Analisis de Costos 2

7/25/2019 Analisis de Costos 2

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USO DE LA INFORMACIN RELEVANTE EN LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones puede definirse como el proceso de seleccin entre variasalternativas. En algn caso la gerencia general es la delegada de tomar decisin econmicaimportante relacionada con la produccin, el mercadeo y financieras, la cual generarneventualmente utilidad o prdida para la empresa. La toma de decisiones gerenciales es un

proceso complejo, proceso de soluciones empresariales mediante el anlisis de una serie deetapas sucesivas.

La toma de decisin gerencial se inicia con la identificacin del problema empresarial,pasando por una serie de etapas de anlisis hasta la evaluacin despus de la decisin.

Las etapas para la toma de decisiones empresariales la podemos sealar a continuacin:

1. Identificacin del problema.2. Bsqueda de referencia de modelo existente aplicable al problema3. Definicin del problema y modelo escogido.

4. Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos relacionados con el problema.5. Seleccin e implementacin de una solucin consistente con las metas establecidas

por la gerencia.6. Evaluacin despus de la decisin mediante la retroalimentacin de la informacin que

suministre la gerencia

Las situaciones ms comunes que se presentan en la toma de decisiones son las siguientes:

1. Aceptar un pedido especial.2. Fabricar o comprar.

3. Eliminar una lnea de productos.4. Mezclar productos o servicios5. Vender o terminar de procesar un producto.

1. Aceptar un pedido especial:algunas veces las empresas reciben una orden especial decorto plazo para sus productos, a precios ms bajos que los usuales. Esta es una medidade coyuntura, sobre todo cuando existe capacidad ociosa, por cuanto, de estar en unasituacin normal de produccin y venta, la empresa no podra aceptar vender susproductos a un precio ms bajo que el normal porque tendra como consecuencia laobtencin de prdidas, en el caso de vender sus productos a precios ms bajos que el

costo total.

Generalmente, se acepta precios ms bajos cuando suceden algunas de las siguientessituaciones:

a) Cuando se opera en una situacin de dificultades.b) Cuando la empresa tiene capacidad ociosa.c) Cuando la empresa se enfrenta a una fuerte competencia.


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2. Fabricar o comprar:esta decisin gerencial est relacionada con factores cuantitativos y

cualitativos. Los factores cualitativos incluye la calidad del producto y la necesidad deestablecer relaciones de negocios de mediano y largo plazo con proveedores. Los factorescuantitativos tiene que ver con el costo del producto.

3. Eliminar una lnea de producto: la decisin de eliminar una lnea de productos oadicionar una nueva debe incluir tanto factores cualitativos como cuantitativos. Sinembargo, cualquier decisin que decida la empresa debe basarse en el margen decontribucin o en la utilidad neta.

4. Mezcla de productos o servicios: si una empresa elabora productos mltiples usandoinstalaciones independientes para cada producto, no enfrenta un problema de mezcla deproductos. Cada producto individual puede venderse hasta la capacidad mxima de cadauna de las instalaciones por separado. Sin embargo, un problema de mezcla de productosresulta cuando se fabrican productos mltiples en una instalacin comn.

5. Vender o terminar de procesar un producto:cuando dos o ms productos se fabrican

simultneamente de la misma manera, por una operacin de procesos comunes, o enserie, se llaman productos conjuntos. El trmino costos conjunto se utiliza para describirtodos los costos de fabricacin en que incurre antes del punto llamado punto deseparacin.

La informacin contable financiera proporcionada a los responsables externos de la toma dedecisiones debe ser relevante para que tenga utilidad. No debe sorprender, entonces, que lainformacin contable administrativa suministrada a quienes toman decisiones internamentetambin deba poseer la caracterstica de relevancia, Jones y Col. (2001).

Resulta decisivamente importante que los gerentes tomen sus decisiones basados eninformacin relevante y que descarten toda informacin irrelevante. Para que la decisin searelevante, la informacin debe ser pertinente a la decisin en discusin. En contabilidad, elcosteo relevante es el proceso que consiste en determinar los flujos entrantes y salientes dedinero relacionados con una decisin administrativa en particular, Jones y Col. (2001).

