AMBIENTE MULTI-PROYECTOS CON RECURSOS RESTRINGIDOS: UNA REVISIÓN DEL ESTADO DEL ARTE.

VICENTE CHAPARRO PINEDA 20011015105

JOSE ANTONIO CASTAÑEDA TIBAQUE 20012015009

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERIA

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTA

2015

AMBIENTE MULTI-PROYECTOS CON RECURSOS RESTRINGIDOS: UNA REVISIÓN DEL ESTADO DEL ARTE.

VICENTE CHAPARRO PINEDA 20011015105

JOSE ANTONIO CASTAÑEDA TIBAQUE 20012015009

Monografía

Director

MSC. Feizar Javier Rueda Velasco

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERIA

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTA

2015

TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO ................................................................................... 3

ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................ 4

ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... 4

INTRODUCCION ............................................................................................... 6

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 7

OBJETIVOS ...................................................................................................... 8

Objetivo general ............................................................................................. 8

Objetivos específicos ...................................................................................... 8

MARCO TEORICO ............................................................................................ 9

1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 13

2. ANÁLISIS BIBLIOMÉTRICO ..................................................................... 15

2.1 Influencia de los autores ..................................................................... 15

2.2 Estadística de afiliación ...................................................................... 17

3. TAXONOMÍA............................................................................................. 19

3.1 Métodos de solución y enfoques de modelado ................................... 19

3.1.1 Reglas de Prioridad (RP) y técnicas heurísticas ........................... 21

3.1.2 Programación difusa......................................................................... 23

3.1.3 Algoritmos genéticos ........................................................................ 25

3.1.4 Sistemas Dinámicos ......................................................................... 27

3.1.5 Algoritmos híbridos ........................................................................... 29

3.2 Análisis cualitativo .............................................................................. 32

3.3 Sistemas de Información y Control ......................................................... 39

4. CONCLUSIONES ..................................................................................... 44

5. REFERENCIAS ......................................................................................... 46

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Problema General en la gestión de Multi-proyectos .......................... 10

Figura 2 Enfoques al gestionar Multi-proyectos ............................................... 11

Figura 3 Artículos publicados por año. ............................................................. 15

Figura 4 Influencia de los autores. ................................................................... 16

Figura 5 Autores que más citan a otros autores. .............................................. 16

Figura 6 Afiliación. ........................................................................................... 17

Figura 7 Cantidad de investigadores por país. ................................................. 17

Figura 8 Cantidad de investigadores por país. ................................................. 18

Figura 9 Métodos de solución. ......................................................................... 20

Figura 10 Problema RCPSP. ........................................................................... 20

Figura 11 Línea de tiempo enfoque cualitativo ................................................. 32

Figura 12 Línea de tiempo Sistemas de información y control ......................... 40

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Nomenclatura usada en el presente trabajo. ....................................... 12

Tabla 2 Actividades y herramientas utilizadas en la metodología. ................... 13

Tabla 3 Participación por región geográfica. .................................................... 18

Tabla 4 Problemas Vs Métodos de solución. ................................................... 21

6

INTRODUCCION

Uno de los diversos pasos necesarios en el proceso investigativo es la

construcción de un estado del arte, lo que permite compartir información,

generar demanda de conocimiento y establecer comparaciones con otros

conocimientos paralelos (Londoño, Maldonado, & Calderón, 2014).

Siguiendo esa idea de pensamiento, en el presente trabajo el lector podrá

observar el análisis de los documentos disponibles de consulta en los últimos

diez años en revistas científicas que permiten formar un marco de conocimiento

respecto al área de programación de Multi-proyectos con recursos restringidos

en la disciplina de gestión de proyectos.

En el presente trabajo se agrupó los documentos investigativos encontrados

teniendo en cuenta características de país de origen de los investigadores,

revista científica que publicó el artículo, estadísticas de afiliación, concitación

de autores, taxonomía percibida, y se diagramaron las diversas características

a fin de facilitar el análisis de la información recopilada.

Taxonómicamente se clasificaron en métodos de solución propuestos -junto al

problema objeto de investigación-, análisis cualitativo y sistemas de información

y control hallando así tres grupos principales en los cuales se enfocan los

documentos hallados.

A su vez, se encontró dentro de los métodos de solución que los investigadores

abordaron diversas técnicas de solución agrupadas en Reglas de Prioridad,

Programación Difusa, Algoritmos genéticos, Sistemas Dinámicos y Algoritmos

Híbridos.

En este trabajo se realizó un esfuerzo concienzudo por plasmar los objetivos,

enfoques, métodos, metodologías, herramientas junto con avances y aportes

que investigadores han publicado en los últimos diez años como fruto de su

labor en el área de la gestión Multi-proyectos y más específicamente en la

programación de actividades con recursos restringidos. Por lo tanto, teniendo

en cuenta que el ambiente dinámico hace que la gestión proyectos sea una

labor que cada vez enfrenta nuevos retos, surge la necesidad de apropiar

herramientas innovadoras en desarrollo de esta disciplina a través de las

investigaciones disponibles y se espera que el presente documento pueda

aportar algo a dicho objetivo.

7

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El conocer el estado del arte en el área de la gestión de multiproyectos en los

últimos años permite a los investigadores y gerentes de proyectos enmarcar las

tendencias investigativas, enfoques, desarrollo de herramientas, desarrollo de

metodologías, y vacios presentes en este campo de investigación. Este trabajo

será útil como guía de consulta en particular al gerente de proyectos -en un

ambiente multiproyectos- para hallar autores que proponen soluciones a

problemáticas comunes presentes en una o más fases del ciclo de vida del

proyecto a fin de apropiar, adaptar y aplicar dichas propuestas en el desarrollo

de su proyecto en particular. El investigador podrá a través de este marco de

conocimiento definir un horizonte de acción hacia el cual dirigir su labor

investigativa. De manera que las cuestiones a abordar en el presente trabajo se

resumen en: ¿Qué áreas de la gestión de multiproyectos con recursos

restringidos se han estudiado en los últimos años? ¿Cual es la tendencia y

enfoque de las publicaciones respecto al tema?

8

OBJETIVOS

Objetivo general

Desarrollar un marco de conocimiento que sirva como guía para el desarrollo

investigativo y/o práctico en el ambiente Multi-Proyectos con recursos

restringidos a partir de la revisión sistemática de la literatura científica.

Objetivos específicos

Identificar los principales autores, métodos, metodologías, herramientas,

criterios, variables y/o objetivos de la literatura científica en los

ambientes multi-proyectos.

Identificar la evolución de las publicaciones a través del tiempo sobre

multi-proyectos

Identificar vacíos o deficiencias en las bases de teóricas o prácticas

relacionadas con los ambientes multi-proyectos.

9

MARCO TEORICO

Un proyecto puede ser definido informalmente como un único emprendimiento

consistente de un conjunto de actividades con relación de precedencia –

formando una red de proyecto- que han de ser ejecutadas usando diversos y

muy limitados recursos de una organización (Singh, 2014). La gestión de

proyectos trata con la selección e iniciación de los mismos, como también con

su planeación, ejecución y control.

Cada uno de estos proyectos emprendidos se compone de una serie de

actividades determinadas previamente en el proceso de planeación, las cuales

en su desarrollo obligatoriamente tendrán que consumir recursos dispuestos

por la organización los cuales dispone de manera limitada.(Beşikci, Bilge, &

Ulusoy, 2014) Lógicamente la organización que proporciona los recursos busca

que el proyecto concluya satisfactoriamente para todos los interesados y

utilizando únicamente los recursos dispuestos para ello, y es allí

particularmente donde entra en escena la gestión de proyectos -aunque está

presente en todas la fases del ciclo de vida del proyecto- que reviste especial

importancia a la hora de tomar decisiones sobre los recursos que ejecutan las

actividades del proyecto.

Al respecto han surgido herramientas metodológicas como Método de Ruta

Critica (CPM) y Técnica de Revisión y Evaluación de Programa (PERT) ambas

bajo el inconveniente supuesto de ilimitados recursos disponibles

(Kanagasabapathi & Ananthanarayanan, 2005). En otras palabras, el camino

crítico a través de la red del proyecto se basa únicamente en los requisitos de

tiempo de las actividades, independientemente de las necesidades de recursos

de cada actividad. En situaciones de la vida real, si los recursos son muy

limitados, entonces en algún momento durante la ejecución del proyecto habrá

varias actividades que serán posible prioridad. Este reto de asignar recursos

escasos a las actividades a fin de poner en marcha la ejecución del proyecto es

de gran preocupación para cualquier gestor de proyectos (Elsayed and Nasr

1986)

En época más reciente es propuesto el método de cadena crítica (CCPM)

introducida en 1997 por Eliyahu M. Goldratt el cual es un método analítico de

planificación y gestión de proyectos que permite asegurar que las actividades

del camino crítico tengan disponibles los recursos que precisan y establecer los

colchones que absorben los imprevistos del proyecto y que por tanto posibilite

ejecutarlo en el tiempo estipulado. Para todo ello, en muchos casos será

necesario reordenar las actividades de un proyecto mediante criterios basados

en la asignación de recursos y tiempos (Yang & Fu, 2014).

10

Sin embargo, gran parte de literatura en administración de proyectos (PM)

aborda la gestión de los mismos desde un enfoque de único proyecto, contrario

a la realidad de desarrollo económico que global exige un esquema de trabajo

en múltiples proyectos que comparten recursos similares lo que limita el

desempeño de técnicas tradicionales a la hora de gestionar los proyectos. Hoy

en día que se estima que más del 90% de los proyectos se llevan a cabo en un

ambiente Multi-proyecto (Payne, 1995); por ejemplo una investigación llevada a

cabo en 202 compañías españolas arrojó como resultado que el 84% de ellas

llevan a cabo proyectos en paralelo (Lova y Tormos 2001), más aún, los

gerentes de proyectos llegan a tratar con más de cuatro proyectos a la vez

(Liberatore and Pollack-Johnson, 2003)

Figura 1 Problema General en la gestión de Multi-proyectos

Fuente: Beşikci, Bilge, & Ulusoy, 2013

A consecuencia de las realidades mencionada arriba han surgido diversos

puntos de abordaje de esta problemática; por ejemplo, Kurtulus y Davis, 1982

dan claridad respecto a los enfoques propuestos al tratar de dar solución a los

problemas de múltiples proyectos: cuando se trata de múltiples proyectos, se

han utilizado dos enfoques: (1) un enfoque de un solo proyecto, utilizando

actividades ficticias y arcos de precedencia para combinar los proyectos en un

solo mega-proyecto, reduciendo así la RCMPSP a un RCPSP con un único

camino crítico o (2) un enfoque multi-proyecto (MP), manteniendo la RCMPSP

y una ruta crítica separada por proyecto1.

