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Afrontando el desafíodemográfico de Europa:Estudio sobre adecuacióndemográfica 2007

Adecco Institute White Paper - Enero de 2008

Índice2. Resumen ejecutivo4. Datos y cifras sobre el cambio demográfico5. El Estudio sobre adecuación demográfica 2007

– Metodología 8. El Índice de Adecuación Demográfica (IAD) 2007:

– Resultados generales– Comparaciones entre países– Resultados específicos en las cinco áreas de la

adecuación demográfica1. Desarrollo profesional2. Formación continua3. Gestión del conocimiento4. Gestión sanitaria5. Diversidad de edad

19. Conclusión20. Anexo estadístico

Estudio sobre adecuación demográfica 2007

Adecco Institute White Paper x 1

Acerca de Adecco Institute

Adecco Institute, fundado en 2006, mantiene su compromiso defacilitar el debate entre todas las partes interesadas (desde sectoresgubernamentales y académicos hasta empresarios, sindicatos yempleados) en el vasto ámbito laboral y en el impacto que ésteejerce sobre nuestra sociedad.

Mediante investigaciones primarias y secundarias, así comoanálisis, conferencias y eventos, Adecco Institute ofrece unaperspectiva de futuro basada en hechos y con enfoquesinnovadores para ayudar a las organizaciones y regiones aincrementar las posibilidades de ocupación, la productividad y lasatisfacción laboral de los empleados.

El alcance global de Adecco contribuye a enriquecer los puntos devista de su instituto. Adecco cuenta con más de 6.600 oficinas y tienepresencia en más de 70 países y territorios. Asimismo, gestiona unafuerza laboral de más de cuatro millones de personas al año. Losempleados de Adecco se enfrentan cada día a una realidadeconómica y demográfica que representa un desafío, pero tambiénun impulso, para los objetivos empresariales de los clientes.

Adecco Institute está compuesto por una junta de asesores y segestiona y dirige desde Londres (Reino Unido). El instituto puedehacer uso de todos los recursos del Grupo Adecco.

Resumen ejecutivo

Adecco Institute se complace en presentar el Estudio sobreadecuación demográfica 2007; el segundo estudio sobre loscambios demográficos en Europa y sus consecuencias para lasempresas de las economías europeas.

Al igual que el Estudio sobre adecuación demográfica de 2006, elde 2007 también está basado en una muestra de 500 entrevistas,como mínimo, por cada país y un total de 2.506 entrevistas conempresas de todos los tamaños de las cinco economías principalesde Europa (Alemania, Francia, Reino Unido, Italia y España). Se tratadel mayor estudio europeo sobre demografía del mundoempresarial.

El estudio incluye un análisis cuantitativo en el que se evalúa hastaqué punto se están preparando las compañías europeas paraafrontar la realidad del creciente envejecimiento de su fuerzalaboral. Este análisis cuantitativo está resumido en el Índice deAdecuación Demográfica (IAD).

Para calcular el IAD, las empresas reciben una puntuación sobreuna escala de 100 a 400 puntos y, a partir de esos resultados, sededucen los índices nacionales y se obtiene el promedio europeoglobal. En 2007, las empresas europeas registraron un promedio de182 puntos. A pesar de que la puntuación media general de loscinco países mencionados se ha mantenido más o menos igual (IAD2006: 183 puntos), se aprecian cambios notables a nivel nacional yempresarial. Destacan, en concreto, unos mejores análisis de laestructura de edad de las fuerzas laborales, una mayor disposiciónpara emplear a trabajadores mayores y un aumento de losesfuerzos por hacer frente a las cuestiones demográficas en lasempresas pequeñas y medianas.

No obstante, los resultados obtenidos en 2007 revelan la existenciade oportunidades latentes. Si bien las empresas consideran elcambio demográfico como uno de los desafíos más significativos alos que deben enfrentarse en la actualidad, junto con laglobalización y el progreso tecnológico, dos tercios de ellas apenasalcanzaron los 200 puntos, lo que indica que todavía tienen muchotrabajo por delante para mejorar su preparación ante el cambiodemográfico.

El envejecimiento de la población es un hecho. En menos de diezaños, las personas mayores de 40 años constituirán por primera vezel sector demográfico mayoritario en Europa (en Alemania e Italia el60% de la población será mayor de 40 años). Para el año 2050, lapoblación de la UE con edades comprendidas entre 15 y 64 años, esdecir, el porcentaje de población cuya edad es apropiada paratrabajar, habrá disminuido en una quinta parte, mientras que elsector de población mayor de 65 años se duplicará, representandoasí el 30% de la población total.



Este cambio demográfico constituye un desafío de primer ordenpara todos los países europeos. El envejecimiento de la población yde la fuerza laboral ejerce un impacto muy importante en nuestrasvidas, trabajos, sistemas sanitario y de educación, así como en elmundo empresarial. La adaptación por parte de las empresaseuropeas al envejecimiento de su fuerza laboral no sólo influirácada vez más en su productividad, competitividad e innovación, sinoque muchas de ellas deberán afrontar el problema como unacuestión de supervivencia durante las próximas décadas.

Las empresas actuales ya han de enfrentarse a una escasez deespecialistas cada vez mayor, especialmente en el campo de laingeniería. Así, el 35% de las empresas encuestadas para AdeccoInstitute lamentan la falta de know-how técnico y de empleados conla formación adecuada. El 30% de las empresas grandes debe lidiarcon una escasez de conocimientos informáticos y de TI. Asimismo,se baraja un porcentaje parecido en lo que respecta a servicios ycomercio. Por último, el 14% de las empresas encuestadas sufren lafalta de conocimientos de idiomas extranjeros de su personal.

Tradicionalmente, las empresas no tenían que prepararse para elcambio demográfico. Sin embargo, en comparación con laglobalización y el progreso tecnológico, estamos ante unatransformación sobre la que las empresas poseen un grado decontrol y de responsabilidad mucho mayor y sin precedentes.

Con el estudio del IAD, Adecco Institute pretende animar a lasempresas europeas a mejorar su adecuación demográfica y aentender mejor el creciente impacto de ésta en sus resultadosempresariales.



