AEC 08 Outsourcing...ventajas derivadas de la especialización sectorial y la capacitación de los...

‘Outsourcing’

Palanca de crecimiento y creación de valor

Informe

www.consultoras.org

Presentación 2

El ‘outsourcing’ como palanca de crecimiento de las empresas 4

‘Outsourcing’ e innovación: la perspectiva del cliente 12

‘Value Shore’: un modeloinnovador de ‘outsourcing’tecnológico 16

Índice

Asociación Española de Empresas de Consultoría2

En los últimos tres años (2004-2007), losservicios prestados por medio deloutsourcing en sus diferentes modalidadeshan alcanzado una tasa media de crecimientoanual del 17% y una contribución alcrecimiento del sector del 49%. Son, sinduda, cifras relevantes que dan idea de lo querepresentan estos servicios en el total de losprestados por las empresas de consultoría enEspaña.

Esta disciplina de la consultoría se estáconsolidando año tras año y en estemomento representa la segunda fuente deingresos del sector, después del desarrollo eintegración de aplicaciones.

Es una evidencia que los clientes se apoyanen aquellos servicios que aportan valor a susorganizaciones, y resaltaremos la solidez quela prestación de estos servicios supone paranuestras empresas, tratándose decontrataciones plurianuales.

Las previsiones para los próximos ejercicios(2008-2009), a pesar del difícil momento queatraviesa la economía mundial, sonespecialmente alentadoras y todo hace

suponer que se mantendrá el incrementoprevisto del 14% anual. Es un claroexponente de lo que los clientes esperan delas empresas consultoras.

Como retos previstos debemos citar lasrelaciones entre la oferta y la demanda, quedeberán reestructurarse de acuerdo con larealidad. Los complejos contratos entre laspartes deberán mejorar los procedimientospara que los tiempos se ajusten a la realidadde las circunstancias. Afortunadamente, losprofesionales externos conocen cada vezmejor esta situación y la experienciaadquirida influye en la disminución de losplazos para un consenso idóneo para lanecesidad de las partes contratantes de estetipo de servicios.

Por otra parte, sería deseable disponer deinstrumentos jurídicos más ágiles que los yaexistentes con objeto de dilucidar diferenciascon mayor agilidad. Una deseable “corte dearbitraje de litigios” podría acelerarsituaciones que en la actualidad se prolonganinnecesariamente, con lo que causanperjuicios a ambas partes.

Presentación

José de Rafael

Director general de la AEC

El tercer reto debería ser eliminar el tópicoque siempre parece acompañar a losservicios de outsourcing –abaratamiento decostes– por algo más tecnológico. Muchosclientes están reconociendo el valor que lasempresas de consultoría pueden aportar auna solución global con una tecnologíaadecuadamente gestionada. Se trata de unnuevo modelo de negocio en el cual el clienteestá dispuesto a reconocer el gran papel quelas consultoras pueden desempeñar en estadisciplina de los servicios externalizados.

Nos queda mucho camino por recorrer, talvez más del que muchos puedan llegar aimaginar. La necesaria competitividadinternacional que nuestras empresas debenadquirir tiene que pasar obligatoriamente porla contratación de los servicios deoutsourcing con objeto de incrementar lacuota de mercado y la competitividadrequerida para lograr un mejorposicionamiento en los mercadosinternacionales. Varias empresas españolasestán dando un claro ejemplo de la tendenciaque hay que seguir. Nuestra economíanecesita este tipo de ejemplos que distinguencon enorme claridad a los países que cuentanen el tejido industrial global.

Como un objetivo enmarcado en su planestratégico (2008-2010), desde la AEC

queremos contribuir a conseguir esainternacionalización de nuestros serviciostecnológicos. Para ello estamos lanzandojunto con la sociedad estatal INTERES Investin Spain (Ministerio de Industria, Turismo yComercio) la oferta Value Shore, un nuevoenfoque innovador de outsourcingtecnológico, que integra la cercaníageográfica y cultural de España con lasventajas derivadas de la especializaciónsectorial y la capacitación de los recursos.

El modelo Value Shore está enfocado haciala provisión de servicios de alto valor,basados en mejores prácticas y casos deéxito, así como en una comunidad deprofesionales cualificados, con una relaciónvalor-riesgo-coste óptima.

Es de esta manera como la AEC aporta valordesde el momento en el que ofrece accionesconjuntas a sus asociados para que lasiniciativas se conviertan en una realidadrentable al ser el único interlocutor de unasolución para el sector de interés global.

Informe: ‘Outsourcing’ 3

El ‘outsourcing’ comopalanca de crecimientode las empresas


El negocio de laconsultoría en cifrasLos datos recogidos durante el año 2007sobre las diferentes actividades llevadas acabo por las consultoras muestran eldesarrollo continuo y progresivo del sector. Elaño pasado, el crecimiento de la facturacióncon respecto a 2006 fue del 13,1% y sellegó a alcanzar un volumen total de actividad,en valores absolutos, de 8.561 millones deeuros (véase el cuadro 1).

