Admin is Trac Ion

Administr

Universidad de Los LagosDepartamento de Gobierno y Empresa

Ingeniería de Ejecución en Administración de Empresas

Administraciónde Recursos Humanos

Gastón Rojas Ramírez

Administración de Recursos Humanos© Universidad de Los LagosRegistro de Propiedad Intelectual: 142.135I.S.B.N. 956-7533-74-1

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida,transmitida o almacenada, sea por procedimientos mecánicos, ópticos, químicos oelectrónicos, incluidas las fotocopias, sin permiso del titular de los derechos.

Dirección del Programa: Alejandro Santibáñez H.

Coordinación del Programa: Pedro Fuenzalida R.

Diseño Instruccional:Pedro Fuenzalida R.Brenda Lara S.Hugo Tejada B.

Corrección de Pruebas: Dalma Díaz PintoDiagramación y Diseño: LOM Ediciones Ltda.Producción General: Pedro Fuenzalida RodríguezImpresor: Lom Ediciones. Concha y Toro 25. SantiagoPrimera Edición: 1000 ejemplaresPuerto Montt, Septiembre de 2004.

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ÍndiceÍNDICE

UNIDAD I: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: TEMASFUNDAMENTALES.

I. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 111.1.Objetivos de Aprendizaje ............................................................................ 13

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA ............................................................................ 13

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS .................................................................... 141. La Empresa .................................................................................................. 142. La dirección de las personas en la empresa ................................................ 163. Procesos de dirección de personas en la empresa ...................................... 174. La gerencia de Recursos Humanos y las jefaturas de línea ......................... 175. Análisis, diseño y rediseño de cargos. El cambio y sus resistencias ............ 19

5.1. Alternativas para resolver estos problemas ........................................... 215.2. El cambio y sus resistencias .................................................................. 225.3. Análisis y descripción de cargos ........................................................... 23

6. El comportamiento humano en la empresa .................................................. 267. La productividad laboral, la calidad del servicio y el clima organizacional: ..temas estratégicos ............................................................................................. 27

7.1. Productividad laboral ............................................................................ 277.2. Calidad del servicio .............................................................................. 297.3. Clima Organizacional ........................................................................... 30

8. El perfil de competencias ejecutivas y la gestión de los RRHH................... 348.1. Habilidades Ejecutivas ......................................................................... 378.2. Liderazgo .............................................................................................. 38

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9. Polifuncionalidad y Flexibilidad Laboral ........................................................ 4110. Cultura Organizacional y Modernización de la Empresa ............................ 43

10.1. Clasificación de las culturas ............................................................... 4610.2. Diagnóstico Cultural ........................................................................... 4710.3. Cambio Cultural .................................................................................. 49

11. Cambio en la Empresa: Una Propuesta integrativa ...................................... 50

IV. RESUMEN ......................................................................................................... 55

V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO ..................................................................... 56

VI. AUTOEVALUACIÓN ......................................................................................... 57

UNIDAD II: SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS.

I. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 611.1.Objetivos de Aprendizaje de la Unidad ....................................................... 62

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA ............................................................................ 63

III. CONTENIDOS................................................................................................... 631. La Gestión de Recursos Humanos ...................................................................

1.1. Las competencias del Supervisor, y las misiones de RecursosHumanos ..................................................................................................... 63

2. Planificación del Empleo: una práctica deseable ........................................ 652.1. Demanda de Recursos Humanos .......................................................... 67

3. Las Misiones de Recursos Humanos: visión sistémica ................................. 693.1. La misión de obtención de competencias ............................................. 693.2. La Misión de Estimulación de Competencias ........................................ 823.3. La Misión de Desarrollo de las Competencias ...................................... 93

IV. RESUMEN ....................................................................................................... 109

V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO ................................................................... 110

VI. AUTOEVALUACIÓN ....................................................................................... 111

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UNIDAD III: LEGISLACIÓN LABORAL: ALGUNOS TÓPICOS QUE REGULAN LASRELACIONES EMPRESA – EMPLEADOS.

I. INTRODUCCIÓN: RELACIONES LABORALES ............................................... 1151.1. Objetivos de Aprendizaje de la Unidad .................................................... 116

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA .......................................................................... 117

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS .................................................................. 1181. Contrato de trabajo .................................................................................... 1182. La empresa y el sindicato .......................................................................... 126

2.1. Tipos de Sindicatos .............................................................................. 1272.2. Constitución de un Sindicato de Empresa ........................................... 1282.3. Fuero Sindical ..................................................................................... 1292.4. Terminación del fuero ......................................................................... 130

3. Negociación colectiva .............................................................................. 13q4. Accidentes en el trabajo y enfermedades profesionales ............................ 133

4.1. Seguro Contra Accidentes del Trabajo y EnfermedadesProfesionales .............................................................................................. 133

IV. RESUMEN DE LA UNIDAD ............................................................................ 137


VII. AUTOEVALUACIÓN ....................................................................................... 139

UNIDAD IV: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.

I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1451.1. Objetivos de Aprendizaje de la Unidad .................................................... 146

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA .......................................................................... 146

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS .................................................................. 1471. La Estrategia de Negocios en la Empresa: una Visión Sistémica ............... 147

1.1. Modelo de Planificación Estratégica ................................................... 1472. La Dirección de Recursos Humanos: de la Administración de Personal

a la Gestión de Recursos Humanos ........................................................... 1523. Ventajas y Exigencias de la Gestión Estratégica de los

Recursos Humanos .................................................................................... 154

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4. Expectativas del Recurso Humano: ¿Cambio en el ContratoPsicológico? ..................................................................................................... 1565. El Plan Estratégico de Recursos Humanos: un Enfoque Renovado ............ 1586. Los Objetivos Estratégicos en la Gestión de los Recursos Humanos ......... 159

IV. RESUMEN DE LA UNIDAD ............................................................................ 160


VI. AUTOEVALUACIÓN ....................................................................................... 162

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 167

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IntrodIntroducción

No es novedad señalar que el vertiginoso avance de la ciencia, las tecnologías y conello el conocimiento ha puesto en marcha un proceso permanente de cambio. La empresay sus diversos sectores productivos está inserta en un escenario de permanente transforma-ción.

Las constantes transformaciones de las estructuras productivas generan movilidad delos puestos de trabajo por la destrucción de unos y la aparición de otros. Ello implica que elobjetivo inmediato de las nuevas organizaciones productivas, será la integración de unosconocimientos en una tarea común. El nuevo trabajador requerido debe tener un perfil queno se condice con la adquisición de conocimientos específicos para operar una determina-da tecnología, como lo es aún, sino incorporar valor a la información; sus principales fun-ciones serán de tipo simbólico-analítico y los bienes que producirá serán manipulacionesde símbolos, datos, palabras y representaciones en un amplio campo de las ciencias, latecnología, el arte y la cultura.

El desarrollo de la tecnología ha permitido reducir la cantidad de personas en eldesempeño de una tarea, de modo que una misma actividad la puede realizar un solotrabajador y en menos tiempo; simultáneamente, los movimientos sociales, particularmen-te el sindical, han logrado reducir y estabilizar la jornada laboral.

Las habilidades y destrezas necesarias para un puesto de trabajo han sido resignificadaspor otra denominada competencia. Este cambio conceptual no es en ningún caso de carác-ter cosmético. Entre sus implicancias, el contexto social y productivo exige a la formaciónde sus recursos (en tanto ciudadanos y sujetos económicos) habilidades y herramientascada vez más complejas, a la vez especialización de la calificación y flexibilización delempleo, predominio del flujo de información por sobre el volumen de rutinas, trabajo enequipo y gestión descentralizada, junto con fuertes exigencias de coordinación, todo ellocon el fin de crear organizaciones inteligentes capaces de crear y traducir continuamenteconocimiento en decisiones.

Es en esta área, que las unidades de administración de recursos humanos de las em-presas deben desarrollar estrategias que les permitan realizar, por una parte, adecuadosprocesos de obtención y desarrollo de competencias laborales adecuadas a los objetivosestratégicos de las empresas y por otra permitir el desarrollo de las capacidades de sustrabajadores tendiente a generar en ambas partes crecientes niveles de aceptación y satis-facción mutua.

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Bajo esta perspectiva, el desarrollo de los recursos humanos deja de percibirse comoun costo que las empresas asumen con resignación, sino por el contrario se observa a estesector como activo estratégico en el que es necesario invertir.

Mirada de esta manera, se hace imprescindible establecer un diálogo entre las diver-sas disciplinas que interaccionan con la administración de empresas. De ahí la necesidadde transformar la administración de recursos humanos como un objeto de estudio. Que paraeste caso, el presente texto abordará temas relevantes asociados al organización, la ges-tión estratégica de recursos humanos, la relación entre la organización sindical con laempresa y la seguridad social de los trabajadores.

En este sentido, este texto se propone que el alumno: a) conozca y comprenda lasdiversas aportaciones teóricas en el campo de la administración de recursos humanos, b)reconozca y comprenda distintas técnicas utilizadas en el área de administración de recur-sos humanos, c) Comprenda la importancia de una gestión eficiente de los recursos huma-nos y, d) diversos aspectos legales que regulan las relaciones laborales.

UnidadAdministración de Recursos Humanos:

Temas Fundamentales.

Unidad I

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U N I D A D I

SumarSUMARIO

La empresa. La Dirección de personas en la empresa. Los Procesos de Direc-ción de personas en la empresa. La gerencia de recursos humanos y jefaturasde línea. Análisis, diseño y rediseño de los cargos. El comportamiento humanoen la empresa. La productividad laboral, la calidad del servicio y el climaorganizacional: Temas Estratégicos. El Perfil de Competencias Ejecutivas y laGestión de los RRHH. Polifuncionalidad y Flexibilidad laboral. La culturaorganizacional y modernización de la empresa. Cambio en la empresa: unapropuesta integrativa.

I. INTRODUCCIÓN

Existen diversas manifestaciones que permiten observar que el mundo experimentadrásticas transformaciones. La humanidad vive un proceso de cambio que deja atrás unasociedad industrial para abrir paso a una sociedad del conocimiento. No pretendemos zan-jar la discusión existente en el mundo intelectual sobre la profundidad de las transformacio-nes por las que atraviesa la sociedad contemporánea y la esencia de la sociedad emergen-te, ni tampoco pretendemos interpretar los actuales conflictos de la sociedad latinoameri-cana, por ejemplo, entre la cultura tradicional que aún no se ha ido, y la modernidad que noacaba de llegar.

Sin embargo, parece claro que las organizaciones y empresas tienden a orientarsehacia los servicios y las informaciones, incrementando sus niveles de complejidad y tama-ño, enfrentando un entorno global altamente hostil y competitivo. Por otra parte, disponende una fuerza de trabajo con un creciente nivel cultural y educacional, con una importantey necesaria presencia de la mujer en todos los niveles de las empresas.

Hay clientes y usuarios cada vez más conscientes de sus derechos, dispuestos aexigir la responsabilidad social de las organizaciones. Adicionalmente, los clientes inter-nos demandan mayor calidad de vida laboral (C.V.L.), condicionando sus respuestas a laspolíticas y sistemas de estimulación, a la satisfacción laboral obtenida por las recompensasrecibidas de la empresa.

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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: TEMAS FUNDAMENTALES

Al mismo tiempo que la sociedad avanza hacia el conocimiento y la información,existe un porcentaje significativo que presenta numerosas restricciones, junto a urgentesnecesidades de profesionalización. La variedad de la realidad aumenta si se introduce ennuestro análisis al sector público, que inicia un urgente proceso de modernización.

La realidad de la globalización y la modernidad contextualiza a las empresas delpaís, las cuales, independiente de su tamaño y nivel de complejidad, están obligadas abuscar excelencia en su actuación. La desaparición de las barreras para el comercio mun-dial y la proyección de Chile a nuevas alianzas comerciales y productivas, consolidan yprofundizan dicho proceso.

En consecuencia, la sociedad emergente genera importantes efectos sobre las orga-nizaciones, empresas y personas en cuanto recurso humano integrante de ellas. Unas yotras necesitan innovar y cambiar sus temas, procesos y políticas, incrementando los nive-les de profesionalización e invirtiendo en las personas.

En razón a lo expuesto, el presente texto parte de la premisa fundamental que laempresa es un sistema abierto viable. La empresa y las organizaciones en general constitu-yen un conjunto de elementos en permanente interrelación que operan con los propósitosdefinidos, propios de sus áreas claves de negocios.

Se asume en el presente trabajo que el componente o activo principal de la empresa,en cuanto comunidad de personas, son sus recursos humanos, de tal manera que la organi-zación y dirección del trabajo de las personas que la integran es la clave de la posiciónrelativa que la empresa alcance frente a sus competidores en la industria o sector en dondeactúa. En ese sentido interesa estudiar las variables críticas del comportamiento humanoen la empresa como base de la dirección para alcanzar los resultados esperados.

Se estima necesario analizar los roles tanto de la gerencia de recursos humanos,como de las jefaturas de línea, quienes tienen la responsabilidad de dirigir la conductalaboral para alcanzar la respuesta apropiada en los temas fundamentales o estratégicos dela gestión, por ejemplo la productividad, la calidad, el clima organizacional favorable.

Todo este desarrollo se debe observar y estudiar en el contexto de una culturaorganizacional que enmarca las acciones y decisiones que los ejecutivos de la organiza-ción crean oportuno adoptar para conducir la empresa en el logro de su competitividad.

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U N I D A D I

1.1. Objetivos de Aprendizaje.

1. Precisar el impacto de las conductas laborales en los resultados esperados de laempresa.

2. Analizar los retos o desafíos que en la actualidad enfrentan las organizaciones.3. Identificar las competencias ejecutivas requeridas para dirigir el trabajo de las perso-

nas.4. Caracterizar a la gente productiva.5. Describir los elementos propios del clima organizacional de una empresa.6. Explicar un concepto de cultura organizacional.7. Relacionar los conceptos de trabajo en equipo, participación, empoderamiento y

cultura.8. Mediante ejemplos caracterizar la flexibilidad laboral y la polifuncionalidad.

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA.

1. Analice los últimos cambios realizados en su empresa y cómo esta hamejorado su competitividad.

2. Explique de qué manera esta competitividad ha estado influenciada porla política de Recursos Humanos.

3. ¿Qué entiende por capital humano?

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4. ¿Qué entiende por clima organizacional?

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS

1. La Empresa.

La empresa es un sistema artificial diseñado por el ser humanopara alcanzar un conjunto de objetivos y metas; es un conjunto deelementos interrelacionados en un constante intercambio de recursoso energía con un entorno o medio ambiente. El sistema empresa nece-sita de esa retroalimentación para mantener su viabilidad o perma-nencia en el tiempo. A través de ella obtiene la información para con-trolar las desviaciones de su comportamiento respecto de los objeti-vos perseguidos.

Ver texto deAdministración I

En el ámbito de la disciplina de la “Administración” se difunden numerosos concep-tos de “empresa”. Se destacan los siguientes:

La empresa es una unidad económico-social que coordina el capital, el trabajo, y ladirección para generar un resultado en productos y servicios que respondan a los requeri-mientos de la sociedad en que se desempeña. Si se desagregan sus elementos constitutivos,se puede señalar que el sistema empresa adquiere en los diferentes mercados, los recursosfinancieros, tecnológicos, materiales y las competencias administrativas y de gestión, quetransforma en los satisfactores que comercializa y de los cuales obtiene los recursos que lepermiten adquirir nuevos elementos para continuar con el proceso de transformación.

La empresa es una comunidad de personas. El elemento constitutivo fundamental deeste sistema son las personas que la integran; sin ellas no existe la empresa; el talentodirectivo –su capacidad de gestión–, sus administrativos, y operarios son el capital humanoque le permite satisfacer el requisito básico de su viabilidad, cumplir los procesos de con-versión para permanecer, en el tiempo, en un mercado o industria determinada.

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U N I D A D I

Actividad de Aprendizaje.

1. De los tres conceptos de empresa que se exponen, complete la matriz deanálisis comparativo señalando las diferencias y semejanzas entre ellos:

Observación. Esta matriz puede ser desarrollada por cualquiera de las dos en-tradas, la segunda queda disponible en caso de que los cuadrantes no tenganespacios suficientes para contener la información.

Semejanzas Diferencias Semejanzas Diferencias Semejanzas

Semejanzas

Diferencias

Semejanzas

Diferencias

Semejanzas

Diferencias

Definición 2Definición 1 Definición 3

Diferencias

Def

inic

ión

3D

efin

ició

n 2

Def

inic

ión

I

Matriz decomparación

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2. La dirección de las personas en la empresa.

Reflexione. ¿Ladirección y las

políticas de recursoshumanos

constituyen un factorestratégico?

La empresa como una comunidad o conjunto de personas, seencuentra en una permanente interacción con el medio ambiente. Estemedio o entorno se caracteriza por su dinamismo; está sometido arápidos y trascendentales cambios.

En este entorno cambiante la empresa se juega su competitividad,es decir, su capacidad de producir los satisfactores que el mercadonecesita, generando recursos, habilidades, conocimientos y atributosque le permitan la obtención de resultados superiores a los de su com-petencia.

La competitividad se evalúa en el mercado pero se origina en lapropia empresa. La capacidad de dirección y organización del trabajode las personas que posea la empresa es un factor estratégico. En elcontexto de la globalización de los mercados, las empresas necesitande habilidades directivas centradas en la dirección de las personas,para obtener comportamientos laborales que le permitan alcanzar ladiferencia o ventaja competitiva frente a su entorno específico.

La “Administración de Recursos Humanos”, como parte integran-te de la disciplina administrativa, entrega un conjunto de conocimien-tos y técnicas, procesos y actividades que permiten organizar y dirigirel trabajo de las personas para alcanzar los mayores niveles decompetitividad empresarial.

El sistema empresa para alcanzar, mantener y desarrollar sucompetitividad, diseña y aplica un conjunto de actividades y tareasque en relación con su afinidad o campo de acción se agrupan en lallamadas funciones de la empresa; se habla, por ejemplo, de las fun-ciones comercial, financiera, y de Recursos Humanos”.

Los principales objetivos de la Función de Recursos Hu-manos, son:

· Apoyar los objetivos del “Plan de Negocios”.· Satisfacer las demandas de las personas que integran la

empresa.· Incrementar el valor del capital humano o activo principal.· Gestionar la cultura de la empresa.

Para alcanzar estos objetivos, las empresas y organizaciones for-mulan e implementan diferentes políticas y prácticas de recursos hu-manos que implican actividades y tareas específicas; éstas son la for-ma concreta mediante la cual se dirigen las personas y, por lo tanto, sebusca alcanzar metas determinadas que permitan “apoyar los objeti-vos del negocio”, “incrementar el capital humano” o “gestionar uncambio cultural”, por ejemplo.

Analice las políticasde recursos

humanos de suempresa. Expliquequé características

poseen.

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U N I D A D I

3. Procesos de dirección de personas en la empresa.

Para dirigir a las personas, la “Administración de Recursos Humanos” proporciona“una caja de herramientas” integrada por conceptos, procesos, técnicas, actividades yexperiencias entre otros componentes; tal conjunto de elementos es el cuerpo constitutivode esta área de la Administración.

Los procesos de dirección de las personas propios de la Administración de RecursosHumanos se pueden resumir en los siguientes:

· Planificación estratégica de Recursos Humanos.· Diseño y organización del trabajo.· Análisis, descripción y especificación de competencias.· Planificación del empleo.· Obtención de competencias.· Estimulación de competencias.· Desarrollo y formación de competencias. *

· Control de gestión y auditoría de recursos humanos.· Negociación y resolución de conflictos.· Procesos de cambio, desarrollo y modernización de la empresa.· Gestión de la Cultura Organizacional; todo ello en un contexto de gestión

estratégica de las personas que integran la empresa.

4. La gerencia de Recursos Humanos y las jefaturas de línea.

Al analizar la realidad de la empresas y organizaciones, se puede observar que losfundamentos de una gestión estratégica de recursos humanos, generalmente son conocidosy compartidos a nivel de los estamentos directivos superiores de las entidades que presen-tan altos grados de profesionalización actualizada, en sus equipos ejecutivos. Las geren-cias y departamentos pueden formular sus planes estratégicos utilizando las metodologíasapropiadas, realizando trabajos de equipos, jornadas, intercambios de diagnósticos, defini-ción de objetivos, estrategias específicas y enunciados que podrían servir de base para losplanes de acción para la gestión de recursos humanos, pero es frecuente que allí se deten-ga el impulso estratégico.

Se puede observar que las gerencias de Recursos Humanos no participan en la ela-boración y eventual implementación de estrategias internas y planes de acción. Los rolesasignados a los responsables de los recursos humanos no se condicen con una gestión detipo estratégico, ni tampoco el perfil profesional de la persona que ocupa ese cargo.

* Ver “La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos” R. Valle Cabrera, capítulo 1.

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Se podría sostener como una hipótesis razonable que en las or-ganizaciones, privadas y públicas, pequeñas y medianas, el paradig-ma predominante es considerar a las personas como un costo que re-quiere de optimización, por lo cual sólo se requiere aplicar las técni-cas de administración de personal apropiadas para minimizar los cos-tos del recurso humano.

Desde esta perspectiva de análisis, no se ven relaciones entrelos diagnósticos y diseños estratégicos realizados al nivel de los equi-pos ejecutivos de las empresas y las políticas y planes de gestión desus recursos humanos. Al parecer, las líneas ejecutivas de muchas or-ganizaciones del medio nacional aún no tienen totalmente claro cómoincorporar estos nuevos paradigmas a sus proyectos técnicos y al “pa-raguas estratégico” de la empresa.

A modo de conclusión, en el ámbito de hipótesis, pareciera queen las empresas nacionales recién se empieza a conocer la relevan-cia de una visión estratégica en la dirección de los recursos humanos,que incorpore a las personas como un elemento clave para crear susventajas competitivas. Del mismo modo, se encuentra pendiente laprofesionalización actualizada, en la medida apropiada, de la direc-ción del área técnica de Recursos Humanos; ello se concluye de lafalsa consistencia interna entre los análisis estratégicos de los nego-cios de la empresa y los planes de acción de recursos humanos.

Probablemente, muchas organizaciones necesitan de un Progra-ma de Intervención donde entre sus temas estratégicos se considerenel cambio y la cultura organizacional.

En conclusión, los nuevos enfoques requieren cambios en lascompetencias asignadas a las Gerencias de Recursos Humanos, asícomo en los perfiles profesionales y humanos de los responsables eintegrantes de las áreas de Recursos Humanos, y además en el posi-cionamiento de éstas en la estructura orgánica de la empresa.

Del mismo modo, en el ámbito de las Jefaturas de Línea se re-quieren perfiles ejecutivos modernos. Es decir que, más allá de susnecesarias competencias técnicas, posean las habilidadesinterpersonales que les permitan en condiciones reales y exitosas diri-gir personas y grupos. O sea, capacidad para trabajar con otros, en-tenderlos y motivarlos, en una expresión Jefes-Líderes.

De la Gerencia de Recursos Humanos y las Jefaturas de Líneadepende la adecuada dirección de las personas en la empresa para ellogro de sus objetivos de productividad, calidad, satisfacción, bajoausentismo laboral, clima organizacional favorable, entre otros com-portamientos esperados; la aplicación correcta y oportuna de las polí-ticas de administración de recursos humanos en la empresa.

Reflexione. ¿Éstahipótesis es

aplicable a suempresa?

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U N I D A D I

En la actualidad, se asume que la función de recursos humanoses una función compartida entre el “staff” especializado y las jefaturasde línea. En una acepción restringida se encuentran las actividades yprocesos que realiza la Gerencia de Recursos Humanos y, en unaacepción amplia, están las actividades de dirección de las personasrealizadas por todas las jefaturas de las distintas áreas organizativasde la empresa; éstas actúan como animadores sociales, en el sentidode transmitir y comunicar a sus colaboradores los distintos tipos deplanes, decisiones y orientaciones con sus correspondientes énfasis.

5. Análisis, diseño y rediseño de cargos. El cambio y sus resistencias.

El diseño de cargos es tan antiguo como el propio trabajo; co-rresponde a la forma mediante la cual la empresa decide las tareas yautoridad de cada cargo o puesto de trabajo. Se puede definir un Car-go como una tarea específica que debe ser ejecutada, y que general-mente incluye una relación entre dos o más personas.

Diseñar un Cargo es la especificación del contenido, de los mé-todos y de las relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnoló-gicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del car-go.

El diseño de cargos es el proceso que permite definir lacombinatoria de tareas que configuran un cargo determinado, o sea,es el modo en que los administradores proyectan los cargos individua-les y los combinan en unidades, departamentos u organizaciones.

Un destacado autor señala que es el proceso por el cual se orga-niza el trabajo en una serie de tareas que deben realizarse en un pues-to de trabajo específico.

Reflexione. ¿En suempresa se observa

este nivel dearticulación en las

jefaturas?

Reflexione. ¿En suempresa se planificala contratación de

personal?

El diseño de cargos incluye:1. Especificación del contenido de las tareas individuales.2. Especificación del método para ejecutar cada tarea.3. Combinación de las tareas individuales en los cargos específicos.

En el plano teórico, se pueden identificar diferentes modelos para diseñar los cargos;se presentará el Modelo Clásico y el Modelo Conductual.

El Modelo Clásico manifiesta las siguientes características:

- Determinación de la mejor manera de estructurar un cargo; racionalizar losdesplazamientos y el uso del tiempo.

- Incentivos salariales para asegurar resultados; remuneración variable.- Número limitado de tareas relacionadas y repetitivas.

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- Relaciones de trabajo formalizadas y controladas.- Ciclo corto de actividades, especialización, simplificación, y programación y

control del trabajo.

El Modelo Conductual se caracteriza por:

- Tener su base conceptual en las llamadas Ciencias del Comportamiento Direc-tivo. Tiende a focalizar su acción en el contexto del cargo y las condiciones desu desempeño más que en el contenido real o su ejecución. El ocupante recibeatención; se le respeta en sus necesidades y no es tratado como si fuera unamáquina.

- Adicionalmente, permite una mayor interacción entre las personas y sus supe-riores, y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la uni-dad o departamento de la organización.

- En general, se asume que el modelo permite el desarrollo de relaciones entrecolegas, y otorga una oportunidad de crecimiento individual. El diseño del car-go es dinámico y se apoya en la continua ampliación de técnicas de enriqueci-miento de las tareas.

- Se le introducen al diseño parámetros tales como:

a) Variedad: a mayor variedad, mayor desafío; grado de aplicación de las habili-dades y capacidades para completar un trabajo con éxito.

b) Autonomía: grado de autonomía o libertad de acción para programar su traba-jo; seleccionar equipo que deberá utilizar y decidir el procedimiento que debe-rá seguir; es responsable de su trabajo.

c) Identidad con la tarea: posibilidad del empleado de realizar un segmento de traba-jo interno o global y poder identificar claramente los resultados de sus esfuer-zos.

d) Retroalimentación: información que el empleado recibe mientras está traba-jando y que le revela la forma como está desempeñando su tarea.

e) Relaciones con otros: grado en que el cargo permite que el empleado hablecon otro en el trabajo y establezca relaciones informales.

f) Oportunidades de amistad: grado en que el cargo permite al empleado haceramigos en el trabajo.

g) Significación: percepción de utilidad o importancia.

