Administracion de operaciones teoria y practica

TEORIA Y PRACTICA

CAPITULO I1. INTRODUCCIÓN.

1.1 Concepto de producción y dirección de operaciones.

1.2 Enfoques principales en el estudio de la dirección de operaciones.

1.3 Objetivos.

1.4 La toma de decisiones.

1.5 Punto de equilibrio para uno y varios productos.

¿QUE ES LA DIRECCION DE OPERACIONES?

Las Operaciones tienen que ver con la forma en

que las organizaciones producen bienes y

servicios. Para la mayoría de las organizaciones, la

producción y distribución de bienes y servicios es su

razón de existencia, ya sean privadas o

públicas, con fines de lucro o sin fines de

lucro, grandes o pequeñas, de manufactura o de

servicios.

La Dirección de Operaciones se encarga de

las decisiones relacionadas con el diseño, la

gestión, y la mejora de las operaciones.

ASPECTOS DE LA DIRECCION DE OPERACIONES

Operaciones (y organizaciones) como procesos

Análisis y mejora de procesos

Gestión por procesos

Reingeniería de procesos

Proyectos / Dirección de eventos únicos

Gestión de proyectos

Portafolios de proyectos


Calidad

Calidad de servicio

Medida de la satisfacción de clientes

Procesos de mejora de la calidad

Aseguramiento de calidad

Modelos de excelencia / Calidad total


Fabricar, comprar, almacenar, y distribuir bienes

Planificación y programación de la

producción

Gestión de compras

Gestión de inventarios

Logística

Gestión de la Cadena de Abastecimiento y

Distribución (Supply Chain Management)


Diseñar, gestionar, y ofrecer servicios

Modelos de excelencia en servicios

Diseño de garantías de servicio

Operaciones en servicios

Uso de tecnología en servicios

¿QUE SON LAS OPERACIONES? “Conjunto de actividades y recursos que permiten

producir bienes/servicios a partir de una serie de insumos”

En un sentido amplio, la Dirección de Operaciones estudia la producción de bienes y servicios.

Es importante recalcar que la dirección de operaciones aplica por igual a las empresas industriales como la empresa de servicios.

PROCESO DE TRANSFORMACION

TIPOS DE TRANSFORMACIONES

EJEMPLO DE PROCESO DE TRANSFORMACION

PROPOSITOS DE LA DIRECCION DE OPERACIONES

“Administración de los recursos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización”.

Propósitos: producir bienes y/o servicios de calidad, aprovechando racionalmente los recursos disponibles para tal efecto.

CREACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION• Diseño del producto

• Diseño del proceso

• Distribución física de las instalaciones

• Planificación de la capacidad

• Localización

• Distribución del producto

OPERACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCION• Planeación agregada

• Inventarios

• Control de calidad

• Planificación de materiales

• Secuenciación de trabajos

• Control de la producción

¿ACTIVIDADES DE LA DIRECCION DE OPERACIONES?

TIPOS DE DECISIONES QUE SE TOMAN EN LA D.O.

BIENES Y SERVICIOSCaracterísticas de un Bien

Producto tangible, duradero

Producción usualmente separada del consumo

Puede ser inventariado

Poca interacción con el cliente

Definición consistente del producto

BIENES Y SERVICIOSCaracterísticas de un Servicio

Producto intangible, perecedero

Producido y consumido a la vez

Alta interacción con el cliente

Definición inconsistente del producto

Con frecuencia es único

BIENES Y SERVICIOS: DIFERENCIAS

IMPORTANCIA DE LA D.O.• Las operaciones desempeñan un papel clave en la

determinación de la productividad.

• Una gestión inadecuada de las operaciones tiene un efecto adverso inmediato en los resultados de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA D.O.

ESTRUCTURA BASICA

GERENTE DE OPERACIONES

GERENTE DE PLANIFICACION

ANALISTA DE PLANIFICACION

GERENTE DE PRODUCCION

JEFE DE LOGISTICA

SUPERVISOR DE PRODUCCION

GERENTE DE ASEGURAMIENTO

DE CALIDAD

JEFE DE CONTROL DE CALIDAD

GERENTE DE MATERIALES

GERENTE DE COMPRAS

JEFE DE INVENTARIOS

PLANTA Y EQUIPOS

DECISION ALTERNATIVAS

Amplitud de los procesos.