Este fuerte dinamismo del sector de laconsultoría se fundamenta en dos aspectos:

• Por un lado, el crecimiento en lafacturación durante el año 2007 alcanzóuna tasa superior a cualquiera de los tresaños anteriores, lo que elevó la tasamedia acumulativa de crecimiento delperíodo 2004-2007 hasta el 11,4%.

• Por otro lado, el sector sigue ganandopeso en el crecimiento de la economíaespañola y aportando valor añadido a sutejido empresarial, que se encuentra

incluso por encima del de la economíaespañola. Así, durante el períodoanteriormente citado, los ingresos de lasconsultoras crecieron a un ritmo del11,4%, mientras que el PIB español lohizo al 7,7%.

Cuadro 1. Evolución de la facturación del sector de la consultoría en España (en millones de euros)

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

2004 2005 2007 2008 (p)

6.2006.894

8.561

2006

7.570

11,2%

9,8%

13,1%

9.528

11,3%

TCM = 11,4%


En el negocio de la consultoría, los serviciosde outsourcing son los más dinámicos yrepresentan el 36% de los ingresos delsector (véase el cuadro 2), con lo que seconsolidan como la segunda fuente deingresos para las consultoras, por detrás delos servicios de desarrollo e integración. Latasa media de crecimiento anual deloutsourcing en el período 2004-2007 hasido del 17%, con una contribución alcrecimiento del sector del 49% en el mismoperíodo.

Dentro del outsourcing, los servicios detecnologías de la información (ITO)representan el 43% de la facturación,seguidos de los de gestión de aplicaciones(AM), con el 41% de los ingresos, y los deoutsourcing de procesos de negocio (BPO),con el 16%.

Para el año 2008, se prevé que lafacturación obtenida por los servicios deoutsourcing crezca en torno al 14%, porencima del resto de los servicios ofrecidospor el sector de la consultoría (véase elcuadro 3). Asimismo, el outsourcingcontinuará siendo el motor de crecimiento delas ventas del sector y aportará el 44% delos ingresos en el presente ejercicio (véase elcuadro 4), según las estimaciones previstas.

La evolución del ‘outsourcingEl outsourcing en España se ha caracterizadoen los últimos años por encontrarse en unaetapa de fuerte desarrollo y expansión, con loque ha llegado a convertirse en una palancafundamental para el crecimiento continuo delas empresas, y por tener un recorrido mayorque en los países más avanzados del mundo.

� Consultoría� Desarrollo e integración� Outsourcing

Cuadro 2. Distribución de los ingresos del sector por serviciosprestados (2007)

36%

20%

44%

Cuadro 3. Contribución prevista al crecimiento del sector en 2008 por servicios

50%

40%

30%

20%

10%

0%

44%

33%

23%

Outsourcing Desarrolloe integración

Consultoría

Cuadro 4. Previsión de la evolución del ingreso por servicios (2007-2008)

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%

14%

11%

13%

8%

Outsourcing Consultoría Crecimientodel sector

Desarrolloe integración

En un contexto de globalización como elactual, las empresas y las AdministracionesPúblicas están viendo la necesidad de dedicarsus esfuerzos a la innovación, de concentrarsus recursos en su negocio principal, en sucore business, y de externalizar el resto desus actividades a empresas especialistas,con el objetivo final de maximizar elrendimiento y minimizar los costes.

En los últimos años, un gran número deempresas y organismos públicos hanincorporado el outsourcing a alguno de susprocesos de negocio o tienen previstohacerlo en un futuro cercano.

El outsourcing se ha convertido, sin lugar adudas, en una herramienta estratégica paralas empresas, ya que garantiza una mejoracontinua de los procesos de negocio pormedio de la flexibilidad, la innovación y laoptimización de los flujos de trabajo.

En España es cada vez mayor el número deproveedores que ofrecen servicios de calidadde outsourcing, así como el número desoluciones ofertadas a los clientes, con elobjetivo final de alcanzar más eficiencia yvalor.

Los servicios de outsourcing que se ofrecena los clientes se agrupan en tres grandesgrupos. En primer lugar, los servicios degestión de aplicaciones (AM), que durante losúltimos años mantienen un ritmo decrecimiento constante, con una importantecuota de mercado. En segundo lugar, los detecnologías de la información (ITO), con uncrecimiento menor que el del resto, peroconstante; hoy día es el que más ingresosgenera a las empresas proveedoras de estosservicios. Por último, el outsourcing deprocesos de negocio (BPO), que, a pesar deser actualmente el servicio que menosfacturación genera, experimenta el mayorcrecimiento. Esta situación se produceporque las empresas comienzan a observarlas grandes oportunidades que ofrece el BPOcomo palanca para el crecimiento de suscompañías. Este tipo de outsourcing se

En el negocio de la

consultoría, los servicios

de ‘outsourcing’

son los más dinámicos

y representan el 36%

de los ingresos

del sector �

6 Asociación Española de Empresas de Consultoría


centra en el negocio y se implica en losprocesos que los clientes gestionaninternamente para hacer crecer el negocio.