Este diseño presenta un avance respecto del diseño clásico (ciclo corto; centrado enla especialización y en la eficiencia); se pretende mejorar la calidad de vida en el trabajo(CVT), lo que conlleva a un carácter positivo o negativo de un ambiente laboral.

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U N I D A D I

Diversas investigaciones señalan que el diseño clásico generauna baja satisfacción en el trabajo; alta rotación de personal; ausentismo;disminución de la calidad; los trabajadores se alienan, es decir, no secomprometen con su trabajo, percibiéndolo de forma automática.

5.1. Alternativas para resolver estos problemas:

5.1.1. Dejar el trabajo como está y reclutar solamente trabaja-dores que gusten de ambientes rígidos y la especialización rutinaria.No todos los trabajadores objetan esta forma de trabajo. Incluso algu-nos disfrutan de ella en vista de la seguridad y el apoyo a la tarea queésta ofrece.

5.1.2. Rediseñar el trabajo de las organizaciones para que au-menten sus atributos y negocie su CVT. En estos procesos de cambio orediseño se puede buscar modificar el “Alcance”: número de tareas allevar a cabo en ese puesto de trabajo, o la “Profundidad”: grado dediscreción con que cuenta su titular para decidir las actividades de supuesto de trabajo y los resultados del mismo.

a) Rediseño del trabajo: técnicas.

i) Rotación de puestos de trabajo (asignación de tareas cam-biantes). Reduce cansancio y aburrimiento.

ii) Enriquecimiento del trabajo

· Agregar motivadores adicionales a un empleo para ha-cerlo más gratificante.

· Ampliación de la expansión del trabajo; incrementar lavariedad de ocupaciones con el fin de reducir la mono-tonía; agregar tareas.

El enriquecimiento del trabajo tiene las siguientes limitaciones.

· Algunos trabajadores pueden no desear empleos enrique-cidos (ej. no desean más responsabilidades ni tareas máscomplejas).

· Pueden aumentar los costos (capacitación, más equipo).· Factores contingentes: no es aplicable a todo tipo de situa-

ciones, más a empleados de alto nivel.· Relación de pago: los empleados se sienten insatisfechos,

creen que no reciben el sueldo en proporción con el au-mento de obligaciones.

· Actitudes de los sindicatos.

Reflexione. ¿Soncomunes estos

problemas en suempresa?

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iii) Programa flexible de trabajo- Horario flexible de trabajo.- Trabajo a tiempo parcial.- Ubicación del lugar de trabajo (casa).- Semana laboral compactada.

iv) Equipos de trabajo

Pequeños grupos de personas (6-12), cuyas habilidades se com-plementan entre sí, trabajando para la consecución de objetivos co-munes de los que son responsables; se pretende alcanzar la sinergiapositiva derivada de las interacciones entre los integrantes del equipo.

5.2. El cambio y sus resistencias.

El cambio es una modificación observada en algún ámbito delsistema organizacional, con un carácter relativamente permanente.

El rediseño del trabajo, constituye una acción planificada ten-diente a modificar la configuración de actividades y tareas propias deun cargo determinado; la aplicación de cualquiera de las técnicas oprácticas propias del rediseño implica un cambio organizacional, esdecir, conlleva una manera distinta de hacer las cosas.

En toda empresa u organización se puede observar un campo defuerzas o partes interdependientes que presentan necesariamente unadinámica de interacción, que se traduce en fuerzas impulsoras delcambio en el diseño, y de fuerzas reactivas o restrictivas a dicho pro-ceso.

Las resistencias individuales o grupales pueden radicar en cos-tumbres arraigadas, temores a lo desconocido, factores económicos,inercias propias de los sistemas, percepciones de amenazas a las ex-periencias y/o al poder, entre otras.

Las resistencias al cambio, en cierto sentido, son positivas dadoque contribuyen a la estabilidad en los comportamientos de la empre-sa, generando elementos para administrar un conflicto funcional queagilice el funcionamiento de ésta.

El Supervisor debe desplegar las tácticas apropiadas para en-frentar las resistencias. Entre ellas destacan la comunicación y educa-ción, la participación, la facilitación y apoyo, y la negociación.

Ver Unidad Nº4.Administración II.

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U N I D A D I

Actividades de Aprendizaje.

1. Describa y explique algunas situaciones de resistencia a los cambios quese implementan en su empresa.

2. Explique de qué manera se ha enfrentado y resuelto esta resistencia.

5.3. Análisis y descripción de cargos.

La descripción de cargos es un documento escrito que identifica los deberes y lascondiciones relacionadas con el cargo. Es decir, las actividades, tareas y responsabilida-des propias del cargo.

La descripción de cargos incluye la especificación del cargo, donde se identificanlos requisitos exigidos para el desempeño de éste, es decir, calificaciones humanas desea-bles para el trabajo, expresados en términos de educación, experiencia, iniciativa y carac-terísticas personales.

El análisis del cargo es un proceso para obtener, analizar y registrar informacionesrelacionadas con los cargos. Busca recopilar y organizar sistemáticamente informaciónrelativa a los diferentes puestos de trabajo.

El análisis de cargos es una herramienta de administración de personal; es un proce-so de investigación de las actividades del trabajo.

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El proceso de análisis de cargos implica:

i) Metodología de recolección de la información.- Cuestionario.- Observación directa.- Entrevista.- Mezcla.

ii) Usos del análisis de cargos. El flujo de información facilita la toma de decisionesen los procesos de:

- Reclutamiento y selección.- Evaluación de cargos para determinar las remuneraciones.- Evaluación del rendimiento o desempeño.- Formación y desarrollo de carrera profesional.- Planes de capacitación, por ejemplo.

Descripción

Evaluación

Análisis

Contenido del cargo - ¿Qué hace? ¿Cómo? ¿Por qué?

Estudia y determina los requisitos, las responsabilidades que le atañen y las condiciones exigidas.

Para efectos de la remuneración y debidamente clasificadas para efecto de comparación y jerarquización de los cargos.

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U N I D A D I

5.3.1. Elementos de una descripción de cargos.

a) Información de Identificación: denominación del puesto de trabajo.b) Resumen del puesto de trabajo: breve informe donde se sintetizan los cometidos y las

responsabilidades del puesto de trabajo, así como su ubicación dentro de la estructu-ra organizativa de la empresa.

c) Cometidos y responsabilidades del puesto de trabajo:- Qué es lo que se hace.- Cómo se hace.- Por qué se hace.

Normalmente, tres o cinco responsabilidades más importantes del puesto.

La descripción de cada una de las responsabilidades debe comenzar con un verbode acción:

i) “Planifica metas y asigna recursos; inspecciona los avances hacia los objetivosy ejecuta los planes según sea necesario”

ii) “Supervisa el trabajo de los empleados …” iii) “Se coordina con …”

a) “Especificación y cualificaciones mínimas del puesto de trabajo”.

Relación de las características del trabajador necesarias para el desarrollo adecuadode dicho puesto de trabajo.

· Conocimientos.· Técnicas.· Habilidades.· Experiencia.· Edad.


1. Reflexione. Analice su trabajo y a partir de ello, diseñe el cargo que ac-tualmente ocupa.

26


6. El comportamiento humano en la empresa.

La Administración estudia la conducta laboral de las personaspara mejorar su capacidad explicativa y predictiva; el objetivo de suestudio es mejorar la eficacia, eficiencia, y efectividad de la empresa.

En términos generales, la conducta laboral de los recursos hu-manos genera un conjunto de efectos en la empresa. Entre ellos sepueden identificar los siguientes:

· Determinada productividad o volumen de producción.· Determinado aporte al crecimiento y desarrollo de la empresa.· Grado de satisfacción experimentado por las personas.· Comportamiento innovador y espontáneo.

Son numerosas las variables influyentes en los efectos o resulta-dos humanos obtenidos en una empresa; al agrupar estas variables(influyentes) en un modelo básico de comportamiento organizacional,se pueden identificar tres (3) grupos de variables:

· Variables Individuales.· Variables Grupales.· Variables del Sistema Organizacional.

En las Variables Individuales, el eje explicativo se focaliza enlas personas, quienes al ingresar a la empresa son portadoras de suscaracterísticas biográficas, de su personalidad, de sus mecanismosperceptivos y de su estructura de aprendizaje. Los supervisores debenconsiderar que en virtud de la ley de las diferencias individuales, laconducta laboral es la expresión de una manera única y diferente depercibir la realidad, que pertenece a un contexto y es influida por él, yque por lo tanto, tiene un motivo o razón que puede ser conocido porla jefatura respectiva.

En las Variables Grupales se consideran factores propios de lallamada “organización informal” que corresponde a los componentesque se encuentran ocultos y que influyen afectiva y emocionalmenteen el clima general de la empresa. Es el caso de los liderazgos infor-males, es decir, del poder emergente y los modelos de influencia so-cial, de los modelos de relaciones interpersonales, los sentimientos, laconfianza, el grado de conflicto, las redes comunicacionales; en ge-neral, los estados de ánimo predominantes que enmarcan las estructu-ras conversacionales en la empresa.

Las Variables del Sistema Organizacional dan cuenta de la “or-ganización formal” que corresponde a los componentes que son públi-camente observables, tales como la estructura organizacional (repre-sentada en el organigrama de la empresa), las descripciones y especi-ficaciones de los cargos (escritas en los manuales de organización),

Ver texto deComportamiento

Humano

Reflexione. Ana-lice su entornolaboral e identi-fique las varia-bles grupales yorganizacionales.

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U N I D A D I

los objetivos estratégicos, los sistemas, políticas y prácticas de admi-nistración de recursos humanos, entre otros aspectos formales. *

7. La productividad laboral, la calidad del servicio y el climaorganizacional: temas estratégicos.

7.1. Productividad laboral.

La productividad es la relación entre la producción obtenida ylos recursos utilizados para obtenerla. Es decir, se trata del cumpli-miento de los estándares cuantitativos y cualitativos en la empresa.

Las personas son el elemento más importante para su mejora-miento; las empresas, en consecuencia, deben equilibrar y coordinarlos subsistemas técnicos y humanos para alcanzar los resultados espe-rados.

Las empresas, a través de las políticas y sistemas de recursoshumanos, deben intentar disponer de una dotación que reúna las ca-racterísticas que le posibiliten un mejoramiento de la productividad.

Las características de las personas productivas son:

• Sentido de compromiso.• Dedicación y lealtad a la empresa.• Orientación al logro.• Habilidades interpersonales.• Capacidad de participación.• Conocimientos técnico-profesionales.

La empresa necesita un personal que tenga un comportamientoproductivo; el personal productivo es el resultado de una mezcla entrelas características personales y de la organización.

En el ámbito personal destacan las actitudes del recurso huma-no, en cuanto evaluación o juicio que tiene la persona en relación consu trabajo en la empresa; ello implica una opinión o creencia, un com-promiso emocional y una interacción o comportamiento; se puedenpresentar actitudes de satisfacción en su cargo, de involucramientocon el puesto (grado de identificación), o de compromiso con la em-presa. Es decir, se identifica con ella, con sus metas y desea mantenersu permanencia en ésta.

Las actitudes de los recursos humanos reflejan la interrelaciónde variados factores como por ejemplo, la cultura de la empresa, lossistemas de motivación, los sistemas de gestión y variables personalestales como los valores y los objetivos profesionales del individuo.

* Ver Comportamiento Organizacional, de S. Robbins.

Reflexione. De lascaracterísticas

señaladas,¿Cuál(es) posee)

¿Estas actitudesson valoradas porla plana ejecutivade su empresa?

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El elemento clave en el mejoramiento de la productividad son los factores relativos ala dirección de las personas en las empresas; entre ellos destacan:

a) Función de dirección.

Las acciones prácticas que emplean los gerentes, jefes y supervisores para coordinarel trabajo de sus colaboradores; la eficacia de los programas de productividad depende delperfil de competencias de las personas y sus respectivas jefaturas, y de su voluntad decontribuir para mejorar la productividad.

Las estrategias para mejorar este aspecto pueden ir por el camino más lento y caro:aumentar la inversión en las personas o mejorar las prácticas y estilos de dirección de lasjefaturas. En ese sentido, se sugiere que a partir de una cultura orgánica apropiada (es elcaso de los estilos de supervisión participativos), y en el contexto de una estructura perti-nente (que relacione la misión con sus planes, procesos, y productos), se introduzcan ele-mentos de planificación empresarial, de organización y control que permitan mejorar eltrabajo efectivo.

La pregunta que deben responder los supervisores es: ¿Cómo aumentar y/o mejorarlas horas de trabajo efectivo? Sus respuestas se encuentran en el tiempo inutilizado por lasactitudes del trabajador, por la mala planificación y gestión de los jefes, por métodos inefi-caces de operación o por problemas en el diseño lógico del proceso.

b) Motivación de las personas.

Diversos autores, de acuerdo a sus investigaciones, sostienen que la única forma delograr la cooperación de sus trabajadores pasaría por compartir con ellos las gananciasresultantes de la productividad, tanto en términos monetarios como no monetarios. En laactualidad se asume que el reconocimiento y la percepción de logro complementan lasrecompensas monetarias.

c) Participación.

Es importante para crear un clima y las actitudes de trabajo adecuadas para la pro-ductividad, que las personas participen en reuniones, grupos de trabajo, equipos de mejo-ramiento continuo y círculos de calidad, entre otras instancias. Es fundamental que lasJefaturas asuman que sus colaboradores poseen a menudo una información valiosa quepueden compartir con ellos. Por lo tanto es conveniente crear un clima en que los trabaja-dores puedan influir en la forma en que se realizan sus trabajos y sugerir cómo podríanmejorarlos.

d) Capacitación en relación con la productividad.

Los programas de inducción o instrucción previa, la capacitación y perfeccionamiento,posibilitan que las personas de recursos valiosos transiten a un factor productivo importan-te. De allí que sea necesario responderse a interrogantes tales como: ¿Qué personas debencapacitarse? ¿Quiénes primero, los jefes o los colaboradores? ¿En qué? ¿Cómo?

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e) Organización del trabajo.

Se estima un método efectivo para mejorar la productividad;busca mejorar la satisfacción en el trabajo mediante una combinaciónde ampliación de las tareas y la auto-administración por grupos detrabajo autónomos. Estas nuevas formas de organización, culturalmenteson contrarias a un sistema jerárquico y burocrático de dirección yorganización.

7.2. Calidad del servicio.

Un aspecto relevante a considerar es que las empresas y organi-zaciones –públicas o privadas- deben ofrecer servicios apropiados oadecuados a sus clientes o usuarios; esto implica que se deben satisfa-cer, con responsabilidad social, las reales necesidades de los clientes.En otras palabras, deben responder con efectividad a las preferenciasde los distintos tipos de usuarios. Comprar un servicio a una empresadebe permitir a su cliente satisfacer los requerimientos de eficiencia yeficacia.

En la actualidad es evidente que la empresa moderna necesitamejorar la calidad de sus productos y servicios para ganar encompetitividad.

Al hablar de Calidad en el Servicio se hace mención al enfoque,modelo o paradigma de Calidad Total que busca prevenir defectos me-jorando permanentemente los procesos y diseños, lo que implica unadisminución de los costos, un aumento de la productividad y una me-jora de la calidad. En cambio, en los enfoques tradicionales se hablade “Control de Calidad”, que se caracteriza por detectar defectos coninspección masiva, lo que implica altos costos y poca confiabilidad,sin mejorar la calidad.

El antiguo método de Control de Calidad no agrega calidad a losproductos y servicios; sólo permite detectar parcialmente, elementosdefectuosos que pueden ser modificados, reparados o desechados.

En consecuencia, cabe preguntarse: ¿Qué es la administraciónde la calidad total?

Es un enfoque de gestión que significa una intensa concentra-ción en el cliente interno y externo, con una preocupación por el me-joramiento continuo de todo lo que se hace en la empresa, para lo cuales necesario medir en forma precisa las variables críticas de las ope-raciones y entregarles un poder de decisión y acción a los empleados.

¿La calidad esuna

preocupaciónpermanente en la

empresa?

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Los componentes de un programa de calidad total en la empresason:

· Visión de largo plazo.· Compromiso de la alta gerencia.· Administración participativa.· Trabajo en equipo.· Mejoramiento continuo de los procesos.· Capacitación en todos los niveles.· Aceptación del cambio.· Utilización de técnicas estadísticas para la toma de

decisiones.

El objetivo de la Calidad Total como herramienta de gestión essistematizar las actitudes y prácticas de la empresa, que permiten sa-tisfacer los requerimientos de los clientes. Con tal finalidad es necesa-rio observar el mundo del cliente, conocer sus demandas y condicio-nes de satisfacción, y por lo tanto educar a sus recursos humanos entorno al servicio de los clientes internos y externos.

Ver Capítulo o NºUnidad. Texto

comportamientohumano en la

empresa.


1. Reflexione. Describa y explique el proceso mediante el que su empresaasegura la calidad del servicio que presta o producto desarrollado.

7.3. Clima Organizacional.

Para el desarrollo de nuestros objetivos también es necesario ana-lizar el concepto de Clima Organizacional que ha sido estudiado en elámbito administrativo y sicológico. Se puede apreciar que el climaestá compuesto por diversas variables de la organización, captadaspor las percepciones que sus miembros tienen de ellas.

Los diferentes investigadores no han podido ponerse de acuerdocon una definición consensuada y exacta de lo que es el climaorganizacional.

Según algunos autores, se han identificado tres acepciones dife-rentes de lo que es clima. El primer ámbito que determinaron es el delos atributos organizacionales, que considera el clima como un con-junto de características que describen una organización y las distin-guen de otras. Son relativamente estables en el tiempo e influyen en elcomportamiento de los individuos dentro de la organización.

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U N I D A D I

La segunda definición es de medida perceptiva; comprende las percepciones de losindividuos, de sus valores, opiniones y actitudes. De este modo el clima organizacionalvaría según cómo se sienten las personas en determinado momento.

En tercer término se pueden identificar las percepciones de los atributos organizacionales.De acuerdo con ello, se puede definir clima como las percepciones que se pueden deducirsegún la forma en que la organización actúa con sus miembros y la sociedad.


1. De los tres conceptos de clima organizacional que se exponen; complete lamatriz de análisis comparativo señalando las diferencias y semejanzas entre ellos:

Observación. Esta matriz puede ser desarrollada por cualquiera de las dos entradas,la segunda queda disponible en caso de que los cuadrantes no tengan espacios suficientespara contener la información.


Def

inic

ión

ID

efin

ició

n 2

Def

inic

ión

3


Semejanzas

Diferencias

Semejanzas

Diferencias

Semejanzas

Diferencias


Diferencias

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A modo de síntesis, se define clima organizacional como el conjunto de propiedadesmedibles del medio de trabajo, percibidas directa o indirectamente por los individuos, queinfluirían en sus conductas y motivaciones.

Las características del sistema organizacional generan determinados climasorganizacionales, que a su vez tienen influencia sobre la motivación y el comportamientode los miembros.

El clima organizacional se refiere a los efectos subjetivos, percibidos del sistemaformal; se refiere al “estilo” informal de los administradores, y en factores ambientales queafectan las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en unaorganización.

El clima se refiere a las características del ambiente de trabajo. Estas son percibidasdirecta o indirectamente por las personas que trabajan en el medio. Son relativamentepermanentes en el tiempo, se diferencian de una organización y otra, y de una seccióndentro de una misma empresa. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral,y es una variable que interviene como media entre los factores del sistema organizacionaly el comportamiento individual.

El clima organizacional es el ambiente psicosocial en el cual se desenvuelven losempleados de una organización. Ellos son los que crean el clima, el dónde se desenvuel-ven, manifestado por las reacciones culturales, interpretación de realidades y métodos deacción que describen un momento de la organización.

El clima organizacional es trascendente en el comportamiento de las personas. De élse desprende la existencia de una motivación y satisfacción laboral determinada. Existeuna relación entre la realidad objetiva y la percepción subjetiva de esta realidad.

Es necesario reconocer la existencia de una realidad objetiva, que caracteriza acada organización en su conjunto y que la distingue de las demás (objetivos, estructuras,funcionamiento). Todo esto con el objetivo de relacionarla e integrarla a la realidad subje-tiva. Acerca de las percepciones que existen sobre el estilo de liderazgo, resolución deconflictos y motivaciones que tienen los componentes de la organización, estas realidadesinteractúan y constituyen el clima organizacional en donde supuestamente deberían con-verger entre la realidad y la percepción. Pero esta supuesta convergencia no se da por dosrazones:

· Porque los observadores de la realidad no se ubican en la misma posición y porende observan facetas diferentes.

· Porque los observadores no poseen los mismos deseos, actitudes, pensamientosy expectativas.

Para desarrollar un análisis del clima laboral, es necesario saber cuáles son las varia-bles organizacionales más típicas que posee una organización. Para esto se deben determi-nar factores que midan el clima. Según estudios realizados, los factores más representati-vos son:

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U N I D A D I

· Estilo de supervisión.· Desafíos y logros (si se motiva a).· Incentivos y promociones.· Identificación institucional.· Capacitación.· Equipos, materiales y personas.· Autonomía de trabajo.· Compañerismo y relaciones humanas.· Recompensas.· Comunicación y coordinación.· Presión de trabajo.· Tareas claras.· Condiciones ambientales.· Estabilidad laboral.· Establecimiento de metas.· Evaluación del desempeño.

Todas estas variables son relevantes ya que determinan el ambiente laboral que po-see una empresa, lo que se refleja en variables de resultados, tales como:

· Rendimiento.· Motivación.· Eficiencia.· Calidad del trabajo.· Excelencia en el servicio.· Productividad.· Adaptabilidad.· Rotación.

El clima tiene una alta relevancia en lo que se refiere a variables de desempeño.Influirá en los operarios y en cómo estos diseñan el producto. Si no es el adecuado para quelos operarios trabajen, el producto final no cumplirá con los estándares de calidad desea-dos.

El clima está determinado en su mayor parte por las conductas, aptitudes, expectati-vas de las personas inmersas en realidades sociológicas y culturales de la organización.

a) Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendoel mismo.

b) Tiene una connotación de continuidad, no siendo permanente como la Cultura,por lo que puede cambiar después de un plan de intervención.

c) Es una configuración particular de variables situacionales.d) Es un concepto molecular y sintético como la personalidad.e) Es fenomenológicamente exterior al individuo, el cual puede sentirse como un

agente que contribuye a su naturaleza.f) El clima está basado en las características de la realidad externa, tal como las

percibe el observador o el actor, no siendo siempre consciente.g) Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden descri-

birse fácilmente.

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h) Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitu-des y expectativas que son determinantes en el comportamiento del individuo.

Se puede determinar cuatro factores claves que influyen sobre la percepción indivi-dual del clima, los que podrían llegar a explicar la naturaleza de los microclimas dentro dela organización. Estos factores son:

a) Aquellos parámetros ligados al contexto, la tecnología y la estructura mismadel sistema organizacional.

b) La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización, inclu-yendo el salario que percibe.

c) Factores personales como la personalidad, las actitudes y el nivel de satisfac-ción.

d) La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores.

Actividades de aprendizaje.

1. Reflexione. Sobre la base de: a) los planteamientos formulados en tornoal clima organizacional en este texto y b) su posición jerárquica al interior desu organización. Describa y explique las características de este al interior desu empresa.

2. Proponga cuatro estrategias que podrían contribuir a mejorar o enrique-cer el clima organizacional de su empresa.

Reflexione. Segúnsu experiencia,¿cree que estaafirmación es

correcta?Fundamente.

8. El perfil de competencias ejecutivas y la gestión de los RRHH.

Chile tiene un serio déficit en sus capacidades gerenciales, seafirma en diferentes publicaciones. Por ejemplo, se presentan conclu-siones de un estudio realizado por la Universidad Católica de Chile,donde se reconoce que en promedio, “los ejecutivos chilenos no sa-ben dar órdenes ni recibirlas, tienen serios problemas para integrargrupos de trabajo y establecer relaciones de confianza. En concreto,no saben dirigir”.

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U N I D A D I

En la actualidad, es de público conocimiento que las empresas y organizaciones, engeneral, se enfrentan a procesos modernizadores. De una u otra forma redefinen sus obje-tivos de largo plazo, formulan nuevas políticas de desarrollo y crecimiento, orientan susacciones a determinados resultados, rediseñan sus estructuras, descentralizan su organiza-ción, establecen sistemas de recompensas y remuneraciones según desempeño, buscancalidad en el servicio y mejoramiento continuo de sus procesos y aplican diferentes moda-lidades de trabajo de equipo, entre otras modificaciones en sus procesos directivos y deoperación.

Los cambios organizacionales de las empresas e instituciones, incluyen todos losfactores susceptibles de transformar: las estructuras orgánicas, sus procesos, las tareas, losdiseños del trabajo, los sistemas de recompensas, y si ya no fuese suficiente, las conductaslaborales de las personas y grupos.

En sus planes de acción e intervención, constituye un aspecto clave de carácterestratégico, discutir sobre la gestión de modernización. Es decir, sobre los “agentes decambio” en las empresas. ¿Quiénes son los responsables de dirigir el cambio? ¿Están encondiciones de diseñar e implementar las estrategias de cambio adecuadas? Sus jefaturas¿poseen los conocimientos técnicos y habilidades interpersonales y emocionales que lespermitan conducir dicho proceso?

Se puede observar un marcado énfasis en la discusión sobre la figura de los directi-vos, ejecutivos, gerentes y jefaturas que se pueden observar en la actualidad. Los mediosde comunicación masivos cotidianamente recogen las opiniones de diferentes personerosque expresan sus puntos de vista sobre el tema. En particular se discute el perfil de lascompetencias de los ejecutivos para los procesos modernizadores que necesitan las em-presas.

Este intercambio de opiniones se presenta en un contexto general de discusión acer-ca de las características de un ejecutivo. Se reproduce con frecuencia que el modelo idealde empresa u organización requiere de un liderazgo que conozca a la entidad, enfatizandola diferencia entre los gerentes y los líderes, donde los primeros administrarían la organiza-ción, y los segundos iniciarían y promoverían una visión inspiradora de los cambios.

En la actualidad se inventarían las características de un buen gerente, donde el desa-fío está en transformarse en ejecutivos líderes, proactivos, capaces de integrar y formarequipos y tener una visión de futuro. Ciertamente, se vienen repitiendo en el medio nacio-nal en los últimos años diversos estudios principalmente de empresas consultoras, quienesdefinen las competencias encontradas en los ejecutivos criollos, sus calificaciones o for-maciones, incluso “sus pecados”, como no asumir sus errores o no promover el desarrollode sus colaboradores, entre muchos otros.

Diversos analistas dan cuenta de los estereotipos existentes en Chile sobre el perfildel ejecutivo privado versus el público, donde el primero constituye la materialización deun conjunto de cualidades que conducen al éxito de las entidades privadas. El segundo encambio, se podría caracterizar por conductas directivas que orientan resultados humanosmarcados por la ineficiencia organizacional.