Datos y cifras sobre el cambio demográfico

En menos de diez años, la población que supere los 40 años pasaráa ser mayoritaria en toda Europa por primera vez. En las cincopotencias económicas principales de la UE, el número total depersonas con edades comprendidas entre los 50 y los 65 años, querepresentan dos tercios del PIB regional, aumentará en un 16%,mientras que el porcentaje de personas con edades entre 20 y 40años disminuirá en casi un 10%.1

Según la base de datos internacional de la Oficina del Censoestadounidense,2 en 2025 más de 1 de cada 5 personas enAlemania, Reino Unido, Francia, Italia y España serán mayores de 65años. En otras palabras, tan sólo un 22% de las poblacionesalemana y española tendrán 24 años o menos en 2025. En Italiaúnicamente un 20% de la población tendrá 24 años o menos. Por suparte, Francia y Reino Unido parecen gozar de unas perspectivasenvidiables para 2025, con un 26% y un 29% de sus poblaciones,respectivamente, de 24 años o menos.

Por el contrario, se pronostica que en 2025 el colectivo de jóvenesde 24 años o menos de la India supondrá un 42% del total de lapoblación. En el caso de Marruecos, será un 40%. Otros países másdesarrollados se enfrentan a una escasez de talentos que no seprevé que la inmigración pueda paliar. Esta tendencia demográficaobligará a una decreciente proporción de población a soportar unapesada carga, a no ser que se vuelva a emplear a trabajadoresmayores.

Las empresas europeas pueden ir aprovisionándose con vistas a lainevitable guerra por el talento, asegurándose de que lostrabajadores actuales estén preparados y dispuestos a seguirformando parte de la fuerza laboral. Sin embargo, para la mayoríade las empresas, esto implica una serie de cambios. Algunosestudios realizados en EE.UU. y Europa revelan que los trabajadoresmayores suelen ser más fiables, tienen unos principios laboralesmás sólidos y presentan una mayor disposición a la hora decambiar de horario laboral. Además, los trabajadores mayoressuelen tener una actitud más positiva hacia el trabajo y los jefes quesus colegas más jóvenes.3

No obstante, a medida que la gente envejece, su participación en lafuerza laboral tiende a disminuir (en algunos casos, de manerabastante espectacular).4 En Francia, tan sólo el 60% de los hombresentre 50 y 64 años posee un empleo, y en Alemania, únicamente el66%. Por término medio, en los países de la OCDE tan sólo un 68%de los hombres entre 50 y 64 años forma parte de la fuerza laboral.



1 Organización Internacional del Trabajo (OIT), base de datos Laborstat, octubre de 2006.2 http://www.census.gov/ipc/www/idb/tables.html3 Center on Aging and Work, Boston College: Síntesis 1 y 2, Older workers: what keeps them working? y

Businesses: how are they preparing for the aging workforce?, julio de 2005. Consúltese también MariusLeibold y Sven Voelpel: Managing the Aging Workforce: Challenges and Solutions. Wiley (edición en 2006),págs. 95 y 96.

4 OECD Ageing and Employment Policies Project, 23 Feb 2006; data taken from specific country reports

El Estudio sobre adecuación demográfica 2007

Metodología:

El Estudio sobre adecuación demográfica se basa en las respuestasproporcionadas por las empresas entrevistadas, de todos lostamaños y sectores, pertenecientes a las cinco economías europeasprincipales: Alemania, Francia, Reino Unido, Italia y España.

El estudio incluye un análisis cuantitativo en el que se evalúa hastaqué punto las compañías europeas se están preparando paraafrontar la realidad del creciente envejecimiento de la fuerza laboral.El análisis cuantitativo de los datos del estudio está resumido en elÍndice de Adecuación Demográfica (IAD).

Para calcular el IAD, las respuestas proporcionadas por lasempresas reciben una puntuación sobre una escala de 100 a 400puntos. A partir de esos resultados, se deducen los índicesnacionales y se obtiene el promedio europeo global. En 2007 lasempresas europeas registraron un promedio de 182 puntos.

El Índice de Adecuación Demográfica evalúa cinco factores queafectan la capacidad de una empresa para sacar provecho de unafuerza laboral que envejece:

• Desarrollo profesional;• Formación continua;• Gestión del conocimiento;• Gestión sanitaria;• Gestión de la diversidad.

Mejorar el desarrollo profesional conlleva tener en cuenta lasnecesidades tanto de la empresa como de los empleados durantetoda la trayectoria vital de ambos. Cuando la empresa estádispuesta a acomodar las necesidades vitales de sus empleados(por ejemplo, tener hijos, cuidar de sus padres cuando son mayores,modificar sus intereses profesionales, etc.), los segundos desarrollanuna lealtad con respecto a la primera mucho mayor de la que seobtiene mediante gratificaciones tradicionales como aumentos desalario. Las empresas que estén dispuestas a responder a lasnecesidades individuales de sus empleados, al tiempo que seocupan activamente de sus propias necesidades de gestiónutilizando herramientas como la planificación de la carreraprofesional y la planificación realista de la rotación de personal,podrán contar con una fuerza laboral entregada y realmentecomprometida con el negocio. Por su parte, los empleados quetengan la impresión de que su empresa no entiende ni acomodasus necesidades, o bien que sencillamente “no le importan”,buscará oportunidades en otro sitio, llevándose consigo su pericia.



En la actualidad, el lugar de trabajo se caracteriza por los cambiosrápidos que experimenta en cuanto a procesos laborales,competitividad, gustos y demandas de los clientes y manera detrabajar. Tanto las empresas como los empleados debencomprometerse con la formación continua para adelantarse a lasdemandas del negocio - y en algunos casos para simplementepermanecer al corriente. La formación continua conlleva convertir elaprendizaje en una tarea cotidiana, ya sea mediante procesosinformales que mantienen al día a los empleados, ya sea medianteformaciones estructuradas. Al conferir importancia e interés alaprendizaje, los empleados mantienen sus conocimientosactualizados y las empresas se benefician de una fuerza laboralactiva y con capacidad de adaptación.

