AEC memoria 2010 Interior · Merece la pena señalar que, en el año 2010, no solo han crecido las...

2010La consultoría española

El sector en cifras 2010

ec

asociación españolade empresas de consultoría

La consultoría españolaEl sector en cifras 2010

Asociación Española de Empresas de Consultoría2

aec

Índice

La consultoría española · El sector en cifras · 2010 3

Presentación 4

La consultoría españolaen 2010 6

Posibles impactos de la crisis en la provisión de servicios de consultoría 16

Agradecimientos 28

Miembros de la AEC 29

Pese al comportamiento de laeconomía española en 2010, elsector de la consultoría hacerrado este período con uncrecimiento positivo de susventas. La débil actividad delmercado nacional se ha vistocompensada con los ingresosprocedentes de los mercadosexteriores. Este hecho muestra lacapacidad que desde hace variosaños tienen las empresas deconsultoría españolas paracompetir en los mercadosinternacionales.

Un análisis más detallado delmercado nacional muestra que elcrecimiento de la demanda deservicios de consultoría procedede los sectores más dinámicosde la economía. Son aquellos queincorporan la internacionalizacióncomo un factor fundamental desu estrategia de crecimiento, loque les exige la modernización desus procesos y, en muchoscasos, el cambio de sus modelosde producción o comercialización.Las empresas de consultoríaestán acompañando a susclientes en estos sectores en suproceso de salida al exterior,

ayudándoles a ser máscompetitivos, incrementando laeficiencia de sus procesos y lacalidad de su oferta. Entre lossectores más demandantes deservicios de consultoría destacanel de las empresas de serviciosfinancieros, al que sigue el de lasempresas de telecomunicacionesy en tercer lugar el de las deenergía. Son sectores en los queEspaña cuenta con empresas condestacadas posicionesinternacionales.

En el extremo opuesto en cuantoal crecimiento de la demanda deservicios de consultoría seencuentran las AdministracionesPúblicas, que se enfrentantambién a importantes retos demodernización e incremento de laeficiencia. Pensamos, sinembargo, que este es elmomento de que el sector públicoacometa un profundo proceso demodernización, no solo paraofrecer mejores servicios, sinotambién para hacerlo de un modomás eficiente. El sector de laconsultoría está preparado paraacompañar a lasAdministraciones Públicas en la

Tomás Contreras

Presidente de la AsociaciónEspañola de Empresas deConsultoría (AEC)

Pre

sent

ació

n

consecución de estos objetivos,como hasta ahora ha hecho conel sector privado.

Merece la pena señalar que, enel año 2010, no solo han crecidolas ventas en el sector, sino quetambién el número deprofesionales que emplea se haincrementado, lo que supone unagran diferencia con respecto alresto de los sectores de laeconomía española. Lasempresas de consultoría han sidoimportantes impulsoras delempleo en España. Han generadoempleo de calidad para personalaltamente cualificado, para el queen gran parte de los casos erasu primer empleo.

Para mantener el nivel decualificación y capacitación delempleo, el sector debe conseguircaptar y retener profesionalescualificados. Las empresas deconsultoría siguen realizandoimportantes inversiones en laformación continua de susprofesionales, a pesar de que ellohaya podido impactarnegativamente en los márgenespor persona.

La consultoría siempre ha sido unsector innovador, avanzado, concapacidad de anticipación yadaptación, como ha demostradoen los últimos años, concrecimiento a pesar de lacoyuntura. En el futuro será aúnmás importante incrementar elesfuerzo exportador que permitaseguir creciendo también enEspaña.

Por ello, el sector de laconsultoría contribuyedecisivamente a la evolución delmodelo productivo español y eneste año se enfrenta aimportantes oportunidades que lepermitirán seguir siendo unsector tractor de la economía. Eneste momento, la mayoría de lasempresas españolas basan sucrecimiento en los mercadosexteriores y siguen modelos tantode exportación como deimplantación. El sector de laconsultoría deberá seguir siendouno de los apoyos fundamentalesque tienen las empresas paraconcurrir en estos mercados conresultados positivos. El reto de laconsultoría es mantener sucapacidad de ofrecer servicios de

alto valor añadido. Solo aquellasempresas eficientes que puedanacometer inversiones eninnovación y formación podránhacer frente a los retos y lasoportunidades del sector.



1. Introducción

Hace siete años que la Asociación Españolade Empresas de Consultoría (AEC) presentósu primer informe anual sobre la actividaddel sector en España. Desde entonces lasconsultoras españolas han vividocoyunturas muy diferentes, que siemprehan tenido su reflejo en el informe de laAsociación.

Gracias a este esfuerzo de la Asociación sedispone en la actualidad de informaciónrigurosa sobre la magnitud económica delsector, medida a través de su facturación yde su contribución al empleo, así como dela composición de sus ingresos desde el

punto de vista de los servicios prestados ylos sectores que los adquieren.

Las siguientes son algunas de lasconclusiones que se vierten sobre el sectoren el informe de este año:

• En 2010, el valor de las ventas de lasempresas de consultoría en el mercadonacional creció apenas un 0,4 %. Noobstante, las consultoras españolaslograron compensar la atonía de lademanda doméstica de sus servicioscompitiendo en los mercadosinternacionales, en los que sus ingresospor servicios prestados aumentaron enun 17,4 %. Como consecuencia de ello,

La consultoría española en 2010


el volumen total de ventas del sector seincrementó en un 3,5 % con respecto alejercicio anterior.

• Los resultados en términos de ingresostambién se trasladaron al empleo. Laplantilla de las empresas españolas deconsultoría volvió a aumentar y la creaciónde empleo en el sector mantiene suscaracterísticas diferenciales: se trata deun empleo mayoritariamente cualificado,con una proporción de titulados superioresmuy por encima de la que se verifica en elconjunto de la economía nacional, y lasempresas de consultoría siguen invirtiendomás que la media de las empresasespañolas en la preparación de susprofesionales.

• Del portfolio de servicios prestados por lasconsultoras españolas, aquellos cuyasventas han crecido más rápidamente sonlos de outsourcing. Esta tendencia se hamantenido a lo largo del ejercicio 2010.

• Las entidades financieras siguen siendo elcliente más importante de las empresasde consultoría españolas y el que máscrece en términos absolutos. Tras estesector destacan el de lasAdministraciones Públicas y el de lastelecomunicaciones y media. En 2010 lasventas en los sectores financiero y detelecomunicaciones han recuperado latendencia creciente de ejerciciosanteriores, mientras que los ingresos porservicios a las Administraciones Públicasse han visto afectados por los recortespresupuestarios.

• Las previsiones para el ejercicio 2011apuntan a una recuperación lenta delritmo de crecimiento, que ha sido habitualen el sector en el pasado inmediato. Lasempresas del sector prevén elmantenimiento de la tendencia actual,acompañado de una notable estabilidad enla composición del negocio, tanto por

servicios como por clientes, en el que seprevé que la exportación seguirá actuandocomo elemento tractor de la actividad.

2. Los ingresos del sector de laconsultoría; crecimiento impulsadopor las ventas en el exterior

En 2010, las ventas de las empresasespañolas de consultoría en el mercadodoméstico sufrieron un marcadoestancamiento como resultado de la coyunturaeconómica. Los ingresos por ventas en elmercado nacional crecieron tan solo un 0,4 %con respecto al ejercicio anterior.

Fue el comportamiento de las ventas en losmercados exteriores el que aportódinamismo a los resultados de lasconsultoras españolas. El sector español deconsultoría supo encontrar en lainternacionalización una respuesta eficaz a laatonía de la demanda interior de susservicios. Así, las ventas en mercadosdistintos del nacional crecieron a una tasadel 17,4 %, de tal manera que, entre 2009y 2010, un 92 % del incremento de losingresos de la consultoría española se debióa las ventas en los mercados internacionales.