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Una destacada empresa consultora del medio nacional ha contribuido a desmitificarestos prejuicios, mediante la aplicación de un instrumento denominado Sistema de PerfilPersonal basado en el modelo DISC, el que distingue cuatro estilos de comportamiento:Dominio, Influencia, Estabilidad y Conciencia. Dependiendo de las intensidades de estasvariables se define el rasgo predominante de la conducta del ejecutivo.

El instrumento aplicado a una muestra de ejecutivos, jefaturas y funcionarios de em-presas y organizaciones privadas y públicas, reveló que ellos sin distinción “se caracteri-zan por ser personas de acción, muy centradas en la consecución de resultados y con unadesarrollada habilidad para sortear obstáculos. El pertenecer al ámbito público o privadosólo hace variar sus objetivos”. Del mismo modo, ambos presentarían un marcado rasgo de“dominancia” con algunas variaciones en la variable “influencia”, que denota el interés demodificar su ambiente con la convicción y la persuasión de manera más enfática en elsector privado.

Se detectaron énfasis mayores en los ejecutivos públicos en la variable “conciencia”.Es decir, tratarían de lograr calidad y perfección en el desempeño de su trabajo, lo quedesmitifica que los privados trabajan mejor o cumplen las tareas asignadas a sus cargos conun mayor apego a las descripciones de sus cargos. La cultura organizacional predominanteen el medio nacional, tal vez se exprese en que ambos tipos de ejecutivos se encuentran conuna baja disposición para cumplir sus tareas en colaboración con otros, lo que implicaría unatendencia al individualismo, por oposición al deseable trabajo en equipo.

Se detecta la inexistencia tanto en el ámbito público como privado, de un liderazgopara el cambio organizacional que permita resolver el tema de la adaptación de las orga-nizaciones a los desafíos de su entorno, con las correspondientes implicancias a nivel delas estructuras organizacionales, sus procesos operativos, sus conductas y prácticas en lagestión de las organizaciones.


1. Reflexione. Sobre la base de: a) los procesos de modernización señala-dos y b) su experiencia laboral en la empresa. Describa y explique las caracte-rísticas de los procesos modernizadores al interior de su empresa.

2. Reflexione. Según su opinión, ¿Cuáles deberían ser las características delos jefes líderes que posee o necesita su empresa? Explique.

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8.1. Habilidades Ejecutivas.

En su desarrollo como disciplina, la administración señala que los “administradores”en cuanto personas que dirigen el trabajo de otros, desempeñan diferentes roles y necesi-tan para ello un conjunto de habilidades y conocimientos que les permitan alcanzar losobjetivos organizacionales.

Uno de los estudios tradicionales más citados en el ámbito de la Administración, es elclásico trabajo de H. Mintzberg en su libro “La Naturaleza del Trabajo Directivo” (1973),donde identifica y define los roles administrativos o los comportamientos típicos de losadministradores. Estas conductas directivas se refieren a las relaciones interpersonales,transferencia de información, y la adopción de decisiones.

Al nivel de las relaciones interpersonales el ejecutivo o jefatura debería ejecutar unrol de representación social y legal; de enlace administrando una red de relaciones exter-nas e internas, y además una conducta de liderazgo que le permita motivar a sus colabora-dores e influir en sus comportamientos laborales.

Con relación al rol de transferencias de información sus conductas corresponderían aejercer la vocería transmitiendo información de la división, gerencia o institución, dediseminador de ella dentro de la propia entidad o unidad organizacional, y de una búsque-da y recepción del mayor número de información que le permita un conocimiento profundode la organización y su ambiente.

En el ámbito de la administración, se ha acumulado evidencia que apoya la estructu-ra analítica de Mintzberg; se asume que las jefaturas, independientemente del tipo de orga-nización y su nivel, desempeñarían roles similares con énfasis diversos según el nivel jerár-quico que se ocupe.

En relación con dichos niveles jerárquicos es claro que en las organizaciones existendiferentes tipos de ejecutivos o gerentes; se asume técnicamente que todos son “gerentes”,en la medida que son personas responsables de dirigir las actividades y tareas que le permi-ten el logro de sus objetivos y metas.

En esta reflexión, toda jefatura debería poseer diferentes habilidades; el peso relativode ésta en las organizaciones hoy día es un tema para investigar.

En ese sentido se habla de:

a) Habilidades Técnicas para hacer referencia a los conocimientos, procedimien-tos y tecnologías del campo de la actividad que se dirige.

b) Habilidades Humanitarias entendidas como la capacidad para trabajar con otros,entenderlos y motivarlos, sean personas o grupos. Los modelos más difundidosal nivel de gestión organizacional demandan Jefes-Líderes que estén en condi-ciones reales y exitosas de dirigir las personas o grupos.

c) Habilidades Conceptuales traducidas en la capacidad para coordinar e inte-grar las actividades de una organización e implica una visión holística de lainstitución.

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Se suele señalar que el perfil de competencias deseables de una jefatura o ejecutivodebería comprender los conocimientos o habilidades técnicas que le permitan dirigir elárea o subsistema organizacional asignado; habilidades administrativas que posibiliten laprogramación del trabajo propio y de sus colaboradores, tomar decisiones, resolver con-flictos, asignar recursos y establecer sistemas de comunicación apropiados; y además ha-bilidades interactivas para ejercer el liderazgo y motivar a sus colaboradores.


1. Reflexione. Sobre la base de: a) los postulados de Minzberg y b) su expe-riencia laboral, ¿cree Usted que estas competencias o habilidades son recu-rrentes en las jefaturas de las empresas en las que ha trabajado? Explique.

2. Explique los modos o formas en que estas competencias se expresan enlos casos que ha señalado.

La administración enseña que en el ejercicio de la función gerencial o directiva sedespliegan o explicitan los conocimientos y habilidades de las jefaturas, a través de con-ductas o comportamientos decisivos para los resultados que la institución espera obtenerde su capital humano. Esta función directiva se ejerce desde una cultura organizacionaldeterminada y frente a un medio ambiente que presiona y genera expectativas. Los actua-les y futuros gerentes saben que los cambios que enfrenta la sociedad chilena debentraducirse en un proceso de modernización de las empresas y organizaciones.

8.2. Liderazgo.

En la actualidad se difunden en el medio nacional los planteamientos de S.R. Coveysobre “El Liderazgo Centrado en Principios”, quién señala que el liderazgo se pondría enpráctica en cuatro niveles; desde adentro hacia afuera. Un primer nivel personal de larelación del directivo consigo mismo, que implica la confiabilidad en lo que la jefatura escomo persona y en su capacidad; un segundo nivel interpersonal en sus relaciones con losdemás, que cimentan en la confianza; un nivel gerencial que se expresaría en la conduc-ción de sus colaboradores en función de los objetivos y las metas, y un nivel organizacionalde formación e implementación de las estructuras, unidades y equipos.

Según el autor, las características de los líderes centrados en principios serían:

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1. Aprenden continuamente de sus propias experiencias.2. Tienen vocación para servir; consideran la vida como una misión, no una ca-

rrera.3. Irradian energía positiva. Su actitud es optimista. Su espíritu, confiado.4. Creen en los demás. No sobre reaccionan ante las conductas negativas.5. Dirigen su vida de forma equilibrada. Socialmente activos.6. Ven la vida como una aventura. Disfrutan de la vida.7. Son sinérgicos. Son catalizadores del cambio.8. Se ejercitan para la auto renovación en las cuatro dimensiones de la personali-

dad humana: física, mental, emocional y espiritual.

El líder centrado en los principios, requiere aplicar los hábitos de la gente eficaz;entre ellos se pueden destacar ser proactivo, empezar con un objetivo en la mente, pensaren yo gano / tú ganas, primero intentar comprender… y después ser comprendido.

El liderazgo no se agota en las personas que ocupan los cargos directivos superiores,o aquellos con mayor visibilidad en las instituciones. El camino hacia el cambio y la movi-lización de los colaboradores en esa perspectiva requiere el concurso de otros líderes me-nos visibles que se desempeñan en posiciones intermedias en las organizaciones; los jefesde departamentos, de unidades de la entidad, supervisores o coordinadores son absoluta-mente imprescindibles. Ningún proceso de cambio prospera sin ellos. Un destacado profe-sor de la Universidad de Harvard, John Kotter, los llama líderes con l (con ele minúscula).

Es claro que ellos necesitan desplegar las mismas habilidades y competencias quecualquier líder, las diferencias radican a nivel del grado y contenidos propios de su accio-nar frente al equipo de sus colaboradores.

El profesor José M. Rodríguez, del IESE de la Universidad de Navarra, señala comoperfil ideal para este tipo de líderes, el siguiente:

· Una historia profesional que despierte confianza en sus capaci-dades.

· Conciencia de su propia valía personal y profesional.· Tenacidad ante las dificultades propias de los procesos de cam-

bio.· Conocimiento de las capacidades, expectativas y motivaciones

de cada uno de sus colaboradores.· Adoptar iniciativas innovadoras.· Acordar metas alcanzables con sus colaboradores.· Comunicar las metas con claridad y entusiasmo a los integrantes

de su equipo.· Esperar lo mejor de los demás con realismo.· Reconocer los logros de sus colaboradores. Ello alienta a seguir

mejorando.· Firmeza y delicadeza al llamar la atención a un colaborador.· Preparar, entrenar con tacto y paciencia a los miembros de su equipo.· Disponer de un interés genuino en el bienestar y desarrollo per-

sonal de sus colaboradores.· Integridad personal.· Escuchar y dar apoyo necesario a su equipo.

Reflexione. ¿Estascaracterísticas

están presentesen las jefaturas de

su Empresa?

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Estas consideraciones inducen a la reflexión sobre las interacciones entre los directi-vos o ejecutivos del ápice estratégico y las jefaturas que ocupan la línea media de la orga-nización. Los primeros dirigen a la entidad a través del trabajo de sus supervisores o jefatu-ras de nivel medio; ahí se genera un área de interacciones que suele ser crítica para laefectividad de la entidad.

De allí que se puedan hipotetizar respuestas en torno a la interrogante ¿por qué fallanlos primeros ejecutivos? (ver artículo de Charam y Covin, publicado por la revista “Fortune”,junio de 1999). En general, salvo escasas excepciones, los llamados primeros ejecutivosson personas inteligentes, profesionalmente competentes, con habilidades administrativas,eficaces, dedicadas a sus quehaceres; sacrificadas y con pasión por el trabajo. Sin embar-go, en muchas ocasiones pueden fracasar.

Es probable que la carencia se encuentre en algunos de los hábitos gerenciales queemplea en sus procesos directivos; en particular en el ítem “problemas con la gente”, pro-ducto de su menor competencia o grado de dominio en sus habilidades interpersonales yemocionales. Adicionalmente, pueden existir debilidades o errores en la selección y confi-guración de lo equipos de colaboradores o subalternos inmediatos.

El artículo citado en el párrafo precedente, señala que los ejecutivos que fracasan,generalmente no serían capaces de dirigir a unos pocos subordinados claves, cuyos erroresy mal desempeño en el tiempo serían dañinos para las organizaciones. En reiteradas oca-siones los “primeros ejecutivos” no escucharían, no buscarían información en las diversasfuentes, se evadirían de “aquello” conocido por todos los demás. Sus racionalizacionesapuntarían a una suerte de seducción por dichos colaboradores inmediatos: “es la personacon la cual me agrada trabajar”, “debe tener éxito”. En fin, “ya está desempeñando elcargo, prefiero a un diablo conocido, que uno por conocer”.

Ambas observaciones convergen hacia el lema “las personas primero…”. Es funda-mental evaluar sistemáticamente el desempeño de sus colaboradores. La estrategia puedeser buena para alcanzar el éxito pero sin un liderazgo apropiado, recreado en todos losniveles de la empresa, sin una organización con muchos líderes, el primer ejecutivo noestará haciendo las cosas correctas. *

* Sobre el liderazgo, se sugiere complementar con El Liderazgo centrado en principios, de S. R. Covey, y LaParadoja, de James C. Hunter.

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1. Realice un listado con todas las jefaturas de su empresa, cuyos titularesejerzan liderazgo en ella. Describa y explique los mecanismos y medios porlos cuales expresan esta característica.

2. Reflexione. ¿De qué manera se genera la interacción entre las jefaturassuperiores, intermedias y el personal de su empresa? Explique.

3. Reflexione. ¿Esta interacción es vital para la efectividad de la empresa?Explique.

9. Polifuncionalidad y Flexibilidad Laboral.

En los países del primer mundo, desde hace varios años a la fecha, se reflexionasobre las formas de organización del trabajo. En particular se analiza si la llamada Organi-zación Científica del Trabajo (correspondiente a los Diseños Clásicos del Trabajo) contribu-ye a un estancamiento o disminución de las tasas de crecimiento de la productividad en laseconomías. La respuesta que numerosos economistas se dan, lleva a buscar nuevas y dife-rentes formas de organización del trabajo y la producción.

Se puede sostener que la lógica empresarial procura no mantener como empleadospermanentes a más trabajadores que los estrictamente indispensables para asegurar la pro-ducción regular mínima con una demanda asegurada. En ese contexto se presentan dife-rentes modalidades de flexibilidad laboral, como por ejemplo, trabajo en jornadas parcia-les, semanas de trabajo cortas o compactadas, horarios flexibles, trabajo en la propia casadel empleado. Entre estas modalidades de flexibilidad, destacan en Chile por su crecienteaplicación los trabajos a contratas o subcontratas que corresponden a servicios especialesdel exterior, más comúnmente conocidos como “Externalización de la Fuerza de Trabajo”o “Trabajo Temporal”.

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En este contexto se plantea un cierto rechazo al proceso de trabajo de inspiración“taylorista”, ante la necesidad de buscar nuevas y más eficientes formas alternativas deorganización del trabajo, que implican un NO a las tareas repetitivas, tediosas, monótonasy poco creativas.

En la actualidad, en relación al diseño del trabajo, se pretende:

· Integrar las tareas en lugar de dividirlas.· Mayor participación de los empleados en la concepción, programación y eva-

luación de sus tareas.· Implementar acciones de formación permanente y reconversión de la fuerza

de trabajo para lograr la Polivalencia en el Trabajo.· Flexibilidad y movilidad en el interior de las empresas.· Asignar mayores responsabilidades a los trabajadores directos en producción y

en materia de calidad.


1. Reflexione. ¿El trabajo temporal, la Externalización, son formas de traba-jo presentes en su empresa? Describa y explique las áreas que atienden.

2. Reflexione. ¿De acuerdo a las nuevas tendencias de gestión y adminis-tración, la participación de los trabajadores se considera en su empresa? Expli-que.

3. ¿De qué manera afecta el desempeño de los trabajadores de su empresala polifuncionalidad y la flexibilidad laboral? Explique.

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10. Cultura Organizacional y Modernización de la Empresa.

En el ámbito de la gestión directiva en las empresas y organiza-ciones, sus ejecutivos se interrogan cada vez más sobre las relacionesentre las culturas de sus instituciones y la eficacia organizacional ypor lo tanto, con los comportamientos esperados en ellas con aquellosresultados humanos que se inscriben en una óptica modernizadora.

Las organizaciones privadas o públicas en el país se encuentranen un momento caracterizado por fuertes cambios, donde sus estrate-gias de desarrollo deben responder a niveles crecientes de eficienciay efectividad. Las crecientes expectativas de los usuarios, clientes in-ternos y externos, constituyen una presión sobre la calidad y efectivi-dad de su funcionamiento.

En ese sentido Fernando Flores L., destacado Consultor interna-cional, señala que las organizaciones deben señalar tres competen-cias fundamentales: en primer lugar, escuchar y asistir a los usuarios,en relación con sus intereses, detectando posibilidades de futuro parala entidad; diseñar procesos de satisfacción de los usuarios caracteri-zados por la puntualidad y la precisión; y generar un mejoramientocontinuo que implica una flexibilidad en la fuerza de trabajo que per-mita crear equipos efectivos con la capacidad de relacionarse con losusuarios.

Estas consideraciones presentan implicancias fundamentales paralas instituciones o empresas. En esta línea de análisis sus directivos yejecutivos deben poner las competencias humanas que constituyen laempresa en la perspectiva de una estrategia global, de manera que lasconductas laborales permitan enfrentar las condiciones de mundo yareseñadas. En un plano más específico se abren interrogantes sobre lagestión estratégica de las personas que integran la institución. ¿Cómoobtener su compromiso e involucramiento con respecto la empresa?¿Cómo obtener la eficiencia y eficacia organizacional esperada? Lacalidad en el servicio, la satisfacción de los integrantes de la comuni-dad empresarial, la eficiencia global, junto con la flexibilidad pararesolver de forma permanente la adaptación a su entorno, constituyenresultados donde las personas y su relación con la organización son elfoco principal del análisis.

El Comportamiento Organizacional entrega los fundamentos paraestudiar la conducta laboral de los profesionales y técnicos que la in-tegran, con la finalidad de disponer de alguna explicación y predic-ción de ella. Existen diversos análisis sobre las variables implicadasen las relaciones entre las organizaciones, sus empleados y los resul-tados obtenidos. Se podría plantear por ejemplo la interrogante sobreel impacto en los resultados de los liderazgos formales, del climaorganizacional y del funcionamiento de los sistemas de comunica-ción, entre otras numerosas variables. Las propuestas emanadas de los

Reflexione. ¿Cuál(es) de estas

competenciasposee suempresa?

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desarrollos modernos de la administración han entregado concepciones que permiten co-nocer y comprender el comportamiento humano en todas las organizaciones.

Los distintos modelos explicativos del comportamiento consideran a la culturaorganizacional como una variable independiente, que en interacción con otras influye enlos resultados. Al influir en la forma en que se perciben las cosas, la cultura cumple tambiénla función de conformar las conductas laborales, dado que entrega los valores, ideas, nor-mas y pautas de comportamiento compartidas en una organización.

La cultura organizacional está presente en el lugar de trabajo y en el trabajador.Subyace en las conductas laborales, o sea, se presenta desde el proceso de atracción depostulantes para integrar la institución; en las fases de selección, acogida e inducción, asícomo en las características de la organización con que se encuentra el profesional; tam-bién en el ejercicio de las funciones directivas que observan y vivencian los integrantes dela empresa, y en las políticas y sistemas de gestión aplicadas.

Adicionalmente es necesario considerar que la institución se encuentra inserta en unentorno. Es decir, posee un medio ambiente dentro de la sociedad, que influye entregandolas premisas a sus decisiones. Ese ambiente externo está integrado por todos aquellos ele-mentos ajenos a la organización, que actúa en forma directa o indirecta, pero que sonrelevantes para su funcionamiento.

Darío Rodríguez, destacado profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile,señala que “la organización considera a la sociedad como el entorno más amplio, de don-de obtiene parte importante de las premisas para decidir. Esto quiere decir que la culturaorganizacional es absolutamente coherente con la cultura de la sociedad en que la organi-zación está inserta: tanto el entorno externo de la organización como su entorno interno(sus propios miembros) implican para la organización premisas de decisión que se incorpo-rarán a su cultura.

Aunque lo señala este autor, a nuestro juicio está abierta la interrogante para futurasinvestigaciones sobre las relaciones entre cultura nacional, el modo de ser chileno, y lasculturas organizacionales modernas.

En el ámbito de los “factores ambientales”, es necesario considerar la culturaorganizacional del país que se encuentra presente en la entidad, al menos mediante losintegrantes de ella. El trabajo citado de Darío Rodríguez identifica las características delmodo o conducta laboral del chileno medio de la siguiente manera:

· Paternalismo: se encuentra presente en el ejercicio de la autoridad y en lasrelaciones laborales.

· Respeto: este valor se encuentra en todo tipo de relaciones interpersonales.· Desconfianza: se busca el “lado oculto” de las cosas.· Individualismo: los estudios recientes señalan la existencia de una tendencia

hacia el aislamiento y egoísmo del individuo en la sociedad.

Esta reflexión es explicativa de la formación de la cultura organizacional de cual-quier empresa o institución. Ese significativo proceso está ubicado en un espacio-tiempodeterminado e influido por la historia fundacional de la entidad y vinculado con las carac-

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terísticas propias de su quehacer. La dimensión espacio-tiempo corresponde a la culturanacional que según diversos autores presenta una influencia significativa en las culturascorporativas.

Del mismo modo, “para comprender la cultura es fundamental conocer y analizar lahistoria de la organización. Las culturas están co-determinadas por la historia, especial-mente la fundacional de los primeros años. Posteriores eventos e hitos históricos también lavan modelando”.

Los valores, actitudes, ideas y normas de comportamiento propias de una culturaorganizacional se encuentran en la base de las políticas, sistemas de dirección y prácticasdesplegadas por sus directivos superiores y ejecutivos. En esa medida se pueden estable-cer relaciones entre la cultura y la efectividad laboral.

D. R. Denison en “Cultura Corporativa y Productividad Organizacional”, señala quela efectividad relativa es una función de la cultura corporativa o empresarial de los inte-grantes de la institución1, de las políticas y procedimientos utilizados en ella, de la expre-sión de los valores y creencias en políticas y procedimientos organizacionales, y los agen-tes de acción directa de su entorno.


1. Describa las características de la cultura organizacional de su empresa.

2. Identifique y describa algunos de los elementos externos que influyen enlas decisiones de su empresa.

3. Reflexione. Refiérase a las características o comportamiento laboral iden-tificado por Darío Rodríguez. De ellas ¿cuál (es) son más recurrentes en suempresa? Explique.

1 En relación a la cultura destaca el trabajo “Identidad Chilena”, de Jorge Larraín, editorial LOM, año 2001.

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4. Reflexione. Según su opinión y experiencia, ¿cuáles son los valores, acti-tudes, ideas y normas que subyacen a las políticas y dirección de su empresa?Explique.

Reflexione. Segúnsu experiencia,¿cuál de estas

culturaspredomina en su

empresa?

10. 1.- Clasificación de las culturas.

Se pueden mencionar diferentes tipologías sobre las culturas cor-porativas, en función de criterios tales como los valores asumidos, suorientación, características de funcionamiento de la organización y elriesgo y rapidez de respuesta a las decisiones.

En relación con los valores asumidos, Llopis presenta una clasi-ficación de las culturas con sus propios matices. Corresponden a tiposque pueden coexistir simultáneamente en una misma organización.

Las clases de culturas identificadas son, por ejemplo: Orienta-ción al Cliente: se podría observar en una entidad que mantiene uncontacto frecuente con los usuarios, servicio rápido y cumplimientode los plazos; Valoración de los Beneficios: el eje central correspondea la obtención de rentabilidades en el corto plazo; Centrada en el Re-curso Humano: confianza en los colaboradores, existencia de climaorganizacional apropiado, sistema de recompensas equitativo; Basa-da en el Control de Costes: los integrantes de la entidad han asumidosu viabilidad en la reducción de sus costos y la eficienciaorganizacional; Corporación Entendida como Institución: correspondea una cultura donde los valores son amplios: alto nivel de lealtad delos colaboradores hacia la empresa, tolerancia y flexibilidad frente alconflicto; bajos niveles de rotación.

Por su parte, Harrison R. presenta una tipología de culturaorganizacional que es útil en los diagnósticos institucionales. En ellase distinguen culturas orientadas al poder, a los roles, a la tarea y a laspersonas.

Las instituciones con culturas orientadas al poder tratan de con-trolar su entorno, enfrentando su competencia y a quienes se resisten aser dominados por ella. En el plano interno, las personas que tienenpoder tratan de aumentar su peso político, manteniendo un fuerte con-trol sobre sus subordinados, desplegando las tácticas apropiadas paracontrolar el poder organizacional.

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En cambio, en las organizaciones con culturas orientadas a los objetivos lo más rele-vante es el logro de las metas o resultados; en el funcionamiento del sistema organizacionalse evalúa de acuerdo al cumplimiento de ellos. El cambio en las organizaciones se generaen función del logro de metas y el cumplimiento de las funciones requeridas. Esta culturavaloriza los conocimientos y habilidades relevantes para el logro de las tareas o las cultu-ras orientadas a las personas. La característica fundamental es el nivel de satisfacción delos integrantes de la organización. Se practica la delegación, el empoderamiento; se buscael compromiso de los integrantes de la empresa con sus objetivos y se adoptan las decisio-nes sobre la base del consenso.

10.2. Diagnóstico Cultural.

Una investigación de la cultura organizacional de una empresa necesita indagar, entérminos generales, acerca de la imagen interna que existe sobre sus valores, creencias ynormas de funcionamiento. Para ello se debe aplicar algún modelo metodológico de análi-sis y distintas técnicas cualitativas de investigación. En términos más específicos se trata deidentificar y describir, de la forma más clara posible, los rasgos culturales de la organiza-ción con el propósito de explicar y analizar sus relaciones con los requerimientos de unproceso modernizador.

Un diagnóstico busca determinar la fortaleza de la cultura mediante la aplicación deherramientas metodológicas que permitan evaluar aspectos tales como: la antigüedad dela institución que es una condición, aunque no suficiente, para generar culturas fuertes;dependiendo de la forma de inducción utilizada en la entidad, es probable que mientrasmás organizados sean los programas de orientación y re-inducción, se podría obtener ma-yor grado de cohesión cultural; el grado de consenso en el nivel directivo y de jefaturassobre los tópicos propios de su cultura corporativa; el funcionamiento de instancias quepermitan compartir entre los integrantes de la institución las experiencias propias de la vidaorganizacional, y/o el grado de arraigo en que los miembros de la institución comparten susvalores.

El proceso de diagnóstico de una cultura corporativa presenta las dificultades propiasde un estudio de índole cualitativo, cuyos aspectos distintivos son invisibles para quienes seencuentran inmersos en ella, ya que corresponden a características no conscientes que,dada su transparencia, no son vistas del interior de la organización. Adicionalmente, talcomo lo señalan diversos autores, la cultura tiende a verse por los integrantes de la entidadcomo la única y mejor solución posible por todos los que han sido inducidos y formados enella. Además, los consultores externos se encuentran limitados por sus propios esquemas yconcepciones organizacionales.

En los medios especializados se recomienda el co-diagnóstico, consultores externoscon miembros de la institución, o privilegiar los primeros ya que éstos junto con disponer deuna metodología de trabajo y una cierta experiencia carecen de valoracionespreestablecidas.

Una metodología de diagnóstico cultural, desde un punto de vista general, debe con-siderar fases de “visita física a la institución”, “auditoría del material impreso”, “encuestasy entrevistas” a sus directivos y empleados.

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Se asume que la primera es la visita de los consultores externos a la institución quepermita detectar los símbolos materiales de ella, que aunque puedan parecer simples sonrelevantes para los análisis posteriores de los rituales y símbolos. Por ejemplo al nivel derecibimientos, saludos, formas de acceso, respuestas a reuniones solicitadas, así como lossímbolos espaciales y de configuración.

