Alcance del proyecto El alcance de un proyecto se refiere a la suma total de todos los productos y...

Revista de Administración estratégica Strat. Mgmt. J., 25: 929–958 (2004)

Publicado on-line en Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com). DOI: 10.1002/smj.387

R&D, ESTRUCTURA de ORGANIZACIÓN, Y EL

DESARROLLO DE CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO CORPORATIVO

NICHOLAS S. ARGYRES1* y BRIAN S. SILVERMAN2 1 SchoolofManagement,BostonUniversity,Boston,Massachusetts,U.S.A. 2 RotmanSchoolofManagement,UniversityofToronto,Toronto,Ontario,Canadá

Exploramos el enlace entre la organización de una empresa de investigar —específicamente, its

elección para operar un centralizado o descentralizado R&D estructura —y el tipo de innovación produce. Proponemos que por reducir los costes de transacción internos asociaron con R&D

coordinación a través de unidades, centralizados R&D generará innovaciones tel sombrero tiene un impacto más grande y más ancho en evolución tecnológica subsiguiente que búsqueda

descentralizada. También proponemos que, por facilitar más distante (‘que amplía capacidades') búsqueda, centralizado R&D generará innovaciones que sorteo en un wider gama de tecnologías.

Nuestros resultados empíricos proporcionan soporte para nuestras predicciones que se preocupan impacto, y resultados mixtos para nuestras predicciones respecto de breadth de búsqueda. También

encontramos aquel control encima presupuestos de búsqueda complementa relación de autoridad directas en contribuir a impacto innovador. Proponemos varias extensiones de esta búsqueda.

Copyright

2004 John Wiley & Hijos, Ltd.

INTRODUCCIÓN

Es por ahora cordura convencional que la ventaja

competitiva a menudo depende de el desarrollo

eficaz y leveraging de conocimiento,

particularmente conocimiento tecnológico (Kogut y

Zander, 1992; Teece, 1996; Eisenhardt y Santos,

2000). Consiguientemente, strategy becarios, en

gran parte dibujando de economía de coste de la

transacción, el recurso- o capacidades-vista basada

del firm, o teoría de red social, ha dedicado un trato

grande de atención a explorar la relación entre un

firm organización de su research esfuerzos y la

generación y aplicación de tal conocimiento. Sobre

los últimos 15 años o tan, aun así, la búsqueda

académica ha centrado en el interfirm organización

de R&D

Palabras clave: R&D; estructura de organización; innovación; citas de patente *Correspondence A: Nicholas S. Argyres, Escuela de Administración, Universidad de Boston, 595 Commonwealth Ave., Boston, MA 02215, U.Email de S.A.: [email protected] Copyright

2004 John Wiley & Hijos, Ltd.

Actividades—specifically, la función de alianzas y

redes—casi a la exclusión de intrafirm

organización. El propósito de este papel es para

dirigir este imbalance, y para redirigir atención

hacia el enfl uence de un firm organización interna

de búsqueda en la naturaleza de su producción

innovadora.

Para ser seguro, ha habido efforts en esta

dirección. Un nascent literatura en la

recombinación de conocimiento muestra que un

firm esfuerzo de búsqueda puede cruzar

intraorganizational fronteras así como

interorganizational unos (Rosenkopf y Nerkar,

2001), y que tipos particulares de knowledge tender

para ser mejor dirigido a través de conjuntos

particulares de relaciones entre unidades de

búsqueda (Birkinshaw, Nobel y Ridderstrale,

2002). La literatura de administración internacional

930 N. S. Argyres Y B. S. Silverman

Copyright 2004 John Wiley & Hijos, Ltd. Strat. Mgmt. J., 25: 929–958 (2004)

ha explorado la integración de globalmente

dispersado R&D organizaciones (Kuemmerle,

1998; Kim, Parque y Prescott, 2003), y de que crea

conocimiento y -utilizando filiales (Gupta y

Govindarajan, 1991). Los becarios de redes sociales

han examinado el flow de conocimiento entre

investigadores dentro del firm (Reagan y

Zuckerman, 2001; Nerkar unnd Paruchari, 2002).

Pero con la excepción de Argyres (1996), quién

encontró que la extensión de un firm

divisionalization enfl uences si el firm genera

‘capabilitiesdeepening' o ‘que amplía capacidades'

innovación, los becarios han dedicado

relativamente little atención a la relación entre

estructura de organización interna y resultados de

innovación.1

Exploramos esta relación por examinar cómo la

centralización o descentralización de un firm R&D

estructura de organización y R&D autoridad de

financiación afecta el impacto de sus innovaciones,

y el breadth de su buscar soluciones tecnológicas.

Dibujamos en economía organizativa (p. ej.,

Williamson, 1985), estudios de innovación (p. ej.,

Cohen y Levinthal, 1990; Henderson y Cockburn,

1994; Trajtenberg, Henderson y Jaffe, 1997), y

búsqueda encima aprendiendo y búsqueda

(Levinthal y Marcha, 1993) para generar nuestras

predicciones. Argumentamos que por desacoplar

esfuerzo de búsqueda de las demandas inmediatas

de divisiones, y por reducir los costes de

transacción asociaron con internos R&D

coordinación, centralizado R&D generará

innovaciones que tiene un impacto más grande en

desarrollos tecnológicos futuros dentro y fuera del

firm, así como un impacto más ancho across

ámbitos tecnológicos. También proponemos que

por facilitar más distante (‘que amplía capacidades')

búsqueda, centralizado R&D generará

innovaciones que el sorteo en innovaciones

anteriores desarrolló en una gama más ancha de

organizaciones y ámbito tecnológicos. En cambio,

descentralizado R&D, desde entonces liga esfuerzo

de búsqueda directamente a specific producto-

mercados e incurre costes de transacción más

grande de interdivisional coordinación, innovación

1 Pitt' (1977) el estudio relacionó la medida y existencia de un

corporativo R&D función al relatedness de un firm diversificatión,

más que a su innovación. Un conjunto de estudios por Hoskisson y

los colegas investigaron el impacto de global organizativo structure

de productos que tiene menos impacto global, y que

enfl uences un más estrecho range de ámbitos

tecnológicos. Descentralizado R&D también anima

más proximate (‘que profundiza capacidades')

búsqueda. No suponemos que más impactful R&D

es inherently más profi mesa, aun así, y por ello no

argumentamos que un R&D estructura es superior

for todo firms. Bastante, cuando cada forma

promueve un tipo diferente de R&D, hay comercio-

offs entre estas estructuras, tan firms buscará un

efficient partido entre R&D estructura de

organización y el tipo de R&D escogen perseguir.

Nuestro estudio desarrolla hypotheses y les

prueba encima una muestra de 71 grande,

búsqueda-las empresas intensivas comprometieron

en una variedad ancha de negocios. Exploramos la

relación entre estos firms' organización de

búsqueda y las características de su patentó

innovaciones durante el tempranos a mid1990s.

Nosotros find que firms con centralizados R&D

estructuras de organización (i.e., corporativos-nivel

R&D laboratorios sólo) y centralizados R&D

autoridad de presupuesto (i.e., financia provenir

sede corporativa) genera innovaciones que es

significantly different a lo largo de varias

dimensiones de aquellos generados por fi rms con

descentralizados R&D organizaciones. En

particular, firms con centralizado R&D

organizaciones generan innovaciones que tiene un

nivel más alto de impacto, e impacto a una gama

más ancha de technological áreas, que firms con

descentralizados R&D organizaciones.

Centralizado R&D firms también aparecer para

conducir la búsqueda tecnológica exterior de sus

fronteras organizativas más ampliamente que

descentralizó R&D firms. Nosotros también find

que R&D estructura y R&D autoridad de

presupuesto aparece para trabajar instrumentos tan

complementarios para enfl uencing los esfuerzos de

búsqueda de un firm. Así, aumentos en el grado de

control de nivel corporativo de R&D financiación

está asociada con aumentos más grandes en impacto

innovador cuándo R&D decisiautoridad que hace

encima está centralizado, más que descentralizó.

Finalmente, nosotros find inesperadamente que

y controles encima conjunto firm-búsqueda de nivel que gasta (p.

ej., Hoskisson, Hitt y Cerro, 1993) pero no exploró sus impactos en

las direcciones o resultados de innovación. Estos estudia también no

investigó la estructura del firm R&D functión él.

R&D Estructura de Organización 931


‘híbridos' R&D estructuras—que es, firms

operativo tanto un laboratorio de búsqueda

corporativo centralizado y laboratorios de unidad

empresariales descentralizados—no generan

innovatión que es coherentemente ‘intermedio'

entre aquel de centralizado y descentralizado firms.

Por ejemplo, firms aquello posee una mezcla de

centralizado y descentralizado R&D laboratorios

que es fuertemente weighted hacia el descentralizó

los laboratorios aparecen para generar innovations

con impacto más estrecho, en mediano, que

plenamente descentralizado R&D firms. Esto puede

indicar un reto particular con tal ‘híbrido

descentralizado' R&D formas.

El papel procede como sigue. En la sección

próxima, nosotros briefly revisa la historia

empresarial y organization literatura de teoría en el

intrafirm organización de R&D. En la sección

siguiente, integramos esta literatura con literatura

en cambio tecnológico para derivar nuestras

hipótesis. Entonces describimos nuestro dato y

métodos, y presentar nuestro empírico results.

Concluimos con una discusión de estos resultados y

con sugerencias para búsqueda futura.

ORGANIZACIÓN DE R&D DENTRO DEL

MULTIDIVISIONAL EMPRESA

La aparición de diverso R&D estructuras de

organización

En el clásico unitario (‘U-forma') empresa, R&D

activity estuvo centralizado junto con más otras

funciones. Cuando Du Pont inició la adopción del

multidivisional (‘M-forma') estructura en el

temprano 1920s, el firm descentralizó sus

actividades de búsqueda al nivel divisorio

(Chandler, 1962). A pesar de que Du Pont nnunca

enteramente eliminó su Desarrollo de nivel

corporativo y Departamentos Químicos—las

fuentes de las tecnologías que soportados su inicial

diversifimovimientos de catión en la década

previa—en 1921 el firm empezó para destinar

virtualmente todo presupuesto de búsqueda y

decisionmaking autoridad a división-nivel R&D

grupos. Qué poco corporativo R&D función quedó

era esencialmente requerido para solicitar fondos

presupuestarios de las divisiones, por ello

deviniendo ‘enteramente dependientes en los

departamentos industriales para su supervivencia'

(Hounshell y Herrero, 1988: 132). La historia de Du

Pont organización de R&D ilustra algunos de los

determinantes claves de R&D estructura de

organización en grande multidivisional firms.

Du Pont la descentralización de búsqueda estuvo

conducida por quejas de Du Pont divisionlevel

directores que el Departamento de Sustancias

químicas ‘había sido unresponsive a la fabricación

y necesidades de ventas de Du Pont negocios'

(Hounshell y Herrero, 1988: 98). Dejando las

divisiones para tener sus departamentos químicos

propios, estos directores argumentaron, resultaría

en la ‘evitación de confl ict entre el Departamento

Químico y la administración,' y relaciones ‘mejores

adoptivas entre búsqueda y personal de planta' en

qué científicos tendrían un más ‘íntimos y menos

académicos' relación al éxito de los negocios

(citados de directores' memos, en Hounshell y

Herrero, 1988: 108–109). Du Pont corporativo-

nivelar el comité Ejecutivo estado de acuerdo,

notando que ‘Si el Departamento Químico continúa

funcionar tan lo ha antiguamente, responsable único

al Comité Ejecutivo ... La administración de los

departamentos industriales así serán privados del

control eficaz de las actividades de sus

departamentos y puede en algún tiempo futuro, con

unanswerable lógica, responsabilidad de escapada

en caso de unsatisfactory rendimiento' (Hounshell y

Herrero, 1988: 108).

Por el tardío 1920s, aun así, Du Pont el

departamento Químico central escenificó un

retorno bajo el patrocinio de Director de

Departamento Químico Charles Stine. Stine

Argumentó que el Departamento era ‘tan

completely ligó arriba' con trabajo para los

departamentos industriales que lo poseyó tampoco

el personal ni el presupuesto para ‘emprender

trabajo a lo largo de cualquier muy radicalmente

líneas nuevas' (Hounshell y Herrero, 1988: 135). El

Comité Ejecutivo estuvo convencido, y

dramáticamente financiación corporativa

aumentada para el Departamento Químico, de

modo que por el fin de aquella década el

Departamento Químico era una vez más ‘una fuerza

vital en Du Pont búsqueda y programa de



desarrollo' (Hounshell y Herrero, 1988: 136). 2

Actividad de búsqueda continuada en significant

niveles dentro de las divisiones también. Esto

equilibró la estructura híbrida para búsqueda

aparece para tener prevalecido en Du Pont para el

resto del siglo.

