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Facultad de Administración y Negocios Administración de Empresas Administración y Marketing Administración de Negocios Internacionales Trabajo de Suficiencia Profesional: “Plan de negocios del restaurante de comida rápida “Broaster Palace” en el poblado del Pedregal del Distrito de Majes – Arequipa 2017” Bachilleres: Raúl Alejandro Aguilar Sucasaca Para optar por el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas Katherine Esperanza Castillo Sotelo Para optar por el Título Profesional de Licenciada en Administración y Marketing Julio Guillermo Valencia Meza
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Facultad de Administración y Negocios
Administración de Empresas
Administración y Marketing
Administración de Negocios Internacionales
Trabajo de Suficiencia Profesional:
“Plan de negocios del restaurante de comida rápida “Broaster Palace” en el poblado del Pedregal del Distrito de Majes – Arequipa 2017”
Bachilleres:
Raúl Alejandro Aguilar Sucasaca
Para optar por el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas
Katherine Esperanza Castillo Sotelo
Para optar por el Título Profesional de Licenciada en Administración y Marketing
Julio Guillermo Valencia Meza
Para optar por el Título Profesional de Licenciado en Administración de Negocios Internacionales
Arequipa – Perú
2017
DEDICATORIA
Nuestro plan de negocios va dedicado principalmente a Dios, a nuestros padres y
familiares que con su incondicional respaldo a lo largo de nuestras vidas, han consolidado
mediante su ejemplo, todo nuestro esfuerzo y dedicación en esta fase clave, que
representa el primer gran paso de nuestras carreras profesionales.
Así mismo, va dedicado a todos y cada uno de nuestros catedráticos, que a lo largo de
nuestros años de estudio y preparación compartieron acertadamente todo tipo de
experiencias que nos inspiraron y motivaron a seguir adelante.
Somos conscientes del papel que, como individuos capacitados y profesionales,
tendremos respecto a mejorar la sociedad en la que nos desarrollamos, trabajando de
manera honesta, con ética y moral adecuadas.
2
INDICE1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO......................................................................................14
1.1. Título del Tema..............................................................................................................14
1.2. Origen del Tema............................................................................................................14
1.3. Formulación del Problema............................................................................................15
1.4. Justificación de la Investigación..................................................................................15
1.5. Objetivos General..........................................................................................................16
1.6. Objetivos Específicos....................................................................................................17
1.7. Metodología....................................................................................................................17
1.7.1. Tipo de Estudio:.....................................................................................................17
1.7.2. Herramientas:.........................................................................................................17
1.7.3. Población:...............................................................................................................17
1.7.4. Muestra:..................................................................................................................17
1.8. Limitaciones del Estudio...............................................................................................18
2. MARCO TEÓRICO................................................................................................................20
2.1. Conceptualización de Tópicos Clave..........................................................................20
2.1.1. Definiciones............................................................................................................20
2.2. Teorías, Modelos y/o Metodologías Relacionadas...................................................22
2.2.1. USAID......................................................................................................................22
2.2.2. Guía MINEDU........................................................................................................25
2.2.3. Modelo ITALO........................................................................................................27
2.3. Análisis comparativo de las referencias anteriores...................................................29
2.3.1. Modelo USAID........................................................................................................29
2.3.2. Modelo MINEDU....................................................................................................30
2.3.3. MODELO ITALO....................................................................................................31
2.4. Análisis Crítico...............................................................................................................32
3. MARCO REFERENCIAL......................................................................................................34
3.1. Antecedentes Generales de la Organización............................................................34
3.1.1. Breve Historia.........................................................................................................34
3.1.2. Descripción de la Empresa...................................................................................34
3.1.3. Organigrama...........................................................................................................35
3.1.4. Misión-Visión..........................................................................................................35
3.1.5. Objetivos.................................................................................................................36
3
3.1.6. Productos Ofrecidos..............................................................................................36
3.2. Antecedentes Específicos del Área.............................................................................37
3.3. Diagnóstico Organizacional/Área................................................................................37
3.3.1. Análisis FODA........................................................................................................37
3.3.2. Análisis PESTEL....................................................................................................38
3.3.3. Matriz PESTEL.......................................................................................................45
3.4. Apreciación Crítica........................................................................................................46
4. DESARROLLO DEL TEMA..................................................................................................48
4.1. Estudio del Mercado......................................................................................................48
4.1.1. Definición del Mercado..........................................................................................48
4.1.2. Objetivo del Estudio del Mercado........................................................................48
4.1.3. Análisis de la Demanda........................................................................................49
4.1.4. Análisis de la Oferta..............................................................................................55
4.1.5. Análisis de Precio..................................................................................................56
4.1.6. Plan de Marketing..................................................................................................60
4.2. Cronograma....................................................................................................................67
4.3. Estudio Técnico..............................................................................................................68
4.3.1. Localización............................................................................................................68
4.3.2. Descripción del Proceso.......................................................................................70
4.3.3. Diseño, Distribución de las Instalaciones...........................................................75
4.4. Estudio Organizacional.................................................................................................75
4.4.1. Diseño de la Estructura Organizacional.............................................................75
4.4.2. Descripción de Cargo, Perfiles y Responsabilidades de Cada Puesto de Trabajo (MOF)........................................................................................................................76
4.4.3. Política de Remuneraciones................................................................................76
4.5. Estudio Legal..................................................................................................................77
4.5.1. Tipo de Sociedad...................................................................................................77
4.5.2. Aspectos Normativos de Regulación..................................................................77
4.6. Estudio Financiero.........................................................................................................79
4.6.1. Inversiones..............................................................................................................79
4.6.2. Capital de trabajo...................................................................................................82
4.6.3. Fuentes de financiamiento....................................................................................82
4.6.4. Presupuesto de ingresos y gastos......................................................................83
4
4.6.5. Evaluación Económica Financiera......................................................................85
5. PROPUESTAS DE MEJORAS Y/O SUGERENCIA.........................................................91
5.1. CONCLUSIONES..........................................................................................................91
5.2. RECOMENDACIONES.................................................................................................93
ANEXOS.........................................................................................................................................94
5
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Modelo USAID, elaboración propia.............................................................................29Tabla 2: Modelo MINEDU, elaboración propia..........................................................................30Tabla 3: Modelo Ítalo, elaboración propia..................................................................................31Tabla 4:Cantidad de contaminantes per cápita. Perú 1985 - 2010 (kg/Hab.).......................43Tabla 5: Matriz PESTEL, elaboración propia............................................................................45Tabla 6: Consumo de pollos a la brasa enteros a nivel nacional............................................51Tabla 7: Comparación de los precios tradicionales con Cheff broaster, elaboración propia..........................................................................................................................................................57Tabla 8: Comparación de precios de combos alternativos con Cheff Broaster, elaboración propia..............................................................................................................................................57Tabla 9: Comparacion de precios de menú con Cheff Broaster.............................................58Tabla 10: Tabla de oferta de pollerías y broasterías en El Pedregal, elaboración propia...59Tabla 11: Presupuesto de la elaboración del trabajo, elaboración propia.............................66Tabla 12: Inversión Inicial de Broaster Palace, elaboración propia........................................79Tabla 13: Costos fijos, elaboración propia.................................................................................81Tabla 14: Inversión Inicial resumida, elaboración propia.........................................................81Tabla 15: Capital de trabajo, elaboración propia......................................................................82Tabla 16: Ingresos por ventas, elaboración propia...................................................................83Tabla 17: Costos Directos, elaboración propia.........................................................................83Tabla 18: Gastos de ventas, elaboración propia.......................................................................83Tabla 19: Gastos Administrativos, elaboración propia.............................................................84Tabla 20: Gastos Operacionales, elaboración propia..............................................................84Tabla 21: VANE Y VANF, elaboración propia...........................................................................85Tabla 22: TIRE Y TIRF, elaboración propia, elaboración propia............................................85Tabla 23: Coeficiente Costo/Beneficio, elaboración propia.....................................................85Tabla 24: Periodo de recuperación económico, elaboración propia......................................86Tabla 25: Punto de equilibrio, elaboración propia.....................................................................86Tabla 26: Estado de flujo de caja, elaboración propia.............................................................87Tabla 27: Estado de pérdidas y ganancias, elaboración propia.............................................88Tabla 28: Flujo de Fondos Economico Financiero, elaboración propia.................................89Tabla 29: Costos de Materias Primas, elaboración propia....................................................104Tabla 30: Costo de materias Primas, elaboración propia......................................................104Tabla 31: Materiales de Envases y Embalajes, elaboración propia.....................................104Tabla 32: Costos Directos, elaboración propia.......................................................................104Tabla 33: Gastos de Fabricación, elaboración propia............................................................105Tabla 34: Gastos Administrativos, elaboración propia...........................................................105Tabla 35: Mano de Obra Administración, elaboración propia...............................................105Tabla 36: Gasto de Ventas, elaboración propia......................................................................105Tabla 37: Gatos de Producción, elaboración propia...............................................................106Tabla 38: Gastos de Operación, elaboración propia..............................................................106
6
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Logotipo de la empresa, elaboración propia.................................................60Ilustración 2: Carta de productos Broaster Palace, elaboración propia..............................61Ilustración 3: Carta de productos Broaster Palace, elaboración propia..............................62Ilustración 4: Macro localización de Broaster Palace.........................................................68Ilustración 5: micro localización de Broaster Palace...........................................................69Ilustración 6: Diseño y distribución de las instalaciones, elaboración propia.....................75Ilustración 7Elección de incentivos para llenado de encuestas..........................................98Ilustración 8 Optimizar uso de presupuesto para compra de incentivos............................98Ilustración 9 Compra y traslado a El Pedregal....................................................................99Ilustración 10 Personas llenando encuestas......................................................................99Ilustración 11Encuestando................................................................................................100Ilustración 12 Punto principal para realizar las encuestas................................................100Ilustración 13Encuestas hechas a cambio de golosinas..................................................101Ilustración 14 Finalizando la encuesta..............................................................................101
7
INDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 1: Organigrama "Broaster Palace", elaboración propia.........................................35Diagrama 2: Cronograma para el plan de negocio de Broaster Palace, elaboración propia.........................................................................................................................................................67Diagrama 3: Flujograma de atención al cliente Broaster Palace, elaboración propia.........72Diagrama 4: : Flujograma del proceso de producción Broaster Palace, elaboración propia.........................................................................................................................................................73Diagrama 5: Flujograma de gestión de proveedores Broaster Palace, elaboración propia74
8
INDICE DE GRAFICOS:
Gráfico 1: Resultados de la encuesta, pregunta uno, elaboración propia.............................93Gráfico 2: Resultados de la encuesta, pregunta dos, elaboración propia.............................93Gráfico 3: resultados de la encuesta, pregunta tres, elaboración propia..............................94Gráfico 4: Resultados de la encuesta, pregunta cuatro, elaboración propia........................94Gráfico 5: Resultados de la encuesta, pregunta cinco, elaboración propia..........................95Gráfico 6: Resultados de la encuesta, pregunta seis, elaboración propia............................95Gráfico 7: Resultados de la encuesta, pregunta siete, elaboración propia...........................96Gráfico 8: Resultados de la encuesta, pregunta ocho, elaboración propia...........................96Gráfico 9: Resultados de la encuesta, pregunta nueve, elaboración propia.........................97Gráfico 10: Resultados de la encuesta, pregunta diez, elaboración propia..........................97
9
RESUMEN EJECUTIVO
¿En qué consiste el Plan de Negocio?
Nuestro proyecto consiste en la elaboración de un restaurante de copmida rápida,
el cual ofrecerá a sus comensales pollo frito en la variedad de broaster, así como
platillos y presentaciones innovadoras relacionadas a este estilo, las cuales nos
permitirán competir directamente con el mercado existente.
¿Dónde se encuentra en negocio?
Se realizará en el distrito de Majes, exactamente en el poblado del Pedregal cerca
a el mercado principal del Pedregal, “El triunfo”, en la Av. Unión 213.
¿Cuánto el monto que se necesita para su elaboración?
El monto exacto que se prevé para el negocio es de S/. 66602.03, es por esto que
la inversión inicial del restaurante de comida rápida, “Broaster Palace” es de S/.
66720.00. Con el aporte de S/. 22240.00 por cada accionista.
¿Cuál será el punto de equilibrio diario para la viabilidad del Plan de
Negocio?
Nuestro punto de equilibrio es de 14 pollos y medio diarios, con esta cantidad no
estamos ni perdiendo ni ganando.
¿Qué resultados económicos se obtendrán?
Al quinto año tendremos una utilidad neta de S/. 67142.56 según nuestro estado
de ganancias y pérdidas, mientras nuestro estado de flujo de caja nos da un flujo
accionista de S/. 47458.24 finalizando el quinto año.
10
¿En cuánto tiempo se recupera la inversión inicial?
Considerando los flujos económicos y actualizando los valores a 5 años,
determinamos que la inversión se recuperará en 3 años y 177 días.
¿Qué estrategias utilizaremos para mantener interés en nuestros clientes?
Tenemos 2 estrategias fijadas aparte de las acciones obvias como calidad en
nuestro producto, servicio amigable y local impecable. Nuestra primera estrategia
es la de introducir al mercado opciones de consumo a precios bajos los cuales
están destinados al consumidor al paso, estas opciones son: Brochetas Broaster,
Pop Corn Broaster (dados de pechuga de pollo, fritos al estilo broaster) con papas
y Nuggets con papas. Mientras que nuestra segunda estrategia es brindar la
opción de un menú broaster al precio competitivo del mercado.
¿Qué equipo lo lleva a cabo?
El equipo que llevará a cabo este proyecto son:
Raúl Alejandro Aguilar Sucasaca, Bachiller en Administración de Empresas.
Katherine Esperanza Castillo Sotelo, Bachiller en Administración y Marketing.
