Administracin del personal

Administracin del personal

Objetivo de la Asignatura El alumno programar los recursos humanos y servicios necesarios del rea de mantenimiento, considerando la estructura organizacional, las descripciones de puesto y los procesos administrativos del manejo de personal y subcontratacin de servicios, para cumplir con los programas establecidos.

Unidades temticas

UNIDAD TEMTICA I.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.Tema 1. TIPOS DE LAS ORGANIZACIONES Y ESTRUCTURAS.La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.Es el proceso de ayudar a los empleados a lograr un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.EL PROPSITO DE LA ADMINISTRACIN DEL PERSONALEs mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin del personal.La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de procesar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planeacin.

Una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.Qu es una estructura organizacional?La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.Es importante conocer los diferentes tipos de empresas que existen, as, se tiene una visin ms global de las mismas.

TIPOS DE ORGANIZACINEl organigrama es la representacin grfica de la organizacin que una empresa implanta para alcanzar sus objetivos fcil y eficientemente.As entonces nos encontramos que las formas de organizacin pueden ser:1.- Organizacin lineal

Recibe este nombre, porque representa la lnea directa que existe desde, el hombre que se encuentra en la cspide de la jerarqua, hasta el trabajador que ejecuta directamente el trabajo.El director de mxima autoridad traslada los objetivos a sus colaboradores ms directos y, por medio de la delegacin que realiza en ellos, los trasmiten a su vez a los que les siguen en jerarqua, y as sucesivamente hasta que se realiza el trabajo. Es decir, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a sus subalternos, quienes reportarn a un solo jefe.

2.- Organizacin funcional

Es la agrupacin de las personas en base a la similitud de sus funciones, a la utilizacin de materiales semejantes, a la consecucin de un mismo objetivo, etc. Este tipo de estructuracin de las empresas fue producto de la extremada subdivisin del trabajo.En una fbrica, por ejemplo, se dio el caso que un operador recibiera rdenes y reportara a varios jefes, esto debido a la diversidad de funciones que realizaba. Representar grficamente esto, resulta un poco complicado, pero an as se ha utilizado con el fin de representar todos juntos, los diferentes niveles y puestos de ejecucin que se estn encausando al logro de un fin.

3.- Organizacin staff

Tambin se conoce como de apoyo a la lnea. En los anteriores tipos de organigramas se ha representado el tipo que tiene realmente mando sobre los empleados, originado por la delegacin o subdelegacin de la misma, que se va realizando, de los niveles ms altos hacia abajo. Pero hay actividades que no estn encaminadas a la realizacin misma del trabajo o de la actividad productiva para lo cual fue creada la empresa, sino que es una actividad especializada que no se encuentra implicada directamente al objetivo principal de la organizacin, pero que ayuda a las autoridades de lnea a lograrlo. Esa lnea tcnica, debe de estar integrada a la organizacin y representada en su organigrama. Esta recibe el nombre de staff.La manera de incorporarlo a la organizacin lineal puede ser de cuatro formas:1.- Un directivo de lnea puede tener ayudantes que lo asesoren en poltica. Significa que un hombre se coloca en una relacin horizontal en cualquier nivel que se requiera su aptitud.2.- Las organizaciones staff son responsables por servir a cualquier directivo lineal o a otra organizacin staff que pueda requerir sus servicios.3.- Los especialistas pueden ocupar posiciones como directivos lineales, pueden dirigir investigaciones, relaciones industriales o ingeniera y al mismo tiempo supervisar un departamento productivo.4.- Otro mtodo para la utilizacin del staff, es el otorgarle autoridad bajo ciertas condiciones, para insertar rdenes directamente en la organizacin lineal.

Es necesario insistir, en que la autoridad de lnea es ms fuerte y obligatoria para acatarse por el personal, por esto se representa con lnea continua ya que la lnea staff solo es de apoyo y se hace llegar a los ejecutivos de lnea a travs de ejecutivos y personas que s posean autoridad lineal. Al llegar a los distintos niveles se convierte en obligatoria tambin.La diferencia se encuentra entonces, en el mando medio. La autoridad lineal o funcional, es directa (de jefe a empleado) y la autoridad staff es indirecta (por medio de la asesora, llega al jefe y ste, la hace llegar al empleado).4.- Organizacin mixta