La segunda fase corresponde al análisis o auditoría de la información realmente ex-presiva de las características de la cultura corporativa. Diversos autores destacan las me-morias explicativas de las actividades anuales de la entidad, dado que sus ilustracionesexpresan aspectos concretos de ella que son los que más le interesan a los directivos yjefaturas; aquellos hechos que les provocan orgullo; los documentos que expresan filosofíay principios organizacionales que se reproducen en carteles, anuncios, recuadros, diariosmurales, publicaciones y las comunicaciones formales de los directivos o jefaturas.

La tercera fase corresponde a la aplicación de encuestas y entrevistas que permitensacar conclusiones sobre los valores, normas de funcionamiento, principios rituales y sím-bolos, sistemas de dirección, entre otras. En las entrevistas es necesario focalizar la aten-ción en distintos aspectos al nivel de los directivos, jefaturas y funcionarios en general;reconstruir las historias, mitos y anécdotas; recoger los rituales, así como los diferentessímbolos que posee la organización.

Algunos autores destacan la relevancia de hacer entrevistas a informantes califica-dos, entendiendo por ellos a personas representativas de grupos internos o externos quepudieran ser relevantes por su posicionamiento o eventual aporte a la cultura corporativa.Se sugieren entrevistas semi-estructuradas, dirigidas a reconstruir la historia institucional ysus principales hitos, o reconstruir la evocación histórica que puede detectar diversas inter-pretaciones históricas.

Actividad de Aprendizaje

1. Realice un Flujograma del un proceso de diagnóstico cultural de una or-ganización (empresa).

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10.3. Cambio Cultural.

A partir de la reflexión sobre el diagnóstico respecto de la cultu-ra organizacional, es pertinente analizar las posibilidades de un pro-ceso de cambio cultural. Al hablar de la modernización de las institu-ciones se hace referencia al cambio de sus culturas, aunque corres-ponde a un cambio en sus valores, creencias, hábitos y pautas de con-ducta fuertemente arraigados; los desarrollos conceptuales de la ad-ministración y del desarrollo organizacional (DO) y las experienciasen diversas entidades responden afirmativamente. Sin embargo, lo quese puede cambiar al exigir determinados resultados y orientacionesson las conductas laborales que se encuentran cimentadas en valoresy creencias culturales cuyo cambio resulta difícil.

La posibilidad de efectuar un cambio real de la cultura de unaorganización, depende entre otras variables de la fortaleza de la cul-tura corporativa y de su grado de homogeneidad. El arraigo de susvalores y prácticas, así como la existencia de numerosas subculturas,requiere sobrepasar dificultades y tiempo para actualizar los objetivosinvolucrados. El cambio de hábitos de trabajo más superficial puederesultar mayormente sencillo.

El diseño e implementación del proceso de cambio es relevantepara los objetivos buscados; los procesos de cambio conductual dearriba hacia abajo (top-down) resultan difíciles de sostener en el tiem-po, aunque más fáciles de ejecutar. Son normalmente aceptados pormandato de la autoridad, pero no genuinamente incorporados y asimi-lados. Por otra parte, enfoques más participativos, aunque consumido-res de tiempo en su implementación, resultan en cambios duraderos sitocan los supuestos valóricos, ya que se sienten en todo lo que losmiembros de la organización hacen.

Al analizar la profundidad y permanencia del cambio de unainstitución, es necesario evaluar la fase de desarrollo o crecimiento deella. Es decir, la naturaleza o tipo de cambio cultural de una organiza-ción dependerá de la flexibilidad y aceptación al cambio de esa enti-dad. De allí que se pueda sostener, por ejemplo, que la etapa de lamadurez institucional es considerada la más importante desde el pun-to de vista del cambio organizacional. El tema es mantener lacompetitividad, las alternativas o ámbitos que involucran los diferen-tes subsistemas y constituyen procesos de largo plazo. Los agentes decambio cultural en la fase de recongelamiento, deben ser capaces deintegrar sus valores y prácticas tradicionales fuertemente arraigadascon los nuevos paradigmas de gestión institucional.

Ver Unidad 2,Administración II.

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11. Cambio en la Empresa: Una Propuesta integrativa.

Desde la perspectiva de los resultados esperados por las empresas (por ejemplo cam-bio cultural, incrementos de productividad, calidad total, crecimiento, satisfacción de laspersonas), la cultura organizacional es una variable relevante que enmarca las conductasdirectivas de los jefes y supervisores. De allí que el tipo de influencia utilizada por éstospara motivar a las personas para que cumplan con sus objetivos y metas, no es indepen-diente de las prácticas, valores y costumbres arraigadas en la entidad.

En la mayoría de las empresas modernas se pueden distinguir en su esquema directi-vo, distintos tipos de ejecutivos, los gerentes con diferentes apellidos, y las jefaturas denivel intermedio donde se encuentra la estratégica línea de supervisión. Todos ellos com-parten la dirección de personas. Por lo tanto, deben poseer la capacidad para articular unavisión estratégica de la empresa, con la habilidad para motivar a los demás a participar deella.

En el cambio cultural de una empresa se requiere que esos directivos y jefes ejerzanun liderazgo de tipo “transformacional”, es decir, dispongan las habilidades interactivasque les permitan inspirar y motivar a sus colaboradores a conseguir objetivos de largoplazo.

En los procesos de cambio cultural los directivos y jefaturas representan un rol funda-mental. Son ellos los que deben evaluar el cambio en las fases de su desarrollo y las exi-gencias derivadas de los cambios medioambientales. En ese sentido, es claro que las jefa-turas observan la realidad y responden a ella en términos de su propia cultura corporativa;desde sus creencias, valores y prácticas de gestión arraigadas en su propia conducta labo-ral. Ellas han sido su guía en sus estrategias directivas del pasado, por lo tanto su respuestanatural será perseverar en ese comportamiento.

En ese sentido, se fundamenta la necesidad de realizar los diagnósticos culturalesque permitan evaluar el crecimiento de la institución, las modificaciones en su entornoremoto y cercano, y las creencias, valores y prácticas de su estructura ejecutiva; estasúltimas se traducen en decisiones sobre objetivos, estrategias, planes y proyectos para lamodernización, el desarrollo de su competitividad y la dirección de sus integrantes. Talesconceptualizaciones propias de los enfoques de las culturas organizacionales, es necesa-rio considerarlas en los procesos modernizadores de las empresas privadas o públicas,dado que enfrentan significativos cambios en su entorno y medios internos que les obligana formular nuevas estrategias de desarrollo, cuya aplicación requiere de la integración,compromiso e involucramiento de todos sus integrantes.

“El líder del futuro, el del próximo milenio, será el que cree una cultura o un sistemade valores centrado en los principios” (Covey 1997, 177), dado que las condicionesmedioambientales están exigiendo a las empresas y organizaciones una transformaciónpara satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos; la calidad en los servi-cios entregados requiere de principios tales como la honradez y la confianza, y la delega-ción de facultades.

Un líder difícilmente reunirá todas las cualidades y condiciones señaladas en algúngrado de excelencia, pero las circunstancias de cada puesto de trabajo en un momento

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determinado marcan la importancia de algunas de ellas; se podría destacar entre la totali-dad de los rasgos, la integridad y el interés genuino por el bienestar y desarrollo personal desus colaboradores, dado que estas cualidades son las que permiten generar confianza enlas relaciones.

Los gerentes, en su condición de directivos o superiores de las entidades, ejercen unliderazgo de tipo estratégico. Son importantes en la determinación de la cultura, dado queimprimen valores, un estilo de gestión y determinadas formas de asumir el trabajo en laentidad; si se considera la permanencia en el tiempo de directivos con un enfoque y discur-so ejecutivo modernizador, es probable que su equipo de jefaturas presente valores com-partidos y los rasgos de una cultura corporativa común, aumentando sus niveles de coordi-nación e integración. Así, existe mayor probabilidad de comprometerse con las metasinstitucionales.

El liderazgo estratégico de los directivos también se expresa en sus propuestas decambio en los distintos ámbitos de la organización; por ejemplo, las políticas y las prácticasde delegación de la autoridad formal, los niveles de descentralización, o el funcionamientoreal del trabajo en equipo, van configurando los rasgos distintivos de la cultura en la enti-dad.

La constitución del equipo de jefaturas es fundamental para determinar la direcciónestratégica de la empresa o entidad. Adicionalmente, las personalidades y visión de losintegrantes del equipo establecen las normas y valores de las jefaturas de los niveles infe-riores. En este sentido, es relevante la determinación de los perfiles de dichas jefaturas, desus grados de diversidad de historias, formaciones, experiencias laborales y otros rasgos,que permiten enfrentar la permanente amenaza de la inercia y las limitaciones de la racio-nalidad en los procesos de toma de decisiones.

Las conceptualizaciones relativas a las culturas corporativas, señalan que las empre-sas para alcanzar los objetivos y metas propias de su modernización necesitan de unacultura que posibilite en el tiempo, la aplicación de los nuevos modelos de gestión; es decir,para que las nuevas herramientas de diseño, organización y dirección generen modifica-ciones observables en los sistemas con un carácter relativamente perdurable en el tiempo,se necesitaría de un proceso de cambio cultural.

Este cambio implicaría todos los ámbitos del quehacer institucional, o sea, los siste-mas y procesos de las entidades. En este sentido, para aplicar integralmente un modelomodernizador se debería cambiar en términos genéricos, las formas de procesar el trabajo(paradigmas, conceptos, modelos, técnicas, equipos), los diseños de sus estructuras orgáni-cas (relaciones de autoridad, coordinación, rediseño de puestos, departamentalización) yademás, si ya no fuese demasiado, las creencias, valores y prácticas administrativas expre-sadas en conductas laborales de sus empleados.

De esa manera se necesitaría de una cultura moderna integrada por aquellos ele-mentos que posibiliten un cambio observable y relativamente perdurable en sus sistemas yprocesos organizacionales.

Una cultura organizacional moderna debería estar integrada por los siguientes ítemsculturales: gestión estratégica, participación y clima organizacional.

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El primer eje de gestión estratégica, se refiere al grado de aplicación integral de losmodelos de planificación estratégica en la institución, con la finalidad de resolver sus rela-ciones con los desafíos y demandas del medio externo e interno, y disponer delgerenciamiento o dirección apropiado de todos los subsistemas de la entidad. Se trata de laadaptación de los recursos y habilidades al entorno cambiante, aprovechando sus oportu-nidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas. En otras palabras seaplica un modelo que le otorgue coherencia, unidad e integridad a las decisiones de lainstitución.

En lo específico, en este ámbito se operacionaliza el ítem en:

· Planificación estratégica: declaración de visión, misión, objetivos de largo plazo y laformulación de planes estratégicos en sus distintos niveles jerárquicos.

· Gestión estratégica de recursos humanos: una orientación de largo plazo, proactiva,que busca el involucramiento de los empleados en los planes estratégicos. Se trata deformular en el contexto de los objetivos de la entidad, y acorde con las misiones deobtención, estimulación y desarrollo de recursos humanos, objetivos, estrategias yplanes coherentes con sus lineamientos de largo plazo.

· Perfil directivo: en el presente modelo se presenta como requisito fundamental parala modernización, disponer en el corto plazo de directivos y jefaturas de nivel medio,que tengan una clara competencia en sus habilidades interpersonales o interactivas;que ejerzan liderazgo y motivación apropiados. En otras palabras, se estima impres-cindible que las jefaturas sean líderes.

El segundo eje del modelo de cultura propuesto es participación; se refiere al gradode aplicación por parte de las jefaturas, de un estilo de dirección moderno que ubica alcolaborador en la práctica cotidiana como el principal activo de la entidad, y despliegaconductas directivas con un apropiado proceso comunicacional que posibilita el compro-miso e involucramiento de los empleados con los objetivos institucionales y además, haceposible el trabajo de equipo como una herramienta de gestión moderna.

Se asume que la participación es relevante para el ejercicio de un liderazgo eficaz,y contribuye de manera significativa al trabajo de equipo; y se considera que la participa-ción es “involucramiento psicológico de las personas en situaciones de trabajo en equipoque las estimulan a contribuir a la obtención de metas del equipo y compartir las responsa-bilidad de estas” (Davis y Newstrom 1999, 266); se propone, por lo tanto, que la participa-ción sea un involucramiento mental y emocional de los miembros de la organización y unamotivación para contribuir y aceptar las responsabilidades de las actividades de su grupo.

En ese sentido, el proceso participativo implica una relación de intercambio de infor-mación, recursos y expectativas entre los líderes formales, directivos y ejecutivos de laentidad con los seguidores, colaboradores asignados a las unidades o equipos de trabajo.

En ese proceso pueden intervenir diferentes “programas participativos” que las jefatu-ras resuelvan aplicar. Por ejemplo, una participación “consultiva” donde se solicita la opiniónsobre determinados temas propios del trabajo, o una “administración democrática” en la cuallos funcionarios podrían analizar un problema y adoptar las decisiones pertinentes.

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En la actualidad, se difunde ampliamente la noción de “Empowerment” o“Empoderamiento” para identificar una modalidad o metodología de trabajo, mediante lacual la entidad enseña a sus colaboradores a desarrollar actividades de forma autónoma,con una base de responsabilidad más amplia que les permita en su esfera de competencia,tomar decisiones por sí mismos y optimizar los resultados y la calidad. Por definición, estadistinción conceptual significa ceder poder y control a los empleados y, por lo tanto, mejo-rar la calidad del trabajo; ampliar las habilidades y tareas asignadas a un cargo o puesto detrabajo con la consiguiente motivación para su desempeño; promover la innovación y lacreatividad, entre otros resultados.

En lo específico, este segundo eje considera los siguientes aspectos:

· Estilo directivo participativo: se refiere a una conducta directiva que se caracterizapor una jefatura que comparte con sus colaboradores la identificación, estudio y aná-lisis de los problemas y sus alternativas de solución, en orden a la toma de decisionesmás apropiada. Se trata de que los subordinados tengan la posibilidad de opinar,aportar su experiencia, expresar su desacuerdo y colaborar en la formulación de losplanes. En otras palabras, las jefaturas deben transmitir objetivos a sus colaboradores,saber delegar, trabajar en equipo, y generar participación en la toma de decisiones.

· Compromiso: en éste ámbito se espera que los jefes desarrollen en los subalternos unsentido de identidad con la institución, un sentimiento de compromiso que se traduz-ca en mayores niveles de satisfacción, productividad y adaptabilidad.

· Comunicación: se estima necesario que las jefaturas diseñen e implementen en lapráctica, sistemas y redes formales e informales de comunicación eficaces con losempleados asignados, así como los distintos niveles involucrados en el desempeñode sus diferentes roles administrativos; por ejemplo, enlace, vocero o negociador.

· Trabajo en equipo: se considera que esta herramienta de gestión sería el medio máspertinente para poner en práctica los postulados modernizadores; la idea es diseñar yorganizar los procesos directivos y operacionales a través de grupos de trabajo pe-queños, orientados hacia el logro de tareas comunes con intercambio de roles y fun-ciones con flexibilidad, y dotados de habilidades para manejar sus procesos produc-tivos y de mantención. Este aspecto es de especial relevancia si se considera que lasinvestigaciones recientes señalan que el déficit de los ejecutivos chilenos estaría enlo grupal; la cultura predominante los prepararía para competir, no para cooperar.

El tercer eje o ítem corresponde al clima organizacional. Desde esta perspectiva seestima imprescindible para el éxito de cualquier proyecto de modernización, que los fun-cionarios perciban su ambiente de manera favorable. En el lenguaje de Gibson, el grupo decaracterísticas distintivas que describe una entidad de permanencia relativa en el tiempo einfluyente en las conductas de las personas. Para tal efecto, en este tópico se han conside-rado las siguientes características:

· Calidad de vida laboral: grado o nivel de presencia de factores de higiene (seemplea el concepto de acuerdo con la teoría de la motivación e higiene de F.Herzberg) que permitan satisfacer las necesidades de las personas mediante laexperiencia laboral cotidiana. Se trataría de aquellos aspectos mediante suexperiencia laboral cotidiana, cuya presencia elimina la insatisfacción de losfuncionarios. Por ejemplo, las políticas de recompensas y beneficios, las condi-ciones ambientales de trabajo, el estatus y la seguridad.

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· Motivación: entendida como el grado de disposición para desarrollar altos ni-veles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionadapor la habilidad de ese esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

· Conflictos funcionales: grado de diferencias o discrepancias interpersonales eintergrupales que se expresan en conductas explícitas que den interferencias obloqueos de acciones, y que, por lo tanto, la jefatura aplica oportunamenteestrategias de resolución de conflictos para dinamizar los grupos de trabajo yeventualmente, recoger las iniciativas que ayuden al logro de los objetivos ymetas de la entidad.


1. Reflexione. Describa y explique a lo menos dos cambios culturales im-portantes generados en su empresa y observados por usted.

2. ¿Cree usted que las empresas en general y la suya en particular se rigenpor principios como el de honradez, de confianza y la delegación de faculta-des?

3. ¿Qué características poseen los líderes de su empresa? Enuncie y descri-ba las cualidades que más valora y las que rechaza.

4. Según su opinión, ¿su empresa cuenta con una cultura organizacionalmoderna? Explique.

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IV. RESUMEN.

En esta unidad se han presentado los elementos generales que fundamentan la ges-tión de los recursos humanos en las empresas y organizaciones, y los temas estratégicosque es necesario considerar en los planes y programas que se elaboren e implementen. Seasume, en la unidad, que las actividades y tareas propias de la gestión de recursos huma-nos están enmarcadas en un proceso de permanente cambio y desarrollo de las organiza-ciones, que se debe enfrentar desde la gestión estratégica de los recursos humanos y en elcontexto de una cultura organizacional apropiada.

Se inicia la unidad caracterizando a las empresas desde la perspectiva analítica delos sistemas. Se espera que el alumno comprenda e incorpore a su aprendizaje lasinteracciones entre las distintas unidades, personas y grupos de las empresas, que la ges-tión de sus recursos humanos debe sinergizar para alcanzar y mantener la competitividadque necesita.

Un punto central en esta unidad es la definición conceptual de los roles de la Geren-cia de recursos humanos y las Jefaturas de línea. En el texto se sostiene la idea que laresponsabilidad por la dirección de las personas es una tarea de todos y que, por lo tanto, ellogro de las metas de la gestión recae en el liderazgo de las jefaturas directas. La Gerenciade recursos humanos debe asumir un rol estratégico en la planificación empresarial de laorganización.

En el texto se aborda el tema del diseño y rediseño del trabajo; se hace referencia alas dificultades que implica el proceso de cambio en los puestos de trabajo y se analizan lasvariables que habría que evaluar en dichos procesos.

Finalmente, a partir de una referencia general al comportamiento humano, y los dis-tintos aspectos que influyen en los resultados esperados de la conducta laboral en la em-presa, por ejemplo, la productividad, la contribución a un clima favorable y la calidad,entre otros. En términos generales, se presentan en la unidad algunos de los temas quepueden incorporarse en un Plan Estratégico de Recursos Humanos de una empresa u orga-nización, y se hace referencia al perfil de competencias directivas deseables en una ges-tión de recursos humanos moderna.

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V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO.

1. Construya un concepto de Administración de Recursos Humanos el queexplique la importancia que tiene el personal en el desarrollo de la Empresa.

2. Explique el impacto de las conductas laborales del personal en los resul-tados esperados de la empresa.

3. Según los contenidos estudiados y su experiencia, elabore una estrategiade dirección de personas en su empresa.

4. Analice el contexto o escenario en el que se desenvuelve su empresa eidentifique a lo menos cuatro retos o desafíos que en la actualidad enfrenta.

5. Enuncie, describa y explique cuáles son las competencias ejecutivas re-queridas para dirigir el trabajo de las personas e identifique las que están pre-sentes en las jefaturas de su empresa.

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6. Describa y explique qué características debe poseer la gente productiva,específicamente, la que se desempeñe en su empresa.

7. Diseñe una estrategia que posibilite el cambio cultural en su empresa.No olvide que previamente tiene que realizar un diagnóstico, identificar loselementos del clima organizacional y caracterizar el clima organizacional in-terno.

8. Elabore un texto que relacione los conceptos de trabajo en equipo, parti-cipación, empoderamiento y cultura.

9. Describa y explique tres ejemplos que permitan caracterizar la flexibili-dad laboral y la polifuncionalidad.

VI. AUTOEVALUACIÓN.

1. En un modelo de comportamiento organizacional, señale y explique cuáles sonlas variables que un Supervisor debe valorar para alcanzar el logro de las me-tas asignadas.

2. Entre los rasgos de las personas productivas, explique los tres que a su juicioposeen mayor importancia.

3. ¿Cuáles son los factores determinantes en la percepción individual del climaorganizacional?

4. ¿Si se desease gestionar un cambio de la cultura en una empresa determinada,qué requisitos básicos habría que resolver?

5. ¿Si Ud. fuese ejecutivo de una empresa, qué programa participativo le gustaríaimplementar?

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Respuestas a Preguntas de Autoevaluación.

1. Se espera que el alumno identifique y analice tres tipos de variables: Individuales,Grupales y del Sistema Organizacional.

2. El alumno debe escoger en su respuesta entre los siguientes rasgos de las personasproductivas: sentido de compromiso; dedicación y lealtad; orientación al logro; habi-lidad interpersonal; participación y conocimientos técnico-profesionales.

3. Los factores determinantes de la percepción individual son: estilo de supervisión; desa-fíos y logros; incentivos y promociones; tareas claras y establecimiento de metas.

4. El alumno debe señalar que el cambio cultural es posible solo en el largo plazo, bajola aplicación de un enfoque de gestión participativa, y con un liderazgo en todos losniveles jerárquicos de la empresa, en un enfoque de Cambio Organizacional.

5. Se espera que en su respuesta el alumno mencione: participación consultiva,empoderamiento y administración o gerencia participativa o democrática.

UnidadSubsistemas de Recursos Humanos.

Unidad II

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SumarioSumario

La Gestión de Recursos Humanos. Planificación del Empleo: una práctica de-seable. Las Misiones de Recursos Humanos: visión sistémica: la misión de ob-tención de competencias; la Misión de Estimulación de Competencias; la Mi-sión de Desarrollo de las Competencias.

I. INTRODUCCIÓN.

En la unidad II el alumno encontrará el desarrollo de los procesos de la gestión derecursos humanos; se identifican y explican las diferentes actividades que constituyen elquehacer tradicional de la función de administración de recursos humanos. Estas activida-des son los medios que permiten alcanzar las metas propias de la función.

El análisis de los procesos está organizado en torno al concepto de “misión de recur-sos humanos”; se busca razonar desde la perspectiva del sentido o razón de ser de lafunción en las empresas. En el texto se sostiene la idea que el Sistema de Recursos Huma-nos busca obtener, estimular, y desarrollar personas automotivadas y competentes.

Al presentar las actividades relativas a cada misión del sistema se identifican fuentesbibliográficas, que en una mayor profundización del tema sería necesario consultar. En eltexto se evita el análisis detallado de las técnicas específicas de Administración de recur-sos humanos, por ejemplo, “Entrevistas de Verificación de Antecedentes”, “Métodos deEvaluación de Cargos”, o “Sistemas de Evaluación de Desempeño”; sólo se mencionanalgunas de ellas. Se espera que el alumno sepa de su existencia, e investigue ante unaeventual necesidad de ellas.

En el texto se utiliza el concepto de “competencias”, que corresponde a un enfoquede la gestión de recursos humanos, que ha empezado su estructuración hace más de dosdécadas en las empresas del llamado primer mundo.

En términos generales se pretende socializar su uso, más que desarrollar lasimplicancias que dicho planteamiento tiene en la dirección de los recursos humanos. Sedefinen “competencias” como los comportamientos observables y habituales que permitenla eficacia y eficiencia de una persona en su actividad o trabajo. La gestión de competen-cias resalta la importancia del saber, saber hacer, saber actuar; el concepto de competen-cias está relacionado con los conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes de las per-sonas en la empresa, orientadas hacia las metas y objetivos del “negocio”.

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SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

1.1. Objetivos de Aprendizaje de la Unidad.

· Comprender la importancia de la planificación del empleo.· Identificar las principales misiones del sistema de administración de recursos

humanos.· Reconocer las diferentes formas de reclutar personas competentes para la em-

presa.· Analizar los procesos y técnicas existentes para escoger personas.· Comprender y fundamentar la importancia de un programa de inducción del

personal contratado.· Reconocer la importancia de disponer de personas motivadas y estimuladas.· Describir los diferentes tipos de compensaciones que una empresa puede aplicar.· Conocer la importancia de la capacitación para el desarrollo de las personas y

la competitividad de la empresa.· Describir los procedimientos y limitaciones de un proceso de evaluación del

desempeño.


1. ¿Qué entiende por “Gestión de Recursos Humanos”? Fundamente su res-puesta.

2. Reflexione. ¿En su empresa, antes de iniciar el proceso de reclutamientoy selección de personal, se realiza la planificación del empleo? Argumente surespuesta.

3. Según su opinión, ¿cuál debe ser la política de desarrollo de competen-cias de los Recursos Humanos que trabajan en su Empresa? Explique.

4. Reflexione. A partir de su experiencia señale: ¿cuáles deben ser las com-petencias laborales y sociales que debe poseer un trabajador en su empresa?

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III. CONTENIDOS.

1. La Gestión de Recursos Humanos.

La dirección de las personas en las empresas y organizacionescorresponde a una “Gestión Compartida”. Independientemente del áreafuncional, del tipo y tamaño de la empresa, los supervisores y jefesdirectos deben resolver eficazmente todos los aspectos relativos a laconducción de las personas en la empresa.

La habilidad de los ejecutivos y supervisores, en particular, semide por el trabajo y resultados generados por sus colaboradores osubordinados (como suelen señalar nuestras jefaturas criollas), no porlo que ellos hacen. El supervisor necesita a sus colaboradores más queellos a él, dado que no podría hacer su trabajo sin ellos.

El departamento o gerencia de recursos humanos se preocupade apoyar y no suplantar a las Jefaturas de nivel medio y a los supervi-sores; son numerosas las actividades del área de RRHH que requierendel trabajo conjunto con las jefaturas de línea correspondientes. Porejemplo, el área especializada de Recursos Humanos diseñó y obtuvola aprobación de un Sistema de Evaluación del Desempeño y es elsupervisor quien realiza la evaluación del desempeño de sus colabo-radores; es él quien aplica las políticas y sistemas de administraciónde Recursos Humanos de la empresa. Cada supervisor es un supervi-sor de Recursos Humanos.

El logro de los objetivos de largo plazo de la empresa pasa por-que los supervisores, los ejecutivos y la gerencia de Recursos Huma-nos trabajen bajo la modalidad de Equipo. Los hechos demuestran lafalta de cooperación propia de una cultura basada en la desconfianza,coherente con las tradicionales y antiguas concepciones de Adminis-tración de Personal.

Los profesionales del área de RRHH deben trabajar coordinadosde forma estrecha con los supervisores en los procesos de diseño desistemas de gestión de recursos humanos y en la formulación de laspolíticas respectivas.