Cuando el M-forma diffused durante negocio

americano durante la parte media del vigésimo

century, debates sobre la organización apropiada de

búsqueda era sin duda común entre tecnología-

intensivo firms. Por el temprano 1990s, casi todo

grande firms en los Estados Unidos habían

adoptado alguna variación del M-forma (Fligstein,

2 Incluso el pro-descentralización directores divisorios en Du Pont reconoció varias ventajas potenciales de búsqueda corporativa, incluyendo ‘coordinación de búsqueda, evitación de duplicación de esfuerzo, promulgación de resultados qué es de interest a más de un departamento, y mantenimiento de un personal de consultar

1990; Teece, 2000). A pesar de que poco es sabido

aproximadamente cómo la organización de

actividades de búsqueda evolucionó dentro M-

forma firms, los resultados de una 1994 encuesta

por el Instituto de Búsqueda Industrial (descrito en

detalle más grande abajo) indica que allí existe

variación más ancha en&R D estructuras

organizativas que en estructuras corporativas

globales.

La organización de búsqueda dentro de estos

grande firms típicamente apechuga con uno de tres

estructuras. Los ejemplos están mostrados en

Figuras 1, 2, y 3. En la estructura centralizada, hay

expertos en ramas especiales de la ciencia' (Hounshell y Herrero, 1988: 108). Así, su vista de descentralizado R&D todavía mantuvo una función para búsqueda corporativa, albeit un pequeño, subservient un.

Figura 1. Centralizado R&D estructura

Figura 2. Descentralizado R&D estructura

Corporate HQ

Business Divisio n 1 Business Divisio n 2 Bu siness Division 3

R&D Organization

R&D Organizatio n

R&D Organization

R&D Organization

Business Division 4

Corporate HQ

Business Division 1 Business Division 2 Business Division 3 Business Division 4

Central R&D Laboratories



un ejecutivo solo en cargo del firm actividades de

búsqueda quién informa directamente a un

ejecutivo de nivel corporativo como el CEO o

Presidente. En la estructura descentralizada, la

búsqueda está conducida exclusivamente dentro de

divisiones o unidades empresariales, y R&D

informe de directores a división directores

generales. En la estructura híbrida, la búsqueda está

conducida ambos dentro de un centralizado

function cuyos informes de dirigente a

administración corporativa, y dentro del firm

divisiones o unidades empresariales. Un R&D

director en los informes de nivel divisorios a su/su

división director general, quién en informes de

vuelta a administración corporativa.

Separado de las relaciones de autoridad en&R D,

el Du Pont el ejemplo destaca el hecho que la fuente

de investiga financiar dentro de grande firms puede

ser las unidades empresariales, sede corporativa, o

alguna combinación del dos. En cualquier caso,

R&D presupuestos son típicamente destinados a

través de un proceso anual en qué la administración

sénior de la empresa (o unidad empresarial)

determina la medida del presupuesto que el R&D

función recibirá, a menudo basado en su valoración

de los proyectos propuso por&R D personal.

Centralización vs. decentralization

Du Pont el registro histórico anticipa mucho del

análisis erudito de R&D organización. Williamson

(1975) argumentó a favor de descentralización de

virtualmente todas las funciones en el

multidivisional (M-forma) firm, presumiblemente

encluding R&D (a pesar de que R&D no fue

analizado specifically). La descentralización sería

asociada con efficiency ventajas stemming de

procesamiento de información mejorada y alcance

reducido de oportunismo directivo. Aun así, otros

becarios han argumentado que such las ventajas de

descentralización pueden ser outweighed por la

incapacidad para conseguir economías de escala o

alcance en&R D. La centralización de funciones

seguras puede habilitar un firm para explotar

economías de escala y alcance en administración

(Galbraith, 1977; Daft, 1989). Tales economías

pueden surgir en&R D si, por ejemplo, espacio de

laboratorio o tiempo de personal del soporte es

mejores utilizados cuándo más R&D proyectos

están combinados. Relatedly, la centralización de

funciones seguras puede habilitar un firm para

explotar economías de escala, alcance, y spillovers

aquello surge cuándo el resultado de un R&D

proyecto reduce el coste de llevar a cabo otro

proyecto, o entrega benefits a productos

subsiguientes múltiples o actividades (Cohen y

Levin, 1989; Henderson y Cockburn, 1996).

Para ser seguro, en la ausencia de costes de

transacción interna—i.e., cuesta asociado con

intercambios o coordinación entre unidades o

divisiones dentro del firm—no es aclarar por qué

independiente R&D unidades no pueden compartir

personal o espacio comunes tiempo de soporte

armónicamente. Consiguientemente, explotando

economías de la administración no necesariamente

requiere que un firm centralizar su R&D en plazos

de relaciones de autoridad. De modo parecido, en la

ausencia de costes de transacción interna, no es

aclarar por qué el beneficiaries de un proyecto

particular no puede utilizar contratos u otros

acuerdos para crear y resultados de búsqueda de la

participación efficiently (Teece, 1982). Así, cuándo

costes de transacción interna son abajo,

centralizados R&D aparecería para ofrecer pocos

benefits en conseguir escala o economías de

alcance, mientras incurra el habitual efficiency las

Figura 3. Híbrido R&D estructura

Corporate HQ

Busines s Divisio n 1 Business Division 2 Bus iness Division 3

R&D Organization

R&D Organization

R&D Organization

R&D Organization

Business Div ision 4

Central R&D Laboratories



penas asociaron con procesamiento de información

y oportunismo potencial gestor. Cuándo costes de

transacción interna son alto, aun así, cuando es a

menudo el caso cuándo R&D coordinación es en

asunto, entonces centralizado R&D bien puede

proporcionar superior efficiency.

Dirigiendo este asunto, Kay (1988) argumentó

que centralizó R&D ofertas la capacidad a

eficazmente perseguir ‘no-specific' búsqueda

(aquello es, búsqueda cuyas frutas son aplicables

allende el confi nes de un specific unidad

empresarial), mientras que descentralizad R&D,

porque ofrece el tradicional benefits asoció con

medida más fácil y relación más cercana a demanda

de mercado, es más propio para producto-specific

búsqueda. Esto es porque cuando derrame de

economías del alcance a través de fronteras

divisorias, cuando esth e caso para no-specific

búsqueda, entonces centralizado governance, por

facilitar el efficient creación y transferencia de

‘quasi-públicos' conocimiento a través de unidades

empresariales (Teece, 1982), habilita firms para

conseguir tales economías. Más allá, para firms

buscando a compete en la base de firm-núcleo

ancho competencies, implicación de nivel

corporativo activa en identificar y construyendo el

núcleo tecnológico competence es necesario de

vencer la ‘tiranía del SBU (unidad empresarial

estratégica)' (Prahalad y Hamel, 1990).3

R&D organization estructura y selección de

problema

Cuando notó encima, descentralización de todas las

actividades operativas tradicionalmente ha sido

asociadas con efficiency ventajas stemming de

procesamiento de información mejorada y alcance

reducido de oportunismo directivo (Williamson,

1985). Porque empleados y directores divisorios

son mejores informados sobre las características de

sus productos particulares y marketpencajes que es

su corporativo counterparts, son mejores equipados

para hacer decisiones que afecta su unidad (Jensen

y Meckling, 1992). Esto es particularmente cierto

donde la innovación exitosa depende de cercana

entendiendo de necesidades de usuario (Von

Hippel, 1988). De ahí, descentralización de

decisión de búsqueda que hace—en plazos de

3 Relatedly, algunos becarios han argumentado que es el enlace

entre un firm diversifiestrategia de catión y su organización

ambas relaciones de informar y R&D financiando

las decisiones—reduce la información y demandas

de tiempo arriba administración, facilitando el

procesamiento de información dentro de la

organización (Galbraith, 1977; Williamson, 1975).

Además, cuando sugerido por la historia de Du Pont

R&D, la descentralización de búsqueda establece

líneas claras de autoridad y responsabilidad al

director divisorio, por ello reduciendo el alcance

para noncooperation por&R D personnel. También

facilita la medida de R&D rendimiento, así

reduciendo el alcance para oportunismo por&R D

personal. Finalmente, la descentralización de

búsqueda puede mejorar la credibilidad de las

promesas de administración de nivel corporativo no

para intervenir en el operating asuntos de las

divisiones, por ello realzando incentivos de

directores divisorios (Williamson, 1985). Desde un

centralizado R&D función carece de

responsabilidad de línea de producto directa y priva

operar divisiones de controlar encima división-

tecnología relacionada developments, aparece para

presentar precisamente el tipo de medida y

problemas de incentivo que el M-la forma está

diseñada para mitigar.

Aun así, a pesar de que ventajas de ofertas de

búsqueda descentralizadas enef ficiently

motivadores y midiendo esfuerzo de búsqueda

relacionó specifically a necesidades divisorias, es

menos eficaz en generar

Innovación que transcends la unidad empresarial

(Kay, 1988). Mucho tiempo ha sido reconocido que,

porque la búsqueda tiene pública bueno qualilazos,

la existencia de ‘spillovers' dirigirá firms a

underinvest en él (Flecha, 1962). De hecho, uno de

los retos fundamentales de política de búsqueda es

para desarrollar instituciones que interioriza estos

spillovers, cualquiera a través de más fuerte

appropriability mechanisms como patentes (p. ej.,

Kitch, 1977; Klemperer, 1990) o a través del ánimo

de búsqueda consortia (Katz y Ordover, 1990;

Grindley, Mowery, y Silverman, 1994).

El firm es, naturalmente, una institución

particularmente eficaz para interiorizar spillovers a

través de divisiones. Pero esta efectividad depende

de la organización interna del firm. Considerar los

estructuran aquello afecta su rendimiento (p. ej., Hoskisson et al.

1993).



incentivos para una unidad empresarial para invertir

en no-specific búsqueda. A pesar de que la unidad

incurrirá todo de los gastos asoció con este

invertirment, es de ninguna manera aclarar que la

unidad será capaz a apropiado el resultante

intrafirm alquileres. Un padre podría prometer dejar

la unidad empresarial para cobrar apropiada

autorizando costes a las otras divisiones para

mejorar los efectos de tal intrafirm spillovers. En

general, aun así, directores de unidad empresarial

no tendrán razones fuertes para creer tales

promesas. Esto es el problema de intervención

selectiva (Williamson, 1985): mientras la

administración corporativa puede proclamar un

compromiso no para intervenir (para sostener alto-

powered incentivos entre subordina), pueda haber

difficulty haciendo tales compromisos creíbles.4

Alternativamente, el padre corporativo podría

dirigir spillovers ex ante por ‘gravar' otras

divisiones para el no-specific búsqueda a be

emprendido en una unidad empresarial dada. Aun

así, estas carreras a problemas clásicos de

contratandos encima esfuerzo de búsqueda (Teece,

1988), en qué (1) las divisiones probablemente

pueden a haggle extensamente sobre el valor de esta

búsqueda a cada cual de ellos, y (2) el business

unidad que emprende la búsqueda, habiendo

recibido los fondos, tendrá un incentivo para

sombrear sus esfuerzos de búsqueda fuera del no-

specific búsqueda y hacia investigar aquello puede

más allá su profi t centerbased objetivos. Además,

no-specific rela búsqueda está caracterizada por

incertidumbre fundamental, así que

descentralización de R&D puede dirigir a

negociación y haggling costes como intento de

divisiones para lograr acuerdo encima la junta

proyecta ex ante (Argyres, 1995). Así, debido a la

incertidumbre fundamental ex ante, unnd la

4 Este problema de credibilidad está exacerbado por elf acto que una

unidad empresarial puede no legalmente poseer las patentes a

cualesquier innovaciones de la búsqueda emprende, desde el padre

firm es el dueño legal definitivo de todas las patentes produjo

dentro del firm—incluso los que pueden ser asignados a unidades

empresariales cuándo filed en la Patente de EE.UU. y Marca De

fice. A pesar de que la administración corporativa puede prometer

dar la unidad empresarial propiedad perpetua sobre estas patentes,

pueda no credibly cometer a nunca afirmar el firm derechos de

propiedad sobre la innovación, o a sencillamente ordenar la unidad

para compartir sus innovaciones con otras unidades para libres. 5 Incluso si la administración corporativa podría resolver este

problema de compromiso, las divisiones pueden underinvest en no-

imposibilidad de asegurar propiedad intelectual

fuerte y derechos de decisión sobre sus

innovaciones correo ex, divisiones dentro de

multidivisional firms tenderá a underinvest en no-

specific búsqueda.5

Con un centralizado R&D función y/o

financiación de nivel corporativa significativa de

R&D, aun así, estas clases de problemas pueden ser

al menos parcialmente vencidos. Primero, si

administración de nivel corporativo refrena de

delegar R&D autoridad de financiación a las

divisiones, pueda utilizar esta autoridad para

financiar no-specific, derrameencima-pesado R&D

proyectos que las divisiones no tienen incentivos

para financiar ellos. Segundo, por concentrar R&D

actividad en un centro de coste solo, el firm saca él

del ‘alto-powered' sistema de incentivo afrontado

por divisiones dentro del M-forma, en qué cada

división es semi-autónomo, pero responsable para

su propio profi tability. Por tanto, central R&D

investigadores serán ofreció incentivos para

producir no-specific R&D, a pesar de que desde las

contribuciones de tal R&D a fi rm profi tability es

más difficulto to medida, el financial el componente

de tales incentivos será ‘más bajo-powered'

