SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Sistemas de Informacin

M.Sc. A. Un Jan

Anlisis de la empresa

Este paso se enfoca en las estrategias de la empresa y en cmo estos se desarrollan:

-Revisin del proceso de planeamiento estratgico

-Revisin y clarificacin de estrategias

-Identificacin de unidades organizacionales

-Relacin de estrategias con organizacin

-Revisin con el representante gerencial

-Presentacin a los ejecutivos

El grupo primero toma entendimiento de cmo funciona el proceso de planeamiento estratgico: quines intervienen, cules son los resultados y cundo se realiza. Los primeros resultados son las estrategias, las cuales son aclaradas por el grupo segn sea necesario. A continuacin el grupo examina la estructura organizacional y cmo se relaciona con las estrategias: cules son las unidades organizacionales involucradas en llevar a cabo las estrategias y en qu medida estn involucradas. Este anlisis de la relacin entre estrategia y estructura de la organizacin se realiza con una matriz.

Matriz de estrategia versus organizacin

/--------------------------------------------\

I U.organiz (Departamento, divisin, seccin)I

+------------+-------------+---------+-------+

I Desarrollo I Manufactura I Almacn I VentasI

Ide ProductosI I Distrib I I

/-------------+------------+-------------+---------+-------+

I Mejorar el I I I I I

I control de I I X I XX I / I

I inventarios I I I I I

+-------------+------------+-------------+---------+-------+

I Expandir I I I I I

I lnea de I XX I / I I X I

I productos I I I I I

+-------------+------------+-------------+---------+-------+

I Llegar a I I I I I

I acuerdos I I I I I

I con los I X I X I XX I I

I proveedores I I I I I

+-------------+------------+-------------+---------+-------/

I Estrategia I

\-------------/

XX: Responsabilidad primaria

X: Fuerte relacin

/: Dbil relacin

Las estrategias y la matriz de estrategia versus organizacin son validadas por el ejecutivo de apoyo. Luego de esta validacin, se conduce una presentacin para los ejecutivos que sern entrevistados por el grupo de trabajo. La presentacin trata sobre el rol del grupo de trabajo y la informacin que solicitarn.

Modelo de la empresa

El modelo de la empresa es una representacin de la misma. Consiste de cuatro componentes y de las relaciones entre ellos. Los cuatro componentes son: estrategia empresariales, estructura organizacional, procesos y entidades. Durante este paso, el grupo define los procesos y entidades, y la relacin entre ellos y los otros componentes. Se utiliza el anlisis del valor en cadenas para facilitar la identificacin de los procesos de la empresa. Las actividades de una empresa tpica pueden ser representadas en 20 a 60 procesos. Una vez definidos, los procesos se relacionan, usando matrices, a la estrategia y organizacin de la empresa.

La matriz de procesos versus estrategia ayuda al grupo a identificar los procesos que tienen un rol ms significativo en el apoyo a las estrategias. Esta informacin es til en el estudio cuando el grupo desarrolla las prioridades de las aplicaciones.

Matriz de Procesos versus estrategia

/----------------------------------------------\

I E s t r a t e g i a I

+------------+-------------+-------------------+

I Mejorar el I Expandir I Llegar a acuerdos I

I Control de I lnea de I con proveedores I

I inventariosI productos I I

/-----------+------------+-------------+-------------------+

IPlanear el I / I X I I

Iproducto I I I I

+-----------+------------+-------------+-------------------+

IDisear el I I X I / I

Iproducto I I I I

+-----------+------------+-------------+-------------------+

IArmar el I X I / I I

Iproducto I I I I

+-----------+------------+-------------+-------------------+

IVender el I I / I / I

Iproducto I I I I

+-----------+------------+-------------+-------------------+

IControlar I I I I

Iinventario I X I / I / I

Iproducto I I I I

+-----------+------------+-------------+-------------------/

I Proceso I

\-----------/

La matriz de procesos versus organizacin ayuda al grupo a definir las unidades organizacionales que tienen la responsabilidad de los procesos.

La definicin de entidades se facilita a travs del uso genrico de una lista de entidades, a partir de la cual el grupo forma una lista acorde a su organizacin. Tal como con los procesos, una empresa tiene entre 20 a 60 entidades. Las entidades se relacionan luego a otros componentes del modelo de la empresa: procesos, estrategia y organizacin.

