APLICACION DE LA PCU A DIVERSOS TIPOS DE ORGANIZACIONES Hay quienes dicen que la Planificación y control integral de utilidades es aplicable únicamente en las grandes y complejas organizaciones. También, un comentario nada raro es el de que "la presupuestación integral es una magnífica idea para la mayoría de los negocios, pero el nuestro es diferente"; o bien, "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos", etc. A veces ciertas industrias específicas se las mira como escépticas respecto a la planificación y control de utilidades. Son comunes estas opiniones tratándose de empresas no fabricantes (compañías de servicios, instituciones financieras, hospita- les, ciertos negocios detallistas, compañías constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, la planificación y control de utilidades puede adaptarse a cualquier organización (lucrativa o no lucrativa, de servicios o manufacturera), independientemente del tamaño, de las circunstancias o condiciones especiales. El hecho de que una compañía tenga rasgos peculiares o problemas críticos a menudo constituye una buena razón para adoptar ciertos procedimientos de planificación y control de utilidades. Por lo que se refiere al tamaño, cuando las operaciones son lo bastante numerosas e importantes como para requerir más de un personal supervisor, quizá haya necesidad de las aplicaciones de la planificación y control de utilidades. La compañía de reducido tamaño, ciertamente, tiene diferentes necesidades a este respecto que una gran corporación. Al igual que con la contabilidad, no puede diseñarse un sistema único de planificación y control de utilidades que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de planificación y control de utilidades debe desarrollarse específicamente para la organización en particular de que se trate y estar adaptándose continuamente a medida que ésta y su medio ambiente vayan cambiando.

ALGUNOS ARGUMENTOS EN PRO Y EN CONTRA DE LA PCU

 

En los comentarios que anteceden, se han destacado la importancia y los beneficios de

la planificación y control integral de utilidades; sin embargo, no debe asumirse que el concepto

es a prueba de tontos o que esté libre de todo problema. En seguida se enumeran los

principales argumentos que comúnmente se esgrimen en contra de la planificación y control de

utilidades.

 1)       Es difícil, si no imposible, estimar los ingresos y los gastos de una manera realista

en nuestra compañía.

2)       Nuestra gerencia general no tiene interés en todas esas estimaciones y cédulas. Nuestro sistema estrictamente informar es mejor y funciona bien.

3)       No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas, Políticas y directrices a todos los supervisores.

4)       La elaboración de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte del tiempo de nuestra administración, especialrnente para estar modificando constantemente los Presupuestos. Se requiere demasiado papeleo.

5)       Resta flexibilidad a la administración del negocio.

6)       Crea toda clase de problemas de comportamiento.

7)       Impone una camisa de fuerza a la administración.

8)       Añade un nivel de complejidad que no es necesario.

9)       Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la administración.

10)   Los gerentes, los supervisores y los demás empleados odian los presupuestos.

            Por otra parte, comúnmente se presentan los siguientes argumentos en pro de la planificación y control de utilidades: 

 1)       Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas.

2)       Exige una adecuada y sana estructura de organización; esto es, debe haber una clara asignación de responsabilidad para cada función en la empresa.

3)       Impulsa a todos los miembros de la administración, desde arriba hasta abajo, a

participar en el establecimiento de metas y planes.

4)       Exige a los gerentes de departamento hacer planes en armonía con los planes de

otros departarnentos y con los de la empresa en su conjunto.

5)       Obliga a que la alta administración consigne en cifras lo que considera necesario

para un desempeño satisfactorio.

6)       Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados.

7)       Impulsa a la administración a planificar el empleo más económico de la mano de

obra, de los materiales y del capital.8)       Inculca, en todos los niveles de la administración, el hábito de la consideración

oportuna, cuidadosa y apropiada de todos los factores pertinentes, antes de tomar decisiones de trascendencia.

9)       Reduce el costo al ampliar el espacio del control, pues se requieren menos

supervisores.

10)   Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos mediante

políticas predeterminadas y relaciones bien definidas de autoridad. Permite, asi,

más tiempo a los ejecutivos para la planificación y la reflexión creativas.