Estas cifras, que revelan un comportamientomuy distinto de la demanda en el mercadodoméstico y en el exterior, corroboran unatendencia que se viene produciendo durante

Los ingresos de laconsultoría española en el mercado domésticosufrieron un marcadoestancamiento, apenascrecieron un 0,4 % conrespecto al ejercicio 2009


Fueron los mercados internacionales, portanto, los que impulsaron una mejora de losingresos con respecto a 2009. En el año2010, las ventas de las empresas españolasde consultoría ascendieron a 9.903 millonesde euros, lo que se tradujo en un incrementodel 3,5 % con respecto al ejercicioprecedente.

los últimos años. En efecto, desde 2004, elpeso de las ventas de las empresas españolasen mercados exteriores ha aumentado encinco puntos. En el último año esta dinámicase ha intensificado, de modo que si las ventasfuera del mercado español representaron en2009 el 18 % de los ingresos del sector, en2010 fueron responsables del 21 %.

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

16 18 17 19 19 18 21

84 82 83 81 81 82 79

� Ingresos por servicios prestados fuera de España � Ingresos por servicios prestados en España

Cuadro 1. Composición de los ingresos de las empresas españolas de consultoría por mercadosgeográficos

Fuente: AEC.

Cuadro 2. Evolución de la facturación del sector de la consultoría española (millones de euros)

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

02004 2005 2007 2008 2009

6.2006.894

8.561

2006

7.570

11,2 %

9,8 %

13,1 %

9.504 9.572

11,0 %

0,7 %

TCAA = 8,1 %

TCAA: tasa de crecimiento anual acumulativo.Fuente: AEC.

2010

9.903

3,5 %


La estrategia de internacionalización de lasempresas españolas de consultoría tambiénexplica, al menos en parte, el peso crecienteque el sector tiene en la economía española.En el período 2004-2010, el sector deconsultoría no dejó de crecer en términosnominales y lo hizo siempre a ritmossuperiores a los del conjunto de la economíaespañola, incluso en 2009, año en el que lacrisis la azotó más duramente.

En cuanto a la evolución de la facturación delsector en comparación con la del PIB, seobserva que el sector de la consultoría hamantenido, de forma continuada, uncrecimiento porcentual superior al del PIB.

3. El sector de la consultoría:fuente de empleo cualificado

El sector de la consultoría también tuvo unmejor comportamiento que el resto de laeconomía española en otro aspectoigualmente importante: su capacidad degeneración de empleo. En el ejercicio 2010,

el sector ocupaba a 119.000 profesionales,lo que supone un crecimiento del 5,4 % conrespecto al ejercicio anterior. La plantilla delas empresas españolas del sector no hadejado de crecer desde que se dispone deinformación fiable a este respecto. En elperíodo 2004-2010, las empresas del sectorhan creado algo más de 41.000 empleos,buena parte de ellos en España, lo quesignifica un aporte muy importante almercado de trabajo nacional.

Cuadro 3. Evolución de la facturación del sector de la consultoría y del PIB, 2004-2010(tasas de crecimiento anual)

16 %

12 %

8 %

4 %

0 %

–4 %

–8 %2008/20072007/20062006/20052005/2004 2009/2008

3,3

7,0

13,1

9,8

8,38,1

11,2 11,0

0,7

–3,1

Fuentes: de la facturación del sector, AEC; del PIB a precios de mercado, INE (Contabilidad Nacional de España, 2004-2009, y ContabilidadNacional Trimestral de España, 2010).

� Facturación del sector de la consultoría� PIB

1,9

3,5

2010/2009

Prácticamente la totalidad del incremento de losingresos de la consultoríaespañola en 2010 se debió ala evolución de las ventas enlos mercados internacionales,impulsando el incrementototal hasta el 3,5 %


formal de los profesionales en el sector y laintensidad de la formación que reciben ensu puesto de trabajo.

Con respecto al conjunto de los sectoresproductivos en España, donde losempleados con título universitariorepresentan el 25 % del total (según datosde la Encuesta de Población Activa), en elde la consultoría más del 70 % de losprofesionales disponen de titulaciónsuperior.

El nivel formativo previo es determinante,como varios estudios han señalado, en elvalor añadido que genera el profesional, lomismo que en su salario, pero la necesidadde empleados capacitados de las empresasno puede resolverse solamente con laeducación formal; hace falta formaciónespecífica en el puesto de trabajo. En esteaspecto, la inversión formativa unitaria en elconjunto de la economía española fue, segúnel Instituto Nacional de Estadística, de 104euros en 2009, mientras que en el sector dela consultoría la intensidad formativa casicuadruplicó ese valor, con una inversión porprofesional de 362 euros anuales.

Los datos de facturación y número deempleados de las empresas del sectormuestran trayectorias diferentes, con elempleo creciendo por encima de lafacturación entre 2009 y 2010. En estesentido, como muestran los datos de laencuesta, la facturación por empleado pasóde 85.000 euros en el ejercicio 2009 a83.000 euros en el 2010, lo que pone demanifiesto que se ha producido una reduccióngeneralizada de los márgenes en lasempresas del sector de la consultoría. Porotra parte, esta caída de los márgenes tieneefectos sobre variables como la inversión enformación, que afecta directamente al nivelde cualificación de los profesionales, en unsector que se caracteriza fundamentalmentepor la utilización intensiva de empleocualificado.

La contribución del sector de la consultoríaa la creación de empleo no debe valorarseexclusivamente desde la vertientecuantitativa. Los empleos que ofrecen lasempresas consultoras son, en general, demayor calidad que los que se ofrecen en elmercado de trabajo español. Así se deducede dos indicadores clave: la cualificación

Cuadro 4. Evolución de la plantilla en elsector de la consultoría y delnúmero de afiliados (por cuentaajena) a la Seguridad Socialespañola, 2004-2010 (tasas de

crecimiento anual)

20 %

15 %

10 %

5 %

0 %

–5 %

–10 %2010/20092009/20082008/20072007/2006

14

3,3

1,9

5,4

–1 –0,8

–5,9

–1,7

Fuentes: de la plantilla del sector, AEC; del número de afiliados ala Seguridad Social, Anuario de Estadísticas del Ministerio deTrabajo e Inmigración.

� Plantilla en el sector de la consultoría

� Trabajadores por cuenta ajena afiliados a la Seguridad Social

El sector de la consultoríaespañola aumentó su plantillay generó nuevos empleos en el ejercicio 2010, lo quedemuestra su compromiso y esfuerzo en la creación de empleo


4. Distribución del ingreso pormercados: orientación hacia losmercados exteriores

Los mercados exteriores constituyen unaparte cada año más importante del negociode la consultoría española. En el últimoejercicio, por ejemplo, las ventas en losmercados internacionales crecieron un17,4 %, mientras que las que se produjeronen el mercado español lo hicieron tan soloun 0,4 %; lo que supuso que el peso sobrelos ingresos totales de las ventas deservicios en el mercado europeo (exceptoEspaña) ascendiera al 10 %, y el de losingresos por servicios prestados en el restodel mundo, al 11 %.

Estas cifras permiten concluir que es lademanda de los mercados internacionales laque mantiene el incremento de los ingresosde la consultoría española, explicando el92 % del aumento de sus ingresos entre2009 y 2010.

No obstante, la mayor parte de los ingresosde las consultoras españolas siguengenerándose en el mercado español: el79 % de los ingresos del sector responde ala demanda nacional de servicios deconsultoría.

5. Distribución de los ingresos porservicios prestados: crecimientosostenido de los servicios de‘outsourcing’

De acuerdo con la información recabada porla Asociación Española de Empresas deConsultoría durante los últimos años, el pesorelativo de los diferentes servicios prestadospor las empresas de consultoría es un datoestructural que varía relativamente poco deun ejercicio a otro. Con respecto al ejercicio2009, la composición de los ingresos porservicios en 2010 ha sufrido pequeñasvariaciones. Los servicios de desarrollo eintegración representaron este últimoejercicio el 42 % de los ingresos de lasempresas del sector. Por detrás seencuentran los servicios de outsourcing, queen los últimos años no han dejado de ganarimportancia en la cartera de las empresasdel sector y que en 2010 dieron lugar al40 % del valor de sus ingresos por ventas.Los servicios de consultoría son, de entreestas tres categorías, la única que ha perdidopeso significativamente a lo largo de losúltimos siete años. En 2010, los ingresos poreste tipo de servicios se estabilizaron en el18 % de la facturación total.