Matriz de procesos versus organizacin

/--------------------------------------------\

I U.Organiz (Departamento, divisin, seccin)I

+------------+-------------+---------+-------+

I Desarrollo I Manufactura I Almacn I VentasI

Ide ProductosI I Distrib I I

/-------------+------------+-------------+---------+-------+

I Planear el I XX I X I I X I

I producto I I I I I

+-------------+------------+-------------+---------+-------+

I Disear el I XX I / I I / I

I producto I I I I I

+-------------+------------+-------------+---------+-------+

I Armar el I / I XX I I I

I producto I I I I I

+-------------+------------+-------------+---------+-------+

I Vender el I I / I I XX I

I producto I I I I I

+-------------+------------+-------------+---------+-------+

I Controlar I I I I I

I inventario I I I XX I / I

I producto I I I I I

+-------------+------------+-------------+---------+-------/

I Proceso I

\-------------/

La matriz de procesos versus entidades proporciona el marco para guiar el desarrollo de aplicaciones integradas y bases de datos, definiendo los procesos que requieren o crean datos acerca de las entidades. La matriz es una herramienta efectiva para comunicar cules son los datos compartidos dentro de la empresa y para definir el alcance de las bases de datos orientadas a entidades. (ver siguiente pgina)

Matriz de procesos versus entidades

/-------------------------------------------\

I E n t i d a d e s I

+---------+-------+---------+--------+------+

I ProductoIClienteIOrden delIVendedorIParte I

I I I Cliente I I I

/-------------+---------+-------+---------+--------+------+

I Planear el I XX I X I / I I I

I producto I I I I I I

+-------------+---------+-------+---------+--------+------+

I Disear el I XX I I / I / I XX I

I producto I I I I I I

+-------------+---------+-------+---------+--------+------+

I Armar el I X I I I I X I

I producto I I I I I I

+-------------+---------+-------+---------+--------+------+

I Vender el I X I X I XX I X I I

I producto I I I I I I

+-------------+---------+-------+---------+--------+------+

I Controlar I I I I I I

I inventario I XX I I I I I

I producto I I I I I I

+-------------+---------+-------+---------+--------+------/

I Proceso I

\-------------/

La matriz de entidades versus estrategias ilustra la importancia relativa de los datos de cada entidad para llevar a cabo las estrategias. Esta informacin es importante cuando el grupo prioriza el desarrollo de bases de datos.

La matriz de entidades versus organizacin se usa para definir la responsabilidad de proporcionar datos acerca de una entidad. Tambin sirve para que los entrevistados definan sus requerimientos de datos.

Se deja al lector preparar estas dos ltimas matrices.

Entrevista a los ejecutivos

El objetivo de este paso es identificar oportunidades para apoyar a la informacin. Esta identificacin se realiza entrevistando a los principales ejecutivos de la empresa. El grupo de trabajo entrevistar a quince o veinte altos ejecutivos. Cada entrevista toma de 2 1/2 a 4 horas y es realizada en forma individual.

Durante la entrevista, se explica al ejecutivo los objetivos, actividades y resultados de un estudio de BSP. Se les pregunta luego por sus potenciales oportunidades de informacin. Estas oportunidades de informacin caen en tres categoras, es decir, aquellas para apoyar al ejecutivo en:

-su participacin en la estrategia de la empresa

-los procesos por los que es responsable

-las entidades que necesita administrar.

Para cada oportunidad de informacin identificada, el entrevistado debe asociar un valor y una prioridad.

Luego de la entrevista, el grupo entrevistador recopila sus notas y prepara un resumen de la entrevista. Este resumen es enviado al entrevistado para su revisin y correccin, y luego retornado al grupo.

Ley de De Nevers sobre el Debate:

Dos monlogos no hacen un dilogo

Regla de Courtois:

Si la gente se escuchara a s misma ms a menudo hablara menos.

Anlisis de oportunidades de informacin

El objetivo de analizar las oportunidades de informacin encontradas en las entrevistas, es desarrollar y priorizar recomendaciones necesarias.

Las entrevistas a los ejecutivos producen numerosas oportunidades de informacin. El grupo organiza estas oportunidades de informacin eliminando duplicacin y traslape. Una vez que se desarrolla un nico conjunto de oportunidades de informacin, stas se relacionan a los procesos y entidades. Puesto que los procesos son la base para definir las aplicaciones y las entidades son la base para definir las bases de datos, esta relacin permitir al grupo definir las aplicaciones apropiadas y las bases de datos necesarias para apoyar cada oportunidad de informacin.