1 Ver tabla de nomenclatura en el Marco Teórico

11

Figura 2 Enfoques al gestionar Multi-proyectos

Fuente: Kanagasabapathi, B., & Ananthanarayanan, K. 2005

A fin de proveer mejoras en las técnicas que abordan esta problemática,

diversos investigadores en esta disciplina han desarrollado modelos a partir de

reglas heurísticas y meta-heurísticas, programas lineales e incluso visiones

cualitativas de gestión que proponen mejora sustancial al desempeño en

factores de éxito de los proyectos (Misner, 2008), y es en este marco del

conocimiento en el cual se presenta este trabajo

No está demás resaltar que sus investigaciones han tenido aplicaciones en

industrias, farmacéuticas, de tecnología, proyectos de construcción, de

producción de barcos, automóviles, acero, entre otras.

Finalmente, con el propósito que el lector se relacione con las expresiones

tratadas en el presente documento y junto a ello dar mayor brevedad al mismo

se presenta la siguiente tabla de nomenclatura propia de la gestión de

proyectos y extraída de los documentos consultados. Se aclara que las

expresiones son originarias del Inglés como idioma presente en los

documentos de consulta.

12

Tabla 1 Nomenclatura usada en el presente trabajo.

Fuente: Propia

NOMENCLATURA DESCRIPCIÓN

AHP Procesos de análisis Jerarquico

AiNET Algoritmo de red artificial inmune.

BLMPRAP Problema de asignación de recursos para múltiples proyectos en dos niveles

CE Entropia cruzada

CONPIP Constantes proyectos en proceso

CONTIP Constante tiempo en Proceso.

DEA Análisis envolvente de datos

DMAS/EM Sistema multi-agente descentralizado con mecanismo de eliminación.

DMAS/RIA Sistema multi-agente descentralizado con agente de información de recurso

DMM La matriz de asignación de dominio

DP Programación dinámica

DRCMPSP Problema de la programación de múltiples proyectos con recursos restringidos y distribuidos.

DRCMPSP-RT Problema de la programación de múltiples proyectos con recursos restringidos y distribuidos con transferencia de recursos.

DSM Modelo de secuenciación dinámica / Matriz de estructura de dependencia (dependiendo el contexto)

IPP Planeación Integrada de Proyectos.

MAS Sistema mult agente

MPO Oficina de Administración de Procesos

MPSCC Programación de multiproyectos con cadena crítica.

MRCMPSP Problema de la programación de múltiples proyectos con recursos restringidos con múltiples modos.

MRCPSP Problema de la programación de proyectos con recursos restringidos con múltiples modos.

NPIP Número de proyectos de proceso

PSO Optimización de enjambre de partículas.

RCMPSP Problema de la programación de múltiples proyectos con recursos restringidos.

RCMPSPTT Problema de la programación de múltiples proyectos con recursos restringidos y tiempos de transferencia.

RCMPSPTTC Problema de la programación de múltiples proyectos con recursos restringidos y tiempos de transferencia y costo.

RCPSP Problema de la programación de proyectos con recursos restringidos

RCPSP-RMT Problema de la programación de proyectos con recursos restringidos con tiempos de movimientos de los recursos.

RDP Problema de Dedicación de Recurso

RDP for MPSP Problema de recurso dedicado para el problema de programación de multiples proyectos

RP Reglas de Prioridad

SAA Algoritmo recocido simulado

13

1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Mediante la identificación de parámetros de búsqueda se recopiló a través de

bases de datos la literatura publicada en revistas científicas reconocidas en el

área de la administración de proyectos -es importante la identificación de

parámetros acordes al tema de consulta (palabras clave) a fin de limitar el

universo de búsqueda-; paso seguido se seleccionó los documentos

pertinentes al área de Multi-proyectos con recursos compartidos examinando

más detenidamente títulos, resumen, palabras clave designados por el autor y

contenido. Después del análisis de cada uno de los documentos seleccionados

se procedió a identificar, describir y agrupar las variables relevantes presentes

en los documentos disponibles. Usando estadística descriptiva en el presente

trabajo se mostrarán los resultados de la búsqueda de manera que lector podrá

visualizar un marco de conocimiento hacia el cual se ha dirigido la investigación

de la administración de proyectos en el ámbito de Multi-proyectos con recursos

restringidos en los últimos diez años.

Para ello se utilizó las siguientes herramientas y actividades:

Tabla 2 Actividades y herramientas utilizadas en la metodología.

ACTIVIDADES HERRAMIENTAS

Identificar parámetros de búsqueda (palabras clave).

Búsqueda preliminar en las bases de datos

Seleccionar fuentes y revistas más importantes en el área.

Estadísticas descriptivas de palabras claves.

Buscar y filtrar artículos pertinentes en el área de los medios seleccionados

Estudio de compatibilidad con título resumen y palabras clave.

Clasificar los artículos encontrados por: autor, origen, afiliación, año, palabras claves

Revisión individual por artículo, Matrices de registro.

Identificar y clasificar por metodologías, métodos de solución, investigación o recolección de información, enfoque

Criterio o variables y objetivo

Fuente: Propia

14

En la selección de fuentes y revistas se utilizó las bases de datos SCIENCE

DIRECT, SCOPUS Y WILEY así como el gestor de referenciación Mendeley.

En este se utilizó un aparato de notas y Tags para ingresar la información

pertinente de acuerdo a la metodología presentada en forma de Ficha

Bibliográfica por Londoño, Maldonado, & Calderón, 2014 en la guía para

construir estados del arte.

En este análisis se identificaron los objetivos, la revisión de la literatura y

futuras investigaciones, y por supuesto su aporte a esta área del conocimiento.

Así con la tabulación de palabras claves se identificó que problemáticas,

métodos de solución y áreas del conocimiento abordaron los autores.

Mediante matrices, tablas y gráficos dinámica, funciones de texto así como el

uso VBA (Visual Basic for Aplications) para Excel se logró identificar la

influencia de los autores pues cada uno tenía en promedio de 60 a 70

referencias bibliográficas. También se pudo conocer las principales revistas

científicas, países de origen y afiliaciones.

Se utilizó un mapa mental con la información de los autores y se logró tener

cinco enfoques en el ambiente de Multi-proyectos y esto permitió tener un

camino claro a la hora de clasificar los artículos.

15

2. ANÁLISIS BIBLIOMÉTRICO

En la línea del tiempo los autores han aumentado sus escritos en los últimos

años y se observa que el crecimiento seguirá, pues hay mayor interés por

investigar sobre la gestión de proyectos en el ambiente de múltiples proyectos

(Ver figura 3).

Figura 3 Artículos publicados por año.

Fuente propia

2.1 Influencia de los autores

A lo largo de los años los autores han escrito los diferentes artículos y han

influido en otros (ver figura 4). El más citado es Payne (Payne, 1995) el cual

hizo una revisión del estado del arte hace 20 años. Otro autor que formuló un

algoritmo genético fue citado seis veces (Gonçalves, Mendes, & Resende,

2008).

16

Figura 4 Influencia de los autores.

Fuente: Propia

También se puede analizar autores que han tenido en cuenta en su revisión de

la literatura a otros autores que han escrito sobre los mismos temas

enmarcados en la gestión de Multi-proyectos. En la figura 5 se puede observar

que dos autores toman en cuenta a 5 autores en sus análisis.(Caniëls &

Bakens, 2012; Yaghootkar & Gil, 2012)

Figura 5 Autores que más citan a otros autores.

Fuente: Propia

17

Por otra parte otros autores sin tomar en cuenta a sus predecesores han

escrito artículos que se relacionan mucho con los aportes de sus colegas. La

mayoría de ellos trabajaron análisis cualitativos como el emprendimiento, el rol

de la oficina de Gestión de Proyectos, factores de éxito y competencias

estándar para un Gerente de Multi-proyectos.

2.2 Estadística de afiliación

El 23% de los equipos de investigación han estado afiliados a la International

Journal of Project Management. También han estado afiliados a otras revistas

importantes como la European Journal of Operational Research. Sin embargo

el 60% de los investigadores han escrito en numerosas revistas, lo cual

muestra que la proliferación de investigación del conocimiento en gerencia de

proyectos responde a una creciente demanda de publicación de estudios en

diversas áreas de la disciplina de Gestión de Proyectos y en particular de

Gestión de Multi-proyectos, así como sus diferentes aplicaciones.

Figura 6 Afiliación.

Fuente: Propia

También se puede ver que en su mayoría los autores provienen de China,

Alemania y estados unidos, los demás de varias partes del mundo.

Figura 7 Cantidad de investigadores por país.

Fuente: Propia

18

Al examinar los artículos por región geográfica se puede notar que quienes

más publican son la región oriental seguida de la Unión Europea y América del

Norte como se muestra en la tabla. Esto genera inquietudes sobre el por qué la

región de Suramérica y Rusia no han escrito sobre la gestión de Multi-

proyectos. Tabla 3 Participación por región geográfica.

Fuente Propia

Nos extraña la ausencia de Rusia y Japón (pues solo se tiene un artículo con 8

investigadores) en la gestión de Multi-proyectos pues son potencias mundiales

en conocimiento y más aún por el desarrollo de proyectos gubernamentales.

Figura 8 Cantidad de investigadores por país.

Fuente: Propia

19

3. TAXONOMÍA

En el análisis de la literatura se pudo discriminar varios grupos de interés que

nos permiten clasificar los artículos que giran en torno al problema de los

recursos restringidos en un ambiente Multi-proyecto estos son: Los métodos de

solución y los enfoques de modelado, el análisis cualitativo y los sistemas de

información y control.

3.1 Métodos de solución y enfoques de modelado

La complejidad aumenta cuando se considera variedad de recursos. En este

contexto, no es factible el desarrollar programación de los proyectos mediante

el uso de las técnicas de optimización tradicionales (PERT/CPM) (Chen &

Shahandashti, 2009). El beneficio de técnicas de optimización tradicionales no

se puede utilizar para generar la programación de múltiples proyectos

simultáneamente. En consecuencia, los investigadores han desarrollado varios

métodos heurísticos y meta heurísticos para la programación de múltiples

proyectos. Actualmente, se están realizando diversos esfuerzos en aras de

desarrollar los algoritmos más eficientes a fin de generar la programación de

varios proyectos en ambiente Multi-proyectos. Se están haciendo estos

esfuerzos para aumentar la eficiencia de los métodos heurísticos, extendiendo

el alcance de los problemas y el desarrollo de nuevos métodos con el mínimo

tiempo de cálculo computacional (Dong, Ge, Fischer, & Haddad, 2012).