Tamaño de la planta.

Ubicación de la planta.

Inversiones

Elección de equipos

Producir o comprar.

Una planta grande o varias. pequeñas.

Cerca de los mercados o cerca de los proveedores.

En edificios, en equipos o en investigación.

Para usos específicos o generales

CONTROL DE PRODUCCION


Frecuencia de pedidos.

Qué controlar.?

Control de calidad.

Estándares.

Mínima o máxima.

Tiempos ociosos, costo de mano de obra, tiempos de proceso, uso de materiales específicos.

Rígido o flexible.

Con o sin ellos.

MANO DE OBRA Y PERSONAL


Especialización del trabajo.

Sistema de sueldos.

Supervisión

Alta o medianamente especializado.

Sistema de incentivos o salario por hora.

Intensa o moderada.

DISEÑO DEL PRODUCTO


Tamaño de la línea de producción.

Riesgo tecnológico

Empleo de ingenieros de manufactura.

Grande, mediana o pequeña.

Política de sígase al líder o experimentar nuevos procesos.

Pocos o muchos.

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION


Tipo de organización.

Uso ejecutivo del tiempo.

Grado de riesgo.

Por funciones o por productos.

Atención especial sobre inversiones, planificación de la producción, control de costos, control de calidad u otros.

Decisiones basadas en muchas o poca información.

LA TOMA DE DECISIONES Las decisiones pueden diferenciarse según los

resultados y los riesgos.

SEGÚN LOS RESULTADOS

Optima: satisface los objetivos planteados.

Intuitiva: proporciona resultados imprevistos sin conocimiento de causa efecto.

LA TOMA DE DECISIONESSEGÚN LOS RIESGOS

Bajo certeza: nos permite maximizar el logro de nuestros objetivos.

Bajo riesgo: la decisión se presenta dentro de un marco de probabilidades de cero a uno. Influye mucho el grado de conocimiento cuantitativo y cualitativo de las variables controlables y no controlables.

Bajo incertidumbre: es cuando tomamos una decisión sin tener idea alguna de los resultados posibles. Se llama “decisión incierta”

PUNTO DE EQUILIBRIO Este análisis ayuda al director o gerente de producción

a determinar la magnitud de cambios que se requiere para considerar que una segunda alternativa es mejor que la primera.

Se lo define como la cifra requerida a producir para que los ingresos sean iguales a los egresos. Se lo llama también punto muerto dado que si bien no hay ganancias, tampoco hay pérdidas.

METODOS DE SOLUCION DEL PE. Podemos mencionar los siguientes:

Aplicación de fórmulas determinísticas

Modelo de ecuaciones

Método gráfico

Los tres métodos nos permiten encontrar la solución en unidades físicas y en unidades monetarias.

Los dos primeros por cálculos directos y el tercero por apreciación.

EJEMPLO PARA UN SOLO PRODUCTO

Un comerciante alquila un local en US$500 al mes. Su actividad es comprar un determinado item en US$7 para venderlo enUS$9.

Encontrar el punto de equilibrio en unidades y dinero usando fórmulas determinísticas, modelo de ecuaciones y el método grafico de la curva del margen de contribución.

EJEMPLO Para la fabricación de un producto en una determinada

empresa, los CF representan US$100.000 y el CV US$400 cada unidad.

El mismo producto podría comprárselo en el mercado a US$600 por unidad.

¿Qué le conviene mas a la empresa comprarlo o fabricarlo?

EJEMPLO La empresa AROB S.A. se dedica a la fabricación de

perfiles metálicos. El año 2011 vendió 80.000 u con un ingreso total de Ps. 60.000.000 y un nivel de costos fijos de 10.000.000. Calcule el punto de equilibrio sabiendo que el costo variable unitario es de Ps. 120.

EJEMPLO Los CF de efectuar la distribución en forma directa

representan Ps10.000.000 al año y el costo variable del proceso equivale al 5 %.

Existe la alternativa de contratar la distribución a un 10 % de la cifra vendida. ¿A partir de qué volumen de ventas es preferible efectuar la distribución de manera directa?.