No obstante, el primer y fundamental pasoque el proveedor de servicios de outsourcingy el cliente deben dar, una vez establecido elacuerdo, es realizar una profunda reflexióncon el fin de comprobar que el proceso decomunicación de los objetivos y elalineamiento de éstos con el camino que sedesea recorrer están suficientemente clarospara ambas partes, ya que esto permitiráuna total coordinación. A este respecto, lospasos que se deben tener en cuenta son lossiguientes:

• Determinación y clarificación de losobjetivos particulares y mutuos, comobase del entendimiento de lo que laspartes buscan y ofrecen, así como de unclaro acuerdo en los aspectos principalesdel proyecto.

• Comunicación abierta, clara y sincera,como base para llevar a cabo un trabajofundamentado en realidades y enposibilidades de ajustes mutuos en elcamino para un acoplamiento de accionesrecíprocas y coordinadas, de forma que sealcance el cumplimiento de los objetivosplanteados.

• Voluntad y compromiso en la práctica paraasegurar una estructura de gobernabilidady de apoyo por parte del cliente, así comopara garantizar una estructura eficiente.

Entorno y mercadoEl outsourcing debe orientarse hacia unconcepto más vertical, end-to-end, en el queel proveedor de servicios llegue a acuerdoscon su cliente a través de contratosmultitarea, en los que se incluyan variasespecialidades y disciplinas, con el objetivo dealcanzar una mayor eficiencia y una mayorrentabilidad en los resultados.

En definitiva, es preciso un concepto másgeneral en el que la elección de proveedoresmás eficientes y de ofertas de servicio másamplias permitirá realizar contratosorientados a la variabilidad e incorporarmodelos más dinámicos e innovadores conrespecto a los actuales. Esto provocarátambién el fin de las estrategiasfundamentadas exclusivamente en ofertas deprecios bajos y la evolución hacia solucionesmás integradas.

El contexto en el que los proveedores deoutsourcing ofrecen sus servicios secaracteriza por los siguientes aspectos:

• Competitividad. El primero de losaspectos que debe ser tomado enconsideración está relacionado con lacompetitividad de las empresas españolasy con el actual contexto económico global.Las empresas nacionales tienen comoprincipio rector continuar con la mejora delos servicios ofertados, al tiempo quedesean reducir sus costes de producción.A esto se añade el hecho de que lasempresas se encuentran inmersas enprocesos de fusión y adquisición y que lainternacionalización es el signo corporativodel presente.

• Internacionalización. Las estrategias deinternacionalización de las grandesempresas españolas llevan consigo lanecesidad de efectuar un gran esfuerzopor su parte para el conocimiento de lasparticularidades de los nuevos mercadosen los que penetran (necesidades yexigencias de los consumidores,legislaciones, etc.) con el objetivo de hacernegocio. Si bien este proceso deexpansión puede resultar sencillo enpaíses de Latinoamérica o de EuropaOccidental, debido a la similitud de susculturas con la española, en regiones deEuropa del Este o de Asia la penetraciónen sus mercados puede resultar máscomplicada.


soluciones tienen que incluir la ejecución deprocesos de negocio, el mantenimiento de lasaplicaciones que se requieran y la gestión delas infraestructuras necesarias para laprestación eficiente del servicio.

Además, la inversión en formación ydesarrollo garantizará a las empresasoferentes de servicios de outsourcing lacapacidad de aportar continuas innovacionesy mejoras con el conocimiento real y próximode la operación del día a día.

Innovación continua

Hay que ofrecer a los clientes aquellastecnologías que les permitan una gestión másglobal y ágil, así como dotarles de losprocesos y mecanismos internos que detectenrápidamente variaciones en los mercados o enlas prácticas funcionales y las incorporen conagilidad. La innovación desempeña un papelfundamental en el contexto global actual y, porello, los oferentes de servicios tienen queinnovar de forma continua con el objetivo desatisfacer las necesidades cada vez másexigentes de sus clientes.

Talento

Las empresas de consultoría, con el objetivode ofrecer servicios de mayor valor añadido alas empresas, tienen que disponer de losmejores talentos en sus plantillas. La falta deoferta de profesionales cualificados enEspaña obliga a buscarlos en cualquier paísdel mundo, para ser así más eficientes.

Esto conlleva la necesidad de crear redesvirtuales de ejecución, con el propósito deque cada proyecto esté compuesto por losmejores profesionales, independientementedel lugar en el que se encuentren.

Internacionalización

Los oferentes de outsourcing debenpotenciar su presencia a escala internacional,es decir, deben disponer de redes de centrosrepartidos por todo el mundo con el objetivode acompañar a sus clientes en su proceso

• Talento. En tercer lugar, uno de losprincipales desafíos de las empresas escaptar y retener el talento crítico. Hoy día,la oferta de profesionales cualificados escada vez menor y su captación y retenciónse hace complicada para todas lasempresas, independientemente del sector.Reducir la carga laboral es una necesidadpara las compañías, que, además, enocasiones se ven en la necesidad debuscar fórmulas para motivar a aquellosprofesionales que no desempeñanfunciones en el core del negocio.

• Tecnología. Finalmente, otro reto hacereferencia a la tecnología. Para teneracceso a las últimas tecnologías y a lasmejores prácticas, las empresas se venobligadas a realizar inversiones continuasde recursos.