La gestión del conocimiento hace referencia a la gestión proactivadel conocimiento que las empresas suelen poseer (contactos deproveedores, procesos empresariales o incluso a quién se debellamar para resolver ciertos problemas). La atención que se presta,desde hace más bien poco, a la planificación de la continuidad delnegocio ha puesto de manifiesto la necesidad de documentar todoslos puntos críticos de los procesos decisivos (listas de sistemas,proveedores, contactos clave, etc.). La gestión del conocimiento esuna herramienta fundamental para aquellas empresas quenecesitan entender el papel que sus empleados desempeñan paraque el negocio siga funcionando, así como los riesgos que puedencorrer, si les abandonan algunos empleados cruciales.

La gestión sanitaria es un área del IAD relacionada únicamente conla manera en que las empresas afrontan las necesidades de sustrabajadores a medida que éstos envejecen. En este contexto,tampoco hay que olvidar que un programa de gestión sanitaria bienaplicado anima a los trabajadores jóvenes a mantener un estilo devida saludable. La gestión sanitaria comprende aspectos como lasensibilidad con respecto a las necesidades ergonómicas y físicasde los trabajadores (desde cambios sencillos como una letra degran tamaño hasta cuestiones más complejas relacionadas con lamovilidad), así como un compromiso más activo con la salud de losempleados promoviendo y fomentando revisiones y consultasmédicas continuas.

La gestión de la diversidad consiste en valorar al individuo por loque ofrece, independientemente de su edad o posición. La gestiónde la diversidad implica asegurarse de que los trabajadores jóvenesy mayores colaboren en proyectos a los que todos puedan contribuirde forma activa. De este modo se estimula la autoestima y laconsideración mutua.



Partiendo de la entrevista realizada a cada empresa, puntuamossus resultados en cada una de las cinco áreas. La puntuaciónmáxima es de 400 puntos de índice, otorgados en caso deimplementación y/o aceptación completa de todas las medidas enlas cinco áreas de actividad. Todas las empresas reciben 100 puntoscomo mínimo. A partir de los resultados individuales de lasempresas, calculamos los índices nacionales y el promedio europeo.Al llevar a cabo el estudio del IAD de manera periódica, estamoscreando una serie temporal y dinámica de análisis que revelancómo se va preparando Europa para el cambio demográfico.

Nuestro estudio de 2007 está basado en las entrevistas realizadas a2.506 empresas de las cinco principales potencias económicas deEuropa (al menos 500 empresas de cada país). Cerca de la mitadde ellas son empresas grandes con un volumen de ventas anual demás de 50 millones de euros, y el resto son empresas medianas,con un volumen de ventas comprendido entre 10 y 50 millones deeuros. Los sectores de industria, servicios y comercio representancada uno aproximadamente un tercio de todas las compañías



Dimensiones principales del Índice de Adecuación Demográfica (IAD)

Implantación progresiva de las 5 áreas del IAD (la lista no es exhaustiva)

• Mejora de la cooperación intergeneracional y del intercambio de conocimientos.• Contratación de personal de todas las edades en función de sus competencias individuales.• Alta valoración de la experiencia laboral.• Iniciativas para aumentar la satisfacción laboral, la lealtad y el rendimiento, incluso cuando aumenta el promedio de edad del personal.

Gestión de la diversidad

• Diseño y ergonomía del entorno laboral adaptados a la edad del personal.• Equilibrio profesional/personal y programas para disminuir el estrés y la tensión en el trabajo dirigidos a todos los empleados.• Asistencia sanitaria completa, chequeos y consultas médicas, incluyendo planes de prevención y programas a largo plazo.• Mayor toma de conciencia por parte de los empleados en cuanto a las cuestiones de mantenimiento de la salud.

Gestión sanitaria

• Herramientas y procesos de retención de conocimientos, acompañados de un soporte informático eficaz.• Estrategias para refrescar los conocimientos y plataformas para el intercambio informal de conocimientos.• Gestión activa de antiguos alumnos para garantizar el acceso a conocimientos expertos tras la jubilación.• Cultura de creatividad, inspiración e innovación (“organización de aprendizaje“).

Gestión del conocimiento

• Incentivos para aumentar la participación efectiva de todos los grupos de edad en actividades formativas.• Procesos para mantener actualizados los conocimientos de los empleados más antiguos (evitar la pérdida progresiva del know-how).• Formación por ciclos en función de la edad, el rendimiento y las capacidades de aprendizaje.• Aprendizaje formal e informal individualizado para estimular las competencias profesionales, sociales y personales.

Formación continua

• Modelos laborales flexibles, orientados al ciclo de vida, p. ej.: apoyo a la familia, jornada parcial, abandono gradual, etc.• Estructura de edad y procesos de jubilación equilibrados (para conservar a los trabajadores / evitar abandonos masivos).• Planificación profesional y de rotación de personal estructurada correctamente y en función de las necesidades del negocio.• Oportunidades para carreras alternativas, p.ej.: cambios horizontales para el desarrollo profesional.

Desarrollo profesional

encuestadas. Estimamos que nuestra muestra es representativa deunas 148.000 compañías ubicadas en los 5 países encuestados. Laspersonas entrevistadas ocupan cargos de responsabilidad en losdepartamentos de RR.HH. de sus respectivas empresas.

TNS Infratest se encargó de realizar las entrevistas en octubre ynoviembre de 2007 empleando el método CATI (entrevistastelefónicas asistidas por ordenador). TNS evaluó la estructurasubyacente de las cinco potencias económicas en términoscomparativos entre medianas y grandes empresas, por un lado, eindustria, comercio y servicios, por otro, para elaborar unaestructura europea general. Toda la muestra de entrevistas seponderó empleando esta estructura europea representativa paraobtener los análisis totales finales y para calcular el IAD. Laponderación de datos evita que las estructuras económicasespecíficas a nivel nacional afecten los resultados globales de cadapaís en comparación con otros estados europeos.

