlen un porcentaje mayoritario de acciones (Trevinyo-Rodríguez, 2010; Castrillo & San Martín, 2007); la gestión y/o la administración estratégica (Poza, 2011); además de aspectos intangibles como el deseo de innovar y transmitir el negocio a través de las generaciones (Belausteguigoitia, 2012, Martínez, 2010). Existen diversos modelos teóricos para el análisis y descripción de la empresa familiar, el más conocido y utilizado es el Modelo de los tres Círculos de Tagiuri y Davis (1992), el cual sostiene que la empresa familiar consta de 3 subsistemas relacionados entre sí que funcionan como un todo, estos son familia, empresa y propiedad, cada uno de esos círculos tienen valores, normas, principios e intereses distintos; por ejemplo en cuanto a recursos humanos la selección, compensación, evaluación y desarrollo se emplea de forma diferente en la empresa y la familia; y en cuanto al círculo de propiedad algunos pueden ser socios pero no participar en la gestión o dirección de la empresa, pueden ser o no miembros de la familia, o pueden participar en la

dirección pero sin ser propietarios del negocio. Los problemas emergen en el momento en que los mismos sujetos interactúan en ambos subsistemas ejerciendo roles simultáneos, para lo cual, lo ideal, debería ser que el fundador o gerente canalizaran los recursos hacia la empresa sin descuidar las necesidades de la familia (Gersick, Davis, Hampton, & Lansberg, 1997). Desde este modelo, cualquier persona perteneciente a la empresa familiar podría ser colocada en uno de los siete sectores de dicha propuesta. Por ejemplo, un accionista que pertenece a la familia, pero no labora en la empresa podría ser ubicado en el sector 4 como un “accionista pasivo”, un hijo del fundador que labora en la empresa, pertenece a la familia pero no tiene acciones de la empresa se ubicaría en el sector 6 “Jóvenes de la familia que se incorporan a la empresa” o el mismo fundador quien al mismo tiempo es propietario, miembro de la familia y director de la empresa se podría ubicar en el sector 7 “Fundador”. La siguiente figura ilustra el modelo de los 3 círculos y los sectores que se forman al sobreponer los subsistemas.

Figura 1. Modelo de los 3 círculos y sectores por sobre-posición

Fuente: Adaptación de Tagiuri & Davis, (1992); Gómez, (2014). La versatilidad del modelo de la figura 1, permite comprender la fuente de conflictos interpersonales, de los dilemas de papeles, las expectativas, las prioridades y los límites de las compañías familiares, esto a través de distribuir las interacciones complejas entre los tres subsistemas lo que facilita ver lo que ocurre en el interior de las firmas. Los indicadores y los objetivos perseguidos por cada uno de los tres ámbitos de la empresa familiar de acuerdo con Güenaga & Riva (2011) y Müller et al (2005) se muestran a continuación. En la esfera de la empresa los objetivos que se persiguen son la máxima eficacia, la mejora del clima organizacional y el continuo desarrollo organizativo. Entre sus exponentes para evaluarlos están: (1) visión, misión, filosofía empresarial, (2) planeación de corto y largo plazo, (3) objetivos generales y específicos, (4) estructura organizacional, (5) competencia administrativa de los gerentes/propietarios, (6) reuniones para analizar resultados empresariales, (7) políticas, (8) resultados financieros, (9) satisfacción del personal y (10) satisfacción de los clientes. Además, en el círculo de la familia se persigue el mantenimiento de la armonía familiar y el desarrollo personal

GARCÍA GUTIÉRREZ, C.R., SALAZAR DZUL, Z.M., EK CHULIM, F.M., PEREYRA CHAN, A.M. Y MADERO LLANES, J.E.