EJEMPLO Desde el Asia, un fabricante de autos a diesel decide

ingresar al mercado europeo en donde mayoritariamente se da preferencia a motores a gasolina. Entonces para ofertar el vehículo tiene dos opciones fabricar o comprar el motor.

El costo de desarrollar el motor es de UM10.000.000.000 y el CV de producirlo de UM300.000 cada uno. Comprarlo le costaría UM450.000 cada uno. ¿A partir de qué volumen de ventas le será rentable producir el motor?

EJEMPLO PARA VARIOS PRODUCTOS

¿Cuantas unidades de cada producto debe vender esta empresa para estar en el P.E.?

Se sabe que los costos fijos ascienden a US$3,200,000

PRODUCTO PRECIO VENT.

COSTO VAR. % DE VENTAS

A 10.000 8.000 50

B 2.000 1.000 30

C 5.500 4.000 20

EJEMPLO Un fabricante estudia la posibilidad de comprar

una máquina inyectora para producir un nuevo artículo. Las ofertas recibidas corresponden a tres modelos con diferentes cargas de costos según cuadro adjunto. ¿Para un volumen de 30.000 u/año, qué máquina le recomienda al fabricante?

MODELO COSTOS FIJOS COSTO VAR. UNIT.

A US$30.000 US$4.5

B US$50.000 US$3.0

C US$75.000 US$2.0

EJEMPLO Un hospital con 400 camas ha tratado durante el

último año 2.367 enfermos. El número de camas no ocupadas durante el año se distribuye según cuadro adjunto. ¿Cuál es la tasa de ocupación de este hospital y el número de enfermos por cama (tasa de rotación) para el año. Comente si es necesario aumentar el número de camas.

8 camas vacías

6 camas vacías

10 camas vacías

20 camas vacías

20 días 30 días 50 días 58 días

EJEMPLOUna empresa evalúa la posibilidad de lanzar un nuevo producto al mercado. La empresa tiene una ponderación por componente de mercado en los siguientes términos:

Potencial de mercado (30); margen unitario (20); compatibilidad de operaciones (20); ventaja competitiva (15); requisito de inversión (10) y riesgo de proyectos (5).

Para estos mismos componentes, el nuevo producto tiene calificaciones de 8,10,6,10,2 y 4 puntos respectivamente. Analice y decida la acción a tomar sabiendo que la ponderación mínima de los productos ya existentes es de 800 puntos.

EJEMPLODeseamos transportar a una distancia de 50 metros una serie de cajas cada una de las cuales pesa 10 kilos. El volumen anual de producción es de 10.000 cajas. Entre las posibilidades que permiten realizar este trabajo tenemos las tres siguientes: Transporte manual. Una persona empuja o tira un carro de cuatro

ruedas con capacidad para 50 kilos. El tiempo de carga y descarga por caja es de 30 segundos y la velocidad de desplazamiento es de 50 m/min.

Transporte mecánico con montacargas. La capacidad del montacargas es de 20 cajas / viaje y requiere 30 seg. para recorrer los 100 metros. El tiempo de carga y descarga por caja es de 30 segundos.

Transporte aéreo de canguilones de tipo semiautomático con tiempo de carga y descarga por caja de 15 segundos.

Para los tres opciones, el costo por hora de mano de obra es de US$4,8.

Identifique los rangos en que cada alternativa puede ser utilizada de manera eficiente.

ARBOL DE DECISIONES Un árbol de decisiones ayuda al gerente cuando las

decisiones se toman en forma secuencial, es decir, cuando la mejor decisión de hoy depende de las decisiones y eventos del mañana.

Distribuir caso de análisis (Supermercado) para discutirlo y resolverlo con participación de los estudiantes.

EJEMPLO Un supermercado evalúa ofrecer a sus clientes el

servicio de entregas a domicilio. El gerente puede elegir entre dos equipos (A y B).

La decisión dependerá de la afluencia de clientes y del incremento de ventas con la implementación del servicio.

Los datos de probabilidades y costos se muestran en los siguientes cuadros:

A su criterio ¿Cuál es la solución a adoptar?