El Estudio sobre adecuación demográfica 2007

El Índice de Adecuación Demográfica (IAD)

Resultados generales:

La puntuación media de las empresas europeas en el IAD es de 182puntos de índice (a diferencia de los 183 puntos alcanzados el añoanterior). Tal como sucedió el año pasado, más de dos tercios de lasempresas no llegan a los 200 puntos. Teniendo en cuenta que lamáxima puntuación que se puede alcanzar es de 400 puntos deíndice, este resultado deja entrever un enorme potencial paraobtener mejoras en todas las áreas. A pesar de la similitud entre losresultados globales, cabe destacar la notable mejora de lasempresas medianas:

• Las empresas medianas han empezado a acortar distancias conrespecto a las grandes empresas. En efecto, las primeras hanmejorado su adecuación demográfica en un promedio de 2puntos de índice alcanzando así los 180 puntos, mientras que lassegundas han perdido posiciones quedándose con un promediode 191 puntos de índice.

Si bien es posible que las empresas medianas no sean tanprofesionales como las grandes empresas en lo que respecta a suenfoque de las cinco áreas del IAD, ahora son más las que hancomprendido que, a la hora de atraer a empleados de elevadopotencial, sólo podrán competir con las grandes empresas a medioy largo plazo, si logran resultar tan atractivas como éstas.

En conjunto, los resultados del segundo Estudio sobre adecuacióndemográfica revelan tendencias significativas que indican que lasempresas están empezando a prepararse para afrontar el cambiodemográfico.



Al menos reconocen el reto, ya que la mayoría de las empresas delos cinco países europeos con las economías más avanzadas (“Los 5grandes de la UE”) consideran el cambio demográfico como uno delos desafíos principales de nuestro tiempo, junto con la globalizacióny el desarrollo tecnológico.

El 54% de las grandes empresas ha clasificado el cambiodemográfico como una de sus tres preocupaciones principales.

A nivel nacional, el 70% de los encuestados alemanes señalaron elcambio demográfico como uno de sus mayores desafíos, lo queindica que el fenómeno es una realidad cada vez más próxima enAlemania. Sin embargo, tan sólo un 32% de las empresas británicascalificaron el cambio demográfico de desafío importante. Lasempresas alemanas también demuestran estar más dispuestas aafrontar el cambio demográfico: en 2006 un 17% de las empresasobtuvo la puntuación mínima de 100 puntos, pero esa proporción habajado hasta el 12% en 2007.

Las empresas han empezado a hacer los deberes, al menos en loque respecta a un análisis estructural más exhaustivo de la edad desu fuerza laboral.



Porcentaje de empresas

Principales desafíos para las empresas europeas

Globalización

Los dos desafíos principales en una escala de 1 a 6(1 = desafío de primer orden; 6 = no representa ningún desafío

Cambio demográfico

Progreso tecnológico

Cambios en general (condiciones socio-políticas)

55

54

58

41

Empresasgrandes

Empresasmedianas

56

45

51

38

53

Europa

56

47

39

Porcentaje de empresasLos dos desafíos principales en una escala de 1 a 6(1 = desafío de primer orden; 6 = no representa ningún desafío)

Principales desafíos para las empresas europeas por países

Alemania

77

70

65

44

Francia

62

48

57

44

Italia

49

43

50

31

España

51

43

60

45

Reino Unido

41

32

34

30

Globalización

Cambio demográfico

Progreso tecnológico

Cambios en general (condiciones socio-políticas)

En particular, en 2007 fueron más las compañías que progresaronen cuanto al análisis de la estructura de edad de su organización.Un 40% de las empresas de toda Europa (a diferencia de la terceraparte del año pasado) ha examinado la estructura de edad globalde sus respectivas organizaciones. Si bien, a este respecto, lasgrandes empresas suelen ser mejores que las que son máspequeñas, las empresas medianas han registrado la mejora mássignificativa en relación con el año pasado. Nosotros atribuimos esteresultado al hecho de que estas empresas están reconociendo cadavez más que, si desean atraer a los mejores talentos, debencompetir, como proveedores de empleo, con el atractivo de lasgrandes empresas.

En países como Alemania, Reino Unido y Francia, cada vez son máslas empresas que analizan la estructura de edad de su fuerzalaboral, dando así el primer paso en el camino hacia una mejoradecuación demográfica. No obstante, este grado más avanzadode conocimiento sólo ha llevado a la planificación a largo plazo delpersonal (urgentemente necesaria) en Francia y en el Reino Unido.



Pregunta: ¿Cuál es el alcance de los análisis estadísticos que ha realizado sobre la estructura de edad de su empresa basándose en las indicadas arriba?

Empresas grandes

45

39

37

40

25

30

30

37

Europa

4030

3536

3039

3635

Empresas medianas

3831

3437

2841

3535

Avances de las empresas europeas en el análisis de la estructura de edad Participación en porcentajes

Estructura de edad general en 2007

Estructura de edad por departamento/área en 2007

Estructura de edad por niveles de personal en 2007

Desarrollo futuro de la estructura deedad del conjunto de la empresa

Análisis completo y exhaustivo

Ningún análisis en absoluto

La mayoría de los países podría mejorar el análisis de la estructura de edadParticipación en porcentajes

Estructura de edad general en 2007

Estructura de edad por departamento/área en 2007

Estructura de edad por niveles de personal en 2007 Desarrollo futuro de la estructura de edad del conjunto de la empresa

Pregunta: ¿Cuál es el alcance de los análisis estadísticos que ha realizado sobre la estructura de edad de su empresa basándose en las áreas indicadas arriba?


Ningún análisis en absoluto Alemania

5319

4126

3337

4626

Reino Unido

4038

2946

2148

3148

Francia

40

42

39

46

23

27

30

24

Italia

2938

2646

2748

2642

España

3630

3834

3232

3235

Lamentablemente, en la mayoría de las empresas europeas lacontratación de plantilla sigue siendo un asunto que se trata a cortoplazo. Los resultados del estudio indican que ninguna empresaplanifica su necesidad global de personal con más de 18 meses de antelación.

Los horizontes de planificación de Alemania y Francia se sitúan porencima de la media. Según los resultados, en Alemania laplanificación para la contratación de personal de ventas se realiza aun plazo ligeramente inferior al del año pasado. Por lo que respectaa las empresas españolas, sus horizontes de planificación globalpara la contratación de todo el personal son ahora más reducidosque hace un año.