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de sus miembros. Los indicativos para diagnosticarlos son: (1) visión integral de la empresa y familia, (2) integración del plan de vida al de la empresa, (3) comunicación, (4) unión y trabajo en equipo de la familia, (5) reuniones familiares, (6) confianza familiar, (7) tiempo a la empresa, (8) satisfacción económica, (9) efectividad de la dirección familiar y (10) unión familiar. Por último, el subsistema propiedad persigue la subsistencia de la armonía accionarial, la gestión del patrimonio familiar con el fin de mantenerlo y aumentarlo, y mejorar la rentabilidad y la posición competitiva. Entre los factores examinados se encuentran: (1) inventarios de bienes y derechos tangibles e intangibles, (2) Portafolio con documentación legal de posesión de los bienes, (3) conocimiento del valor actual de los bienes, (4) conocimiento de las deudas y pasivos de la familia, (5) sistema de control patrimonial, (6) testamentación, (7) procedimiento de sucesión, (8) impacto en la familia de la ejecución de la voluntad sucesoria, (9) temor a temas de sucesión y testamento y (10) negatividad a escuchar inquietudes en temas de sucesión. Müller et al (2005) mencionan que un proceso de mejora en una empresa familiar se inicia con un diagnóstico de estos tres subsistemas buscando mejorar la afectividad de la familia y la efectividad de la empresa en el cual además se pueden conocer y gestionar las fortalezas y debilidades y posteriormente dar un plan de acción donde toda la familia este de acuerdo y comprometida con el crecimiento de la organización familiar. Datos generales de la unidad de análisis Para lograr la anonimización y evitar dañar a los participantes; la ubicación exacta de la unidad de análisis, las identidades de los sujetos de estudio y los grupos u organizaciones relacionadas, se exponen de forma confidencial con nombres ficticios, manteniendo integro en este documento las edades e historias. La unidad de análisis para este estudio es la microempresa “Servicios de Capacitación S. de R.L. de C.V”, ubicada en la ciudad de Mérida Yucatán, fue fundada por 2 hermanos de la familia Moo Uc en 1994. Se dedica a la comercialización de productos diversos y servicios de capacitación a instituciones privadas y gubernamentales. A continuación, se describen cada uno de los subsistemas de acuerdo al modelo de los tres círculos Familia-Empresa-Propiedad. Historia y estructura de la familia El grupo familiar indagado se encuentra constituido por tres generaciones, incluyendo de esta forma, en el caso de los fundadores de la unidad de análisis, Carlos Roberto y Eduardo a: sus padres biológicos y la familia creada por ellos, y la familia formada por los fundadores de la microempresa.

Carlos Roberto Moo Uc de 60 años de edad, profesor y empresario, contrajo matrimonio desde 1988 por sociedad conyugal con Fernanda Puc Montero de 55 años, quien se desempeña como ama de casa. De este matrimonio surgieron tres hijos: Luis de 24 años y licenciado en derecho de profesión, José de 21 años, estudiante de ingeniería y Daniel de 16 años, estudiante de preparatoria. Todos ellos forman una sólida familia nuclear intacta. Eduardo Moo Uc de 39 años se unió en matrimonio por sociedad conyugal desde 1999 con Sandra Esquivel Trejo de 35 años quien se desempeña como profesora; han formado de igual forma una familia nuclear intacta. Los hijos de este matrimonio son: Paloma de 17 años, estudiante de preparatoria y Fabiola de 13 años, estudiante de secundaria. Los padres de Carlos Roberto y Eduardo, fallecidos ambos, fueron Carlos Moo y Alicia Uc, uno y otro se desempeñaron como profesores. Los hijos de este matrimonio fueron cuatro: (a) Carlos Roberto, hijo mayor, (b) Alicia Moo, segunda hija, de 52 años estudió Contaduría Pública y es empresaria en el sector de comercio al por menor; (c) Santiago Moo, tercer hijo, quien tiene 48 años, se desempeña como empresario en el sector mueblero y (d) Eduardo Moo, miembro menor de la familia. Carlos Moo y Alicia Uc dejaron un fuerte ejemplo a sus cuatro hijos de cómo mantener una familia nuclear intacta. La figura 2 muestra el genograma de la familia tomando como primera generación a los padres de los propietarios y hasta la tercera generación con los hijos de estos.

Figura 2. Genograma de la familia Moo Uc Fuente: Elaboración propia (2016)

Carlos Moo y Alicia Uc; inculcaron en sus cuatro hijos, valores como: armonía, amor, fidelidad, solidaridad y respeto; mismos valores que conservan hasta la actualidad. La muerte temprana, primero de la madre y posteriormente del padre, hizo una supeditación de los hermanos hacia el mayor, Carlos Roberto. En esta relación, el hermano primogénito, fue quien llevo la conducción y el liderazgo de los miembros de la familia ocupando el lugar de sus padres. Calos Roberto formó una sólida alianza fraternal con sus tres hermanos y con Eduardo, además, una alianza empresarial; en la que suele haber conflictos casi nulos por el liderazgo, puesto que Eduardo, siente en su hermano mayor, una guía, un ejemplo y un dominio semejante al que podría atribuir a