En este contexto, las empresas necesitancolaboradores expertos, socios estratégicos,que les ayuden a incrementar su capacidadcompetitiva en mercados cada vez másglobales y especializados.

Retos del sectorPara dar respuesta a las necesidadesanteriormente descritas de las empresas, lasempresas de consultoría deben hacer frentea retos como la integración de la oferta deservicios con los objetivos de negocio delcliente, la innovación continua, la retencióndel talento, la internacionalización y laestandarización o industrialización de losservicios.

Integración de la oferta de servicios con los objetivosde negocio del cliente

Las empresas de consultoría deben integrarsus diferentes áreas de negocio paraconfigurar y mantener en el tiempo la mejorsolución para los clientes. Deben convertirseen socios estratégicos de éstos y sus


de internacionalización. Hoy día, lasempresas españolas buscan proveedorescapaces de ofrecer globalmente los serviciosde externalización.

No obstante, ofrecer servicios de outsourcingen el ámbito internacional (offshoring) no estáexento de retos, derivados, principalmente, dela propia estructura de la empresa. Asimismo,para ofrecer una excelente calidad en losservicios de outsourcing habrá que adaptarsea la velocidad y al grado de crecimientoprevisto por el cliente. Es primordial que lasconsultoras sean flexibles y estén capacitadaspara dar soluciones a las necesidades que encada momento tenga el cliente.

Estandarización de los servicios

El objetivo es conseguir aplicar los principiosde rigor, calidad y eficiencia alcanzados en elmundo de la producción industrial al de losservicios, sin perder la adaptación final a losclientes. Para ello, es importante que losproveedores puedan ofrecer a sus clientesaltos grados de control de calidad, quepermitan, además, una ejecución eficiente y aunos precios ajustados.

AdministracionesPúblicasCon respecto a la situación del outsourcingen los organismos públicos, en los últimosaños se asiste a una progresión importante,tanto en el plano cuantitativo (en el númerode las iniciativas emprendidas y en el deinstituciones públicas que recurren a ellas)como en el cualitativo (en el alcance de losservicios de externalización), y poco a pocose pierde esa desconfianza inicial que lleva ano querer externalizar los servicios por temora perder el control.

Las Administraciones Públicas, como ocurrióen las empresas privadas, han idoevolucionando en su visión sobre eloutsourcing. Los primeros años de

implantación de estos servicios, el sectorpúblico apostaba por ellos con el únicoobjetivo de reducir los costes de lasactividades operativas.

Sin embargo, con el paso del tiempo, se haido observando que el outsourcing puedecumplir unos objetivos más estratégicos, porlo que también se aprecia como un mediopara ofrecer valor añadido.

Entre las razones que están provocando quelas Administraciones Públicas apuesten por eloutsourcing, con un enfoque más amplio y decolaboración con los proveedores de estetipo de servicios, se puede destacar lacombinación de varios elementos: un elevadovolumen de inversión, la complejidadtecnológica, la no disponibilidad de perfilesprofesionales especialistas en esos entornostecnológicos y el grado de dependenciagenerado por estas tecnologías. Todo ello,con el fin de ofrecer soluciones eficientes,sencillas y rápidas a los ciudadanos.

Este compromiso de los gobiernos pormejorar y transformar profundamente losservicios públicos que se ofrecen exige quelas estructuras de prestación de serviciossean más flexibles desde todos los puntos devista. Esto hace pensar que, a pesar de laexpansión que el outsourcing ya estáteniendo en el ámbito público, la siguienteetapa de crecimiento de estos servicios secentrará en las Administración Públicas.

Propuestas de valor de la consultoríaLos beneficios que las empresas proveedorasde servicios de outsourcing pueden ofrecer asus clientes son múltiples y variados. Entreellos, destacan los siguientes:

• Convertirse en socio estratégico de laempresa. Las empresas consultoras, pormedio de los servicios de outsourcing queofrecen, posibilitan que sus clientes puedan

Las empresas

consultoras, por medio

de los servicios de

‘outsourcing’ que ofrecen,

posibilitan que sus clientes

puedan dirigir

tanto sus esfuerzos

como sus recursos

a las actividades

de mayor valor añadido

de la empresa, es decir,

puedan centrarse

en su ‘core business’ �



dirigir tanto sus esfuerzos como susrecursos a las actividades de mayor valorañadido de la empresa, es decir, puedancentrarse en su core business y delegarotras funciones (contabilidad, finanzas,recursos humanos...) a terceros. En estesentido, la empresa consultora debeconvertirse en socio estratégico de laempresa dotando de las mejoressoluciones a sus procesos en un mercadoglobal caracterizado por estar inmerso enun continuo cambio. El outsourcing permitetener un único punto de contacto frente ala situación inicial en la que se cuenta conresponsables que se deben dedicar agestionar la relación con los proveedores yel personal interno, a planificar, etc. Estosresponsables, liberados de esa tarea,podrán concentrarse en el crecimiento yen la rentabilidad de la empresa.