Luego de definir las oportunidades de S/I, se les prioriza. El criterio para priorizacin debe ser definido por el grupo e incluye beneficios a corto y largo plazo, apoyo a la estrategia, ventaja competitiva, riesgo, etc.

Una vez priorizado, el grupo busca soluciones rpidas donde sea apropiado. Estas soluciones rpidas podran ser extender el uso de una aplicacin existente o base de datos, o comprar un paquete o base de datos.

Las prioridades se evalan para ver su factibilidad. Esta evaluacin puede cambiar las prioridades.

En resumen:

-Organizar, clarificar y consolidar oportunidades de informacin.

-Determinar los requerimientos de apoyo para cada oportunidad de informacin (aplicaciones y bases de datos)

-Identificar posibles soluciones

-Priorizar

Estrategias y recomendaciones de S/I

El ltimo paso de la metodologa es desarrollar las estrategias y recomendaciones y presentarlas a la gerencia ejecutiva. El grupo evala primero cmo es que la empresa maneja la informacin actualmente, enfocndose en cuatro reas primarias:

-Alineamiento empresarial de los S/I

-Planeamiento estratgico de los S/I

-Planeamiento tctico de los S/I

-Administracin de datos

-Desarrollo

Los componentes principales de cada rea son evaluados por el grupo en trminos de sus importancia en la empresa y de cmo son realizados por la empresa. El grupo desarrolla las recomendaciones para la administracin de la informacin resaltando aquellos componentes importantes que son deficientes en su actual ejecucin.

Estas recomendaciones, junto con las oportunidades de informacin desarrolladas anteriormente, son usadas por el grupo para formular las estrategias y recomendaciones finales. Se desarrolla un plan de accin para cada estrategia y recomendacin de alta prioridad.

Se presenta un reporte final a la gerencia ejecutiva para su aprobacin.

PREGUNTAS

1.Sobre el planeamiento estratgico de sistemas de informacin:

a)Por qu en el planeamiento estratgico de sistemas de informacin los procesos se identifican en forma independiente de la unidad organizacional que los realiza?

b)De qu debe depender la identificacin de procesos?

c)Teniendo en cuenta su respuesta (a), por qu el mtodo BSP s utiliza a la organizacin para modelar a la empresa?

CASO: Petrolera Chimbote

Petrolera Chimbote (P.CH) se dedica a la explotacin de petrleo en el zcalo continental frente a Chimbote. Para promover el descentralismo, su oficina principal se encuentra en Chimbote, contando en Lima con una oficina de compras (tres empleados) una oficina de coordinacin de servicios (mdicos, por ejemplo, con dos empleados) y una oficina de representacin ante el gobierno central (un funcionario, quien adems es jefe de los cinco empleados). La compaa tiene treinta aos de antigedad, y mueve US$300 millones por ao debido a su xito en perforacin en el zcalo. Gran parte del xito se atribuye a su grupo de geofsicos jvenes y talentosos.

La compaa empez a operar en 1957, con el nombre de Amerikan Petroleum, pero luego, en 1986, los dueos vendieron todo a un consorcio peruano estatal, en cual fund Petrolera Chimbote, sobre la base de Amerikan Petroleum.

El crecimiento de la compaa ha aumentado la presin por desarrollar un buen sistema de apoyo a la administracin. Muchos de sus servicios de apoyo, tal como personal, servicios de cmputo, y servicio legal, han sido contratados a terceros. La compaa de contabilidad OCHO, en una reciente auditora, indic que P.CH debera tener estos servicios propios, incluyendo el desarrollo de su propio departamento de sistemas de informacin.

Al vice-presidente de finanzas se le encarg establecer el departamento de sistemas de informacin; despus de una bsqueda exhaustiva, P.CH reclut al Sr. Miguel X, gerente experto en sistemas de informacin (y alumno estrella del Ing. Alberto Un Jan). Miguel ha trabajado en sistemas de informacin por aproximadamente doce aos. Comenz como contador y pas luego a programador, analista de sistemas, y gerente de sistemas. Toda su experiencia la obtuvo anteriormente en dos compaas petroleras.