su padre. Entre los motivos que llevaron a emprender primeramente a Carlos Roberto y después buscar como socio a su hermano, fue la necesidad de proteger al grupo familiar y planes futuros individuales Antecedentes y estructura de la empresa La empresa “Servicios de Capacitación S. de R.L de C.V” inició operaciones dedicándose a la venta de artículos de calzado en 1994, con el nombre de “Los dos hermanos”, siendo socios Carlos Roberto Moo del 50% y Marco, un amigo de la familia del otro 50% de la propiedad del negocio. Al paso de dos años Marco decide retirarse de la empresa para irse al extranjero, por lo que Carlos Roberto adquiere su parte del negocio y se convierte en propietario único. Para esta época Eduardo, hermano menor de la familia Moo Uc, estudiaba una licenciatura en contabilidad e ingresa a trabajar a la zapatería como administrador dada la saturación de trabajo de Carlos Roberto, quien al mismo tiempo laboraba como contralor y posteriormente como profesor en una prestigiosa preparatoria de Yucatán, empleo que conserva hasta la actualidad. La empresa comienza a transitar en una etapa complicada, la competitividad de la región se incrementa y las ventas empiezan a decaer. En 1996 la revolución informática empieza a hacer presencia en Yucatán, un sector que era de difícil acceso, dado los altos costos de este tipo de tecnología. A los socios se les presenta la oportunidad de adquirir 10 equipos de cómputo y considerando la novedad del sector, los pocos competidores y la situación de la empresa, deciden aprovechar esa situación utilizando préstamos bancarios, las utilidades generadas por el negocio y una aportación de ambos hermanos. La operación de la empresa en este nuevo giro comienza con una prueba piloto dirigido a niños, en la cual participaron un total de ocho, siendo principalmente vecinos y amigos de los fundadores con sus hijos. La prueba resulta exitosa, los propietarios le dan un giro de 360 grados a la empresa, dejando la comercialización de zapatos para dedicarse exclusivamente a prestar servicios de capacitación en computación, debido a las nuevas actividades se cambia el nombre a “Instructores del Nuevo Siglo”, siendo ya socios a partes iguales los hermanos Carlos Roberto y Eduardo Moo. Con este nuevo giro comienza su época de apogeo. Después de dos años se incrementó a cinco los centros de capacitación en Mérida Yucatán, dos en Plaza Fiesta, dos en Plaza Canek y uno en el Fraccionamiento Chuburná. Los cursos duraban 6 semanas, se enseñaba a manejar la paquetería de office. En 1999, se contaba con ya 250 alumnos, los clientes principales eran niños, adolescentes y jóvenes provenientes de escuelas particulares. Para servir mejor a sus clientes se buscó y consiguió una certificación ante la Secretaría de Educación Pública (SEP) para darle el grado de Carrera Técnica en Computación a sus cursos.

De nuevo el sector en el que operan empieza a recibir la entrada de más competidores que luchaban por una cuota de clientes y al lograrlo, bajaban la rentabilidad de “Instructores del Nuevo Siglo”. Para hacer frente a esos nuevos retos, se adopta un nuevo modelo de negocio, el cual consistía en prestar los servicios de capacitación a primarias y secundarias en formato de subcontratación. La empresa llevaba y dejaba los equipos de cómputo en las escuelas particulares y estas pagaban por el servicio de forma mensual, costo que incluía las clases de los instructores. Se intentó realizar la misma estrategia con instituciones educativas del sector público, pero no se obtuvo éxito. En Mérida llegaron a abarcar 15 escuelas primarias y se extendieron a Cancún Quintana Roo, el cual por sus características demográficas aceptó este modelo de negocio, entre los centros propios de capacitación y los servicios prestados a instituciones privadas vivía mayor apogeo llegando a tener 50 empleados entre instructores y gerentes. Para 2003 la empresa enfrentó su mayor reto: las tendencias del mercado que de acuerdo con Gordon Moore aproximadamente cada dos años se duplicaría el número de transistores en un microprocesador y con ello los precios de las computadoras bajarían. Esta ley se cumplía y afectaba gravemente el negocio. El abaratamiento de las computadoras permitía que las escuelas compraran sus propios equipos y ya no necesitaran más los servicios de subcontratación además de una mayor cantidad de casas habitación que adquirían un equipo de cómputo y con ello dejaban de asistir a los centros de “Instructores del Nuevo Siglo”. Eso causó que los centros fueran desapareciendo paulatinamente y comenzaran a sufrir crisis económicas debido al alto grado de apalancamiento financiero. En 2008 un funcionario público amigo de los propietarios, les sugiere llevar el mismo modelo de negocio a las comunidades y trabajar en proyectos rurales con gobiernos municipales y dependencias estatales. Les ofrece un primer proyecto y partir de este momento la empresa se enfoca principalmente en trabajar con el sector público, llevando sus servicios a distintos lugares de la península de Yucatán Posteriormente la empresa detecta nuevas oportunidades de negocio, suministrando consumibles principalmente informáticos al sector público. Para atender esta demanda amplía su objeto legal cambiando su razón social a “Servicios de Capacitación S. de R.L. de C.V” y con ello su gama de productos y servicios ofertados al sector público y privado se ensancha. Actualmente entre los servicios que ofertan se encuentran: capacitaciones agrícolas; cursos de informática; asesorías administrativas y legales, desarrollo de programas de software, investigaciones de mercado, campañas mercadológicas y los servicios que el cliente demande, si la empresa no cuenta con los recursos humanos para atender esa necesidad, subcontrata personal que pueda desarrollar esos



proyectos. Los productos que se comercializan son muy diversos, uno de sus propietarios comentó: “Podemos vender desde un lápiz hasta un submarino”. Actualmente en la microempresa laboran de forma fija solo sus dos propietarios y dependiendo el proyecto requerido se subcontrata personal. Su organigrama se presenta en la figura 3.