1.1. Las competencias del Supervisor, y las misiones de Recur-sos Humanos.

El concepto de Competencias hace referencia a la aportaciónúnica y esencial de las personas a la empresa; se refiere al saber ocompetencias técnicas o del puesto de trabajo, el Saber hacer compe-tencias de eficacia personal, y el saber estar de las competenciasinterpersonales.

Comente estaafirmación

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El supervisor en la gestión de recursos humanos asegura la gestión de competenciasde la empresa, al desarrollar una serie de conductas directivas para adquirir las competen-cias que la empresa necesita, estimularlas y desarrollarlas. Es decir, para cumplir las misio-nes esenciales que permiten aplicar la estrategia de la empresa.

En la adquisición de competencias, el supervisor participa en los procesos de planifi-cación del empleo, y de atracción o reclutamiento de postulantes, al definir y/o actualizarel perfil de competencias requerido, para un plan de empleo de un período determinado, oun proceso de búsqueda de postulantes para su posterior selección.

Su participación es decisiva en el proceso; en una entrevista final, resuelve la contra-tación o no de algún colaborador; requiere, por ejemplo, estar preparado para diseñar yrealizar la entrevista; en ese proceso debe definir sus objetivos específicos, su metodologíay desarrollo apropiado.

En relación con la estimulación de competencias, el rol más destacado del supervisorse encuentra en los procesos de comunicación, liderazgo y motivación. El supervisor nece-sita desplegar todas sus habilidades para escuchar activamente y despejar las innumera-bles barreras presentes en los procesos comunicacionales, así como asumir los cambiosdrásticos que se empiezan a aplicar en numerosas empresas, como por ejemplo, la comu-nicación electrónica.

En el ámbito de los procesos de liderazgo, el supervisor requiere disponer de lashabilidades que le permitan analizar formas para mejorar el desempeño y la capacidad delempleado, para crear un clima laboral apropiado con el cumplimiento de las metas decalidad y productividad, y disponer de las habilidades que le permitan influir en el cambiode comportamiento de sus colaboradores.

En el marco de los procesos motivacionales, el supervisor debe ser capaz de recono-cer las diferencias individuales entre sus colaboradores, fijar con ellos las metas del perío-do, retroalimentarlos con su nivel de cumplimiento y ser equitativos al vincular las recom-pensas con su desempeño.

En la misión de desarrollo de competencias, el supervisor debe participar activamen-te en los procesos de detección de necesidades de capacitación y desarrollo de sus equi-pos de trabajo, en el diseño de los programas, su aplicación, evaluación y seguimiento.Adicionalmente, es la persona indicada para evaluar el desempeño de sus colaboradores yexpresar una opinión con fundamento, en la implementación de los programas de gestiónde carreras.

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1. Reflexione. ¿La Administración y Gestión de Recursos Humanos en suempresa se regula por los principios de trabajo en equipo, evaluación de des-empeño y coordinación? Describa y explique.

2. Reflexione: Analice y caracterice su trabajo e identifique sus competen-cias laborales y sociales.

2. Planificación del Empleo: una práctica deseable.

La dirección de recursos humanos estima de toda conveniencia que en la empresa,las jefaturas de línea, en forma coordinada con la gerencia de RRHH (recuerde la llamadagestión compartida) debe aplicar alguna metodología que le permita determinar de formasistemática, la cantidad y tipo de empleados que necesita en el tiempo para implementarlos planes que la empresa ha decidido.

La planificación del empleo, o planificación de recursos humanos, se inserta en losplanes estratégicos de la empresa, y del área de recursos humanos (ver Unidad IV); el planestratégico de RR.HH. enmarca el ejercicio de prever el futuro en términos cualitativos ycuantitativos de forma tal de establecer la dotación o plantilla ideal.

La empresa necesita disponer en el momento oportuno de personas que tengan lascompetencias y la motivación para ejercer sus actividades; del mismo modo, debería co-nocer su plantilla ideal en términos de categorías de cargos, excedentes de personal ypuestos deficitarios. Ello le permitiría orientar la toma de decisiones en diferentes ámbitosde su gestión.

La Planificación del empleo es un proceso para determinar de forma sistemática laprovisión y demanda de empleados de una empresa u organización. Su objetivo es obtenerel personal adecuado en el momento oportuno.

La Planificación del empleo es más que una simple proyección, a medio y largoplazo, de las necesidades y recursos en personal de una empresa. Tiene por objeto permitira la organización el disponer en el momento deseado del personal que tenga las competen-cias (calificaciones, conocimientos, experiencias y aptitudes) y la motivación necesarias

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para poder y querer ejercer las actividades o las funciones y asumir las responsabilidadesque se revelen necesarias, en cualquier momento, en la vida y evolución de la empresa.

La Planificación del Empleo es una metodología para determinar la magnitud de lafuerza laboral y su asignación a los diferentes puestos de la organización. Se trata de unproceso que define de manera sistemática la demanda y provisión de RRHH.

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Actividades de Aprendizaje

1. ¿El proceso de contratación de personal es producto de la planificacióncoordinada y concertada entre la Dirección o Gerencia de Recursos Humanosy las jefaturas de línea o supervisores? Describa y explique.

2. ¿A través de qué proceso su empresa se provee de trabajadores? Descri-ba y explique los principales hitos.

3. Identifique y explique los criterios que su empresa utiliza para planificarsu planta de personal.

2.1. Demanda de Recursos Humanos.

En el ejercicio de Planificación del Empleo, es necesario realizar una proyección dela demanda de recursos humanos, para lo cual se aplican Modelos de Planificación Intuitivosbasados en estimaciones personales de los ejecutivos, por ejemplo, su experiencia.

Se pueden aplicar Modelos de Planificación Cuantitativos que consisten en encontraruna relación matemática entre la plantilla y otras variables del negocio; se trata de encon-trar y definir las variables que condicionan las necesidades de personal; entre dichos crite-rios se pueden mencionar los siguientes:

- Productividad por empleado.- Número de vendedores por valor monetario de las ventas, por vendedor.- Número de horas de producción por resultado, por horas de producción.- Número de empleados por costo laboral, por empleado.- Número de ingenieros por productividad del ingeniero.

a) Provisión o aprovisionamiento de Recursos Humanos.

Se centra en la organización, en un análisis del inventario actual de empleados y enun pronóstico del aprovisionamiento interno. El resultado es un resumen de la fuerza de

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trabajo actual o proyectada, en la cual puede reflejar la magnitud, experiencia, capacidad,sexo y costos.

Los requisitos o condiciones para realizar este ejercicio son:

· Sistema de Información de RRHH (SIA) con datos y estadísticas actualizadassobre la actual dotación.

· Alto grado de profesionalización de la función de RRHH.· Política de la empresa.

Bajo esas condiciones es posible realizar un análisis del inventario de habilidadesactual, y proyectar los cambios de la dotación producto de los movimientos o factoresvegetativos que experimenta la fuerza de trabajo. Las interrogantes a responder, entre otras,son:

· ¿Cuántas personas existen en un puesto de trabajo?· ¿Cuántas permanecerán donde están?· ¿Cuántas cambiarán?· ¿Cuántas dejarán su puesto; abandonarán la empresa?

Inventario de habilidades: lista de empleados donde se muestran las característicasrelacionadas con su capacidad para desempeñar diferentes trabajos (educación, capacita-ción, experiencia, títulos, juicios del supervisor sobre su capacidad).

Lista de sustitución: personas que podrían ser ascendidas para ocupar puestos clavesen la organización.

Aprovisionamiento total proyectado: conjunto formado por el aprovisionamiento espe-rado de las fuentes internas, y por el aprovisionamiento esperado de las fuentes externas.

En el ejercicio de Planificación del Empleo es necesario comparar al aprovisiona-miento total proyectado con la demanda requerida para un determinado período de plani-ficación.

Al comparar ambas variables se pueden identificar tres (3) situaciones:

· Equilibrio· Déficit· Superávit (excedente de RRHH).

Frente a cada situación la empresa u organización debe, de acuerdo con su culturaorganizacional, determinar las políticas de empleo que desea aplicar; por ejemplo, reducirhoras extras, jubilación anticipada, reducir contrataciones o desvincular personas; contra-tar servicios de outplacement, entre otras.

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1. Analice su unidad de trabajo (dirección, sección u otro), luego realice unaprovisionamiento de personal.

2. Realizado el aprovisionamiento de su unidad, compare con la actual do-tación de personal. Comente las semejanzas y diferencias.

3. Las Misiones de Recursos Humanos: visión sistémica.

El sistema de administración de recursos humanos comprende diferentes actividades.Por ejemplo, planeación del empleo, selección de personas, desarrollo de competencias,formación de la fuerza laboral, y evaluación del rendimiento, administración de compen-saciones, y gestión de las relaciones laborales, entre otras actividades.

Las acciones identificadas corresponden a los procesos propios del sistema de admi-nistración de recursos humanos. En un lenguaje más tradicional se suele hablar delsubsistema de ingreso o captación de personas, para referirse a las actividades y técnicasde reclutamiento, selección e inducción; del subsistema de mantención de las personasincorporadas a la empresa, para identificar la temática del proceso de las compensacioneso remuneraciones y relaciones laborales y, por lo tanto, los proceso de negociación y reso-lución de conflictos, y del subsistema de desarrollo para referirse a la formación de laspersonas, la evaluación del desempeño de las personas que laboran en la empresa, lagestión de carreras para determinar los criterios de promoción y las carreras profesionalesde las personas en la organización.

3.1. La misión de obtención de competencias.

La misión de Obtención se materializa a través de las actividades propias delSubsistema de Ingreso; estas tienen como objetivo obtener, en forma eficiente, el recursohumano necesario para el funcionamiento adecuado de la organización.

3.1.1. Actividades del subsistema de obtención de competencias:

a) Requisición.b) Reclutamiento.c) Selección.d) Contratación.e) Inducción.

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La gestión de los recursos humanos de forma inicial, considera las actividades deatracción de postulantes, acogida de las personas recién incorporadas a la empresa comouna forma de facilitar la predisposición frente a los procesos inductivos, y el seguimientopost-inductivo para evaluar periódicamente la adaptación de la persona a la entidad.

Todo el proceso de obtención es importante para la empresa dado que su eficienciadepende del recurso humano que capte, incorpore y prepare. Si tuviese que reemplazar auna persona por su falta de adaptación o de perfil de competencias apropiado, hay impor-tantes costos involucrados.

Para la persona ingresada un adecuado proceso de obtención garantiza ahorro detiempo de adaptación, posibilidad mínima de frustración o desagrado en el trabajo y dismi-nuye el estrés natural de un trabajo nuevo.

Las actividades propias del proceso de obtención o ingreso las dirige la empresa através de la Gerencia de Recursos Humanos. La tendencia actual es externalizar o contra-tar servicios externos, por ejemplo, consultoras externas, agencias de empleo, o compa-ñías de “head hunters”, en el caso de las grandes empresas cuando buscan ejecutivos dealto nivel.

Las gerencias de recursos humanos tienen ventajas en estos procesos por el conoci-miento de la cultura de la empresa y de las técnicas del proceso; permiten una centraliza-ción y uniformidad de los procesos y garantizan economía y rapidez.

a) Requisición o proceso de obtención.

El proceso de obtención se inicia cuando la unidad de Recursos Humanos recibe unasolicitud de requisición de personal de otra unidad o área, solicitando personal adicional ode reemplazo.

La requisición es una actividad administrativa que puede existir en el caso de empre-sas y organizaciones con un alto grado de formalización o estandarización de sus proce-sos. En el caso de una empresa pequeña o mediana, o de estructura organizacional másorgánica, probablemente no se realice dicha operación administrativa.

Las requisiciones deben efectuarse sobre la base de especificaciones precisas, y dedescripciones actualizadas de trabajo. Se ciñen a las descripciones de cargos, que debenser claras y realistas.

La requisición es preparada por el superior inmediato del puesto que ha generadovacante y es aprobada por el jefe de la unidad respectiva. Toda requisición debe abarcarlos siguientes puntos:

- Nombre del cargo y/o código.- Descripción y especificación actualizada del cargo.- Unidad o departamento en el cual se produjo la vacante.- Fecha en la que se necesita a la persona.- Fundamento de la vacante; por ejemplo, movilidad o cargo recién creado.

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b) Reclutamiento.

Reclutamiento es un proceso de atracción de un conjunto significativo de postulantespotencialmente aptos para el desempeño de un cargo o puesto determinado en la empresa.

Es una de las actividades vitales del sistema de ingreso, ya que debe encontrar yatraer empleados potenciales para seleccionar entre ellos a los apropiados.

El proceso tiene como objetivo encontrar un conjunto satisfactorio de candidatos. Sebusca reunir el mayor número posible de las mejores personas interesadas, promover lapresentación de individuos con probabilidad favorable de ser aptos para desempeñarse enun determinado puesto.

La finalidad del reclutamiento es cualitativa y cuantitativa: interesa número y calidad.

La obtención de postulantes debidamente calificados debe efectuarse en número su-ficiente, de manera de permitir un cierto grado de selectividad en la fase posterior delsistema de ingreso. A través del área de recursos humanos, la empresa debe determinar laspolíticas de reclutamiento y su organización.

La empresa define un plan de reclutamiento. Este comprende:

· Determinación detallada de los recursos humanos necesarios· Localización y cultivo de las fuentes de reclutamiento apropiadas· Elección y aplicación de prácticas y técnicas apropiadas a utilizar en este

proceso

Es posible obtener la determinación detallada de los recursos humanos necesariosdel plan de empleo, donde se define el perfil de competencias. En caso de no existir, elprimero de la jefatura de línea debe determinar el perfil o características profesionales ypersonales del requerido o requerida.

Las fuentes de reclutamiento son las fuentes de obtención de los postulantes; éstaspueden ser variadas. Por ejemplo, empleados que ya trabajan en la empresa o recomenda-ciones de los actuales empleados; ex empleados, hacer publicaciones en un medio decomunicación masiva, contratar servicios de alguna consultora especializada o de unacompañía “punto com” (en Internet).

La empresa deberá evaluar la conveniencia de las fuentes de acuerdo con el tipo depuesto de trabajo que se desea cubrir, los recursos presupuestarios disponibles, así como elgrado de urgencia de la operación de atracción y búsqueda; generalmente las empresaspara evaluar la eficiencia de una u otra fuente consideran el costo de la operación y reali-zan un seguimiento de las personas por fuente, según su desempeño y permanencia en laempresa.

Las fuentes de reclutamiento se pueden clasificar en:

· Fuente Internas: el origen de quién llena la vacante está en la propia empresa. Estafuente presenta numerosas ventajas, por ejemplo, cambios a puestos de mayor com-

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plejidad y compensación, desarrollo de lealtades mayores con la empresa, ajustes ycolocación más satisfactorios para empleados descontentos de sus presentes asigna-ciones, menos costos en términos de contratación.

Las fuentes internas pueden presentar las siguientes desventajas. Por ejemplo, exigeque los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo, lo que puede generar conflictode intereses. ¿Qué pasa con quienes no presentan oportunidades de crecimiento? No pue-de hacerse en términos generales.

· Fuentes Externas: el origen de la persona que llena la vacante está fuera de la em-presa. Estas fuentes presentan las ventajas y desventajas inversas a las fuentes inter-nas.

Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado proveedor del recurso huma-no. Deben ser diagnosticadas y localizadas por la empresa que pasa a influirlas.

El reclutamiento interno exige coordinación con las demás unidades de la empresa eincluye varios sistemas:

· Conocimiento de pruebas de selección a que fue sometido cuando ingresó a laempresa.

· Conocimiento de resultados de las pruebas de entrenamiento y perfecciona-miento en los cuales participó el candidato.

· Examen del análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y delcargo que se está considerando, con el objetivo de evaluar la diferencia entreambos y los requisitos adicionales necesarios.

· Examen de los planes de carreras o profesionalización, o planeación de losmovimientos de personal.

· Verificación de las condiciones de promoción (está en el punto para ser promo-vido) y las condiciones de sustitución (el candidato interno tiene reemplazopara el cargo).

El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles uocupados en otras organizaciones u empresas.

Puede consultar las siguientes técnicas, de acuerdo con su costo y la práctica de laempresa:

· Archivos de candidatos.· Banco de personas.· Presentación de candidatos por parte de funcionarios de la empresa.· Contactos con sindicatos o asociaciones.· Contactos con universidades, institutos profesionales, CFT.· Contacto con empresas que actúan en el mismo mercado.· Anuncios en periódicos, revistas y otros.· Empresas consultoras, por ejemplo, para los ejecutivos, de “Head-Hunters”.· Empresas “.com”.

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Según las ventajas y desventajas de los sistemas interno y externo, la mayoría de lasempresas prefieren un reclutamiento mixto. Este puede ser adoptado en tres alternativas desistema:

i) Reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno. Al no encontrar can-didatos externos a la altura del cargo, se promueve su propio personal sin con-siderar las calificaciones necesarias.

ii) Cuando se utiliza el reclutamiento externo y reclutamiento interno, la empresaestá preocupada de suplir la vacante existente ya sea a través del input o através de la transformación de recursos humanos.

iii) Reclutamiento interno, seguido del reclutamiento externo. En el caso que nopresente deseables, la empresa da prioridad a sus empleados en la disputa deoportunidades existentes. Si no encuentran candidatos a la altura, apelan alreclutamiento externo.

Al utilizar un medio de comunicación masiva (MCM) en el proceso de reclutamiento,es conveniente considerar:

· El medio que será utilizado, según el cargo, y· El diseño del aviso de acuerdo con los principios básicos de publicidad: llamado de

atención, qué se pide, qué se ofrece, pie de responsabilidad.

Se debe recordar que en numerosas empresas podría no haber departamento de per-sonal y, por lo tanto, no se está preparado para realizar un proceso de reclutamiento yselección, o el empleador ha enfrentado dificultades en el pasado para generar un conjuntode aspirantes calificados, o las necesidades de la empresa, demanda irregular, o sólo unascuantas personas, hace ineficiente mantener un área especializada, o incluso se necesitacubrir rápidamente una vacante.

En numerosos casos el esfuerzo de reclutamiento está dirigido a individuos que ac-tualmente tienen empleo y se sentirán mejor respondiendo a anuncios y tratando con em-presas consultoras que le garanticen la privacidad, y no con compañías competidoras.

Para tomar la decisión de cuántos postulantes llenar por cada plaza, se recomiendaestablecer la premisa de la gestión compartida; es decir, la cooperación entre la línea y elstaff de Recursos Humanos.

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1. Reflexione. Describa y explique ¿Cuáles son las fuentes y los procesos dereclutamiento de personal que realiza su empresa?

2. Reflexione. Identifique y explique las ventajas y desventajas del sistemade reclutamiento que aplica su empresa.

3. Diseñe un esquema del proceso de reclutamiento de personal de su em-presa.

c) Selección.

Es el proceso mediante el cual se decide la contratación o no de los candidatos alpuesto de trabajo.

Se puede definir selección como una actividad destinada a descubrir y medir losatributos personales y profesionales de los postulantes, para determinar cuáles son los másaptos para desempeñar determinadas actividades en la organización.

La selección es un proceso de comparación y decisión; se comparan los requisitosexigidos por el cargo (especificación del cargo), con las características de los candidatos;se decide por aquella persona que posee un perfil de características más cercano a laespecificación del cargo.

En el evento que el candidato posea características menores o superiores a los requi-sitos exigidos, no sería conveniente para la empresa su selección.

El proceso de selección considera una serie de pasos específicos que se empleanpara decidir qué solicitantes deben ser contratados, por ejemplo:

· Recepción de antecedentes y/o entrevista preliminar· Solicitud de ingreso· Tests o pruebas de selección

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· Entrevista principal· Verificación de antecedentes· Examen médico· Presentación de la terna o quina· Entrevista final· Decisión.

Estas fases o etapas del proceso de selección son definidas como una secuenciacontingente o situacional. Las etapas son variables según el tipo de industria, tipo o niveldel cargo, costo, efectividad o confianza que inspire determinado paso, culturaorganizacional, o concepciones gerenciales predominantes. *

i) Entrevista Previa o Preliminar:

Nexo entre la fase de reclutamiento y la fase de selección propiamente tal. Algunosespecialistas de la Administración de Recursos Humanos le atribuyen importancia.

Es una entrevista de corta duración (cinco minutos) en la cual se hace una selecciónpreliminar, detectando aquellas personas que no cumplen con los requisitos básicos o míni-mos: edad, sexo, condiciones físicas, o profesión.

En la entrevista previa se proporciona al postulante mayores antecedentes sobre elpuesto vacante, tales como condiciones y conocimientos que debe poseer.

ii) Solicitud de Ingreso.

Es un formato o formulario que sirve como fuente de información sobre el postulante.

Su objetivo es proporcionar información sobre historial educativo, familiar y de traba-jo del postulante. Esa información se utiliza en el proceso de selección de entrevistas per-sonales y permite establecer comparaciones entre varios postulantes.

Esta solicitud podría poner a prueba la capacidad del postulante para escribir y redac-tar, para organizar su pensamiento y para representar los hechos de forma clara y precisa.

Diversos autores concuerdan en los campos de información del formulario. Por ejemplo:

- Datos personales.- Datos educacionales.- Experiencia; se incluyen datos sobre empleos anteriores, su tiempo de duración y el

motivo de su retiro.- Referencias que puedan otorgar ex-empleadores o conocidos del postulante.- Datos familiares: nombre de los padres, hermanos, cónyuge e hijos y si constituyen

carga familiar o no.- Intereses, hobbies.- Datos del ámbito sociocultural.

* En relación con los contenidos de selección, se consultó P. Pérsico J., “Las Técnicas de Administraciónde Personal”, Manpower, 1987.

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Además, la empresa debe solicitar todos aquellos datos que considere de importan-cia para los pasos posteriores del proceso de selección. Ej. Fotografía, acreditar veracidadde lo expuesto en la solicitud (certificaciones).

El departamento de Recursos Humanos, si existiese, debe verificar que la solicitud hasido debidamente completada para determinar si el postulante posee los requisitos legalesnecesarios.

iii) Tests o Pruebas de Selección.

Las pruebas de selección son instrumentos estandarizados para detectar y medir de-terminadas características de los postulantes.

Generalmente, el postulante es sometido a una batería o conjunto de pruebas queconstituye un examen de admisión, cuya finalidad es conocer las reacciones mentales,perceptivas, sensoriales o motoras para mesurar aspectos del individuo a quien se le apli-ca, tales como la personalidad, la inteligencia, los conocimientos o las aptitudes; las habi-lidades o los intereses, con el objetivo de decidir la aceptación o el rechazo de su incorpo-ración a una empresa determinada.

Las pruebas de selección son medios más objetivos para medir las condiciones dequienes solicitan empleo, y ponen al descubierto talentos y características que no hubiesenpodido descubrirse en entrevistas ni con enumeración de experiencias, de educación ytrabajo. Las pruebas, también intentan evitar que sean los prejuicios del entrevistador y nola capacidad del examinado lo que decida su selección.

Las Pruebas se pueden clasificar en:

- Tests psicológicos.- Tests de conocimientos.- Tests psicotécnicos.- Otras pruebas.

1: TESTS PSICOLÓGICOS.

Dispositivos mediante los cuales pueden evaluarse las diferentes características deun individuo. Sobre la base de estas mediciones pueden efectuarse comparaciones entrelos individuos.

Estos tests permiten determinar aproximadamente el comportamiento futuro del indi-viduo en un cargo.

Entre ellos destaca el test de inteligencia, que mide el coeficiente de inteligencia delpostulante, y permite apreciar sus habilidades. Por ejemplo, Test de Dominó y Test de Wais.

El test de aptitudes mide las capacidades innatas o la especial disposición de unindividuo hacia determinadas actividades. Intenta predecir las probabilidades de que undeterminado solicitante pueda aprender cierto tipo de trabajo de una manera efectiva. Sepuede buscar medir habilidades específicas. Por ejemplo, para vender para dirigir determi-nados grupos de personas.

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El test de intereses mide las preferencias del individuo hacia ciertas actividades, y asípoder sugerir qué tipos de trabajos pueden satisfacer al postulante.

El test de personalidad refleja cualidades personales o atributos de personalidadestanto predominantes como secundarias. La suma total de las características de un individuoayuda a predecir su conducta en una situación específica. Busca medir característicastales como ajuste emocional, confianza en sí mismo, dominio de situaciones, sumisión, etc.

En la evaluación de la personalidad se pueden utilizar cuestionarios o pruebasestructuradas (Test de Edwards, o Catell), y pruebas proyectivas, el conocido Test deRorschach.

El test psicotécnico mide capacidades como coordinación motora, coordinaciónvisomotoral, etc.

2: OTRAS PRUEBAS.

Para los casos de cargos de jefaturas de nivel medio a superior, en una empresa uorganización con recursos, se puede aplicar, por ejemplo, el llamado Centro de Evaluaciónque comprende alguna de las siguientes pruebas:

- Pendientes en carpeta (N° de problemas urgentes de carácter cotidiano).- Ejercicio de consultoría: a partir de cierta información escrita, entregar

recomendaciones.- Ejercicio de supervisión.- Trabajo de grupo.- Discusión grupal no-dirigida.

En términos generales, las distintas pruebas buscan realizar ciertas mediciones bási-cas, tales como liderazgo, habilidades interpersonales, inteligencia emocional, planifica-ción y organización, estructura motivacional, funcionamiento intelectual, capacidad paratomar decisiones, entre otras.

iv: Entrevista Principal.

Es el instrumento más aplicado en la selección. Es uno de los factores que más in-fluencia suele tener en la decisión final.

Si se realiza en apropiadas condiciones técnicas, es un elemento importante de eva-luación del postulante. Se ha verificado en diversas situaciones que un entrenamiento apro-piado del entrevistador y un adecuado proceso de diseño de la entrevista mejoran su con-fianza y validez.

La entrevista es un proceso de comunicación o contacto personal y directo que seestablece entre cada postulante y el entrevistador, que le permite a este último formarse unavisión total del individuo, apreciando así directamente la persona y su comportamiento.

Toda entrevista tiene un proceso que comprende las siguientes etapas:

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· Preparación de la entrevista.

Toda entrevista debe tener algún tipo de preparación. Se deben determinar los obje-tivos específicos de ella, el método o tipo de entrevista, y reunir de forma previa, la mayorcantidad posible de información sobre la persona a entrevistar. Se debe preparar el am-biente físico, que posea condiciones de privacidad y comodidad.

· Desarrollo de la entrevista.

Se recomienda iniciarla con algún comentario o pregunta que deshiele la comunica-ción. Se debe cuidar no dejarse llevar por la primera impresión que pudiese generar elpostulante; el entrevistador debe cuidarse en los primeros tres minutos.

En esta etapa de la entrevista son fundamentales las relaciones interpersonales; elentrevistador transmite estímulos al candidato para estudiar sus respuestas y reaccionescomportamentales, que le permitan reelaborar nuevas preguntas, y así sucesivamente.

En la entrevista interesan dos aspectos significativos: en primer lugar, el contenido dela entrevista. Es decir, la información entregada por el postulante, y en segundo lugar, losaspectos formales o comportamentales del entrevistado.