• Aportar el conocimiento de los mejoresprofesionales. En el actual contexto deescasez de talento crítico en las empresasy de dificultad para retenerlo, losoferentes de outsourcing son un recursoesencial para las empresas, ya que lesaportarán el mejor conocimiento y lasmejores soluciones para los negocios. Eneste aspecto, la especialización y laexperiencia de las empresas consultorasproporcionan a sus clientes mejoras ensus ventajas competitivas y las dotan detodos aquellos recursos de los que nodisponen.

• Reducir costes. La contratación deoutsourcing permite a las empresasreducir costes en todas sus áreasoperativas. El gran conocimiento delmercado, la especialización en las tareas yla menor estructura de costes delproveedor de servicios, derivada de laseconomías de escala que obtiene y de laeficiencia de esa especialización, van areducir los costes operativos.

• Liberar recursos financieros. Eloutsourcing reduce la necesidad de

invertir capital en funciones que no formanparte del núcleo central del negocio.Asimismo, mejora las ratios financieras dela empresa al eliminar la necesidad deobtener retornos del capital invertido enáreas no estratégicas.

• Reducir riesgos. Por medio deloutsourcing se reducen los riesgosderivados del continuo cambio de losmercados, la competencia, la normativa,las condiciones financieras, la tecnología...En esta línea, las empresas consultoras,al estar especializadas, colaboran con susclientes y aportan las últimas tecnologíase innovaciones para hacer frente a lasnuevas situaciones del mercado yminimizar el riesgo de las empresas.

• Mejorar la gestión de funcionescomplejas o difíciles de controlar. Eloutsourcing no implica que los clientesestén obligados a ceder la responsabilidadfinal sobre los procesos o funcionessujetas al acuerdo de servicio.

En conclusión, uno de los grandes retos esconseguir que el outsourcing continúe con elcrecimiento que está experimentando en losúltimos años en España y que siga siendoempleado por las empresas como palanca detracción en su desarrollo, tanto nacionalcomo internacional. Para ellas, las empresasoferentes deben lograr ligar los serviciosofrecidos a un proceso de transformaciónimportante en el cliente, ya que ésta será laúnica manera de aportar un verdadero valorañadido a la empresa.

Si los proveedores de servicios deoutsourcing y sus clientes quieren seguircreciendo, deben hacerlo conjuntamente, confórmulas win-win que permitan alinear losobjetivos de ambas partes. De este modo, seofrecerán servicios de una calidad cada vezmayor, se potenciarán las ventajascompetitivas tanto de proveedores como declientes y, en definitiva, se alcanzarán unagran eficiencia y una gran rentabilidad en losnegocios.

‘Outsourcing’ e innovación:la perspectiva del cliente

Antonio Crespo

Director general de Quint Wellington Redwood para España y Portugal


Existe la opinión casi unánime de que elfactor que más ha contribuido en lasúltimas décadas a la innovación empresarialhan sido las tecnologías de la información yla comunicación (TIC). Los modelos denegocio, las herramientas de trabajo y lasfuentes de conocimiento han experimentadoun cambio vertiginoso y han llegado incluso amodificar los hábitos sociales.

Sin embargo, pocas relaciones deoutsourcing de las TIC consiguen que lainnovación esté articulada como parte delvalor añadido de los servicios prestados. Unreciente estudio de Quint, realizado entregrandes empresas en el ámbito europeo,sitúa la innovación a la cola de los objetivosconseguidos. Resulta significativo el hecho deque ninguno de los tres principales objetivoslogrados coincide con las tres principalesrazones que motivaron el outsourcing.Asimismo, el estudio señala que sólo unporcentaje ligeramente superior al 50% delos encuestados manifiesta su satisfaccióncon el servicio recibido.

Una de las causas principales que hanmotivado este escenario ha sido el excesivoénfasis en la reducción de costes, tanto

desde el punto de vista del proveedor comodesde el punto de vista del cliente. En estesentido, desde hace ya varias décadas–incluso con carácter previo a la propiaexistencia de las tecnologías de lainformación (TI)–, la teoría empresarial hadistinguido como estrategias diferentes lareducción de costes de aquélla centrada enla innovación, difíciles ambas de conjugar enun escenario de plazos reducidos, como es elde los contratos de outsourcing.

Con vistas a poder articular adecuadamentela innovación en una relación de outsourcing,deben tomarse en consideración variosfactores en cada una de las fases que lacomponen.

Estrategia de ‘sourcing’Seguir una estrategia de crecimiento quehaga especial énfasis en la innovaciónrequiere un enfoque estratégico en laconsideración del sourcing. Se trata no sólode preguntarse si se debe o no recurrir aloutsourcing, sino también de especificardetalladamente las necesidades en TI y

13

Cuadro 1. Satisfacción con el servicio recibido

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Calidad de los servicios

Mejora de la innovación

Flexibilidad

Nivel de precio

� Alta � Media � Baja

Fuente: Quint Wellington Redwood, 2007.

que la sustenten. El factor clave del éxitoradica en la flexibilidad.