Algunos investigadores han utilizado técnicas de inteligencia artificial con el

mismo propósito.

Dependiendo de las circunstancias donde se origina la investigación el

problema puede tener diferentes tonalidades dependiendo de las variables con

las que se encuentren los investigadores. En este ambiente de gestión de

proyectos el principal problema es el RCMPSP que traduce “Problema de la

programación de múltiples proyectos con recursos restringidos”. Como se

muestra en la figura este problema puede ser ligeramente cambiado por

diferentes variables y generar otros problemas. Estos cambios pueden ser que

los recursos estén distribuidos, que se tenga múltiples objetivos, múltiples

modos de ejecución, ó que se deba tener en cuenta nuevas variables como el

costo y tiempo de traslado de estos recursos restringidos a los diferentes

proyectos.

20

Figura 9 Métodos de solución.

Fuente: Propia

Figura 10 Problema RCPSP.

Fuente: Propia

En el análisis de los problemas y de los diferentes métodos de solución se

logró comprender cómo los autores abarcaron diferentes métodos de solución

desde la programación lineal hasta técnicas meta-heurísticas. En la tabla No.4

se resume la solución que cada uno de los autores provee a los diferentes

problemas.

Algunos autores aunque no proponen ningún método de solución en particular,

examinan y comparan algunas técnicas, otros proponen o recomiendan

diferentes métodos de solución dependiendo del problema y otros más utilizan

técnicas para examinar la eficiencia de los proyectos.

21

Tabla 4 Problemas Vs Métodos de solución.

Fuente: Propia

3.1.1 Reglas de Prioridad (RP) y técnicas heurísticas

Este método de solución es ampliamente utilizado por los directores de

proyectos debido a tres razones básicas: 1. La Meta heurística mejoró el

rendimiento de la capacidad computacional, lo cual traduce que las Reglas de

Prioridad (RP) son necesarias para problemas muy grandes (Kolisch R,1996a).

2. Las RP son componentes de otras heurísticas e indispensables para la

construcción de soluciones meta heurísticas (Kolisch R,1996b). 3. RP son

usadas extensamente por softwares de programación de proyectos debido a su

rapidez y simplicidad (Herroelen 2005). Sin embargo, existen estudios que han

presentado conflictos de resultado en el desempeño de las reglas de prioridad

debido a las variaciones de portafolio, tipo de proyecto, recurso y

características de las actividades; pese a lo anterior, una clara comprensión de

Autor Problema Solución LP LPI HA GA LR PR AIN SAA CC CP

Adhau, Mittal, & Mittal, 2013 DRCMPSP-RT DMAS/RIA X

Arauzo, Galán, Pajares, & López-Paredes, 2009 RCPSP MAS con LR X X

Araúzo, Pajares, & Lopez-Paredes, 2010 MRCMPSP MAS con LR X X

Beşikci, Bilge, & Ulusoy, 2013 MRCPSP RDP X X X

Beşikci, Bilge, & Ulusoy, 2014 RCMPSPTT RPP-RD X X

Browning & Yassine, 2010 RCMPSP RP* X

Cohen, Golany, & Shtub, 2005 NPIP CE X

Dalfard & Ranjbar, 2012 RCMPSP SAA X X X

Dong, Ge, Fischer, & Haddad, 2012 RCMPSP LAS X

Gang, Xu, & Xu, 2013 BLMPRAP PSO-GA X

Gonçalves, Mendes, & Resende, 2008 RCMPSP GA X X

Hao, Shen, Xue, & Wang, 2010 RCMPSP DP X X

Ju & Chen, 2012 MRCMPSP aiNET X

Kanagasabapathi & Ananthanarayanan, 2005 RCMPSP PR X

Krüger & Scholl, 2009 RCMPSPTT LPI-PR X X

Krüger, Scholl, & Jena, 2008 RCMPSPTTC HA X

Le, 2008 RCMPSP RMT X

P.-H. Chen & Shahandashti, 2009 RCMPSP GA-SA X X

Pai, 2014 RCMPSP CPM-CC** X

Phruksaphanrat, 2014 MRCPSP PFGP X

Relich, 2014 RCMPSP CP X

Singh, 2014 MRCPSP PR-AHP X X

Vitner, Rozenes, & Spraggett, 2006 DEA*** X

Voß & Witt, 2007 RCPSP PR X

Wang, Wang, Ge, & Deng, 2014 MPSCC GA-CC X X

Xu & Feng, 2014 MRCMPSP HPSO X

Yang & Fu, 2014 RCMPSP CC-ER X X X

Zheng, Guo, Zhu, & Zhang, 2014 DRCMPSP DMAS/EM X X

* EL autor recomienda utilizar diferentes reglas de prioridad dependiendo del objetivo que se persiga.

** Estudio comparativo de dos metodos de solución.

*** Mediante DEA se compara el desempeño de los proyectos.

22

las características de las RP y RCMPSP puede dar guía firme en la toma de

decisiones dentro de la gestión (Browning & Yassine, 2010).

Kanagasabapathi & Ananthanarayanan, 2005 desarrollan un modelo de

simulación para programar las actividades en los múltiples proyectos cuando

los recursos son muy limitados a través de la selección de la regla de prioridad

en específicas situaciones. Su objetivo es la asignación eficiente de los

recursos. La elección de la regla de programación es dependiente del objetivo

buscado. Como los objetivos cambian, la regla de programación también

cambia en consecuencia. Ninguna de las reglas siempre puede producir la

mejor solución para todos los problemas en todo momento. Para superar esto

en el modelo de simulación, el director del proyecto tiene que seleccionar la

regla de prioridad para saber cuál es la más adecuada para la configuración del

proyecto de la organización en ese instante específico. El director del proyecto

tiene que sustituir la regla de programación correspondiente en el modelo para

los proyectos y elegir la que sea más apropiada en ese punto del tiempo. Las

aplicaciones del enfoque son tan variadas como el espectro de múltiples

ajustes del proyecto con recursos limitados. Finalmente el modelo de

simulación se puede hacer más realista mediante la incorporación de un

módulo para estimar la duración y requerimientos de recursos de cada

actividad sobre una base cuantitativa. Una mejora adicional puede ser hecha

mediante la manera de incorporar la llegada de nuevos proyectos en el modelo.

Así, el modelo de simulación puede ser útil para un efectivo control y

coordinación de las actividades en ejecución.

Le, 2008 propuso un nuevo algoritmo llamado programación multi-proyecto

con recursos limitados teniendo en cuenta el tiempo de movimiento de recursos

(RCMPS-RMT) que tiene como objetivo resolver el problema de minimizar la

duración de la construcción de varios proyectos con el tiempo de movimiento

de recursos y limitadas condiciones disponibles de recursos renovables (mano

de obra, máquinas y equipos). La esencia de RCMPS- RMT se basa en la

mejora de las existentes reglas de prioridad.

Específicamente en la situación de Vietnam con inconvenientes en el sistema

de transporte, las velocidades de desplazamiento bajas causan retrasos

imprevistos debido a la densidad del tráfico y las limitaciones de calidad. Este

trabajo propone una nueva regla de prioridad: Mínimo tiempo de movimiento de

los recursos (RMT), que clasifica las actividades terminadas con el fin de

apoyar las actividades programadas con los recursos liberados.

Browning & Yassine, 2010 abordan el problema RCMPSP con dos objetivos:

disminuir el retraso en el proyecto y retraso en el portafolio. Tomaron en cuenta

cuatro características RCMPSP para definir un espacio del problema

23

multidimensional: función objetivo, complejidad de la red, distribución de

recurso y contención de recurso. Este trabajo lleva a un análisis comprensivo

de veinte reglas de prioridad en 12.320 portafolios simulados cada uno

compuesto de tres proyectos acorde con un completo experimento factorial.

Como aporte de este estudio concluyeron que cada gestor de proyectos debe

tomar como herramienta diferentes reglas de prioridad dependiendo de los

objetivos buscados y las características del portafolio.

Por otra parte se han utilizado el método de la cadena crítica con otro enfoque:

Yang & Fu, 2014 analizaron los procesos de investigación y desarrollo de una

fábrica de automóviles y propusieron un método de programación de Multi-

proyectos basado en prioridad de las tareas, razonamiento basado en la

evidencias propio de la industria automotriz y enfocados en el método de la

cadena crítica. Este método se compone de un modelo de organización, un

modelo de decisión y dos axiomas que sugieren que la prioridad debe ser de

las tareas y no de los proyectos y que las tareas no deben dividirse en un Multi-

proyecto.

Pai, 2014, en este trabajo se compara sistemáticamente el método de la

Cadena Crítica (CC) y el método de la ruta crítica (CPM) en tres niveles

conceptuales para revelar las diferencias entre los dos enfoques. Se llegó a la

conclusión de que la filosofía detrás del planteamiento del CPM y CC es

notablemente diferente que resulta en una mentalidad diferente para los

gerentes y un conjunto diferente de las prácticas de gestión. La principal

diferencia es la aplicación de la Teoría de Restricciones (TOC) en el caso de

CC. Como resultado, la CC se centra en mejorar el desempeño de los sistemas

de trazar políticas concretas muchos de los cuales se centran en la gestión de

recursos, especialmente en entornos Multi-proyecto que no se tratan

explícitamente por CPM. Se concluye que mientras que la aplicación de CC es

compleja, muchas de sus ideas pueden ser fácilmente adaptadas por práctica

de los administradores.

3.1.2 Programación difusa

Gang Xu, 2013 se centra en el problema de asignación de recursos en

organizaciones bi-nivel usando variables aleatorias difusas para modelar la

incertidumbre en la duración de las actividades y costos de recurso. El tomador

de decisiones en el nivel superior es el gerente de la empresa, que espera para

asignar recursos a múltiples proyectos a un costo menor -este costo se

24

compone de los costos de los recursos- y el nivel inferior penalidades por

tardanza. A su vez, cada gestor de proyecto intenta programar su proyecto con

el objetivo de minimizar la duración del proyecto bajo las limitaciones de

recursos de recursos y múltiples modos.