Representa las tres organizaciones en conjunto. Se puede visualizar fcilmente los tres tipos de organizacin al mismo tiempo.Esto es entendible ya que en la actualidad, el desarrollo de las actividades productivas y la especializacin del trabajo, no ha llevado a la utilizacin de todas ellas al mismo tiempo. Lo importante, es distinguir las funciones y los niveles jerrquicos que en ellas se representan.As mismo se encuentra que los organigramas pueden representarse de diferentes formas:a) Vertical.- Muestra el grado de autoridad lineal. Los puestos de la parte superior tienen mayor grado de autoridad y conforme va descendiendo el nivel en que se encuentra el puesto, consecuentemente tiene menor grado de autoridad.

b) Horizontal.- Muestra el grado de autoridad de izquierda a derecha. Mientras ms a la izquierda se encuentra el puesto, mayor es el grado de autoridad que representa, y mientras ms a la derecha se encuentra, menor es el grado de autoridad formal que posee.

c) Circular.- Marca los niveles jerrquicos o de autoridad, en forma de crculos concntricos, cuando ms se aleja del centro, menor ser su nivel de autoridad.

IMPORTANCIA DEL ORGANIGRAMALa importancia como instrumento de anlisis es que permite detectar las fallas estructurales, ya que representa grficamente las unidades y relaciones y stas se pueden observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que desempea la unidad entre s y detecta falla de control de la departamentalizacin.A travs de anlisis peridicos de los organigramas actualizados se puede detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal. Relacin de dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar los organigramas se descubren dobles lneas de mando.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMASVentajas del organigramaEl uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:Obliga a sus autores aclarar sus ideas.Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa.Muestra quin depende de quin.Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles.Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.La ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quin depende de quin y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin.Desventajas del organigramaNo obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser y como es en realidad.Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin.Estructuras de mantenimientoADMINISTRACIN DEL PERSONALMantenimiento a nivel de otras reas de la empresaEsta depende de algn organismo principal, accionando en forma centralizada, descentralizada o mixta.Mantenimiento dependiendo de otros organismosMantenimiento dependiendo de PRODUCCIN.Mantenimiento dependiendo de otros organismosMantenimiento dependiendo de INGENIERIA.Mantenimiento CentralizadoEs un organismo de Mantenimiento que sin tener en cuenta su dependencia, tiene toda la responsabilidad del servicio. Esta forma de organizacin se aplica en fbricas relativamente pequeas o medianas.

Rene al personal en especialidades o gremios (mecnicos, ajustadores, montadores, etc.) facilitando la especializacin;Facilita la estandarizacin y normalizacin de tareas y su aplicacin en todos los mbitos de la fbrica; Permite un rpido intercambio de hombres entre las distintas reas; La supervisin est mejor desarrollada y puede intercambiarse entre grupos con facilidad; Asegura la fijacin, movimientos y reposicin y control en los stocks de repuestos, suministros generales, lubricantes, etc., tendiendo a reducir los inventarios; La programacin de tareas se ve facilitada, pues se tiene la suma de medios; como consecuencia de lo anterior, es posible, en casos de emergencia, disponer la aplicacin de todos los medios y la mano de obra que se requieran; Es posible distribuir mejor en el tiempo y en el espacio, las cargas de trabajo en todas las reas de la fbrica; facilita la formacin y entrenamiento de todo el personal.VentajasDesventajasFalta de agilidad en la respuesta del servicio; Dificulta que el personal de mantenimiento se especialice en todos los equipos que debe atender; Tendencia a una mayor burocratizacin en el manejo de los papeles; Las responsabilidades entre Mantenimiento y Operacin tienden a diluirse; Hay una mayor prdida de tiempo por traslado de personal cuando la fbrica est dispersa geogrficamente; No existe una buena compenetracin de los problemas del rea productiva.Organizacin del mantenimiento CENTRALIZADO.Mantenimiento DescentralizadoEn este caso Mantenimiento depende de cada una de las reas productivas y de servicio, tal como se ilustra en el siguiente grfico. Tambin se lo denomina Mantenimiento asignado y se aplica generalmente en grandes complejos industriales donde las reas estn geogrficamente dispersas. VentajasEl personal puede especializarse ms en las tareas de mantenimiento de cada uno de los equipos; Mayor agilidad entre requerimiento y satisfaccin del servicio; Menor burocracia; Las responsabilidades del personal de mantenimiento respecto de la produccin son ms definidas; Menores tiempos muertos por traslados; Las tareas de programacin se simplificanDesventajasLas tareas de mantenimiento no responden a normas y estndares de aplicacin general en toda la fbrica; Se dificulta la trasferencia de operarios entre las reas; Se ampla el nmero de supervisores y es ms difcil el intercambio;Hay tendencia a multiplicar los servicios de apoyo a Mantenimiento;Lo mismo sucede con las existencias de repuestos y suministros;Tambin se duplican las especialidades y el nmero total de operarios suele superar la carga total de trabajo de mantenimiento; Se dificultan los planes de formacin y entrenamiento del personal.