Uno de los descubrimientos más alentadores del Estudio sobreadecuación demográfica 2007 es que cada vez son más numerosaslas empresas europeas importantes que están dispuestas acontratar a trabajadores mayores. Un 16% de ellas pretendecontratar a más trabajadores mayores en 2008 que en 2007 (adiferencia del 11% registrado el año pasado). Además, la proporciónde empresas que tiene la intención de contratar a menos gentemayor de 50 años ha bajado de un 42% a un 34%. Por su parte, un46% de empresas grandes confirma su propósito de emplear almismo número de trabajadores mayores de 50 años que empleó elaño pasado.



Las empresas europeas emplean horizontes a corto plazo para la planificación de personal

Promedio de años

Todo el personal de la empresa

Profesionales y ejecutivos

Personal de ventas

Personal industrial

1,3

1,5

1,1

1,0

Empresas grandes

Empresas medianas

1,1

1,3

1,0

1,0

1,1

Europa

1,1

1,3

1,0

Pregunta: ¿Con cuánta antelación suele planificar sus necesidades de personal?

Horizontes de planificación de personal por países

Promedio de años

Todo el personal de la empresa

Profesionales y ejecutivos

Personal de ventas

Personal industrial

1,4

1,5

1,2

1,1

Francia

0,8

1,0

0,9

0,9

Italia

0,9

1,1

0,9

0,8

España Reino Unido

1,3

1,2

1,2

1,2

1,8

1,0

Alemania

1,3

0,9

Pregunta: ¿Con cuánta antelación suele planificar sus necesidades de personal?

En términos generales, puede decirse que las empresas europeascada vez otorgan más importancia a la educación. En primer lugar,el 69% de las empresas encuestadas considera que una mejoreducación escolar es una de las herramientas más efectivas paracontrarrestar una escasez de especialistas cualificados cada vezmás amplia. En segundo lugar, el 59% de las empresasencuestadas cree que la falta de conocimientos podría paliarsemejorando la transición del sistema educativo al mundo laboral. Entercer lugar, el 57% piensa que la escasez de conocimientos podríamitigarse aumentando las prácticas de los estudiantes enempresas. En cuarto lugar, más del 50% opina que la creación de lafigura del “gerente de transición” podría ser muy útil para ayudar alos estudiantes en su transición hacia el mundo laboral. Por último,cabe señalar que más de una tercera parte de las empresasencuestadas cuenta con la ayuda de agencias privadas de empleoy contratación para atenuar la insuficiencia de conocimientos.



Más empresas europeas están dispuestas a contratar a trabajadores mayores

EuropaPorcentaje de empresas que contrata a menos personas mayores de 50 años

34%

42%

Empresas europeas grandes

2007

Expectation for 2008

Pregunta: 1: Con respecto al año pasado, ¿ha contratado a más personas, menos personas o bien el mismo número de personas mayores de 50 años? 2: ¿Cómo cree que va a evolucionar esta situación en su empresa el año?

Más personas mayores de 50 años

El mismo número de personas mayores de 50 años

Menos personas mayores de 50 años

No sabe/no contesta

46%

30%

9%

16%

53%

34%

3%11%

El Índice de Adecuación Demográfica

Comparaciones entre países:

Si se comparan los resultados de los distintos países, Alemania yReino Unido lideran el grupo (con 186 puntos de índice cada uno),seguidos de Italia, España y Francia (182, 180 y 174 puntos de índicerespectivamente).

En comparación con el año pasado, se aprecia una mejorasignificativa en Alemania (de 181 a 186 puntos) y en Francia (de 172 a174 puntos). Sin embargo, la adecuación demográfica española hadisminuido pasando de 185 a 180 puntos. También ha bajado elporcentaje en el Reino Unido (de 189 a 186 puntos) y en Italia (de 186a 182 puntos).



Las empresas europeas consideran que una mejor educación es fundamental para luchar contra la escasez de conocimientos

Participación en porcentajes

Mejorar la educación escolar

Mejorar la transición de la escuela al trabajo

Más prácticas en empresas para los estudiantes antes de finalizar sus estudios

Establecer gerentes de transición en las escuelas para ayudar a los estudiantes en su transición hacia el mundo laboral

Aumentar el número de estudiantes en las universidades

Mejorar el desarrollo de los recursos humanos en la empresa

Alargar la vida laboral de los trabajadores

Pregunta: ¿Cuál/es de las siguientes medidas/estrategias considera especialmente eficaz/eficaces para contrarrestar la creciente escasez de trabajadores cualificados?

Inmigración de fuerza laboral cualificada

Emplear los servicios de agencias privadas de empleo

Empresas grandes

66

64

58

53

38

59

51

41

35

60

Empresas medianas

70

57

56

52

35

57

43

37

38

51Formar a más mujeres en profesiones técnicas

Europa

69

59

57

52

35

58

44

38

37

53

El Índice de Adecuación Demográfica (IAD) ilustra el estado de la adecuación en EuropaIndicador

Puntuación media en 2007

Puntuación media en 2006

Tendencia

181

+5

Alemania

186

Reino Unido

189

-3

186

Francia

172

+2

174

Italia

186

-4

182

España

185

-5

180

Es obvio que Alemania ha sido el país en el que el debate público hasido más efectivo, aunque el marco de alza económica haya idoacompañado de una carencia de personal cualificado. Pese a ello,ninguna de las cinco mayores potencias económicas de la UE haalcanzado un índice de adecuación demográfica satisfactorio. Losavances positivos en el análisis de la estructura de edad y en lagestión sanitaria y de la diversidad no son suficientes paracompensar las deficiencias existentes en otras áreas y, por tanto,para aumentar la puntuación global.

De todos modos, estos datos no son tan sorprendentes, ya que elobjetivo del Estudio sobre adecuación demográfica de AdeccoInstitute es aumentar la toma de conciencia de las empresas sobre elproceso de cambio demográfico. Y parece ser que esto ya estáocurriendo. En efecto, algunos resultados preliminares revelan desdeuna creciente apertura con respecto a empleados mayores hasta uncompromiso más sólido para mejorar la educación y la cualificaciónde los trabajadores actuales.