SelecciónLa adopción de un enfoque de portafolio en laestrategia de sourcing conduceinexorablemente a un outsourcing másselectivo, así como a la implementación deuna política con varios proveedores(multivendor), cada uno de ellos parapropósitos distintos. Innovación yespecialización son conceptos quehabitualmente van de la mano, máxime por elconocimiento necesario del negocio y de laintegración de las TIC en su cadena de valor.Por el lado de la oferta, ya estamosasistiendo a una segmentación de acuerdocon tres proposiciones de valor distintas:

• Estandarizadores (commoditizers). Sonproveedores especializados en hacer desus servicios una commodity para susclientes, al reducir el coste total depropiedad (TCO) y llevar a cabo laexplotación al menor coste posible.

• Optimizadores (optimizers). Son aquellosproveedores capaces de transformarrápidamente el entorno de las TIexternalizadas en un servicioestandarizado, eficaz y seguro. Encomparación con los anteriores, estos


Cuadro 2. Tres principales beneficios conseguidos

50 60 70 80

Mejorar la calidad de los servicios

Compartir los riesgos

Racionalizar las demandas de TI

Fuente: Quint Wellington Redwood, 2007.

examinar críticamente todos los escenariosfuturos posibles. Desarrollar este procesopermitirá a la empresa reducir su riesgo dedependencia. De esta forma, los contratospodrán ser más flexibles y generar un mayorvalor.

Analizar detalladamente el catálogo deservicios prestados por las TIC es unimperativo para entender el valor diferencialque están generando para su negocio. Unade las mejores prácticas que se puedenemplear es separar la infraestructura de losdominios funcionales. De esta manera,podemos desentrañar nuestro portafolio deTI para responder a la pregunta de qué partede él es susceptible de ser externalizado.

Compañías líderes con experienciacontrastada como clientes de outsourcingconciben éste como parte integral delproceso de toma de decisiones de negocio.Para ello se requiere un fuerte liderazgo en lafunción de TI, así como una visión a largoplazo del negocio y del propio mercado deproveedores. La aproximación tradicional aloutsourcing se caracteriza por centrarse enel aquí y ahora. ¿Cómo podemos externalizarhoy la operación para ganar calidad yeficacia? Para conseguir la innovación serequiere una nueva mentalidad. Dichainnovación es estratégica y no puede estarcircunscrita al aquí y ahora. Debemosimplementar los mecanismos organizativos

proveedores proporcionan un valorañadido por medio de solucionescompletas y a medida para el queadquiere dichos servicios, sin que tengaque acometer ninguna transformación.

• Innovadores (innovators). Elaboran susproposiciones de valor por medio de labúsqueda de diferencias competitivas parasus clientes que les permitan distinguirsus servicios en el mercado.

Hoy día, los proveedores se hanreposicionado en una o más de estas trescategorías. Desde la perspectiva del cliente,es importante conocer el mercado de laoferta, sin olvidar la dirección estratégica dedichos proveedores.

En la fase de selección, la contratación comotal es un factor clave de éxito. Para estimularla innovación se tienen que aplicar lasmedidas correctas, las cuales deben serdiferentes de la mayoría de las utilizadas enlas contrataciones convencionales. Lainsatisfacción con el servicio prestado por elproveedor es muchas veces debida a laaplicación de medidas erróneas. No se puedepedir al proveedor flexibilidad e innovacióncuando la única medida aplicada concierne ala reducción de los costes. Además, lamayoría de las medidas tienen un carácterde penalización, lo que limita las posibilidadesde desarrollar la innovación. Por ello, es deltodo necesario incorporar en el contratobonificaciones basadas en resultadosinnovadores.

‘Partnership’Una vez firmado el contrato entre elproveedor y el cliente, es necesarioestablecer un adecuado modelo de gobiernodel sourcing para guiar la relación de lamanera correcta. Si ambas partes adoptanuna actitud positiva de resolución deproblemas, tanto en la operación del serviciocomo en las discusiones contractuales, se


establecerá una plataforma más fértil para lainnovación y el desarrollo.

La experiencia demuestra que la redacciónde unos acuerdos de nivel de servicio queestén encuadrados en un contexto ycontemplen todos los niveles de controlconduce generalmente a una relación debeneficio mutuo. En lugar de utilizar lasmedidas tradicionales, las medidas delrendimiento deben reflejar convenientementelos objetivos de negocio esperados,incorporando la iniciativa y la innovación en eloutsourcing.

Seleccionar una estrategia más selectiva deoutsourcing implica que las empresasnecesitan tener una estructura de gobiernoapropiada. Por ejemplo, gestionar unproveedor que proporciona servicios decentro de datos requiere una aproximacióntotalmente diferente (búsqueda de laexcelencia operativa) de una orientada a lainnovación. Definir el marco de gobiernoadecuado permite a las organizacionesgestionar sus relaciones de outsourcing conlos parámetros pertinentes. Complementandoesta definición, las mejores prácticasdemuestran que hay que invertir en crearuna estrecha relación entre el personal clavede las dos partes, como los sociostecnológicos que deberían ser.

En un contexto internacional de localización dela actividad de desarrollo de aplicaciones enpaíses con costes laborales muy bajos y conalta capacidad de mano de obra cualificada,conocida como offshore, la AsociaciónEspañola de Empresas de Consultoría (AEC)ha desarrollado un modelo diferenciador deprestación de servicios de tecnologías de lainformación (TI) con respecto a otrasalternativas de externalización tecnológica.