PROBABILIDAD DE INGRESO CON Y SIN SERVICIO

Sin servicio:

Probabilidad de ingreso de US$660.000: 60%



Con servicio:



Probabilidad de ingreso de US$1060.000:10%

COSTOS DEL SERVICIO EQUIPO A:

CF por año US$5.000

CV por dólar de venta 1.5%

EQUIPO B:

CF por año US$10.000

CV por dólar de venta 1.0%

CAPITULO IIPLANIFICACION DE LA PRODUCCION E INVENTARIOS.

2.1. Niveles de producción.

2.2. Plan de producción.

2.3. El plan maestro de producción.

2.4. Costos del inventario.

2.5.Gestión determinística

2.6.Gestión no determinística

SISTEMAS DE PRODUCCION La producción es el proceso mediante el cual la empresa

transforma un conjunto de factores de producción en un producto cuyo valor debe ser mayor que la suma de los valores de los factores utilizados (lógicamente, si el valor fuese igual o menor, la actividad de la empresa no tendría ningún sentido).

Hay diferentes maneras de organizar la producción. Pensemos por ejemplo en una empresa constructora, cuyos productos son los edificios que construye. Los principales factores de producción son la maquinaria utilizada, los materiales de construcción y el trabajo de arquitectos, técnicos, operarios, etc.

¿COMO ORGANIZAR LA PRODUCCION? La empresa puede organizar su producción de dos

maneras: puede diseñar un modelo de edificio y construir siempre el mismo modelo, con variaciones mínimas.

Esto es lo que llamaríamos un sistema de “producción rígida”. Alternativamente, la empresa puede diseñar cada edificio prácticamente “desde cero”, haciendo en cada caso un estudio de la localización, el uso que se va a dar al edificio, etc. En este caso, se trataría de un sistema de “producción flexible”.

PRODUCCION RIGIDA La idea principal de la producción rígida (producción

en masa) es producir grandes cantidades de productos poco diferenciados, utilizando un alto grado de

mecanización, de forma tal que se obtengan economías de escala.

Una empresa tiene economías de escala si su coste medio disminuye a medida que aumenta el volumen de producción.

LA RAZON DE LA ECONOMIAS DE ESCALA Si una empresa tiene economías de escala, cuanto

mayor sea su volumen de producción, menor será su costo medio (por definición) y la empresa podrá fijar precios de venta mas bajos, puede vender más unidades.

Hasta donde podemos bajar el precio de venta dependerá de los costos y del nivel de agresividad de la empresa por tratar de captar mas mercado.

CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCION RIGIDA (EN MASA)

Generalmente, se considera que la producción en masa tiene su origen a principios del siglo XX, en la industria del automóvil. En el proceso de producción, el automóvil se mantenía inmovilizado y los trabajadores se situaban alrededor para montarlo pieza a pieza. Era, por tanto, un proceso bastante largo.

Henry Ford tuvo la idea de colocar los automóviles sobre unos transportadores e ir moviéndolos, de forma que cada trabajador estuviera siempre parado y fueran los automóviles los que se desplazaran. Fue así como nació la llamada “cadena de montaje”.


Con este cambio, Ford consigue reducir el tiempo de ensamblaje de cada coche de 12 horas a 2,5 horas. Además Ford va modificando el proceso de producción de forma que los empleados se van especializando cada vez más y las piezas se van estandarizando cada vez más.

Era tal la estandarización que ese automóvil sólo se producía en un color (negro).


Si tuviéramos que resumir las características principales de este sistema de producción, tendríamos que enumerar las siguientes: Se basa en una cadena de montaje

Posee alto grado de mecanización (producción intensiva en capital)

Busca la estandarización de las piezas

Definición rígida del puesto de trabajo como un conjunto muy limitado de tareas.

Altos niveles de existencias, ya que la eficiencia requiere que se produzca a un ritmo continuo.

PRODUCCION FLEXIBLE El sistema de producción flexible tiene un objetivo

diferente al de la producción rígida. Mientras que en la producción rígida se trata de producir series largas de un número muy reducido de productos, en la producción flexible se trata de producir series cortas de un número elevado de productos.

Se denomina “flexible” porque con este sistema la empresa puede adaptarse fácilmente a la demanda.