Las empresas deben mejorar en todas las áreas del IAD paraprepararse y asumir el envejecimiento de la fuerza laboral. De locontrario, pondrán en juego su competitividad, productividad ycapacidad de innovación.

El Índice de Adecuación Demográfica

Resultados específicos en las cinco áreas de laadecuación demográfica:

A continuación se indican los avances apreciados en cada una delas cinco áreas de adecuación demográfica (formación continua,gestión del conocimiento, desarrollo profesional, gestión de lasanidad y gestión de la diversidad de edad).



El Índice de Adecuación Demográfica (IAD): desglose de las puntuaciones

Puntos de índice en una escala de 100 a 400

Promedio

100 puntos

101 - 150 puntos

151 - 200 puntos

201 - 250 puntos

251 - 300 puntos

301 - 350 puntos

351 - 399 puntos

400 puntos

9

23

41

Francia

174 puntos

18

7

1

1

0

12

34

19

Italia

182 puntos

12

13

8

2

0


28

Alemania

186 puntos

12

27

12

9

10

1

1

13

33

18

España

180 puntos

12

20

1

3

0

Reino Unido

8

27

33

186 puntos

18

11

2

1

0

1. Desarrollo profesional

De las nueve herramientas principales de desarrollo profesionalmencionadas en nuestro estudio, las empresas europeas ofrecen unpromedio de cuatro. En comparación con otros países europeos,Alemania obtiene un resultado peor en lo que respecta a la ofertade herramientas de desarrollo profesional, pero ha mejorado en laoferta de programas individuales de carrera profesional.

En el empleo de herramientas de desarrollo profesional se registranresultados tan bajos como un 24% en Alemania y tan altos como un54% en Italia. Unos índices de adhesión relativamente bajos indicanque, o bien los empleados no le encuentran la utilidad al desarrolloprofesional, o bien creen que las empresas no valoran dichodesarrollo.



Desarrollo profesional 9 herramientas principales de gestión


Número medio de herramientas ofrecidas:

Planes de equilibrio profesional-personal

Cambio de profesión/carrera

Creación de puestos nuevos

Programas de desarrollo del potencial humano

Programas de capacitación

Asesoría laboral interna

Asesoría laboral externa

regPunta: ¿Cuál/es de estas herramientas se emplea/n actualmente en su empresa? ¿Qué porcentaje de empleados utiliza las herramientas individuales de desarrollo profesional que usted ofrece?

Programas individuales de desarrollo profesional

Francia3.6 (de 9)

55

45

59

18

30

46

17

45

35Programas de orientación

España4.5 (de 9)

25

53

51

38

58

69

64

43

48

Reino Unido4.4 (de 9)

48

54

69

24

69

48

14

55

55

Alemania2.9 (DE9)

28

36

46

18

43

36

10

45

25

Italia5.1 (de 9)

69

76

44

48

45

63

68

60

36

Europa*4.1 (de 9)

Empresas grandes *4.9 (de 9)

Empresas medianas *3.9 (de 9)

Desarrollo profesional

* Grado de utilización de las herramientas ofrecidasNúmero medio de herramientas ofrecidas:

Uno de cada tres empleados se acoge actualmente a las ofertas de desarrollo profesional.

36% 36% 34%

Pregunta: ¿Qué porcentaje de empleados utiliza las herramientas individuales de desarrollo profesional que?

2. Formación continua

Según las encuestas, más de una tercera parte de las empresaseuropeas lanzaron iniciativas nuevas de formación continua el añopasado. En general, la formación en el trabajo y la formación internafuera del lugar de trabajo siguen siendo las herramientas ofrecidascon mayor frecuencia. Sin embargo, estas medidas se orientanprincipalmente hacia el mantenimiento de la cualificación(profesional) actual. Las herramientas para desarrollar las aptitudessociales son menos corrientes, especialmente en las empresasgrandes.

Más de la mitad de todos los empleados utiliza los programas queestán a su disposición, pero el uso de tales herramientas hadisminuido entre los empleados de las grandes empresas. Estoplantea dudas sobre si (1) las herramientas realmente tienen sentidoy son importantes para los empleados, (2) si se ha proporcionadotiempo a los empleados para que las usen y (3) si la empresa havalorado los resultados de su uso.

El número total de días dedicados a actividades formativas porempleado ha bajado en toda Europa, pasando de 6,5 a 6,2 días. Apesar de que las empresas alemanas aumentaron de 4,5 a 5 días,todavía van a la zaga de los demás países encuestados. Tanto Italiacomo España han reducido su cantidad media de días deformación. España ha pasado de unos generosos 8,7 días en 2006a 7,5 días en 2007.



Formación continua 8 herramientas principales de formación

Alemania5.5 (de 8)Participación en porcentajes

Número medio de herramientas ofrecidas:?

69

89

77

81

Francia4.5 (de 8)

64

83

41

77

Italia4.5 (de 8)

88

76

66

66

España 5.4 (de 8)

68

90

70

73


77

96

79

79

67

50

49

56

46

34

51

37

28

53

59

56

82

46

37

Análisis de las necesidades formativas individuales/charlas frecuentesProgramas de formación en el lugar de trabajo

Programas internos de formación fuera del entorno laboral Formaciones avanzadas de proveedores externos

Estructuras de transmisión de competencias técnicas

Estructuras de transmisión de competencias metodológicas Estructuras de transmisión de competencias sociales

Pregunta: ¿Cuál/es de estas herramientas se emplea/n actualmente en su empresa? ¿Qué porcentaje de sus empleados utiliza las herramientas de desarrollo de recursos humanos que usted ofrece?

57 35 39 7178Motivación mediante atención/asesoramiento individual

3. Gestión del conocimiento

Es en el área de gestión del conocimiento en la que las empresasgrandes más han avanzado durante el año pasado. No en vano,actualmente el 36% de las empresas es capaz de identificar a losposeedores de conocimientos críticos para el negocio. Casi la mitadde las empresas afirma poseer un entendimiento profundo de lascompetencias técnicas específicas del lugar de trabajo y delnegocio, pero son menos las que han evaluado de forma exhaustivalos riesgos de pérdida de conocimientos, si ciertos empleadosabandonan la empresa.