(Williamson, 1985; Milgrom y Roberts, 1992). Así,

aplicando lógica de coste de la transacción cede el

comercio básico siguiente-fuera: la búsqueda

centralizada favorecerá inversión en solucionar

broader, no-specific retos de búsqueda (y presentará

más débil financial incentivos para&R D personal)

mientras la búsqueda descentralizada favorecerá

inversión en solucionar más estrecho, empresarial-

unidad specific retos de búsqueda (y fi nancial

incentivos para&R D personnel puede ser más

fuerte).

Las ventajas relativas de centralización vs.

descentralización de R&D también puede ser

specific búsqueda para temer tsombrero tal búsqueda podría

unfavorably alterar la asignación de otros recursos dentro del firm.

Roberts y McEvily (2002) demuestra que un farmacéutico firm

aquello introduce un producto nuevo en un mercado experimentará

pérdidas de participación del mercado para productos eno ther

mercados, presumiblemente porque recursos escasos dentro del firm

es ‘cannibalized' de otras líneas de producto para apoyar el producto

nuevo. Si el director de una división en tal firm reconoce que su no-

specific R&D puede habilitar otra división a launch un producto,

aquel director tiene incentivos más bajos para invertir en tal

búsqueda que hace la empresa en general.



entendido en plazos de aproximaciones que

procesan información a organización (Thompson,

1967; Egelhoff, 1991). Por ejemplo, Thompson

(1967) argumentó que, bajo normas de

racionalidad, informationprocessing los requisitos

dictan que recíprocamente las actividades

interdependientes serán organizadas dentro de la

misma unidad organizativa, mientras que

sequentially las actividades interdependientes serán

organizadas en unidades diferentes. Producto-

specific R&D tiende para implicar significant

recíproco interdependence, desde los ingenieros

que trabajan más río arriba encima trucajes de

producto o los productos nuevos necesitarán

interaccionar frecuentemente con ingenieros y

marketers quiénes son más río abajo enel proces s,

y por tanto poseer más información

aproximadamente fabricando requisitos y

necesidades de usuario. Por tanto, una

aproximación que procesa información implica que

producto-specific R&D tendería para ser

descentralizado al nivel divisorio. Nonspecific

R&D, por otro lado, arguably aguanta un más

sequentially relación interdependiente con

operaciones divisorias. Para tal R&D, los

investigadores están buscando para ir mucho

allende ofrendas de producto actual. Por tanto, el

benefits de interaccionar frecuentemente con

ingenieros divisorios quiénes han especializado

información sobre líneas de producto individual y

sus clientes son arguably más bajos.

Así, ambos que procesa información y

aproximaciones de coste de la transacción a diseño

organizativo son compatibles con la idea que

centralizó R&D organizations será capaz de llevar

a cabo no-specific R&D más efficiently y más

eficazmente que la voluntad descentralizó R&D

organizaciones. El paso próximo en nuestro

argumento es para notar que no-specific la

búsqueda es más probablemente para generar

innovaciones con más grandes e impacto

tecnológico más ancho que producto-specific

búsqueda. Esto es porque nonspecific la búsqueda

implica la selección de problemas de búsqueda que

es más probablemente para dirigir al

descubrimiento de fundamental o generalizable

conocimiento. Nelson (1990: 196) denominó tal

conocimiento ‘genérico,' y describió él en los

plazos siguientes:

... La tecnología no es adecuadamente caracterizado

tan sencillamente un cuerpo de práctica. Incluye

aquello pero él implica, también, unb ody de

genérico entendiendo aproximadamente cómo

trabajo de cosas, las variables claves que afectan

rendimiento, la naturaleza de oportunidades

importantes y actualmente atando constreñimientos,

y aproximaciones prometedoras a empujar estos

atrás.

Genérico o no-specific conocimiento, los cuales

abarcanes comprensiones o principios anchos, es

más probablemente que producto-specific

conocimiento para producir innovaciones que

afecta un número grande de innovaciones futuras.

Puesto de manera diferente, el conocimiento

genérico tiende para ser pertinente a más

innovaciones en totales que narrower, producto-

specific conocimiento. Así:

Hipótesis 1: Los resultados de más centralizados

R&D actividad impactará un número más

grande de innovaciones subsiguientes que los

resultados de más descentralizados R&D

actividad.

Una segunda característica de conocimiento

genérico es que probablemente puede producir

innovaciones que tiene pertinencia para

aplicaciones técnicas en una gama más ancha de

áreas tecnológicas. Kuznets (1962: 26) describió las

clases de breakthroughs que puede provenir tal no-

specific búsqueda como sigue:

Algunos inventaniones, representando tan ellos un

breakthrough en un importantes field, tiene un

potencial técnico ancho en el sentido que

proporcionan una base para cambios técnicos

numerosos ... El first motor de vapor, el cual inició

una serie entera de cambios técnicos importantes y

applications ... Es vastly diferente de la innovación

del partido de seguridad o mechero de bolsillo. Esta

gama ancha es para nuestros propósitos el

importantes característicos pertinentes al problema

de medida. (Citado en Trajtenberg et al., 1997: 19)

Estos argumentos, junto con aquellos encima

respecto de efficient y eficaces R&D organización,

sugerir la hipótesis siguiente:

Hipótesis 2: Los resultados de más centralizados

R&D actividad tendrá impacto en una gama



más ancha de ovaciones de mesón

tecnológicassubsiguientes que los resultados de

más descentralizados R&D actividad.

R&D estructura de organización y el proceso

de búsqueda

Los estudios recientes han investigado qué

internacionales (Almeida, 1996), firm adquisición

(Ahuja y Katila, 2001), y estrategias de

recombinación del componente (Fleming, 2001)

enfl uence patrones de búsqueda tecnológica por fi

rms. Interno R&D estructuras de organización

pueden también enfl uence procesos de búsqueda

tecnológica. El buscar el conocimiento tecnológico

nuevo es altamente camino-dependiente y

apremiado poro rganizational rutinas (Nelson e

Invierno, 1982). Como resultado, firms buscando el

conocimiento nuevo tiende para buscar

localmente—aquello es, en áreas que es ‘cercano a'

el conocimiento de existir dentro del firm (Cohen y

Levinthal, 1990; Helfat, 1994). En la cara de

evidence que firms encuentra grande difficulty en

emotivo allende búsqueda local, los becarios

recientemente han empezado para enfatizar la

ventaja competitiva que reside en la capacidad de

hacer así que (Kogut y Zander, 1992; Levinthal y

Marcha, 1993; Henderson y Cockburn, 1994).

Rosenkopf Y Nerkar es (2001) estudio de la

innovación patentada en la industria de disco óptica

demuestra que firms lata y va allende búsqueda

local. En particular, ellos find aquello patentó

innovaciones que reflect esfuerzos de búsqueda

más ancha también tienen un más anchos

subsequent impacta—por ejemplo, aquello patentó

innovaciones que cita una gama más ancha de

tecnologías tiende para ser posteriormente citado

por patentes en una gama más ancha de tecnologías.

Esta corriente de la búsqueda no ha centrado

todavía en el asunto del cual organización structures

apoya búsqueda más ancha o más estrecha

procesos.6

Contendemos aquello la búsqueda centralizada

facilita búsqueda no local más eficazmente que

descentralizó búsqueda. Cuando Kay (1988)

argumentó, porque ingenieros y directores

6 A pesar de que Henderson y Cockburn (1994) enlazó varios aspectos de R&D decisión que hace a productividad de búsqueda más alta, la decisión que hace servido only como proxy para

divisorios en multidivisional firms es cercano al

mercado, son típicamente forzados para adoptar un

cliente-centric orientación, en qué necesidades de

cliente inmediatas están pesadas fuertemente en&R

D decisiones. Compatible con este, Galunic y

Eisenhardt (2001) evidencia de caso encontrado

que división managers era menos probable de

perseguir oportunidades en mercados nuevos que

era directores corporativos. De hecho, la beca

reciente ha criticado un ‘excesivo' foco en

demandas de cliente actual, argumentando que tal

foco ignora oportunidades importantes para

desarrollar tecnologías más radicales que no sirve

las necesidades inmediatas de clientes actuales

(Christensen y Bower, 1996; Jaworski, Kohli, y

Sahay, 2000). Technologists Y directores en

laboratorios de búsqueda centralizada, porque son

más insulated de presiones de mercado inmediato,

será menos apremiado por demandas de cliente

actual y constreñimientos de tiempo en buscar

soluciones tecnológicas nuevas.

Consiguientemente, tendrán más libertad para

explorar la búsqueda más ancha proyecta—aquello

es, proyectos con tiempo más largo lags y greater

tecnológico e incertidumbre de demanda.

Centralizado R&D también facilita búsqueda no

local debido a la naturaleza de comunicación

organizativa. Un componente clave de un firm

absorptive la capacidad es su ser organizado con

objeto de reconocer el valor de conocimiento nuevo

(Cohen y Levinthal, 1990). Henderson Y Clark

(1990) argumentó que grupos locales de ingenieros

de producto dentro de una organización son

repositorios de ‘conocimiento de componente':

conocimiento sobre características técnicas de los

componentes individuales de unl arger producto.

Qué llamaron ‘conocimiento arquitectónico'—

aquel es, conocimiento aproximadamente cómo los

componentes de los sistemas interaccionan—tiende

para residir en canales de comunicación informal y

‘información filters' compartido por grupos de

ingeniería local. Cuando los productos desarrollan,

estos filters y los canales profundizan, exploración

fuera de alternativas tecnológicas nuevas no

anteriormente considerados en intergroup

comunicaciones. La innovación arquitectónica posa

competence en su estudio. Formal R&D organización se estructura no fue un foco de atención.



particular difficulties, desde entonces implica

interacciones nuevas entre componentes, y es por

tanto especialmente probablemente para ser

screened fuera. Una implicación es que porque

investigadores en centralizados R&D laboratorios

son menos profundamente comprometidos en

canales de comunicación local, son menos tema a

la información asociada filters, y es por tanto más

probablemente para apreciar y explorar (más ancho)

innovaciones arquitectónicas.

El breadth de un firm la búsqueda tecnológica

seráre flected en la extensión al cual mira fuera de

su propio organizational fronteras para

innovaciones en qué para construir. Por ejemplo,

algunos firms tender para construir bastante por

poco en sus innovaciones anteriores propias, y no

escanea su entorno más ancho muy extensamente.

Otro firms conduce más extenso barrido externo,

searching una gama más ancha de innovaciones

anteriores desarrolló por otras organizaciones e

inventores independientes. Estas observaciones,

junto con los argumentos encima preocupándose

organización, sugerir la hipótesis siguiente:

Hipótesis 3: Más centralizado research la

actividad abarcará esfuerzos de búsqueda más

ancha en organizativos espaciales—aquello es,

construirá a una extensión más grande en

innovaciones desarrolló fuera del firme—que

búsqueda descentralizada más actividad.