Figura 3. Organigrama de “Servicios de Capacitación S. de R.L. de C.V.” Fuente: Elaboración propia (2016)

Conformación de la propiedad La microempresa “Servicios de Capacitación” opera desde oficinas arrendadas por tal motivo no cuenta con bienes inmuebles. Ambos propietarios afirmaron poseer el 50% de las acciones de la empresa, al indagar sobre las relaciones familiares, salto a la luz, el dato de matrimonio por sociedad conyugal, el cual modificaba el porcentaje de distribución de las acciones otorgándoles a sus respectivas esposas la mitad de su fracción del negocio reduciéndose a un 25% para cada uno. Las acciones están distribuidas entre los miembros de la familia tal como se muestra en la tabla 1. Tabla 1. Distribución de la propiedad de la empresa entre los miembros de la familia Moo Uc.

Porcentaje de acciones

Valor nominal

Carlos Roberto Moo Uc 25 % $X

Eduardo Moo Uc 25 % $X Fernanda Puc Montero 25 % $X Sandra Esquivel Trejo 25 % $X

Fuente: Elaboración propia (2016)

Por políticas de la empresa no se dió a conocer al equipo investigador el valor nominal en moneda nacional que representa el porcentaje de cada familiar. La valuación de las acciones para los familiares incluye mobiliario, efectivo en caja y bancos, mercancías y documentos por cobrar. En la distribución de la propiedad en inmuebles familiares cuenta con 2 casas habitación una propiedad de Carlos Roberto Moo y Fernanda Puc ubicada en el poniente de la ciudad de Mérida, actualmente habitada por su propietario, esposa e hijos Luis, José y Daniel. La segunda casa habitación es propiedad de Eduardo Moo ubicada en un Puerto del estado de Yucatán, hoy en día habitada por su propietario y su familia.

Para clarificar las interacciones entre la familia, propiedad y empresa, se ilustra el inventario de los círculos de forma gráfica y descriptiva en las figuras 3,4, 5 y 6.

Figura 3. Cómo interactúa Carlos Roberto Moo Uc


Carlos Roberto Moo, se encuentra en el modelo en sector 7, el cual es ocupado por los fundadores o sujetos que pertenezcan la familia, laboren en la empresa y además sean propietarios de ella. En su familia y empresa, ejerce gran influencia puesto que en “Servicios de Capacitación” es director general, accionista del 25% de la empresa y representante del otro 25% de su cónyuge, su función en la alianza con su hermano es principalmente desempeñar las funciones administrativas y estratégicas. Es líder y patriarca de su familia nuclear y además en la concepción de su esposa e hijos fue con su trabajo que se pudo adquirir la casa habitación donde moran. En la figura 4 se muestran las interacciones de su esposa Fernanda Puc. Fernanda Puc Montero se ubica en el modelo en el sector 4, el cual pertenece a los sujetos que son miembros de la familia y accionistas de la empresa pero que no tienen participación en su administración. Al estar casada por sociedad conyugal le corresponde de acuerdo al código civil federal mexicano el 50% de la casa habitación donde vive con su familia y el 50% de la participación de su cónyuge en la empresa, al esté poseer el 50%, en automático la convierte en accionista del 25%. En la familia juega los roles de madre, esposa, concuña y tía. En la figura 5 se muestran las interacciones de Carlos Eduardo Moo.



Figura 4. Cómo interactúa Fernanda Puc Montero


Figura 5. Cómo interactúa Eduardo Moo Uc


Eduardo Moo se sitúa en el sector 7, si bien, no fue fundador de la empresa, es subdirector de comercialización y capacitación y accionista de está; en la alianza con su hermano, Eduardo cumple con las funciones operativas. Sus roles en la familia son de hermano, padre y concuño. Al igual que Carlos Roberto, se encuentra casado por sociedad conyugal y por lo tanto el 50% de sus acciones y casa habitación le corresponden a su esposa, de la cual, sus interacciones se muestran en la figura 6.

Figura 6. Cómo interactúa Sandra Esquivel Trejo


Sandra Esquivel se emplaza en el sector 4, como accionista pasivo, ella a diferencia de su concuña, tiene un empleo como profesora lo cual le permite percibir ingresos. Es copropietaria del 50% de la casa habitación donde reside su familia y por derechos del código civil mexicano, posee el 50% del 50% de las acciones de su esposo. En la familia funge como: esposa, madre, tía y concuña. Una vez claras las interacciones entre los diferentes subsistemas entre los miembros de la familia, se avanza a la evaluación y diagnóstico en la empresa familiar.