Mantenimiento MixtoEs el mantenimiento cuya organizacin est dividida. En efecto, la divisin se establece, tal como se muestra en la figura siguiente, en centralizar las tareas tcnico-administrativas en un departamento o reparticin y los grupos operativos del mantenimiento (talleres zonales y gremios) se descentralizan asignados a reas o tareas determinadas. Cuando se organiza as el servicio, se tienden a ampliar las ventajas y a atenuar las desventajas que presentan los mantenimientos centralizado y el asignado. En definitiva, se centralizan tareas tales como los Talleres, la Oficina Tcnica, adquisicin y almacenaje de repuestos y suministros, tareas que se hacen sobre la base de normalizacin de calidades, marcas y cantidades compatibles con la economa del conjunto y planificacin de grandes paradas de lneas o de trabajos importantes que afecten a toda la fbrica.Por otra parte, se descentralizan todas las reas propiamente dichas de Mantenimiento.Es de destacar tambin que en el caso de adoptarse una organizacin mixta, se centralizan el mantenimiento preventivo y la lubricacin. Esta forma de organizacin puede adoptarse para complejos industriales grandes o medianos.

En una organizacin mixta suele lograrse un buen apoyo de los servicios centralizados que dependen de Mantenimiento hacia los grupos asignados en cada una de las reas operativas.

La funcin armnica y eficiente de la empresa se logra cuando todos sus trabajadores y funcionarios:

Conocen y entienden las polticas y procedimientos de la organizacin;Funcionan eficientemente de acuerdo a esas polticas y procedimientos y,Participan en su actualizacin en funcin de las necesidades cambiantes del entorno, del consumidor y del mercado.Toda empresa moderna y actualizada debe contar con Manuales de Gestin.Los manuales deben actualizarse peridicamente segn las nuevas necesidades y/o nuevas realidades de cada empresa y su entorno, siendo muy recomendable que ello se logre involucrando al propio personal.El manual de mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y tamao de industria. Refleja la filosofa, poltica, organizacin, procedimientos de trabajo y de control de esta rea de la empresa.Disponer de un manual es importante por cuanto:

Constituye el medio que facilita una accin planificada y eficiente del mantenimiento;Es la manifestacin a clientes, proveedores, autoridades competentes y al personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente este sistema;Permite la formacin de personal nuevo;Induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento de los deberes establecidos.En el manual de mantenimiento se indicar la misin y visin de la empresa; las polticas y objetivos de mantenimiento; los procedimientos de trabajo; los procedimientos de control y las acciones correctivas. Es importante sealar que deben incluirse slo los procedimientos que se aplican y las instrucciones en un lenguaje afirmativo.CONTENIDO DEL MANUAL DE MANTENIMIENTO EN FORMA RESUMIDA:IntroduccinContiene informacin general sobre la empresa, su misin y visin, su origen y evolucin, tipo de productos que elabora o de servicios que brinda, capacidades de produccin discriminadas por lnea, planes de consolidacin y/o expansin, volumen y valor de las ventas anuales, destinos (mercado local y/o exportacin), participacin en el mercado demandante, etc.Organizacin del departamento de mantenimiento

Para disear una estructura organizativa en mantenimiento se debe de considerar los siguientes factores:

Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el rea de mantenimiento;Establecer las relaciones verticales y horizontales entre todas las personas;Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos;Establecer sistemas efectivos de coordinacin y comunicacin entre las personas.

PolticasLas polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara.Ejemplo:Garantizar el mximo nivel de calidad en los productos con el costo de mantenimiento mnimo y asegurar el funcionamiento de los equipos e instalaciones con el mximo rendimiento y el mnimo consumo.ObjetivosPara ilustrar sobre el particular, se transcriben a continuacin los objetivos tomados del manual de gestin de mantenimiento de una empresa:Maximizar la disponibilidad de maquinarias y equipos para la produccin de manera que siempre estn aptos y en condicin de operacin inmediata.Lograr con el mnimo costo posible el mayor tiempo de servicio de las instalaciones y maquinarias productivas.Preservar el valor de las instalaciones, optimizando su uso y minimizando el deterioro y, en consecuencia, su depreciacin.MetasLas metas constituyen los logros cuantitativos para alcanzar en perodos de tiempo razonables.Son imprescindibles para motivar al personal involucrado en su alcance y para medir los resultados operativos del rea de mantenimiento. Se recomienda establecerlas para perodos trimestrales y someterlas a revisin al concluirse cada uno de ellos.Tema 3. FUNCIONES DEL REA Y PERSONAL DE MANTENIMIENTOEl gerente de mantenimiento debe responder a un perfil de capacitacin preferentemente universitaria con formacin bsica que cubra, por lo menos, la mayora de las tcnicas de trabajo departamental. Paralelamente, es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnologa involucrada en los procesos productivos, as como conceptos de limpieza, higiene y seguridad industrial.Responsable del cumplimiento de los objetivos de la empresa. Esto implica, entre otras funciones:

Definir las metas a lograr dentro de los objetivos y polticas previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff.Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilacin, procesamiento, divulgacin de datos y formulacin de los informes correspondientes;Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los programas y modus operandi establecidos;Definir los programas de entrenamiento y capacitacin del personal;Establecer procedimientos para la evaluacin de la eficiencia del plan de mantenimiento;Establecer presupuesto y costos de mantenimiento.Supervisores o mandos medios

Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas, operacin de los servicios a la produccin, etc. Su capacitacin debe ser preferentemente tcnica que cubra tambin, y como mnimo, la mayora de las tcnicas del trabajo requeridas en el rea de mantenimiento.Tambin debe contar con un conocimiento general de la tecnologa de los procesos productivos y de los servicios que debe atender, as como conocer los conceptos bsicos de limpieza, higiene y seguridad industriales.En este nivel se requiere que sean lderes, cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecucin de las tareas.Personal operativo

Taller.- Se requiere de capacitacin tcnica bsica, preferentemente bivalente o multivalente, que atienda los requerimientos propios de cada industria en particular.Zonas.- Para este segmento del rea de mantenimiento se requiere que, adems de capacitacin tcnica bsica como mecnicos montadores, dispongan de conocimiento de la tecnologa de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden, as como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y, paralelamente, un acatamiento exclusivo al rea de mantenimiento.Servicios.- Deben contar con formacin tcnica bsica y con un buen conocimiento de la tecnologa de los procesos a realizar.RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, de los que saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO.El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, ya que ilustra las vacantes actuales y las futuras. El reclutador hace referencia tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado. Entorno de reclutamiento.

Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites de ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son:Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puestoLMITES Y DESAFOS DEL RECLUTAMIENTO

La tasa de desempleo en el rea. Las condiciones del ramo de la compaa. Abundancia o escasez en la oferta de personal. Los cambios en la legislacin laboral. Las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. POLTICAS DE LA ORGANIZACIN.Polticas de promocin interna.- Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Polticas de compensacin.- Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. Polticas sobre situacin del personal.- Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, por ejemplo en Mxico la organizacin puede proceder a vetar o favorecer un contrato por tiempo determinado. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.Planes de recursos humanos

En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente.Requisitos del puesto

El reclutador se cuestiona: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Para desempear este puesto:

Qu es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es realmente relevante?Incentivos Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. Canales de reclutamiento

Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En el nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias cazadoras de talentos. La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar el empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal.Candidatos espontneos

Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se les considere vlidas (un ao).Recomendaciones de los empleados de la empresa

Es probable que los empleados de la empresa recomienden candidatos potenciales al departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas: Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organizacin. Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend. Anuncios en la prensa:

Pueden llegar a mayor nmero de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales. Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta.El aviso ideal debe incluir:

Las responsabilidades del empleo.La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e informacin inicial a presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.Sindicatos

Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Agencias de suministro de personal temporal

Estas agencias operan "prestando" personal a una compaa que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. Datos personales. Preparacin acadmica. Antecedentes laborales. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos. Referencias. Autenticidad. SELECCIN DE PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia cuando una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.Seleccin interna

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se promueva una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante. El aspecto tico

Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Para la evaluacin del desempeo se requiere de una serie de elementos claves que interactan para obtener un resultado robusto sobre el empleado. A continuacin se muestran dichos elementos.

MTODOS DE EVALUACIN.

Estos mtodos tienen la ventaja de evaluar algo que ya ha ocurrido y que en consecuencia puede ser medido. Los mtodos ms comunes son escalas de puntuacin, listas de verificacin, mtodo de seleccin forzada, mtodo de registro de acontecimientos notables, la administracin por objetivos, etcLos criterios de evaluacin ms comunes son: Calidad de trabajo. Cantidad del trabajo. Conocimiento del puesto. Iniciativa. Planificacin. Control de costos. Relaciones con los compaeros. Relaciones con el supervisor. Relaciones con el pblico. Direccin y desarrollo de los subordinados. Cumplimiento de objetivos.