Julio Valencia Meza, Bachiller en Administración de Negocios Internacionales.
¿Por qué creemos que tendrá éxito?
Este trabajo tendrá éxito porque el poblado del Pedregal está en busca no solo de
un nuevo restaurante que ofrezca productos de calidad, sino también que un
nuevo punto de reunión de mejor calidad a lo visto comúnmente, además de tener
un respaldo en el aspecto financiero, pero sobretodo porque ofrecemos opciones
para todo tipo de consumidores sin desviarnos de nuestra visión inicial.
11
INTRODUCCION
El plan de negocios mostrado a continuación busca realizar un correcto análisis sobre el
proyecto de implementar una broastería en el poblado de El Pedregal, situado en el
distrito de Majes. El documento es elaborado para ser ejecutado por emprendedores que
buscan aprovechar esta oportunidad de negocio.
La viabilidad del plan de negocios producirá, además de utilidades, oportunidades de
trabajo para la población de dicha localidad y/o para gente de otras ciudades que
vendrían a vivir a esta zona. Los puntos tratados en éste documento, constituyen parte
fundamental en la determinación del éxito de un negocio. El trabajo está dividido en cuatro
capítulos, los cuales demostraran la viabilidad del negocio en los puntos culminantes de
conclusiones y recomendaciones, el primer capítulo es el de antecedentes del estudio,
donde abarcaremos todos los aspectos básicos de nuestro trabajo, como el origen, titulo,
justificación y objetivos. En el marco teórico se tomará en consideración todas nuestras
fuentes de información, así como los modelos que tomaremos en consideración para la
realización de nuestro trabajo. En el marco conceptual tomaremos los aspectos generales
de la empresa en si, como su misión visión y valores junto con los análisis
correspondientes a este trabajo. En el capítulo cuatro, el desarrollo del tema, se
profundiza en los puntos más importantes del trabajo, como el estudio del mercado,
estudio técnico, organizacional, legal y el más importante el financiero, para así demostrar
la viabilidad de nuestro negocio
La empresa se centra en satisfacer las necesidades de mejor calidad de comida para El
Pedregal, incrementando las variaciones y/o combinaciones que normalmente se ofertan
en la zona. Esperamos que nuestro análisis completo permita definir las decisiones
pertinentes respecto al plan de negocios presentado.
12
CAPITULO I
13
1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
1.1. Título del Tema
Plan de negocios del restaurante de comida rápida “Broaster Palace” en el poblado del
Pedregal del Distrito de Majes – Arequipa 2017
1.2. Origen del Tema
Para la realización de este plan de negocios recurrimos a la técnica de macro filtros y
micro filtros, por la cantidad de opciones entre las que debíamos escoger solo una
para realizar el plan de negocios. A continuación, se tomó la decisión de abarcar el
mercado del Pedregal por su constante crecimiento económico y demográfico en los
últimos años.
Analizando el mercado, notamos que los diferentes puntos de venta de comida
existentes, carecen de variedad y calidad, en su mayoría consta de restaurantes que
ofrecen menús clásicos, cuyos productos tienen un precio elevado y no satisfacen las
exigencias de la población. En contraparte, existen otros negocios de comida que, a
pesar de que algunos tienen una mejor presentación que la ofrecida por los
restaurantes de menús, aun así, no satisfacen las exigencias de dicho mercado. Así
se tiene en su mayoría: parrilladas, pollos a la brasa, alguna pizzería. Con todos estos
precedentes optamos por la opción de colocar un fast food, más específicamente una
broastería la cual podría competir tanto con los restaurantes menú como con los
puestos de comida rápida.
14
1.3. Formulación del Problema
Debido al crecimiento de la población del Pedregal, se observa la insatisfacción en el
sector comidas y en los productos que ofrecen. Pese a que el poder adquisitivo de la
población es positivo, la percepción de lo que paga el consumidor no compensa lo
recibido, además de no existir la variedad suficiente de opciones de comida.
1.4. Justificación de la Investigación
Desde la creación del Pedregal en el año 99 el crecimiento de esta población ha sido
una de las más aceleradas del país y con este crecimiento existe también la
necesidad de un desarrollo del mercado, sobretodo en el rubro de las comidas, el cual,
si bien ha aumentado, no ha crecido según las exigencias de la población.
El presente plan de negocio surge por la ausencia de opciones de calidad en cuanto a
comida rápida en la localidad del Pedregal, actualmente El Pedregal tiene una
variedad negativa de negocios de comida; según un sondeo previo a la investigación,
los resultados demostraron que el poblador local consideraba que la variedad de
comidas en el pedregal era de regular a malo sumando estas 2 opciones un 95% de
los resultados totales. La mayoría de negocios de comida son restaurantes simples
que ofrecen menús en la tarde y algunos que ofrecen cena en las noches, los otros
tipos comida que se venden y que se podrían considerar más ricas serían las pollerías
y parrilladas.
El poblador local en su mayoría conoce el pollo broaster, ya sea por consumo en otra
localidad o en el mismo lugar, como por ejemplo en el “Cheff Broaster”, cuyo negocio
se convertiría en nuestra única competencia directa; sin embargo, un 71% de los
encuestados consideran muy positiva la creación de una nueva broastería ya que la
broastería existente no satisface a la población del Pedregal. Las características que
15
más buscan los pobladores del pedregal son el sabor, la cantidad y precio por tal
nuestro producto está bien dirigido al tener un equilibrio entre estos 3 puntos. Como se
mencionó previamente, la mayor parte del mercado de comidas lo abarcan los
negocios de menús; interesados en apoderarnos de parte de este mercado, en el
sondeo se incluyó una pregunta referida a si a los pobladores les gustaría una opción
de menú broaster, los resultados fueron positivos en un 91% mostrándonos que este
es uno de los puntos más importantes a tomar en consideración.
Las otras preguntas en el sondeo eran acerca de un posible servicio de delivery, el
cual no resultó de vital importancia y otras referidas a la venta de snacks al paso, los
cuales resultaron positivos.
Prestando atención a los resultados del sondeo previo y captando las verdaderas
necesidades del consumidor objetivo, esperamos optimizar la satisfacción en cuanto al
servicio completo que brindaremos, y demostrar que adaptando nuestro plan de
negocio a la realidad del consumidor local, sustentaremos su viabilidad y una atractiva
rentabilidad.
No se debe olvidar que, un porcentaje alto de los habitantes del Pedregal vienen de
diversas partes de Arequipa y/o de otras ciudades que poseen más tiempo de
desarrollo, por lo que, sobre todo estas personas están acostumbradas a otra variedad
y calidad de comida y que al encontrarse con tan pocas buenas opciones, se limitan a
aceptar lo que el mercado ofrece pero quedan sumamente insatisfechos.
1.5. Objetivos General
Implementar una broastería y conquistar al público del Pedregal con nuestra variedad
de productos y sabores.
16
1.6. Objetivos Específicos
Innovar en combinaciones y presentación del producto que nos permitan ser más
competitivos.
Implementar una opción de consumo que nos permita competir con el resto del
mercado.
Brindar un producto y servicio de calidad sin descuidar nuestras finanzas.
1.7. Metodología
1.7.1. Tipo de Estudio:
En el presente trabajo, se realizará un estudio de carácter exploratorio descriptivo, ya
que tomamos datos que encontramos en el entorno, sin crear ninguna situación con
respecto al mercado.
1.7.2. Herramientas:
La herramienta que utilizaremos para la recolección de datos, serán las encuestas.
1.7.3. Población:
Nuestra población será de 21,241 habitantes, el cual es número estimado de
habitantes en el distrito de Majes en el 2016
1.7.4. Muestra:
La muestra es de 236 habitantes a un 95% de nivel de confianza.
17
1.8. Limitaciones del Estudio
La presente investigación se realizará para el poblado del Pedregal en el Distrito de
Majes – Arequipa. La población principal, así como la mayoría de negocios
importantes de Majes se encuentra en El Pedregal y por tal nuestro universo sería la
población de Majes. Otra de nuestras limitaciones seria la disponibilidad de locales en
algunos de los 3 puntos estratégico que hemos reconocido, La facultad de
administración de la UNSA en Pedregal, cerca al terminal terrestre de Majes y en la
Plaza Central del Pedregal.
18
CAPITULO II
19
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Conceptualización de Tópicos Clave.
2.1.1. Definiciones.
1.1.1.1. Definición de Plan de Negocios:
Toda empresa a crearse necesita tener una planificación para poder medir y evaluar
las probabilidades de que su negocio sea fundamentalmente viable. El plan de
negocios es de mucha ayuda para borrar incertidumbres respectos a la viabilidad de
un negocio, pero ¿Qué es un Plan de Negocios?
Diferentes autores nos mencionan la definición de un plan de negocios, los cuales
comparten particularidades que nos indican los puntos básicos de este.
El plan de negocios es en esencia un documento que sirve para guiar a un negocio,
escrito de manera clara y sencilla por medio de la planeación. En este se muestran los
objetivos del negocio, de igual manera se mostrarán como realizarlos, enseñando las
actividades. Es así que el plan de negocio busca mostrar amigablemente la estructura
del negocio, así como su el contenido referente a este (las financias del negocio, la
idea y el mercado) (Villarán, 2009, pág. 33)
En nuestro caso vamos a realizar un plan de negocio para una broastería, por tal se
encontrarán ítems diferentes debido a la naturaleza del negocio, nuestro plan de
negocio desarrollará un restaurante, más específicamente a un fast food o comida
rápida, para tener claro la estructura del trabajo, conceptualizaremos estos dos
términos.
Restaurante:
Los restaurantes son en locales o establecimientos el cual ofrece comidas y bebidas,
las cuales son preparadas en el local para todo público, el cual se ajusta a las
20
regulaciones de las normas de su entorno y los requisitos mínimos sanitarios
correspondientes. (Orihuela, 2015, pág. 346)
Fast Food:
Se llama Fast Food o restaurante de comida rápida a aquellos que prestan un servicio
de atención veloz, con un menú más corto de lo habitual para la agilización de los
pedidos, ya que la entrega es uno de los puntos más importantes de este tipo de
restaurantes. La particularidad de los restaurantes de comida rápida o conocidos
globalmente como “Fast Food” es la comodidad, el negocio entero se basa en que la
experiencia del consumidor sea simple, accesible, cómoda y veloz, por tal estos
restaurantes están abiertos durante periodos más largos que los restaurantes
normales. (Rocco & Andrew, 2011, pág. 103)
Todos los restaurantes tienen una clasificación la cual se basa en los requisitos
mínimos que estos tienen, las clasificaciones se dan de manera similar a los hoteles,
los cuales usan calificaciones con estrellas, en el caso de restaurantes se utilizan
tenedores, con un rango de uno a cinco tenedores.
Habiendo revisado las particularidades de nuestro plan de negocio, deducimos que
nuestro restaurante es de 2 tenedores.
Requisitos para la clasificación de dos tenedores:
Requisitos Generales:
Las condiciones del local en general como las instalaciones, los ambientes, la
mueblería, decoración y los utensilios deben ser óptimos para así prestar un buen
servicio.
Se deben respetar las normas de seguridad vigentes, contando con medios de
acceso, pasadizos y escaleras, de igual manera se contarán con extintor, botiquín y
los elementos de protección contra siniestros y accidentes, como la señalización
correspondiente. (Orihuela, 2015, pág. 348)
21
Requisitos específicos:
Áreas e Instalaciones del establecimiento
a. Los servicios higiénicos deberán tener inodoros, lavatorios y urinarios, debe existir
para este tipo de establecimiento mínimo 2 baños correspondientes para damas y
caballeros
b. El área principal donde se distribuirán las mesas y los muebles debe tener la
fluidez necesaria para la circulación óptima de los clientes.
Instalaciones primordiales
El área de la cocina debe tener un revestimiento de fácil limpieza en toda la estructura
exterior, como muros, pisos y techos. Además se contará con el equipo necesario
para mantener los productos y el área en si en perfectas condiciones, como
refrigerador y campana estractora. (Orihuela, 2015, pág. 348)
2.2. Teorías, Modelos y/o Metodologías Relacionadas.
2.2.1. USAID
El modelo USAID es un instrumento para calcular la posibilidad de un producto, el
plan de negocios que nos propone USAID es la importancia del planeamiento en
general, no solo basta con tener la idea de negocio si no que debemos plasmarlo
en papel, para poder tomar el rubro que se requiere para dicho mercado.
El primer capítulo de dicho libro nos muestra las particularidades importantes de
un titular exitoso de la micro y pequeña empresa, el comienzo de una empresa es
por una persona que le apasiona el emprendimiento capaz de cumplir con dicho
sueño, con unas características fundamentales como por ejemplo: capacidad para
detectar oportunidad, innovar, crear, inconvenientes del entorno, adaptación a los
22
cambios, dirección, riesgos calculados y tomar decisiones en conclusión un
empresario exitoso debe tener: visión perseverancia, pasión, entusiasmo,
habilidad, deseo y capacidad además de contar con cuatro capitales: humano
intelectual físico y social.
En el segundo capítulo, el proceso acometedor de los empresarios de la micro y
pequeña empresa en el Perú, como en todos los países los emprendedores no a
gusto con los trabajos que desempeñan desean crear una empresa para poder
salir de la rutina, cualquiera sea la incentivo es importante hacer un estudio para
ver los beneficios y desventajas de dicho negocio, en este punto del plan de
negocios nos permite evaluar la posibilidad económica, social y ambiental.
Debemos seguir los siguientes puntos: la existencia del entorno y la oportunidad
de negocio y la diferenciación del empresario, la idea de un negocio, la ejecución
de una idea de negocio, sobre la oportunidad detectada, la estructura de un
modelo de negocio, basada en la idea claramente formulada, la formulación del
plan de negocios, todo lo necesarios para la puesta en marcha, la firmeza de una
estrategia empresarial competitiva, crear un plan para los procesos, la puesta,
evaluación y proceso emprendedor.