A fin de hallar la solución óptima en el modelo bi-nivel híbrido formado por un

enjambre de partículas de optimización adaptativa, un algoritmo genético

híbrido adaptativo, y unos difusos algoritmos de simulación aleatoria también

fueron propuestos. La evaluación del modelo propuesto demuestra que es

capaz de hacer frente a una asignación de recursos Multi-proyecto en una

optimización de dos niveles, como en la mayoría de las empresas de

construcción, empresas software, y algunas empresas de producción. En

cuanto a las limitaciones, este modelo no permite que los nuevos proyectos

que se añadan durante el períodos de asignación de recursos programados.

Xu & Feng, 2014 incluyen una variable más en el problema de asignación de

recursos restringidos, esta es los diferentes modos de ejecución, así estudia el

MRCMPSP (Problema de programar Multi-proyectos con recursos restringidos

y multi-modos) y lo aplica a la construcción de una hidroeléctrica con todos los

proyectos que esta contiene.

El MRCMPSP discutido en este artículo consiste en actividades de proyectos

de programación y combinaciones de modo-actividad para alcanzar los

objetivos en virtud de la presencia de restricciones de precedencia y de

recursos. Los objetivos incluyen tiempo/costo/calidad trade-off (TCQT). Se

construyó un modelo de optimización de tiempo para la MRCMPSP bajo un

ambiente aleatorio difusa.

Phruksaphrnat, 2014 aborda el problema de programación de múltiples

proyectos con múltiples modos y con múltiples objetivos MRCPSP. Para este

autor el objetivo en un problema de programación de proyectos con recursos

limitados multimodo es a menudo una minimización del makespan. Sin

embargo, el tiempo y el costo deben ser considerados a la vez con diferentes

niveles de prioridades importantes. Por otra parte, todos los elementos de las

funciones de costos de un proyecto no se incluyen en la función objetivo el

costo convencional. Costo total del proyecto incompleto produce un error en la

búsqueda de la hora la programación de proyectos. En esta investigación, la

programación de metas difusa preventiva es presentado para resolver el

problema de programación de proyectos de recursos multi-modo multi-objetivo

limitado.

25

3.1.3 Algoritmos genéticos

Cohen & Shtub 2005, reconoce que las técnicas tradicionales (CPM/PERT) no

abordan plenamente la capacidad finita, estocástico (al azar) y la naturaleza

dinámica de los sistemas multi-proyecto, por eso proponen el método de

Algoritmo de Entropía Cruzada (CE) para el enfoque constantes proyectos en

proceso (CONPIP) el cual limita el número de proyectos llevado a cabo dentro

del sistema. Se selecciona -utilizando CE- el número de proyectos en el

sistema para minimizar el tiempo promedio de estancia media total en el

sistema. Este enfoque es particularmente importante para escenarios donde el

rango de parámetros es percibido como “muy ancho” o cuando existe la

necesidad de determinar el número de proyectos en proceso (NPIP) para

grandes tipos de portafolio. Finalmente se muestra que Administrar el sistema

de Multi-proyectos utilizando el parámetro de carga óptima mejora el

rendimiento del sistema de manera significativa. Desde un punto de vista

práctico, las principales ventajas de utilizar este enfoque para la estimación de

los parámetros de carga se encuentra en el hecho de que 1. se puede manejar

sistemas "ruidosos" con eficacia, y 2. Que es autoajustable. Dos ejemplos

numéricos demuestran la eficiencia del método de la CE en la búsqueda de la

solución.

Dong & Haddad 2012 proponen un método basado en GA en el proceso de

búsqueda óptima de la duración del proyecto y su costo. Los GA actuales no

consideran tres aspectos prácticos clave que los planificadores del proyecto

tratan con frecuencia en los sitios de trabajo: las prioridades de ingeniería de

cada sub-proyecto individual, la restricción de zona y la restricción de bloqueo.

Los autores definen el concepto de room: un espacio cerrado para los equipos

para llevar a cabo una serie de actividades y por lo tanto pueden ser

considerados como un sub-proyecto individual. Un ejemplo de seis room se

analiza para validar el método propuesto, y otro ejemplo de 20 room se

presenta para ilustrar su desempeño al aumentar la complejidad Se observó

que en comparación con el método basado en la simulación, el método

propuesto puede encontrar buenas soluciones en términos de duración o coste

para cualquier proyecto utilizando menos tiempo. También puede ser utilizado

para tratar los problemas de planificación de varios proyectos, especialmente

cuando (1) proyectos individuales tienen prioridades específicas, (2) existen

interdependencias entre estos proyectos, y (3) compiten por recursos escasos

Beşikci, Bilge, & Ulusoy, 2013 enfocan su investigación a los programas donde

no es posible compartir recursos entre proyectos, definido aquí como Problema

26

de Dedicación de Recursos (RDP) realizando una formulación matemática y

dos metodologías de solución: 1. Mejorado algoritmo genético llamado “subasta

combinada para RDP 2. Solución heurística basada en la relajación

lagrangiana empleando optimización subgradiente. Sugieren para futuras

investigaciones, examinar dos extensiones diferentes para RDP: El primer caso

sería la introducción al problema de un presupuesto para la inversión de

recursos, que se utiliza para determinar las capacidades generales de

recursos. En otras palabras, el problema se trasladó a un mayor nivel de

decisión, donde las cantidades de las capacidades generales de recursos se

convierten en una variable de decisión limitado entre otros por el presupuesto

de inversión de recursos dado. El segundo caso para la investigación futura

sería la investigación de RDP en un entorno dinámico multi-proyecto.

Beşikci, Bilge, & Ulusoy, 2014 proponen un nuevo enfoque donde los recursos

generales se encuentran determinadas por el presupuesto general, no pueden

ser compartidos y deben ser estos dedicados a proyectos particulares. Como

solución al problema de portafolio de recursos restringidos un algoritmo

genético monolítico es propuesto bajo tres cuestiones principales: 1. el

presupuesto total debe ser asignado entre diferentes tipos de recurso para

determinar las capacidades generales de recurso el cuál corresponde a la

cantidad total de recurso renovable que será dedicado a los proyectos, 2.

generar la cantidad total de recurso que será dedicado a cada proyecto y 3.

Evaluar la eficiencia de la solución resultante de programación de recurso

restringido multi-modo (MRCPSP). Dos políticas de asignación existentes en

las organizaciones son tratadas en este documento: Dedicación de Recurso

(RD) y recurso compartido (RS) donde bajo la política RD los recursos no son

compartidos desde un fondo común -debido a las características inherentes de

ciertos proyectos- pero dedicados a proyectos individuales a través de todas

su duración.

Propone la formulación matemática general del problema de recurso de

portafolio (RPP) y una nueva mejora heurística es empleada en dos enfoques

GA diferentes para la solución de RPP. La diferencia entre los enfoques

propuestos se relaciona con la manera de explorar los espacios de recurso

dedicado (RD) y recurso de portafolio (RP). Como su nombre lo indica, el

enfoque simultáneo GA busca en RD y RP espacios simultáneos. El enfoque

GA de dos fases busca primero la RDS para diferentes instancias de capacidad

general de los recursos hasta que la parte RD de los individuos convergen.

Después de la convergencia, los individuos también están sujetos a la

búsqueda del espacio RP. El fundamento de este enfoque en dos fases para la

GA es obtener mejores preferencias de los recursos generales de los valores

RD convergentes de los proyectos individuales. Los resultados experimentales

27

muestran que, el enfoque de GA dos fases en general obtiene mejores

resultados respecto al tiempo y la calidad solución.

Wang, Wang, Ge, & Deng, 2014 presenta un modelo de optimización multi-

objetivo para la programación multi-proyecto en cadena crítica, que toma en

consideración multi-objetivo, como la duración total, los costes de financiación

(MPSCC). Para responder a esta necesidad, se propone un algoritmo genético

en la nube. Este algoritmo utiliza el azar y la estabilidad de la nube. El algoritmo

genético de la Nube (CGA) introduce la teoría de modelos de nube en el

algoritmo genético tradicional y la aleatoriedad y estable tendencia de un

modelo normal de nubes que se adoptan para diseñar los probabilidades de

cruce y mutación.

3.1.4 Sistemas Dinámicos

El ambiente Multi-proyecto es caracterizado por la complejidad, incertidumbre y

comportamiento dinámico -mientras algunos proyectos son desarrollados, otros

pueden ser incluidos o rechazados en tiempo real-; Kang & Hong, 2007

centrados en las organizaciones con procesos de diseño en ambiente

cambiante y necesidad de respuesta rápida, presentan como objetivo acelerar

el proceso de desarrollo de productos, reducir el tiempo de espera de

secuenciación de tareas acorde con el estado de los recursos mediante enviar

proyectos en espera hacia otros recursos ociosos. El modelo presentado en

este trabajo también se basa en la versión revisada del DSM (Modelo de

Secuenciación Dinámica) para modelar la reanudación de las tareas.

Contrario a la investigación existente, este modelo actualiza las matrices de

probabilidad de re trabajo e impacto según la cantidad de trabajo actual que

está determinada por el impacto de re trabajo. Es un enfoque de modelado más

racional que la actualización única probabilidad de re trabajo con coeficientes

de aprendizaje. Usando este modelado, se evalúa el efecto de la secuencia

dinámica mediante el enfoque de simulación. El documento concluye que la

secuenciación dinámica mostró un mejor rendimiento que la secuenciación

estática en cuanto a la duración media de múltiples proyectos. El efecto fue

más prominente cuando se acumulan los proyectos y el proceso está

desequilibrado. La secuencia dinámica puede ser considerada como un tipo de

método de equilibrado que permite que los recursos en cuello de botella

puedan compartir su carga con otros recursos haciendo otras tareas primero.

Arauzo, Galán, Pajares, & López-Paredes, 2009 proponen el papel multiagente

con el objetivo de negociar con problemas de estas características, tal que

28

agentes físicos que representan recursos reales interactúan con otros agentes

de software que representan los proyectos existentes; estos agentes negocian

de acuerdo a determinados regímenes, y el resultado de esta interacción

proporciona un rendimiento aceptable del sistema. Dos tipos de agentes son

tratados por este autor: 1). los proyectos 2) los recursos, y propone un

mecanismo de subasta para distribuir la programación de actividades y el

control en el conjunto de agentes. El objetivo del agente de proyecto es

encontrar intervalos de tiempo de los recursos necesarios para completar todas

las tareas necesarias, tratando de incurrir en el costo mínimo posible -para ello

usa un algoritmo de programación dinámica donde son considerados todos los

posibles intervalos de tiempo y recursos-. Por medio de este mecanismo de

subasta, los intervalos de tiempo de los recursos son valorados y estos precios

se utilizan como pautas de decisiones de planificación y control.