11)   Tiende a eliminar la nube de incertidumbre que existe en muchas organizaciones, especialmente entre los niveles inferiores de la administración, relativa a las políticas básicas y los objetivos de la empresa.

12)   Señala con precisión la eficiencia y la ineficiencia.

13)   Promueve la comprensión, entre los miembros de la administración, de los

problemas de sus compañeros de trabajo.

14)   Obliga a la administración a prestar debida atención al efecto de las condiciones

generales de los negocios.

15)   Obliga a hacer un autoanálisis de la compañía.16)   Ayuda a conseguir crédito bancario; los bancos generalmente exigen una

proyección de las futuras operaciones y de los flujos de efectivo que apoyen a los préstamos de cuantia.

17)   Verifica el avance, o la ausencia del mismo, hacia los objetivos de la empresa.

18)   Obliga al reconocimiento y a la acción correctiva (incluyendo las recompensas). Premia al desempeño sobresaliente y busca corregir el desempeño desfavorable.

19)   Mueve a la gerencia general a considerar las futuras tendencias y condiciones esperadas.

 

Aparte de los argumentos citados en pro y en contra de la PCU (algunos de los cuales

tienen escasa validez), siempre están presentes los siguientes rasgos distintivos:

 1         El plan de utilidades se basa en estimaciones. Las ventajas y desventajas de un

programa de planificación y control de utilidades dependen, en gran medida, del realismo con el que se hagan las estimaciones básicas. Por ejemplo, las estimaciones deben basarse en todos los hechos y datos de que se pueda disponer, así como en el sano juicio de los directivos. Estimar las ventas y los gastos no es una ciencia exacta; sin embargo,

hay numerosas técnicas estadísticas, matemáticas y de otra naturaleza, que pueden aplicarse eficazmente a estos problemas. Podrán producirse resultados realistas cuando se afinan con el razonamiento y el juicio prudentes. Si existe la convicción de que tales estimaciones pueden hacerse en forma realista, la seriedad en los esfuerzos por lo general rinde resultados satisfactorios. Y, puesto que el plan de utilidades se basa totalmente en estimaciones y juicios, es esencial la flexibilidad al emplear e interpretar los resultados.

2          Un programa de planificación y control de utilidades debe estar adaptándose continuamente a fin de que se ajuste a las circunstancias cambiantes. No es posible iniciar y perfeccionar en corto tiempo un programa integral de presupuestos. Las técnicas de planificación y control de utilidades deben ser constantemente adaptadas, no sólo para cada empresa en particular, sino para las condiciones cambiantes dentro de la empresa. Deben probarse distintas técnicas, mejorarlas o desecharlas y reemplazarlas con otras. Es decir, un programa de planificación y control de utilidades debe ser dinámico en el sentido amplio del término. Normalmente tomará más de un año lograr un programa realista, y la administración no debe esperar demasiado durante este periodo y es necesaria una continua educación presupuestaria, en especial durante el periodo formativo.

3         La ejecución de un plan de utilidades no tendrá lugar automáticamenté. Los planes de utilidades serán efectivos únicamente si todos los ejecutivos responsables realizan continuos y agresivos esfuerzos hacia su cumplimiento. Los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad deben aceptar la responsabilidad de alcanzar, o incluso superar, las metas departamentales especificadas en los planes de utilidades. Todos los niveles de la administración deben entender bien el programa, deben convencerse de su relevancia para su función, y deben, asimismo, participar en su implantación en una forma apropiada.

4         El plan de utilidades no es sustituto de la administración. La planificación de utilidades no puede reemplazar a la administración bien informada y experimentada. Es tan sólo un sistema que sí puede ayudar a la ejecución del proceso administrativo. El manual de presupuestos de una renombrada compañía expresa: El plan de utilidades debe considerarse no como amo sino como un servidor. Es uno de los mejores instrumentos que jamás se haya ideado para hacer progresar los asuntos de una compañía y a los empleados en sus distintas esferas de actividad administrativa. No se supone que ningún plan de utilidades sea perfecto. La consideración más importante es asegurar, mediante el uso inteligente de los planes de utilidades, que se deriven todos los posibles beneficios alcanzabas de los planes, tal como se han sometido a la administración, y replanificar cuando existan razones apremiantes en el negocio.