Otra manera en qué el buscar tecnológico

knowledge puede ser ampliado o angostado es por

escanear innovaciones anteriores de un conjunto

más ancho o más estrecho de áreas tecnológicas.

Empresas que complexión en innovaciones de una

gama más diversa de tales áreas puede ser entendida

cuando buscando más en términos generales,

mientras que firms buscando menos, más

estrechamente relacionó las áreas pueden ser

entendidas cuando buscando más por poco. Estas

observaciones, junto con los argumentos encima

preocupándose organización, sugerir la hipótesis

siguiente:

Hipótesis 4: búsqueda Más centralizada

actividad will abarca esfuerzos de búsqueda

más ancha en tecnológicos espaciales—aquello

es, construirá a una extensión más grande en

innovaciones de tecnologías diversas—que

búsqueda descentralizada más actividad.

Más allá, si el foregoing las hipótesis son para ser

creídos, entonces centralized la búsqueda también

puede tener más ancha (y posiblemente más grande)

impacto en separar porque resulta de esfuerzos de

búsqueda más ancha. Por buscar sobre una gama

más ancha de organizaciones y áreas tecnológicas,

los investigadores pueden ser más probablemente

para descubrir más en términos generales

unpplicable soluciones. En soporte de esta idea,

recuerda que Rosenkopf y Nerkar (2001) encontró

que búsqueda tecnológica que abarca las fronteras

tecnológicas tiende para producir innovaciones con

más grandes e impacto global más ancho que

búsqueda más estrecha. Así, esp lausible que los

efectos estipularon en Hipótesis 1 y 2 está

conducido hasta cierto punto por los efectos

hypothesized en Hipótesis 3 y 4.

Interacciones que financian estructura

Cuando notó encima, dos de los muchos

instrumentos que firms puede utilizar a enfl uence

el R&D decisiones de sus directores y el personal

técnico son: (1) destinando autoridad por poner

informando relaciones, y (2) delegando o

reteniendo control sobre la financiación de interno

R&D proyectos. Los argumentos encima con

respecto a las ventajas y desventajas of

centralización vs. descentralización de R&D aplica

a cualquier instrumento de destinar autoridad,

cuándo considerado en su propio. Pero qué hacer el

dos interacciona cuándo están utilizados juntos?

Agencia positiva (Jensen y Meckling, 1976) y

efficiency sueldo (Akerlof, 1986) las teorías

implican aquel control y fi nancial los incentivos

son alternar mecanismos para inducir

comportamiento de empleado deseado, y puede por

tanto sustituto para cada otro. En contraste,

Holmstrom y Milgrom es (1994) teoría del firm

enfatiza que incentivos dentro del firm a menudo

operar como sistema, proporcionando un síndrome

complementario de autoridad, descuido, e

incentivos para inducir acciones de empleado

deseado. La base de esta teoría es que aumentando

los incentivos para un empleado para actuar una

tarea puede dirigir el empleado para desviar



atención de otras tareas, en la ausencia de cambios

en otros incentivos o controles. Una implicación

potencial de esta vista es que centralización de fi

nancial la autoridad puede necesitar ser combinada

con céntimoralized autoridad de decisión para

eficazmente guía R&D actividades.

Hacer R&D financiación y R&D estructura de

organización opera tan complementaria o

instrumentos de sustituto para enfl uencing la

dirección de R&D? En nuestro análisis abajo,

exploramos si margenal diferencias en la

centralización de R&D financiación tiene un efecto

más grande o menor en&R D resultados para firms

con más o menos centralizados R&D informando

relaciones, y viceversa. Si los efectos, dice, de

centralizar R&D financiación es grande cuándo

R&D reporting las relaciones son ya altamente

centralizados, esto sugiere una relación

complementaria (Siggelkow, 2002). Por otro lado,

si los efectos insignificantes de centralizar R&D

financiación es más grande cuándo R&D

informando las relaciones están descentralizadas,

this sugiere que informando relaciones y autoridad

de presupuesto son alterna, o sustituto,

instrumentos para enfl uencing un firm R&D

esfuerzos.

Híbrido R&D Estructuras

Muy poco los datos sistemáticos han sido recogidos

en&el R D estructuras de organización de grandes

multidivisional firms, y tan relativamente poco es

sabido aproximadamente cómo tal firms de hecho

organizar su&R D funciones. El fuente sistemática

de datos del cual somos conscientes es una 1994

encuesta por el

Instituto de Búsqueda industrial, el cual estuvo

seguido arriba por un similar encuesta en 2001.

(Este dato está descrito con más detalle abajo.) En

la 1994 encuesta de 120 firms, 27 por ciento

informaron un centralizados R&D estructura, 10

por ciento informaron una estructura

descentralizada, y 63 por ciento informaron una

estructura híbrida. En la 2001 encuesta de 85 firms

(del cual 30 era también representado en la 1994

encuesta), 31 por ciento informaron una estructura

centralizada, 10 por ciento informaron una

estructura descentralizada, y 59 por ciento

informaron una estructura híbrida. El

preponderance de las estructuras híbridas es

striking, porque ha habido relativamente poco

escritos sobre estructuras internas híbridas en

general, mucho menos híbridos R&D estructuras en

particular.

Daft (1989) contiene un tratamiento breve de

estructuras internas híbridas generales, la esencia

del cual esth en las organizaciones híbridas pueden

ser capaces de conseguir el ‘mejores de ambos

mundos' por combinar las ventajas y desventajas de

centralizados y descentralizó estructuras en plazos

de coordinación, control y procesamiento de

información, pero puede padecer la consecuencia

de ambigüedad de función más grande que otras

estructuras. Tushman Y O'Reilly (1996) introduce

el concepto de ‘ambidextrous organizaciones':

organizaciones que simultáneamente puede

perseguir innovación radical e incremental.

Mientras no mencionan estructuras híbridas, uno

podría ser tentado para asociar híbridos con

ambidextrous organizaciones, siguiendo la lógica

perfilada por encima de aquel centralizado R&D

estructuras soporte mejor innovación radical

mientras descentralizado R&D estructuras soporte

mejor innovación incremental. TushHombre y

O'Reilly, aun así, describe ambidextrous

organizaciones cuando presentando

‘descentralización masiva de que hace decisión'

(Tushman y O'Reilly, 1996: 26), el cual sería en

odds con la estructura híbrida. Dado el paucity de

teórico o empírico analyses de estructuras híbridas,

no declaramos hipótesis formales con respetar a

ellos. Aun así, de la lógica perfiló encima, y de Daft

es (1989) discusión, les podríamos esperar para

presentar grados intermedios de impacto breadth y

magnitud, así como breadth de búsqueda.

ANÁLISIS EMPÍRICO: MUESTRA Y

MÉTODOS

Dato

Probamos nuestras hipótesis en un estudio de R&D

organización e innovación patentada entre una

muestra de 71 grande, mayoritariamente diversified

empresas en el mid-1990s. Cuando notó encima, la

muestra estuvo tomadaf rom el Instituto de

Búsqueda Industrial es (IRI) 1994 encuesta de R&D

ejecutivos. Fundado en 1938, IRI es un bien-



estableció no-profi t organización en Washington,

D.C. de quién miembro firms es particularmente

activo en búsqueda industrial. IRI Patrocina un

número de conferences y otros programas

educativos para sus compañías de miembro, y

también produce un número grande de R&D-

relacionó publicaciones incluyendo la

Administración de Tecnología de Búsqueda de

revista. En 1994, IRI condujo una encuesta para

recoger información en sus miembros' R&D

estructuras de organización. Además, la encuesta

preguntó directores para informar las fracciones de

corporativos y divisorios R&D presupuestos que

proviene administración corporativa,

administración divisoria, y fuentes externas (p. ej.,

búsqueda de contrato).

IRI Recibió información utilizable de 120 de su

aproximadamente 180 miembros, y finalmente

publicó los resultados de encuesta en 1995. Pocos

del surveyed las compañías consintieron a imprimir

sus nombres en el publicados R&D organigramas

(cuáles incluyen búsqueda financiando políticas),

prefiriendo en cambio para los identificar por sus

sectores de industria primarios. Aun así, todas las

compañías que participados en la encuesta

consintió a ser identified como participantes en la

encuesta. Utilizando pistas en los gráficos, junto

con fuentes suplementarias such cuando 10-K

filings, informes anuales y algunos la información

histórica incluida en el 2001 IRI encuesta, éramos

capaces de enlazar más de dos-tercios (82) de los

gráficos a specific compañías surveyed. Mientras

esto es en algunos respeta una muestra de

comodidad, una diferencia de prueba de medios

indica que los encuestados que éramos capaces a

identifica no difiere del unidentified encuestados en

plazos&de R D organización forma escogida. (TEl

sombrero dijo, no tenemos ningún dato con qué

para comparar encuestados a nonrespondents.)

Después de eliminar privado firms y algunos no-

compañías de EE.UU. para qué dato suplementario

no fue disponible, la muestra estado en 71. Después

de identificar el firms en esta muestra, utilizamos

7 Sabemos la estructura de organización para nuestra muestra firms

cuando de 1994. El IRI la encuesta también pregunta encuestados cuándo la estructura de organización last experimentó un ‘significant cambio.' Más de 90 por ciento de la muestra firms

informó el último significant cambia tan con anterioridad a 1992. Nosotros por tanto arbitrariamente puestos 1992 cuando el principio de la ‘ventana' durante qué sabemos estos firms' R&D

el Directorio de Tecnología y Búsqueda americanas

para aumentar el IRI información sobre cada de

nuestro firms' reliance encima centralizado vs.

descentralizado R&D esfuerzos.

A pesar de que esta muestra no es grande, es

económicamente y tecnológicamente importante.

TÉl EE.UU. firms en la muestra accounted para

encima 25 por ciento de la búsqueda industrial total

que gasta en los Estados Unidos en 1994

(Fundación de Ciencia Nacional, 1995). Muestra

firms participó en una gama ancha de industrias, y

la mayoría estuvo listado en la Fortuna 5 00 en

1994 (ve Mesa 1). Más allá, este dato es más

comprensible que cualquiera otra fuente de R&D

estructura de organización del cual somos

conscientes. Dato sistemático en&R D estructuras

organizativas no son disponibles de fuentes

alternativas, y es difficulto to obtiene debido a

preocupaciones de clandestinidad. Este difficulty es

underscored por el hecho que incluso aunque ellos

pre-

sumably Unió IRI (en un coste) para aprender sobre

R&D prácticas de administración, más los

encuestados todavía eran poco dispuestos de

identificar ellos con un specific R&D gráfico

organizativo en el 1994 y 2001 IRI encuestas. Así,

la muestra contiene información importante que

puede no, según lo que somos conscientes, ser

encontrados anywhere más, o ser recogidos

fácilmente.

Nosotros información recogida también en cada

firm medida y R&D expenditures de Compustat.

Además, recogimos la información detallada

encima concedida patenta que estos firms y sus

filiales solicitaron entre enero 1, 1992 y diciembre

31, 1996. Durante este periodo de tiempo, estos

firms en conjunto solicitó 31,232 patiendas que era

finalmente concedió. 7 Finalmente, recogimos

información detallada en patentes previas que estos

patenta citados, y en las patentes subsiguientes que

citó estas patentes. Las fuentes para el dato de

patente incluido la Patente de EE.UU. y Marca De

fice, Micropatent, y el NBER Dato de Cita de la

organización structure. Nosotros arbitrariamente puestos 1996, 2

años después del IRI encuesta, cuando el fin de esta ventana, en la suposición que cualesquier cambios importantes a R&D estructura iniciada en 1995 habría tomado un año a plenamente implementar.

Las variables dependientes están basadas en el ‘average' patente para estos 5 años de datos. Los resultados son robustos a una gama ancha de alternar cutoffs y medidas de ventana.



Patente file (Sala, Jaffe, y Trajtenberg, 2001).

Utilizamos estos para construir una variedad de

cita-basó medidas, hablados abajo. A pesar de que

datos de patente haber drawbacks de su propios—

no todo conocimiento tecnológico is patentable, y

no todo patentable el conocimiento está patentado

(Griliches, 1990)—análisis de cita ha devenido

cada vez más ampliamente aceptado como método

para identificar la ‘estela de papel' dejado por

conocimiento flows (Jaffe y Trajtenberg, 2002).