El costo relevantees aquel costo relacionado con una decisin particular que acarrea unadecisin alternativa preferible. Un costo relevante posee dos caractersticas importantes: 1.El costo debe ser un costo futuro, y 2. El costo debe diferir entre decisiones alternativas.

El costo ir relevantetambin conocido como costos hundidos, son los desembolsos que yatuvieron lugar y no se pueden cambiar por acciones actuales y no se deben considerarcuando se evalan opciones actuales de decisin.


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NO

SI

NO

SI

Fuente: Jones y Col. (2001).

Ejemplo: si una empresa tuviera que decidir cambiar una vieja impresora por un nuevomodelo que ahorra mano de obra, el costo de la vieja impresora seria irrelevante. Por qu?

La empresa ya compro la vieja impresora. La compra del nuevo modelo no disminuira ni

cambiaria el valor pagado por la vieja impresora.

El termino costo relevante es algo inapropiado. Quizs una mejor descripcin para este seriafactores relevantes.La razn es que el termino costo relevante se utiliza para describir nosolo cambios en costos, sino tambin modificaciones en ingresos. Estos cambios en costos eingresos, a menudo, generan flujos entrantes de recursos, no flujos salientes.

Los factores cuant i tat ivosson aquellos que se pueden representar por nmeros. Casi todala informacin contable es cuantitativa, incluido el costo relevante. Sin embargo, los gerentescon frecuencia consideran factores adicionales que no se pueden cuantificar.

Los factores c ual i tat ivosson aquellos que no se pueden medir numricamente se debendescribir con palabras. Ejemplo: la satisfaccin del cliente, la calidad de la produccin, lamotivacin del empleado y las percepciones del cliente.

Adems de su impacto financiero, las decisiones comerciales afectan una gran cantidad dereas no financieras.

El costo es uncosto futuro?

El costo noes relevante

El costo difiereentre decisionesalternativas?

El costo esrelevante

El costo noes relevante


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Ejemplo: el cierre de una planta obsoleta puede reducir el costo de produccin, pero tambin

podra tener un impacto adverso en la motivacin del empleado. Los empleados que queden

despus del cierre de la fbrica pueden considerar que la lealtad de la compaa est con las

utilidades, no con su bienestar. Bajar la moral del empleado posiblemente conduce a una

menor productividad.

Caso 1:Bill Smith & Partners, una firma local de abogados, compr e instal un sofisticadosistema computacional hace dos semanas a un costo de US$ 35.500. El hermano de Bill,John, pasa un da por la oficina a saludar. Mientras esta all se da cuenta del nuevo sistema yhace una observacin con respecto a que es muy malo que el sistema no sea lo ltimo entecnologa y lo ms veloz posible porque, s as fuera, el tiempo de ingreso de datos podrareducirse a la mitad. John sugiere a Bill que considere la actualizacin, y ste le responde:No puedo comprar un nuevo sistema. ste lo compr apenas hace dos semanas. Jo hn,entonces, aconseja a Bill que antes de tomar una decisin analice ms detalladamente.

Recopilacin de todos los costos asociados con la decisin

Bill, entonces, recurre a usted en busca de consejo. Le explica que recientemente instal unsistema de computadores cuya compra le cost US$ 35.500, con una vida til estimada decinco aos y un valor residual de US$ 500. l anota que la firma planea utilizar unadepreciacin en lnea directa, de modo que reconocer una depreciacin de US$ 7.000 porao. El costo de operar el sistema recientemente instalado, el cual se llama el viejo sistema,incluye dos operarios a US$ 18.000 por ao, y un contrato de mantenimiento de US$ 1.000por ao. Sin embargo, el convenio de mantenimiento se puede cancelar en cualquiermomento. Despus de hacer varias consultas Bill le informa que puede vender el viejosistema en este momento, pero solo obtendr US$ 10.000 por el (cualquiera quiere en nuevo

modelo). El nuevo modelo costara US$ 76.000 y tambin tiene una vida til estimada decinco aos con un valor residual de US$ 1.000. Si se utiliza el mtodo de depreciacin delnea directa, la depreciacin anual seria US$ 15.000. Puesto que el ingreso de datos sepuede duplicar, el nuevo sistema computacional requerira solo un operario a US$ 18.000 porao. El contrato de mantenimiento sobre la nueva mquina costara US$ 1.000 por ao y escancelable en cualquier momento.