Puede producir productos diferentes para diferentes segmentos del mercado.

Puede cambiar fácilmente sus productos si percibe que la demanda está cambiando.

PRODUCCION FLEXIBLE Por tanto, el objetivo principal en este caso, no es

minimizar costes, sino adaptar las características de los productos a lo que demanda el mercado y hacerlo de la forma más rápida posible. Sin embargo, está claro que los costos también importan.

Como la capacidad de obtener economías de escala está limitada, estas empresas compiten a través de una mayor originalidad y calidad de sus productos.

PRODUCCION FLEXIBLELas características principales de los sistemas de

producción flexible se podrían resumir así:

Series de producción cortas y gran variedad de producto.

Máquinas polivalentes, que sirven para realizar diferentes tareas.

Trabajadores cualificados, que también pueden realizar diferentes tareas.

Trabajo en grupo con el fin de mejorar la calidad del producto.

Decisiones participativas, descentralización.

PRODUCCION JUSTO A TIEMPO La producción “justo a tiempo” (just in time) es una

variante de la producción flexible, que se caracteriza por el hecho de que mantiene niveles muy reducidos de existencias.

Debemos entonces comprender en primer lugar qué función cumplen las existencias.

¿QUE FUNCION CUMPLEN LAS EXISTENCIAS?

Productos terminados

Una empresa normalmente produce a un ritmo continuo, acumulando existencias cuando la demanda es baja y reduciéndolas cuando es alta. De esta forma, las existencias de productos acabados actúan como un “colchón” de seguridad.

El problema es que esto sería muy costoso y en muchos casos, sencillamente imposible.

¿QUE FUNCION CUMPLEN LAS EXISTENCIAS?

Productos intermedios

Estas existencias también actúan como “colchón” de seguridad.

Si una máquina se averiase, durante el tiempo que durase la reparación, todo el proceso de producción

tendría que paralizarse. Esto tendría un coste altísimo.

Por el contrario, si la empresa tiene existencias, el proceso puede continuar mientras la máquina se repara, sin que haya interrupciones.

¿POR QUE Y COMO REDUCIR EXISTENCIAS?

Aunque las existencias cumplen una función importante, también es verdad que suponen un coste. Son productos (intermedios o acabados) que hemos producido (por tanto, hemos incurrido en un coste) pero no hemos vendido (por tanto, no hemos obtenido ningún ingreso).

El problema es que no podemos reducir existencias de cualquier manera puesto que, como hemos visto, cumplen una función importante.

¿COMO IMPLEMENTAR EL JIT?Los siguientes cambios son recomendados:

Introducir mecanismos que permitan a las diferentes partes de una empresa saber exactamente cuánto tienen; y qué tienen que producir; y que permiten cambiar fácilmente el ritmo de producción.

Mejorar la calidad del proceso de producción, para evitar interrupciones.

Acortar los tiempos de preparación de las máquinas para poder alternar las series de producción de diferentes productos.

ADMINISTRACION DE INVENTARIOSADMINISTRACION

DE

INVENTARIOS

DEFINICION Y OBJETIVOSInventario es un conjunto de recursos en espera de su

posterior uso industrial o comercial que permite

abastecer a los usuarios en forma regular y

continua.

Entre los principales objetivos tenemos:

Mínimo de inversión (materias primas, productos

terminados e insumos)

Garantizar la continuidad total de los procesos de

producción y comercialización.

CONTROL Y GESTIONEs el ente regulador de la gestión de inventarios.

Garantiza el normal abastecimiento de materias

primas, materiales, insumos etc., bajo excelentes

normas de calidad, a los mejores precios y términos

de pago del mercado.

El punto de partida para una eficiente administración

del inventario es el presupuesto de ventas.

¿DE QUIEN DEPENDE?En algunos casos, debido a estrategias

especiales, depende directamente de la Gerencia

General.

En empresas industriales, generalmente depende de

la Gerencia de Operaciones.

En las empresas comerciales depende de la gerencia

Administrativa Financiera y eventualmente de la

Gerencia de Mercadeo y Ventas.