MATERIALES Y MÉTODOS La investigación se realizó en el periodo agosto 2015- agosto 2016. Por su enfoque pertenece al campo mixto, debido a que usó un instrumento cuantitativo (formato diagnóstico adaptado de Müller de la Lama (2008) dirigido a los subsistemas familia, empresa y propiedad) y un instrumento cualitativo (entrevistas con los propietarios). Fue realizada a través del estudio de un caso único de alcance descriptivo, atendiendo a detalle las especificidades necesarias, de tal forma que se privilegió la profundidad de la descripción y el análisis de los sujetos y dimensiones de estudio. Como sugiere Yin (2009) se obtuvo información dentro del contexto real conviviendo de forma cercana con los propietarios de la microempresa. La unidad de análisis está constituida por una microempresa de servicios profesionales, científicos y técnicos; ubicada en la ciudad de Mérida, Yucatán; denominada “Servicios de Capacitación S. de R.L. de C.V.”. Su clasificación según INEGI (2016) es 541690, la clase es: otros servicios de consultoría científica y técnica.



El equipo investigador estableció criterios para la selección de la unidad de análisis como sugiere Bastar (2013), a fin de aumentar el grado de certidumbre de que en ella se hallaran los fenómenos deseados para cumplir con el objetivo general de la investigación. La microempresa familiar “Servicios de Capacitación” cumplió cabalmente dichos criterios; los cuales fueron los siguientes: (1) Ser una empresa de propiedad y operación familiar en la cual al menos dos miembros de la familia propietaria participen en su dirección o administración; (2) Que la empresa haya sido fundada por un miembro de la familia propietaria, ya sea de la actual generación o anterior; (3) Para efectos de la factibilidad de una adecuada realización de las actividades de investigación, la empresa deberá además aceptar participar en el estudio a través de un consentimiento informado al respecto, el cual incluye cláusulas de confidencialidad en cuanto a la información recabada, así como de la difusión de los resultados que se harán protegiendo la identidad de la empresa y las personas. Los informantes para este diagnóstico fueron los dos directores/propietarios, dado que en la situación actual son los únicos que intervienen en la familia, empresa y propiedad. Para comprender sus perspectivas fue importante definir la posición en el modelo de los tres círculos y el rol en la familia y la empresa, esta información se presenta en la Tabla 2. Tabla 2. Rol y posición de los informantes.

Código del informante.

Nombre del informante

Posición en el modelo.

Rol en la familia

Rol en la empresa

H-1 Carlos Roberto Moo Uc

7, Fundador Primer Hijo Director General

H-4 Eduardo Moo Uc

7, Fundador Cuarto Hijo Sub-Director


Para la recolección de datos se utilizaron las herramientas: (a) entrevistas, (b) observación y (c) revisión de documentos pertinentes. En cuanto al diagnóstico de familia-empresa-propiedad se utilizó el formato propuesto por el autor Müller de la Lama (2008), el cual consta de 10 ítems para cada subsistema. El procedimiento consistió en entrevistar a los directores/propietarios de la empresa con una duración promedio por informante de 80 minutos, con el fin de captar las perspectivas de cada uno de los individuos respecto a los tres subsistemas, contrastar la información obtenida con los documentos pertinentes y evaluar cada uno de los subsistemas (Aranda-Ontiveros, Oreza-Pacheco, & Madero, 2016).

RESULTADOS Y DISCUSIÓN El objetivo de este apartado es describir los resultados finales obtenidos a partir de la aplicación del formato diagnóstico en la microempresa. Los resultados para cada subsistema se muestran en Tablas de Resumen 2, 3, y 4, donde en la primera columna se exponen los factores a evaluar de cada círculo del

modelo; las columnas segunda y tercera muestran el código del informante (ver Tabla 2) y las calificaciones obtenidas por sujeto y en la cuarta columna se muestra el promedio general obtenido de cada factor. La escala de evaluación va de cero a diez, siendo una calificación de 0 muy negativa y una calificación de 10 muy positiva. Se consideraron como factores críticos aquellos que tuvieron una calificación menor o igual a 6 y como factores sobresalientes aquellos con calificación promedio mayor o igual a 8. En la Tabla 3 se muestran los resultados de la evaluación por factor y general de la empresa, mostrando así, la efectividad de esta. Los principales puntos evaluados fueron componentes del proceso administrativo, la satisfacción de clientes y del personal y la satisfacción de los resultados financieros por parte de los propietarios. Tabla 3. Resumen del diagnóstico de la empresa.

Factores H-1 H-4 Promedio

1. Misión, visión y filosofía 6 6 6

2. Planeación anual 5 5 5

3. Objetivos 4 4 4

4. Estructura organizacional 5 5 5

5. Dirección y gerencia 9 8 8.5 6. Reuniones de resultados 7 7 7 7. Políticas definidas 4 4 4 8. Resultados financieros 8 8 8 9. Satisfacción de personal 9 9 9 10. Satisfacción de clientes 9 9 9

Promedio 6.6 6.5 6.55


El promedio general obtenido para el círculo de empresa es de 6.55, calificación que lo sitúa en un aspecto neutral en cuanto a la clasificación de estado crítico o sobresaliente Los aspectos del diagnóstico de la empresa con calificaciones críticas se describen a continuación: · Planeación anual (5): La empresa cuenta con planeación

empírica de los propietarios, lo cual la convierte prácticamente en inexistente. La justificación de los propietarios es que el entorno de la empresa no permite realizar planeación ni a corto ni a largo plazo, dado que responden a las oportunidades que se presenten.