En él capítulo 3 nos explica la importancia de un plan de negocios para poder
observar el riesgo y darle solución o ver lo exitoso del negocio o ver el proceso de
producción, ventas, logística, personal y finanzas. Un plan de negocios es la
conclusión de un proceso de planeación, no es tan sencillo hacer un plan de
negocios ya que se requiere de bastantes datos reales e investigación, tenemos 3
planes de negocios para empresa en marcha, plan de negocios para nuevas
empresas y plan de negocios para administradores.
23
En el capítulo cuatro encontramos la estructura del plan de negocios, todos los
planes de negocio no son iguales y cada emprendedor necesita de uno diferente
dependiendo del negocio que ira a invertir.
La estructura del plan de negocio comienza con un resumen ejecutivo y
descripción de la compañía o formulación de la idea de negocio dentro de estos
dos puntos tenemos para una empresa en camino, para el inicio de una idea
empresarial, análisis del entorno, sondeo del mercado.
Análisis de la industria nos habla sobre los productos sustitutos o los que son
competencia.
El plan estratégico de la empresa se divide en 5 partes: misión que se refiere a lo
que la empresa se dedica, visión es hacia donde se dirige, objetivos estratégicos,
estrategia del negocio y fuentes generadoras de ventajas competitivas.
El plan de marketing es muy importante ya que en ellos plasmamos: todo lo
relacionado al servicio estratégico del precio, también tenemos lo que son las
estrategias de promoción dentro de todas ellas la más importante es la estrategia
de posicionamiento y distribución.
En el plan de operaciones comprende del proceso de producción de bien y servicio
y las actividades al inicio de producción.
El diseño de estructura y recursos humanos consiste en captar personal adecuado
para la empresa, darles las mejores comodidades, ver sus sueldos y todo lo
referente a sus remuneraciones.
En el plan financiero consta de una breve historia financiera de la empresa, como
se venderá el producto, cuantos productos se tendrá que vender para recuperar lo
24
invertido, de donde se obtendrá el dinero para la marcha de la empresa, evaluar el
riesgo de dicha inversión. (Villarán, 2009)
2.2.2. Guía MINEDU
La guía del MINEDU para la realización de Planes de Negocio está dirigida para
emprendedores de cualquier tipo que busquen orientaciones para poder definir un
Plan de Negocio el cual pueda ser rentable. El documento está enfocado en 7
temas secuenciados los cuales guían en este caso al emprendedor a cómo
realizar su Plan de Negocios desde cero.
El primer tema es el plan de negocios donde se señala las definiciones necesarias,
así como el desarrollo de cuestiones relacionadas a este.
En el segundo punto se toma a consideración la Idea del negocio, punto donde
recaen las ideas principales del emprendedor. En este tema de la guía se brindan
herramientas para la formulación correcta de una idea mediante pasos, los cuales
secuencialmente deberían ofrecerle al emprendedor una idea de negocio
definitiva, estos pasos contienen diferentes pautas, métodos, concejos y
herramientas para su realización. Al final del capítulo el emprendedor deberá tener
bien definida su idea de negocio.
Como Tercer tema se definen todos los aspectos del negocio, como nombre,
reseña histórica, la misión, visión, objetivos y estructura organizacional. Todos los
puntos mencionados anteriormente están profundizados en la guía, de modo que
la realización de estos sea más fácil para el emprendedor.
El Análisis de Mercado es el cuarto tema de esta guía, primero se toca al análisis
del entorno empresarial, como nuestros recursos, y el tipo de competencias que
deben tener las empresas de nuestro giro. Luego se revisa la demanda de nuestro
25
producto y/o servicio para poder hacer un análisis comparativo con el resto de las
empresas. Con estos datos anteriores, podemos hacer el análisis del mercado
potencial en el cual vemos quienes podrían querer nuestro producto hallando
nuestro público objetivo.
En el mismo capítulo de halla la ventaja competitiva, la cual debe estar
predeterminada por el emprendedor. El análisis de la competencia viene después,
lo cual incluye los bienes sustitutos y los bienes secundarios. La parte final del
capítulo nos habla de los tipos de estrategias que deberíamos aplicar, entre estas
están las estrategias de mercadeo, las estrategias de distribución, las estrategias
de promoción y las estrategias de precios.
El Tema cinco es el estudio técnico de la producción donde se señalan todas las
actividades para el proceso de producción, en este se toman en consideración
todos los puntos relacionados a la producción, como el diseño del producto y sus
etapas, el proceso productivo, los insumos relacionados, el diagrama de
operaciones y la distribución del área de trabajo.
Un punto importante en este tema es el cálculo de materiales, donde se busca
hallar la necesidad de material, mediante el cálculo de los insumos con respecto a
las unidades a producir, así como todas las herramientas a utilizarse y la
organización del personal y sus implicaciones
El análisis económico es el penúltimo tema de esta guía, como la mayoría de
análisis económicos, este se centra en los costos y lo que estos nos pueden
reflejar para poder realizar correctamente el análisis económico. La primera parte
nos habla de la proyección de ventas la cual nos señala las unidades que
podremos colocar en el mercado durante un periodo de tiempo, luego se toma en
26
consideración el cálculo de la inversión, donde colocaremos todos nuestros gastos
iniciales para poder hallar el monto total a aportar por los socios o por préstamos
de terceros, entre los costos a hallar están los costos fijos, los costos variables y la
inversión. Una vez realizados los costos, se halla el cálculo del costo total unitario,
el cual refleja cuanto nos costara un producto unitariamente, mediante la fórmula
del CFU, para realizar este paso, deberíamos haber terminado todos los costos
anteriormente mencionados. Una vez realizado el costo unitario, se determina el
precio de venta, el cual será nuestro CFU mas la ganancia que queramos ganar y
que esté de acuerdo al precio del mercado, este paso también nos puede indicar si
nuestro proyecto es viable o no, si es que nuestros costos sobrepasan el precio de
la competencia sin margen de ganancia. Y por último en este tema se toca el
margen de contribución y el punto de equilibrio, el cual nos indica con cuantas
unidades no estaremos ni ganando ni perdiendo.
El último tema de esta guía es la Formalización de la Empresa en el cual nos
indica cuales son las ventajas de optar por esta opción, así como las opciones de
constitución, siendo estas la persona natural y la persona jurídica. (MINEDU -
Perú, 2009)
2.2.3. Modelo ITALO
Se tiene una introducción más amplia respecto a las ideas generales del plan de
negocio. Una amplia descripción permite que las ideas principales estén mejor
definidas para los lectores y puedan avanzar en el estudio del documento con un
enfoque adecuado.
Desarrolla el plan de negocios en capítulos, los cuales son divididos en unidades
didácticas. El orden establecido por este modelo, consta de capítulos en los que
se engloba sólo 3 puntos importantes: Mercadeo y plan de mercadeo, la
27
organización del negocio y el cálculo de costos, inversión y planes financieros.
Cada capítulo incluye unidades didácticas que desarrollan la información
correspondiente.
Posibilita el resaltar la definición, concepto o conclusión más relevante de los
puntos desarrollados. Existen pequeñas partes del documento que tienden a ser
resaltados para realzar la importancia del punto tratado. En el modelo Italo, se
pueden observar ideas y conceptos resaltados con un marco simple, pero de color
llamativo visualmente.
Permite definir y extender la relación y utilidad del plan de negocios, analizando la
demanda, competidores, desarrollando plan de mercadeo, plan de ventas.
Brinda la importancia de establecer toda la organización del negocio,
determinando cargos y funciones; además de establecer los procesos, detalle
sobre las operaciones y demás elementos tangibles y no tangibles que intervienen
en la realización de un negocio. Obtiene el plan financiero luego del estudio de los
cálculos de costos e inversión inicial.
Busca obtener establecido el estado de ganancia o pérdida y el flujo de caja. En
general detalla el plan de negocios respecto a la justificación de ejecutarlo, a cómo
se organizaría y finalmente toda la parte financiera. El orden establecido por el
modelo es funcional, ya que primero define ideas generales sobre el plan de
negocio, luego determina el cómo se llevará a cabo y finalmente se plasma todo
ello expresado en cálculos financieros correctos.
El uso de cuadros, tablas y gráficos permiten la rápida comprensión de los puntos
señalados. El modelo se apoya en ellos para complementar la información
brindada. (Fondo Italo, 2011)
28
2.3. Análisis comparativo de las referencias anteriores
2.3.1. Modelo USAID
Tabla 1: Modelo USAID, elaboración propia
USAID
USAID es una herramienta para evaluar la viabilidad de un
negocio
Está compuesto por 6 capítulos
Nos enseña a como redactar un plan de negocios
El capítulo cuatro es el más importante, que es estructura del
plan de negocios
VENTAJAS
Es un libro bastante explicativo, entendible y realista.
Con este plan somos más realistas con el proyecto de inversión
Nos enseña claramente la estructura de un plan de negocios
Nos muestra el inicio de la creación de un negocio
Al finalizar con el plan de negocios nos dará como resultado si
es viable o no
DESVENTAJAS
El libro esta desactualizado
Toma bastante tiempo realizar el plan de negocio
Es un libro básico
29
2.3.2. Modelo MINEDU
Tabla 2: Modelo MINEDU, elaboración propia
MINEDU
El modelo del MINEDU para el Plan de Negocios, es una guía.
Está dividida en 7 temas, los cuales deberían seguirse secuencialmente
Los primeros temas abarcan las generalidades del negocio.
Los temas siguientes son más analíticos.
VENTAJAS
Es un modelo amigable para el usuario.
los temas son fáciles de entender
No se utilizan términos muy complicados.
En el aspecto financiero, todas las formulas se explican en la guía.
Lo que busca esta guía es determinar si el negocio es viable o no
después del análisis financiero.
DESVENTAJAS
Los temas de esta guía no están tan detallados.
La guía está destinada únicamente para emprendedores o personas
que realizan su primera empresa.
El aspecto financiero no toma en consideración puntos como el VAN y el
TIR.
Parte de un estudio o análisis de marketing.
El último capítulo de formalización de empresas es muy vago,
considerando que es una guía hecha por el gobierno.
30
2.3.3. MODELO ITALO
Tabla 3: Modelo Ítalo, elaboración propia
ITALO
El modelo del ITALO nos sirve de guía para
desarrollar un plan de negocios
Está dividida en 3 capítulos, y cada uno en
unidades didácticas.
Permite establecer toda la organización del
negocio, determinando cargos y funciones.
VENTAJAS
Posibilita el resaltar la definición, concepto o
conclusión más relevante de cada uno de los
puntos desarrollados.
Permite definir y extender la relación y utilidad del
plan de negocios.
No se utilizan términos muy complicados.
El uso de cuadros, tablas y gráficos permiten la
rápida comprensión de los puntos señalados.
DESVENTAJAS
Los temas tratados no detallan lo necesario sobre
el Plan de negocios.
Este modelo es muy amable con el usuario, lo que
limita un análisis más técnico.
El aspecto financiero no toma en consideración
puntos como el VAN y el TIR.
31
2.4. Análisis Crítico
De las 3 opciones previas que teníamos en consideración, escogimos el modelo
USAID, debido a lo detallado que este es y a las herramientas que nos brinda. En
comparación de los otros 2 modelos, este nos muestra diferentes tipos de plan de
negocio, ya sea para empresas en marcha, nuevas empresas, para inversionistas o
administradores.
El plan de negocio del Modelo USAID no está dirigido exclusivamente como los otros
planes para micro y pequeñas empresas, sino que brinda un horizonte más amplio,
basándose primeramente en el desarrollo de tres planes internos, los cuales son el
Plan Estratégico de la Empresa, el Plan de Marketing y el Plan de Operaciones, donde
se detallan todos los puntos relevantes que debería tener cualquier empresa, además
de brindar información detallada de cómo realizarlos, a comparación de los otros
modelos, el plan USAID desglosa el plan de marketing en varias partes. Luego nos
muestra el manejo del personal y los pasos a seguir para realizarlo correctamente,
cosa que no había en los otros dos planes. Por punto final está el Plan Financiero, al
igual que en los otros planes en este punto se abarcan costos, precio unitario y punto
de equilibrio, pero a diferencia de los otros modelos este previamente nos hace
considerar los supuestos de la empresa al igual que su historia financiera si es que
hubiera. Otro punto que considera este plan a diferencia del resto son las
proyecciones, tanto del balance como de estado de pérdidas y ganancias.
Es por todas estas diferencias que escogemos al modelo USAID sobre los demás, ya
que nos brinda al final un mejor panorama de lo que será la aplicación en la empresa.
32
CAPITULO III
33
3. MARCO REFERENCIAL
3.1. Antecedentes Generales de la Organización
3.1.1. Breve Historia
Conociendo la insatisfacción de los consumidores de la zona del Pedregal respecto a la
variedad y calidad de comidas del lugar, es que se detectó una oportunidad de negocio
para ejecutarlo según el estudio realizado.
El Pedregal es una zona con alto crecimiento económico, buen poder adquisitivo y
además el público objetivo está conformado también por personas que proceden de
ciudades más grandes o con más urbe, quienes ya conocen y prefieren productos más
comerciales y de mejor calidad. Nuestro negocio asegura la calidad y variedad en
nuestros productos sin descuidar la cantidad y agregando la presentación y la atención
efectiva, por lo que nuestras proyecciones son positivas.
3.1.2. Descripción de la Empresa
La empresa Broaster Palace se dedica principalmente a la elaboración de pollos broaster,
menús y bebidas.
34
3.1.3. Organigrama
Diagrama 1: Organigrama "Broaster Palace", elaboración propia.