Para ayudar a que Bill tome una decisin apropiada acerca del nuevo sistemacomputacional, en primer lugar usted debe dar una mirada a cada costo y determinar si esrelevante.

Datos:

1. Costos relevantes del viejo sistema de computadores

Costo de adquisicin US$ 35.500 No es relevante, se trata de un costo hundido oirrelevante, porque ya ocurri.

Vida til cinco aos


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La depreciacin por ser comparados con costos del pasado, es un costo hundido oirrelevante, y no difiere en la decisin o alternativa.

Costo de mantenimiento es irrelevante puesto que no diere entre decisiones alternativas.

Pago de dos Operadores es (2 x 5 x US$ 18.000) US$ 180.000 para cada uno ya que es

un costo futuro, es relevante.El valor residual de US$ 500, es relevante, ya se trata a de un costo futuro y diferente

entre opciones.

Alternativa 1. Mantener el viejo sistema.

Costos operativos

Pago de dos Operadores es (2 x 5 x US$ 18.000) US$ (180.000)

Costos de cierre o recuperable

Valor residual del viejo sistema US$ 500

Total costo relevante. US$ 179.500

2. Costos relevantes del sistema de reposicin

Compra e instalacin US$ 76.000 es relevante, porque es futuro y diferente de laalternativa

Vida til cinco aos

Pago de Operador es (1 x 5 x US$ 18.000) US$ 90.000, ya que es un costo futuro, esrelevante.

El valor residual de US$ 1.000, es relevante, ya se trata a de un costo futuro y diferenteentre opciones.

Si vende el viejo sistema ahora podr recibir US$ 10.000, es un costo futuro y difiere entreopciones por tanto es relevante.

La depreciacin por ser comparados con costos del pasado, es un costo hundido o

irrelevante, y no difiere en la decisin o alternativa.Costo de mantenimiento es irrelevante puesto que no diere entre decisiones alternativas.


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Alternativa 2. Remplazar el viejo sistema.

Costos de puesta en marcha

Costo de nuevo sistema US$ (76.000)

Costos operativos

Pago de Operador es (1 x 5 x US$ 18.000) US$ (90.000)

Costos de cierre o recuperable

Precio de Venta si el viejo sistema se vende ahora US$ 10.000

Valor residual de nuevo sistema US$ 1.000

Total costo relevante. US$ 155.000

Diferencia entre costos relevantes

Viejo Sistema US$ 179.500

Nuevo Sistema US$ 155.000

US$ 24.500en favor de la compra del nuevo sistema


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Casos Prcticos

Ejercicio 1.Una empresa con capacidad de fabricar 200.000 unidades est produciendo yvendiendo solamente 180.000 unidades cada ao a un precio regular de Bs. 4,00. Si el costovariable es de Bs. 2,00 y el costo fijo anual es de Bs. 180.000,00, el reporte para la gerenciase presentara en forma siguiente:

Concepto Total Unitario

Venta (180.000unidades ) Bs. 720.000,00 Bs. 4,00

Costo Variable (180.000 uds) Bs. 360.000,00 Bs. 2,00

Margen de Contribucin Bs. 360.000,00 Bs. 2,00

Costos Fijos Bs. 180.000,00 Bs. 1,00

Utilidad Neta Bs. 180.000,00 Bs. 1,00

La empresa recibe un pedido de 20.000 unidades a Bs. 2,40 cada una para un total de Bs.48.000,00. El comprador pagar los fletes. La venta especial no altera la gestin de ventanormal. Sin embargo, el gerente est en duda de aceptar dicho pedido, ya que el precioofrecido de Bs. 2,40 es inferior al costo de fabricacin que asciende a Bs. 3,00 por unidad.(Bs. 2,00 + Bs. 1,00 = Bs. 3,00). Debera aceptar la empresa el pedido?