Junto con la sociedad estatal INTERES Investin Spain, entidad pública nacional integrada enla Secretaría de Estado de Turismo yComercio del Ministerio de Industria, Turismoy Comercio (MITYC), se ha formulado unaestrategia de competitividad para el sector delas tecnologías de la información y lacomunicación (TIC) español que se hadenominado “modelo Value Shore”, quereinventa el outsourcing tecnológico al integrarla cercanía geográfica y cultural de España conlas ventajas derivadas de la especializaciónsectorial y la capacitación de los recursos.

El modelo Value Shore se basa en lacombinación única de uno de los mayores

países de la Unión Europea, una economíaestable y saludable, una amplia historia deinnovación tecnológica y de negocio, y unoscostes, una rotación de personal y unastasas de inflación relativamente bajos. Estascaracterísticas capacitan a España paraproporcionar, de forma sostenible ycualificada, soluciones de negocio yprofesionales de TIC a otros paíseseuropeos.

El modelo Value Shore desarrollado por laAEC forma parte del programa Spain: TheValue Shore destination in Europe, cuyosobjetivos son la atracción de inversiónextranjera en España para centros dedesarrollo tecnológico con este modelo y lareinversión de las empresas extranjeras concentros de desarrollo tecnológico en marchaen España, para lograr así su potenciación oevitar su deslocalización.

Para lograr estos objetivos, es necesarioconvertir España en uno de los destinosinternacionales preferidos para laexternalización tecnológica por sus atributosde valor y competitividad.

‘Value Shore’: un modeloinnovador de ‘outsourcing’tecnológicoAEC

Asociación Española de Empresas de Consultoría



Cuadro 1. Crecimiento del mercado de las TIC en los principales países de la Unión Europea (porcentaje)

Benelux Francia Alemania Italia Paísesnórdicos(excluidaNoruega)

España Reino Unido UniónEuropea*

7%

6%

5%

4%

3%

2%

1%

0%

� 2005 � 2006 � 2007

* Excepto Chipre y Malta.

La participación en este proyecto de INTERESInvest in Spain, canalizando la colaboraciónde todos los agentes territoriales(comunidades autónomas y gobiernos locales)y actuando como promotor de la inversiónextranjera directa (IED) recibida para elnearshore español, completa y fortalece laposición española en el mercado offshoreinternacional.

Si bien es cierto que el outsourcing offshorede software tiene cada vez más importanciaen las estrategias de TI de las grandesempresas y despierta el interés de losdiversos responsables de negocio ytecnología de sectores verticales, losprocesos de offshore padecen variosproblemas, entre los cuales se puedendestacar los siguientes:

• Falta de conocimiento de los mercados.

• Diferencias de cultura corporativa.

• Diseño del software.

• Desarrollo del software y ajuste a lasespecificaciones.

• Protección de la propiedad (activos).

• Comunicación.

Las estrategias de sourcing no se definenúnicamente por los costes bajos, sinotambién por la provisión de servicios de valorañadido, lo cual requiere que el proceso desourcing se enfoque en buscar unacombinación de conocimiento del negocio,tecnología y costes de trabajo más bajosmediante el offshore/global sourcing.

Frente a esta situación, el modelo Value Shorepermite establecer una relación a largo plazo,no sólo desde el punto de vista económico,sino también desde el punto de vista de lavisión de negocio y de la implementación de lasolución de Global Delivery más eficaz.


Mientras que otras localizaciones fundamentansu oferta en los bajos costes laborales y en lacapacitación y escala de sus recursos, Españaaporta un valor adicional con el conocimientodel negocio, la especialización en los procesosy las soluciones sectoriales de software quedesarrolla. Además, la proximidad geográfica ycultural de España a los países de altademanda tecnológica situados en su entornopermite establecer modelos de colaboraciónmás cercanos basados en el conceptonearshore.

El modelo Value Shore incorpora las yaconocidas ventajas del nearshore, en cuantoa mismos husos horarios, afinidad cultural ycoste total de la operación, pero tambiénorienta y potencia la oferta española haciaaquellos servicios de mayor valor en los quelos factores diferenciales supongan unaventaja competitiva frente a la oferta depaíses que se centren únicamente en losbajos costes laborales.

La oferta española de Value Shorefundamenta su valor añadido en diferentesaspectos:

• Flexibilidad.

• Capacidad de convertirse en puntocentral entre el front-office y el back-office. España desarrollará aquellasactividades que requieran unconocimiento especializado del sector yexternalizará las de bajo valor añadido(middle-office).

• Sostenibilidad. España está dotadaactualmente de capacidad suficiente paraatender las necesidades de Europa. Noes necesario crear sistemas artificialespara atenderlas.

• Relación valor-precio.

• Relación coste-riesgo.

Cuadro 2. Coste laboral: inflación de los salarios (porcentaje)

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

� 2004 � 2005 � 2006 � 2007

Leto

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Además, España disfruta de una serie decaracterísticas que la convierten en undestino idóneo para el nearshore europeo:

• Estabilidad política y económica.

• Reducción de costes indirectos ylogísticos.

• Madurez.

• Afinidad cultural, geográfica y política.