3.1.4. Misión-Visión
Misión
Somos una empresa dedicada a la satisfacción del cliente mediante la elaboración de
pollos broaster de calidad, así mismo a brindar un óptimo servicio generando trabajo e
impulsando la economía en el sector.
Visión
35
Asamblea de Accionistas
Gerencia
Producción
Cocinero
Asistente uno
Asistente dos
Ventas
Cajero
Mozo uno
Mozo dos
Mozo tres
Mozo cuatro
Logistica
Jefe de Logistica
Marketing
Jefe de Marketing
Posicionarnos como líder en el consumo de pollos broaster en toda la región, en base a la
comercialización y mejoramiento continuo de nuestro producto.
3.1.5. Objetivos
Innovar en combinaciones y presentación del producto respecto a lo existente en
el mercado local actual.
Implementar una opción de consumo que nos permita competir con el resto del
mercado.
Brindar un producto y servicio de calidad sin descuidar nuestras finanzas.
3.1.6. Productos Ofrecidos
8 piezas de pollo broaster + 1 porción familiar de papas fritas + 1 litro de chicha
morada.
4 piezas de pollo broaster + 1/2 porción familiar de papas fritas + 1/2 litro de chicha
morada.
2 piezas de pollo broaster + 1 porción personal de papas fritas + 1 vaso de chicha
morada (12 onzas).
Popcorn de pollo + 1/2 porción personal de papas fritas.
Mollejitas Broaster + 1 porción personal de papas fritas.
Brocheta broaster (trozos de pollo broaster + hot dog+ cebolla + pimentón).
Menú Broaster
1 pieza de pollo broaster + mollejitas broaster + puré de papa + 1 vaso de chicha
morada (12 onzas).
1 pieza de pollo broaster + arroz verde + 1/2 porción personal de papas fritas + 1
vaso de chicha morada (12 onzas).
1 pieza de pollo broaster + tallarines rojos + 1/2 porción personal de papas fritas +
1 vaso de chicha morada (12 onzas).
36
37
3.2. Antecedentes Específicos del Área
Hace aproximadamente más de un año se colocó una broastería en la población del
Pedregal, siendo la primera en todo el pueblo, hoy en día cuenta con una clientela que
le permite mantenerse en el mercado local, lo cual respalda que los pobladores
consumen este tipo de productos pese a que el ofrecido por el Chef Broaster tiene
varias características que mejorar en cuanto a su producto y también servicio.
3.3. Diagnóstico Organizacional/Área
3.3.1. Análisis FODA
3.3.1.1. Fortalezas
Tenemos una visión clara del producto.
Brindar un producto novedoso.
Calidad y variedad en nuestros productos.
Presentación práctica del producto.
3.3.1.2. Oportunidades
La población posee un gran poder adquisitivo.
Tenemos una escasa competencia en cuanto a productos de calidad.
La economía del sector está en crecimiento.
Existe apertura para alianzas con diferentes proveedores.
3.3.1.3. Debilidades
El producto no es conocido por el consumidor común.
No podemos abarcar todo el mercado por tener solo un local.
Nuestra fuerza laboral potencial podría no estar comprometidos con nuestro
producto.
38
3.3.1.4. Amenazas
Tenemos competencia indirecta con pollerías y parrilladas.
Competiremos también con los restaurantes que ofrecen menú.
Nuestro público objetivo podría verse disminuido por factores externos como la
baja de demanda de leche.
Competencia de empresa del mismo rubro.
3.3.2. Análisis PESTEL
3.3.2.1. Político
3.3.2.1.1. Estabilidad Del Gobierno:
El seminario Latin Business Chronicle menciono a Perú como uno de los mejores
lugares para generar industria.
En este estudio se menciona que el Perú es uno de los países con mejor clima para
hacer negocios, siendo el tercero de la región superado solo por Chile y Panamá, los
países anteriormente mencionados tienen crecimiento en diversas áreas, mientras que
peru tiene crecimiento en “clima” mientras que en ot5ros aspectos se encuentra igual
que otros años. El dato que utiliza este semanario es el LBI (latin business index) el
cual mide 5 factores a considerar entre todos los países de Latinoamérica.
Por otra parte, la situación de américa latina se ve comprometida, ya que existe una
reducción del crecimiento generalizado y se muestra más en países como Argentina y
Venezuela, mientras que países como Chile y Uruguay tienen un crecimiento notable
considerando la situación del resto de Latinoamérica. (Gestion, 2013)
39
3.3.2.1.2. Corrupción:
Sin embargo, un punto que también influye en el aspecto político es el de la
corrupción, según el ránking del Foro Económico Mundial (WEF) la cual se aplicó en
líderes de los sectores públicos y privados de que fue publicado en base a encuestas
realizadas a 15 mil líderes de países, el Perú se encuentra en el puesto 34, lo que
indica incluso que estaría bien posicionado en América latina, exactamente en el
puesto 13 de la región. Sin embargo, la percepción del ciudadano es que la corrupción
se da en los niveles bajos del gobierno, aquellos que tienen relación directa con los
ciudadanos y que no figuran en este estudio, así como elementos de la PNP, serenos
de municipalidades, tráfico de terrenos o tramitadores del MTC. En este mismo
estudio los escándalos de corrupción en Brasil lo han perfilado como el tercer país
más corrupto de Latinoamérica, y al haber sido este antes del escándalo del caso
Obrechet, la corrupción a nivel macro aumentará. (World Economic Forum, 2017)
3.3.2.2. Económico
3.3.2.2.1. Crecimiento Económico:
El crecimiento económico es un punto importante a tomar en cuenta, El Fondo
Monetario Internacional (FMI) publicó sus nuevas proyecciones de crecimiento
económico de 2017 de varios países a nivel mundial, pero para el Perú, las
expectativas se ajustaron a la baja. Y es que estas pasan de 4.3%, en su anterior
estimación, a 3.5% como consecuencia de los “fundamentos internos” del país;
entiéndase esto como la postergación de proyectos importantes de inversión debido a
los efectos de El Niño costero.
No obstante, para el organismo internacional, el Perú sería este año el segundo país
con mayor crecimiento económico en Sudamérica, después de Bolivia (4%). Por otro
40
lado, la economía nacional crecería al igual que el resto del globo, ya que, a nivel
internacional, el FMI estimó un crecimiento de 3.5%. (Fondo Monetario Internacional.,
2016)
3.3.2.2.2. PBI Per Cápita:
Por otra parte, el PBI per cápita según el Banco Mundial en el Perú según el último
reporte consiguiente al 2015 es de $ 6121.86 pero en relación a los países
latinoamericanos, aún seguimos en un puesto mediano-bajo. (Banco Mundial, 2015)
3.3.2.2.3. Desempleo:
En el 2016 el Perú tuvo una tasa de desempleo del 4.4% lo cual fue un ligero aumento
de 0.4% respecto al año anterior, en ambos casos el estudio comprende los primeros
3 trimestres de cada año.
En cuanto al desempleo el PEA (Población Económicamente Activa) representa
aquellas personas que están en la capacidad de trabajar y que buscan hacerlo, dentro
de este punto solo un 6.6% de estos se encuentra desempleado, lo cual representa al
desempleo como un punto ni bueno ni malo.
En general, los países latinoamericanos y del caribe, tuvieron tasas de desempleo que
superan el 8 por ciento, al igual que el estudio mencionado anteriormente este
comprobó los primeros nueve meses del año y en comparación al 2015 hubo un
incremento importante, ya que en el año 2015 solo llego a un 6.6 por ciento.
En la última década no se había llegado a un nivel de desempleo tan alto y esto ha
causado efectos en el sector económico, sobretodo en el informal, el cual ha crecido
41
debido a la necesidad de auto emplearse. (Organización Internacional del Trabajo,
2016)
3.3.2.3. Social
3.3.2.3.1. Educación:
En cuanto a educación el Perú se encuentra entre los peores puestos del mundo y el
más bajo en Latinoamérica. Según el ranking publicado por la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), Nuestro país termino siendo uno de
los más bajos rendimientos escolares de todos los países estudiados en las áreas de
matemáticas, lectura y ciencia, quedando solo por encima de Indonesia y con la más
alta tasa de estudiantes que no alcanzan el nivel básico. (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico, 2016)
3.3.2.3.2. Sanidad:
La tasa de mortalidad en el Perú es de 5,32 muertes por mil habitantes, de estas
muertes, la mayoría se dan por enfermedades infecciosas y parasitarias, esta
tendencia viene desde el 2006 y las estadísticas no ha cambiado mucho, los motivos
principales de estas muertes por infección son las que afectan a las vías respiratorias
debido al tratamiento pobre que se brinda en una gran parte de centros de salud
públicos. Como se sabe las entidades públicas de salud como las postas y EsSalud
tienen deficiencias en cuanto a la atención de los pacientes, este punto afecta
directamente a la población ya que, al no atenderse las enfermedades a tiempo, se
crean pandemias. (MINSA, 2013)
42
3.3.2.3.3. Vivienda:
Después de Nicaragua y Bolivia, Perú ocupa el tercer puesto en a nivel de América
Latina en cuanto a déficit de vivienda
En nuestro país, más del 70% de familias no tienen un techo donde vivir o lo habitan
en una vivienda de baja calidad. El MVCS o Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento encuentra 3 problemas base que repercuten en este resultado, primero,
la falta de acceso a una vivienda propia, ya que acceder a una de estas resulta ser
muy caro a comparación de otros países, segundo, las construcciones informales tales
como invasiones son muy comunes aun y tercero la poca planificación Urbana por
parte de las autoridades lo cual no permite que una ciudad crezca homogéneamente
con la cantidad demográfica de personas. Hasta el 2015 se están promoviendo bonos
familiares para la construcción de vivienda, así como créditos múltiples de “Mi
vivienda” y créditos hipotecarios en el sector privado.
Sin embargo, el MVCS indica que actualmente, las medidas políticas “no logran cerrar
la brecha del déficit habitacional”. (MVCS, 2016)
3.3.2.4. Tecnológico
En el aspecto tecnológico consideramos como más importantes el comercio
electrónico y el acceso a internet, estos al estar ligados a un servicio privado depende
de la competencia y el tipo de servicio que ofrecen estas líneas, sin embargo, la
potencialidad de este mercado poco explorado en el Perú brinda a las empresas la
oportunidad de crecer mediante nuevos medios de comunicación.
43
3.3.2.5. Ecológico
En cuanto al punto ecológico tenemos la contaminación de agua, del aire y la
superficie forestal, como se sabe, la población del pedregal tiene una fuente hídrica
que abastece a toda la población, así como sus cultivos, la cual le ha permitido
básicamente crear tierras fértiles en un desierto. Sin embargo, en cuanto a polución la
contaminación ambiental ha aumentado drásticamente sobretodo en niveles de
dióxido de carbono, los cuales se muestran específicamente en el siguiente cuadro:
Tabla 4:Cantidad de contaminantes per cápita. Perú 1985 - 2010 (kg/Hab.)
Fuente: Ministerio de Energía y Minas
44
3.3.2.6. Legal
El IGV, el impuesto a la renta y el ITF son los tributos más importantes para la PEA,
este tenía contemplada una reducción al 17%, la cual al final no se concretó, es por tal
que el IGV seguirá siendo del 18%, lo cual brinda oportunidad a la población de
reinvertir mejor su dinero. Mientras que el impuesto a la renta ha subido su umbral en
100 soles, lo cual no es mucho, pero brinda la oportunidad de realizar movimientos de
una forma más libre. Las ITF son tributos de diferentes índoles relacionadas a todas
las transacciones, la mayoría de estas son mínimas y solo sirven para dejar un rastro
de que la operación fue realizada. La más utilizada es la tasa del impuesto -ITF-
Empresas que es de 0.005 % de la transacción.
45
3.3.3. Matriz PESTEL
Tabla 5: Matriz PESTEL, elaboración propia.
Análisis PESTEL del Pedregal
Factores Muy Negativo (--)
Negativo (-)
Más o Menos
Positivo (+)
Exelente (++)
Político Estabilidad del
gobierno
x
Corrupción x
Económico Crecimiento
económico
x
PBI per cápita x
Desempleo x
Social Educación X
Sanidad x
Vivienda X
Tecnológico Acceso a
Internet
x
Comercio
Electrónico
x
Ecológico Superficie
Forestal
x
Contaminación
del Agua
x
Contaminación
del aire
x
Legal IGV x
IR x
ITF x
46
3.4. Apreciación Crítica
Considerando que nuestra principal competencia directa es el restaurante de comida
rápida Chef Broaster, tomando en cuenta todos los aspectos internos y externos
mencionados anteriormente además de nuestra proyección de respuesta del consumidor
hacia nuestro servicio, tenemos asegurado la viabilidad de nuestra empresa.
Sin embargo el crecimiento de nuestro público objetivo (PEA) se podría ver afectado por
la deficiencia en el sector de educación. Significando un limitante de crecimiento de poder
adquisitivo más homogéneo de toda la población.
47
CAPITULO IV
48
4. DESARROLLO DEL TEMA
4.1. Estudio del Mercado
4.1.1. Definición del Mercado
El mercado de nuestro negocio está definido en el poblado de El Pedregal y
nuestro público objetivo son la PEA, tanto varones y mujeres de todo tipo
socioeconómico y considerando los diversos estilos de vida existentes en el lugar.
El mercado del Pedregal se caracteriza por ser concentrado en pequeñas áreas,
como el mercado y el terminal terrestre, donde se maneja toda la economía del
lugar y de poblados cercanos.
La población de nuestro mercado es variada y comprende desde obreros, hasta
agricultores, técnicos y profesionales los cuales por necesidad se ven obligados a
consumir diversos productos en el mismo mercado y con los mismos precios ya
que la metrópoli más cercana se encuentra a 2 horas de viaje aproximadamente.