Las ventas de servicios de outsourcing fueronlas que mostraron un mayor dinamismodurante los siete años que van desde 2004

Fuente: AEC.

� Mercado doméstico� Otros mercados en la Unión Europea� Otros mercados en el resto del mundo

Cuadro 5. Distribución de los ingresos delsector por mercados geográficosy modalidades de presenciainternacional (2010)

10 %11 %

79 %

Fuente: AEC.

� Consultoría� Desarrollo e integración� Outsourcing

Cuadro 6. Distribución de los ingresos delsector por tipos de servicio (2010)

40 %18 %

42 %


que un 48 % es consecuencia directa delas ventas de servicios de desarrollo eintegración.

El interés de los clientes por los servicios deoutsourcing y desarrollo e integracióncontrasta con la disminución del pesorelativo de los servicios de consultoríaclásicos en las carteras de las consultorasespañolas.

Desarrollo, despliegue e integración deaplicaciones

El área de desarrollo e integración deaplicaciones, que es la de mayor peso en lasventas, comprende varios tipos de servicios,que se pueden resumir en dos categorías: lade servicios de desarrollo de aplicaciones y lade despliegue e integración. A la primera deellas le correspondió el 73 % de las ventasde las empresas consultoras, mientras quelos servicios de despliegue e integraciónoriginaron el 27 % restante de los ingresos.

‘Outsourcing’

En cuanto a la actividad de outsourcing, esposible reconocer varios tipos de servicios,cada uno de ellos con un peso específico enla facturación. El que más ingresos generópara las empresas de consultoría españolasen 2010 fue el de servicios de gestión de

hasta 2010: crecieron a un ritmo del 13 %,por encima del 10 % al que aumentaron losingresos por servicios de desarrollo eintegración.

Estos dos grandes grupos de servicios seencuentran también igualados en lo querespecta a su contribución al incrementode los ingresos. La mayor parte de él, un54 %, se debe a los resultados que lasconsultoras han alcanzado por la prestaciónde sus servicios de outsourcing, mientras

Fuente: AEC.

Cuadro 7. Tasa media de crecimiento anualy contribución al crecimiento delsector de los servicios másimportantes (2004-2010)

–10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

48

10

–1

–2

13

Desarrollo

e integración

Outsourcing

Consultoría � Contribución al crecimiento del sector� Tasa media de crecimiento anual

54

Fuente: AEC.

� Desarrollo de aplicaciones� Despliegue e integración

Cuadro 8. Distribución de los ingresos del sector en los servicios dedesarrollo e integración (2010)

27 %

73 %

La reducción de losmárgenes, provocada por elmayor crecimiento relativo del empleo que de losingresos, genera un graveproblema en el sector, que debe mantener el nivel de la calidad de los servicios


aplicaciones, que supuso el 45 % de sufacturación. Por su parte, el outsourcing detecnologías de información y el de procesosde negocio representaron, respectivamente,el 39 % y el 16 % de los ingresos del sector.

Consultoría

A pesar de que los ingresos por servicios deconsultoría prácticamente no han crecidodesde 2004, en 2010 representan todavíacasi una quinta parte de los ingresos de lasconsultoras españolas. La mayor parte de losingresos que generan proceden de laconsultoría tecnológica, que supuso el 66 %de la facturación por consultoría en 2010. El34 % restante procedió de la consultoría denegocio, que engloba la consultoría deoperaciones, la de estrategia y organización, yla de gestión del cambio.

6. Distribución de los ingresos porsectores: incremento de lademanda del sector financiero yestancamiento en lasAdministraciones Públicas

Las empresas españolas de consultoríaofrecen sus servicios a una extensa gama declientes en la que está representada la

Fuente: AEC.

� Outsourcing de tecnologías de la información � Servicios de gestión de aplicaciones� Outsourcing de procesos de negocio

Cuadro 9. Distribución de los ingresos del sector en los servicios de ‘outsourcing’ (2010)

16 % 39 %

45 %

Fuente: AEC.

� On site� Near shore� Off shore

Cuadro 10. Distribución de los ingresos por tipo de ‘outsourcing’ (2010)

19 %

11 %

70 %

� Consultoría tecnológica� Consultoría de negocio

Cuadro 11. Distribución de los ingresos del sector en los servicios de consultoría (2010)

66 %34 %

Fuente: AEC.

En línea con la tendencia deinternacionalización de las consultorasespañolas, la composición de los servicios deoutsourcing está variando también con elpaso del tiempo y se aprecia un crecimientocontinuado de los servicios off shore. En elejercicio 2010, los servicios on siterepresentaron un 70 % de la facturación,mientras que el near shore y el off shoresignificaron el 19 % y el 11 %,respectivamente.

La consultoría española empleauna proporción de tituladossuperiores (70 %) muy porencima de la del conjunto de laeconomía nacional (25 %)


práctica totalidad de los sectoreseconómicos.

Uno de los sectores que tradicionalmentemás servicios de consultoría demandan delas consultoras españolas es el financiero. Larelación entre las entidades financieras y losconsultores trasciende con naturalidad elvínculo habitual entre proveedor y cliente eimplica en ocasiones una comunidad deintereses estratégicos. En 2010, lasentidades financieras adquirieron servicios deconsultoría a las empresas españolas por unvalor de 2.495 millones de euros, queequivalen a un 25 % de los ingresos totalesdel sector.

Las ventas a las Administraciones Públicasrepresentan prácticamente el mismo peso enlos ingresos del sector de la consultoría,mientras que las empresas detelecomunicaciones y media constituyen el17 % de dichos ingresos.

Las ventas en estos tres sectoresrepresentan el 67 % de los ingresos porservicios prestados por el sector español dela consultoría. El 33 % restante se divideentre las empresas de energía y utilidadpública, que suponen el 11 % de los ingresosde la consultoría, y las de servicios y resto delas actividades desarrolladas en la industria,que acumulan el restante 22 %.

Las entidades financieras no solo representanla fuente más importante de ingresos de lasconsultoras españolas; han sido también elprincipal motor de su crecimiento durante elúltimo ejercicio. Los ingresos procedentes delsector financiero han crecido más que los decualquier otro sector y explican casi el 90 %del incremento de los ingresos de lasconsultoras españolas entre 2009 y 2010.

El segundo elemento tractor del que se habeneficiado el sector de la consultoría seencuentra en la demanda de las empresas detelecomunicaciones y media. La contribuciónde este sector al crecimiento de las ventasentre 2009 y 2010 alcanza el 42 %.

En el extremo opuesto se sitúan lasAdministraciones Públicas. Las entidadespúblicas continúan siendo importantesclientes para las empresas de consultoría; sinembargo, la política de austeridadpresupuestaria que se ha puesto en marcha

Cuadro 13. Tasas de crecimiento de los servicios de consultoría por sectores demandantes (2009-2010)

15 %

10 %

5 %

0 %

–5 %

–10 %–6,5

13,6

5,2

9,1

0,3

Fuente: AEC.

Servicios Administración Otros Telecomuni- Energía financieros Pública servicios caciones y empresas

e industrias y media de utilidad pública

Fuente: AEC.

� Servicios financieros� Administración Pública� Otros servicios e industrias

� Telecomunicaciones y media� Energía y empresas de

utilidad pública

Cuadro 12. Distribución de los ingresos por sectores (2010)

17 %

22 %

25 %11 %

25 %


en España para contrarrestar los efectos dela crisis económica ha tenido comoconsecuencia la caída de la facturación en un6,5 % con respecto al ejercicio 2009. Debidoa ello, las ventas de servicios de consultoría alas Administraciones Públicas pasaron derepresentar el 27 % de la facturación totaldel sector en 2009 a suponer dos puntosmenos en 2010. Y, en consecuencia, lacontribución de este sector a la evolución delos ingresos de las consultoras españolasresultó ser negativa en este último ejercicio.