46%32% 34% 36% 30% 38%

13% 19% 11%20% 19%12%

21%12%

15% 13%

30%

28%

43%

28%

Alemania

5.0 días

Reino Unido

6.8 días 6.2 días

Italia

7.5 días

España

5.4 días

Francia

Programas de formación avanzada financiados por empresas europeas

Número medio de días por empleado dedicados a la formación avanzada en 2007:

Objetivos de la formación avanzada:

Pregunta: En lo que respecta a las oportunidades de formación avanzada que ofrece su empresa, ¿cuántos días por empleado se asignaron a la formación avanzada en 2007? Con respecto a los objetivos de sus programas de formación avanzada, ¿qué porcentaje de programas correspondería a cada uno de los 4 objetivos siguientes?

Obtener una cualificación

Competencias sociales (p.ej.,

cooperación en equipo)

Mayor cualificación / cualificación para un ascenso

Objetivos personales (p.ei., capacitación, seminarios de gestión, etc.)

Días de formación al año y porcentaje de formación por tipos

36

37

47

50

21

23

14

15

Gestión del conocimiento

Participación de empresas en porcentajes

Poseedores de conocimientos críticos para el negocioRiesgo de pérdida de conocimientos tras la marcha de empleados

Conocimientos técnicos específicos del lugar de trabajo

Conocimientos técnicos específicos de la empresa

Pregunta: En lo que respecta a los activos de conocimiento de su empresa, ¿cuál es el alcance de los análisis realizados sobre los activos de conocimiento críticos para su empresa?


Ningún análisis en absoluto Europa

2931

3630

4220

4520

Empresas medianas

2736

3633

4122

4421

Empresas grandes

En la actualidad son más las empresas grandes capaces de identificar los conocimientos críticos para el negocio

4. Gestión sanitaria

La gestión sanitaria sigue siendo un factor que necesita mejorar.Las empresas grandes están entendiendo que, aparte de aplicar lasmedidas obligatorias (revisiones médicas, etc.), también esimportante promover la salud en la propia empresa, por ejemplo,mediante una oferta alimentaria saludable.

Mientras que el 76% de las empresas europeas organizanrevisiones médicas en el trabajo, menos de un 10% ofrecen consejosdietéticos o programas de relajación. Las opciones a largo plazo,como instalaciones deportivas, medios de prevención o reduccióndel dolor dorsal o un servicio de restauración saludable, siguensiendo poco frecuentes y están disponibles en menos de una cuartaparte del conjunto de las empresas. Se prevé que las empresasprogresistas tomen las riendas de la gestión sanitaria, que durantemucho tiempo ha sido considerada como una cuestiónestrictamente personal, para garantizar una fuerza laboral activa ysaludable.

5. Diversidad de edad

Oficialmente, casi todas las empresas tratan a sus empleados deforma equitativa con independencia del grupo de edad al quepertenezcan. Sin embargo, no hay ningún país en el que se detecteun nivel satisfactorio de programas sostenibles que promuevan ladiversidad de edad, muy a pesar de los significativos avances quehan tenido lugar en España con respecto a la no distinción poredades en los nombramientos laborales y los grupos de trabajo



Gestión sanitaria 9 herramientas principales de promoción de la salud

Alemania3.4 (de9)Número medio de herramientas ofrecidas

Porcentaje de empresas que ofrecen:

21

17

8

34

Francia3.4 (de 9)

19

9

2

21

Italia3.5 (de 9)

17

6

4

17

España3.7 (de 9)

18

10

5

23


18

24

6

32

10

81

59

64

10

77

80

87

6

89

87

75

13

71

84

87

9

63

50

45

Instalaciones deportivas en la empresa

Prevención/disminución del dolor dorsal

Programas de relajación

Servicio de restauración saludable

Consejos dietéticos

Revisiones médicas en el trabajo

Revisiones médicas previas a la incorporación al trabajo

Chequeos regulares 40Asesoramiento sanitario/

consultas médicas 36 53 6039

Pregunta: ¿Cuál/es de estas herramientas se emplea/n actualmente en su empresa? ¿Qué porcentaje de sus empleados utiliza las herramientas de gestión sanitaria que usted ofrece?

heterogéneos. Por su parte, las empresas alemanas han registradoun aumento del empleo de grupos de trabajo de edadesheterogéneas e Italia ha incrementado el uso de mesas redondasde empleados junior / senior.

Por lo tanto, en todos los países se sigue observando un buencumplimiento de las políticas oficiales para garantizar la igualdadde oportunidades para todas las edades, así como la no distinciónpor edades en los anuncios y los nombramientos laborales.Alemania y Reino Unido permanecen en las primeras posiciones dela clasificación, registrando respectivamente un 78 y un 93% decumplimiento en estas tres áreas principales. Por otro lado, menosde una tercera parte de las empresas encuestadas organizaseminarios de cooperación en equipo, programas de orientación,mesas redondas de empleados junior / senior o talleres de toma deconciencia de la diversidad para directores.

Conclusión

En términos generales, los resultados del segundo Estudio sobreadecuación demográfica de Adecco Institute revelan que el cambiodemográfico debe ir acompañado por cambios significativos en lacultura corporativa europea. Las cinco áreas del índice deAdecuación Demográfica pueden ser un buen comienzo paraaquellas empresas que deseen empezar a cambiar antes de que elcambio sea obligatorio.



Gestión de la diversidad de edad

Alemania5.3 (de11)Número medio de herramientas ofrecidas

84

84

86

70

Francia4.7 (de 11)

79

79

84

44

Italia4.4 (de 11)

43

61

80

59

España5.2 (de 11)

63

63

88

62


78

78

93

51

26

49

23

25

12

66

30

14

35

51

28

22

46

64

36

29

18

35

26

48

Anuncios laborales sin mención de edad

Nombramientos sin distinción de edad Igualdad de oportunidades para todos los grupos de edad Sistema de retribución en función del rendimiento Mesa redonda de empleados junior/senior

Grupos de trabajo de edades heterogéneas

Grupos de trabajo de edades homogéneas

Seminarios de cooperación en equipo

42Plataformas de intercambio de empleados 29 27 1641

26Programas de orientación 31 20 4662

17Talleres de toma de conciencia sobre la diversidad de edad para directores

2 16 932

Pregunta: ¿Cuál/es de estas herramientas de gestión de la diversidad se emplea/n actualmente en su empresa?