Araúzo, Pajares, & Lopez-Paredes, 2010. Este mismo dentro del enfoque

sistema multi agente (MAS) propone un tercer agente denominado

administrador del recurso que tiene el control del mismo cuyo objetivo es

incrementar en nivel de ocupación e ingreso de los recursos y juega tres

papeles de naturaleza centralizada: 1. crea los agentes administradores de

proyecto cuando nuevos proyectos son incluidos en el sistema, 2. monitorea el

desempeño de las actividades mediante los recursos y 3. Actúa como

subastador. El director del proyecto -actuando como agente- participa en un

mercado virtual donde los intervalos de tiempo de los recursos son precio-valor.

Directores de los proyectos y agentes administradores de recursos realizan

contratos para llevar a cabo las tareas pendientes de los proyectos.

Hao, Shen, Xue, & Wang, 2010 proponen un algoritmo de programación

dinámica de proyectos basado en la heurística de la red de tareas parciales con

restricciones de tiempo, costo y recursos.

Adhau, Mittal, & Mittal, 2012, 2013 propone un inusual sistema multi-agente a

fin de asignar y transferir recursos basado en negociación -sistema multiagente

descentralizado (DMAS/RIA)- enfocada en intervalos de recurso y asignación a

múltiples diferentes tipos de recursos compartidos -denominados recursos

globales- entre múltiples proyectos que compiten por los mismos. Junto ello

resalta la ventaja de la descentralización administrativa y de información que

garantiza la mejora de la utilización de equipos de proyectos y planificación que

reciban a tiempo y minimiza el número de transferencias de recursos.

Zheng, Guo, Zhu, & Zhang, 2014 abordaron el PSP con un ingrediente más y

es que los recursos sean distribuidos es decir DRCMPSP (Problema de la

programación de Multi-proyectos con recursos restringidos y distribuidos) y

para ello incluyeron una herramienta heurística como un algoritmo de sistemas

29

multi agentes llamado DMAS/EM con el objetivo de reducir el costo

computacional

3.1.5 Algoritmos híbridos

Voß & Witt, 2007 emulan la gestión de proyectos con el sistema de 16 fases de

producción de acero y proponen un procedimiento de solución heurístico

basado en diferentes reglas de secuenciación para formar lotes y así abordan

el problema RCPSP y generan la programación con menores tiempos de

producción.

Gonçalves, Mendes, & Resende, 2008 presenta un algoritmo genético para el

problema de recurso limitado de programación multi-proyecto. La

representación cromosómica del problema se basa en claves aleatorias. La

programación se construye utilizando una heurística que construye horarios

activos con parámetros basados en las prioridades, tiempos de retraso, y las

fechas de entrega definidos por el algoritmo genético. En términos generales, el

enfoque innova en las siguientes dos áreas fundamentales: 1. El modelo. Una

nueva medida de desempeño se desarrolla. Esta medida trata de captar la

realidad mediante la integración de las fechas de vencimiento, el trabajo en

proceso, y el inventario. También se introducen limitaciones hacer cumplir el

concepto fecha de entrega. 2. Método de solución. Teniendo en cuenta la

dificultad para resolver problemas del mundo real por métodos exactos, un

nuevo enfoque de solución se ha desarrollado que combina un algoritmo

genético con programa de generación de procedimiento que crea programas

activos parametrizados. La idea básica de parametrizar programas activos

consiste en el control de los tiempos de retardo que se permite a cada

actividad. Mediante el control del tiempo de retardo máximo permitido, se

puede reducir o aumentar el espacio de la solución. Un tiempo de retardo

máximo igual a cero es equivalente a restringir el espacio de la solución a

programas de no retardo y un tiempo de retardo máximo igual a infinito es

equivalente a permitir horarios activos. Futuras investigaciones podrían llevarse

a cabo para explorar la posibilidad de utilizar las actividades con el uso de

multi-modo de recursos. Además, el algoritmo genético podría ser utilizado

para determinar el nivel de disponibilidad de cada recurso dentro de un cierto

rango predefinido de valores.

Krüger, Scholl, & Jena, 2008 incluye enfoques gerenciales para manejar las

transferencias de recursos, una clasificación de los tipos de transferencia de

recursos y nuevos roles que los recursos pueden tomar en estas

transferencias. Posteriormente, define el problema de programación multi-

30

proyecto con los tiempos de transferencia (RCMPSPTT) y formulado en una

básica y versión de programa lineal entero. También desarrollan un marco

para considerar las transferencias de recursos en proyectos múltiples

individuales y que se basa en (1) la forma en que se manejan la transferencia

de recursos, (2) una clasificación de las transferencias de recursos y (3) los

roles que los recursos pueden tomar en estas transferencias. Finalmente, se

complementa por primera vez mediante consideraciones de costo y se

presentó como RCMPSPTTC.

Krüger & Scholl, 2009 generalizan el problema de programación Multi-proyecto

incluyendo los tiempos de transferencia y secuencia-dependencia de los

recursos, que representan el conjunto de actividades necesario cuando se

retira un recurso de un proyecto y reasignado a otro (o de un trabajo a otro

dentro del mismo proyecto). Adicional al problema de programación multi-

proyecto incluyen los tiempos de transferencia (RCMPSPTT), cuyo objetivo es

reducir al mínimo la duración de varios proyectos mediante el enfoque de un

solo proyecto o la duración media de proyecto para el enfoque Multi-proyecto.

Ambas perspectivas son formuladas utilizando programación lineal entera,

además utiliza procedimientos de solución basada regla de prioridad y

presentan los resultados de los experimentos computacionales. Sin embargo,

los resultados mostraron las desviaciones del óptimo de alrededor del 5%, lo

cual siguen siendo relativamente alta. Futuras investigaciones podrán mejorar

los resultados mediante el desarrollo de procedimientos nuevos y mejorados de

solución como la meta heurística, por ejemplo, algoritmos genéticos. Junto a

ello, aspectos de costo juegan un papel importante en dichas investigaciones.

Chen & Shahandashti 2009, reconoce como las reglas heurísticas son

adecuadas para un tipo específico de problema dentro de la programación, en

vista de ello, propone un híbrido entre algoritmo genético y recocido simulado

(GA-SA híbrido), el cual es más poderoso que solamente GA o SA. Aplicable a

casi todos los problemas de optimización y más efectivo que las reglas de

prioridad en general. El objetivo de esta propuesta es minimizar el makespan y

utiliza el método Next Time Frame (NTM) para la asignación de recursos. El

desempeño de este algoritmo es consecuentemente bueno y su ventaja

incrementa con la complejidad del problema de programación Multi-proyecto

(MPSP).

Dalfard & Ranjbar, 2012 su trabajo se presenta un algoritmo híbrido genético

para problema de programación con tiempos de preparación y de transporte

dependientes de la secuencia; el objetivo de la minimización del tiempo de

desempeño del proyecto. Esta propuesta es una combinación de Simulated

Annealing Algoritmo y Reglas de prioridad con una amplia gama de

aplicaciones en el campo de la programación de proyectos. El método general

31

del algoritmo tiene como fin especificar prioridad de ejecución de proyectos y la

regla preliminar para la programación de diferentes actividades de un proyecto.

Se obtiene periódicamente la programación de los recursos y las actividades

en cada proyecto y la selección de la mejor de entre las más famosas reglas de

prioridad. Luego puede asignar una prioridad para cada actividad permitida

para su posterior programación de tiempo. Todas las normas aplicables en esta

investigación las han extraído de las más famosas reglas de prioridad de las

investigaciones anteriores. Para futuras investigaciones proponen enfocar otra

función objetivo tal como flujo de efectivo actual, costos de retraso, etc.

Ju & Chen, 2012 desarrollaron un algoritmo inmunológico artificial mejorado

para resolver MRCMPSP. Ellos establecieron el modelo matemático de

MRCMPSP adoptaron el método de DSM para simplificar el modelo

matemático de MRCMPSP a fin de mejorar la calidad y la cantidad de

soluciones de candidatos. Y entonces, las operaciones, incluyendo la selección

y la compresión de la red se utilizan para realizar la búsqueda local y búsqueda

global que asegure que el algoritmo tiene una capacidad de búsqueda de gran

alcance y también evita la posible explosión combinatoria. Posteriormente, se

dan una serie de estudios de caso para probar la capacidad de búsqueda del

algoritmo. Los resultados muestran que es eficiente y eficaz en comparación

con otros.

Singh, 2014 aborda RCPSPS y desarrolla un algoritmo híbrido basado en

reglas de prioridad y procesos de análisis jerárquico. En este estudio, se hizo

un intento de integrar las prioridades de los proyectos con el desarrollo del

cronograma del proyecto. El algoritmo es un nuevo método para generar el

calendario de cualquier recurso limitado problema de programación multi-

proyecto en el que, cada proyecto tiene una criticidad definido. El método

propuesto se validó con un caso de estudio en diversos escenarios. Los

resultados experimentales fueron comparados con reglas de secuenciación

prioridad existentes.

Relich, 2014 menciona que un enfoque determinista puro para evaluar el

tiempo y el costo del proyecto es inadecuado. El enfoque propuesto por el autor

tiene en cuenta varios elementos, tales como la duración distinta e imprecisa

de las actividades del proyecto, el análisis de la distribución de costes,

incluyendo curvas S y S-superficies. Especificación de datos en forma de

cortes que permite la generación de un conjunto de proyectos variantes

(horarios) que puede mejorar significativamente la comprensión del tiempo y la

variabilidad de costos y la incertidumbre directores de proyectos.

El estudio consiste en el uso de las técnicas de programación de restricciones

para la planificación y la programación en el contexto de un entorno multi-

32

proyecto. La duración y coste de una actividad de proyecto se especifica en

forma de cortes discretos que permiten la conexión de datos distintos e

imprecisos, y la implementación de un problema de satisfacción de

restricciones con el uso de programación con restricciones. Por otra parte, el

documento presenta el impacto de una serie de α-cortes en la planificación y

programación de proyectos. Una comparación de las diversas variantes de la

finalización del proyecto tienen en cuenta criterios tales como el tiempo y el

costo del proyecto y la estrategia para la distribución variable.