En ese sentido, el “Modelo de Perfil de la Entrevista” podría considerar los siguientestópicos:

- Historia educacional.- Experiencia profesional o laboral.- Planes de futuro.- Intereses recreacionales y sociales.- Condiciones físicas.- Fluidez verbal.- Seguridad aparente.- Comportamiento durante la entrevista.

En términos generales, se asume que el entrevistador debería poseer experiencia enentrevistas; contar con una inteligencia normal, no presentar prejuicios, y disponer de unagudo sentido de la autocrítica. Se recomienda poseer una capacidad de escuchar activa-mente, evitar el efecto “halo” y las primeras impresiones.

El entrevistador debe cerrar la conversación en forma educada y controlada; puededejar el espacio, por ejemplo, para que el entrevistado realice alguna pregunta sobre lacontinuidad del proceso de selección.

· Evaluación del candidato.

Una vez retirado el postulante de la sala donde se desarrolló la entrevista, se estimaconveniente registrar inmediatamente las principales ideas y antecedentes proporciona-dos, con la finalidad de compararlos con los otros candidatos y así tomar la decisión que seestime pertinente.

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v) Tipología de Entrevistas

Las entrevistas individuales se llevan a cabo entre un solo representante de la empre-sa -el entrevistador- y un solicitante. Las entrevistas grupales se desarrollan entre uno a másentrevistadores y uno o más entrevistados o solicitantes.

La entrevista de grupo permite que todos los entrevistadores evalúen a la personabasándose en las mismas preguntas y respuestas; ello limita la subjetividad probable dedicha reunión.

Otra clasificación de las entrevistas distingue los siguientes tipos:

- No estructurada: formulación de preguntas no previstas; pocas preguntas planeadas.- Estructuradas: preguntas predeterminadas que suelen efectuarse a todos los candi-

datos; útil para obtener resultados válidos frente a numerosos candidatos.- Mixta: combinación de preguntas estructuradas y no-estructuradas; método que en-

trega respuestas comparables.- Solución de problemas: presentación de situaciones hipotéticas; se evalúa el razona-

miento y solución propuesta por el candidato.- Provocación de tensión: se compone de una serie de preguntas rápidas y directas

que buscan evaluar el autocontrol emocional del postulante frente a situaciones deestrés y presión laboral.

vi) Verificación de Antecedentes.

¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó?Corresponde a un procedimiento de tipo administrativo que busca comprobar la veracidadde la información proporcionada por el candidato. En un mundo donde el marketingcurricular está de moda, se justifica indagar sobre los antecedentes entregados a la empre-sa.

Para responder estas preguntas los especialistas recurren a la verificación de datos ya las referencias. La bibliografía estadounidense sugiere realizar “entrevistas telefónicas”a los ex-empleadores, o jefaturas.

Los profesionales del área de recursos humanos suelen mostrar cierto escepticismocon respecto a las referencias personales suministradas por los amigos y familiares delsolicitante, idénticamente con las referencias laborales.

vii) Examen Médico.

Para determinados cargos puede ser necesario requerir algún tipo de examen médi-co; sus características dependerán del puesto de trabajo; éstos pueden corresponder a eva-luaciones generales o particularizadas. En determinadas industrias o sectores de la econo-mía los requisitos médicos pueden ser muy exigentes.

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viii) Presentación de la Terna o Quina.

El proceso de selección finaliza con la decisión sobre la eventual contratación deuno de los candidatos para ocupar el puesto de trabajo. Con tal finalidad, la jefatura delínea que ha realizado el requerimiento del postulante hace una entrevista final a los can-didatos preseleccionados presentados por la jefatura de recursos humanos o definitivamen-te de la propuesta efectuada por la empresa consultora contratada.

Por imagen corporativa y respeto humano, la empresa debiera comunicarse con lossolicitantes que no fueron seleccionados y precisar que sus antecedentes quedarán a dis-posición de la empresa para próxima oportunidad. Una política de esa naturaleza le otorgamás credibilidad a las concepciones que revalorizan la importancia de las personas en lasempresas.

d) Contratación.

Esta actividad debe ser organizada y planificada. Está destinada a incorporar a laempresa a la persona seleccionada de acuerdo con las condiciones legales que correspon-dan. El documento de base es el contrato individual de trabajo, que debe ser firmado deacuerdo con las condiciones estipuladas en el Código del Trabajo, artículos 7° al 12° inclu-sive.

e) Inducción.

La inducción, socialización u orientación, es el proceso de integración de los em-pleados a la empresa y a la unidad en la cual han sido asignados.

En la gestión se considera importante que los nuevos empleados se familiaricen conlas políticas y procedimientos de la empresa, así como con las expectativas que existensobre su rendimiento.

El objetivo de este proceso es evitar las consecuencias derivadas de la disonanciacognoscitiva del nuevo empleado, que podría traducirse en algún nivel de rotación. Otroobjetivo es disminuir el alto nivel de estrés laboral que implica un nuevo puesto y el desem-peño en una nueva empresa.

Se busca una mayor comprensión y aceptación de los valores, normas y principiosdeclarados por la empresa, del llamado “Proyecto de la Empresa”. Se trata de alcanzar elmayor grado de coincidencia entre los valores de la empresa y los de la persona reciénincorporada.

Con tal finalidad, la gerencia de Recursos Humanos formula e implementa un progra-ma de inducción, que junto al proceso de capacitación inicial, permitirá alcanzar nivelesaceptables de satisfacción, productividad y estabilidad en el puesto de trabajo. Un progra-ma de inducción debe comprender los siguientes ítems:

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i) Temas de la Empresa:

· Historia de la empresa.· Estructura orgánica.· Nombre y funciones de los ejecutivos principales.· Instalaciones y localizaciones de sus dependencias.· Líneas de productos y servicios.· Descripción de los principales procesos.· Planes y políticas de la empresa.· Normas y reglamentaciones.

ii) Prestaciones y Servicios a los Empleados:

· Política de recompensas y remuneraciones.· Servicios de bienestar.· Servicios médicos y convenios especiales.· Seguros individuales y/o de grupo.· Vacaciones y feriados.· Capacitación y desarrollo profesional.· Programas de jubilación.· Servicios de cafetería y restaurante.

iii) Presentaciones:

· Jefaturas y Supervisores.· Colegas y compañeros de trabajo.· Colaboradores.

iv ) Funciones y Deberes Específicos:

· Localización del puesto de trabajo.· Descripción del cargo.· Responsabilidades del cargo.· Objetivos del cargo.· Relaciones e interfaces con otros.

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1. ¿Cómo se realiza el proceso de selección de los postulantes a un puestode trabajo en su empresa? Explique.

2. Reflexione. ¿En su opinión qué variables son más relevantes en el mo-mento de seleccionar a un postulante para un puesto de trabajo en su empresa?Fundamente.

3. ¿Qué propuestas de mejora formularía usted, para hacer más eficiente elproceso de selección en su empresa?

De los tresmodelos

señalados,¿cuáles son losmás utilizados

por su empresa?

3.2. La Misión de Estimulación de Competencias.

El objetivo del subsistema de estimulación es activar y energizarlas conductas laborales de las personas en la empresa. Se trata dediseñar y aplicar los sistemas, políticas y prácticas de dirección depersonas para agregar valor a la empresa en el desarrollo de sucompetitividad.

Esta misión comprende las siguientes actividades: Motivación,Remuneraciones y Sistema de recompensas.

3.2.1. Motivación.

La motivación es el conjunto de condiciones responsables de lavariación, de la intensidad, calidad y dirección del comportamientohumano en la empresa. La motivación mueve la conducta; es un proce-so que provoca una conducta energizada, de forma dirigida y sostenida.

La Administración identifica diferentes modelos y teorías expli-cativas de los procesos motivacionales de las personas.

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U N I D A D II

Se habla de los modelos de coerción y fuerza que apelan al respeto de la autoridadformal de las jefaturas, para alcanzar el cumplimiento de objetivos y metas. Se menciona elmodelo económico mecánico que utiliza el dinero como herramienta motivacional; serefuerza el comportamiento favorable obtenido mediante incentivos monetarios.

En la actualidad se habla de los modelos de crecimiento o sistema abierto, que cen-tran su análisis en el esquema de necesidades de las personas (sistema natural abierto) querequieren satisfacer sus apetencias.

En este modelo de crecimiento, se consideran las diferentes teorías estudiadas en loscursos de Administración General: Jerarquía de Necesidades, Factores de Higiene yMotivadores, Teoría de las Tres Necesidades, Teoría de la Equidad, Teoría de las Expectati-vas y Teoría del Reforzamiento.

La Teoría del Reforzamiento asume que conducta que es reforzada (reconocida) opor-tunamente tiende a repetirse. La premisa fundamental de este planteamiento señala que elcomportamiento es una función de sus consecuencias. El componente, un acto de recono-cimiento. Por ejemplo, si es entregado de inmediato a una conducta laboral que se deseaconservar, aumenta la probabilidad que se repita dicho comportamiento.

a) Principios de la conducta humana.

Los Supervisores deben considerar con atención los principios fundamentales de laconducta humana en las organizaciones; ellos son:

i) Toda conducta humana es la expresión de una manera única y diferente depercibir la realidad.

ii) Toda conducta humana tiene un motivo o razón que puede ser conocido.

iii) Toda conducta humana se inserta en un contexto y es influida por este.

Se sugiere a las jefaturas, reconocer las diferencias individuales existentes entre loscolaboradores en el contexto de los puestos de trabajo, estableciendo metas percibidascomo alcanzables, con recompensas individualizadas ligadas al desempeño, en un siste-ma percibido como equitativo.

3.2.2. Remuneraciones.

Remuneración es la compensación financiera y no financiera que el empleado reci-be a cambio de su labor. Es una decisión clave en la administración de recursos humanos.

Es una decisión relevante en las empresas, porque:

· Constituye un costo importante.· Tiene un efecto en la relación empresa - persona.· Para el recurso humano la compensación por su trabajo es una medida de valor

y status en la empresa.· Afecta positiva o negativamente su comportamiento y desempeño laboral.

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Las empresas, al definir sus políticas y sistemas de remuneraciones, estudian y eva-lúan numerosas variables del medio interno y externo, por ejemplo:

· Oferta y demanda por los diferentes tipos y número de profesionales, técnicos y em-pleados.

· Capacidad de negociación o poder de la organización sindical.· Tasa de incremento del costo de la vida.· Situación económica y financiera de la empresa (capacidad para pagar).· Situación económica global del país.· Competitividad del sector o industria.· Productividad de los recursos humanos.· Importancia relativa del costo de las remuneraciones en el costo operacional total.· Nivel de las remuneraciones del mercado.

a) Administración de las remuneraciones.

La empresa debe establecer un conjunto de normas y procedimientos que establez-can montos y estructuras de salarios que sean justos y equitativos.

Se trata de encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción obtenida y la capaci-dad competitiva de la empresa.

La empresa busca aplicar los principios de la “Equidad Interna” y “Equidad Externa”.En la equidad o consistencia interna se pretende que salarios similares correspondan acargos de igual complejidad. En la equidad o consistencia externa, se establece una rela-ción o ajuste al nivel de remuneración del mercado para cargos similares o equivalentes.

Reflexione.Además de los

objetivosexpuestos, ¿quéotros propósitos

cumplen lasremuneraciones?

b) Objetivos de las remuneraciones.

Las políticas de remuneraciones de las empresas buscan satisfa-cer los siguientes objetivos:

i) Atraer y retener al personal que la empresa requiere.ii) Percibir justicia y equidad en sus niveles y características.iii) Obtener un adecuado nivel de motivación.iv) Estimular el desempeño y la productividad.v) Controlar niveles de costos.vi) Mantener relaciones apropiadas entre la empresa y sus

empleados.

c) Proceso de administración de las remuneraciones.

Un sistema de remuneraciones basado en los cargos busca de-terminar el valor o contribución relativa de los diferentes cargos a laempresa. Este proceso proporciona un método racional, objetivo y or-denado para definir la importancia que tiene cada cargo. Su objetivoprincipal es establecer la equidad o consistencia interna en la estruc-tura de remuneraciones.

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U N I D A D II

i) Realizar un análisis de cargos.ii) Redactar la descripción actualizada de los cargos.iii) Definir las especificaciones o perfil de competencias requeridas por cada car-

go.iv) Establecer el valor relativo de los cargos mediante algún sistema de “evalua-

ción de cargos”.v) Establecer una clasificación o jerarquía de los cargos o puestos de trabajo por

niveles.

Como resultado de la evaluación de cargos se obtienen las diferencias entre gruposde cargos, medidas en términos de puntaje o ranking que después de terminado el procesoevaluativo son traducidas a términos monetarios, para cada categoría de cargos.

vi) Ajustar los niveles de pago definidos en la empresa a determinado nivel de lasremuneraciones de mercado.

La información sobre las remuneraciones de mercado se encuentra en las “Encuestasde Remuneraciones”. La encuesta es un estudio comparativo sobre las remuneracionespagadas a determinados cargos tipo en el mercado laboral.

vii) Construir la Escala de Remuneraciones de la empresa que garantice los princi-pios de la Equidad Interna y Externa.

Las comparaciones deben efectuarse entre cargos o puestos de contenido y descrip-ciones equivalentes. Se recomienda especial cuidado con los títulos o denominaciones decargos parecidas; pueden corresponder a actividades, tareas y responsabilidades comple-tamente distintas.

En la investigación de mercado de las remuneraciones, se ha seguido el proceso de:

· Seleccionar cargos clave para cada uno de los niveles o categorías obteniendo lamuestra de cargos.

· Obtener muestra de empresas.· Recopilar la información de todos los valores monetarios que perciben los ocupantes

de los puestos.· Los resultados de la encuesta se expresan en los siguientes estadígrafos para cada

cargo:

- Remuneración mínima- Primer cuartil (75% mayor)- Remuneración promedio- Mediana- Tercer cuartil (25% son mayores)- Remuneración máxima

d) Sistemas de remuneraciones en Chile.

Los estudios realizados sobre las características de los sistemas de remuneracionesen el país, señalan que sus rasgos más destacados serían:

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- Favorecer sólo el desempeño individual.- Favorecer el desempeño seguro, estable, sin riesgo.- Premiar el desempeño sobre la media.- Recompensar debidamente los desempeños sobresalientes.- Crecer gradualmente en costos.

Las empresas que busquen establecer un esquema de remuneraciones con sentidoestratégico, deben pensar en cómo serán las circunstancias en las que las personas actua-rán en el próximo futuro. Sus interrogantes por responder serían:

¿Cómo serán las empresas?¿Cómo será la economía?¿Cómo serán los trabajadores?¿Cuáles serán las formas de organización del trabajo?¿Cuál será el tipo de trabajo/empleado requerido?

e) Aumento de las remuneraciones.

Las empresas u organizaciones deben decidir cómo se modificarán los niveles deremuneraciones de sus empleados. Las personas poseen una legítima demanda de aumen-tar en el tiempo, el monto de las compensaciones recibidas. El problema es decidir la ma-nera en que se desplazarán los empleados en la escala de remuneraciones de la empresa.

Un criterio es la antigüedad. Los aumentos con base en la antigüedad se basan en laexperiencia en el puesto de trabajo; se valora la estabilidad: cada vez que crecen lasremuneraciones sobre la base de este criterio, aumentan los costos de la empresa con laconsiguiente pérdida de competitividad relativa. Se puede compensar este incremento delos costos con los aumentos de productividad o la rotación planificada por la empresa,como un programa de desvinculación.

Los aumentos basados en el criterio del mérito asocian la remuneración con el des-empeño. La remuneración se determina por la productividad generada. Es menos probableque aumenten los costos laborales.

Para determinar el criterio que usarán las empresas, deben definir sus objetivos:

- Fuerza laboral estable y con experiencia.- Reforzar el desempeño.

Las prácticas más frecuentes de aumentos de las compensaciones son:

- Aumento general de contrato colectivo de trabajo.- Ajuste según costo de la vida (IPC).- Aumento automático con base en la antigüedad (grado/aumento).- Basado en el mérito. Porcentaje de aumento según clasificación o cantidad de

resultados generados por el empleado en el período (excede con mucho, exce-de, cumple, cumple con algunos objetivos).

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U N I D A D II

f) Sistemas de incentivos.

Existen múltiples experiencias para calcular los incentivos. Los sistemas de incenti-vos corresponden a las remuneraciones basadas en el desempeño.

El trabajo a destajo se paga a una tasa por hora (sueldo mínimo) por obtener un resul-tado mínimo esperado (norma). La producción por encima de la norma, se paga más porpieza producida.

La norma, meta o estándar se establece por medio de estudios de tiempos y movi-mientos (medición del trabajo). Además, se pueden definir normas o estándares en los con-venios colectivos.

Comisiones es el porcentaje del precio del artículo o sueldo base pequeño, y unacomisión o bono cuando se cumple la meta de ventas.

En la Administración de los Recursos Humanos, se sostiene que los sistemas de remune-raciones por rendimiento llevan a incrementos de la productividad, y tienden a generar dis-minuciones en los parámetros de atención al cliente, e inclusive en la calidad de trabajo.

Los incentivos de grupo se utilizan cuando es difícil medir cada resultado de los em-pleados individuales y cuando es crucial el trabajo de equipo. Sobre la base del desempeñode un equipo de empleados o de una planta entera se determinan los aumentos salariales. Porejemplo, ahorro de costos, cantidad de producción y calidad de unidades producidas.

La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja; es necesario esta-blecer estándares previos y medir los resultados obtenidos. En muchos puestos de trabajolos estándares y sus medidas son demasiado imprecisos o excesivamente costosos. Porejemplo: empleados pueden obtener más ingresos que sus jefes y supervisores inmediatos.

Incluso puede que por causas externas no se logren las metas.

g) Sistema de remuneración variable.

Es un componente de la retribución total relacionada directamente con algún resulta-do mensurable. Por ejemplo, ventas y nuevos clientes.

Implementar un sistema de esta naturaleza requiere interrogarse sobre:

- Variables claves del negocio.- Disponer de SIA para medir resultados.- Qué relación existe entre puestos de trabajo y variables clave del negocio?

Las variables claves del negocio que podrían considerarse son:

- Volumen de ventas.- Costos de producción.- Número de clientes.- Plazo de pago a proveedores.- Calidad del servicio.

Reflexione.¿Agregaría otra

variable?Explique.

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No todos los factores claves del negocio pueden ser medidos numéricamente conprecisión. Este aspecto dificulta el diseño del sistema de incentivos. Puede haber factoresclaves medibles, pero por ser incongruentes con las metas de la empresa. Por ejemplo¿Cómo conciliar un producto nuevo con la calidad del mismo?

Muchos puestos de trabajo no disponen de indicadores cuantitativos mensurables ycongruentes que permitan conocer con precisión su aporte a los resultados de la secretaria,programador, analista de sistemas y otros.

El área más habitual corresponde a la comercial. De allí que la mayoría de las empre-sas dispongan únicamente de sistemas de retribución variable para la fuerza de ventas.

Para resolver este inconveniente se puede recurrir a definir el nivel de agregación,que se identifica con el nivel de la empresa, que, incluyendo al puesto, dispone de indicadoresmedibles y congruentes.

- Nivel individual.- Nivel grupo de trabajo.- Nivel departamento.- Nivel empresa.

A mayor nivel de agregación se diluye la relación entre esfuerzo, adaptación indivi-dual y medición adoptada.

El incentivo de grupo favorece y promueve la cooperación en la consecución deobjetivos comunes.

Los sistemas de incentivos vinculan la compensación y el desempeño mediante elpago de los empleados por la obtención de resultados, con total exclusión de su antigüedado del número de horas que hayan laborado.

El desempeño del trabajador determina en parte o totalmente su ingreso. Existe unrefuerzo al desempeño rápido y frecuente. Debido al hecho que el empleado puede adver-tir los frutos de su desempeño en forma tan rápida, es más probable que refuerce su interés.La organización o empresa se beneficia porque las comparaciones se conceden en funcióndirecta de la productividad y no por el factor indirecto que es el tiempo trabajado. Si elsistema motiva a los empleados a aumentar su productividad, se reducen los gastos ocasio-nales por la contratación de nuevos empleados y nuevos puestos de trabajo.

La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja, pues es necesarioestablecer estándares previos y medir los resultados obtenidos.

Un sistema de incentivos mal equilibrado, puede provocar que los empleados decierto nivel obtengan más ingresos que los jefes y superiores inmediatos.

Cuando se emplean los incentivos es frecuente que los esfuerzos se concentren en unsolo aspecto de la labor, ej: número de unidades vendidas o producidas, en ocasiones,excluyendo otras dimensiones importantes como la calidad, el servicio y los objetivos alargo plazo.

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Ejemplos de Incentivos.

Incentivos sobre Unidades de Producción es una compensación al volumen de rendi-miento. Ej. pago por exceso de producción o recolección.

Curvas de Madurez: es un ajuste en los niveles superiores de cada categoría depues-ta. Esta técnica permite que los profesionales de alto nivel de desempeño continúen reci-biendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, en tanto no sienten la necesi-dad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización para aumentar losingresos que tienen.

Incentivos a Ejecutivos: entre los más conocidos se pueden mencionar bonos en efec-tivo, planes ventajosos de jubilación y ofertas para comprar acciones de la compañía aprecios inferiores a los del mercado.

Planes de Incentivos Grupales: el buen desempeño es con frecuencia fruto de unesfuerzo de grupo, por ejemplo, planes de incentivos a la producción, planes de participa-ción en las utilidades y planes de reducción de costos.

La Compensación Indirecta corresponde a la existencia de prestaciones, beneficios yservicios al personal que tienen objetivos de carácter social, organizativo, de los em-pleados y de su desarrollo personal.

Con esto la empresa reduce su tasa de rotación, desalienta a los movimientos ten-dientes al conflicto, trae ventajas para el reclutamiento de personal y satisface los objetivosde los empleados. Los ejemplos más característicos son:

Pólizas de Seguros:

· Salud.· Vida.· Por accidente e incapacidad temporal o permanente.

Prestaciones Independientes de las Tareas Cotidianas:

· Días feriados y de vacaciones.· Ausencias con o sin goce de sueldo.· Actividades deportivas.

Prestaciones Relacionadas con el Horario:

· Flexibilidad en los horarios.

Servicio a los Empleados:

· Servicio de cafetería y/o restaurante.· Apoyo para la educación formal.· Servicios financieros.· Servicios sociales.

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3.2.3. Sistema de Recompensas.

Para agregar valor al negocio a través de la gestión de sus recursos humanos, lasempresas y organizaciones junto con captar y aplicar de forma apropiada las competen-cias que posee, diseña e implementa sistemas de recompensas que le permitan estimularlos desempeños de sus empleados, de manera que generen los resultados que sucompetitividad requiere.

La relación que se puede establecer entre la conducta laboral, los resultados genera-dos y las recompensas recibidas de la empresa, es dinámica; cambia porque también cam-bian las personas, sus necesidades y el ambiente.

Se pueden identificar recompensas extrínsecas, y las recompensas intrínsecas.

Las recompensas extrínsecas son externas al puesto; las otorga la jefatura sobre labase de criterios definidos por la empresa en sus políticas. Los ejemplos más comunes deeste tipo de recompensas son:

- Ascensos o promociones.- Equipos de trabajo.- Instalaciones en la estación de trabajo.- Compensaciones financieras y no financieras.- Reconocimiento de un superior.

Las recompensas intrínsecas se llaman autorrecompensas. Se originan en el trabajopropiamente tal. Las percibe la persona mediante su desempeño en el puesto. Los ejemplosmás comunes son:

- Responsabilidad.- Autonomía.- Retos o desafíos.

Mantención

Motivación

Sistema deRecompensas

Incluye todos los beneficios que la organi-zación pone a disposición de sus miembrosy los mecanismos y procedimientos por loscuales son distribuidos.

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- Crecimiento personal.- Logro.

En relación con los sistemas de recompensas que la empresa diseñe y aplique, lasjefaturas y supervisores deben considerar que subyace a las conductas laborales un con-junto de expectativas cruzadas entre la empresa y sus empleados. Es el llamado ContratoPsicológico que no está escrito en ningún documento, y es dinámico y cambiante en eltiempo:

- La persona tiene una variedad de expectativas en la organización, y la empre-sa, representada por el jefe directo, tiene gran variedad de expectativas en lapersona.

No es solo un cambio de cierta cantidad por una cantidad de trabajo, sino tambiéninversión en derechos, privilegios y obligaciones.

Comportamiento de la Satisfacción.

El Supervisor debe interrogarse si están los colaboradores satisfechos con las recom-pensas recibidas en la empresa. Frente a esta interrogante, es necesario considerar que:

1) La satisfacción con una recompensa es una función tanto de la cantidad recibidacomo aquello que la persona considera que debe recibir. Existe descontento cuandose recibe menos de lo que la persona cree que debiera recibir.

2) Las comparaciones con lo que ocurre en los demás influyen en los sentimientos desatisfacción de una persona.

3) La satisfacción está influida por el grado de satisfacción de los empleados en relacióncon las recompensas intrínsecas y extrínsecas.

4) Las personas difieren en las recompensas que desean y el grado de importancia queatribuyen a las diferentes recompensas.

5) Algunas recompensas extrínsecas son satisfactorias porque conducen a otras recom-pensas.

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1. ¿Cuáles son los mecanismos o dispositivos que utiliza su empresa paraestimular las competencias laborales de sus empleados? Explique.

2. En caso de que no exista ninguno, proponga un modelo de estimulaciónde competencias laborales. Fundamente su propuesta.

3. Según su opinión, ¿en su empresa existen evidencias de la utilización delmodelo de crecimiento para motivar a sus empleados?

4. Si usted fuese el responsable de definir las políticas de remuneraciones,¿qué variables consideraría? Dé tres ejemplos y fundamente cada uno de ellos.

5. Analice la política de remuneraciones de su empresa. ¿Cuál (es) son los obje-tivos que la sustentan?. Fundamente su respuesta.

6. Reflexione. ¿Cuál (es) son los mecanismos y criterios que utiliza su empresapara asignar incrementos en las remuneraciones? Explique.

7. Reflexione. ¿Qué políticas de incentivos posee su empresa? Explique.

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8. Describa el sistema de recompensas que posee su empresa.

3.3. La Misión de Desarrollo de las Competencias.

Las empresas y las organizaciones necesitan invertir, en forma permanente, en capi-tal humano. El desarrollo de su competitividad las obliga a mantener actualizadas las com-petencias de sus empleados; es la única forma de agregar valor al “negocio”, mediante eltrabajo de sus empleados. El subsistema de desarrollo despliega las siguientes actividades:a) Capacitación, b) Desarrollo, c) Evaluación del Desempeño y, d) Planes de Carrera.

3.3.1. Capacitación.

La capacitación es un proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollarlas aptitudes, habilidades o grados de conocimientos de los empleados.

La capacitación se define como aquellas actividades con que se enseña a los em-pleados la forma de desempeñar su puesto actual. Es el acto intencional de proporcionarlos medios para posibilitar el aprendizaje con el fin de que los individuos de todos losniveles de la empresa puedan desarrollar con mayor rapidez sus conocimientos, y aquellasactitudes y habilidades que los beneficiarán a sí mismos y a su empresa.