• Capacidad del sector de las TIC y delmercado en general.

El mercado de las TIC español es uno de losmás competitivos y lidera algunos sectores,como el financiero (presencia internacional yadquisición en otros mercados europeos conservicios TI proveídos desde España; porejemplo, Abbey National) o el energético(Iberdrola es el líder mundial en energíarenovable).

Se estima que el programa Spain: The ValueShore destination in Europe, que sedesarrollará entre 2008 y 2010, permitiráun crecimiento del 20% del valor del negociodel sector de la consultoría, así como lacreación y el mantenimiento de puestos detrabajo de alta cualificación.

El modelo ‘Value Shore’

permite establecer

una relación a largo plazo,

no sólo desde el punto

de vista económico,

sino también desde el punto

de vista de la visión

de negocio y de la

implementación de la

solución de ‘Global Delivery’

más eficaz �

ACCENTURERamírez de Arellano, 3528043 MadridTel.: 91 596 60 00Fax: 91 596 66 95www.accenture.com

SIGMA DOS, S.A.Cedaceros, 10, 3.o28014 MadridTel.: 91 360 10 80Fax: 91 360 10 70www.sigmados.com

T-SYSTEMSSancho de Ávila, 110-13008018 BarcelonaTel.: 93 501 50 00Fax: 93 501 53 53www.t-systems.es

UNISYS CONSULTINGAvenida de Partenón, 4, 5.a planta 28042 MadridTel.: 91 272 01 00Fax: 91 272 01 01www.unisys.es

INSTITUCIÓN VINCULADA ACEC(Asociación Catalana de EmpresasConsultoras)Aribau, 282-284, 3.o-1.a08006 BarcelonaTel.: 93 240 56 02Fax: 93 240 56 01 www.asocat.org

HAY GROUPPlaza de la Lealtad, 228014 MadridTel.: 91 522 28 30Fax: 91 522 11 30www.haygroup.es

IBM Global Services EspañaSanta Hortensia, 26-2828002 MadridTel.: 91 397 66 11Fax: 91 519 39 87www.ibm.com/es/

INDRAAvenida de Bruselas, 33-3528108 Alcobendas - MadridTel.: 91 480 68 00Fax: 91 480 68 35www.indra.es

INFORMÁTICA EL CORTE INGLÉS, S.A.Travesía de Costa Brava, 428034 MadridTel.: 91 387 47 00Fax: 91 734 47 76www.ieci.es

ATOS ORIGINAlbarracín, 2528037 MadridTel.: 91 440 88 00Fax: 91 754 32 52www.atosorigin.es

ALTRÁNP.I. Las Mercedes Campezo, 1, Ed. 128022 MadridTel.: 91 550 41 00Fax: 91 519 59 83www.altran.com/es/

BEARINGPOINTZurbano, 7328010 Madrid Tel.: 91 545 40 00Fax: 91 545 40 01www.bearingpoint.es

TECNOCOMJosefa Valcárcel, 26, Edificio Merrimack III28027 Madrid Tel.: 90 190 09 00Fax: 91 436 81 51www.tecnocom.es

VASS CONSULTORÍA DE SISTEMASAvda. Dr. Severo Ochoa, 2528100 Alcobendas (Madrid)Tel.: 91 622 34 04Fax: 91 661 68 33www.vass.es

CAPGEMINIAnabel Segura, 14, Edificio Cedro28108 Alcobendas - MadridTel.: 91 657 70 00Fax: 91 661 20 19www.capgemini.es

DELOITTEPlaza Pablo Ruiz Picasso, 1, Torre Picasso 28020 Madrid Tel.: 91 514 50 00Fax: 91 514 51 80www.deloitte.com

Miembros de la AEC

IOR CONSULTINGPaseo de la Castellana, 1228046 MadridTel.: 91 449 09 30Fax: 91 570 94 54www.ior.es

SADIELIsaac Newton, 6, Isla de la Cartuja41092 SevillaTel.: 95 504 36 00Fax: 95 504 36 01www.sadiel.es

PRICEWATERHOUSECOOPERSAlmagro, 4028010 MadridTel.: 91 568 44 00Fax: 91 308 35 66www.pwc.com/es/

TEA-CEGOSFray Bernardino de Sahagún, 2428036 MadridTel.: 91 270 50 00Fax: 91 270 50 01www.tea-cegos.es

STERIAAvda. de los Poblados, 3Parque Empresarial Cristalia28033 MadridTel.: 91 838 25 00Fax: 91 838 22 94www.steria.es

GRUPO DELAWARECerro del Águila, 1, Edificio Infodesa, bajo dcha.28700 San Sebastián de los Reyes - MadridTel.: 91 659 26 40Fax: 91 653 31 06www.grupodelaware.com

EVERISPaseo de la Castellana, 141 - 9.aplantaEdificio Cuzco IV28046 MadridTel.: 91 567 94 00Fax: 91 567 94 01

MATCHMINDOmbú, 3 - 10.a28045 MadridTel.: 91 577 41 37Fax: 91 539 46 86www.matchmind.es

AEC 08 Outsourcing...ventajas derivadas de la especialización sectorial y la capacitación de los...

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