Ejercicio 2. Una empresa basa su produccin en 16.000 unidades anuales de un soloproducto, cuyos costos presupuestados se ha calculado en la forma siguiente:

Elementos Unitario Total

Material directo Bs. 10,00 Bs. 160.000,00

Mano de obra directa Bs. 8,00 Bs. 128.000,00

Costo indirecto de fabricacin variable Bs. 8,00 Bs. 128.000,00

Costo indirecto de fabricacin fijo

(150% del costo de la mano de obra directa

Bs. 12,00 Bs. 192.000,00

Costo total Bs. 38,00 Bs. 608.000,00

Un proveedor ha ofrecido vender el componente a un precio de Bs. 32,00 por cada uno. Losdos tercios de los costos indirectos de fabricacin fijos, que representan los salarios de losejecutivos, alquiler, depreciacin, tributos vinculados a la produccin, continanindependientes de la decisin. Debera la compaa comprar o fabricar el producto?


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De los datos que se tiene a la vista, parecera que la firma de auditora y consultora dedicasu energa a la asesora gerencial, lo cual genera un margen de contribucin de Bs.6.000,00, con respecto al margen de contribucin de los otros servicios de Bs. 2.800,00 y Bs.4.000,00. Un anlisis ms minucioso de los datos relevantes parece sugerir que la asesoratributaria es preferible a la auditoria o a la asesora gerencial, debido al mayor retorno por Bs.de ingresos, es decir, lo que se observa en el ndice de margen contribucin, Bs. 0,70 porcada Bs. 1,00 de ingreso.

Supngase que la firma de auditora y consultora tiene disponible un total de 10.000horas de trabajo. En promedio, las obligaciones de auditora requieren de 50 horas,asesora tributaria 40 horas y asesora gerencial 100 horas. Un pronstico de ventasindica que la cantidad mxima de compromisos de auditora ser igual a 120, tributaria 80y asesora gerencial 50.

Ejercicio 5.Una compaa industrial produce tres artculos A, B y C por medio de procesosconjuntos. Los costos de produccin conjunto para el ao fue de Bs. 240.000,00. El productoA se podra vender en el punto de separacin, o procesarlo adicionalmente. El procesoadicional no requiere de instalaciones especiales y todos los costos de procesamientoadicional son costos variables. Los valores de venta y el costo necesario para evaluar lapoltica de produccin de la compaa, considerando el producto A. son los siguientes:

UnidadesProducidas

Valor de Ventaen el punto de

separacin

Costo adicional y valor de ventadespus del proceso adicional

Ventas Costos

6.000 Bs. 120.000,00 Bs. 180.000,00 Bs. 50.000,00

Se debera vender el producto en el punto de separacin o procesarlo adicionalmente?


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EL COMPORTAMIENTO DEL COSTO EN LAS DECISIONES COMERCIALES

La separacin de los costos de acuerdo con su comportamiento proporciona claridad a losgerentes para pronosticar los costos a los diferentes niveles de actividad comercial. Estavaliosa informacin de comportamientos de costo no se presenta en un estado de resultadosde mltiples pasos o en estado de resultado de un solo paso, empleado por el lector de la

informacin financiera. El estado de resultado tradicional preparado para los usuariosexternos separa los costos (gastos) como costos del producto o costos del periodo Jones yCol. (2001).

Un estado de resultado que separa los costos del producto y los costos del periodo se llamaestado de resul tados funcional. Los contadores administrativos han desarrollado unformato especial de estado de resultado para uso interno que categoriza los costos por sucomportamiento (costo fijo y costo variable), no por funcin (costo del producto y costo delperiodo). Un estado de resultado que clasifica los costos por su comportamiento es unestado de resul tado de contr ibu cin.

La principal diferencia entre los dos consiste en que los estados de resultados decontribucin relacionan primero los costos variables, seguido de los costos fijos.

Observe que el estado de resultado de contribucin no se puede utilizar para informacincontable financiera, preparada para quienes toman decisiones externamente; slo se usapara propsitos de toma de decisiones internas.

Ejemplo: Claudia Jimnez, propietaria Upstart T-Shirt Shop, una tienda en Florida. Vendi

3.000 camisetas durante 1997 (primer ao de operaciones de la compaa), y el contador de

Claudia prepar el siguiente estado de resultados de mltiples paso para ese ao.

Upstart T-Shirt ShopEstado de resultados

Al 31 de diciembre de 1997Ventas US$ 36.000Costo de mercancas vendidas 21.600Utilidad Bruta US$ 14.400Gastos de operacionalesGastos de Venta US$ 9.500Gastos Administrativos 7.900 (17.400)Perdida en Operaciones US$ (3.000)

Claudia estaba muy satisfecha con los resultados de 1997 porque no esperaba que la tiendafuera a ser rentable en su primer ao.