Variables dependientes: Medidas de búsqueda

e impacto tecnológicos

Este estudio incorpora varias variables

dependientes que está pretendido para capturar

aspectos diferentes de breadth de innovación-

búsqueda relacionada y breadth/ nivel de impacto

innovador. Todos están construidos de citas de

patente a y de las patentes de muestra. Todos están

derivados de la corriente de búsqueda por Sala,

Henderson, Jaffe, y Trajtenberg encima estadística

de patente y difusión de tecnología (ve referencias

durante esta sección).

Medidas de impacto

Hipótesis 1 relaciona la centralización de R&D al

impacto global de un firm innovaciones.

Utilizamos la medida tradicional del número de

Citas Recibió por una patente focal a proxy para su

impacto global (Henderson et al., 1998):

Nivel de Impactar = Citatlos iones Recibieron = ti



Dónde ti equals el número de citas recibió para

patentar i tan de December 31, 1999.

Uno se preocupa con nuestro método es la

posibilidad de sesgo de truncamiento.

Normalmente toma varios años antes de patentes

empiezan para acumular citas. Consiguientemente,

nuestra cuenta de citas adolecerá truncamiento.

Esto será particularmente pronombreced para

patentes focales que estuvo solicitado en la parte

más tardía de nuestro 1992–96 ventana, y

consiguientemente afectará nuestros resultados

particularmente severamente si algunos firms tener



una proporción más grande de sus patentes en la

parte más tardía de esta ventana que otros. En

unreported modelos comprobamos la robustez de

nuestros resultados por confi ning nosotros a la

mitad más temprana de la ventana, y

alternadamente por incluir un variable aquello

midió la fecha de aplicación mediana de cada firm

patentes, y fundar ningún significant difiereence en

resultados.

Hipótesis 2 relaciona la centralización de R&D al

breadth de impacto de un firm innovaciones. Para

medir el breadth de impacto tecnológico,

utilizamos lo que Trajtenberg et al. (1997) llamó su

‘generalidad' medida, a pesar de que lo

denominamos ‘breadth de impacto.' Construcción

de esta medida entails tres pasos: (1) identifiel

catión de todas las citas hizo a una patente focal;

(2) identificatión de la clase de tecnología al cual

cada cual de estos citó las patentes está asignada; y

(3) cálculo de un technological ‘diversidad' índice

que es igual a un minus el Sufindahl índice de

concentración de estas clases de tecnología: De ahí:

Breadth De Impacto

Dónde tij denota el porcentaje de citas recibió por

patentar i aquello pertenece a clase j, fuera de n i las

categorías tecnológicas asignaron a patentes por los

EE.UU. De fice de Patentes y Marcas.8 Nota que el

summation será más grande, y consiguientemente

uno minus el summation será más pequeño, el más

que estos citando las patentes residen en una

tecnología sola class. En el límite, donde una

patente focal es sólo citada por patentes de una

clase de tecnología sola, el Breadth de medida de

Impacto igual 0. La intuición detrás de esta medida

es que el más diverso las tecnologías que citan una

patente, el más ancho es el impacto de aquella

patente.

Medidas de búsqueda

8 Et al de sala. (2001) nota que esta medida, gusta todo

Sufindahltype las medidas basaron encima cuentas de cita, a

menudo adolece sesgo debido al properties de números pequeños.

Por ejemplo, una patente aquello ha recibido una cita sola tendrá

pordefi nition un breadth de impacto de 0. Bronwyn La sala propone

un método para corregir para este sesgo, el cual entails

Hipótesis 3 relaciona organización de búsqueda al

organizativo breadth de buscar emprendido por un

firm. Siguiente Rosenkopf y Nerkar (2001) y,

obliquely, Henderson, Jaffe, y Trajtenberg (1998),

medimos el organizativos breadth de búsqueda

como el grado al cual una patente focal cita arte

previo de exterior, tan opposed hasta dentro, el

firm. Specifically, el breadth de la búsqueda está

medida para cada patente focal cuando uno minus

la proporción de citas hizo por aquella patente que

es ‘self-citas'—aquel es, las citas a patentes

asignaron al mismo firm aquello desarrolló la

patente focal:

Organizativo Breadth = 1 − sik

Dónde sik denota la proporción de citas hizo por

patentar i aquello pertenece a fi rm k, el dueño de

patent i.

Hipótesis 4 relaciona organización de búsqueda

al tecnológico breadth de buscar emprendido por un

firm. Para medir el breadth de la búsqueda

tecnológica conducida por fi rms, utilizamos lo que

Trajtenberg et al. (1997) llamó una ‘originalidad'

medida, although lo denominamos ‘tecnológicos

breadth.' Este está construido análogamente al

Breadth de medida de Impacto, exceptúa que está

basado en las clases de tecnología de patentes

citaron por la patente focal, más que aquellos

citándolo:

Tecnológico Breadth

Dónde sij denota la proporción de citas hizo por

patentar i aquello pertenece a clase j, fuera de n i las

categorías tecnológicas asignaron a patentes por el

EE.UU. De fice de Patentes y Marcas. Otra vez, el

summation será más grande, y consiguientemente

uno minus el summation será más pequeño, el más

que estos citaron caída de patentes en una clase de

tecnología sola. La intuición detrás de esta medida

es que el más diverso las tecnologías citaron por

multiplicando el Breadth de medida de Impacto por N/(N − 1),

donde N = el número de citas que una patente focal ha recibido (et

al de Sala., 2001: Apéndice 2). Aplicamos esta corrección a nuestro

breadth de impacto y breadth de medidas de búsqueda.



una patente, el más ancho era el esfuerzo de

búsqueda subyacente que patente.

Variables independientes: Medidas de R&D

estructura de organización

Nosotros operationalize el grado de

descentralización/ de centralización de R&D

funciones en tres maneras. Dos medidas están

basadas en relaciones de autoridad directa.

Utilizando el IRI dato, nosotros coded cada firm

comoh aving un centralizados, descentralizados, o

estructura híbrida. (Figuras 1–3, hablados encima,

demostrar ejemplos de cada.) Nosotros entonces

refined la categoría híbrida más allá por identificar

híbridos que estuvo centralizado a grados más

grandes o menores.9 El IRI dato not proporcionar

información en el grado de centralización de cada

híbrido—aquello es, la medida relativa de

laboratorios corporativos y divisorios de cada

híbrido. Reunimos dato en las medidas relativas de

cada tipo de laboratorio para cada híbrido del

Directorio de Americuna Búsqueda y Tecnología,

el cual contiene información en las medidas del

personal técnico de R&D laboratorios en los

Estados Unidos. Esta fuente proporciona cuentas de

empleado, por laboratorio, para algunos pero no

todo firms, y proporciona información más cruda en

el organizatión de laboratorios para el resto. La

carencia de cuentas de empleado para todo firms

impide nuestro creando una medida continua de

R&D centralización. Éramos capaces, aun así, para

estimar algunas medidas de laboratorio basaron en

el número de fi elds de R&D listado para el

laboratorio, con objeto de categorize los híbridos

como sigue. Híbridos con una proporción de

corporativo a los investigadores divisorios más

grandes que 1.3 era categorized cuando ‘centralizó

híbridos;' aquella de quién proporción era abajo 0.7

era categorized cuando ‘descentralizó híbridos' y

aquellos con una proporción entre 0.7 y 1.3 era

identified cuando ‘equilibró híbridos.'

Seleccionamos este corte-offs para corresponder a

natural breakpoints en el dato; nuestros resultados

9 Nuestro borrador inicial de este papel sencillamente confiado en el threecategory tipología del IRI encuesta. Los resultados inusuales para la categoría Híbrida—raramente significantly diferente de la categoría Descentralizada, y cuándo significant normalmente firmado opuesto de la expectativa—nos dirigí para desarrollar maneras a refine y más allá explorar el Hybrid categoría. Damos las gracias a el reviewers y editores para animarnos para explorar esta ruta.

empíricos son robustos a cambios pequeños en este

corte-offs. El centralizó los híbridos típicamente

poseen un relativamente large el laboratorio

corporativo localizado en sede corporativa, y

relativamente laboratorios divisorios pequeños en

otro lugar. El descentralizó los híbridos tienen los

laboratorios divisorios grandes—a menudo

localizados dentro por separado incorporó

divisiones—y un laboratorio central relativamente

pequeño. Estos firms generalmente aparecer para

tener crecido en gran parte por adquisición. El

equilibró los híbridos aparecen para tener

crecimiento combinado por expansión interna con

crecimiento por adquisición, y poseer un

laboratorio central relativamente grande, junto con

sizable laboratorios divisorios también.10

Nosotros entonces created five variables

categóricas que captura cada cual del R&D tipos de

estructura. Centralizadok está puesto igual a 1 si

firm k tiene un centralizado R&D estructura, y 0

otherwise. Descentralizadok está puesto igual a 1 si

firm k tiene un descentralizado R&D estructura, y

0 otherwise. Centralizado Híbridok está puesto

igual a 1 si firm k tiene un centralizado híbrido

R&D estructura, y 0 otherwise. Decentral Híbridok

está puesto igual a 1 si firm k tiene un

descentralizado híbrido R&D estructura, y 0

otherwise. Equilibrado Híbridok está puesto igual a

1 si firm k tiene un equilibrado híbrido R&D

estructura, y 0 otherwise. En nuestras valoraciones

empíricas, omitimos la variable Descentralizada.

Encima, pronosticamos que la búsqueda

centralizada sería positivamente relacionada a cada

medida de búsqueda e impacto. Nosotros por tanto

expect el coefficients para Centralizók para ser

positivo (desde entonces Descentralizadok será el

omitido variable). Más allá, anticipamos aquello

Centralizó Híbridok, y Equilibrado Híbridok,

Decentral-Híbridok, también tendrá positivo

coefficients, y que estos variables mostrará las

10 Nuestra medida de hibridación supone que medida de laboratorio relativo es correlativa con otras variables organizativas que determina el grado de que hace decisión authority aguantó por varios R&D unidades. Por ejemplo, los laboratorios más grandes pueden disfrutar autoridad más formal a través de comités, y/o más informales enfl uence, que laboratorios más pequeños.



relaciones siguientes con respetar a las medidas de

sus efectos en cada de las variables dependientes:

Centralizadok > Centralizó Híbridok >

Híbrido equilibradok > Decentral

Híbridok > Descentralizók

Además de las medidas categóricas de R&D

estructura, también creamos una escala de

centralización qué aumentos con globales R&D

centralización como sigue: 1 = descentralizó; 2 =

híbrido descentralizado; 3 = híbrido equilibrado; 4

= híbrido centralizado; 5 = centralized. Hipótesis

siguientes 1–4, esperamos el coefficient para esta

escala de centralización para ser positivo. A pesar

de que esta medida es claramente no ideal—más

evidentemente, implícitamente supone que la

‘distancia' entre cada forma de organización

adyacente es elsa me— tiene la ventaja de facilidad

de interpretación (cuando comparado a las variables

categóricas numerosas describieron encima) en

algunos de los modelos abajo.

Nuestro tercer proxy para centralización de R&D

es un variable que medidas el grado a qué R&D

presupuesto authority está centralizado. El IRI

encuesta información recogida en unidad

corporativa , empresarial, y financiación externa de

R&D para cada respondiendo firm. Desde la

financiación externa era cero para más firms, y

menos de 6 por ciento de financiación total para el

resto, excluimos external financiación por el bien

de exposition de los resultados empíricos.11 Corp

Financiak esdefi ned como la proporción de fi rm

k1994 R&D presupuesto que estuvo proporcionado

por corporativo HQ, cuando opposed al ser

proporcionó directamente por las unidades

empresariales. Specifically:12

Corp Diversióndingk = Proporción de fi rm k R&D

financiando que está destinado por corporativo HQ ÷

11 Damos las gracias a un árbitro anónimo para esta sugerencia.

12 Las proporciones de financiación para híbridos firms are rotos fuera por separado por recipient R&D grupo. Desde entonces no sabemos la cantidad global de financiar yendo a cada grupo, utilizamos ambos weighted y unweighted medias de estas

(Proporción de fi rm k R&D financiando que está

destinado por corporativo HQ + Proporción de fi rm

kR&D financiando que está destinado por unidades

empresariales)

Dado nuestras hipótesis, esperamos el coefficient

para Corp Financiación para ser positiva.

Variables de control

Muchos otros factores pueden enfl uence los

patrones de innovación corporativa. Aun así,

nuestro 71-firm la muestra proporciona limitó

grados de libertad. Consiguientemente, nosotros

construct varios conjuntos de variables de control.

