1DESARROLLO GERENCIAL

2DESARROLLO GERENCIAL

3DESARROLLO GERENCIAL

Programas que tienen como finalidad obtener el mejor esfuerzo de los trabajadores, al cederles responsabilidad y dar la oportunidad de utilizar sus aptitudes para solucionar problemas en el trabajo.

4DESARROLLO GERENCIAL

CONVENIOS ALTERNATIVOS

DE TRABAJO

5DESARROLLO GERENCIAL

Consisten en permitir a los empleados diseñar sus días o semanas laborales en forma flexible que se adapte a las necesidades y preferencias personales de los trabajadores

6DESARROLLO GERENCIAL

PROGRAMAS DE

CÍRCULOS DE CALIDAD

12DESARROLLO GERENCIAL

Los cuatro pasos para establecer y dirigir un círculo de calidad son:

Grupo de 5 a 10 empleados específicamente capacitados que se reúnen regularmente para identificar y solucionar problemas en su área de trabajo

1. Planeación

2. Capacitación

3. Iniciación

4. Funcionamiento

13DESARROLLO GERENCIAL

Planificación del círculo (1 mes):

Seleccionar un consultor Seleccionar un comité directivo Seleccionar un moderador del círculo

Capacitación inicial (4 días):

Se capacitan el moderador del círculo y los líderes en filosofía de los círculos de calidad, su aplicación y funcionamiento.

Iniciación del círculo

Reuniones de familiarización del círculo de calidad con los empleados.

Círculo en funcionamiento:

Finalmente, el cada círculo analiza y soluciona problemas bajo una técnica de 5 pasos: identificar el problema, seleccionar del problema, análisis del problema, recomendaciones de solución y, revisión de la solución y decisión de la gerencia.

14DESARROLLO GERENCIAL

CÓMO HACER MÁS EFICIENTES LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Algunas medidas que han tomado las organizaciones

para mejorar los círculos de calidad, se ha dado al establecer un programa de mejoramiento de la calidad, en donde para distinguir a los nuevos círculos se les denomina equipos de participación de empleados “segunda generación”. Aquí los equipos ya no son voluntarios, los grupos establecen sus objetivos de mejoramiento y se lleva un registro de los progresos compitiendo con otros grupos en el logro de los objetivos.

15DESARROLLO GERENCIAL

PROGRAMAS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL

16DESARROLLO GERENCIAL

Estos programas se conocen como administración de lacalidad total (ACT), proceso de mejoramiento de lacalidad (PMC) y control de calidad total (CCT).

Sin importar el nombre lo que se busca es un enfoquecorporativo total para satisfacer y exceder lasexpectativas del cliente y para reducir drásticamentelos costos resultantes de una mala calidad, mediante laformación de un nuevos sistema gerencial y culturacorporativa.

17DESARROLLO GERENCIAL

La administración de la calidad total (ACT) exige seguir las siguientes normas características:

Considere la necesidad de mejoramiento y busque una razón que lo obligue a adoptar un proceso de ACT

Diseñe una estructura organizacional para manejar la "jornada" de calidad.

Establezca claramente la política de calidad de su empresa y muestre a todos en la empresa que la gerencia está comprometida con ella.

Invente formas para buscar la retroalimentación del cliente en forma continua..

18DESARROLLO GERENCIAL

Mida las actitudes de los empleados, particularmente con respecto a la ACT.-identifique las "brechas" de calidad e idee los medios para cerrarlas.

Utilice los grupos de mejoramiento de calidad para identificar y solucionar los problemas de calidad..

Considere el mejoramiento de la calidad como parte de su proceso de planeación total

aclare que cada gerente se encuentra en ese puesto para ofrecer el apoyo y la asistencia que sus subordinados necesitan para mejorar la calidad y dar un mejor servicio a los clientes.

19DESARROLLO GERENCIAL

Características fundamentales del programa de mejoramiento de la calidad

a) El despliegue de la política

b) Los grupos de mejoramiento de la calidad.

Es el proceso por medio del cual la gerencia de la compañía trabaja para dirigir los recursos a la satisfacción del consumidor.

Un problema con los que se tropiezan los programas tradicionales de calidad es la ausencia de dirección de los círculos.

Aglutinan a los empleados para trabajar en equipos, y que se comprometan en la solución de los problemas de la calidad, FPL utiliza cuatro clases de equipos o de círculos de mejoramiento de la calidad

20DESARROLLO GERENCIAL

Los equipos funcionales.

Están formados por empleados voluntarios

que por lo general trabajan juntos como unidades naturales de

trabajo y en forma cotidiana

Los equipos de tareas

Están comprendidos por miembros designados por

uno o más departamentos para

trabajar en problemas

específicos.