La capacitación es el proceso formal destinado a proporcionar conocimientos y adesarrollar o perfeccionar aptitudes, destrezas y actitudes que se relacionan de una mane-ra directa con el trabajo del recurso humano.

Un concepto relacionado con el de capacitación es el de “entrenamiento” o “training”.Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada,mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funciónde objetivos definidos. En el Diccionario de la Lengua Española, el “entrenamiento” o“training” es la acción de enseñar alguna cosa por medio de la práctica, educación einstrucción.

Los principales objetivos del llamado entrenamiento, tienen que ver con preparar alpersonal para la ejecución inmediata de las diversas tareas particulares de la organización.

Otras formas de capacitación son la “orientación” y la “capacitación técnica o ini-cial”. Se entiende por orientación al acto de proporcionar a los nuevos empleados la infor-mación básica sobre la empresa, información que necesitan para desempeñar satisfacto-riamente sus labores.

Por “capacitación técnica” entenderemos el proceso de enseñar al nuevo empleadolas habilidades básicas que necesita para desempeñar su trabajo. Dentro de esta misma sedistingue el “desarrollo profesional, ejecutivo o gerencial”. Es una capacitación de natura-

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leza a largo plazo y su objetivo es desarrollar al empleado para algún puesto futuro demayor complejidad o nivel jerárquico en la organización, o resolver algunos problemasorganizacionales de tipo estratégico.

a) Gestión del Conocimiento.

Otro concepto o idea que tiene relación con el tema es el de gestión del conocimien-to. Ésta se define como la identificación de categorías de conocimiento necesario paraapoyar la estrategia empresarial global, evaluación del estado actual del conocimiento dela empresa y transformación de la base de conocimiento actual en una nueva y poderosabase de conocimiento.

El papel de la organización en el proceso de la creación de conocimiento organizativo,consiste en proporcionar el contexto adecuado para facilitar las actividades de grupo, asícomo la creación y acumulación de conocimientos a escala individual.

El conocimiento organizativo es un proceso en espiral que comienza en el ámbitoindividual y asciende mediante comunidades de interacción que se amplifican y atravie-san las fronteras de la sección, departamento, división y organización.

Para que una empresa se convierta en una organización que añade valor, debe po-seer seis capacidades básicas, de forma que esté en una espiral de valor que se muevahacia arriba:

i) Capacidad para producir utilizando la correcta aplicación del conocimientodentro de las estructuras y procesos adecuados.

ii) Capacidad para responder rápidamente a los cambios del mercado.iii) Capacidad para anticipar.iv) Capacidad para crear.v) Capacidad para aprender.vi) Capacidad para mantenerse. Para lo cual la empresa debe desarrollar una for-

ma de revitalizarse, renovando y reciclando a los trabajadores existentes.

La gestión del conocimiento se ha convertido en uno de los principales temas de laadministración actual. Gestionar el conocimiento significa dirigir los procesos de creación,desarrollo, difusión y explotación del conocimiento para ganar capacidad competitiva.

La empresa necesita conocer muy bien el conocimiento que tiene, y tratar de desa-rrollar y afianzar aquel tipo de conocimiento de carácter tácito o implícito que diferencie ala empresa de la competencia. Esto se conseguirá, principalmente, en la medida que dichoconocimiento sea más difícil de imitar, de sustituir o de transferirse a otras personas.

b) Importancia de la Capacitación.

En pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarsesatisfactoriamente para el puesto que fueron contratados, ya que la capacidad y conoci-mientos de éstos no son necesariamente suficientes para llenar las necesidades de dichocargo. Incluso es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades nece-sarias o, quizás, posean hábitos negativos que sea preciso cambiar.

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La capacitación en todos los niveles constituye uno de las mejores inversiones enrecursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda laorganización.

Las razones para brindar capacitación son muy numerosas: el mundo sufre una in-agotable sed de conocimientos, el hombre moderno padece una intensa curiosidad y unafán inquisitivo; los miembros de las organizaciones del futuro continuarán ese deseo desaber, que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a laque pertenecen.

La capacitación entrega beneficios tanto a la organización como también al indivi-duo que a ella pertenece. Influye en las relaciones humanas internas y externas, la adop-ción de políticas.

Los beneficios que otorga a la empresa son:

i) Conduce a una rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.ii) Mejora el conocimiento del puesto en todos los niveles.iii) Eleva la moral de la fuerza de trabajo.iv) Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.v) Crea mejor imagen.vi) Mejora la relación jefes-subordinados.vii) Proporciona información respecto de necesidades futuras a todo nivel.viii) Se agiliza la toma de decisiones y solución de problemas.ix) Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.x) Incrementa la productividad y calidad del trabajo.xi) Se promueve la comunicación a toda la organización.

Entre los beneficios para el individuo, que repercuten favorablemente en la organiza-ción, están:

i) Ayuda al individuo para toma de decisiones y solución de problemas.ii) Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.iii) Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.iv) Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.v) Permite el logro de metas individuales.vi) Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.vii) Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

La capacitación también beneficia a las relaciones humanas, relaciones internas yen la adopción de políticas, ya que:

i) Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.ii) Ayuda a la orientación de nuevos empleados.iii) Proporciona información sobre disposiciones oficiales en muchos campos.iv) Hace viables las políticas de la organización.v) Alienta la cohesión de los grupos.

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vi) Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir enella.

La capacitación se fundamenta en la obsolescencia del conocimiento, en el desarro-llo espectacular de las ciencias y tecnologías, lo que implica una necesidad de educaciónpermanente. Ésta a su vez, genera cambios en el conocimiento, desarrolla las capacidadesinnatas que las personas poseen y sus habilidades, y genera cambios conductuales.

Dado que la capacitación y el desarrollo humano constituyen una inversión, es de-seable que las empresas definan sus políticas de capacitación y desarrollo. Estas políticasdeben satisfacer una serie de requerimientos, por ejemplo: *

i) Toda política de capacitación y desarrollo debe responder a las estrategias denegocios de la empresa.

ii) Toda política de capacitación y desarrollo debe integrarse a la totalidad de laspolíticas.

iii) Toda política de capacitación y desarrollo debe relacionarse con otras políticasde recursos humanos.

iv) Las políticas de capacitación y desarrollo deben considerar la totalidad de losniveles ocupacionales de la empresa.

v) Las políticas de capacitación y desarrollo deben disponer del producto apro-piado para sus actividades.

En síntesis, las políticas de capacitación deben asumir esta actividad como un siste-ma que permita lograr los objetivos de la empresa.

La capacitación cubre una secuencia programada de eventos que pueden visualizarsecomo un ciclo continuo que se renueva cada vez que se repite. Según diversos autores esteproceso implica una serie de etapas.

Los especialistas del Departamento de Recursos Humanos, las jefaturas de línea yjefes directos, deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de aprendizajeque se relacionan con la capacitación; las necesidades del personal y de la organización.Una vez determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y losprincipios del aprendizaje.


1. Reflexione. Describa y explique los mecanismos que posee su empresapara desarrollar y fortalecer las competencias laborales de los trabajadores.

* Para la presentación del proceso de capacitación, los principios de aprendizaje, y las metodologías,se cita in extenso el trabajo de Werther y Davis, “Administración de Personal y Recursos Humanos”.

97

U N I D A D II

2. De los tres conceptos asociados a la generación y desarrollo de compe-tencias laborales que se exponen, complete la matriz de análisis comparativoseñalando las diferencias y semejanzas entre ellos:

Observación. Esta matriz puede ser desarrollada por cualquiera de las dos en-tradas, la segunda queda disponible en caso de que los cuadrantes no tenganespacios suficientes para contener la información.

3. Reflexione. ¿Cómo ha sido beneficiada su empresa con la capacitaciónde su personal? Explique.


Def

inic

ión

ID

efin

ició

n 2

Def

inic

ión

3


Semejanzas

Diferencias

Semejanzas

Diferencias

Semejanzas

Diferencias


Diferencias

98


c) Etapas del proceso de capacitación.

i) Evaluación de las necesidades.

La evaluación de las necesidades permite establecer un diagnóstico de los proble-mas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarro-llo a largo plazo.

Ésta debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden serdeterminadas por el departamento de personal o por los superiores; en algunas ocasiones elempleado mismo las señalará. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir sucontenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos.

Una de las técnicas de evaluación consiste en identificar las tareas. Se comienza porevaluar la descripción de un puesto determinado para identificar sus principales tareas.Luego se desarrollan planes específicos, con el fin de proporcionar la capacitación necesa-ria para llevar a cabo esas tareas.

Otro enfoque consiste en realizar una encuesta de necesidades entre los candidatos,para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. La ventaja de este método consisteen que las personas tienden a considerar más relevante el plan de capacitación y, por lotanto, tienden a adoptar una actitud más receptiva.

La técnica de participación total del capacitador y del capacitado, consiste en unmétodo para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. Esta técni-ca implica que un grupo de individuos de distintos niveles de la organización, escriban enuna hoja de papel todas las necesidades de capacitación que ellos hayan detectado, paraluego discutir en grupo estas ideas, seleccionar por medio de una votación las cinco nece-sidades de capacitación que a su juicio son más importantes, y posteriormente las necesi-dades se tabulan para determinar las más urgentes.

Las jefaturas se mantienen alertas para detectar otras fuentes de información quepuedan captar una necesidad de capacitación. Las cifras de producción, los informes decontrol de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rota-ción de personal y las entrevistas de salidas ponen en relieve problemas que se debenresolver mediante programas de capacitación y desarrollo.

Si la evaluación de las necesidades que lleva a cabo la jefatura no es correcta, espoco probable que los objetivos de capacitación y el contenido sean ideales.

La Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) es tal vez la etapa más impor-tante de la Administración de la Capacitación, dado que constituye la pauta de acción parallevar a cabo las etapas siguientes. Su objetivo es definir la diferencia entre lo que el traba-jador sabe y debe saber para realizar su trabajo con eficiencia.

Desde un punto de vista conceptual, necesidad de capacitación son todos aquelloserrores, problemas, dificultades y pérdidas, disminuciones observables en el desempeñodel personal de la empresa, y que pueden ser solucionadas mediante la capacitación.

99

U N I D A D II

ii) Objetivos de capacitación y desarrollo.

Una buena evaluación de necesidades de perfeccionamiento conduce a la determi-nación de objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que deseen y los medios de quese dispondrá; se trata de identificar las conductas deseadas al término del proceso de capa-citación. Deben utilizarse para comparar el desempeño individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de recursos humanos adquiere valiosaretroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener éxito en otra ocasión.

iii) Contenido del programa.

El contenido del programa se define en relación con las necesidades detectadas y losobjetivos de aprendizaje definidos.

Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de laorganización y de los participantes. Si estos objetivos de la compañía no se contemplan, elprograma no redundará en pro de la organización. Si los participantes no reciben el progra-ma como una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distarámucho del nivel óptimo. La determinación de los contenidos implican los cursos, módulos,talleres u otras actividades con su correspondiente nivel de profundidad, que se expresa enhoras pedagógicas asignadas a esos contenidos.

iv) Desarrollo de la Capacitación.

En la fase de desarrollo de la capacitación, se debe considerar que la tasa de apren-dizaje de cada persona está sujeta a factores individuales; de allí que sea necesario consi-derar la utilización de varios principios de este proceso que ayudan al logro de los objeti-vos en el sistema de capacitación.

Los principios de aprendizaje -principios pedagógicos- constituyen las guías de losprocesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva.

Mientras más se utilicen estos principios, más posibilidades habrá de que la capacita-ción resulte efectiva. Estos principios son:

a) Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderoscuando quien aprende puede participar de forma más efectiva.

b) Repetición: la repetición deja trazos más o menos permanentes en la memoria.c) Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a

estudiar tiene sentido e importancia para quien recibirá la capacitación.d) Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las

demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominarel puesto y las tareas que conlleva.

e) Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden información so-bre su progreso.

100


v) Enfoques de capacitación y desarrollo.

Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación, deben conside-rarse varios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor. El método depende de:

a) La efectividad respecto del costo.b) El contenido deseado del programa.c) La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.d) Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso.e) Las preferencias y capacidad del capacitador.f) Los principios de aprendizaje a emplear.

Independientemente del método que se seleccione, habrá determinados principiosde aprendizaje relacionados con él:

I. Instrucción directa sobre el puesto: se imparte durante las horas de trabajo. Se em-plea básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto ac-tual. La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañerode trabajo.

II. Rotación de puestos: con el fin de proporcionar a sus empleados experiencia en va-rios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra fun-ción. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una se-sión de instrucción directa. Tanto la participación activa del empleado como el altogrado de transferencia, constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos.

III. Relación experto-aprendiz: en esta técnica se aprecian claras ventajas, en especialpara el grupo de los trabajadores calificados como plomeros, carpinteros y expertosen zapatería. En esta relación se observan niveles muy altos de participación y detransferencia al trabajo.

IV. Conferencias, videos y películas; audiovisuales y similares: tienden a depender másde la comunicación y menos de la imitación y la participación activa.

V. Simulación de condiciones reales: se preparan áreas especiales, dotadas de equiposimilar al que se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición yparticipación notable, así como la organización significativa de materiales y retroali-mentación.

vi) Evaluación de la capacitación.

El proceso de capacitación se constituye en un proceso de cambio, por lo que esnecesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie este proceso. Se admi-nistra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel desus conocimientos; un examen posterior a la capacitación, y la comparación entre ambosresultados permite verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa, puedeconsiderarse que el programa logró sus objetivos.

Los criterios para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultadosdel proceso. El éxito de un programa de capacitación se mide por los cambios efectivosque induzca en el desempeño, y los encargados de la capacitación se interesan principal-mente en los cambios que se producen en:

101

U N I D A D II

a) Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general.b) Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.c) Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de la capacitación.d) Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como

menor tasa de rotación, de accidentes o de ausentismo.

En síntesis, todo “proceso de capacitación” debe tener los siguientes pasos:

a) Detección de Necesidades de Capacitación: se refiere a problemas reales observa-bles en la organización, que pueden ser resueltos a través de la capacitación.

b) Determinación de Objetivos: todo programa de capacitación debe identificar las con-ductas deseadas al término del programa. Se deben definir los objetivos reales yespecíficos.

c) Determinación de Contenidos: cada uno de los cursos, módulos o talleres de capaci-tación, deben identificar los contenidos temáticos específicos con su correspondientenivel de profundidad.

d) Programa de Capacitación: esta etapa debe incluir fases como:- Formular cronogramas.- Determinación de relatores.- Definir número de participantes por área.- Definir metodología y técnicas de enseñanza-aprendizaje.

e) Evaluación del Programa: dentro de esta etapa se considera la evaluación y segui-miento del aprendizaje, y cambio conductual del empleado o colaborador, ademásde la administración del curso.

La evaluación consiste en diagnosticar el grado en que la capacitación alcanzó susobjetivos y, por lo tanto, ha permitido corregir las desviaciones en las conductas laborales,controlando la calidad y cantidad de los resultados de los subsistemas organizacionales. Eneste ámbito interesa medir la reacción de los empleados, su aprendizaje y las conductas enel trabajo.

102


Actividad de aprendizaje.

1. Diseñe un programa de capacitación del personal de su empresa. Tengaen consideración los elementos mínimos señalados en este texto.

3.3.2. Evaluación del Desempeño.

Es el proceso de medición sistemático del aporte, desempeño y la capacidad poten-cial de un colaborador en el trabajo, en función de los requisitos de ese trabajo y durante untiempo determinado.

Es un proceso que procura determinar el grado de efectividad de las acciones de losindividuos con relación al logro de los objetivos organizacionales.

a) Utilidad de la Evaluación del Desempeño.

La evaluación del desempeño entrega un conjunto de información relevante para laadopción de decisiones en la gestión de las personas en la empresa. Por ejemplo:

i) Las decisiones de ubicación, promociones, transferencias y separaciones odesvinculaciones de la empresa.

ii) Necesidades de capacitación o entrenamiento y desarrollo. Por ejemplo, desempeñoineficiente, necesidad de volver a capacitar, desempeño adecuado o superior, poten-cial no apropiado (10%).

iii) Políticas de compensación: Ayudan a las personas que toman decisiones a recibirtasas de aumento. Algunas compañías conceden parte de sus incrementos basándoseen el mérito. (70%)

103

U N I D A D II

iv) Mejorar el desempeño mediante retroalimentación sobre el desempeño. El gerente yel especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el des-empeño. (55%)

v) Planeación y desarrollo de la carrera profesional: la retroalimentación sobre el desem-peño guía las decisiones respecto a las posibilidades profesionales específicas (25%).

vi) Errores en el diseño de puestos: el desempeño insuficiente puede indicar errores en laconcepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificarlos.

vii) Desafíos externos: en ocasiones se van influidos por factores externos, familia, salud,aspectos financieros, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacióndel desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

Elementos del sistema

Los factores, o sea las cualidades, capacidades y características sobre las que estábasado o diseñado el Sistema de Evaluación del desempeño, tienen que ser elegidos no alazar, sino entre los más importantes para los fines del negocio.

El elemento determinante que se plantea para la correcta formulación de la valora-ción del mérito individual, es el de la elección de los parámetros sobre los que hay quebasar los juicios.

· Características personales del empleado a quien se debe evaluar. Se recomiendalimitar los elementos sujetos a percepciones del evaluador. La idea es desarrollaraquellos componentes que posean el mayor grado de objetividad posible.

· Aspectos relativos al comportamiento o conductas relevantes, en relación con la ac-tividad o negocio de la empresa.

· Forma en que la persona cumple con sus propias responsabilidades. El cumplimientode metas.

Aunque el departamento o área de recursos humanos de la empresa puede desarro-llar enfoques diferentes para ejecutivos, profesionales, supervisores, empleados y obreros,

Desempeño individual Evaluación dedesempeño

Retroalimentación alempleado

Normas y estándares dedesempeño

Decisiones del departa-mento de RRHH

Registros del empleado

104


se necesita uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Unacaracterística deseable de un sistema de evaluación es la estandarización del sistema. Setrata de dar el mayor grado de formalización para efectuar comparaciones históricas entresus empleados.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de lamanera en que el empleado lleva a cabo su puesto.

Con ese objetivo, los sistemas de evaluación deben tener niveles de medición oestándares y que estas mediciones sean verificables.

Estándares de desempeño: el desempeño requiere de estándares que constituyen losparámetros que permiten mediciones más objetivas. Para ser efectivos, deben guardar rela-ción estrecha con los resultados que se desean en cada puesto.

Basándose en la descripción del cargo, el analista puede decidir qué elementos sonesenciales y deben ser evaluados en todos los casos.

Si se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de lasobservaciones directas sobre el puesto o de conversaciones con el superior inmediato.

Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Por ejem-plo, un supervisor de ventas (estándares básicos: suministro de información adecuada encuanto a tarifas; uso de cortesía y amabilidad). Luego, tras analizar la conducta en el cargo,se debe establecer una escala de 1 (muy bajo) a 10 (óptimo)

(Ej.)

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo de manera directa o indi-recta. Es directa cuando quien califica el desempeño lo ve en persona y es indirecta cuan-do el evaluador debe basarse en otros elementos.

NN NX NZ NM

Informaciónadecuada

9 1 10 5

Cortesía y10 2 9 8amabilidad

con el cliente

105

U N I D A D II

b) Tipos de Medición.

i) Objetividad y subjetividad en las mediciones.

Las mediciones objetivas del desempeño son aquéllas que resultan verificables porotras personas (por una norma general tienden a ser de índole cuantitativa: número deunidades producidas, número de unidades defectuosas).

Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, quepueden considerar opiniones del evaluador.

ii) Elementos Subjetivos del Calificador.

· Prejuicios personales.

El evaluador sostiene “a priori” una opinión personal basada en estereotipos o prejui-cios sociales derivados, por ejemplo, de variables socioculturales. El resultado puede sergravemente distorsionado.

· Efecto de acontecimientos recientes.

Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño, las calificaciones pueden verseafectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado.

· Tendencia a la medición central.

Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

· Efecto de halo.

Esta distorsión ocurre cuando el evaluador califica al empleado, predispuesto a asig-narle una calificación aun antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basadoen la generalización a partir de un rasgo observado; por ejemplo, la simpatía o antipatíaque el empleado le produce.

Grado Relativo de Precisión

ObservaciónDirecta

ObservaciónIndireccta

Tipo deMedición delDesempeño

Muy Alta AltaObjetiva

Baja Muy BajaSubjetiva

106


· Interferencia de razones subconscientes.

Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchosevaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.

· Manipulación de la evaluación.

Las jefaturas pueden inflar o desinflar una evaluación de acuerdo con sus propiasnecesidades de posicionamiento o poder dentro de la empresa. Las señales enviadas a suscolaboradores generan un efecto inverso al deseado y deterioran el clima organizacionalde la unidad.

El peligro de las distorsiones aumenta cuando los estándares de desempeño son va-gos y mal delineados.

c) Métodos para reducir las distorsiones.

Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desem-peño, se pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación, retroali-mentación y la selección adecuada de técnicas de evaluación.

Técnicas.

- Autoevaluación del empleado: según descripción de tareas; describe 5 tareas másimportantes o aquellas que explican al menos el 90% de su tiempo de trabajo. Elempleado define lo realizado, en orden de importancia realiza una lista de los princi-pales logros en este período. Contribuciones relevantes, omitiendo aspectos rutina-rios; debe concluir señalando los aspectos que considera que debe superar.

- Escala gráfica es el método en el cual el evaluador se pronuncia respecto del com-portamiento laboral del trabajador, teniendo como parámetro de medición una esca-la pre-diseñada que contempla factores para medir y grados en los que fluctúa lacaracterística observada.

Las ventajas radican en que es una escala de fácil elaboración. Requiere poca capa-citación; un formulario simple. Se puede aplicar a un gran número de evaluados. Su des-ventaja es el riesgo en la interpretación de factores y grados. Puede omitir o subestimarcaracterísticas relevantes de determinados cargos.

En esta técnica, la escala se puede graduar de forma conceptual. Por ejemplo, sobre-saliente (SE); cumplir consistentemente con lo esperado (CE); cumplir con detalles a mejo-rar (CD), o no cumplir, o ser deficiente con lo medido (NC).

Entre los parámetros o variables de un Sistema de Evaluación del Desempeño (SED),se podrían considerar eficacia, eficiencia, iniciativa, confiabilidad, criterio, comunicación,relaciones interpersonales, compromiso con la compañía y espíritu de superación, entreotras.

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U N I D A D II

SE CE CD NCEficaciaEficienciaIniciativaConfiabilidadCriterioComunicaciónRelaciones interpersonalesCompromiso con la compañíaEspíritu de superaciónActitud de servicioPlanificación y organizaciónLiderazgoDesarrollo de colaboradoresToma de decisionesConfidencialidad

- Entrevista de Evaluación o de Retroalimentación: es un método o técnica de ampliouso en la actualidad. El proceso de esta entrevista podría implicar las siguientes fa-ses:

a) Planificación de la entrevista: debe estructurarse sobre las principales debilida-des y trabajos identificados en la evolución.

b) Acciones de desarrollo propuestas: anotar lo que el evaluado y el evaluadorproponen para mejorar su desempeño.

c) Compromisos para el próximo período de evaluación: apoyo directivo, otrastareas y capacitación, entre otros.

d) ¿Cuál es la opinión del evaluado sobre su evaluación?: idealmente, de su puñoy letra.

d) Planificación de la Carrera Profesional.

En términos generales, las empresas pueden “planificar el desarrollo” de sus emplea-dos para reducir la dependencia respecto del mercado laboral; si los empleados se desarro-llan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas en el proceso de Pla-nificación del Empleo (Plan de Empleo) se puedan llenar con recursos propios.

Las interrogantes más habituales son:

¿Cómo “progresar” en la empresa?¿Cómo se producen las promociones?¿Cómo hacer “carrera profesional o laboral” en la empresa?

Al nivel de los Profesionales, ¿un Post-grado, MBA o curso de Post-título, sirve paraascender?

Si en la gestión de recursos humanos de la entidad, los ejecutivos del área planificanel empleo, deben saber cuáles son las necesidades futuras para la empresa y ello puedeconvertirse en un instrumento importante para planificar la carrera profesional.

108


i) Conceptos Básicos.

Carrera Profesional: es el conjunto de tareas y puestos que desempeña el individuodurante su vida laboral. Es una secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de unapersona.

Planeación de la Carrera Profesional: es un proceso mediante el cual se seleccionanlos objetivos y se determina a futuro el historial profesional.

Desarrollo Profesional: es el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lo-grar los objetivos deseados.

Historial Profesional: es el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsa-bilidades que se busca desempeñar.

Dirección o Desarrollo de Carrera: es el proceso mediante el cual las organizacionesseleccionan, estiman, asignan y desarrollan a los empleados con el fin de proporcionar ungrupo de personas calificadas que satisfagan necesidades futuras / actividad organizada /estructurada y continuo proceso.

La planeación de la “carrera profesional” es un proceso estrictamente racional, quepermite definir los objetivos y el historial profesional deseado.

En la actualidad, un número creciente de departamentos de recursos humanos en lasorganizaciones, considera que la planeación de carrera constituye un instrumento idóneopara hacer frente a sus necesidades de personal, aunque en la práctica este servicio puedelimitarse a los empleados de nivel profesional y ejecutivo.

Si la empresa alienta la planificación de carrera, es más probable que los empleadosse fijen metas profesionales y trabajen activamente para obtenerlas.

ii) Requisitos de un Programa de Planeación de Carrera.

- Se deben considerar la opinión, deseos y objetivos de las personas a quienesafecta; además debe poseer flexibilidad. Es decir, adaptarse a las necesidades específicasdel individuo.

- Se recomienda que se aplique un enfoque activo. Juicio de programas y accio-nes tendientes a lograr un mejor desempeño profesional.

iii) Beneficios para la Empresa.

- Permite coordinar las estrategias generales de la empresa con las necesida-des del personal.

- Posibilita el desarrollo del empleado con potencial de promoción.- Disminuye la tasa de rotación.- Satisface necesidades psicológicas del empleado.

El desarrollo de una carrera profesional debe satisfacer, en forma lógica, tres fases: a)Fase de Evaluación; b) Fase de Orientación y, c) Fase de Perfeccionamiento.

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U N I D A D II

· Fase de Evaluación: considera dos aspectos. Por una parte una “autoevaluación” dela persona, y por la otra, una “evaluación” realizada por la empresa.

Los objetivos son identificar las carencias y valores del recurso humano; su poten-cial, ayudarle a elegir una carrera adecuada y realista, y determinar los puntos débiles porsuperar.

· Fase de Orientación: en esta etapa se debe determinar el tipo de carrera que quierendesarrollar los empleados, y qué pasos deben seguir para convertir en realidad susobjetivos profesionales. Se necesita de asesoramiento individual sobre carreras pro-fesionales.

· Fase de Perfeccionamiento: se requiere, por parte de la empresa, tutorías, coachingprofesional o directivo, preparación individual, rotación de puestos de trabajo, pro-gramas de desarrollo ejecutivo o profesional internos o externos a la organización oempresa.