Dentro de la zona de El Pedregal la población que no tiene la posibilidad de
preparar sus propios alimentos, cuentan con las opciones de restaurantes de
menú, pollos a la brasa y algunos restaurantes de comida rápida, existiendo poca
variedad en cuanto a comidas y peor aun siendo la mayoría de estos productos de
mediana o baja calidad.
4.1.2. Objetivo del Estudio del Mercado
El Objetivo del estudio de mercado es determinar si es que nuestro producto será
viable, dependiendo principalmente de los resultados análisis de la demanda y la
oferta ya que estos nos indicarán si el producto tendrá acogida o competencia y en
qué medida para poder aplicar medidas de acción.
49
4.1.3. Análisis de la Demanda
Se realizó un estudio previo, en la cual se utilizó herramientas como la encuesta
para identificar la demanda de la población del pedregal en cuanto a nuevos
productos, ellos consideraron que la variedad de dicho mercado era de regular a
malo sumando estos 2 un 95% de los encuestados. Mientras que un 71% de los
encuestados consideraron que una nueva broastería sería una buena o muy
buena opción. Al 2016 La Joya contaba con una población de 30,564 habitantes
según el MINSA, según el INEI la PEA (Población Económicamente Activa) de
Arequipa es del 69.5% porcentaje el cual trasladaremos a nuestra investigación, la
cual nos brindara una población de 21,241, aunque a diferencia de los demás
distritos de Arequipa, La Joya y sobretodo El Pedregal son poblaciones, en gran
parte, económicamente activas. Habiendo hecho nuestro estudio previo,
identificamos la dinámica de este poblado, la cual es de la clásica jornada laboral y
el posterior movimiento económico en toda el área, de la misma forma los horarios
de almuerzo son donde la población sale a consumir fuera. Considerando todo
esto notamos que nuestra demanda potencial cubre a 21,241 habitantes, por lo
cual la demanda es positiva y podemos observar que la población del pedregal es
un mercado altamente demandante.
4.1.3.1. Función Demanda
El ingreso disponible de los consumidores: El número de consumidores
disponibles es de 21,241. De los cuales todos pertenecen al PEA, por
consiguiente, todos estos tienen capacidad adquisitiva para consumir nuestro
producto.
50
La riqueza acumulada por los individuos: Las poblaciones rurales no les dan
importancia a las marcas extranjeras o que brinde un “status social”, sin embargo,
El Pedregal no es un mercado netamente rural, la industrialización es uno de los
aspectos más fuertes de la economía de Majes y la gran mayoría de estos se
encuentran en El Pedregal. Ambos componentes del mercado, los consumidores
de empresas industrializadas, así como los consumidores rurales tienen gran
poder adquisitivo y activos que refuerzan su riqueza acumulada, bienes inmuebles
como parcelas o maquinarias en un común denominador en estos 2 componentes
de mercado, los cuales al vivir en el mismo espacio geográfico han
homogeneizado sus gustos y preferencias, los cual nos brinda a nosotros la
oportunidad de explotar nuestro producto.
El precio del producto del proyecto: El precio se tiene que ajustar a lo que pueda
pagar el consumidor, en este caso los negocios relacionados a la gastronomía del
Pedregal ofrecen sus productos a un precio relativamente elevado y el consumidor
pedregaleño las consume. Lo cual no signifique que están conformes.
El precio de los productos sustitutos disponibles en el mercado: Los productos
sustitutos en el mercado son los pollos a la brasa, las parrilladas y pizzas, de los
cuales el que más se relaciona con nuestro producto son los pollos a la brasa, el
precio de esta rodea de 11 a 14 soles por ¼ de pollo, mientras que el medio esta
de 21 a 25 soles, el pollo entero cuesta alrededor de 40 soles,
Las preferencias y gustos de los individuos: Las preferencias de la población del
pedregal son mixtas, como se mencionó anteriormente, este mercado está
constituido por un sector rural y uno industrial, los cuales consumen básicamente
lo mismo, es por tal que ambos extremos están limitados por lo que el mercado
ofrece, es por esto que este mercado se acomoda a cada producto nuevo.
4.1.3.2. Cuadro Histórico de la Demanda Actual y Proyectada
51
El pollo broaster es un plato relativamente nuevo en el consumo de los peruanos
en general, el producto más similar a este es el pollo a la brasa, del cual se tiene
datos importantes que nos ayudan a determinar una demanda proyectada. El 2014
fue el año base para esta proyección, en este año el consumo de pollos enteros en
sectores mixtos fue de 22.5 pollos enteros por familia, lo que nos da a un consumo
promedio de 5.63 pollos enteros por persona.
En el siguiente cuadro se muestra la proyección por familia y por individuo,
considerando el crecimiento anual de producción de este plato, el cual es 10.48%
anualmente.
Tabla 6: Consumo de pollos a la brasa enteros a nivel nacionalCONSUMO DE POLLOS A LA BRASA ENTEROS A NIVEL NACIONAL
AÑO 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Por Familia 22.5
0
24.8
6
27.4
6
30.3
4
33.5
2
37.0
3
40.9
2
45.2
0
49.94
Por Individuos 5.63 6.21 6.87 7.59 8.38 9.26 10.2
3
11.3
0
12.49
Fuente: INEI
52
4.1.3.3. Aplicación de Encuesta
Pregunta Uno:
En la primera pregunta “¿Respecto a su alimentación, cuántos días a la semana
compra alimentos preparados como almuerzo o como cena?” los resultados de la
encuesta nos arrojaron que un 72% de los encuestados sale a comer en diferentes
locales más de 3 veces a la semana, sobretodo de 5 a 6 veces a la semana lo cual
nos indica que el consumidor local consume alimentos preparados fuera de casa
muy seguido. Este resultado se ajusta a la demanda que esperábamos.
Pregunta Dos:
En la pregunta 2 se tocan los aspectos que dejan insatisfechos a los pobladores
del pedregal en cuanto a restaurantes y puestos de comida en general, los
resultados nos indican que el sabor, la cantidad y el precio son los aspectos que
más dejan insatisfechos a los pobladores del Pedregal.
Pregunta Tres:
En la tercera pregunta, los pobladores mencionan cuantas veces consumen pollo
Broaster al mes, lo cual nos da un resultado favorable de casi el 75% siendo la
opción “De 5 a 15 veces al mes” la que tuvo mayor incidencia, con un 40%. Lo
cual nos da una oportunidad de establecer nuestro producto en el colectivo del
Pedregal.
Pregunta Cuatro:
En cuanto a las características que les son más importantes para comprar y
consumir pollo Broaster, los pobladores del pedregal, nos mencionan que el
precio, sabor y cantidad con 19%, 21% y 38% respectivamente son las opciones
que más consideran.
53
Pregunta Cinco:
Un 69% de los encuestados creen que las alternativas de menú broaster al mismo
precio que los demás menús es una medida positiva y estarían de acuerdo a
tomarlo como una opción.
Pregunta Seis:
La sexta pregunta “Si pudiera elegir tener disponible diferentes alternativas de
snacks o bocadillos al paso, ¿cuáles escogería?” nos dio un resultado que no
esperábamos, y es que los pobladores preferían las Brochetas Broaster (brocheta
simple apanada y posteriormente frita) y el Pop Corn Broaster (pechuga de pollo
trozada en dados, fritas con papas) fueron mucho más populares que los Nuggets
con papas.
Pregunta Siete:
Más del 50% de los encuestados consideraron necesario el servicio de entrega de
delivery, pero los resultados no fueron muy sólidos ya que la otra mitad no lo
considera así.
Pregunta Ocho:
El ingreso económico mensual de los pobladores del Pedregal oscila en su
mayoría de 850 a 1500, siendo ligeramente mayor, el rango de 1200 a 1500 que el
de 850 a 1200.
Pregunta Nueve:
En la penúltima pregunta, el encuestado menciona cuánto gasta cuando sale a
comer fuera, los resultados nos muestran que el rango de S/. 12 a S/. 20 por
54
persona es lo que suele gastar el consumidor local con un 34%, seguido por el
rango de S/. 10 a S/. 12 soles.
Pregunta Diez:
La mayoría de nuestros encuestados pagan con efectivo, solo un 6% paga
exclusivamente con tarjeta.
55
4.1.4. Análisis de la Oferta
Tomando en cuenta la población de El Pedregal, hallamos la posibilidad de cubrir
sus necesidades mediante el consumo de nuestros diversos productos. Se
observó que en dicho lugar existen varios negocios relacionados con la
gastronomía, donde varios están dedicados a la venta de pollos a la brasa,
algunos otros ofrecen pizzas o parrilladas. Además, la venta ambulatoria en su
mayoría se trata de carritos de venta de salchipapas, anticuchos, etc. La existencia
actual de una única broastería con una antigüedad aproximada de un año en el
mercado local, demuestra la oportunidad de negocio que se obtiene al estructurar
una nueva broastería que brinde un buen servicio y productos de calidad, que
según la encuesta realizada a los habitantes locales, son características que no
tienen los negocios actuales; sumado a que los precios serán establecidos con
cifras similares a las que la población acostumbra gastar en alimentación.
4.1.4.1. Función Oferta
• El precio del producto
Debido al tipo de poblador dominante nos indica que debemos adecuar nuestros
productos a la exigencia del mercado local, además de establecer precios
similares a los existentes en negocios de gastronomía.
• El costo de producción
Remuneraciones del cocinero y del ayudante de cocina. El uso del gas para la
preparación de las comidas ofrecidas. Y la depreciación de la maquinaria utilizada
• El costo de los insumos
Los insumos requeridos se encuentran dentro de El Pedregal y alrededores, por lo
que no significarán sobrecostos. Las alianzas estratégicas con empresas del
56
sector conforman acciones clave en cuanto a mejor costo de insumos e incluso
respaldará la calidad de nuestros productos.
• La tecnología empleada.
Freidoras de buen rendimiento, campana extractora, congeladora, exhibidor de
frituras, exhibidor de ensaladas.
• El precio de los productos sustitutos
El poblador de El Pedregal está acostumbrado a realizar gastos alimenticios según
sus presupuestos. Si nuestros precios son similares a las de los productos
sustitutos, se podrá propiciar la elección de nuestra nueva alternativa
gastronómica.
4.1.5. Análisis de Precio
Luego de analizar la oferta y la demanda existente, podemos definir el precio de
venta de nuestro producto. Como se ha mencionado anteriormente, se busca
mantener o incrementar la satisfacción del consumidor en cuanto a la cantidad de
producto recibido, pero sobretodo se busca brindar un producto de calidad.
El precio se ha definido en base a la relación del presupuesto que el consumidor
objetivo suele disponer para su alimentación diaria (menús) o alimentación como
disfrute de momentos familiares y/o especiales. De esta manera se persuade al
consumidor a probar nuestro producto, sin alterar su presupuesto y como empresa
lograríamos apoderarnos con mayor facilidad del mercado correspondiente.
Además, con los precios similares a los de la competencia directa e indirecta, se
ha determinado que de igual forma existirá una ganancia considerable por cada
producto.
57
PV = ( CTU / ( 1- MU ))
12 = ( 6.32 / ( 1- MU ))
MU = 0.4729 ̴ 47%
Donde:
PV = Precio de venta
CTU= Costo total unitario
MU = Margen de utilidad
Tabla 7: Comparación de los precios tradicionales con Cheff broaster, elaboración propia.
Broaster
Palace
Chef
Broaster
Piezas de
pollo
broaster
Papas fritasChicha morada
de la casa
8 1 porción familiar 1 litros S/. 44.00 S/. 44.00
4 ½ porción familiar ½ litro S/. 23.00 S/. 23.00
2 1 porción personal 12 onzas S/. 12.00 S/. 12.00
Tabla 8: Comparación de precios de combos alternativos con Cheff Broaster, elaboración propia
Broaster Palace
Chef Broaster
Otras Opciones
BroasterPapas fritas
Chicha morada
de la casa
Pop corn de pollo 1 porción personal 1 litros S/. 6.00 No oferta
Nuggets 1 porción personal 12 onzas S/. 3.50 No oferta
Mollejitas 1 porción personal ½ litro S/. 3.00 No oferta
Brocheta Broaster --- S/. 3.00 No oferta
58
Tabla 9: Comparacion de precios de menú con Cheff Broaster.
Broast
er
Palace
Chef
Broast
er
Piezas
de pollo
broaster
Agregado
Papas fritas
Chicha
morada
de la
casa
1 1 porción de Arroz
verde
1/2 porción
personal12 onzas S/. 8.00
No
oferta
11 porción de
tallarines rojos
1/2 porción
personal12 onzas S/. 8.00
No
oferta
1½ porción de
Mollejitas Broaster
1/2 porción
personal12 onzas S/. 8.50
No
oferta
59
4.1.5.1. Cuadro de Oferta
Tabla 10: Tabla de oferta de pollerías y broasterías en El Pedregal, elaboración propiaCuadro de Oferta de pollerías y broasterías en El Pedregal
Nombre del Local Lugar Tipo
Cheff Broaster Av. Zamácola
Broasterí
a
San Fernando Av. Shutton Pollería
Cariocos Calle Polobaya (Ovalo) Pollería
Super Pollo Calle Yanahuara Pollería
MINKA Calle Yanahuara Pollería
Mixturas de mi Tierra Calle Yanahuara Pollería
Kaprichos Calle Yanahuara Pollería
La Granjita Av. Carlos W. Shutton Pollería
Qori kanka Av. Carlos W. Shutton Pollería
La Braza Roja Av. Carlos W. Shutton Pollería
El Sauce Av. Carlos W. Shutton Pollería
El Real Pollo Calle Cayma Pollería
Gustito Arequipeño Av. Unión Pollería
60
4.1.6. Plan de Marketing
4.1.6.1. Producto:
Ilustración 1: Logotipo de la empresa, elaboración propia
Nuestros productos constituyen una alternativa diferenciada en cuanto a la calidad
y a la variedad de presentaciones de los productos respecto al mercado local del
Pedregal, respetando las proporciones servidas según las costumbres del lugar.