RAZONES PARA MANTENER INVENTARIOS

Podemos mencionar las siguientes:

Para ser usados cuando lo requiera el proceso de

producción. Una especie de catalizador)

Como herramienta de seguridad ante variaciones

considerables de la demanda.

Como garantía de seguridad dela producción ante

una eventual imposibilidad de suministro por parte

delos proveedores.

TECNICAS DE REPOSICIONPodemos considerar las siguientes:

Cantidades Fijas

Lote Económico de Compras

Serie Económica de Fabricación

Métodos de Tabulación

Intervalo Fijo:

Análisis de disponibilidad de inventarios físico y en

tránsito.

CANTIDADES FIJASLOTE ECONOMICO DE COMPRAS

Es el tamaño del lote a comprar (cantidad de reorden) en el cual los costos de adquisición y almacenaje están en equilibrio y por tanto generan el costo total mas bajo.

Para que ésta técnica de resultados, es importante poder definir el momento en que se debe efectuar el pedido (punto de reorden) así como el nivel de stock de seguridad.

¿CUANTO PEDIR?

2 x Da x Cp

LEC =

Cu x ta

LEC = Lote Económico de compras

Da = Demanda anual

Cp = Costo de pedir

Cu = Costo unitario

ta = tasa de almacenamiento

SERIE ECONOMICA DE FABRICACION

Se reduce a establecer el tamaño mas adecuado de

tal forma que se equilibren los costos de

pedido, preparación y almacenamiento.

La metodología es la misma usada para determinar el

lote económico de compras agregándole la relación

producción – ventas.

SERIE ECONOMICA DE

FABRICACION

2 X Da X Cp

LEP =

Cu X ta X (1 – (v ÷ p) )

LEP = Lote Económico de Producción

v = Demanda diaria

p = Producción diaria

METODO DE TABULACIONES

Se aplica tanto para el caso de precios constantes

como para el caso de los precios variables (precios

con descuento por volumen).

En ambos casos se harán uso de formatos

apropiados.

Los resultados deben ser los mismos que se obtienen

por el método del LEC.

ROTACION DEL INVENTARIO

Es el indicador que permite identificar cuántas veces

el inventario se convierte en dinero o en cuentas por

cobrar.

La técnica sugiere comparar los niveles de dos

períodos consecutivos para determinar la

variabilidad de los índices y por supuesto encontrar

las razones que justifiquen dichas variaciones.

Los resultados obtenidos se los comparan con los

promedios de la industria y en función de ello se

toman los correctivos que correspondan.

INVENTARIO DE SEGURIDAD

Se lo mantiene para evitar riesgos de

desabastecimientos producto de la diferencia entre

demanda real y proyectada o también por

variaciones en las fechas de entrega por parte de

los proveedores.

TECNICAS SELECTIVAS DE

CONTROL

Muy a menudo un pequeño número de items es

equivalente a un valor muy alto domina los

resultados mientras que en el extremo existe un

gran número de items cuyo valor es tan pequeño

que en casi nada afecta a los resultados.

Este es el fundamento de lo que hoy conocemos

como «Criterio de la Curva ABC»

EL BENCHMARKING

Es el proceso continuo de medición de indicadores

para compararlos con los competidores y

principalmente con aquellas empresas reconocidas

como líderes permitiendo identificar y adoptar

prácticas exitosas.

En otras palabras, la información recolectada debe

permitir identificar prácticas excelentes y definir la

manera de adaptarlas a nuestra empresa.

POR QUE TRABAJAR CON

EL BENCHMARKING

Comparar nuestros índices de gestión con los de otras

empresas.

Lograr mayor satisfacción en las necesidades de los

clientes trabajando en los factores que afecten la

calidad del servicio brindado.

Planear estrategicamente con base a la información

real de la empresa y del mercado.

Definir alianzas estratégicas que permitan el

desarrollo y optimización de los procesos.

CASO DE ANALISIS Planta elaboradora de cremas dentales.

Los estudiantes deberán leer detenidamente el caso presentado y determinar los niveles de inventarios de materias primas utilizando modelos determinísticos, tabulaciones (a costos fijos y variables), método grafico.

Al final deberán debatir acerca de los pro y los contras que pueden encontrar.

OTROS EJERCICIOSLos estudiantes con la guía del docente aprenderán:

Diseñar hojas de kardex para control de inventarios.