3.2 Análisis cualitativo

El análisis cualitativo es el tema que mas cobijan los autores consultados, con

seguridad en respuesta a la diversidad de factores cualitativos inherentes y

particulares a los gestores y equipos de proyecto que hacen que factores de

ineficacia estén presentes -sólo el 34% de los proyectos en última instancia,

cumple todos los objetivos previstos (Hunte, 2007)-. Al ser un tema tan amplio

y a la vez caracterizado por el punto de vista del investigador, el área y campo

de negocio de la organización y la cultura organizacional propia de cada región

donde se lleva cabo el estudio, se observa una variedad de temas a lo largo

de la línea de tiempo presentada abajo sin presentar una clara convergencia,

no dando a entender con esto que los gestores de proyectos encontrarán de

poca utilidad la consulta y apropiación de los temas tratados por los

investigadores.

Figura 11 Línea de tiempo enfoque cualitativo

Fuente: Propia

A continuación se mencionó brevemente los temas tratados por los autores

consultados en el presente trabajo:

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

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33

Mavrotas, Caloghirou, & Koune, 2005 analizaron a nivel gubernamental un

modelo de pronóstico de flujo de caja y de alerta temprana para los programas

de varios proyectos: aplicación al Programa Operativo para la Sociedad de la

Información en Grecia. Uno de los programas más importantes del Marco de

Apoyo Comunitario tercero para Grecia es el Programa Operativo para la

Sociedad de la Información (OPIS), que se ocupa de la promoción de la

Tecnología de Información y Comunicación (TIC) soluciones en la sociedad

griega. Previsión de flujo de efectivo es esencial en la gestión de OPIS, ya que

hay compromisos anuales específicos impuesto por la Comisión Europea y por

lo tanto se requiere una planificación eficiente. En este estudio, un modelo de

previsión de flujo de efectivo se desarrolla y se aplica con el fin de mejorar la

gestión OPIS. El modelo se basa en un enfoque de abajo hacia arriba a partir

del nivel de un contrato único para llegar al nivel de todo el programa.

Zika-Viktorsson, Sundström, & Engwall, 2006 analizaron los factores

psicosociales de los Multi-proyectos y como los miembros del proyecto y

directores a nivel operativo percibían su situación laboral. Este estudio analiza

la sobrecarga en los trabajadores que abordan los diferentes proyectos y como

sienten que la fragmentación, la interrupción y la ineficiencia se genera por el

cambio de asignaciones en los diferentes proyectos y como resultado se

encontró un alto nivel de sobrecarga del proyecto que se acompañó de una

disminución del número de proyectos que se ajusten a sus cronogramas

estipulados.

Blomquist & Wilson, 2007 observa una tendencia emergente que sugiere que

un enfoque de marketing del proyecto podría, o debería, ser fusionado en la

gestión de proyectos y realiza un estudio exploratorio en cuatro compañías de

dos diferentes industrias en el campo de la ingeniería y la tecnología del a

información en Suiza. La metodología de selección de las compañías

enfocadas a proyectos se realizó teniendo en cuenta el tamaño y la

variabilidad del sector para luego realizar una investigación detallada de su

estructura interna respecto al manejo dado en la gestión de sus proyectos y el

mercadeo dando como resultado diferencias y similitudes en cuanto a 1.La

manera como la gestión de proyectos fue tratada a nivel funcional, 2. La

manera como los proyectos de mercadeo fueron hechos a nivel funcional y 3.

La manera en que dos funciones fueron combinadas dentro de la organización.

Hans, Herroelen, Leus, & Wullink, 2007 Se centran en la planeación de

proyectos y realizan un marco de referencia que está destinado a ayudar a la

gestión de proyectos en la elección entre los distintos enfoques de planificación

existentes. Se examinó varios puntos de vista sobre la gestión de la

complejidad de las organizaciones de planificación de múltiples proyectos en

condiciones de incertidumbre. Nuestro objetivo es presentar una guía general

34

para el uso de avanzadas técnicas de planificación de varios proyectos. Su

trabajo aborda dos cuestiones significativas dentro de las organizaciones:

Variabilidad y Dependencia. Finalmente dejan ver que la relación de alta o baja

dependencia combinada con alta o baja variabilidad debe influir en la manera

en que los gestores de proyecto planean las comunicaciones a nivel jerárquico

en las organizaciones multi-proyecto.

Chaffin 2007 El propósito del método diseñado en esta investigación es ayudar

a la gestión de la empresa en el proceso de formación de una visión integral de

proyectos en un entorno Multi-proyecto. La visión holística del proyecto está

formada por la mirada de distintas personas en subproyectos desde una

variedad de ángulos cualitativos. Este artículo presenta un método para la

colección y análisis de la información cualitativa de una organización del

proyecto. El método de un nuevo análisis cualitativo proyecto utiliza la lógica

difusa y la emulación. El objeto de esta investigación es clasificar las

características cualitativas más importantes en el que la gestión de proyectos

debe centrarse. La principal pregunta de investigación de este artículo es

"¿Cuáles son las características cualitativas más importante en las funciones

de administración en que la gestión del proyecto deben centrarse?” La principal

metodología de investigación es constructiva, sin embargo esto también incluye

un enfoque conceptual y un caso de estudio.

Dos grandes proyectos han sido recopilados con la ayuda del enfoque

cualitativo de investigación: Multinacional plataforma petrolera, construcción de

un barco crucero. En base a los resultados de la investigación que existen

factores cualitativos clave que afectan el gobierno del proyecto, en general,

donde las características relacionadas a la administración del recurso humano,

gestión de la integración y cooperación con involucrados. Sin embargo las

características de administración que fueron vistas como importantes variaron

dependiendo de la red de actividades del proyectos y el desempeño de la

organización.

Midler & Silberzahn, 2008 propusieron ideas teóricas para comprender los

mecanismos de desarrollo organizacional basado en aprendizaje en el contexto

de puesta en marcha de alta tecnología. Articularon tres cuerpos de

conocimiento: gestión de proyectos, aprendizaje organizacional y el espíritu

empresarial. El resultado es un marco analítico para caracterizar este

desarrollo en términos de gestión de múltiples proyectos y contextos

organizacionales

Laslo & Goldberg, 2008 Analiza cómo la estructura de la matriz se ha

convertido en el medio de organización principales para mantener un flujo

eficiente de los recursos en entornos multi-proyecto. Sin embargo los críticos

35

de la matriz, describen una propensión inherente de conflicto entre los gerentes

que limita sustancialmente su eficacia. Los conflictos se producen no sólo entre

los intereses divergentes de proyecto y gerentes funcionales, sino también

entre los diferentes gestores de proyectos en un entorno multi-proyecto.

Una simulación dinámica de sistemas fue desarrollado por un ambiente de alta

tecnología compleja, un medio con alta incertidumbre en los plazos del

proyecto con la competencia intensiva sobre "recursos escasos". Se calcularon

los beneficios netos esperados para cada uno de los grupos de organización en

diferentes perfiles de trabajo. Los resultados de la simulación sugieren que no

todo conflicto es realista. Para algunos objetivos del proyecto, mayor

rendimiento de la organización se puede lograr cuando los gerentes aprender

que no tienen diferencias básicas en los intereses reales y pueden ponerse de

acuerdo sobre una política de asignación de recursos.

Geraldi, 2008 estudia las firmas de varios proyectos en el borde del caos, es

decir, la capacidad de estas empresas para hacer frente a la coexistencia de

orden y el caos. Se define específicamente el borde del caos para las

empresas multi-proyectos basados en el partido entre complejidad de la cartera

de proyectos y la flexibilidad de sus unidades organizativas. También

proporciona un mapa de evaluar este partido y desajuste. Este mapa propone

cuatro regiones o arquetipos de organización: el creativo-reflexivo, el mecánico-

estructurada, caotificación del orden y la burocratización del caos.

Laslo & Goldberg, 2008 analizó la transferencia de conocimiento en un

ambiente Multi-proyectos de la industria naval. Propuso un modelo de

transferencia de conocimiento basado en la técnica de análisis de valor para la

recolección, codificación y transferencia de conocimientos de los proyectos.

Mediante un software los resultados se almacenan y se traducen en un informe

que se puede utilizar para analizar los resultados de los análisis y para obtener

la decisión final sobre la base de cifras objetivas. Todas las decisiones son

finalmente almacenadas para motivar y formalizar opciones y adoptar criterios.

Kaulio, 2008 se enfoca en el liderazgo de proyectos en entornos Multi-

proyecto. Realiza un análisis por medio de un estudio empírico sobre 48

incidentes críticos han sido identificados y analizados. Los resultados muestran

que los problemas más frecuentes con los que se ocupan de los líderes del

proyecto son: dificultades técnicas, dinámicas de liderazgo y de grupo diádicas,

seguida de consultoría, relaciones de cliente y de pares. Como aporte este

autor desarrolla un marco denominado “Papel general del líder de proyecto”

donde realiza un contraste entre los papeles de gestor de proyecto y líder de

proyecto. Utiliza la técnica de incidente crítico modificada (CIT) y la

herramienta del diagrama de Pareto. Finalmente aporta la siguiente reflexión:

36

“Los resultados de este estudio tienen implicaciones para la enseñanza de

liderazgo del proyecto también. En la actualidad, los cursos de gestión de

proyectos tienden a tener un sesgo hacia la perspectiva racional y planificación,

que comprende una serie de técnicas y herramientas. Este estudio, sin

embargo, indicó que debe haber un reequilibrio de los contenidos del curso a

más problemas de liderazgo, tales como liderazgo diádica y la política de la

organización, al menos, en el currículo de cursos avanzados”.

Misner, 2008 examina el rol de la oficina de gestión de proyectos (PMO) en un

ambiente Multi-proyectos, mediante una revisión de la literatura las

investigaciones mostraron que la gestión de proyectos es cada vez más difícil

cuando hay varios proyectos que se superponen, lo que resulta en una

necesidad de controles de gobernanza mejoradas para aumentar las tasas de

éxito. Los estudios indicaron que los procedimientos de gobierno fuerte de

proyectos aumentan el potencial de éxito múltiples proyectos.

Patanakul & Milosevic, 2009 introduce el concepto MGMP (Que es la

administración de múltiples grupos de proyectos) y analiza 6 empresas de alta

tecnología en sus factores organizativos y operacionales y propone 8 aspectos

en la formulación de la eficacia en esta gestión. El objetivo de la investigación

fue identificar las cuestiones importantes que conducen a la eficacia en la

gestión de un grupo de múltiples proyectos.