7. Previsiones de crecimiento:crecimiento moderado y estabilidadde la composición del ingreso

Las previsiones para el ejercicio 2011apuntan a un mantenimiento de la tendenciaobservada en 2010, de modo que elcrecimiento del sector seguirá sosteniéndosemás en las ventas en mercadosinternacionales que en la recuperación de lademanda nacional.

De acuerdo con las previsiones, la evoluciónde las ventas tendrá lugar sin que afecte a suestructura interna. A grandes rasgos, cadatipo de servicio, dentro de los que conformanel portfolio de las consultoras, mantendrá elpeso que tiene actualmente en las ventas delsector.

La composición de las ventas por clientestampoco sufrirá sustanciales variaciones en2011, a la luz de las previsiones que hanefectuado las empresas del sector. Los tressectores que tradicionalmente handemandado más servicios de consultoría delas empresas españolas (a saber, elfinanciero, el de telecomunicaciones y media yel de las Administraciones Públicas)mantendrán, por ese orden, su protagonismoen las ventas.

17 %

21 %

25 %12 %

25 %

Fuente: AEC.

� Servicios financieros� Administración Pública� Otros servicios e industrias

� Telecomunicaciones y media� Energía y empresas de

utilidad pública

Cuadro 15. Distribución de los ingresos delsector por sectores de acuerdocon las previsiones para 2011

Fuente: AEC.

� Consultoría� Desarrollo e integración � Outsourcing

Cuadro 14. Distribución de los ingresos delsector por servicios de acuerdocon las previsiones para 2011

40 %19 %

41 %

Se aprecia una fuerte caídade la contratación deconsultoría por lasAdministraciones Públicas,aspecto corroborado por elnivel de licitaciones delprimer trimestre de 2011;buena parte de sucrecimiento en el ejercicio2010 fue consecuencia delincremento de las ventas en mercados exteriores


Evolución reciente del sector

En el año 2010, la facturación del sector dela consultoría española sobrepasó los 9.900millones de euros, algo menos del 1 % delPIB. En su informe sobre el año 2007, laAsociación Española de Empresas deConsultoría afirmaba que la consultoríaconstituía en España una actividad enexpansión, con crecimientos de dos dígitos, y

que los servicios más dinámicos eran loscorrespondientes al outsourcing y aldesarrollo e integración de aplicaciones. Noobstante, la crisis económica actual ha rotode forma brusca esta evolución favorable. Deacuerdo con el informe sobre el ejercicio2010, el crecimiento del mercado españolfue tan solo del 0,4 % y las previsiones conrelación a 2011 no son mucho máshalagüeñas.

Posibles impactos de la crisis en la provisión de servicios de consultoríaFernando M. Amigo-Quintana

Managing Director de IMDEA y consultor independiente


En el plano internacional, el mercado deconsultoría se situó, en el período 2009, enel entorno de los 300.000 millones de euros,de los cuales correspondían al mercadoeuropeo 85.700 millones, un 0,58 % menosque en el ejercicio anterior.

En los años previos a la crisis, el mercado deservicios de consultoría ha estado caracterizadopor la confluencia de los siguientes factores:

• Favorable evolución de lasmacromagnitudes económicas, aunque consignos evidentes de desaceleracióneconómica a partir del segundo semestrede 2007.

• Orientación de los clientes hacia elcrecimiento, aunque no necesariamenterentable y sostenible mediante lainnovación en producto, procesos omercados (internacionalización), así comola mejora de productividad y rentabilidad.

• Elevada actividad vinculada a procesos deM&A, en lo que se refiere tanto al cierrede operaciones como a los trabajosposteriores a la integración.

• Acompañamiento de los clientes en susprocesos de globalización, con importantes

actuaciones a escala local relacionadascon la integración en grandes proyectos aescala global.

• Profundización de la tendencia a laexternalización, tanto de procesos,infraestructura o mantenimiento como deservicios de asesoramiento (coste variablefrente a coste fijo), con una menorsensibilidad relativa a los costes yhonorarios de consultoría y una mayorrentabilidad relativa de los proyectos.

• Expansión y reestructuración, mediante eloffshoring de la oferta de serviciosprofesionales, siempre buscando unequilibrio entre escalabilidad yespecialización.

• Creciente necesidad de la gestión deltalento y de la innovación producto dedicho talento.

• Concentración en el sector,fundamentalmente mediante adquisicionesselectivas, ligadas más a la incorporaciónde capacidades y especialización que altamaño.

• Partnering incipiente entre distintosagentes de la cadena de valor del

Cuadro 1. Evolución del mercado de consultoría española (millones de euros)

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

02004 2005 2007 2008 2009

6.2006.894

8.561

2006

7.570

9.504

9.572 9.903

TCAA = 8,1 %

2010

TCAA: tasa de crecimiento anual acumulativo.Fuente: informes anuales del sector, Asociación Española de Empresas de Consultoría.


asesoramiento empresarial (banca deinversiones, proveedores de soluciones,centros tecnológicos e institutos deinvestigación, despachos de abogados,etcétera).

Teniendo en cuenta el proceso de crisisactual generalizada en los mercadosinternacionales y, de forma peculiar y másprofunda, en el mercado español, el presentey el futuro inmediato de las empresas deservicios profesionales de consultoría,especialmente de aquellas de amplioespectro, tamaño y presencia, estándeterminados en gran medida por laevolución de los factores de compra,necesariamente ligada a las oportunidades desalida de la crisis, y por la posición en elmercado que aquellas sean capaces desalvaguardar o generar en momentos comolos actuales.

En este sentido, si nos referimos a losfactores de compra, cabe destacar lossiguientes:

• La necesidad de disponer de conocimientoy experiencia industrial/sectorial tangiblesy demostrados, especialmente si se tratade proyectos de alta visibilidad/presióncon repercusión real en el servicio,asumiendo el conocimiento funcional comoestándar mínimo.

• La limitación de recursos propios (mediospersonales y materiales) de los clientes.En la actualidad no es posible promover,de manera sostenida, una crecienteespecialización de sus propios recursos enlas actividades núcleo de su negocio –porotra parte, crecientemente complejas– y almismo tiempo poseer un grado deespecialización equivalente en actividadesque no forman parte del core de suactividad, sin asumir un impacto definitivoy permanente en sus estructuras decostes que posiblemente restarancompetitividad en el mercado.

• La definición y el establecimiento a prioride niveles de servicio objetivos, conindicadores de medición de resultados(desligando a las personas de laprestación).

• La confianza en las personas quecomponen el equipo externo y en losinterlocutores que llevan la relación con elcliente, así como en su estabilidad en eltiempo y en la existencia de protocolos desustitución, de forma que se garantice elcumplimiento con los niveles de serviciorequeridos establecidos.

• La flexibilidad para reorientar el trabajo yla capacidad de respuesta ante posiblescambios, conflictos o nuevas necesidadesque puedan surgir.

• El tamaño y la solvencia del proveedor, asícomo las garantías que ofrece, deacuerdo con la dimensión del cliente.

• La existencia previa de un business caseviable. El precio no es un factordeterminante siempre que se sitúe en unrango razonable (el premium puedejustificarse en términos de productividad),aunque depende del tipo de proyecto y delvalor añadido aportado (entre otros,cobertura de responsabilidades, ayuda ala toma de decisiones, desarrollo eimplantación de soluciones, soporte ymantenimiento). Evidentemente, laimportancia del precio, en lascircunstancias actuales, ha aumentadoconsiderablemente, pero, a este respecto,es necesario puntualizar que no se debeconfundir el precio con el valor aportado.El consumo de servicios de consultoría,como no podría ser de otra forma,debería mostrar una mayor sensibilidad alvalor que al precio. Cuestión diferente esque, ante una percepción de valorlimitado, el precio desempeñe un papeldeterminante en las decisiones decompra.