Además, será de vital importancia el brindar una eficiente y eficaz atención. Con
todas éstas características, se buscará fidelizar al cliente a través del uso de
variadas ofertas y promociones.
El producto más importante es el pollo broaster clásico, para lo cual se contratará
un chef especializado principalmente en la preparación del mismo y así asegurar
diferenciarnos por el buen sabor y calidad.
61
Ilustración 2: Carta de productos Broaster Palace, elaboración propia
62
Ilustración 3: Carta de productos Broaster Palace, elaboración propia
63
4.1.6.1.1. Combos Regulares
Combo Familiar Palace:
Consta de 8 piezas de pollo broaster Palace + 1 porción familiar de papas fritas + 1
litro de chicha morada.
Combo Compartir Palace:
Consta de 4 piezas de pollo broaster + 1/2 porción familiar de papas fritas + 1/2 litro de
chicha morada.
Combo Personal Palace:
Consta de 2 piezas de pollo broaster + 1 porción personal de papas fritas + 1 vaso de
chicha morada (12 onzas).
Popcorn de Pollo:
Consta de Popcorn de pollo + 1/2 porción personal de papas fritas.
El Popcorn de pollo son trozos cúbicos de pollo fritos en nuestra mescla broaster los
cuales no oferta la competencia y además estarán equitativamente distribuido con las
papas.
Mollejitas Broaster
Consta de 1 porción de Mollejitas Broaster + 1 porción personal de papas fritas.
Las mollejitas Broaster constarán de mollejas de pollo fritas con nuestra mescla
broaster, dicha fritura se realizará al instante del pedido, de esa forma evitaremos que
las mollejas se pongan duras y desagradables, esta preparación tomará
aproximadamente unos 7 minutos.
Brocheta Broaster (Pollo + hot dog+ cebolla + pimentón)
Consta de trozos de pollo broaster + hot dog+ cebolla + pimentón.
La Brocheta broaster es una brocheta de pechuga de pollo con verduras como la
cebolla y el pimentón, acompañado de hot dog de pollo, todo esto envuelto en nuestra
mescla broaster y cuya cocción tomará de 2 a 3 minutos.
64
4.1.6.1.2. Combos Menú.
Nuestros combos menús constarán de 3 diferentes combinaciones:
1 pieza de pollo broaster + mollejitas broaster + puré de papa + 1 vaso de chicha
morada (12 onzas). Si el consumo es en la mesa, se servirá aguadito de pollo de
cortesía de la casa.
1 pieza de pollo broaster + arroz verde + 1/2 porción personal de papas fritas + 1
vaso de chicha morada (12 onzas). Si el consumo es en la mesa, se servirá
aguadito de pollo de cortesía de la casa.
1 pieza de pollo broaster + tallarines rojos + 1/2 porción personal de papas fritas
+ 1 vaso de chicha morada (12 onzas). Si el consumo es en la mesa, se servirá
aguadito de pollo de cortesía de la casa.
4.1.6.2. Precio:
Nuestros precios se han definido de acuerdo al mercado local, ya que debido a las
costumbres del lugar, a pesar del buen poder adquisitivo existente, la población
tiende a tener una cantidad de dinero definida para cubrir sus gustos y/o necesidades
básicas como la de alimentarse. Así aseguramos que la población no rechace nuestro
producto por el precio elevado. Cabe resaltar que los precios existentes que están
familiarizados con la población, perfectamente nos permiten un buen margen de
ganancia.
4.1.6.3. Promoción:
Estableceremos las promociones respecto a marca y respecto al producto.
Promoción respecto a la marca:
Interiorizaremos en la población la buena calidad de nuestro producto,
utilizando el nombre de nuestro proveedor del insumo principal, el pollo.
65
Aprovechando también la realización de una alianza estratégica donde ambas
partes seamos beneficiadas.
Contaremos con volantes que serán repartidos en el local, y zonas clave
cercanas.
Mandiles y gorros para los mozos, asistentes de cocina y cocinero
especializado. Los cuales incluirán la marca con el logo y slogan que incluyan
nuestra marca.
Los productos que sean para llevar contaran con recipientes y/o envases que
lucirán nuestra marca.
Promoción respecto al producto:
El buffet de ensaladas es ilimitado para los consumos realizados en el local.
4.1.6.4. Plaza
Nuestra plaza estará ubicada en la Av. Condesuyos 203 al frente del mercado del
Pedregal.
4.1.6.4.1. Establecimiento de Estrategias
Respecto a nuestra estrategia de fidelización, aplicaremos básicamente el
marketing relacional, para ello debemos conocer mejor a los clientes y así poder
satisfacer sus necesidades estableciendo una relación a largo plazo de los
mismos. También aplicaremos la gestión del valor percibido, donde el cliente
sentirá que aumenta el valor de la compra realizada, por lo que se sentirá más
satisfecho y se incrementará la competitividad de nuestro negocio.
66
4.1.6.5. Presupuesto
Todos los gastos de la fase previa se toman en cuenta en el siguiente cuadro:
Tabla 11: Presupuesto de la elaboración del trabajo, elaboración propia.PRESUPUESTO
PRIMER
VIAJE
ESTUDIO
PREVIO
Caramelos S/. 4.50
Lapiceros S/. 2.50
Hospedaje S/. 60.00
Pasajes S/. 48.00
Muestra de competencia S/. 8.00
Bebida S/. 2.00
otros gastos S/. 3.00
ESTUDIO DE
MERCADO
Impresiones S/. 9.70
Analisis de la competencia S/. 32.00
ESTUDIO
TECNICO
Impresiones encuesta S/. 11.80
Incentivos encuestados S/. 188.80
Pasajes S/. 48.00
Hospedaje S/. 60.00
Total S/. 478.30
67
4.2. Cronograma
Diagrama 2: Cronograma para el plan de negocio de Broaster Palace, elaboración propia
68
4.3. Estudio Técnico
4.3.1. Localización
4.3.1.1. Macro localización:
El trabajo se realizará en el distrito de Majes el cual tiene una población de 21,241
habitantes y una superficie de 1625.8 kilómetros cuadrados, este distrito si bien
tiene una población concentrada en el pedregal, tiene también habitantes en toda
su superficie.
Ilustración 4: Macro localización de Broaster Palace.
Fuente: Google maps
Como se puede observar en la imagen el distrito de Majes colinda con Camaná y
está cerca de la ciudad de Arequipa, es un punto referencial de trasporte a todo
nivel sur. Los diversos proyectos de Irrigación Majes han logrado que el distrito
69
crezca abismalmente desde el año 1999, pero este crecimiento se ha capitalizado
en un Poblado específico: El Pedregal.
4.3.1.2. Micro Localización:
Nuestro Proyecto se encontrará en el Poblado del Pedregal, cerca al Mercado “El
Triunfo”. El pedregal fue fundado en 1999 junto con todo el distrito de majes, pero
este poblado fue denominado la capital del distrito, desde ese momento el pueblo
ha crecido exponencialmente, el pedregal es un poblado netamente comercial y es
que la mayoría de personas en el pedregal no son originarios del lugar sino
personas que van a laborar.
Ilustración 5: micro localización de Broaster Palace
Fuente: Google maps
70
El poblado del Pedregal no es un área geográfica muy grande, sin embargo,
alberga un gran número de comercio de todo tipo, sobretodo de tipo agrícola y de
ganado. El punto más concentrado en cuanto a demografía como a comercio, son
los alrededores del mercado “El Triunfo”, es por esto que nuestro restaurante de
comida rápida se encontrará cerca del mercado, exactamente en la Av. Union 213.
4.3.2. Descripción del Proceso
4.3.2.1. Proceso de Producción
El proceso de producción se realizará de la siguiente manera:
Proceso de producción del restaurante de comida rápida “Broaster Palace”
Se adquieren los insumos de nuestros proveedores dos veces por semana,
estos se adquieren por pedido y compra directa, los productos como pollo y
papas se realizan por pedido, mientras que los productos no perecibles se
adquieren por compra directa.
Se almacenan los no perecibles y se mandan al congelador los perecibles.
Al abrir el local se prepara un caldo concentrado de pollo con nuestras
menudencias para usarlo posteriormente en nuestro menú, no se cocina
toda la menudencia, solamente lo necesario para el día.
De la misma forma se prepara el buffet de ensaladas, el cual se utilizará
durante el día.
Se prepara el Arroz verde con el caldo mencionado, cilantro, cebolla,
zanahorias y alverjas.
El tallarín rojo se hace con salsa de tomate condimentada con hongo,
laurel, cebolla y caldo de pollo.
El puré de papa se preparará con papa hervida, mantequilla, etc.
71
Luego de tener listo lo anteriormente mencionado, se preparan los pollos
para el broaster trozando 31 trozos de ¼ de pollo, que vendría a ser la
mitad de nuestra meta diaria (62 trozos de ¼ de pollo).
Se untan los pollos con la mescla broaster, para luego meterlos a la
freidora en trozos de 1/4 de cuatro en cuatro.
Se van retirando los que están fritos y se colocan en el mostrador de
broaster donde conservaran sus propiedades.
Todo lo anteriormente mencionado debe estar listo a más tardar a las
12:30 pm.
Se freirán otros 31 trozos de ¼ de pollo a las 5:00 pm. De acabarse antes
de esa hora se procede a freír los 31 trozos a la ahora en la que se acaben
los trozos de pollo.
De acabarse nuevamente antes de cerrar el restaurante se fríen 4 trozos
de ¼, dependiendo de cuanta gente venga.
Si sobran trozos, se guardan en el mostrador para usarlos al día siguiente
exclusivamente en el menú.
72
4.3.2.2. Flujograma del Proceso de Atención al Cliente:
Diagrama 3: Flujograma de atención al cliente Broaster Palace, elaboración propia
73
4.3.2.3. Flujograma del Proceso de Producción:
Diagrama 4: : Flujograma del proceso de producción Broaster Palace, elaboración propia
74
4.3.2.4. Flujograma del Proceso de Adquisición de Materias Primas e Insumos
(o Manejo de Proveedores):
Diagrama 5: Flujograma de gestión de proveedores Broaster Palace, elaboración propia
75
4.3.3. Diseño, Distribución de las Instalaciones
Ilustración 6: Diseño y distribución de las instalaciones, elaboración propia
4.4. Estudio Organizacional
4.4.1. Diseño de la Estructura Organizacional
El diseño de la estructura organizacional del restaurante comida rápida Broaster Palace
está conformado por una asamblea de accionistas después cuenta con una gerencia,
seguido de ella tiene las áreas de producción, ventas, logística y marketing en el área de
producción contamos con un cocinero y dos asistentes, en el área de ventas se
encuentran un cajero y cuatro mozos, en el área de logística tenemos al jefe de logística y
por último en el área de marketing se cuenta con el jefe de marketing.
76
4.4.2. Descripción de Cargo, Perfiles y Responsabilidades de Cada Puesto de
Trabajo (MOF)
El área de producción se encuentra un cocinero y dos ayudantes, que se encargaran de la
preparación de todos los productos que se ofrece en dicho local, de servir los productos y
la limpieza de su área de trabajo, de abastecer y ordenar todos sus insumos para la
preparación, y por ultimo hacer el inventario para luego hacer el pedido para el día
siguiente.
En el área de ventas se encuentran un cajero y cuatro mozos, que se encargaran de abrir
el local, limpiar la parte de la frentera del local, mesas, sillas, piso, cubiertos y bandejas,
tendrá que abastecer el recipiente de chicha, ordenar sus cartas, hacer inventario de
todos los productos, atención al público y cobranza del producto ofrecidos.
El área de logística es la encargada de abastecer todos los insumos para la preparación,
de capacitar al personal nuevo, entrega de boletas y facturas de las compras, supervisión
de los insumos que estén en total calidad y frescos,
El área de marketing tiene la obligación de que se coordine y maneje estrategias de
venta, encargado de satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente, ubicar y
posicionar la empresa en el mercado, e incrementar las ventas.
4.4.3. Política de Remuneraciones
4.4.3.1. Estrategias de Motivación y Desarrollo del Personal
Las remuneraciones de los trabajadores serán según la ley, se incluirá el pago de
gratificaciones, vacaciones, seguro y estar incluidos en planilla si trabajan a tiempo
completo.
77
Se tendrán un incentivo al empleado del mes el cual recibirá 100 soles sobre su
remuneración.
Trabajarán ocho horas o medio tiempo.
Se construirá un buen ambiente laboral
Se trabajará con mucho respeto e integridad
Se festejará el día de cumpleaños.
4.5. Estudio Legal
4.5.1. Tipo de Sociedad.
Según la ley 26887 La sociedad anónima puede sujetarse al régimen de la sociedad
anónima cerrada cuando tiene no más de veinte accionistas y no tiene acciones
inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. No se puede solicitar la
inscripción en dicho registro de las acciones de una sociedad anónima cerrada. El
diseño de la estructura organizacional del restaurante comida rápida “Broaster Palace”
está conformado por una Junta General de Accionistas después cuenta con una
gerencia, por tal se apega a la figura de Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C).
4.5.2. Aspectos Normativos de Regulación.
Según la resolución ministerial vigente Nº 363-2005/MINSA se menciona varias
consideraciones para el funcionamiento de cualquier tipo de restaurante. El Artículo 11°.-
Vestuarios y Servicios Higiénicos para el Personal, menciona que el personal debe tener
un ambiente adecuado para el cambio de ropa, así mismo el servicio higiénicos para
hombres debe contar con lo siguiente, en nuestro caso es de 1 a 9 personas: 1 inodoro, 2
lavatorios y 1 urinario, los servicios higiénicos para las mujeres son iguales con el único
78
cambio del urinario que será remplazado por un inodoro y debe haber con todos los
materiales de limpieza.