Aritua, Smith, & Bower, 2009 explora la relación entre los directores de

proyectos y la teoría de la complejidad -el cual es una dimensión del

paradigma suave- mostrando las oportunidades disponibles para ajustar la

base teórica con la práctica. Tales esfuerzos se hacen en pro de adoptar

paradigmas de software para hacer frente a situaciones complejas que

enfrentan programas y portafolio de gerentes. Su trabajo pone de manifiesto la

estrecha relación entre los desafíos de la gestión Multi-proyectos y el potencial

de obtener beneficios significativos mediante la aplicación de los conceptos de

la teoría de la complejidad.

Ruuska, Ahola, Artto, Locatelli, & Mancini, 2011 propone una nueva forma de

gobernar los proyectos con multi firmas y empresas.

Huang, Chang, Li, & Tsai, 2011 formuló un juego con administradores de

proyectos para demostrar que los factores de incertidumbre no son los que

pueden afectar la entrega de los proyectos a tiempo. Mediante un análisis

lógico y una simulación con modelos de regresión y el análisis de Goldratt se

logró comprobar que es el modo de la gestión de los proyectos lo que

realmente afecta la no entrega a tiempo más bien que los factores de

incertidumbre. El modo de la planificación y ejecución de los proyectos es la

verdadera raíz del problema.

37

Formentini & Romano, 2011 proponen un modelo estructurado basado en la

técnica de análisis de valor para apoyar la recolección de conocimientos,

codificación y transferencia de conocimientos lo que permite una mejor toma de

decisiones. Identifican tres procesos en la transferencia de conocimiento de un

proyecto a otro: La transferencia de conocimiento, la traducción del

conocimiento y la transformación del conocimiento.

Yaghootkar & Gil, 2012 estudió la presión que ejerce el cronograma de los

proyectos en los directores de proyectos en un ambiente Multi-proyecto

entrevistando y recogiendo testimonios sobre la ejecución de los proyectos en

la vida real. En este estudio se dejó ver que en la programación de los

proyectos los recursos pueden estar bien asignados pero cuando se atrasa uno

de los proyectos la alta dirección tal vez deba transferir recursos de proyectos

simultáneos o concurrentes al “proyecto crítico” y así aplazar la fecha de inicio

de estos proyectos. Y así el tiempo es el que termina decidiendo la asignación

de los recursos. El autor hizo una simulación con dinámica de sistemas y

diagramas de influencia en donde se encontró que la urgencia de captar

recursos es baja al inicio de los proyectos o primeras etapas pero que la pugna

o competencia por los recursos aumenta conforme avanzan los proyectos.

Los resultados mostraron que las organizaciones en lugar de múltiples

proyectos necesitan poner en práctica incentivos y recompensas que aseguran

a la alta dirección mantener una visión holística. Tal punto de vista puede

contribuir a garantizar que la alta dirección es consciente de la importancia de

la negociación de los presupuestos de los proyectos y la asignación de

recursos dentro de los plazos previstos para evitar hacer retroceder nuevos

proyectos. Para ser eficaz, la parte superior y mandos medios tienen que ser

capaces de forjar un consenso, un requisito previo para las organizaciones de

alto rendimiento multi-proyecto.

Young & Conboy, 2013 examinaron el proceso de desarrollo de la primera

norma de competencia basado en el desempeño de la gestión de portafolios de

proyectos e identifica cómo esto contribuye a que el cuerpo de conocimientos,

tanto en la gestión de la cartera de proyectos y gestión de proyectos de manera

más amplia. La intención es utilizar el estándar para mejorar la capacidad de

gestión de portafolio de proyectos y la práctica en las organizaciones, que a su

vez promueve el uso eficiente de los recursos y los resultados más rentables

del proyecto.

Mariusz, 2014 Analizó la oficina de Gestión de proyectos en empresas Multi-

proyecto, la observación de los estudios de casos descritos en este estudio, se

puede notar que empuja un cierto espectro de funciones de apoyo a las

unidades subordinadas separados, que son las oficinas de programas u

38

oficinas de proyectos. Estas unidades suelen ser territorialmente

descentralizados, y su misión es ofrecer funciones de apoyo de carácter

operativo a los jefes de programas y directores de proyectos (metodológicos,

organizativos y de apoyo administrativo). La adopción de una solución de este

tipo hace que el programa y las oficinas del proyecto funciona "más cerca" a los

beneficiarios de esta ayuda, y la Oficina de Gestión de Proyectos de la

organización lleva a cabo las funciones clave restantes que están destinados a

crear beneficios significativos para la organización matriz.

Frinsdorf & Xia, 2014, Identifican los factores de eficiencia de proyectos en la

industria de defensa de australia que puedan asistir la gestión de proyectos de

defensa y su eficiente análisis. Mediante consulta de expertos, entrevistas

entrevistas en persona identifican una lista de factores de eficiencia. Seguido

por tres rondas cuestionarios Delphi con 20 expertos. Las preguntas hechas a

miembros claves de la gestión de proyectos dentro de la organización fueron:

Cuál es su percepción en cuanto a la eficiencia de los proyectos? ¿Cuáles son

los factores clave que contribuyen o impiden la eficiencia a nivel de proyectos u

organización? ¿Qué parte tiene responsabilidad en la eficiencia de los

proyectos? A la luz de los resultados se observó que para lograr la eficiencia

del proyecto en un ambiente multi-proyecto, como el sector de Defensa, ya no

es suficiente centrarse simplemente en factores internos a nivel de proyecto

(por ejemplo, la claridad del objetivo del proyecto y el alcance, la integración

entre los departamentos funcionales). Más bien, también es importante prestar

atención a los factores externos, como la claridad de programa o la claridad de

la cartera, la gestión de los interesados, la interacción de los proyectos, la

cultura organizacional y la capacidad de organización. De hecho, se requieren

esfuerzos para desarrollar la capacidad de los proyectos de priorización de una

organización con el fin de lograr un equilibrio entre los proyectos en términos

de distribución de los recursos, debido a sus interdependencias de alcance y

de recursos. Del mismo modo, la alineación de los proyectos individuales y los

objetivos estratégicos de la organización es crucial para la eficiencia de los

proyectos.

Jerbrant, 2014; Se enfoca en las organizaciones estructuradas a proyectos. El

propósito de este trabajo es presentar un modelo descriptivo que aclara los

procesos de maduración en una organización basada en proyectos, así como

para proporcionar una mejor comprensión de la gestión de varios proyectos en

la práctica. Inspirado por la hermenéutica, que hacen hincapié en la

interpretación, me he concentrado en mi investigación en la búsqueda de

sentido o significado contexto unida basada en estudios empíricos, en

profundidad. La investigación que aquí se presenta se basa en un enfoque de

estudio de casos inductivo y cualitativo que es exploratorio y se basa en un

análisis en profundidad de dos casos individuales. El principal resultado que se

39

presenta en este documento es un modelo de maduración de PBO (Project

Based on Organization) que ilustra cómo la gestión multi-proyecto evoluciona

entre la administración de estructuración y gestión de la incertidumbre, y un

énfasis en la importancia de la gestión de la incertidumbre junto a la gestión de

la cartera de proyectos a través de acciones individuales positivas y acciones

de gestión que tienen que llevarse a cabo con el fin coordinar, sincronizar y

comunicar el conocimiento y las habilidades requeridas.

Lari, Beach, Mazzuchi, & Sarkani, 2010 plantean como objetivo de este

artículo arrojar luz sobre algunos de los desafíos a que se enfrentan los

directores de proyectos cuando asignación de recursos se realiza entre

múltiples programas de proyectos, y para destacar algunas de las soluciones

prácticas que han sido probadas útil para resolver estos problemas. Los

autores consideran que mientras que el campo de la gestión de proyectos ha

desarrollado con éxito técnicas para la gestión de la asignación de recursos

intra-proyecto, su aplicación en programas multi-proyecto sigue siendo

insuficiente. Requiere habilidades de proyectos y gestión de programas

diligentes y prácticas más allá de las tradicionalmente requeridas en entornos

de un solo proyecto. Además, se Requiere la Adaptación de las Mejores

prácticas, incluyendo la determinación de la verdadera capacidad a nivel de

programa, programa eficiente de seguimiento de tiempo, seguimiento de tareas

un nivel de programa, y el Programa de Ruta Crítica de recursos. Por último, se

requiere un esfuerzo concertado para integrar herramientas de asignación y

gestión de recursos entre proyectos.

3.3 Sistemas de Información y Control

Variadas líneas de pensamiento se han encontrado respecto a los sistemas de

información y control dentro de la gestión del ambiente Multi-proyectos, las

cuales abordan problemáticas específicas a nivel de gestión y que han sido el

resultado de observaciones y análisis empíricos llevados a cabo por expertos.

A continuación se muestra la temática abordada por los investigadores dentro

del marco de tiempo y conocimiento correspondientes al presente trabajo

seguida por una breve descripción de la propuesta de cada autor.

40

Figura 12 Línea de tiempo Sistemas de información y control

Fuente: propia

Danilovic & Sandkull, 2005 El proponen un enfoque basado en el análisis

sistemático de las interdependencias y relaciones, la matriz de estructura de

dependencia (DSM) y la matriz de asignación de dominio (DMM). Estos

enfoques se centran en la comprensión de las interdependencias entre los

elementos, componentes, equipos, organizaciones, o personas, en términos de

la necesidad de que el intercambio de información para gestionar la

incertidumbre través de supuestos que exploran el plazo de una o entre

diferentes dominios en el desarrollo de productos.

El desarrollo de productos es un proceso de reducción de la incertidumbre en la

resolución de problemas. El enfoque en este trabajo hace hincapié en la

incertidumbre como el estado normal que se tiene que enfrentar. La cuestión

crucial de la incertidumbre es entender que las necesidades de información, el

tipo de información que se necesita, por qué y cuándo, y para encontrar

maneras de compartir e intercambiar información con otros. Si la información

no está disponible cuando se necesita se incrementa el nivel de incertidumbre

ya que se necesitan suposiciones que no se tienen. Esta visión hace hincapié

en la necesidad de que otros principios que los establecidos promuevan la

gestión de la incertidumbre mediante la creación de un marco organizacional

para lograr un alto grado de coordinación e integración en la resolución de

problemas.

En este trabajo, se considera la complejidad como procedentes de tres fuentes

principales: la funcionalidad de un producto, la tecnología elegida, y las

personas involucradas.

Dietrich & Lehtonen, 2005 se centran en la forma de aplicar estrategias de éxito

a través de proyectos. Con base en la literatura, proponen medidas para la

gestión exitosa de las intenciones estratégicas en un contexto Multi-proyecto.