Entonces probamos qué conjuntos de controles

tienen un impacto en qué medidas de impacto o

búsqueda, e incluir sólo estos conjuntos en nuestros

modelos. Nelson (1959) hypothesized que

diversified firms poder mejor apropiado los

regresos de básicos (i.e., nonspecific) R&D. Por

tanto, más-diversified firms podría ser esperado

para conducir impacto más alto y más ancho R&D,

y para conducir búsqueda más ancha. Por tanto

construimos una medida de índice concéntrica de fi

rm-nivel diversificatión (Cuevas, Puertoer, y

Spence, 1980), Diversificaciónk, utilizando SIC la

información revelada en 10-K filings. Un firm la

medida puede afectar cualquiera su real o su coraje

tecnológico percibido, los cuales en vuelta pueden

afectar sus esfuerzos de búsqueda y el grado al cual

otro firms cite su patentó innovaciones.

Consiguientemente, construimos LnSalesk, defi

ned como el registro natural de fi rm k ventas

anuales. En unreported modelos reemplazamos

firm ventas con fi rm ventajas, sin cambios

significativos a nuestros resultados. De modo

parecido, firm R&D gastos pueden afectar

cualquier reales o capacidad tecnológica percibida.

Por tanto construimos LnR&Dk, defi ned como el

registro natural de fi rm k anual&R D gasto. Un

firm previo patentando la historia puede afectar su

capacidad de búsqueda o percepciones de su coraje

proporciones para calcular Corp Fondos para nuestro híbrido firms. (Esto no es un asunto fo nuestro centralizado o descentralizado firms, desde la asignación de R&D fondos es pordefi nition 100% a un grupo o el otro.) El informó los modelos confían en weighted medias; los resultados son robustos a cambios a (o ausencia de) los pesos.



tecnológico (Podolny, Stuart, y Hannan, 1996). Por

tanto construimos LnPriorPatentsk, defi ned como

el registro natural de la suma de concedió las

patentes solicitaron por fi rm j durante 1987–91. En

modelos de organizativos breadth de búsqueda, esto

también controles parael f acto que firms con

patentes más previas tienen un riesgo ‘más grande

pone' de patentes para self-cita.

Cuando hablado encima, nuestra muestra incluye

firms en una gama ancha de industrias.

Construimos un vector de industria fixed efectos.

Dado el grado-de-constreñimientos de libertad,

agregamos estas industrias a cuatro sectores:

recursos naturales (papel/de pulpa, petroleum,

metales); sustancias químicas/pharmaceuticals;

productos industriales (aeronave; coches;

maquinaria; electrónica/ eléctrica); y productos de

consumidor (comida; productos de cuidado

personal). Estos sectores están basados a las

industrias que el firms self-informados en el IRI

encuesta. En unreported modelos, reemplazamos el

sector fixed efectos con un vector de fi xed los

efectos basaron encima agregacións de 2dígito SIC

códigos, sin significant cambio a nuestros

resultados. Es también probablemente que las

tecnologías diferentes exhiben regularidades

empíricas diferentes con respetar para impactar y

búsqueda de innovación patentada. Henderson Et

al. (1998) y et al de Sala. (2001) asignó cada clase

de patente de los EE.UU. a uno de seis tecnología

fields. Agregamos estos a tres tecnológicos

fields—droga/patentes químicas; patentes/de

ordenador eléctrico; y mecánico/otras patentes—y

construir fixed efectos para esta tecnología fields.

Thnos, si un firm solicita 100 patentes en el periodo

de tiempo de la muestra, y 12 de estas patentes son

en el drugrelated tecnología field y 11 es en el

chemicalrelated tecnología field, entonces el firm

tiene un valor de 0.23 para Drogar/Participación de

Patente Química. Mesa 2 pse molesta estadística

descriptiva para cada variable, y Mesa 3

proporciona la matriz de correlación. Nota que

Escala de Centralización y Corp la financiación no

es



Particularmente altamente correlativo (0.47).

Observamos en el dato algunos centralizaron firms

con todo&R D financiación de corporativo HQ, y

algunos centralizaron firms con todo&R D

financiación de las unidades empresariales. Allí

existe menos variación en financiar entre

Mesa 2. Estadística descriptiva

Variable Malo Desviación

estándar Min

Nivel de

variables

dependientes

de Impacto 2.417 1.321 0.200 Breadth De Impacto 0.247 0.087 0.049 Organizativo Breadth de

Búsqueda 0.527 0.098 0.156

Tecnológico Breadth de

Búsqueda 0.874 0.100 0.589

Escala de

Centralización de

variables explicativa 3.630 1.332 1.000 Escala de centralización2 14.854 8.212 1.000 Descentralizado 0.139 0.348 0.000 Descentralizado-Híbrido 0.097 0.298 0.000 Equilibrado-Híbrido 0.125 0.333 0.000 Centralizado-Híbrido 0.403 0.494 0.000 Centralizado 0.236 0.428 0.000 Corp Financiación 0.395 0.338 0.000 Corp Escala ∗ de Centralización

de la financiación 1.594 1.545 0.000

Corp Escala ∗ de Centralización

de la financiación2 6.730 7.340 0.000

Corp La financiación ∗

Descentralizó 0.004 0.023 0.000


Descentralizada-Híbrido 0.025 0.096 0.000


Equilibrada-Híbrido 0.039 0.144 0.000


Centralizada-Híbrido 0.210 0.310 0.000

Corp La financiación ∗ Centralizó 0.117 0.292 0.000

Controles de tecnología Fármaco/Patentes Químicas 0.425 0.315 0.000 Patentes/de Ordenador eléctrico 0.153 0.234 0.000

Controles de sector Productos de recurso 0.153 0.362 0.000 Productos industriales 0.292 0.458 0.000 Productos/Farmacéuticos

químicos 0.375 0.488 0.000

Controles

firmes

LnSales 8.698 1.429 4.148 LnR&D LnPriorPatents

4.752 5.160

1.669 1.889

DiversifiCatión 24.542 20.851 0.000



descentralizó firms—el nivel más alto de Corp

Financiación para un Descentralizado firm es

menos de 0.16. Las correlaciones que implican el

Diversifivariable de catión también está

interesando para notar. Uno podría esperar que

más-diversified firms es más probablemente para

utilizar más descentralizado R&D estructuras.

Mientras las correlaciones son compatibles con esta

idea, no son particularmente alto—generalmente

menos de ± 0.20.

13 Para una patente individual, las citas recibieron es una cuenta no

negativa variable, y consiguientemente los modelos binomials

negativos son a menudo empleados (et al de Sala., 2001). Cuándo

estas citas son averaged en el firm nivel, aun así, las citas recibieron

deviene un continuous variable más que un entero. De ahí, la

valoración binomial negativa no es apropiada.

Análisis

Tres de nuestras variables dependientes son

acotadas entre 0 y 1. Utilizamos el dos-sided tobit

técnica de regresión para estimar los modelos que

utilizan estas variables. Nuestra cuarta variable

dependiente, Nivel de Impacto, es no-negativo

pordefi nition. Utilizamos un-sided tobit estimation

para esta variable.13 Utilizamos STATA 8.0 para

todas las valoraciones en

Este estudio.14

14 Un asunto sutil que surge es si endogeneity entre las variables

independientes principales y las variables dependientes es una

preocupación en nuestras regresiones. Endogeneity Las

preocupaciones surgen cuándo una variable independiente

representa una elección sobre qué el firm ha control, y el firm

probablemente puede hacer su elección con objeto de optimizar su

pariente de rendimiento a la variable dependiente.



Discusión de resultados

Impacto

Mesa 4 estimaciones de informes para nuestros

análisis del nivel y breadth de un firm impacto

innovador. Modelo 1un incluye variables de control

básico, e introduce uno mide de la centralización de

R&D autoridad de decisión, Escala de

Centralización. Modelos 2un y 3un control para no-

linealidades en la centralización–relación de

impacto por reemplazar Escala de Centralización

con un vector de medidas categóricas para



centralización de R&D (Modelo 2un), o por añadir

un plazo cuadrado para Escala de Centralización

(Modelo 3un). Modelo 4un saca todas las medidas

de R&D autoridad de decisión e introduce nuestra

medida de la centralización de R&D financiación,

Corp Financiando. Modelos 5un y 6un incluir Corp

Financiación y medidas de autoridad de decisión,

así como los plazos de interacción del encargado.

Describimos cada cual de los resultados del modelo

en vuelta.

En Modelo 1un, el coefficient para Escala de

Centralización es significant y positive. Compatible

con Hipótesis 1, centralización aumentada de R&D

decisión-haciendo la autoridad está asociada con

nivel aumentado de impacto de un firm innovación.

Aguantando todas otras variables en su medio, un

firm que cambios de un plenamente

descentralizados a un plenamente centralizados

R&D estructura de organización experimentaría un

30 aumento de porcentaje en el índice de cita de su

patentó innovaciones, de 2 a aproximadamente 2.6

citas por patente.

En Modelo 2un, reemplazamos Escala de

Centralización con el categórico variables

denotando grados variables de R&D centralización

(Descentralizado es la categoría omitida) a más allá

explorar este efecto.

Así, estudia aquello relaciona una estrategia o elección de estructura

a rendimiento es típicamente plagued por endogeneity asuntos

(Hamilton y Nickerson, 2001). En este estudio, el firm tiene control

sobre su elección de R&D organización. Aun así, nosotros presume

que el firm escoge con objeto de optimizar el inferior-línea profi ts

asoció con su R&D. Nuestro impacto de variables—dependiente y

la búsqueda—no son theoretically correlativo con fi rm financial

rendimiento. De hecho, Trajtenberg et al. (1997) supone que el

impacto tecnológico es inversely relacionado a appropriability de fi

nancial regresos a R&D inversión, un número más grande de citas

implica uso más libre de una invención por otros. Más allá,

Henderson y Cockburn (1994) nota que su manifestación de una

relación entre políticas de compañía farmacéutica y cita rates de las

patentes no tendrían que ser interpretadas para implicar una relación

positiva entre estas políticas y fi rm profi ts. Consiguientemente, no

intentamos para dibujar conclusiones normativas sobre la

superioridad general de un R&D estructura sobre otro. Buscamos

sólo para probar para asociaciones estadísticas entre R&D

estructuras y comportamiento de innovación que, la teoría

pronostica, tendría que ser efficiently emparejó. Damos las gracias

a Iain Cockburn y Adam Jaffe para sus comentarios en este asunto.

En este modelo, el coefficient para Centralizado is

positivo y significant. Esto es también compatible

con Hipótesis 1, en aquellas innovaciones

desarrollaron por fi rms con plenamente

centralizados R&D estructuras muestran impacto

15 En unreported modelos, también incluimos la plaza de Corp

Fondos para comprobar para no-linealidades en esta relación. había

no significant no-linealidad.

tecnológico más grande que aquellos desarrollados

por fi rms con plenamente descentralizados R&D

estructuras. Aquello dijo, está interesando que el

coefficients para las tres estructuras híbridas son

tampoco statistically significant ni todo pariente

positivo al omitió categoría Descentralizada,

cuando uno podría esperar si centralización–efectos

de descentralización operand linearly.

Para explorar esto no-linealidad más allá, y para

conservar en nuestro limitó grados de libertad, en

Modelo 3un reemplazamos las variables

categóricas con Escala de Centralización y su plazo

cuadrado, Escala de Centralización2. El coefficients

para Escala de Centralización y Escala de

Centralización2 es negativo y positivo. (A pesar de

que sólo el plazo cuadrado es insignificant, un

likelihood prueba de proporción indica que estas

ofertas de modelo significantly mejores fit que la

valoración puramente lineal en Modelo 1un.) Estos

coefficients indica un U-shaped relación entre

centralización de autoridad de decisión y nivel de

impacto innovador. Esta relación logra su punto

mínimo cuándo Escala de Centralización = 2.2, el

cual es pasado justo el Descentralizado-forma

Híbrida. Así, a pesar de que greater R&D

centralización está asociada con impacto innovador

más grande para la mayoría de la gama observable

de datos, puramente descentralizados firms

exhibirá impacto innovador más grande que

aquellos híbrido firms aquello es sólo ligeramente

más centralizado en&R D autoridad. En suma,

entonces, nosotros find evidencia en Modelos 1un–

3un aquello centralizó R&D autoridad de decisión

está asociada con impacto tecnológico más grande

que autoridad descentralizada, pero que esta

relación es más nuanced que una concepción

puramente lineal would sugiere.