Artículo 12°.- Servicios Higiénicos para el Público
Los servicios higiénicos para los comensales deberán estar fuera de la cocina con una
ventilación adecuada, siempre limpios y con la puerta cerrada en nuestro caso son menos
de 60 comensales, en el baño de hombres deberá constar de 1 inodoro 1urinario y 1
lavatorio y el baño de mujeres deberá constar de 1 inodoro y 1 lavatorio y debe haber un
baño para minusválidos, los baños deberán contar con los utensilios de limpieza.
79
4.6. Estudio Financiero
4.6.1. Inversiones
Tabla 12: Inversión Inicial de Broaster Palace, elaboración propiaINVERSIÓN INICIAL
Costos previosUnida
dPrecio
Precio
Final
Vitrina Para frituras 1
1590.0
0 1590.00
Freidoras 3 900.00 2700.00
freidora industrial 1
3000.0
0 3000.00
Campana extractora 1
1500.0
0 1500.00
Congeladora 1
1200.0
0 1200.00
Mostrador Ensaladas 1 200.00 200.00
Platos 100 1.20 120.00
Cuchillos 100 0.60 60.00
Tenedores 100 0.60 60.00
Vasos 100 0.60 60.00
Jarras 1 1/2L 24 7.00 168.00
Certificación de restaurante (TUPA) 1 60.75 60.75
Subtotal 10718.75
80
Ambientación del local
pintura (baldes) 6 55.00 330.00
base (bolsa 5kg) 6 10.00 60.00
carteles indoor 4 28.00 112.00
Focos circulares 9 40.00 360.00
Mostrador de recepcion 1 800.00 800.00
Caja registradora computarizada 1 990.00 990.00
Mesas 12 120.00 1440.00
Sillas 48 22.00 1056.00
TV 2 900.00 1800.00
Mano de obra 1 2500.00 2500.00
Subtotal 9448
Total 20166.75
81
Tabla 13: Costos fijos, elaboración propiaCostos fijos
Alquiler 1 700.00 700.00
Mozos 4 425.00 1700.00
Sueldo Accionistas 3 1500.00 4500.00
Cocinero 1 1300.00 1300.00
Asistentes 2 450.00 900.00
Internet/Cable 1 150.00 150.00
Luz 1 150.00 150.00
Agua 1 90.00 90.00
Publicidad 1 300.00 300.00
Total 9790
Fuente: Propia
Tabla 14: Inversión Inicial resumida, elaboración propiaINVERSION INICIAL
INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO
DESCRIPCION S/.
Costo de materias primas 23484.13
Costo de mano de obra directa 8463.48
Costos de material de envases y embalaje 784.00
Gastos de fabricación + Alquiler 1675.82
Gastos Administrativo 11372.50
Gastos de ventas 953.00
SUB-TOTAL 46732.9
INVERSION EN ACTIVO FIJO 20166.8
TOTAL 66899.68
82
4.6.2. Capital de trabajo
Tabla 15: Capital de trabajo, elaboración propia.DESCRIPCION S/.
Costo de materias primas 23484.13
Costo de mano de obra directa 8463.48
Costos de material de envases y embalaje 784.00
Gastos de fabricación + Alquiler 1675.82
Gastos Administrativo 11372.50
Gastos de ventas 953.00
TOTAL 46732.93
4.6.3. Fuentes de financiamiento
El Financiamiento del proyecto será propio, cada inversionista aportará S/.
22300.00 lo cual nos da un capital de S/. 66900.00 lo cual cubre nuestra inversión
inicial.
83
4.6.4. Presupuesto de ingresos y gastos
Nuestros ingresos y gastos se muestran a continuación, el desarrollo más detallado del trabajo se encontrará en los anexos (Pag 104).
Ingresos por ventas
Tabla 16: Ingresos por ventas, elaboración propia
CONCEPTO/AÑOUNIDAD 2018 2019 2020 2021 2022
CANTIDAD 1/4 DE POLLO BROASTER
1/4 de pollo 23520 25637 27944 30459 33200
PRECIO 1/4 DE POLLO BROASTER
1/4 de pollo 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00
TOTAL 282240.0
0307641.6
0335329.3
4365508.9
8398404.7
9
Costos directos
Tabla 17: Costos Directos, elaboración propia.CONCEPTO/AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
MATERIA PRIMA140904.7
5 145131.89 149485.85 153970.42 158589.54ALQUILER 8400.00 8400.00 8400.00 8400.00 8400.00MANO DE OBRA DIRECTA 50780.89 51033.67 51033.67 51033.67 56433.67MATERIALES DE ENVASES Y EMBALAJES 4704.00 4845.12 4990.47 5140.19 5294.39
TOTAL204789.6
4 209410.68 213909.99 218544.28 228717.60
Nuestros costos directos serán nuestra materia prima, alquiler, mano de Obra
directa y material de envases y embalajes; nuestra mano de obra directa tendrá
todos los beneficios de ley, tales como, remuneración fija, gratificación, CTS y
aporte a seguro social.
Gastos de Ventas
Tabla 18: Gastos de ventas, elaboración propiaCONCEPTO/AÑO COSTO 2018 2019 2020 2021 2022
PUBLICIDAD 300/año 3,600.00 3,600.00 3,600.003,600.0
0 3,600.00
84
TRAMITES Y DOCUMENTACION 100/año 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
DISTRIBUCION 0.00 0.00 0.00 0.00
SUBTOTAL 5,718.00 5,719.00 5,720.005,721.0
0 5,722.00
Gastos Administrativos
Tabla 19: Gastos Administrativos, elaboración propiaCONCEPTO/AÑO COSTO 2018 2019 2020 2021 2022MANTENIMIENTO
MOBILIARIO 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00SEGUROS 0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
SERVICIO DE LUZ Y AGUA 240/mes 2,880.00 2,880.00 2,880.00
2,880.00 2,880.00
TELEFONO E INTERNET 150/mes 1,800.00 1,800.00 1,800.00
1,800.00 1,800.00
GASTOS GENERALES Unidad 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00
SUBTOTAL 4,830.00 4,830.00 4,830.004,830.0
0 4,830.00
Gastos de Operaciones
Tabla 20: Gastos Operacionales, elaboración propiaCONCEPTO/AÑO 2014 2015 2016 2017 2018
GASTOS ADMINISTRATIVOS 4830.00 4830.00 4830.00 4830.00 4830.00
MANO DE OBRA
ADMINISTRATIVA 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00
GASTOS DE VENTAS 5,718.00 5,719.00 5,720.00 5,721.00 5,722.00
TOTAL 73548.00 73549.00 73550.00 73551.00 73552.00
Nuestros Gastos Operacionales, incluyen nuestra Mano de Obra Administrativa, la
cual contempla nuestras remuneraciones fijas y nuestro aporte al seguro social, el
CTS es una compensación que no incluiremos en nuestra remuneración.
85
86
4.6.5. Evaluación Económica Financiera
4.6.5.1. VAN
Tabla 21: VANE Y VANF, elaboración propiaVANE VALOR ACTUAL NETO 20% S/. 227,163.56VANF VALOR ACTUAL FINANCIERO 20% S/. 82,191.35
4.6.5.2. TIR
Tabla 22: TIRE Y TIRF, elaboración propia, elaboración propia
TIRETASA INTERNA DE RETORNO
ECONOMICO 59%
TIRFTASA INTERNA DE RETORNO
FINANCIERO 39%
4.6.5.3. Coeficiente Costo/Beneficio
Tabla 23: Coeficiente Costo/Beneficio, elaboración propia
87
Flujo de Beneficio
Flujo de Costo
282240.00 258551.72
307641.60 274794.184
335329.34 279466.922
365508.98 284073.842
398404.79 293918.97
434261.23 298806.451
473344.74 303840.557
515945.76 309025.686
562380.88 314366.369
612995.16 319867.273
Flujo de
Beneficio S/1,584,796.97
Flujo de Costo S/1,192,454.69
Inversion +
Costo S/1,259,354.37
B/C 1.2584202
88
4.6.5.4. Periodo de Recuperación Económico
Tabla 24: Periodo de recuperación económico, elaboración propiaPERIODO 0 1 2 3 4 5
FLUJO ECONOMICO 1842.44 22758.00 45746.43 71291.79 94014.28
VAN 66899.681535.367
5915804.167
2526473.631
0534380.683
7137782.228
97
PRI 3.67
PRI1321.73875
9
El cuadro nos muestra un PRI de 3.67 lo cual traducido en tiempo real nos da poco
más de 3 años y medio, más exactamente 1321 días o 3 años y 241 días.
4.6.5.5. Punto de Equilibrio
Para el punto de equilibrio usamos total de nuestros costos fijos entre la diferencia
del precio de venta y el costo unitario.
Tabla 25: Punto de equilibrio, elaboración propia
89
VALORES
Precio de Venta 12
Costo Fijo total 9790.00
Costo Unitario 5.99
Punto de Equilibrio (1/4) 1629.18
Pollos Enteros x S. 101.82
Pollos enteros al día. 14.55
(1/4) de pollos al día. 58.19
4.6.5.6. Estado de Flujo de Caja.
Tabla 26: Estado de flujo de caja, elaboración propiaCONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5INGRESOS 0.00 282240.00 307641.60 335329.34 365508.98 398404.79VENTAS 282240.00 307641.60 335329.34 365508.98 398404.791. RETENCION DEL IGV PERU (18%) 50803.20 55375.49 60359.28 65791.62 71712.862. TASA ARANCELARIA ARABIA SAUDI EGRESOS 0.00 280397.56 284883.60 289582.91 294217.20 304390.52COSTOS DE FABRICACIÓN 206444.56 211065.60 215764.91 220399.20 230572.52GASTOS DE OPERACION 73953.00 73818.00 73818.00 73818.00 73818.00DEPRECIACIÓN INVERSION EN ACTIVO FIJO TERRENO CONSTRUCCION -3362.00 MAQUINARIA Y EQUIPO -10980.00 MOBILARIO -5296.00 ENCERES Y PERMISOS -528.75 INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO -46732.93 FLUJO ECONOMICO -66899.68 1842.44 22758.00 45746.43 71291.79 94014.28IMPUESTOS 552.73 6827.40 13723.93 21387.54 28204.28UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS 1289.71 15930.60 32022.50 49904.25 65809.99DEPRECIACIÓN 654.92 654.92 654.92 654.92 654.92
FLUJO OPERATIVO 1944.63 16585.52 32677.42 50559.17 66464.91INVERSIÓN 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00FLUJO OPERATIVO 1944.63 16585.52 32677.42 50559.17 66464.91PRÉSTAMO INTERES AMORTIZACIÓN FLUJO FINANCIERO ANTES DE DIVIDENDOS 0.00 1944.63 16585.52 32677.42 50559.17 66464.91APORTE RESERVA LEGAL DIVIDENDOS 30% 583.39 4975.66 9803.23 15167.75 19939.47FLUJO ACCIONISTA 0.00 1361.24 11609.86 22874.20 35391.42 46525.44
90
4.6.5.7. Estado de Ganancias y Perdidas
Tabla 27: Estado de pérdidas y ganancias, elaboración propia AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
TOTAL INGRESOS 282240.00 307641.60 335329.34 365508.98 398404.79
COSTOS DE PRODUCCION 206444.56 211065.60 215764.91 220399.20 230572.52
Costos directos 204789.64 209410.68 213909.99 218544.28 228717.60
Gastos de fabricación 1654.92 1654.92 1854.92 1854.92 1854.92
GASTOS DE OPERACIÓN 73953.00 73818.00 73818.00 73818.00 73818.00
Gastos administrativos 68235.00 68100.00 68100.00 68100.00 68100.00
Gastos de ventas 5718.00 5718.00 5718.00 5718.00 5718.00
GASTOS FINANCIEROS
TOTAL EGRESOS 280397.56 284883.60 289582.91 294217.20 304390.52
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 1842.44 22758.00 45746.43 71291.79 94014.28
Impuesto a la renta 30% 552.73 6827.40 13723.93 21387.54 28204.28
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 1289.71 15930.60 32022.50 49904.25 65809.99
Reserva legal
Utilidad neta 1289.71 15930.60 32022.50 49904.25 65809.99
91
4.6.5.8. Flujo de Fondos Económico Financiero
Tabla 28: Flujo de Fondos Economico Financiero, elaboración propiaCONCEPTO 2018 2019 2020 2021 2022A. FLUJO DE BENEFICIOS 282240.00 307641.60 335329.34 365508.98 398404.791. VENTAS 282,240.00 307,641.60 335,329.34 365,508.98 398,404.792.VALOR RESIDUAL A/F 3.RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO TOTAL BENEFICIOS 282240.00 307641.60 335329.34 365508.98 398404.79B. FLUJO DE COSTOS 280397.56 284883.60 289582.91 294217.20 304390.521. INVERSION FIJA 20166.75 2. INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO 46732.93 3.COSTO ECONOMICO 280,397.56 284,883.60 289,582.91 294,217.20 304,390.52TOTAL COSTOS 280397.559 284883.5992 289582.9095 294217.1992 304390.5176C. FLUJO ECONOMICO -66899.68 1842.44 22758.00 45746.43 71291.79 94014.28MAS: 1. PRESTAMOS MENOS: 1. SERVICIO DE LA DEUDA 2. PARTICIPACIONES Y CONTRIBUCIONES 583.39 4,975.66 9,803.23 15,167.75 19,939.473. IMPUESTO A LA RENTA 552.73 6,827.40 13,723.93 21,387.54 28,204.28D. FLUJO FINANCIERO -66899.68 706.32 10954.94 22219.28 34736.50 45870.52
92
CAPITULO V
93
5. PROPUESTAS DE MEJORAS Y/O SUGERENCIA
5.1. CONCLUSIONES
Primera: Implementar la broastería en el poblado del Pedregal es posible por
diversos factores importantes a nuestro favor. Tenemos el ámbito financiero
donde obtuvimos viabilidad debido a la respuesta positiva en todos los
indicadores financieros importantes, como VANF(S/. 82,191.35), VANE (S/.