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

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41

Se utiliza una encuesta empírica de 288 organizaciones para analizar las

prácticas que las organizaciones utilizan en la gestión de proyectos de

desarrollo. Las correlaciones entre las prácticas de gestión y las medidas de

éxito son examinados y los factores de éxito determinados. Varios factores de

éxito se encuentran relacionados con la gestión única y múltiple proyecto. El

vínculo entre el proceso de estrategia y gestión de proyectos, así como la

disponibilidad de información de alta calidad se identifican como factores de

éxito.

Paech, Dörr, & Koehler, 2005 trata la mejora de la comunicación en un entorno

Multi-proyectos y proponen enfocar la mejora de procesos de ingeniería por

primera vez en el flujo de información mediante la creación de un modelo de

información en lugar de un modelo de proceso.

Seddon & Calvert, 2010 sintetizaron la literatura y llevaron a cabo una prueba

preliminar de un modelo de claves de los sistemas empresariales (ES que

incluye ERP, CRP, SCM, ORACLE SAP y otros) así como factores de éxito

que refleja la realidad de proyectos múltiples que las organizaciones de hoy en

día parecen enfrentar en su intento de obtener el aumento beneficios de sus

sistemas empresariales. Las claves pueden ser cruciales en la calidad de la

información, contexto organizativo, la asimilación, la alineación estratégica, la

complejidad del proyecto, o el grado de cambio radical o transformación en un

proyecto que podría ser necesario añadir al modelo. Los beneficios pueden ser

1) más rápido, más preciso el proceso de coordinación y ejecución, incluyendo

vínculos con socios de negocios de arriba y abajo de la cadena de suministro, y

(2) una mayor exactitud de visibilidad de los datos de la organización, lo que

resulta en procesos organizacionales más estrechamente controladas,

utilización de los activos, y la mejor toma de decisiones.

Canónico & Söderlund, 2010 En este trabajo se desarrolla en un marco de

contingencia de control de gestión en las MPO y tiene como objetivo la

investigación de los problemas de control que requieren marcos holísticos de

los mecanismos de control. El objetivo general de este trabajo es, entonces,

poner criterios contingentes para la elección de mecanismos de control en las

MPO. Para este fin, se plantea dos preguntas: (1) ¿Qué tipo de gestión de

sistemas de control pueden ser desplegados en MPO? (2) ¿Cuáles son las

implicaciones de diferentes opciones en materia de gestión sistemas de control

en las MPO? Una reacción típica por parte de los altos directivos en MPOs

consiste en inclinarse hacia la adopción de mecanismos de control basado en

la jerarquía. Este comportamiento es peligroso en su mayoría en el complejo, el

conocimiento-intensivo ajustes (como la I + D impulsados por organizaciones)

en el que las tareas de riesgo de composición abierta que se mantendrán bajo

el control de arriba hacia abajo.

42

Caniëls & Bakens, 2012 estudia el uso que dan los gerentes de proyectos a los

diferentes sistemas de administración de proyectos. Los equipos de proyecto

reconocen que es muy importante para evaluar los proyectos. Sin embargo, en

la práctica, debido a las presiones de tiempo los miembros del proyecto están

involucrados en el próximo proyecto antes de tener tiempo para evaluar lo que

salió mal y lo que salió bien en el proyecto anterior y extraer lecciones de esta

experiencia. Los resultados indican que en términos generales, los directores

de proyectos que dependen de un PMIS que produce información de baja

calidad, están menos satisfechos y, como consecuencia, no usan la

información generada en los proyectos que se ejecutan simultáneamente. Una

opción para las empresas podría ser la de designar a un asistente del director

del proyecto, que tiene la tarea particular de comprobar la calidad de la

información de los sistemas de información, con el fin de garantizar que las

conclusiones acerca de la insuficiencia de la información no se multiplican y

contagie a otros proyectos.

Li, Lu, Kwak, & Dong, 2013 presentó el desarrollo de un sistema de información

de gestión de proyectos multi-nivel para la ciudad de China. La urbanización de

China sin precedentes conduce a proyectos de construcción financiados por el

gobierno. En la mayoría de las ciudades, un modo especial de gestión de

proyecto llamado "Agente Construcción modelo (ACM)" ha sido adoptada para

administrar y gobernar estos proyectos bajo el mismo paraguas de las normas

administrativas. El ACM integra todos los recursos públicos disponibles para

completar los proyectos de urbanización, pero mientras tanto se enfrenta a

grandes desafíos de información compleja abrumadora y procesamiento de la

información. Este estudio presenta el desarrollo de un sistema de información

de gestión de proyectos multi-nivel de la ciudad a fin de descomponer la

complejidad de procesamiento de la información en el contexto del modo de

administración de ACM. El sistema fue validado en una ciudad típica en

Changchun, China. Esta investigación complementa el sistema de información

del proyecto existente mediante la adopción de los principios de diseño de

complejidad y también proporciona un valor práctico para la gestión de

proyectos de urbanización a gran escala.

Chen, Liu, & Song, 2013 abordan el tema de la planeación integrada de

proyectos (IPP) en los actuales departamentos de IS y presenta una multi-

periodo, selección multi-proyecto y el enfoque de asignación (MPPA) para

ayudar a los departamentos en el continuo manejo de los requerimientos de

proyectos basados en IS. El modelo considera las pérdidas debido a (1) el

aplazamiento acumulado de requerimientos de los IS y (2) el retraso esperado

de los proyectos en curso cuando se adiciona un nuevo proyecto. En el

modelo propuesto la primera característica es un modelo de programación

entera mixta para la optimización de la selección y asignación de proyectos de

43

fortalecimiento institucional. La segunda característica es un proceso de toma

de decisiones basado en eventos para el funcionamiento de forma sistemática

del modelo de optimización sobre una base multi-periodo. Llegan a concluir que

los departamentos de Ios requieren un modelo innovador que proporciona un

enfoque continuo de selección y asignación de proyectos. La MPPA, que

incluye una selección de la optimización y el modelo de asignación y proceso

decisional, llena este vacío.

44

4. CONCLUSIONES

Con el paso del tiempo y debido a la dinámica de las organizaciones

contemporáneas la gestión de Multi-proyectos se encuentra en cada vez más

en el foco de atención donde converge la tendencia creciente de desarrollo de

soluciones a sus diferentes problemáticas por parte de un número cada vez

mayor de investigadores en esta disciplina.

Se logró palpar el abordaje del tema por un lado desde un análisis cualitativo

de las habilidades de los gestores y sus respectivos equipos de trabajo,

pasando por un enfoque de mercadeo Multi-proyecto y su tratamiento en

organizaciones estructuradas a proyectos hasta la modelación de complejos

modelos matemáticos con enfoques estocásticos, dinámicos, heurísticos y

meta heurísticos a fin de dar solución a problemáticas diversas como la

asignación de recursos, minimización del tiempo de ejecución, minimización de

tiempo y costo en la transferencia de recursos y la evaluación de la capacidad

respecto a dichos recursos y presupuesto.

Existe actualmente una marcada tendencia hacia el enfoque cualitativo de los

problemas de gestión de los proyectos, -alrededor del cuarenta por ciento de

los documentos analizados abordan esta problemática- dando atención entre

otros a factores psicosociales, desarrollo organizacional, competencias de

liderazgo, factores de contingencia y visión holística; en contraste con el vacio

percibido en cuanto a cultura organizacional, curvas de aprendizaje en equipos

de trabajo multiproyectos y gestión de la comunicación en organizaciones

multiproyecto, temas que dan paso a futuras investigaciones.

Por otra parte el tratamiento cuantitativo de la problemática de asignación de

recursos se ve inclinado hacia los métodos heurísticos dando amplia acogida

los algoritmos genéticos, reglas de prioridad y en menor número a algoritmos

híbridos, tendencia en respuesta a la menor carga computacional que esto

conlleva. Futuras investigaciones podrán abordar la toma de decisiones

respecto a los recursos en base a mejoradas reglas de prioridad enfocadas a

situaciones más específicas de la gestión multiproyectos junto a la

diversificación de objetivos a optimizar dando cabida a la apropiación de esta

herramienta a nivel particular en la gestión en vez de un nivel general como se

percibe actualmente.

Este marco de conocimiento ayudará con total seguridad a encaminar futuras

investigaciones y en particular a los gestores de proyectos que apropiaran y

evaluaran herramientas a fin de lograr éxito en su labor y a la vez ayudarán al

avance y maduración de la disciplina aportando nueva demanda de

45

conocimiento a través de las problemáticas tratadas en su experiencia de

gestión.

Cabe destacar que en muchos de problemas tratados solo se analizaron las

funciones objetivo orientadas optimizar tiempo; sin embargo, en la práctica los

aspectos de costes juegan un papel importante también, por ejemplo las

transferencias de recursos aumentan los costos y por lo tanto se considera que

deben ser integrados en los modelos y procedimientos de solución con más

amplitud en próximos enfoques de la investigación que en los hallados hasta

ahora.

Otro aspecto de los proyectos –y mencionado por los investigadores- es la

forma estocásticamente que llegan al sistema y que ya se consideran en la

literatura sobre entornos dinámicos; pero la forma en que están tratando con

este problema todavía no satisface la expectativa para la programación de

proyectos de aplicación en el mundo real. Junto a ello, no están considerando

el cambio de la estructura de los proyectos que ya están en el portafolio y en

estos casos de cambio de los requisitos de los proyectos, el concepto de los

recursos que se transfieren entre los proyectos se vuelve aún más importante.

Por último, pero no menos importante, la ausencia de incertidumbre en la

programación multi-proyecto, por ejemplo, en duraciones de empleo o la

disponibilidad de recursos, hasta ahora es una punto de crítica que no debe ser

descuidado. En la programación de un solo proyecto este aspecto ya es parte

de la investigación, en cambio, en el enfoque de varios proyectos no ha sido

considerado aún.

Como observación final, se nota que la diversidad mostrada en los temas

tocados a través del presente estado del arte deja ver el amplio campo de

madurez sobre el que sigue desarrollándose la Gestión de Proyectos y en

particular el problema de programación de Multi-proyectos con recursos

restringidos y que con seguridad motivará a investigadores y gestores de

proyectos a involucrarse en el desarrollo de dicha disciplina; por lo tanto no es

de extrañar que en los próximos años siga el creciente apego a este campo de

investigación.

46

5. REFERENCIAS

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