• Finalmente, y de forma acentuada a lolargo de la presente crisis, el impactotangible en la cuenta de resultados delcliente. Este prima crecientemente todosaquellos proyectos que pueden tener unimpacto inmediato en su cuenta deresultados (resultados cuantitativos) frentea proyectos que le puedan ofrecerresultados cualitativos.

En lo que afecta a la posición en el mercado,esta depende de la combinación óptima deun amplio abanico de indicadores:

• Notoriedad e imagen de marca positiva,en términos de predictibilidad o ausenciade sorpresas negativas y confianza.

• Presencia en el mercado, en lo que serefiere a tamaño, solidez técnica yfinanciera, cobertura y abanico de losservicios ofrecidos (amplitud decapacidades y cartera de servicios) paraabordar proyectos complejos yespecializados.

• Calidad de los recursos y capacidad derespuesta en la dedicación de recursosy/o su alineamiento con los intereses delcliente o, lo que es lo mismo, capacidadpara proporcionar valor añadido.

• Capacidad de inversión en el cliente,especialmente cuando hay problemas, yflexibilidad ante situaciones críticas,sabiendo adaptarse a las necesidadesconcretas del cliente.

• Grado de interlocución en los clientes ycapacidad comercial diversificada en lapenetración del cliente (entrada endiferentes niveles, con ofertas de servicioscomplementarias).

• Competitividad en precio (relaciónprecio/productividad de los recursos),especialmente en servicios commodities.

• Experiencia tangible demostrable enproyectos anteriores de igual o similarnaturaleza. Los éxitos reconocidos deltrabajo realizado en otras compañías dereferencia para el cliente y antesituaciones comparables son, en estecaso, esenciales.

La interacción entre los factores de compra yla posición en el mercado ha generado, en elpasado, una considerable intensidadcompetitiva, en virtud de la actuación dediversas fuerzas que no siempre actúan en lamisma dirección.

Por una parte, el grado de rivalidadsectorial (la competencia entre empresasque forman permanentemente parte delsector) puede apreciarse como muy elevado–debido fundamentalmente a laconcentración de las grandes firmas en lasmismas grandes cuentas, la escasadiferenciación en el servicio y la madurezdel mercado– y el poder de negociación delos clientes ha ido creciendo paulatinamentea medida que se han ido sofisticando (enmuchos casos, los compradores provienendel seno del sector); por otra, la escasaconcreción de servicios alternativos y lascrecientes dificultades de entrada y

El presente y el futuroinmediato de las empresasde servicios profesionales de consultoría estándeterminados en granmedida por la evolución delos factores de compra y porla posición en el mercado queaquellas sean capaces desalvaguardar o generar

permanencia en el sector, merced a laintensidad en las inversiones en capital ytrabajo, han favorecido la evoluciónfavorable de los márgenes. En general, sepuede afirmar que las rentabilidadesobtenidas han sido, entre 2002 y 2007,suficientemente atractivas, quizá lasmayores desde los años ochenta. A ello hacontribuido el descubrimiento relativamentereciente de nuevos negocios,fundamentalmente el outsourcing o eldesarrollo y venta de activos propios, que,aunque con márgenes inferiores, garantizanelevados volúmenes de negocio y una


aportación relevante a la cobertura decostes fijos.

Grandes tendencias del sector yprevisible evolución en un contextode crisis económica

A partir de algunos indicadores sobre lo que yaestá sucediendo en la actualidad, se proponendiversas tendencias que afectan, en primerlugar, a la rivalidad sectorial; en segundo lugar,al comportamiento de los clientes; y,finalmente, al papel de los proveedores.

Cuadro 2. Interacción de fuerzas competitivas en el sector de los servicios de consultoría

• Concentración creciente en grandescuentas.

• Necesidad de adquirir tamaño ypresencia internacional para competiren los grandes clientes.

• Escasa diferenciación de los servicios.• Madurez del mercado.• Competencia en precio más que en

valor añadido.

• Necesidad de una red internacional.• Elevada necesidad de experiencia

previa, capacidad de generación deconocimiento propio e innovación.

• Reputación e imagen de marca comocondición previa.

• Acceso a los primeros nivelesejecutivos del cliente.

• Elevado número de proveedores desoluciones, aunque en progresivoproceso de consolidación.

• Dependencia del canal (VAR) para laimplantación de soluciones.

• Creciente integración vertical eincorporación de capacidades delcanal.

• Elevada diferenciación del producto enla gama alta de soluciones.

• Elevado impacto en el coste de losservicios de implantación.

• Fragmentación del mercado limitada,en el segmento objetivo de grandesclientes.

• Tamaño del cliente en consonancia conel coste de los servicios; por logeneral, grandes cuentas.

• Elevado número teórico de proveedoresde servicios, aunque limitado entérminos de oferta efectiva.

• Ocasional integración vertical comoforma de reducir costes (do it yourself)o explorar nuevas vías de ingresos,generalmente mediante alianzas.

• Creciente necesidad del servicio en lamedida en que se necesiten recursosdedicados o conocimiento experto.

Rivalidad del sector

Competidorespotenciales

Productos/servicios

sustitutivos

ClientesProveedores

• Escasa presencia de serviciossustitutivos, más allá de laposible integración vertical deproveedores de soluciones y delos propios clientes.

Fuente: elaboración propia.

Barreras de entrada

Amenaza de sustitutivos

Pod

er d

e ne

goci

ació

n Poder de negociación


En este sentido, se puede decir que larivalidad sectorial se verá afectada por lassiguientes tendencias futuras:

• Aumento del ritmo del proceso deconcentración del sector (M&A). Aunqueel mercado español de consultoría estámuy fragmentado (la oferta estárepresentada por unas 35.000empresas), en los últimos años, la cuotade mercado en manos de las principalesfirmas ha crecido de forma incesantehasta situarse, de acuerdo con el últimoestudio de DBK, en el entorno del 55 %, sise consideran las diez primeras empresasdel sector. A ello han contribuido lasoperaciones corporativas de M&A, entrelas que han sobresalido las de HP/EDS,Oliver Wyman (Diamond Cluster, Mercer),T-Systems/Gedas, Indra (Azertia,Soluciona) o IBM/PwC, entre otras.

• Continuación del proceso de“comoditización” de la oferta de serviciosy necesidad de optimización de los costes(mayor productividad) vía offshoring, con elconsiguiente ahorro de costes,especialmente en mano de obra y otrosgastos corrientes. Por otra parte, elproceso de “comoditización” conlleva unaumento de la importancia de la capacidadde diferenciación, innovación y esfuerzocomercial (imagen, soluciones, resultadosobtenidos, sistemas de pricing, modelos denegocio), así como de la especializaciónindustrial. La creciente maduración delmercado, que se manifiesta en unapresión sobre los honorarios profesionales,unida a la “comoditización” de los servicios,dificulta la diferenciación y la justificaciónde tarifas. Así, el desarrollo de activospropios por parte de las empresas puedeproporcionar una mejor imagen, un pricingmás ajustado, la obtención de experienciadirecta contrastada y un impactoeconómico en servicios profesionalesasociados. Nuevas áreas, como businessanalytics, cloud computing y sostenibilidad,

proporcionarán nuevas oportunidades enesta materia para el desarrollo de nuevassoluciones. En este sentido, el value shore,si hablamos de España, supone unaoportunidad de poner en valor laespecialización y el valor añadido derecursos propios, frente a los ahorros, enocasiones teóricos, ofrecidos por eloffshoring a los países emergentes.

• Creciente coopetition (colaboración dedistintos proveedores en proyectoscomunes). La formación de alianzasestratégicas entre partners tecnológicos yproveedores de servicios no es unfenómeno reciente. Estas, sin embargo, sehan intensificado y generalizado. Por otraparte, la presencia en el mismo cliente deproveedores de servicios que compitenentre sí en el mercado, para abordarpartes de un mismo proyecto o, enocasiones, a las órdenes de un competidorque gestiona la oficina de proyecto,comienza a ser un hecho común,especialmente en lo que se refiere a losgrandes proyectos con grandes inversionesasociadas.