En Modelo 4un, sacamos todas variables de

autoridad de la decisión e introducir nuestra medida

de R&D autoridad de financiación, Corp

Financiando. El coefficient para Corp la

financiación es significant y positivo. Compatible

con Hipótesis 1, centralización de R&D

financiación is positivamente asociado con impacto

aumentado de un firm innovaciones.15 Aguantando

todas otras variables en su malos, un firm aquello

cambió Corp Financiación de la muestra mala

(aproximadamente 0.39) a uno desviación estándar

por encima de la muestra mala



(Aproximadamente 0.72) experimentaría un 9

aumento de porcentaje en el impacto de su patentó

innovaciones, de 2.05 a aproximadamente 2.2 citas

por patente.

Modelo 5un reintroduces las variables

categóricas para autoridad de decisión y también

introduce interaction efectos entre Corp

Financiación y cada variable categórica. Un

likelihood prueba de proporción indica que Modelo

5un es un significant mejora sobre Modelos 2un y

4un. En este modelo, el coefficients para todos los

efectos principales excepto Centralizados es



negativo, unlthough no todos de ellos son

statistically significant. Al mismo tiempo, el

coefficients para todos efectos de interacción son

positivos y significant. Esto indica aquello

centralizó financiar y la decisión centralizada que

hace es instrumentos complementarios para

gestores R&D—centralización aumentada de R&D

financiación en una organización plenamente

descentralizada de hecho disminución el nivel de

impacto de aquel o ganizationes patentó

innovaciones, mientras centralización aumentada

de R&D financiación para organizaciones híbridas

será asociada con impacto aumentado (gracias a los

plazos de interacción positivos grandes). Más allá,

este efecto deviene cada vez más pronunciado tan

hyblibrar las formas devienen cada vez más

centralizó: mientras que un DecentralizedHybrid

firm experimentará un 2 aumento de porcentaje en

nivel de impacto innovador cuando mueve de toda

unidad empresarial que financia a todo corporativo

HQ financiación, un Equilibrado-Híbrido firm

experimentará un 9 aumento de porcentaje y un

Centralizado-Híbrido firm experimentará un 27

aumento de porcentaje en impacto innovador.

Finalmente, el efecto principal para Centralización

retiene su significance, y su plazo de interacción, a

pesar de que significant, justo apenas offsets el

negative efecto principal para Corp Financiación.

Así, a pesar de que no afectado por cambios en

financiación corporativa, un plenamente

Centralizado firm la innovación continúa tener

impacto más grande que que de menos centralizó

formas. Regresamos a este finding abajo.

El prevalence de las variables categóricas y sus

plazos de interacción del encargado hacen la

interpretación de Modelo 5un un poco

problemático, y también estirar los grados

disponibles de la libertad dada nuestra medida de

muestra. Consiguientemente, Modelo 6un

reemplaza las variables categóricas con

Centralization Escala y Escala de Centralización2, e

incluye plazos de interacción con Corp

Financiación. El likelihood prueba de proporción

indica que Modelo 6un es un significant mejora

sobre Modelos 3un y 4un. En este modelo, el

coefficients para Escala de Centralización und

Escala de Centralización2 es otra vez negativo y

positivo, y ambos son significant. El efecto

principal para Corp la financiación ahora tiene un

insignificant coefficient, pero los efectos de

interacción haber significant coefficients. Otra vez,

estos efectos implican una relación

complementaria—centralización aumentada de

R&D financiación aumentará impacto innovador

cuándo coupled con más centralizado R&D

autoridad de decisión, a pesar de que esto está

templado en niveles altos de Escala de

Centralización por el negativo coefficient en Corp

Financiación * Centralization Escala2.

Figura 4 graphically ilustra las implicaciones de

estos principales y efectos de interacción en el nivel

de impacto de un firm innovación. Figura 4

compara el enfl uence de autoridad de decisión

centralizada en el nivel de impacto innovador para

un firm cuyo R&D es enteramente financiado por

unidades empresariales a aquello de un firm cuyo

R&D está financiado por corporativo HQ a grados

variables. Un multiplier de más grande que 1 indica

que el nivel de impacto innovador está aumentado

relativo a un firm con puramente deautoridad de

decisión centralizada, por un factor igual al

multiplier. Cuando Figura 4 espectáculos,

aumentando la centralización de autoridad de

decisión casi siempre aumenta el nivel de impactar

que un firm la innovación tendrá. Aun así, el

impacto de más centralized autoridad de decisión

varía con la autoridad de presupuesto del firm. Un

firm en qué las unidades empresariales manejan el

bulk de R&D financiación tiene un dramáticamente

más bajo multiplier para decisión centralizada cada

vez más autoridad que hace un firm en qué

corporativo HQ maneja el bulk de R&D asignación

de financiación. Así, el más aquello corporativo HQ

controla el instrumento de autoridad del

presupuesto (asignación de R&D financiación) el

más grande el enfl uence que la centralización del

instrumento de autoridad de la decisión tendrá en

un firm mesónovative impacto. En suma,

centralización aumentada de R&D autoridad de

decisión—al menos en los niveles más altos de

centralización—es positivamente asociados con

impacto innovador aumentado. Centralización

aumentada de R&D financiación tiene una relación

más complicada with nivel de impacto innovador.

Centralización de R&D autoridad de financiación

es positivamente relacionada a impacto innovador

en modelos que excluye R&D autoridad de decisión

medidas, pero cuándo controlando para autoridad

de financiación de autoridad de decisión afecta

innovadora impact principalmente a través de su

interacción con autoridad de decisión. Los dos

instrumentos para enfl uencing R&D actividad

aparece para trabajar cuando complementa, en el

sentido que el más centralizado uno equipa es, el

más que aumentos en la centralización delothe r

aumentará el nivel de un firm impacto innovador.



Modelos 1b a través de 6b replicate el encima

análisis para el breadth del impacto innovador

exhibido por un firm. Los resultados son similares

a aquellos para nivel de impacto, albeit un poco más

débil. En Modelo 1b, el coefficient para Escala de

Centralización es insignificant. En Modelo 2b, la

Centralización variable categórica otra vez tiene un

positivo, significant coefficient. Ahora, aun así, el

coefficients para Decentral-Híbrido y Equilibrado-

Híbrido es negativo y significant, indicando un más

profundo nonlinearity en la relación entre

centralización de autoridad de decisión y breadth de

impacto que existido para nivel de impacto. En

Modelo 3b, el coefficients para Escala de

Centralización y Escala de Centralización2 es otra

vez negativo y positivo. Corp La financiación no es

asociada con breadth de impacto en Modelo 4b, y

ninguno de los efectos principales o plazos de

interacción tiene un significant coefficient en

Modelo 5b. En Modelo 6b, el coefficient para Corp

la financiación es negativa y significant, y el

coefficient para el plazo de interacción Corp

Financiando * Escala de Centralización es positiva

y significant (a pesar de que el coefficients para la

Escala de Centralización y Escala de

Centralización2 efectos principales son

insignificant). Otra vez, un plenamente

Decentralized firm que movimientos de SBU R&D

financiando a Corporativos HQ la financiación

experimentará un significant disminución en el



breadth de su impacto innovador, todavía para firms

con más centralizado R&D organizaciones un

aumento en centralización de financiar dirigirá to

aumentos en breadth de impacto. En general, estos

resultados son compatibles con Hipótesis 2.

Figura 5 graphically ilustra los efectos de

autoridad de decisión y financiando autoridad en el

breadth de impacto de un firm innovación. Mucho

gustar Figura 4, Figura 5 demuestra que

aumentando la centralización de autoridad de

decisión casi siempre aumenta el breadth de

impacto innovador, y que este efecto es magnified

como firm autoridad de presupuesto es cada vez

más centralizó. Un firm en qué las unidades

empresariales manejan el bulk de R&D

financiación tiene un dramáticamente más bajo

multiplier para decisión centralizada cada vez más

autoridad que hace un firm en qué corporativo HQ

maneja el bulk de R&D asignación de financiación.

Así, el más aquello corporativo HQ controla el

presupuesto authority instrumento (asignación de

R&D financiación) el más grande el enfl uence que

el instrumento de autoridad de la decisión

(centralización del R&D función) tendrá en el

breadth de un firm impacto innovador.

Búsqueda

Mesa 5 estimaciones de informes para nuestro

análisis del tecnológico y organizativo breadth de

un firm búsqueda innovadora. Modelos 1c a través

de 6c replicate el encima análisis para organizativo

breadth, y Modelos 1d a través de 6d replicate el

encima análisis para tecnológico breadth.

Modelos 1c a través de 6c estimaciones presentes

para nuestro análisis del organizativo breadth de un

firm búsqueda innovadora. En Modelo 1c, el

coefficient para Escala de Centralización es

positiva y significant, cuando pronosticó. Un

Centralizado firm citará la innovación desarrollada

de su organizational fronteras más fuertemente que

un Descentralizados firm. En Modelo 2c, el

coefficient para Centralizado es positivo y

significant, cuando es el coefficient para

Equilibrado-Híbrido. En Modelo 3c, el coefficients

para Escala de Centralización y Escala de

Centralización2 es negativo y positivo,

respectivamente, indicando un U-shaped relación

entre centralización de autoridad de decisión y

organizativo breadth de búsqueda. Esta relación

logra su punto mínimo cuándo Escala de

Centralización = 2.5, el cual es between el

Descentralizado-Híbrido y el Equilibrado-formas

Híbridas. Así, los resultados en estos modelos

proporcionan soporte para Hipótesis 3, cuando

centralizado R&D conducta de organizaciones

búsqueda que miradas fuera del firm fronteras a un

significantly extensión más grande que

descentralizó R&D organizaciones, a pesar de que

el mismo nonlinearity considerando restos de

Híbridos Descentralizados. El coefficient para Corp

la financiación es insignificant en Modelo 4c. En

Modelo 5c, restos de Centralización positivamente

asociados con organizativos breadth de búsqueda, a

pesar de que no otro efecto principal o plazo de

interacción tiene un significant coefficient. En

Modelo 6c, el coefficient para Corp la financiación

deviene significant y positivo, a pesar de que para

híbrido y centralizó firms este efecto es negated por

el significant negativo coefficient del Corp

interacción ∗ de Escala de Centralización de

Financiación plazo. Los resultados en Modelos 1c–

6c así proporcionar algún soporte para Hipótesis 3,

particularmente con respecto a la centralización de

R&D autoridad de decisión.

En Modelos 1d a través de 6d, virtually ninguno

del hypothesized las variables exhibe un significant

asociación con tecnológico breadth. En general,

estos modelos no proporcionan soporte para

Hipótesis 4.

En general, entonces, nuestros resultados para el

impacto diferencial de búsqueda centralizada

efforts es relativamente fuerte (Hipótesis 1 y 2),

mientras que nosotros



find Soporte modesto para búsqueda organizativa

diferencial (Hipótesis 3) y ningún soporte para

búsqueda tecnológica diferencial (Hipótesis 4) por

esfuerzos de búsqueda centralizada. Estos dos

conjuntos de los resultados juntos implica que, en

nuestra muestra, el diferencial impact consiguió por

centralizado R&D puede ser sólo parcialmente

asociado con procesos de búsqueda más ancha.

Bastante, siguiendo la discusión encima, unidades

de búsqueda centralizada' la selección de problemas

de búsqueda diferente puede conducir el impacto

diferencial de centralizado research a un grado más



grande que las unidades de búsqueda' breadth de

buscar soluciones.

Los resultados para las formas híbridas, cuándo

estuvieron medidos como variables categóricas, es

diferente que anticipó. El coefficients para estas

medidas son generalmente no significant,

indicando que las formas de organización híbridas

no coherentemente generan innovación que es

diferente de aquel generado por descentralizó

organizaciones, al menos a lo largo de las

dimensiones que estudiamos. Más interesante es

que la estimación de puntos del coefficients para

organizaciones híbridas—notablemente para

descentralizó los híbridos—son a menudo

negativos. Esto puede indicar que el

descentralizado híbrido en particular es una forma

de organización desafiante para&R D.