La compaa de contabilidad OCHO haba recomendado que P.CH estableciera un comit directivo, autnomo y de alta jerarqua gerencial, para definir polticas y prioridades en los sistemas de informacin; ya se haba establecido este comit antes de que Miguel aceptara el puesto.

Aqu las declaraciones de cada miembro del comit en su primera reunin:

Julio: Gerente de reservorios. En sus 18 aos de experiencia en la compaa, ha notado que el cambio de Amerikan Pet a P.CH fue fuerte, pues a partir de ese momento la empresa no ha definido qu es lo que quiere. No tiene ninguna informacin que lo apoye en su funcin de reservorios, y no puede hacer ningn estudio de costos.

Carlos: Gerente de Produccin y Desarrollo. 16 aos en la empresa. La empresa tiene pocos recursos, pero a pesar de ello se avanza en las operaciones. Ha sufrido el choque de pasar de una compaa gil privada a una compaa nacional. Necesita informacin sobre sus costos de operacin, los cuales llegan con tres meses de atraso.

Carlos (otro): Gerente de servicios administrativos, tres aos de experiencia en la empresa. Amerikan Pet descuid la formacin de la empresa, P.CH lo hace mejor pero sin planeamiento. Espera que con la reciente reorganizacin esto mejore.

Jorge: Gerente de Servicios operativos, con diez aos de experiencia. P.CH es lenta con respecto a Amerikan Pet, pero se podra mejorar si mejora la administracin, la logstica y el control de costos. La informacin que l recibe no es oportuna, no recibe informes del rea logstica en cuanto a repuestos. Se debe adems mejorar la adquisicin de repuestos. Por ejemplo, para reparar una barcaza, en la poca de Amerikan Pet se demoraba cuatro das, y los repuestos llegaban directamente de Nueva York. Hoy en da, para la misma barcaza, su reparacin demora seis meses, y se pierde US$4,000 diarios por no utilizarla. El retraso en la llegada de los materiales es lo que ms afecta. Otro problema es la falta de control de calidad. Enviamos un pin a un contratista para que lo reconstruyera, y lo devolvi con un diente menos. Los trabajos en el pas son realmente pobres.

Enrique: Tiene 16 aos en la empresa, empez en el departamento de importaciones y recientemente fue ascendido a gerente de logstica. En logstica hay lentitud; el funcionario, ms que buscar eficiencia, busca no cometer errores. El principal problema de la empresa es el bajo precio que recibe del Estado por cada barril de petrleo. Pero en realidad, el Estado no tiene para pagarle a P.CH, por lo que slo da propinas. Otro problema es que los ingresos de dinero son en moneda nacional, devaluada, mientras que los egresos son en moneda extranjera.

Vctor: Tiene cuatro aos en la empresa, pas tres meses en Amerikan Petroleum. Se encarga de los procesos de produccin en Proceso de Datos, usando los sistemas de Amerikan Pet que ya no se adecuan a la nueva empresa. Hace cuatro aos haba cuatro personas en Proceso de Datos, pero emigraron por falta de incentivos en P.CH. Los equipos y sistemas con que cuenta la empresa son obsoletos, y espera que la presencia de un nuevo gerente de sistemas mejore esta situacin.

1.Si definimos MISION: "Razn de ser de la organizacin, que la hace diferente de las dems," cul es la misin de P.CH?

2.Cules son los objetivos que contribuirn a cumplir la misin de P.CH?

3.Qu fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se encuentran alrededor de cada objetivo?

4.Cules son las acciones que debe cumplir P.CH para lograr sus objetivos?

5.Forme una tabla con las siguientes columnas:

----------------------------------------------------------

AccinBeneficioImpactoExitoDemandaTotal

----------------------------------------------------------

a)Accin: es cada respuesta de la pregunta anterior

b)Beneficio: evaluacin de lo que se obtiene por llevar a cabo la accin

c)Impacto: efecto indirecto y positivo sobre las otras acciones

d)Exito: facilidad para llevar a cabo la accin, por la disponibilidad de los recursos

e)Demanda: deseo de los involucrados por llevar a cabo la accin

f)Total: b) + c) + d) + e)

Asigne a cada accin un puntaje entre cero y cinco para calificar su beneficio, impacto, xito y demanda. Para evitar sesgos, considere en cada columna que slo el 25% de las acciones puede caer entre 0 y 1, slo el 25% entre 4 y 5, y el 50% entre 2 y 3, para cada columna. Llene la columna de total y habr obtenido el Plan Estratgico jerarquizado de la empresa.