Cuando planifico 1998, se imagin que necesitara incrementar las ventas en slo 625

camisetas para equilibrar el ao. Su razonamiento se basaba en el hecho de que cada

camiseta costaba US$ 7,20 y se venda a US$ 12, lo que generaba una utilidad bruta de US$

4,80 en cada unidad (US$ 12 US$ 7,20 = US$ 4,80). Si la tienda vende 3.625 camisetas,


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obtendra una utilidad bruta de US$ 17.400 (3.625 x US$ 4,80), cifra que cubrira slo en su

segundo ao de operaciones.

Como esperaba, Upstart T-Shirt Shop vendi exactamente 3.625 camisetas durante el ao

terminado el 31 de diciembre de 1998. Cada camisa se vendi en US$ 12 y su costo para la

compaa de US$ 7,20. Confiada en que la tienda haba llegado al punto de equilibrio para el

ao. Claudia muy emocionada abri elsobre de su contador y hall el siguiente estado deresultados de mltiples pasos para 1998.

Upstart T-Shirt ShopEstado de resultados

Al 31 de diciembre de 1998Ventas US$ 43.000Costo de mercancas vendidas 26.100Utilidad Bruta US$ 17.400Gastos de operacionalesGastos de Venta US$ 10.438Gastos Administrativos 8.897 (19.335)Perdida en Operaciones US$ (1.935)

Claudia se decepcion cuando vio una perdida en operaciones de US$ 1.935 para el ao.

Entonces, volvi a chequear los clculos y sus supuestos para lograr el equilibrio en 1998.

No poda comprender por qu la tienda registraba una prdida operativa. Claudia no

comprende lo que sucedi; sin embargo usted que ha estudiado y analizado en

comportamiento del costo, debe entender el problema.

Claudia no tuvo en cuenta que algunos costos se afectan por los cambios en el nivel de

actividad y otros no.

Por lo que se requiere de un anlisis de costo-volumen-utilidad y se ver la manera como losempresarios utilizan una comprensin de esta tcnica analtica para predecir, en formaefectiva, su desempeo financiero.

Veamos como un estado financiero de contribucin podra ayudar a Claudia a predecir mejorla rentabilidad futura de su compaa comercial. Los dos estados de resultados expuestoseran funcionales.

Upstart T-Shirt ShopEstado de resultados funcional

Al 31 de diciembre de 1997

Ventas US$ 36.000Costo de mercancas vendidas 21.600Utilidad Bruta US$ 14.400Gastos de operacionalesGastos de Venta US$ 9.500Gastos Administrativos 7.900 (17.400)Perdida en Operaciones US$ (3.000)

Costo del Producto

Costo del Periodo


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A continuacin se examinara la manera como convertir el estado de resultados funcional enun estado de resultados de contribucin. En primer lugar se necesita informacin adicional acerca del comportamiento de los gastos en estado de resultado funcional de 1997. Elcontador proporciona la siguiente informacin.

El costo de mercancas vendidas Todos variables

Gastos de venta 40% variables, de modo que 60% debe ser fijos

Gastos de administracin US$ 6.300 fijo, as que US$ 1.600 debe ser variable

El estado de resultado de contribucin relaciona primero las ventas, luego relaciona loscostos variables. Estos costos se restan de las ventas para llegar al margen de contribucin.

Margen de Contribucin se define como el monto restante despus de haber deducidotodos los costos variables de los ingresos por concepto de ventas. Esta constituye una piezaimportante de la informacin para los gerentes, puesto que este muestra que tanto queda de

las ventas para la compaa, despus de restar los costos variables. Esa parte restante espara cubrir los costos fijos y una vez cubiertos estos costos fijos, a las utilidades.

Upstart T-Shirt ShopEstado de resultados de contribucin parcial

Al 31 de diciembre de 1997Ventas US$ 36.000Costos VariablesCosto de mercancas vendidas US$21.600Gastos de Venta variables (US$ 9.500 x 40%) 3.800

Gastos Administrativos variables

(US$ 7.900US$ 6.300) 1.600Total costos variables (27.000)

Margen de contribucin(ventas menos total de costos variables)

US$ 9.000


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Luego se relacionan los costos fijos y se restan del margen de contribucin para llegar a lautilidad en operaciones.