Los equipos líderes Son encabezados por un

vicepresidente u otro gerente y sirven como

comités directivos para las actividades de los

equipos que funcionan en

su área.

21DESARROLLO GERENCIAL

Características importantes de los equipos de mejoramiento de la calidad

Los moderadoresEmpleados que han

terminado su capacitación como líderes de equipo y

quieren ofrecer asistencia a otros

equipos. Instruyen a los líderes de equipo y les ayudan a coordinar

los esfuerzos de mejoramiento de la

calidad entre los equipos y las unidades

funcionales.

Sistema de información gerencialLa compañía también utiliza un sistema de información gerencial llamado "Información Central". Este sistema lleva los archivos de las membrecías de los equipos y los proyectos en que cada equipo está trabajando.

Proyectos de mejoramiento de la calidad

Por último, los equipos presentan a la gerencia sus propuestas en relación con los problemas y sus soluciones en forma de proyectos de mejoramiento de la calidad. .

22DESARROLLO GERENCIAL

LA CALIDAD EN EL TRABAJO DIARIO Significa "que cada empleado aplica

las prácticas de mejoramiento de la calidad a todas sus actividades para mejorar la calidad de los productos y servicios".

Se exhorta a los empleados a identificar a sus "clientes" y sus necesidades, recordando que el cliente puede ser externo o interno (es decir, dentro de la compañía).

También se subraya que los empleados deben comprender su responsabilidad en el puesto y los criterios de calidad que se deben cumplir.

23DESARROLLO GERENCIAL

EQUIPO AUTODIRIGIDOS

24DESARROLLO GERENCIAL

GRUPOS DE TRABAJO ALTAMENTE CAPACITADOS QUE REALIZAN LA TOMA DE DECISIONES POR CONSENSO Y AMPLIA AUTORIDAD PARA AUTO DIRIGIR SUS ACTIVIDADES

Grupos de trabajo altamente capacitados que realizan la toma de decisiones por consenso y amplia autoridad para auto dirigir sus actividades:

Pequeños equipos cuyos objetivos son latos y cuyas metas son las mismas que la empresa.

Equipos capacitados para solucionar problemas, diseñar puestos, entrevistar candidatos y comprender estados financieros.

Compromiso del empleado con la empresa y con el grupo.

Comunicación abierta y libre

25DESARROLLO GERENCIAL

COMO FORMAR EL COMPROMISO DEL EMPLEADO

26DESARROLLO GERENCIAL

Enriquecimiento del puesto: presentar retos y logros a los trabajadores mediante el cambio del contenido de los puestos.

Ofrecer al trabajador capacitación, herramientas y apoyo necesario para que realicen sus nuevas actividades.

Permitir que el trabajador utilice la más amplia autoridad al realizar sus labores.

27DESARROLLO GERENCIAL

CASO PRACTICO Este primer caso es el de una empresa de servicios financieros y

bancarios de carácter marcadamente regional. Esta compañía decidió hace años abordar un plan integral de calidad con dos vertientes:

La calidad total sólo se alcanza si está presente en cada una de las tareas del proceso, según los técnicos de la empresa. El principal parámetro para cuantificarla es la percepción del cliente, así como la adecuación entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de Atención al Cliente gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la mayor participación de clientes. La empresa trata de detectar las oportunidades de mejora, mediante concurso de ideas, encuestas externas, reclamaciones, … Todas estas medidas persiguen la satisfacción de la demanda y por tanto el logro de la calidad.

La gestión de calidad se organizó a través de un Comité Superior de Calidad que gestionó los procesos, orientó la estrategia y desarrolló la cultura corporativa implicando a la Dirección General.

El proceso permanente de mejora que los técnicos de calidad sugirieron que se llevase a cabo, constaba de las siguientes etapas:

- Identificar y superar las deficiencias de la organización. - Evaluar y seleccionar estas deficiencias. - Analizar y presentar propuestas de actuación que se consideren

oportunas.

DESARROLLO GERENCIAL 28

- Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comité Superior de Calidad.

- Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comité Superior de Calidad.

- Controlar para comprobar que las medidas adoptadas están de acuerdo con las normas y objetivos adoptados.

Finalmente las etapas que siguió la empresa fueron las siguientes: - Formación para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas

en materia de calidad. - Implantación del modelo mediante la creación del Comité Superior de

Calidad y los equipos de proyecto que pusieron en práctica medidas como la segmentación del mercado, la atención al público en oficinas de primer nivel, etc.

- Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como son las reuniones de seguimiento, el concurso de ideas, el servicio de atención al cliente, … Los canales

de participación de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que destacar las reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas. En estos distintos canales participa toda la estructura organizativa de la entidad.

- Etapa de mejora con la ampliación de la comunicación interna.

DESARROLLO GERENCIAL 29

GRACIAS

DESARROLLO GERENCIAL 30