• Creciente importancia de la captación detalento y el diseño de una carreraprofesional atractiva (conciliación de lavida personal y la laboral, esquemasflexibles de contratación, etc.). Lasoportunidades de crecimiento exigendisponer de una ventaja competitiva quedebe basarse en la disponibilidad derecursos humanos altamente cualificados.Si bien existe una clara correlación entrenivel educativo, cualificación profesional yvalor añadido, el sistema educativo españolmuestra signos de agotamiento en laprovisión de recursos cualificados. Loscambios en el sistema educativo regladovan a necesitar un largo período de tiempopara tener efectos visibles en el mercadolaboral. En este sentido, el hecho de quelas economías emergentes esténescalando posiciones en la cadena de valor


de la innovación les permite competircrecientemente en actividadesespecializadas y de alto valor añadido. Elloplantea para Europa y, por supuesto, paraEspaña un progresivo desvanecimiento deventajas competitivas consideradas nohace mucho tiempo como inabordables.Por este motivo, la inversión encompetencias y formación de primer niveles un factor clave.

• Creciente interés de grandes gruposempresariales en diversas áreas denegocio. Se observan así, en unos casos,operaciones de expansión del portfolio deservicios de compañías del sectorhabitualmente especializadas endeterminadas áreas de negocio(estrategia, procesos, etc.) hacia áreasmás ligadas a la prestación de soluciones yel desarrollo de activos propios; asimismo,se observa la penetración en el sector dediferentes tipos de compañías, muydiferentes según su actividad, mediante laintegración vertical y alianzas estratégicasde fabricantes de soluciones tecnológicas yequipos, al igual que la entrada directa deconglomerados industriales extranjeros depaíses emergentes, hasta hace poco decarácter local en sus países y, en algunoscasos, alimentados por las grandesmultinacionales tradicionales del sector(outsourcing).

En lo referente al comportamiento de losclientes, se pueden determinar las siguientestendencias futuras:

• Creciente intensidad de los procesos defusiones y adquisiciones en los principalessectores de actividad, que se veráacelerada por las necesidades desupervivencia originadas por la actual crisis,con la consiguiente reducción y alejamientoen ocasiones de los centros de decisión, loque puede provocar la necesidad de nuevasacciones comerciales e inversiones para“situarse” de nuevo en el cliente.

• Creciente asunción del riesgo por partede los proveedores de servicios frente a lacreciente exigencia y capacidad de losclientes (especialización industrial yfuncional, soluciones a medida, valuepricing, transferencia de conocimiento,cumplimiento de niveles de servicio, etc.)para conseguir mejoras significativas enlos resultados de negocio (rentabilidad,cuota, etc.).

• Ocasional integración vertical de clientes,mediante la ampliación de su ámbito deactuación, que en ocasiones incluye lacreación de empresas propias de serviciosque compiten en el mercado con las yaexistentes o la reinternalización deactividades.

• Intensificación del proceso deterciarización de infraestructuras,aplicaciones, procesos estándares yprocesos de valor añadido. Esto obligará alos proveedores de este tipo de servicios adesarrollar estrategias de outsourcingselectivo y competencias multifoco(multisourcing), pero muy especializadas,con modelos de compromiso flexibles(integración de nuevos servicios, modelosde precios transparentes y acuerdosabiertos).

• Promoción activa de la participación dediferentes proveedores en la realizaciónde proyectos complejos como fórmula degestión del riesgo y optimización deresultados.

Finalmente, en cuanto a los proveedores y losfabricantes, se pueden prever los siguientesmovimientos:

• Concentración e integración vertical defabricantes (equipos, sistemas,aplicaciones, etc.) como acompañamientoa las estrategias ya señaladas de entradaal sector. Los procesos seguidos a escalainternacional por empresas como IBM,


estas fortalezas para recuperar parte delterreno perdido1.

• Internacionalización de proveedoresoffshore. El proceso de internacionalizaciónde los proveedores de servicios deoutsourcing en países como China o la Indiaya ha comenzado y se intensificará en lospróximos años. La medida de la penetraciónde los mercados más sofisticadosdependerá en gran medida de lasestrategias de contención que sean capacesde poner en práctica los líderestradicionales. Nuevamente, la puesta envalor del value shore en España constituyeuna oportunidad para hacer frente a dichaexpansión levantando barreras a su entrada.

Las tendencias señaladas, y más aún en elcontexto de crisis actual, apuntan a que elfuturo de los servicios de consultoría estarádeterminado en buena medida por lacombinación de dos grandes ejes:

• La presión ejercida por los clientespara obtener resultados tangibles denegocio y una mayor eficiencia de susinversiones. El sector poco puede hacerpara controlar dicha presión, que viene

desde 1993, o HP u Oracle, diez añosmás tarde, son ejemplos claros de esteproceso y es previsible su profundización yampliación a nuevos fabricantes yproveedores como vía para el aumento desus márgenes.

• Pérdida de competitividad de centros deproducción en España y consiguienteoffshoring de producción y segundo nivel.Por una parte, el alto número deuniversitarios, con una proporción deingenieros y técnicos creciente, y el bajocoste de la mano de obra especializada y,por otra, la existencia de un régimenimpositivo favorable y un PIB en expansiónhacen de los países emergentes, con laIndia y China a la cabeza, alternativas quedeben tenerse en cuenta.

Por otra parte, frente a los paísesemergentes, España ofrece unacombinación de ventajas asociadas a lacercanía de los mercados clientes y a unaextensa experiencia y conocimiento en eldesarrollo de sistemas, su mantenimientoy BPO, además de ser una puerta deentrada natural a Latinoamérica quedebería servir de resistencia a lageneralización del offshoring. La iniciativaValueshore Spain pretende aprovechar 1 Para más información, ver www.valueshore.org.

Cuadro 3. Principales localizaciones de ‘offshoring’

Ranking País Ranking País

1 India 11 Lituania2 China 12 Letonia3 Malasia 13 República Checa4 Tailandia 14 Rusia5 Indonesia 15 Hungría6 Bulgaria 16 Polonia7 Ghana 17 Eslovaquia8 Túnez 18 Sudáfrica9 Estonia 19 Ucrania

10 Rumanía 20 Turquía

Fuente: A. T. Kearney, Global Services Index, 2009.

determinada por las circunstanciascompetitivas en las que se enmarca laactividad del cliente. En el contextoactual de crisis económica, esta presiónpor la eficiencia en los costes es si cabetodavía mayor. Todo ello afecta acuestiones como la “comoditización” dela oferta de servicios y la necesidad deoptimización de los costes (mayorproductividad), la creciente exigencia ycapacidad de los clientes para conseguirresultados de negocio o la competitividadde los centros de producción inshore yoffshore.

• La capacidad de diferenciación einnovación de la oferta de servicios.Los players del mercado tienen muchoque decir en relación con este eje. Hacereferencia al aumento de la capacidadde diferenciación (imagen de marca yreputación), a la innovación en lassoluciones tecnológicas, en los modelosde negocio y en la manera decomercializar sus servicios, y a losniveles de especializaciónsectorial/industrial de los recursosproductivos. Todo ello debe reflejarse enuna renovación de la oferta de serviciosy en la adopción de nuevas inversionesque faciliten su desarrollo. En el contextoactual de crisis, el desarrollo de unaoferta ad hoc o de nuevos modelos depricing o la inversión en I+D ofrecenoportunidades de diferenciación.

Escenarios de actuación

La combinación de los ejes definidosanteriormente puede plantear distintosescenarios de actuación para las empresasde servicios de consultoría, así como lanecesidad de abordar distintas estrategiascompetitivas y de replantearse sus modelosde provisión de servicios, tal como aparecereflejado en el cuadro 4.

‘Paradise lost’

Se trata de un escenario caracterizado por lanostalgia del éxito relativo alcanzado en añosrecientes, un éxito, por otra parte,dependiente y arrastrado por el éxitoeconómico de los clientes, en el que convivenel modelo tradicional de provisión deservicios, basado en la capacidad deprescripción experta e independiente y en laespecialización, y el modelo de proveedorglobal, más basado en la provisión desoluciones en función de alianzas comercialesy la provisión eficiente en términos de costede todo tipo de servicios asociados basadosen la experiencia y la capacidad deimplantación e implicación del proveedor enlos procesos productivos del cliente. Sinembargo, la actual situación económica y lamadurez alcanzada por el mercado deservicios de consultoría agudizan la pugnaentre ambos modelos a favor del segundo.