Evaluar el perfil del personal del área de inventarios.

Medir la eficacia de la gestión a través de los índices de gestión (rotación de inventarios).

Para tal efecto se aplicará la técnica de casuística, es decir enfoque práctico de casos.

Adicionalmente se aplicará el sistema de resolución de ejercicios a criterio del docente.

LOGISTICA Podemos decir que la logística es el proceso de

administrar estratégicamente el movimiento, almacenamiento y niveles de inventario tanto para materias primas, insumos y productos terminados garantizando en todo momento la optimización de la rentabilidad.

ROL DE LA LOGISTICA EN LA EMPRESAS

Podemos mencionar los siguiente sin que se pretenda decir que son los únicos.

Información

Control

Organización

INFORMACION Hacer que cada unidad perciba los impactos negativos

que produce sobre otros departamentos. Podemos mencionar:

Selección de proveedores sin garantía de cumplimiento en las entregas.

Se rompe la cadena productiva.

Incumplimiento en los programas de producción.

Pérdida de clientes.

Desacertada política de inventarios.

Pérdidas económicas.

CONTROL Identificar métodos de medición de indicadores de

desempeño. Cumplimiento de plazos de entrega.

Garantiza la continuidad de la cadena de producción.

Calidad del producto.

Garantiza el cumplimiento de las especificaciones dadas por el cliente.

Rotación del inventario.

Verifica la adquisición oportuna y razonable de los insumos así como la permanencia normal en la planta en cualquiera de las etapas.

ORGANIZACION Definir, diseñar e implementar procesos que faciliten

la ejecución de las acciones en cada una de las unidades.

Los métodos de organización pueden ser:

Estratégicos

Definir las estrategias de la empresa en cada una de las unidades.

Ejecutivos

Responsabilizarse por la ejecución de las actividades.

CADENA DE SUMINISTROS

Cuenta con tres elementos:

Los procesos Actividades realizadas dentro de la cadena.

Los componentes Integración y manejo que debe existir entre los procesos.

La estructura Se refiere a la forma en que están relacionados los procesos.

ELEMENTOS DE LA CADENA DE

SUMINISTROS

MISION “Proveer los productos de acuerdo con sus necesidades

y requerimientos y servicios a los consumidores de la manera mas eficiente es decir obtener los productos correctos, en el lugar correcto, en el tiempo correcto y en las condiciones exigidas por el cliente”

IMPORTANCIA DE LA LOGISTICA Ayuda a crear valor reduciendo costos para luego

transferir ese beneficio a los consumidores al ofrecer un mejor servicio logrando así penetrar en nuevos mercados o simplemente extender su mercado actual, aumentando ventas e incrementando utilidades.

La logística se refiere a crear valor para los clientes y para los miembros de la cadena logística. Este valor puede ser expresado en términos de tiempo y lugar.

Los productos o servicios no tienen valor si los clientes no los encuentran en el tiempo y lugar exactos.

FLUJO DE LA INFORMACION

ADMINISTRACION DE BODEGAS ¿Qué es administrar una bodega?

Es aplicar las normas necesarias para la conservación de los materiales y productos terminados así como el cumplimiento de despachos oportunos y con las seguridades necesarias, verificando sistemáticamente el cumplimiento de éstas disposiciones al interior de las bodegas.

CAPITULO IIISISTEMAS DE PLANIFICACION.

3.1. El sistema MRP y la explosión de necesidades.

3.2. Planificación de la capacidad.

3.3. El sistema MRP II.

3.4. Planificación a corto plazo.

3.5.Consideraciones básicas.

3.6.La asignación de carga en talleres.

CAPITULO IV4. PROGRAMACION TEMPORAL DE PROYECTOS.

4.1. Definición de proyectos.

4.2. El método PERT concepto y principios básicos.

4.3. Calendario de ejecución de proyectos.

4.4. La programación temporal en un contexto aleatorio.

4.5. PERT costo.

4.6. El método ROI.

CAPITULO VEL MANTENIMIENTO Y LA PLANIFICACION

5.1. Introducción.

5.2. Tipos de mantenimiento.

5.3. Decisiones básicas.

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Business

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