6.Partiendo de este plan estratgico, realice el planeamiento de los sistemas de informacin.

El organigrama de la empresa contempla las siguientes gerencias:

-Gerencia Logstica

-Gerencia Financiera

-Gerencia Tcnico de Petrleo (la cual incluye a la gerencia de Reservorios)

-Gerencia de Operaciones (la cual incluye las labores de mantenimiento en el campo)

-Unidad de Relaciones Industriales y Recursos Humanos

En una reunin, dichos gerentes definieron la siguiente estrategia para la empresa:

-Desarrollar un plan de compensacin, beneficios, incentivos y motivacin al personal tcnico y administrativo

-Desarrollar un sistema de informacin logstica

-Desarrollar un programa de mantenimiento preventivo y correctivo apoyado por el sistema logstico

-Definir el rea de operacin explotacin, proyectos y servicios

-Desarrollar un sistema de informacin financiero contable

El anlisis funcional de la empresa defini los siguientes Procesos:

-Capacitacin del personal

-Compensacin y otorgamiento de beneficios al personal

-Programacin, Formulacin y Control del presupuesto

-Depreciacin y revaluacin de activos fijos

-Elaboracin de planillas

-Elaboracin de balances y estados financieros

-Compras

-Almacenamiento y Distribucin

-Control de inventarios

-Evaluacin de yacimientos, cuencas y arenas en el zcalo

-Perforacin de pozos

-Servicio de pozos

-Reparacin submarina

-Mantenimiento de equipo elctrico

-Mantenimiento de gras

7.De la descripcin anterior, identifique las entidades del modelo de la empresa. Qu datos necesita conocer de cada entidad?

8.Con la descripcin anterior, y su respuesta de la pregunta anterior,

-aplique las matrices del mtodo BSP.

-Qu resultados obtiene de cada matriz?

9.En una reunin, los gerentes definieron la siguiente estrategia para la empresa:

E1-Desarrollar un plan de compensacin, beneficios, incentivos y motivacin al personal tcnico y administrativo

E2-Desarrollar un sistema de informacin logstica

E3-Desarrollar un sistema de informacin financiero contable

E4-Definir el rea de operacin explotacin, proyectos y servicios

E5-Llegar a acuerdos con industrias relacionadas

E6-Desarrollar un programa de mantenimiento preventivo y correctivo apoyado por el sistema logstico

El anlisis funcional de la empresa defini los siguientes Procesos:

P1-Capacitacin del personal

P2-Compensacin y otorgamiento de beneficios al personal

P3-Control del presupuesto

P4-Depreciacin y revaluacin de activos fijos

P5-Elaboracin de planillas

P6-Elaboracin de balances y estados financieros

P7-Compras

P8-Almacenamiento y Distribucin

P9-Control de inventarios

P10-Evaluacin de yacimientos, cuencas y arenas en el zcalo

P11-Perforacin de pozos

P12-Servicio de pozos

P13-Reparacin submarina

P14-Mantenimiento de equipo elctrico

P15-Mantenimiento de gras

Tambin llenaron, por comn acuerdo, la siguiente matriz:

/--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+---+---+---+---+---+---\

I IP1IP2IP3IP4IP5IP6IP7IP8IP9IP10IP11IP12IP13IP14IP15I

+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+---+---+---+---+---+---+

IE1I 2I 3I I I 1I I I I I I I I I I I

+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+---+---+---+---+---+---+

IE2I I I I I I I 3I 3I 3I I I I I I I

+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+---+---+---+---+---+---+

IE3I I I I 3I 3I 3I 1I 1I 1I I I I I I I

+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+---+---+---+---+---+---+

IE4I I I I I I I I I I 3 I I 3 I I I I

+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+---+---+---+---+---+---+

IE5I I I I I I I I I I I I I I I I

+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+---+---+---+---+---+---+

IE6I I I I 1I I I 1I 1I 1I I I 3 I 3 I 3 I 3 I

\--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+---+---+---+---+---+---/

Presente los resultados, uno por uno, de la interpretacin de esta matriz, de manera ordenada.

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