· Objetivos (4): Existen objetivos generales empíricos a los cuales no se les da el seguimiento adecuado y al carecer de una estructura organizacional claramente definida no existen objetivos específicos por áreas plasmados por escrito.

· Estructura organizacional (5): Existe un organigrama donde se puede observar a los familiares en los puestos de la empresa, pero además de la representación gráfica no se han definido las funciones de los departamentos, normas de comportamiento o sistemas de retribución.

· Políticas definidas (4): Existen algunas políticas de forma empíricas, no de forma escrita.



Los aspectos del diagnóstico de la empresa con calificaciones sobresalientes se describen a continuación: · Dirección y gerencia (8.5): La gerencia fue calificada

como buena por el desempeño a lo largo del tiempo en el cual ha logrado enfrentar las adversidades y continuar operando, además del liderazgo que se observo era inspirador en la empresa.

· Satisfacción del personal (9): Ambos hermanos se encuentran satisfechos el uno con el otro, se escuchó comentarios de algunos ex-empleados y estos también fueron muy favorables, entre los factores que puntualizados por ellos estaban: sueldo atractivo, actividades diversas en campo y liderazgo.

· Satisfacción de clientes (9): Desde la perspectiva de los propietarios los clientes se muestran satisfechos, puesto que, si requieren un servicio similar o requieren adquirir algún producto, regresan con ellos.

En la Tabla 4 se muestran los resultados de la evaluación por factor y general de la familia, mostrando así, la afectividad de esta. Los principales puntos evaluados fueron componentes del compromiso de la familia y visión de futuro compartida con la empresa.

Tabla 4. Resumen del diagnóstico de la familia.

Factores H-1 H-4 Promedio

1. Misión y visión familiar 3 3 3 2. Intereses personales integrado a la empresa

6 9 7.5

3. Comunicación 9 9 9 4. Trabajo en equipo 10 10 10 5. Reuniones para analizar la empresa y familia

6 6 6

6. Confianza 10 10 10

7. Tiempo a la empresa 6 9 7.5 8. Beneficios económicos 8 8 8

9. Efectividad de la dirección 7 7 7

10. Unión familiar 9 9 9 Promedio 7.4 8 7.7


El promedio general obtenido para el círculo de familia es de 7.7, calificación que lo sitúa muy cercanamente a un estado de sobresaliente. Los aspectos del diagnóstico de la familia con calificaciones críticas se describen a continuación: · Misión y visión familiar (3): No existe por escrito el

planteamiento de una visión familiar, ambos propietarios se encuentran comprometidos con el desarrollo de la empresa pero sin incluir a sus demás familiares sanguíneos, construir una visión familiar le ayudaría plantear sus valores fundamentales, adoptar una filosofía de empresa familiar (la empresa es lo primero, la familia es lo primero, enfoque de la empresa familiar), y orientarse en la toma de decisiones adecuadas para superar los problemas de continuidad.

· Reuniones para analizar la familia y la empresa (6): Se hacen reuniones familiares para analizar a la empresa

solamente entre los dos hermanos, no hay una inclusión de sus demás familiares y tampoco se tratan temas de inquietud familiar.

Los aspectos del diagnóstico de la familia con calificaciones sobresalientes se describen a continuación: · Comunicación (9): Entre los dos propietarios existe muy

buena comunicación oral, tanto para tratar temas de la empresa como temas de la familia, en cuanto a la comunicación escrita se observó que el nivel no es similar a la comunicación oral debido a la falta de la estructura que permita la comunicación formal.

· Trabajo en equipo (10): Los propietarios se acoplan excelentemente para trabajar en equipo, esto lo prueba que desde el inicio de la empresa, 22 años atrás han trabajado juntos, superando los retos del entorno.

· Confianza (10): Existe una confianza muy alta el uno en el otro en el tema de la administración y dirección de la empresa familiar, además de un respaldo por cualquier detalle que merme la operación de la empresa.

· Unión familiar (9): Desde la infancia sus padres les inculcaron la importancia de la unión, ello los convirtió en una familia armoniosa, una vez formadas las familias ambos propietarios mantienen este valor instruido, mismo que los llevó a trabajar en la empresa familiar.

En la Tabla 5 se muestran los resultados de la evaluación por factor y general de la evaluación patrimonial, mostrando así, la responsabilidad en cuanto a la propiedad. Los principales puntos evaluados fueron componentes del control de la propiedad y capital y los planes de herencia y sucesión.