11 herramientas principales de gestión de la diversidad


Ahora es el momento de emprender el camino. El Índice deAdecuación Demográfica ofrece unas pautas a seguir para que lasempresas aumenten su capacidad de innovación y salgan adelanteen un entorno global cada vez más competitivo, concentrándose ensu mejor baza: una fuerza laboral que se caracteriza por suexperiencia, orientación y entrega.

En última instancia, la famosa “Guerra de talentos”, esa lucha porcontar con los mejores, no la librarán los Estados ni los gobiernos,sino que tendrá lugar dentro de las mismas empresas y entre ellas.

Anexo estadístico



Gestión del conocimiento 12 herramientas principales de gestión del conocimiento

Alemania 5.5 (de 12)

Número medio de herramientas ofrecidas por las empresas:


44

40

52

21

Francia4.6 (de 12)

32

34

30

37

Italia5.3 (de 12)

52

43

32

24

España 6.0 (de 12)

77

62

23

35


81

53

27

32

64

62

64

57

41

53

54

43

68

53

70

58

45

76

68

61

56

43

56

72

Sistemas de información administrativa

Sistemas de gestión de las relaciones con el cliente

Foros internos en línea

Directorio interno de profesionales expertos ("páginas amarillas")

Registros estandarizados de información crítica para el negocio Formaciones avanzadas orientadas a refrescar conocimientos Uso de consultores externos

Colaboración con otras empresas

42Convenios con universidades y otras instituciones 40 47 6776

Pregunta: ¿Cuál/es de estas herramientas se emplea/n actualmente en su empresa? ¿Qué porcentaje de sus empleados utiliza las herramientas de gestión del conocimiento que usted ofrece?

25 32 15 1654Creación de grupos de expertos propios

23Contacto con grupos de expertos externos 14 28 2823

43 43 41 3932Creación de equipos de edades mixtas

81

88

81

86

19

12

19

14

Comparación entre los requisitos laborales y la asignación real de puestos


Cualificación necesaria

Número/cantidad necesaria

Fecha necesaria

Ubicación necesaria

Pregunta: En lo que respecta a las vacantes cubiertas en 2007, ¿en qué medida se corresponden los nombramientos con los requisitos laborales?

Nombramientos que responden completamente a las necesidades

Nombramientos que no responden completamente a las necesidades

Europa

8119

8317

8120

8713

Empresas medianas

8119

8119

8119

919

lEmpresas grandes

Las empresas no logran cubrir los puestos vacantes respetando estrictamente los requisitos laborales



Comparación entre los requisitos laborales y la asignación real de puestos


Cualificación necesaria

Número/cantidad necesaria

Fecha necesaria

Ubicación necesaria

Pregunta: En lo que respecta a las vacantes cubiertas en 2007, ¿en qué medida se corresponden los nombramientos con los requisitos laborales?

Alemania Francia Italia España

8614

8416

7723

8612

Reino Unido

8515

919

8812

9010

78

86

83

88

22

14

17

12

7525

7525

7327

7624

7921

7723

8218

919

Las empresas italianas y españolas son las que presentan un mayor desfase entre los requisitos laborales y la asignación de puestos, mientras que las empresas británicas son las que mejor se enfrentan a este reto.

Nombramientos que responden completamente a las necesidades

Nombramientos que no responden completamente a las necesidades

Escasez de conocimientos: Áreas con los déficits más graves


La mayoría de las empresas europeas sufre carencias relacionadas con las cualificaciones técnicas y las empresas grandes también deben lidiar con una falta de competencias informáticas (TI).

Competencias de TI

Conocimientos empresariales / comerciales

Cualificaciones técnicas

Conocimiento de idiomas

Otras áreas

Pregunta: ¿En qué área/s no ha logrado cubrir una vacante debido a la cualificación de los candidatos al puesto?

30

26

38

15

6

22

Empresas grandes

Empresas medianas

16

15

35

13

6

23Otros conocimientos específicos relacionados con el trabajo

Europa

19

18

35

14

6

23



Empresas medianas

Estrategias para contrarrestar la escasez de conocimientos

EuropaPorcentaje de empresas

Se considera que las estrategias más efectivas para contrarrestar la escasez de conocimientos consisten en mejorar la educación escolar y el desarrollo de los recursos humanos de las empresas.

69

59

57

52

Empresas grandes

66

64

58

53

70

57

56

52

35

58

44

38

59

51

35

57

43



Más prácticas en empresas para los estudiantes antes de finalizar sus estudios Establecer gerentes de transición en las escuelas para ayudar a los estudiantes en su transición hacia el mundo laboral





38

37

41

35

37

38



53 6051Formar a más mujeres en profesiones técnicas

Escasez de conocimientos: Áreas con los déficits más graves por países


Competencias de TI

Conocimientos empresariales / comercialesCualificaciones técnicas

Conocimiento de idiomas

Otras áreas

Pregunta: ¿En qué área/s no ha logrado cubrir una vacante debido a la cualificación de los candidatos al puesto?

22

21

37

11

16

28

ItaliaFrancia

27

23

36

18

3

25Otros conocimientos específicos relacionados con el trabajo

Reino Unido

11

11

35

12

3

14

Alemania

17

17

34

14

5

24



Estrategias para contrarrestar la escasez de conocimientos por países




Más prácticas en empresas para los estudiantes antes de finalizar sus estudios Establecer gerentes de transición en las escuelas para ayudar a los estudiantes en su transición hacia el mundo laboral







Italia

75

61

60

50

32

71

29

39

48

60

Reino Unido

62

53

55

36

31

53

49

41

26

43

Francia

65

55

50

50

45

45

44

43

32

53Formar a más mujeres en profesiones técnicas

Alemania

75

66

61

74

33

62

56

30

43

56

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