(Curiosamente, esta forma de organización es el

menos forma observada frecuentemente en nuestro

dato.) Cuando notó encima, la mayoría

descentralizó los híbridos en nuestra muestra

aparecen para tener desarrollado que manera a

través de una estrategia de adquisición. Este foco

encima la adquisición puede haber dirigido a un de-

énfasis encima financiando y edificio competence

en el extant central R&D laboratorios. La búsqueda

más lejana útilmente podría explorar si

descentralizó los híbridos hacen de hecho retos

particulares presentes, y quizás si caminos

particulares de ventaja de crecimiento corporativo a

estas organizaciones. Un adicional possibility es

que el plenamente descentralizado firms en nuestra

muestra posee divisiones que es bastante diverso

para apoyar bastante no-specific R&D con sus

laboratorios divisorios.17

Alternativamente, pueda ser que más que lying

en el continuum entre descentralizado y centralized

R&D, híbrido R&D funciones podrían ser

diseñadas para solucionar qualitatively problemas

diferentes y por tanto exhibir qualitatively

resultados de rendimiento diferente. En este

sentido, híbrido R&D organizaciones pueden ser

‘tampoco descentralizadas ni centralizados'

17 3M puede ser un ejemplo de tal descentralizado R&D firm en

nuestra muestra. Desafortunadamente, dato en diversidad de

producto divisorio no fue disponible en el otro firms en esta

categoría.

En la misma manera que las alianzas pueden ser

‘tampoco mercado ni jerarquía' (Powell, 1990). Por

ejemplo, si híbrido R&D firms

desproporcionadamente enfatizar proceso R&D,

entonces medidas de cita de la patente pueden ser

indicadores pobres de las direcciones de su&R D

esfuerzos. Esto es porque los procesos nuevos son

más difficulto para patentar, y patentes encima les

unre más difficulto para aplicar, tan firms a menudo

confiar encima clandestinidad de comercio más que

patentes para proteger este tipo de propiedad

intelectual. A pesar de que allende el alcance de este

papel y el dato actualmente disponible, esto es

claramente una área intrigante para más lejano

study.

Quizás más intrigante de todo con respecto a

híbridos, la financiación corporativa aparece para

afectar el impacto innovador de organizaciones

híbridas de manera diferente de la manera él

tampoco plenamente centralizado o plenamente

descentralizado firms. Para nuestros modelos de

nivel de mesónovative impacto, centralización

aumentada de R&D financiando ventajas a impacto

innovador aumentado para todo tres formas

híbridas (ve Modelo 5un). En contraste, los

cambios en financiación corporativa han

virtualmente ningún impacto encima plenamente

centralizado firms y ventaja a decreased impact

para plenamente descentralizado firms. Quizás es

el caso que en híbrido R&D organizaciones, donde

informe de personal de búsqueda diferente a centros

diferentes de autoridad, ambigüedad sobre R&D

objetivos es más grandes que en plenamente

centralizados o descentralizados organizations. En

la presencia de tal ambigüedad, centralización de

financiar puede habilitar corporativo HQ para

señalar sus objetivos; en contraste, en la ausencia

de tal ambigüedad, financiando la centralización no

ofrece tal aclarando benefit.

Torneado briefly a las variables de control, el

coefficient para LnSales es significant y negativo

en todo de nuestros modelos de nivel de impacto.

En fi rst mirada, esto puede aparecer sorprendente,

en aquel más grande firms es presumiblemente más

visible y así puede atraer atención que translates a

citas de patente de otras organizaciones (Podolny et

al., 1996). Aun así, a la extensión que firm la

medida es correlativa con fi rm edad, este resultado

es compatible con otra evidencia que firms tiende



para mirar inward más, y tener menos impacto eno

verall evolución tecnológica, cuando envejecen

(Sorenson y Stuart 2000). Alternativamente, Lerner

(1995) finds evidencia que biotecnología pequeña

firms tiende para evitar patentando en la misma área

como grande, bien-financed rivales—un efecto que

atribuye a pequeño firms' deseos de evitar el riesgo

de ‘sham litigation' en qué el bienfinanced firm

lanza trajes de contravención de la patente de

dubious mérito para conducir el debajo-

capitalizado firm fuera de empresarial a través de

costes legales grandes. Si este proceso opera enel se

ctors que estudiamos es, naturalmente, una

cuestión abierta. El coefficient para LnR&D es

significant y positivo en más modelos de nivel de

impacto, indicando que las patentes generaron por

fi rms con inversiones más grandes en&R D tiende

a evidencia impacto/más grande más ancho. El

coefficient para LnPriorPatents es negativo y

significant en todos los modelos de organizativos

breadth de búsqueda, presumiblemente porque un

firm con patentes más previas tiene un riesgo ‘más

alto pone' de patentes a self-citar. El coefficient

para Diversifiel catión es significant y positivo en

todos los modelos de breadth de impacto, y

significant y negativo en todos los modelos de

nivel de impacto. Esto implica que más-diversified

firms tiende para generar patentes que es

simultáneamente más ancho en su alcance y de

menos global importance que aquellos de menos

diversified firms. La idea que diversified firms

genera las innovaciones con impactos más anchos

es compatibles con Nelson es (1959) argumento

que tal firms es mejor capaz a regresos apropiados

a esfuerzos tecnológicos anchos; tal un

appropriability la ventaja tendría que dar un

diversified firm más incentivo para desarrollar

innovaciones con impacto ancho. Es menos aclarar

por qué diversified firms tendría que generar

innovaciones de impacto más bajo. Finalmente,

varias evidencia de sectores sistemáticamente

diffepatrones de alquiler de búsqueda e impacto, y

tecnología diferente fields también evidencia

patrones diferentes de impacto y búsqueda

innovadores, cuando anticipó.

CONCLUSIÓN

La estrategia field presume una tradición larga de

beca en los enlaces entre estrategia, structure, y

rendimiento, y tiene en los últimos 20 años cada vez

más enfatizaron la importancia de innovación

tecnológica para firm competitividad. Un poco está

sorprendiendo, por tanto, que tan poco la búsqueda

ha dirigido el asunto de cómo interno R&D

organization afecta las direcciones e impacto de

innovación tecnológica por multidivisional firms.

Esto es mucho más sorprendente considerando el

prevalence de beca encima cómo organización de

interorganizational esfuerzos de búsqueda (i.e.,

alianzas y networks) enfl uence la evolución de

tecnología. Compatible con las implicaciones de

teorías organizativas establecidas, nosotros find

que firms en qué R&D actividades están

centralizadas tiende para perseguir R&D aquello

tiene impacto más grande en desarrollo tecnológico

futuro, y abarca un conjunto más ancho de ámbitos

tecnológicos, que firms en qué R&D actividades

están descentralizadas. Nosotros también find

evidencia that firms con centralizado R&D sorteo

más en innovaciones de otras organizaciones que

firms con descentralizados R&D. Finalmente,

nosotros find evidencia que control sobre R&D

funciones de presupuestos como instrumento

complementario para apoyar relaciones de

autoridad en afectar impacto innovador.

Nosotros también find que híbridos R&D

organizaciones no coherentemente innovación de

cosecha que es ‘intermedio' entre aquel de

plenamente descentralizado y plenamente

centralizó organizaciones, y que las organizaciones

híbridas son particularmente responsive al uso de

autoridad de presupuesto como instrumento

complementario. Este último finding underscores

una limitación de este estudio, y una oportunidad

para búsqueda futura. Nuestra discusión teórica de

los híbridos no es basados en un specific teoría de

comportamiento híbrido, perora ther en la

observación que los híbridos aparecen para ser

intermedios entre formas polares de centralización.

Cuando tal, allí probablemente puede matices en la

administración de híbridos que no hemos capturado

así lejos. Empíricamente, este estudio ha sido

limitado a analizar tefectúa de dos instrumentos

bastante romos, a la exclusión de otros. Aún así la



función importante accorded autoridad de

presupuesto en híbridos levanta la posibilidad que

otro, más nuanced instrumentos de

administración—como rotación de personal, o

cruz-divisorio teams—puede ser particularmente

útil en gestor tales organizaciones. La búsqueda

futura puede fruitfully explorar el enfl uence de

otro, más apuntó instrumentos, en un firm

resultados innovadores.

Nuestro análisis sugiere un número de avenidas e

implicaciones adicionales para búsqueda futura. En

primer lugar, nuestros resultados empíricos están

dibujados de un relativamente pequeños, si

importantes, muestra de fi rms durante un marco de

tiempo estrecho. La búsqueda empírica futura tiene

que examinar las relaciones claves en muestras más

grandes y a través de más largos time periodos. Del

interés particular sería estudios longitudinales que

examinar cómo un firm cambio de resultados

innovadores con cambios en su R&D estructura.

Fieldwork Examinando el comercio-offs dirigido

por híbrido R&D estructuras también serían de

significant interest.

Relatedly, nuestro análisis sugiere implicaciones

para la corriente reciente de búsqueda en

innovación y redes sociales. Esta búsqueda ha

mostrado comunicación qué informal entre

científicos e ingenieros dentro del firm puede

estimular innovación (Reagan y Zuckerman, 2001;

Nerkar y Paruchari, 2002). Aún así Zenger y

colegas (Nickerson y Zenger, 2002; Zenger,

Lazzarini, y Poppo, 2002) ha propuesto que

cambios en (discretos) estructuras de organización

formal pueden ser judiciously emprendidos para

chispear más lento, more cambios continuos a

organización informal. Un intrigante elaboration de

esta búsqueda sería para investigar cómo cambios

en formales R&D estructuras de organización

interaccionan con redes informales para afectar

resultados innovadores. Por ejemplo, R&D

organizational la estructura afecta innovación

indirectamente, por enfl uencing el desarrollo de

redes sociales de científicos e ingenieros dentro del

firm (o entre firms)? Si tan, qué deprisa? Y cómo es

los cambios formales moderaron por la existencia

de red informals?

Más allá, nuestros puntos de análisis hacia

implicaciones de política potencial para la

financiación de búsqueda. Un informe reciente de

la Asociación americana para el Adelanto de

Ciencia nota una tendencia en búsqueda industrial

fuera de financiación corporativa y hacia

empresarial unit financiación de R&D: ‘ está

estimado que 75 por ciento de toda financiación

para industrial R&D proviene unidades

empresariales [en 1999], arriba de 50 por ciento

hace 10 años, pero todavía bien bajo el 90 nivel de

porcentaje anticipó 10 años de ahora' (Larson,

1999: 33–34). Given La relación destacada en

nuestro estudio entre financiar fuente y la

naturaleza de innovación, tal cambio podría

potencialmente ha significant repercusiones en el

trajectory de avance tecnológico. Búsqueda

académica adicional en esta relación may

proporciona información adicional a directores

corporativos con respecto a las implicaciones de

tales cambios a financiación.

Finalmente, búsqueda más lejana en la

organización interna de R&D puede ser fruitfully

combinado con aquel encima alianzas de búsqueda.

Los becarios han dedicado enarrugar atención a la

existencia y fuente de firm la heterogeneidad que

considera ‘capacidad de alianza' (Dyer, Kale, y

Singh, 2001). Pueda ser el caso que parte de un

firm capacidad a benefit de raíces de alianzas de la

manera su búsqueda interna es órganoized. La

búsqueda futura que identifica ambos firms' patrón

y organización internos de alianzas serían desafiar

en plazos de colección de datos, pero podría probar

para ser premiando.

En suma, cuestiones sobre la relación entre un

firm interno R&D organizatión y los resultados de

sus esfuerzos de búsqueda son demasiado

importantes de ignorar. Esperamos que este estudio

ayudará a reinvigorate su exploración.

ACKNOWLEDGEMENTS

Para consejo valioso damos las gracias a Terry

Amburgey, Joel Baum, Iain Cockburn, Kathleen

Eisenhardt, Adam Jaffe, Kip King, Demanda

McEvily, Anita McGahan, Jackson Nickerson,

John Prescott, Markus Rietzig, dos anónimo

reviewers, así como participantes en la conferencia

en la Adquisición Global, Protección, y Leveraging

de Tecnológico Competencies patrocinó por la

Universidad de Pittsburgh y el Carnegie–Bosch

Instituto en Carnegie Mellon Universidad, la 2002

Conferencia de ENLACE patrocinada por



Copenhague Escuela Empresarial, el NBER

Comida de Productividad, y el seminario de

estrategia en Ohio Universidad Estatal. También

damos las gracias a Anita McGahan para

proporcionarnos con el Compustat el dato utilizado

en el papel, y Puay Koon Toh para asistencia de

búsqueda.

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Alcance del proyecto El alcance de un proyecto se refiere a la suma total de todos los productos y...

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