Tabla 5. Resumen del diagnóstico patrimonial. Factores H1 H3 Promedio

1. Inventario de bienes 5 5 5 2. Documentación legal de pertenencia 5 5 5

3. Valor actual de los bienes 8 7 7.5 4. Deudas y pasivos 5 5 5 5. Control patrimonial 5 5 5 6. Testamento 0 0 0

7. Procedimiento sucesorio 0 0 0

8. Impacto de sucesión 0 0 0

9. Temor a temas de sucesión y testamento 10 10 10

10. Inquietudes sobre sucesión 7 7 7

Promedio 4.5 4.4 4.45


El promedio general obtenido para el círculo de propiedad es de 4.45, calificación que lo sitúa en una situación crítica. Los aspectos del diagnóstico de la propiedad con calificaciones críticas se describen a continuación: · Inventarios de bienes (5): Se ha inventariado parte

proporcional de los bienes de la empresa. En la apertura de la microempresa y sobre todo en la época de apogeo, este factor se cumplía estrictamente, con el paso del tiempo se fue reduciendo el énfasis puesto.



· Documentación legal de pertenencia (5): Se cuenta con documentación legal de las posesiones que avalan la pertenencia de los bienes de la empresa, no así de las propiedades familiares que se guardan celosamente.

· Deudas y pasivos (5): Es de conocimiento exacto de los propietarios las deudas y pasivos de la empresa, no así los pasivos familiares.

· Control patrimonial (5): Esté debido a la falta de valuación de algunos bienes de la empresa y la valuación de bienes personales, se encuentra de forma parcial, lo que da una idea a medias a los empresarios del valor de sus bienes.

· Testamento (0): No se ha tomado en cuenta este punto por los propietarios.

· Procedimiento sucesorio (0): No se ha considerado este factor por los propietarios.

· Impacto de sucesión (0): No se ha considerado este factor por los propietarios.

Los aspectos del diagnóstico de la propiedad con calificaciones sobresalientes se describen a continuación: · Temor a temas de sucesión (10): Los propietarios no

temen hablar de los temas de sucesión en absoluto. Matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) de la empresa y la familia Es útil conocer las vulnerabilidades claves, tanto de la empresa como de la familia, para reducir la posibilidad de que se presenten complicaciones que las pongan en riesgo en el futuro (Belausteguigoita, 2012). En la figura 7 se presenta el análisis de las fortalezas, oportunidades y amenazas (FODA) de la familia Moo Uc.

Figura 7. Matriz FODA de la Familia Mo Uc. Fuente: Elaboración propia

(2016)

Entre las principales fortalezas que se pueden observar en la matriz FODA de la familia son: la unión y armonía, un promedio de educación formal alto, buena comunicación y respeto entre los miembros de la familia. Una vulnerabilidad que se puede confundir con fortaleza es el amor, puesto que el exceso de amor por parte de los miembros de la familia, evita la falta de reglas en la empresa y no fomenta la

participación e interés de los otros miembros de la familia, es lo que se denomina un atributo bivalente. Otra debilidad es no incluir a otros miembros familiares que son accionistas de la empresa en toma de decisiones claves, al no incluirse la participación de otros miembros se disminuye y en el futuro no habrá familiares dispuestos e interesados en trabajar en la organización. El análisis FODA de la empresa se muestra en la figura 8.

Figura 8. Matriz FODA de la “Servicios de Capacitación S. de R.L. de

C.V”. Fuente: Elaboración propia (2016)

La gerencia se presenta como una fortaleza puesto que ha mantenido por más de 20 años la empresa en el mercado. Por el margen de ganancias de la industria, los resultados financieros satisfacen a sus propietarios y desde la percepción de los mismos, los clientes están satisfechos con los trabajos realizados lo cual se convierten fortaleza. Entre sus debilidades están: Una filosofía de gestión archivada en papel, razón por la cual no puede ser conocida ni transmitida por los propietarios; falta de una estructura organizacional que clarifique las responsabilidades y actividades; no existen políticas definidas por escrito, más que unas pocas de forma empírica. La empresa tampoco cuenta con planeación ni planteamiento estratégico.

CONCLUSIONES No queda a discusión la importancia de las empresas familiares para la economía mexicana. Sin embargo, el riesgo de desaparecer es demasiado elevado sobre todo en las de tamaño micro y pequeña, por lo cual, un análisis de estas, desde el modelo de tres círculos se convierte en un punto de partida para elaborar los planes de acción para la empresa y familia. La unidad de análisis en su trayectoria, ha enfrentado las distintas adversidades modificando su giro y estrategia empresarial. Los hermanos Moo Uc, mantienen relaciones excelentes con sus respectivas familias. Aun así, sus hijos y principalmente sus esposas quienes por ley son accionistas pasivas, no se involucran en las actividades de la empresa, hecho, que muestra una similitud con lo que Ortemberg