Upstart T-Shirt ShopEstado de resultados de contribucin

Al 31 de diciembre de 1997Ventas US$ 36.000Costos Variables:Costo de mercancas vendidas US$21.600Gastos de Venta variables (US$ 9.500 x 40%) 3.800

Gastos Administrativos variables(US$ 7.900US$ 6.300) 1.600Total costos variables (27.000)

Margen de contribucin(ventas menos total de costos variables)

US$ 9.000

Costos Fijos:

Gastos de venta fijos (US$ 9.500 x 60%) US$ 5.700

Gastos de administracin fijos 6.300

Total costos fijos (12.000)Perdida en Operaciones US$ (3.000)

Al igual que el estado de resultados funcional, el estado de resultados de contribucin sepuede detallar a condensar dependiendo de las necesidades de informacin de sus usuarios.Es decir puede prepararse al mostrar los costos por unidad y los clculos del porcentaje deventas.

Total margen de contribucin = Razn de margen de contribucinTotal ventas

Margen de contribucin por unidad = Razn de margen de contribucinPrecio de venta por unidad

US$ 9.000 = 25% o US$ 3 = 25%US$ 36.000 US$ 12



Total Por unidad Ventas (%)Ventas en unidades 3.000 1Ventas US$ 36.000 US$ 12 100Costos variables (27.000) ( 9 ) (75)Margen de contribucin US$ 9.000 US$ 3 25Costos fijos (12.000)Perdida en operaciones US$ (3.000)


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ANLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

Como su nombre lo indica, el anlisis de cos to-volumen -uti l idad (CVU) corresponde alexamen de las relaciones existentes entre costo y volumen (nivel de ventas) y el efecto deestas relaciones en la utilidad. Es utilizado por los gerentes para predecir los niveles deventas en que la empresa lograra el equilibrio o las utilidades objetivo Jones y Col. (2001).

El equilibrio del anlisis del CVU comenzara con un examen del equilibrio. Este se presentacuando una empresa no genera ni utilidad ni perdida. El volumen de las ventas requeridopara lograr el equilibrio se llama pun to de equi l ibr io. Puesto que el objetivo de la mayorade las empresas es generar una utilidad, Por qu a los gerentes les interesa calcular elpunto de equilibrio? Por los menos en dos situaciones este tipo de informacin es vlida.

Primero lugar, el punto de equilibrio le mostrara a una empresa hasta qu punto lasventas del producto pueden declinar antes de incurrir en una perdida.

En segundo lugar, los propietarios y gerentes pueden utilizar el anlisis del punto de

equilibrio al iniciar una empresa.

Ecuacin bsica de CVU

Ventas - Costos variablescostos fijos = Utilidad

Formula 1 de CVUpunto de equilibrio en unidad

Total costo fijo = Punto de equilibrio en unidadesMargen de contribucin por unidad

Utilizando la informacin de Upstart T-Shirt Shop

US$ 12.000 = 4.000 camisetasUS$ 3

En decir que Upstart T-Shirt Shop, debi haber vendido 4.000 camisetas para estar en elpunto de equilibrio

Ventas - Costos variables - Costos fijos = Utilidad

(4.000 x US$ 12) (4.000 x US$ 9) - US$ 12.000 = Utilidad

US$ 48.000 - US$ 36.000 - US$ 12.000 = US$ 0


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Veamos el estado de resultado de contribucin en base a los clculos


Al 31 de diciembre de 1997Total Por unidad Ventas (%)

Ventas en unidades 4.000 1

Ventas US$ 48.000 US$ 12 100Costos variables (36.000) ( 9 ) (75)Margen de contribucin US$ 12.000 US$ 3 25Costos fijos (12.000)Perdida en operaciones US$ (-0-)

Formula 2 de CVUpunto de equilibrio en ventas dlares/bolvares

Costo fijo total = Punto de equilibrio en ventas en dlaresRazn de margen de contribucin

Utilizando la informacin de Upstart T-Shirt Shop

US$ 12.000 = US$48.000 de ventas en dolares25%

En decir que Upstart T-Shirt Shop, debi haber vendido US$48.000 para estar en el punto deequilibrio

Lo antes explicado permite:

Proyeccin de utilidades mdiate el anlisis de CVU

Proyeccin de ventas requeridas para lograr utilidades objetivo, al utilizar el anlisis deCVU

Proyeccin de ventas requeridas en unidades

Proyeccion de ventas requeridas en dlares / bolvares

Formula 3 de CVUunidades por vender requeridas para lograr utilidades objetivo

(Costo fijo total + utilidad objetivo) = ventas en unidades requeridas

Margen de contribucin por unidad

Formula 4 de CVUventas en dlares requeridas para lograr utilidades objetivo

(Costo fijo total + utilidad objetivo) = ventas en unidades requeridasRazn de margen de contribucin


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Grfico de costo-volumen-utilidad

Ejercicio 1.

Fresh Baked Cookie Company vende galletas en un gran centro comercial. El siguienteestado de resultados de multiples pasos fue preparado para el ao finalizado el 31 dediciembre de 2000.

Fresh Baked Cookie CompanyEstado de resultados

Al 31 de diciembre de 2000Ventas US$ 36.000Costo de mercancas vendidas 4.000Utilidad Bruta US$ 32.000

Gastos de operacionalesGastos de Venta US$ 18.000Gastos Administrativos 10.000 (28.000)Perdida en Operaciones US$ 4.000

El costo de mercancas vendidas es un costo variable. Los gastos de venta son 20%variables y 80% fijos, y los gastos de administracin son 5% variables y 95% fijos.

Elabore un estado de resultados de contribucin para esta compaa.

$180.000

$160.000

$140.000

$120.000$100.000

$80.000

$60.000

$40.000

$20.000

$ 0

0 5.000 10.000 15.000

Camisas vendidas

(a) Costo

(b) Ventas

(e) Utilidad

(c) Punto de equilibrio

(d) Prdida

Ventas y costos


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Ejercicio 2.

El siguiente estado de resultados de multiples pasos fue preparado para Steinmanns BaitShop, para el ao finalizado el 31 de diciembre de 2000.

Steinmanns Bait ShopEstado de resultados

Al 31 de diciembre de 2000Ventas US$ 98.000Costo de mercancas vendidas 22.000Utilidad Bruta US$ 76.000Gastos de operacionalesGastos de Venta US$ 27.000Gastos Administrativos 36.000 (63.000)Perdida en Operaciones US$ 13.000



Ejercicio 3.

Quality Fishing Gear Company vende caas de pesca en fibra de vidrio de alta calidad aminoristas. El estado de resultados de multiples paso, que aparece a continuacin, fuepreparado para el ao finalizado el 31 de diciembre de 2000.

Quality Fishing Gear CompanyEstado de resultados


Ventas US$ 540.000Costo de mercancas vendidas 360.000Utilidad Bruta US$ 180.000Gastos de operacionalesGastos de Venta US$ 88.000Gastos Administrativos 72.000 (160.000)Perdida en Operaciones US$ 20.000



Ejercicio 4.

Ray Placid est considerando la posibilidad de abrir una tienda de tarjetas en un centrocomercial local. Ray contacto al gerente del supermercado y determin que el alquiler de latienda era US$ 550 por mes. Adems, llamo a la compaa telefnica y con base en lainformacin de su representante, l estima que el costo del servicio telefnico seraproximadamente US$ 95 por mes. Con base en el tamao de la tienda, Ray considera que


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el costo de la electricidad promediar los US$ 200 por mes. Ray podr comprar las tarjetas aUS$ 0,50 cada una y planea venderlas a US$ 2, cada una. Espera gastar salarios por unmonto de US$ 1.200 por mes, independientemente del nmero de tarjetas vendidas. Rayestima que otros costos fijos varios totalizarn US$ 150, por mes y los costos variables variossern US$ 0,10 por tarjeta. Ray prev que podr vender aproximadamente 3.000 tarjetaspor mes. Si Ray abre la tienda, su primer mes de actividades ser en noviembre de 2001.

Elabore el estado resultado con el enfoque de contribucin proyectada para noviembre de2001.

Ejercicio 5.