En el contexto actual de crisis, la provisión delos servicios estaría marcada por la tendencia


Fuente: elaboración propia.

Inno

vaci

ón/di

fere

ncia

ción

Eficiencia/resultados

Cuadro 4. Posibles escenarios de actuación

Great leap forward

Paradiselost

CRISIS

Die hard

+

+

–

–


a la estandarización e indiferenciación de suoferta, aunque sin llegarse a una toma deconciencia generalizada de este hecho porparte de los clientes. En el corto plazo, latendencia de las variables/indicadores clavedel negocio estaría marcada por unmovimiento a la baja de los precios (víadescuento en fees o aumento de ladedicación de los recursos) con la finalidad detratar de incrementar o mantener las ventas,los ingresos netos, la dedicación y utilizaciónde los recursos y la rentabilidad.

La situación competitiva se caracterizaría porun creciente proceso de concentraciónempresarial, en combinación con la entradade competidores procedentes del ámbito delos proveedores tradicionales del sector(equipos, soluciones...) y de paísesemergentes, y la tendencia a laestandarización del servicio, aunque aspectoscomo la confianza, la capacidad de relación yde contacto con los clientes o el conocimientoy experiencia sectorial demostrados todavíaseguirían siendo valores de comprarelevantes, frente a una crecienteimportancia del precio. En este sentido,algunos competidores, aunque de unamanera cada vez menos sustancial, podríanser capaces de mantener un margen depoder de mercado en sus respectivas áreasde especialización: por ejemplo, un segmentode mercado (management consulting), unacapacidad de implantación superior(ERP/CRM/BI) o la capacidad de operarprocesos o funciones (BPO).

‘Die hard’

La entrada del mercado en una larga fase deajuste, con un crecimiento económicoestancado o vegetativo, algo que entra dentrode lo previsible, seguramente provocaría unafase de hipermadurez de los servicios deconsultoría dominada, en el segmento demercado de los grandes clientes, por elmodelo de proveedor global de servicios. Eneste contexto se impondría la banalización del

modelo tradicional de provisión de servicios,basado en la independencia y el conocimiento.

Ante la creciente falta de recursosespecializados y, al mismo tiempo, lanecesidad de los clientes de adelgazar susestructuras de costes fijos y mejorar sucompetitividad, los distintos competidoresapostarían por constituirse en proveedorescon una amplia oferta de servicios estándaresen todas las áreas de su negocio(outsourcing, desarrollo de activos propios,integración de sistemas, gestión de procesosBPO, gestión empresarial, etc.). El aspectomás relevante sería la capacidad de ofrecertodo tipo de servicios a un coste competitivo,primando el volumen sobre la rentabilidad. Lamayoría de las compañías de nicho,orientadas todavía hacia un modelo deprovisión basado en la especialización delconocimiento, acabarían siendo arrastradashacia el inevitable proceso de concentraciónsectorial que se produciría.

De concretarse este escenario, el preciosería quizá el único factor en la toma dedecisiones empresariales. La evolución de losindicadores clave del negocio estaría, portanto, marcada por un claro movimiento delos precios a la baja (vía bajada directa en lasestructuras de fees), el aumento de loscostes comerciales no trasladables al clientey el sacrificio de márgenes de rentabilidad porproyecto y, en general, quizá de una manerapermanente.

La situación competitiva se caracterizaría poruna marcada tendencia al oligopolioindiferenciado, al menos en lo que a losgrandes clientes se refiere, que se traduciríaen la acentuación de los rasgos actualesseñalados en el escenario anterior. En estesentido, se podría experimentar unaceleramiento del proceso de concentraciónempresarial que primara la viabilidad de unreducido número de competidores capacesde proporcionar todo el abanico de servicios,con una contención de la entrada de nuevos


competidores, salvo en lo que se refiere acompetidores internacionales procedentes depaíses emergentes, con estructuras de costemuy ligeras. Asimismo, se produciría unaaceleración del proceso de “comoditización”de los productos/servicios que componen laoferta, lo que ahondaría la percepciónindiferenciada de los servicios por parte delos clientes.

‘Great leap forward’

Por último, como única salida de lahipermadurez cabría posiblemente plantearseabordar un proceso intenso de inversión ennuevos servicios y en la capitalización de losrecursos, bien de forma anticipatoria, comoapoyo a los clientes en el proceso de salidade la crisis, involucrándose en su proceso debúsqueda de nuevas oportunidades denegocio basadas en la innovación deproductos o mercados, o bien de formareactiva, a demanda de los clientes parahacer frente a las nuevas necesidades dedesarrollar procesos de innovación internosque mejoraran su competitividad.

En este contexto, el paradigma tradicional delprescriptor experto e independiente, aunquerenovado, triunfaría en todo el mercado,frente a otros modelos basados en laestandarización de los servicios. Larevalorización del concepto tradicional deconsultoría, fundamentado en laindependencia y el conocimiento, llevaría a losdistintos competidores a apostar pordesarrollar una oferta diferencial que seapoyara en la innovación a lo largo de todo elabanico de servicios (outsourcing, integraciónde sistemas, BPO, gestión de la I+D+i,acompañamiento en el lanzamiento deiniciativas empresariales, etc.), así como en laprofundización del conocimiento del negociode sus clientes y de las distintas funciones delnegocio.

Este tercer escenario ofrecería a lasempresas de servicios profesionales la

oportunidad de “blindar” su rol a medio plazo.En este contexto, los fees tenderían a subirde acuerdo con el valor creciente percibido desus servicios, al igual que las ventas, losingresos netos, la rentabilidad por proyecto yla ocupación, al tiempo que el sectorconservaría su tradicional atractivo en lacaptación de talento. En los grandes clientes,la situación competitiva se caracterizaría bienpor una marcada tendencia al oligopoliodiferenciado, con líderes claros y reconocidos,o bien por la permanencia de un número decompetidores suficientemente numeroso y defuerza equilibrada, cuyos efectos serían unasuficiente diferenciación de la oferta deproductos/servicios (características técnicas,nuevas características/atributos del servicio,una mayor calidad y extensión de los serviciosal cliente, una imagen de marca renovada,una mayor capacitación y especialización delos profesionales o una mayor capacidad departnership con el cliente) y una recuperaciónde poder de mercado (fidelización y menorsensibilidad al precio) como consecuencia dela renovada percepción de valor por parte delos clientes.

Conclusiones

Los tres escenarios posibles delineadosplantean una encrucijada con diferentesmodelos de provisión de serviciosprofesionales. Por una parte, el modelo deproveedor global de servicios, en el que primala capacidad de implantación, esencialmentede lo que otros han desarrollado; por otra, encontraposición a este, la vuelta al modelotradicional, basado en la supremacía delconocimiento diferencial, en el que elconsultor es un profesional que, simplemente,posee un mayor conocimiento, es mássolvente y, por esa razón, es necesario y se lereconoce.

La crisis económica actual, en realidad, no hahecho más que intensificar este debate.Estamos probablemente ante la crisis más


profunda de la economía española del últimomedio siglo y, en consecuencia, ante lasituación más crítica a la que el sector se haafrontado en su reciente historia.

Cualquiera que sea el caso, no obstante, bienpor la creciente complejidad de los entornosde negocio, bien por la amplitud de la ofertade servicios requerida o bien por la calidad delos recursos necesarios, resultaimprescindible abordar tres actuacionesdiferenciadas y determinantes en la luchacompetitiva que marcará la evolución delsector en los próximos años.

En primer lugar, considerar al cliente en suintegridad y, por tanto, ofrecer solucionesintegradas basadas en la colaboración entrelas distintas áreas que componen la oferta deservicios (outsourcing, integración desistemas, BPO, gestión empresarial, etc.).