(2006) señala: “existe un componente común entre las alianzas empresariales entre hermanos varones: que las mujeres no tienen una buena aceptación” (p.266). El no incluir en esta investigación a los otros miembros de la familia, por cuestiones de tiempo de estos, hizo desconocer las razones personales por la cual no participan en las actividades de la empresa. Por lo cual, para futuras investigaciones en empresas del mismo giro o tamaño, se sugiere al comenzar la evaluación de la empresa, recalcar a los propietarios la importancia de la participación de todos los miembros de la familia, para otorgar un diagnóstico con mayor exactitud. De acuerdo al diagnóstico realizado a “Servicios de Capacitación”, se otorgan las siguientes recomendaciones: · Elaborar de una estructura organizacional con todos los

aspectos que incluye como: la jerarquía de autoridad; Definición de los departamentos en los que se estructura y se descompone el proceso operativo representados gráficamente en el organigrama; la descripción de funciones de los puestos; normas de comportamiento globales para empleados familiares y no familiares, horarios, vacaciones, normas de vestir, protocolos de recepción de pedidos, facturación o atención a los cliente y sistemas de retribución e incentivos. Con esta herramienta las tareas quedarán agrupadas y coordinadas, evitando la dependencia de las buenas intenciones y esfuerzos personales. Toda organización debe estar estructurada sino lo está, la organización se tiende a volver una anarquía y esto es totalmente destructivo.

· Definir claramente la filosofía empresarial: La misión, visión y valores de la familia compartida con la empresa pueden convertirse en una fuente de inspiración motivacional y estratégica para la ejecución de las actividades y toma de decisiones de la empresa. No solo se debe redactar como un documento para guardar en un archivero, sino se debe de buscar el compromiso de los familiares, propietarios y empleados. También debe estar visibles en cada espacio de las oficinas, a la vista de los clientes, los propietarios y los empleados familiares o no familiares.

· Realizar la Planeación de la empresa, con el fin de cubrir sus necesidades, aprovechando eficientemente los recursos que posee. Para ello se deben establecer objetivos alcanzables y tareas a realizar durante cierto tiempo, por ejemplo, definir un número de visitas a alcaldías y a ferias empresariales y alcance de mercadotecnia, etcétera.

· Definir un comportamiento estratégico para la empresa ya sea conservador, agresivo o neutral. Actualmente la empresa se ajusta la diversidad de sus productos conforme fuerzan sus clientes y se presentan las oportunidades, sin establecer metas objetivos y planes, lo cual ha sido práctico hasta este momento, pero el rendimiento y aprovechamiento de sus recursos y

capacidades han sido malgastados por no contar con una orientación estratégica lo cual provoca en la empresa una total inestabilidad, por tratar de vender una gama de productos ilimitada al mismo tiempo se les dificulta diferenciarse en un segmento de mercado.

· Aprovechar las tecnologías de la información y la comunicación mediante la promoción en una página web o redes sociales, puesto que estas permiten llegar a un mayor número de clientes en un menor tiempo, reflejándose esta acción en un aumento de transacciones de servicios y productos.

· Se recomienda mejorar la comunicación escrita de los procesos de la empresa, dado que la mayoría de los asuntos se comunican de forma verbal. Esto podría eficientar las relaciones con los clientes y las operaciones de la empresa

· Buscar el compromiso familiar por parte de todos los miembros de la familia pertenecientes a la empresa. En algún momento los fundadores desearan retirarse y la empresa perderá su continuidad en la siguiente generación.

· Para reforzar el punto anterior, es necesaria una mayor participación de los hijos y esposas en las reuniones para analizar a la familia y a la empresa, esto ayudar a crear un sentimiento positivo por la continuidad de la empresa y apreciar la historia y valores fundamentales de la familia.

· Elaborar la filosofía familiar, en la cual se incluya la visión y misión de la familia para ajustar con la visión y misión empresarial. También se recomienda tomar un enfoque de “espíritu de empresa familiar”, en donde no se privilegie las necesidades de la familia, pero tampoco se descuide las necesidades de la empresa. Este enfoque de la filosofía familiar debe impactar a las normas de incorporación, retribución e incentivos, propiedad de acciones, dividendos, porcentajes de reinversión, títulos y autoridad y por último el papel en la comunidad.

· En cuanto a la valuación de los bienes se recomienda terminarla, dado que se encuentra en un grado parcial. La valuación de bienes permite tener un profundo análisis de la situación financiera permitiendo conocer el verdadero valor de la entidad, desarrollando una propiedad responsable y evitando futuros conflictos en caso de algún imprevisto.

· El riego es un elemento presente en la vida de los yucatecos, se convive con él, se toma como parte de la aventura de vivir, pero en las empresas se debe eliminar este riesgo planificando la herencia a fin de evitar problemas futuros y la disolución de esta.

· Por último, se sugiere la elaboración de un Protocolo familiar, para plasmar por escrito todas las reglas que regulen la interacción de la familia y la empresa.

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