227,163.56), TIRF (39%), TIRE (59%) y coeficiente C/B (1.26). En cuanto a
la demanda, según el instrumento, el 40% de los encuestados afirmó que
consume pollo broaster entre 5 a 15 veces al mes. Otros resultados
obtenidos gracias a la aplicación de la encuesta, son las necesidades de
los consumidores locales, quienes priorizan la cantidad (38%), la calidad
(21%) y el precio (19%) como características determinantes para la
aceptación y éxito de una nueva broastería.
Segunda: Innovar en combinaciones y demás productos ofertados contribuirá con la
captación de más comensales, quienes encontrarán más satisfacción con
nuestros productos. La innovación en sabores sin un estudio de mercado
previo podría ser contraproducente ya que, si bien el pueblo del pedregal
está abierto a nuevos negocios, no necesariamente aceptarían fácilmente
sabores a los que el gusto local no está acostumbrado. Sin embargo, uno
de los puntos débiles del pedregal son sus locales y presentaciones,
aspectos donde sí se contemplan acciones como nuestros diversos
combos, local bien estructurado y presentación del producto práctica y
novedosa.
Tercera: Tenemos opciones para competir directamente con todo el mercado, es
decir no solamente atendiendo al público que consume de noche. La
94
adición de nuestros menús broaster nos ofrece la oportunidad de competir
con el resto de restaurantes de menú, de una forma frontal y ofreciendo un
producto competitivo y atractivo para el consumidor. El menú broaster
constará básicamente de pollo broaster acompañados con guarniciones
más propias de la hora de almuerzo, ayudando así a la fidelización de
nuestros clientes.
Cuarta: Nuestros productos y el servicio que ofrecemos están concebidos desde un
primer momento para el poblador del Pedregal, ofreciendo un servicio
amigable y productos de calidad, los cuales adquirimos de proveedores
locales de prestigio reconocido. Prioridad en nuestros productos son la
cantidad y la calidad, además de un buen control en los procesos de
elaboración y producción. En cuanto a nuestras finanzas, son estos mismos
aspectos los cuales nos permiten mantener nuestros costos bajos y al
mismo tiempo tener un producto de calidad. La proyección de nuestro
trabajo se muestra positiva y nuestros indicadores financieros apoyan este
trabajo siendo positivos en todos los aspectos.
95
5.2. RECOMENDACIONES
Primera: Se recomienda que, al implementar la broastería no se descuiden los
criterios de preferencia más significativos del poblador del Pedregal, dado
que al realizar el trabajo de campo, se notó que una gran parte de la
población no es muy abierta a situaciones nuevas en general, por tal
nuestra meta inicial es austera y poco arriesgada en cuanto a los productos
ofrecidos, porque de hacerlo de otra manera podría resultar
contraproducente con todo nuestro análisis financiero previo. Otra manera
de integrarnos a la población del pedregal es mediante posibles
promociones o la diversificación de nuestro producto, pero esto dependerá
enteramente de la respuesta del público pedregaleño (según el gentilicio,
de los pobladores de la zona).
Segunda: Si bien la integración de nuevos sabores puede resultar siendo poco
favorable, el “boom” de cualquier puesto de restaurante tiene un periodo de
tiempo delimitado, de esta forma podríamos optar por nuevos sabores o
variaciones en la receta del broaster, después de posicionarnos en la
mente del consumidor para generar nuevamente interés en él.
Tercera: Respecto a la opción de consumo en horas de almuerzo, se consideran
inicialmente 3 menús para competir directamente con este horario y este
tipo de comida, pero se podrían adjuntar nuevos menús dependiendo de la
demanda que existan sobre estos. Se recomienda realizar estudios
progresivamente para determinar si el consumidor desea nuevos platillos
para su deleite, de esa manera nuestro menú broaster podría ser aún más
competitivo.
96
Cuarta: Se recomienda tener planes de acción dependiendo de la respuesta de los
consumidores hacia nuestro producto. Nuestros productos no solo serán
para el poblador local sino también para personas que visiten o hagan
turismo, se hará una evaluación de la calidad y precio de los insumos y
poder generar más ganancia.
97
ANEXOS
Gráfico 1: Resultados de la encuesta, pregunta uno, elaboración propia.
6%
22%
27%
33%
11%
1. ¿Respecto a su alimentación, cuántos días a la semana compra alimentos preparados como
almuerzo o como cena?
0 1 o 2 3 ó 4 5 o 6 7
Gráfico 2: Resultados de la encuesta, pregunta dos, elaboración propia.
35%
16%13%
13%
23%
2. Cuando consume alimentos preparados en los diversos puntos de venta en El Pedregal, ¿Qué as-pectos lo dejan menos satisfecho? Marque hasta 3
opciones.
Sabor Precio Local Presentación Cantidad
98
Gráfico 3: resultados de la encuesta, pregunta tres, elaboración propia.
5%
20%
27%
40%
8%
3. Respecto al consumo de pollo broaster, ya sea comprado en una broastería o en algún lugar de
consumo al paso. ¿Con qué frecuencia come pollo broaster?
Nunca 1 vez al mes De 2 a 4 veces al mesDe 5 a 15 veces al mes De 16 a 30 veces al mes
Gráfico 4: Resultados de la encuesta, pregunta cuatro, elaboración propia.
38%
19%10%
12%
21%
4. ¿Qué características les son más importantes para comprar y consumir pollo broaster (en
cualquiera de sus combinaciones)? (Marque hasta 3 opciones)
Sabor Precio Local Presentación Cantidad
99
Gráfico 5: Resultados de la encuesta, pregunta cinco, elaboración propia.
4%1%
26%
45%
24%
5. ¿Qué le parecería a usted, poner a su dis-posición alternativas de menú broaster al mismo
precio que los demás menús?
Muy Malo Malo Regular Bueno Muy Bueno
Gráfico 6: Resultados de la encuesta, pregunta seis, elaboración propia.
41%
45%
15%
6. Si pudiera elegir tener disponible diferentes al -ternativas de snacks o bocadillos al paso, ¿cuáles
escogería? Marque las que desee.
Pop corn Broaster Brochetas Broaster Nuggets con papas
100
Gráfico 7: Resultados de la encuesta, pregunta siete, elaboración propia.
9%
21%
18%32%
19%
7. ¿Considera usted necesario un servicio de delivery o entrega a domicilio?
Muy Innecesario Innecesario Regular Necesario Muy Necesario
Gráfico 8: Resultados de la encuesta, pregunta ocho, elaboración propia.
7%
13%
32%
37%
11%
8. ¿Cuál es su ingreso económico mensual?
Menos de S/. 425 De más de 425 a S/. 850 De más de 850 a de S/. 1200 De más de 1200 a de S/. 1500Mas de S/. 1500
101
Gráfico 9: Resultados de la encuesta, pregunta nueve, elaboración propia.
11%
19%
25%
34%
12%
9. ¿Cuándo decide o necesita comer fuera de casa, ¿Cuál es el presupuesto que considera
adecuado para gastar?
S/. 8 por persona S/. 8 y hasta S/. 10 S/. 10 y hasta S/. 12S/. 12 y hasta S/. 20 Más de S/. 20 por persona
Gráfico 10: Resultados de la encuesta, pregunta diez, elaboración propia.
54%
6%
40%
10. Respecto a los medios de pago, ¿Cómo prefiere realizar sus compras?
En efectivo Con tarjeta Ambas
102
Ilustración 7Elección de incentivos para llenado de encuestas.
Ilustración 8 Optimizar uso de presupuesto para compra de incentivos.
103
Ilustración 9 Compra y traslado a El Pedregal
Ilustración 10 Personas llenando encuestas
104
Ilustración 11Encuestando
Ilustración 12 Punto principal para realizar las encuestas.
105
Ilustración 13Encuestas hechas a cambio de golosinas.
Ilustración 14 Finalizando la encuesta.
106
PRESUPUESTO
Tabla 29: Costos de Materias Primas, elaboración propia.
CONCEPTO/AÑO
COSTO X 1/4 DE POLLO 2018 2019 2020 2021 2022
Pollo 3.50 82,320.00 84,789.60 87,333.29 89,953.29 92,651.89Aceite 0.85 20,028.75 20,629.61 21,248.50 21,885.96 22,542.53Especias 0.40 9,408.00 9,690.24 9,980.95 10,280.38 10,588.79Papas 0.53 12,348.00 12,718.44 13,099.99 13,492.99 13,897.78Ensalada 0.30 7,056.00 7,267.68 7,485.71 7,710.28 7,941.59Salsas 0.20 4,704.00 4,845.12 4,990.47 5,140.19 5,294.39Gas 0.11 2,688.00 2,768.64 2,851.70 2,937.25 3,025.37Chicha 0.10 2,352.00 2,422.56 2,495.24 2,570.09 2,647.20
SUB T OTAL 140,904.75 145,131.89 149,485.85 153,970.42 158,589.54
Tabla 30: Costo de materias Primas, elaboración propiaCONCEPTO/AÑO SUELDO 2018 2019 2020 2021 2022
Cocinero 1300 19,580.89 19,833.67 19,833.6719,833.6
7 19,833.67
Asistentes 900 10,800.00 10,800.00 10,800.0010,800.0
0 10,800.00Mozos 1700 20,400.00 20400 20400 20400 25800
SUB TOTAL 50,780.89 51,033.67 51,033.6751,033.6
7 56,433.67
Tabla 31: Materiales de Envases y Embalajes, elaboración propia
CONCEPTO/AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
Cajas de cartón 0.20 4,704.00 4,845.12 4,990.47 5,140.19 5,294.39
SUB TOTAL 4,704.00 4,845.12 4,990.47 5,140.19 5,294.39
Tabla 32: Costos Directos, elaboración propiaCONCEPTO/AÑO 2018 2019 2020 2021 2022MATERIA PRIMA 140904.75 145131.89 149485.85 153970.42 158589.54
ALQUILER 8400.00 8400.00 8400.00 8400.00 8400.00
MANO DE OBRA DIRECTA 50780.89 51033.67 51033.67 51033.67 56433.67MATERIALES DE ENVASES Y EMBALAJES 4704.00 4845.12 4990.47 5140.19 5294.39
TOTAL 204789.64 209410.68 213909.99 218544.28 228717.60
107
Tabla 33: Gastos de Fabricación, elaboración propiaCONCEPTO/AÑO 2018 2019 2020 2021 2022MATERIALES INDIRECTOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00MANO DE OBRA INDIRECTA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00SERVICIOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00DEPRECIACION 654.92 654.92 654.92 654.92 654.92MANTENIMIENTO 0.00 0.00 200.00 200.00 200.00SEGUROS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00IMPREVISTOS 1000.00 1000.00 1000.00 1000.00 1000.00TOTAL 1654.92 1654.92 1854.92 1854.92 1854.92
Tabla 34: Gastos Administrativos, elaboración propiaCONCEPTO/AÑO COSTO 2018 2019 2020 2021 2022MANTENIMIENTO MOBILIARIO 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00SEGUROS 0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00SERVICIO DE LUZ Y AGUA 240/mes 2,880.00 2,880.00 2,880.00 2,880.00 2,880.00TELEFONO E INTERNET 150/mes 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00GASTOS GENERALES Unidad 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00SUBTOTAL 4,830.00 4,830.00 4,830.00 4,830.00 4,830.00
Tabla 35: Mano de Obra Administración, elaboración propia
CONCEPTO/AÑOSUELDO/MES 2018 2019 2020 2021 2022
GERENTE 1500 21,135.00 21,000.00 21,000.00 21,000.00 21,000.00JEFE DE LOGISTICA 1500 21,135.00 21,135.00 21,135.00 21,135.00 21,135.00JEFE DE MARKETING 1500 21,135.00 21,135.00 21,135.00 21,135.00 21,135.00
SUBTOTAL 63,405.00 63,270.00 63,270.00 63,270.00 63,270.00
Tabla 36: Gasto de Ventas, elaboración propiaCONCEPTO/AÑO COSTO 2018 2019 2020 2021 2022PUBLICIDAD 300/año 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00TRAMITES Y DOCUMENTACION 100/año 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00DISTRIBUCION 0.00 0.00 0.00 0.00SUBTOTAL 5,718.00 5,719.00 5,720.00 5,721.00 5,722.00
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Tabla 37: Gatos de Producción, elaboración propia
CONCEPTO/AÑO 2018 2019 2020 2021 2022
COSTOS DIRECTOS 204789.64 209410.68 213909.99 218544.28 228717.60
GASTOS DE FABRICACIÓN 1654.92 1654.92 1854.92 1854.92 1854.92
TOTAL 206444.56 211065.60 215764.91 220399.20 230572.52
Tabla 38: Gastos de Operación, elaboración propiaCONCEPTO/AÑO 2018 2019 2020 2021 2022GASTOS ADMINISTRATIVOS 4830.00 4830.00 4830.00 4830.00 4830.00MANO DE OBRA ADMINISTRATIVA 63405.00 63270.00 63270.00 63270.00 63270.00
GASTOS DE VENTAS 5,718.00 5,719.00 5,720.00 5,721.00 5,722.00TOTAL 73953.00 73819.00 73820.00 73821.00 73822.00
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