En esta línea, la variable geográfica deberádejar de ser relevante y se deberá atender alos clientes allí donde se encuentren, con losmejores recursos, provengan de dondeprovengan, de fuentes internas, incluidasotras áreas geográficas, o de fuentesexternas (socios comerciales).

En segundo lugar, formar y desarrollaralianzas de amplio espectro, incorporandoincluso competidores tradicionales y entidadesde sectores complementarios. Las actividadesde desarrollo corporativo conducentes a laformación de joint-ventures o elestablecimiento de relaciones con empresasde servicios profesionales adyacentes ycomplementarios (venture capital, fondos deinversión, banca de inversiones, bufetes deabogados, centros de investigación e I+D,etc.) serán un requisito creciente en lasactividades de consultoría en años venideros.

Finalmente, desarrollar al máximo lacapacitación de los profesionales y reorientarlos procesos de negocio y los procesosinternos hacia la innovación de producto y de

mercado, proponiendo nuevos intereses eincentivos que revitalicen una carreraprofesional que deberá estar basada,esencialmente, en el mérito y el conocimientoexperto y demostrado.

En definitiva, las empresas de consultoríaque pretendan liderar el mercado en lospróximos años, por una parte, deberán sercapaces de desarrollar su oferta deservicios o de “abrirla” a aquellos queposean el know-how; por otra parte,deberán ser capaces de incorporar susservicios a la cadena de valor de susclientes, ayudándolos, guiándolos y, por quéno, participando e invirtiendo en susprocesos de creación y desarrollo deconocimiento (I+D), de desarrollo de nuevosbienes y servicios (I+D+i) y decomercialización en mercadoscrecientemente globales (I+D+inversión en laexplotación de innovación).

Queda por demostrar si, en el contextoespañol, las empresas podrán soportar ensus cuentas de resultados las inversionesnecesarias, pero ese es el desafío.

El futuro de los servicios de consultoría estarádeterminado en buenamedida por la presiónejercida por los clientespara obtener resultadostangibles de negocio y unamayor eficiencia de susinversiones, y por lacapacidad de diferenciacióne innovación de la oferta deservicios


La AEC quiere agradecer su colaboración a todas las empresas que han participado facilitando susdatos y su visión, lo que ha permitido la realización de este informe.

Así, las empresas que han colaborado en él son las siguientes: Accenture, Altran España, AtosOrigin, Axpe, Capgemini, Delaware, Deloitte, Ernst & Young, Everis, Grupo Gesfor, Hay Group,Hitachi Consulting, Ibermática, IBM, Indra, Informática El Corte Inglés, INSA, IOR Consulting,Neoris, Oesía, PwC, Sadiel, Siemens, Steria Ibérica, Tea-Cegos, Tecnocom, Telvent, T-Systems,Unisys, UNIT4, Vass Consultoría de Sistemas y Wincor Nixdorf.

Agradecimientos

ACCENTUREPlaza Pablo Ruiz Picasso, s/n, planta 31Torre Picasso28020 MadridTel.: 91 596 60 00Fax: 91 596 66 95 www.accenture.es

HAY GROUPPlaza de la Lealtad, 228014 MadridTel.: 91 522 28 30Fax: 91 522 11 30www.haygroup.es

INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES, S.A.Santa Hortensia, 26-2828002 MadridTel.: 91 397 66 11Fax: 91 519 39 87www.ibm.com/es/

INDRAAvenida de Bruselas, 3528108 Alcobendas - MadridTel.: 91 480 50 00Fax: 91 480 50 58www.indracompany.com

INFORMÁTICA EL CORTE INGLÉS, S.A.Travesía Costa Brava, 428034 MadridTel.: 91 387 47 00Fax: 91 387 47 76www.ieci.es

INSA, INGENIERÍA DE SOFTWAREAVANZADO, S.A.Avenida de Burgos, 8A, Edificio Bronce28036 MadridTel.: 91 383 40 60Fax: 91 383 40 90www.insags.com

OESÍASanta Leonor, 65, Edificios A y B28037 MadridTel.: 91 309 86 00Fax: 91 375 82 16www.oesia.com

NEORISMaría de Portugal, 1-3-5, Edificio 228050 MadridTel.: 902 538 010Fax: 902 538 020www.neoris.com

ATOS ORIGINAlbarracín, 2528037 MadridTel.: 91 214 88 00Fax: 91 754 32 52www.es.atosorigin.com

ALTRANParque Empresarial Las MercedesCampezo, 1, Edificio 128022 MadridTel.: 91 550 41 00Fax: 91 550 40 02www.altran.es/www.altran360.es

ERNST & YOUNGPlaza Pablo Ruiz Picasso, 1Torre Picasso28020 MadridTel.: 91 572 72 00Fax: 91 572 75 25www.ey.com/es

CAPGEMINIAnabel Segura, 14, Edificio Cedro28108 Alcobendas - MadridTel.: 91 657 70 00Fax: 91 661 20 19www.es.capgemini.com

DELOITTEPlaza Pablo Ruiz Picasso, 1Torre Picasso 28020 Madrid Tel.: 91 514 50 00Fax: 91 514 51 80www.deloitte.com

IOR CONSULTINGColumela, 4, 1.o A28001 MadridTel.: 91 449 09 30Fax: 91 570 94 54www.ior.es

DELAWAREEdificio Nuestra Señora del PilarNorias, 92 - 1.a planta28221 Majadahonda - Madrid Tel.: 91 658 72 00Fax: 91 653 31 06www.grupodelaware.com

EVERISAvda. de Manoteras, 5228050 MadridTel.: 91 749 00 00Fax: 91 749 00 01www.everis.es

GFISerrano Galvache, 56, planta 7.aParque Norte - Edificio Encina28033 MadridTel.: 91 383 63 20Fax: 91 383 28 65www.gfi.es

T-SYSTEMS IBERIASancho de Ávila, 110-13008018 BarcelonaTel.: 93 501 50 00Fax: 93 501 53 53www.t-systems.es

ACEC ASSOCIACIÓ CATALANAD‘EMPRESES CONSULTORESPlaça Catalunya, 9;08002 BarcelonaTel.: 93 492 57 37Fax: 93 492 57 01www.asocat.org

TECNOCOMJosefa Valcárcel, 2628027 Madrid Tel.: 901 900 900Fax: 91 754 50 77www.tecnocom.es

VASS CONSULTORÍA DE SISTEMASDoctor Severo Ochoa, 2528100 Alcobendas - MadridTel.: 91 622 34 04Fax: 91 661 68 33www.vass.es

SADIELIsaac Newton, 3, B.o y 1.o41092 Isla de la Cartuja - SevillaTel.: 902 995 556Fax: 95 504 36 01www.sadiel.esTwitter: @sadiel_tic

TEA-CEGOSFray Bernardino de Sahagún, 2428036 MadridTel.: 91 270 50 00Fax: 91 270 50 01www.tea-cegos.es

STERIAParque Empresarial CristaliaVía de los Poblados, 3. Edificio 528033 MadridTel.: 91 838 25 00Fax: 91 838 22 99www.steria.es

TELVENT SERVICIOS COMPARTIDOS, S.A.Valgrande, 628108 Alcobendas - MadridTel.: 902 33 55 99Fax: 91 714 70 03www.telvent.com

UNISYS S.L.U.Ramírez de Arellano 29, 5.oEdificio Merrimark II, 28043 MadridTel.: 91 353 58 00Fax: 91 272 01 01www.unisys.es

Miembros de la AEC

PwCPaseo de la Castellana, 259 B28046 MadridTel.: 902 021 111Fax: 91 568 54 00www.pwc.com/es

2010

Monte Esquinza, 34, 2.O B, 28010 MADRID • Tel.: +34 91 308 01 61E-mail: [email protected]

www.consultoras.org

AEC memoria 2010 Interior · Merece la pena señalar que, en el año 2010, no solo han crecido las...

Documents

Transcript of AEC memoria 2010 Interior · Merece la pena señalar que, en el año 2010, no solo han crecido las...