La siguiente informacin est disponible para Dotties Donut Shop:

Valor cobrado por docena de rosquillas US$ 0,99

Costo fijo anual 385.000,00

Costo variable por docena de rosquillas 0,22

a. Calcule cuantas docenas de rosquillas debe vender DottiesDonut Shop para llegar alequilibrio.

b. Calcule cuantas docenas de rosquillas debe vender Dotties Donut Shop para obteneruna utilidad de US$ 35.000,00

Ejercicio 6.

Jim considera la posibilidad de iniciar una pequea compaa para pintar las vas deentradas a los garajes. La siguiente informacin est disponible:

Valor cobrado por yarda cuadrada pintada US$ 5

Costo fijo anual 3.000

Costo variable por yarda cuadrada pintada 2

a. Calcular cuantas yardas cuadradas de vas de entrada debe pintar Jim cada ao parallegar al punto de equilibrio

b. Calcular cuantas yardas cuadradas de vas de entrada debe pintar Jim cada ao paraobtener una utilidad de US$ 5.000


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Ejercicio 7.

Amanda considera la posibilidad de abrir una tienda de regalos. Ella reuni la siguienteinformacin:

Alquiler mensual US$ 2.800

Salarios de ventas mensuales 1.200

Adems de los salarios de venta, Amanda pretende pagar 5% de comisiones de ventas asus vendedores. Se espera que el costo de la mercanca vendida sea 40% de las ventas.

a. Determine lo siguiente:

1. El punto de equilibrio de las ventas mensuales en dlares

2. Las ventas mensuales en dlares requeridas para obtener una utilidad de US$ 2.000por mes

3. El punto de equilibrio, si Amanda puede reducir el alquiler en US$ 200

b. Suponga que Amanda negocio un descuento de 10% sobre todas las compras demercancas. El nuevo costo de la mercanca no cambiar el precio de venta delproducto. Determinar lo siguiente:

1. La nueva razn de margen de contribucin

2. El nuevo punto de equilibrio de las ventas mensuales en dlares.

Ejercicio 8.Quality Institrument Company fabrica varios termmetros industriales. El ltimo ao lacompaa vendi 600 termmetros modelo QI-22 por US$129 cada uno. Los gerentes estnpreocupados porque las utilidades de este modelo solamente registraron US$ 7.740 el ltimoao. Los costos fijos para este producto con US$ 50.000 por ao. En un esfuerzo porincrementar las utilidades, la compaa aument el precio de este modelo a US$ 148. Conbase en ventas anuales de 600 unidades, los gerentes confan en que las utilidades de dichomodelo se incrementarn hasta US$ 19.140 el prximo ao.

El gerente de venta est preocupado por el aumento de precio. l considera que la compaa

debera moverse con cautela para la tomar la decisin de fijacin del precio y sugiri formarun grupo para explorar las consecuencias de este movimiento de precio.

Supongamos que usted fue asignado al grupo encargado de evaluar el cambio de preciopropuesto. El grupo debe expedir un informe que analice las diversas consecuencias delaumento de precio, incluyendo su efecto en las ventas utilidades proyectadas. El informedebe presentar recomendaciones que estn soportadas por clculos similares a los trabajadoen el capitulo. Analice la situacin mediante el CVU.


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Ejercicio 9.

Reuben steinmans Sliding Glass Door Company fabric y vendi 1.000 puertas modeloSD4896 por US$ 88 cada una. A los gerentes les preocupa que las utilidades de estaspuertas fueron slo US$ 8.000 el ao pasado. En un esfuerzo por incremental las utilidades,la compaa aumento el precio de este modelo a US$ 106. Con base en las ventas anuales

de 1.000 unidades, los gerentes confan en que las utilidades de dicho modelo seincrementen a US$ 26.000 el prximo ao. Los costos fijos de US$ 40.000 se asignan a estemodelo, con base en el nmero de unidades producidas.

El gerente de ventas est preocupado por el aumento del precio. l considera que lacompaa debe moverse con cautela para tomar la decisin de fijacin del precio y surgiformar un grupo para explorar las consecuencias de ese movimiento de precio.

Supongamos que usted ha sido asignado al grupo encargado de evaluar el cambio de preciopropuesto. El grupo debe expedir un informe que analice las diversas consecuencias del

aumento de precio, incluyendo su efecto en las ventas y utilidades proyectadas. El informedebe presentar recomendaciones que estn soportadas por clculos similares a lostrabajados en el capitulo.

Analisis de Costos 2

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