1. Reflexione. ¿Existe algún mecanismo de evaluación de desempeño en suempresa? Explique.

2. Reflexione. ¿En su empresa existe la carrera profesional o funcionaria?Explique de qué manera se establece la relación de movilidad y ascensos enella.

IV. RESUMEN.

En la unidad que usted termina de estudiar se ha identificado el concepto de Planifi-cación del Empleo; el Plan de Empleo o de Recursos Humanos define la dotación que laempresa requiere en cierto contexto de negocios o desarrollo; este Plan se expresa entérminos cuantitativos. Además se debe definir el perfil de competencias que el “Plan deNegocios” o “Estrategia de Desarrollo Institucional” implica.

Se presentaron las diferentes actividades propias de la misión de obtención de perso-nas. Se analizó, en forma detallada, el reclutamiento, selección, e inducción. Se explica-ron sus conceptos, objetivos, y los procesos propios de cada una de esas actividades. Seidentificaron algunas técnicas de Administración de Recursos Humanos, por ejemplo, lasEntrevistas y Exámenes de selección.

110


En relación a la misión de estimulación de personas se hace mención detallada a laimportancia que para la competitividad de la empresa poseen las actividades y tareas deestimulación de las conductas laborales. El análisis de la misión se realiza a partir de lanoción y comportamiento de las recompensas intrínsecas y extrínsecas. En el texto se pre-sentó un breve estudio de los aspectos técnicos y de políticas relativas a las remuneracio-nes, incentivos y beneficios que las empresas entregan a sus colaboradores como una com-pensación de su trabajo.

Se concluye la unidad con la presentación y análisis de la misión de desarrollo decompetencias. Se referencia en forma detallada la importancia que tiene la inversión encapital humano; se parte del supuesto que aquí radica uno de los ejes relevantes de laconstrucción de la ventaja competitiva de la empresa u organización. Desde esa idea seestudia el tema de la Capacitación, Desarrollo profesional y personal, de la Planificaciónde Carreras, y de la Evaluación del Desempeño. Al igual que en las misiones anteriores, seidentifican objetivos, actividades, procesos y herramientas técnicas específicas.


1. Diseñe un proceso de obtención de recursos humanos para su empresa.Señale el tamaño de ella.

2. Diseñe un esquema del proceso de reclutamiento de personal para suempresa.

3. ¿Qué mejoras le incluiría al sistema de reclutamiento y selección de re-cursos humanos que implementa su empresa?

4. Imagine que usted es el responsable del la dirección o gerencia de recur-sos humanos en su empresa. Diseñe un proceso de selección de personal; in-cluya los instrumentos que considere importantes.

111

U N I D A D II

5. Reflexione. ¿En su empresa el sistema de remuneraciones está basado encargos?

6. Identifique y describa las características del sistema de remuneracionesque se aplica en su empresa.

7. De acuerdo a lo tratado, desarrolle una propuesta de evaluación de des-empeño que contemple a lo menos: objetivos, dimensiones de evaluación,indicadores y describa la técnica utilizada.


1. Entre las fuentes de obtención de postulantes, señale y analice 5 opciones suscepti-bles de utilizar.

2. En un hipotético escenario de asignación de nuevos empleados a una unidad especi-fica, prepare un programa de inducción para ellos que comprenda objetivos, activi-dades, plazos y responsables.

3. ¿Qué aspectos es necesario considerar para establecer un sistema de remuneracio-nes variables?

4. Cuando una jefatura decide capacitar a sus colaboradores, qué beneficios obtiene launidad o departamento que él dirige?

5. Al evaluar un ejecutivo el desempeño de sus colaboradores, ¿qué elementos subjeti-vos podrían estar presentes en sus apreciaciones?

Respuestas a preguntas de Autoevaluación.

1. El alumno debe presentar un análisis de alguna de las siguientes fuentes de obtenciónde postulantes:a. Consultoras especializadasb. Compañías “punto com”, ejemplo: Laborum.comc. Publicaciones en medios de comunicación masivosd. Recomendaciones de los empleados de la empresae. Ex empleadosf. Empleados de la empresa

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2. En el programa de inducción ante la eventualidad de la asignación de nuevos em-pleados, el alumno debe considerar a lo menos las siguientes partes:a. Información de la empresab. Prestaciones y servicios que la empresa otorgac. Presentaciones a jefaturas, pares y colaboradoresd. Funciones: actividades, tareas y responsabilidades propias de su cargo

3. Los aspectos a considerar en un sistema de remuneración variable pueden ser:a. Variables claves del negociob. Disponer de un SIA para medir resultadosc. Establecer relaciones medibles entre el desempeño en el puesto y las variables

claves del negociod. Disponer de un conjunto de indicadores de gestión que midan resultados

4. El alumno debe presentar un análisis donde asuma que la capacitación es una inver-sión que genera retornos tanto a la empresa, a la gestión del supervisor y la propiapersona capacitada.

5. En su respuesta se espera que el alumno haga referencia a los factores subjetivos dela evaluación, conscientes e inconscientes, por ejemplo la manipulación –inflar odesinflar– de la evaluación en función de los propios objetivos que tenga la jefaturaen la proyección en la empresa, o los prejuicios sociales o el efecto halo o generali-zación, el impacto de los acontecimientos recientes, el narcisismo o el premio alconformismo u obsecuencia del colaborador (“subordinado”).

UnidadLegislación Laboral: Algunos tópicos que

regulan las relaciones empresa - empleados

Unidad III

115

U N I D A D III

SumarSUMARIO

Contrato de Trabajo. La Empresa y el Sindicato. Negociación Colectiva. Acci-dentes en el Trabajo y Enfermedades Profesionales.

I. INTRODUCCIÓN: RELACIONES LABORALES.

Hoy en día, las relaciones laborales constituyen un tema de importancia en el mundocontemporáneo y muy especialmente en nuestro país, donde existe una Reforma Laboraldiscutida por muchos sectores y que afectará de una u otra forma los temas laborales.Nadie puede debatir acerca del impacto que estas relaciones tienen en la estabilidad,progreso y desarrollo no sólo de la empresa misma, sino de toda una nación. Por esto serequiere una actitud abierta, pragmática, realista y muy objetiva tanto de quienes partici-pan directamente en el sistema, como de quienes –desde fuera de la empresa– analizan,debaten y hacen planteamientos sobre la materia.

Las relaciones laborales se definen generalmente desde el punto de vista jurídico-laboral, como el conjunto de relaciones que se dan, en el mundo del trabajo, entre lossujetos individuales y colectivos que están vinculados entre sí por el trabajo dependiente,es decir, el conjunto de relaciones que se dan entre los principales actores que se relacio-nan en el mundo del trabajo. Una visión más sociológica la define como relaciones socia-les originadas, desarrolladas y vividas en el contexto de una situación de trabajo. Estasrelaciones, constituyen un sistema que estará compuesto por estas relaciones, sociales asícomo también por los mecanismos legales que las regulan. *

Las relaciones laborales son para cualquier país un elemento de importancia esen-cial, no sólo porque definen la calidad de las interacciones entre empleadores y trabajado-res, sino fundamentalmente porque definen también la calidad de una sociedad. Esto es asíporque, para usar una metáfora vital, el trabajo es el “corazón” de un país, en la medidaque toda la población: los empleadores, los trabajadores y quienes dependen de ellos, no

* El presente capítulo fue escrito por la Profesora Ayudante, Ingeniero Comercial, Universidad Centralde Chile, Srta. Carla Valenzuela.

116

LEGISLACIÓN LABORAL: ALGUNOS TÓPICOS QUE REGULAN LAS RELACIONES EMPRESA - EMPLEADOS

podrían subsistir sin la producción y circulación de los bienes y servicios, así como tampo-co sin los salarios o las ganancias que produce el trabajo.

Se distingue cada vez una mayor preocupación por parte de trabajadores yempleadores por buscar vías de entendimiento que permitan alcanzar una relación tran-quila y de cooperación entre ellos. La preocupación por establecer una adecuada relaciónde trabajo al interior de la empresa es de por sí difícil y compleja, porque ella es el productode la interacción de seres humanos que tienen intereses, prioridades, objetivos y motiva-ciones que no siempre son fáciles de compatibilizar.

Las Relaciones Laborales en Chile: Una Reforma en Camino.

El paquete de reformas laborales aprobado por el Parlamento y promulgado comoLey de la República el 27 de septiembre de 2001, constituye un avance importante princi-palmente en aquellos temas que se reformaron.

El propósito principal de la Reforma Laboral es establecer las pautas para avanzarhacia relaciones laborales basadas en la cooperación y el diálogo entre trabajadores yempleadores, dejando en el pasado lógicas de confrontación que conspiran contra el desa-rrollo de las empresas y del país. Este cambio social y cultural de envergadura, que ya esuna realidad en muchas de las empresas más exitosas de Chile, requiere de interlocutoresválidos actuando en condiciones de equilibrio. Por ello, la nueva ley introduce cambiossignificativos para fortalecer la plena autonomía de las organizaciones de los trabajadoresy proteger a los que quieran constituir sindicatos. También amplía las posibilidades de lostrabajadores para negociar colectivamente, con mayores resguardos para que esta nego-ciación se desarrolle en condiciones de mayor equilibrio.

En la presente unidad se ahondará en los temas que principalmente afectan a lasrelaciones entre empresa y trabajador. Esta parte de la materia está regulada principalmen-te por el Código del Trabajo, porque se pretende dar una visión básica de cómo se regulanestos aspectos.

Se dará a conocer qué es y cómo funciona un sindicato de empresa, además de losaspectos necesarios para realizar una negociación colectiva. En una segunda parte, sedefinirá un contrato de trabajo y cuáles son sus principales aspectos, así como las causalesde término de éste. Finalmente, se planteará cómo funciona el seguro contra accidentes ylas enfermedades laborales.

1.1. Objetivos de Aprendizajes para la Unidad:

· Conocer y aprender conceptos como Sindicato de Empresa, Contrato de Trabajo,Negociación Colectiva y Enfermedades Laborales.

· Identificar distintos tipos de Contratos de Trabajo y Sindicatos de Empresa.· Conocer las distintas causales de despido de un trabajador.· Conocer el funcionamiento del Seguro Laboral contra accidentes en el trabajo.

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1. Describa y explique qué entiende por “Contrato de Trabajo”

2. En su opinión, ¿qué importancia tiene la organización sindical para laempresa?

3. Explique qué entiende por “Negociación Colectiva”.

4. En su opinión, ¿qué importancia tiene para el trabajador la SeguridadSocial?

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III. DESARROLLO DE CONTENIDOS.

1. CONTRATO DE TRABAJO.

En el actual Código del Trabajo está definido el contrato de trabajo como: una granconvención por la cual el empleador y el trabajador se obligan recíprocamente, éste aprestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del primero y aquél a pagarpor estos servicios una remuneración determinada, y cuyo requisito esencial es el vínculode dependencia y subordinación.

Este vínculo de dependencia y subordinación es el requisito que forma la esencia delcontrato y no puede faltar en su definición. Debe existir prestación de servicios, remunera-ción por éstos y, además, vínculo de subordinación y dependencia. Si no concurre estevínculo simplemente no hay contrato de trabajo.

1.1 Protección a los derechos fundamentales: Todos los empleadores deben cumplir, enel ejercicio de sus facultades legales, con dos obligaciones básicas:

1.1.1 No discriminación: Se considera acto discriminatorio la oferta de trabajo queexija como requisito para postular, alguno de los siguientes elementos:

· Raza;· Color;· Sexo;· Sindicación;· Religión;· Opinión;· Política;· Nacionalidad;· Origen social;· Edad;· Estado civil;· Ascendencia nacional· Dicom, el cual sólo se puede exigir a los trabajadores que, en el ejercicio de

sus funciones, manejan dinero. Por ejemplo, un cajero bancario.

No obstante lo anterior, se permite al empleador exigir para la contratación determi-nadas calificaciones en atención al servicio requerido.

1.1.2 Garantías del contrato de trabajo: El empleador, en el ejercicio de sus faculta-des legales, tiene como límite el respeto a las garantías constitucionales de los trabajado-res, especialmente, la intimidad, vida privada y honra.

1.1.2.1 Respeto a la dignidad: Las obligaciones y prohibiciones que se consig-nen en el reglamento interno de orden, higiene y seguridad y, en general, toda medida decontrol debe:

· Efectuarse por medios idóneos;· Ser concordante con la naturaleza de la relación laboral;· Ser de aplicación general para garantizar su impersonalidad.

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1.1.2.2 Derecho a la vida privada: El empleador debe mantener reserva de todala información y datos privados a que tenga acceso con ocasión de la relación laboral. Porejemplo: enfermedades, remuneración, estado civil, entre otras.

1.2 Características del contrato de trabajo: Los aspectos que caracterizan un con-trato de trabajo son los siguientes:

· Es nominal: esto está regulado expresamente en la Ley y tiene una denomina-ción que es propia, por eso es nominado.

· Es bilateral: significa que existen obligaciones para ambas partes; una prestaservicios y la otra remunera.

· Es oneroso: cada parte se grava en beneficio de la otra.· Es consensual: se perfecciona por el solo consentimiento de las partes. De to-

das maneras la Ley establece que se debe dejar por escrito en los plazos queson estipulados, esto para efectos de prueba en caso de dificultades en cuantoa las labores por desarrollar, duración, jornada, etc.

· Sus derechos y deberes son irrenunciables.

El contrato de trabajo puede ser individual o colectivo; dependerá del número detrabajadores que estén involucrados en el contrato.

El contrato es individual cuando se realiza entre un empleador y un trabajador, y escolectivo cuando se realiza por uno o más empleadores, con una o más organizacionessindicales o con trabajadores que se unan para negociar colectivamente, o con unos yotros, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneracionespor un tiempo determinado.

Diferencias entre Contrato Individual y Contrato Colectivo

Contrato Individual Contrato Colectivo

Sólo hay una parte trabajadora; Hay más de un trabajador.un solo trabajador.

Todo trabajador debe tener Hay un grupo de trabajadoresun contrato individual. representado por un sindicato o trabajadores

que se unen para negociar.

Es un contrato consensual. En un contrato solemne debe constar porescrito y una copia debe remitirse a lainspección del trabajo dentro delos 5 días de suscrito.

Siempre va a existir entre el No todo trabajador está vinculadotrabajador y la empresa. por un contrato colectivo si no hay

negociación colectiva.

Duración no inferior a dos años (mínimo).

Las estipulaciones de este contratoreemplazan en lo pertinente a lasestipulaciones contenidas en los contratosindividuales de los trabajadores.

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1.3 Especificaciones del contrato de trabajo: En el contrato individual de trabajodeben existir como mínimo las siguientes especificaciones:

· Lugar y fecha del contrato.· Individualización de las partes con indicación de la nacionalidad y fechas de naci-

miento e ingreso del trabajador.· Determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que hayan de

prestarse. El contrato podrá señalar dos o más funciones específicas, sean éstas alter-nativas o complementarias.

· Monto, forma y período de pago de la remuneración acordada.· Duración y distribución de la jornada de trabajo, salvo que en la empresa existiere el

sistema de trabajo por turno, caso en el cual se estará a lo dispuesto en el reglamentointerno.

· Plazo del contrato.· Demás pactos que acordaren las partes.

Deberán señalarse también, en caso que corresponda, los beneficios adicionales quesuministrará el empleador en forma de casa habitación, luz, combustible, alimento u otrasprestaciones en especie o servicios. Cuando para la contratación de un trabajador se lehaga cambiar de domicilio, deberá dejarse testimonio del lugar de su procedencia. Si parael trabajo a realizar se necesita el desplazamiento del trabajador, se entenderá por lugar detrabajo toda la zona geográfica que comprenda la actividad de la empresa. Esta norma seaplicará especialmente a los viajantes y a los trabajadores de empresas de transportes.

1.4 Duración del Contrato Individual de Trabajo.

El plazo de duración de un contrato de trabajo puede ser:

1.4.1 Contrato a plazo fijo: es aquel cuya duración se fija de antemano entre elempleador y empleado, se deja constancia que el contrato durará XX meses, con tope deun año. Si el trabajador continuase en el empleo con conocimiento del empleador una vezconcluido el período de término fijo convenido, el contrato se convierte en contrato portiempo indefinido automáticamente, al igual que la segunda renovación de un contrato deestas características.

1.4.2 Contrato por obra o faena: Es aquel cuya duración está sujeta al tiempo quedemande el desarrollo de una actividad determinada. Una vez que termina la actividadque dio origen a la celebración del contrato de trabajo, inmediatamente éste termina.

1.4.3 Contrato indefinido: Es cuando no se sabe de antemano cuánto durará; lo lógi-co sería que toda la vida útil del trabajador. Si el trabajador presta servicios discontinuos envirtud de más de dos contratos a plazo, durante doce meses o más en un período de quincemeses, contados desde la primera contratación, se presume legalmente que ha sido contra-tado por una duración indefinida. El hecho de que el trabajador continúe prestando servi-cios con conocimiento del empleador después de expirado el plazo, lo transforma en con-trato de duración indefinida.

1.5 Jornada de trabajo.

Con respecto a la jornada de trabajo, ésta se define como el tiempo durante el cual eltrabajador debe prestar efectivamente sus servicios en conformidad con el contrato. Se

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considera también jornada de trabajo el tiempo que el trabajador se encuentra a disposi-ción del empleador sin realizar labor, por causas que no le sean imputables.

Dentro de la jornada de trabajo podemos encontrar:

1.5.1 Jornada Ordinaria: Tiene una duración de trabajo que no debe exceder lascuarenta y cinco horas semanales1. No puede distribuirse en más de 6 días ni menos de 5.Quedarán excluidos de la limitación de jornada de trabajo los trabajadores que prestenservicios a distintos empleadores; los gerentes, administradores, apoderados con faculta-des de administración y todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata.

1.5.2 Jornada Parcial: Es aquella que no excede a dos tercios de la jornada ordinariasemanal, es decir, 32 horas. Esta jornada debe ser continua y trabajadores contratados bajoesta modalidad, gozan de todos los derechos del Código del Trabajo. Además, la ley posibi-lita las horas extras.

1.5.3 Horas Extraordinarias: se entiende por jornada extraordinaria la que excededel máximo legal o de la pactada contractualmente. Si fuese menor, por ejemplo si secontrata a un trabajador por 6 horas diarias, serían horas extraordinarias las que excedie-ran a estas horas fijadas. Las horas extraordinarias sólo podrán pactarse para atender nece-sidades o situaciones temporales de las empresas y no deben exceder a 2 horas por día, nise pueden extender por más de tres meses seguidos. Se pagarán con un recargo de 50%sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria.

1.6 Remuneraciones.

Se entienden por remuneraciones las contraprestaciones en dinero y las adicionalesen especie avaluables en dinero, que debe percibir el trabajador del empleador por causadel contrato de trabajo. No se considera remuneración las asignaciones de movilización,de pérdida de caja, de desgaste de herramientas y de colación, los viáticos, etc.

1.6.1 Remuneración en dinero y en especies: hay trabajadores que además de dine-ro en efectivo, gozan de cierta regalías o prestaciones de remuneración como los trabaja-dores agrícolas, a los que se les entrega talaje, cercos, etc. O como sucede también contrabajadores de casas particulares que reciben, además del dinero en efectivo, alimenta-ción y alojamiento. A este tipo de remuneraciones se les denomina en especies.

1.6.2 Remuneración fija: aquélla constituida por una suma determinada que no varíames a mes.

1.6.3 Remuneración variable: está basada en comisiones, primas u otras que conarreglo al contrato de trabajo impliquen la posibilidad de que el resultado total mensual nosea constante entre uno y otro mes.

1.6.4 Remuneración esporádica: aquélla que se paga de forma aislada como los agui-naldos de navidad, fiestas patrias, y que por ende, constituyen una remuneración esporádica.

1.6.5 Remuneración nominal y real: la remuneración nominal es aquella suma queefectivamente se paga al trabajador y la remuneración real es aquella que proporciona ungrado de bienestar al trabajador y a sus familiares.

1 A partir de la aplicación de la reforma; actualmente la jornada tiene una duración de 48 horassemanales.

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Constituyen remuneración también:

· Sueldo: es la remuneración fija, en dinero, pagada por períodos iguales, determi-nados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios.

· Sobresueldo: es la remuneración de las horas extraordinarias.· Comisión: es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el

monto de otras operaciones, que el empleador efectúa con la colaboración deltrabajador.

· Participación: es la proporción en las utilidades de un negocio determinado ode una empresa, o sólo de las de una o más secciones y/o sucursales de lamisma.

· Gratificación: corresponde a la parte de utilidades con que el empleador bene-ficia el sueldo del trabajador.

1.7 Causales de Término del Contrato o Despido.

Las causales de término del contrato que no tienen derecho a indemnización son lassiguientes:

· Mutuo acuerdo de las partes.· Renuncia del trabajador, dando aviso a su empleador con treinta días de anticipa-

ción, a lo menos.· Muerte del trabajador.· Vencimiento del plazo convenido en el contrato. La duración del contrato de plazo

fijo no podrá exceder de un año. Conclusión del trabajo o servicio que dio origen alcontrato.

· Caso fortuito o fuerza mayor.

Causales de caducidad sin derecho a indemnización por:

· Algunas de las conductas indebidas de carácter grave debidamente comprobadascomo: falta de probidad, vías de hecho, injurias o conducta inmoral grave, debida-mente comprobada.

· Negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro del negocio y que hubierensido prohibidas por escrito en el respectivo contrato por el empleador.

· No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada durante dos díasseguidos, dos lunes en el mes o un total de tres días durante igual período de tiempo;asimismo, la falta injustificada, o sin aviso previo de parte del trabajador que tuvierea su cargo una actividad, faena o máquina cuyo abandono o paralización signifiqueuna perturbación grave en la marcha de la obra.

· Abandono del trabajo por parte del trabajador, entendiéndose por tal:a) La salida intempestiva e injustificada del trabajador del sitio de la faena y du-

rante las horas de trabajo, sin permiso del empleador o de quien lo represente,y

b) La negativa a trabajar sin causa justificada en las faenas convenidas en el con-trato.

c) Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o alfuncionamiento del establecimiento, a la seguridad o a la actividad de los tra-bajadores, o a la salud de éstos.

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d) El perjuicio material causado intencionalmente en las instalaciones, maquina-rias, herramientas, útiles de trabajo, productos o mercaderías.

e) Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato.f) Necesidades de la empresa, establecimiento o servicio, dan derecho a indem-

nización.

Los trabajadores tendrán derecho a indemnización por años de servicio en las oca-siones que el empleador pone término al contrato de trabajo invocando las siguientes causales.

· Las derivadas de la racionalización o modernización de los mismos.· Bajas en la productividad, cambios en las condiciones del mercado o de la

economía, que hagan necesaria la separación de uno o más trabajadores.

El monto de la indemnización será equivalente a treinta días de la última remunera-ción mensual devengada por cada año de servicio y fracción superior a seis meses, presta-dos continuamente a dicho empleador. Esta indemnización tendrá un límite máximo detrescientos treinta días de remuneración.

1.8 Infracciones a la contratación: Se consideran infracciones:

1.8.1 Contrataciones simuladas a través de terceros: Se refiere a la contratación, através de un tercero, de un trabajador que cumpla las órdenes y esté bajo la dependenciadirecta de un funcionario de la Empresa.

1.8.2 Utilizar subterfugios, ocultar, disfrazar o alterar la individualización o patri-monio del empleador: Dice relación con: utilizar razones sociales distintas; dividir la Em-presa, entre otras. Se sustenta en la disminución de los derechos individuales y colectivosque sufren los trabajadores.

1.9 EL SEGURO DE DESEMPLEO: El Seguro de Cesantía es un instrumento de se-guridad social que protege al trabajador que se enfrenta a la cesantía y apoya sus esfuerzosde búsqueda de un nuevo empleo y de reinserción productiva, asegurando para ello recur-sos monetarios y la mantención de beneficios sociales.

1.9.1 Trabajadores Incluidos: * Trabajadores que inicien o reinicien actividadeslaborales con posterioridad a la vigencia de la ley;

* Trabajadores regidos por el Código del Trabajo.1.9.2 Trabajadores Excluidos: * Trabajadores de casa particular;

* Trabajadores sujetos a contrato de aprendizaje;* Trabajadores menores de 18 años (hasta que cum-

plan la edad);* Pensionados.

1.9.3 Trabajadores Voluntarios: Aquellos con contrato vigente con anterioridad a lapromulgación de la ley.

1.9.4 Procedencia del Seguro: * Causales señaladas en los Art. 159, 160, 161;* Despido indirecto, Artículo 171.

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1.9.5 Financiamiento del Seguro.

5.5.5.1 Contrato Indefinido: Trabajador 0,6% de la Remuneración Imponible;Empleador 2,4% de la Remuneración Imp.;Estado 225.792 UTM anuales.

Haber realizado, a lo menos, doce cotizaciones para hacer uso del beneficio.

1.9.5.2 Contrato plazo fijo, obra o faena: Trabajador 0%Empleador 3%

Haber realizado, a lo menos, seis cotizaciones para hacer uso del beneficio.

1.9.6 Monto del Seguro: Se determina conforme a la siguiente tabla:

1.9.7 Documentación exigida:* Finiquito;* Comunicación de despido;* Certificación del Inspector del Trabajo respectivo que verifique el término de la

relación laboral.

1.9.8 Utilización indebida:* Obtención por simulación o engaño de beneficios de dicho fondo;* Obtención de mayores beneficios de los que legalmente le corresponden;* Facilitar los medios para la comisión de tales delitos.

1.9.9 Sanciones:* Reclusión menor en sus grados mínimos a medio;* Restitución de las sumas indebidamente percibidas.

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1. Reflexione. Describa y explique: ¿Cuáles son los requisitos que su em-presa exige a los postulantes seleccionados para un puesto de trabajo?

2. Describa y explique las características y especificaciones que tiene sucontrato de trabajo.

3. Describa y explique qué tipos de jornadas de trabajo son más frecuentesen su empresa.

4. ¿Cuáles son las principales causales de despido que utiliza con mayorfrecuencia su empresa? Describa y explique.

5. Según su opinión, ¿cuáles son las principales infracciones laborales quecon mayor frecuencia cometen las empresas chilenas?

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2. LA EMPRESA Y EL SINDICATO

Hoy, los dirigentes sindicales han ido dejando atrás los viejos esquemas que resalta-ban la lucha de clases y el conflicto como principales argumentos; donde los empresarioseran considerados explotadores y enemigos a los que había que derrotar.

Actualmente, un sindicalismo cuya tarea fundamental se limite a negociar colectiva-mente, luchar por la derogación o dictación de una determinada norma legal, o buscar elapoyo de terceros para sus planteamientos, es absolutamente insuficiente para atraer elinterés y respaldo de los propios trabajadores, además de no estar aportando como debieraal crecimiento y progreso del país, de sus empresas y de sus habitantes. El sindicato moder-no al igual que la empresa, debe ser una organización eficiente no sólo capaz de exponerlos planteamientos de sus asociados ante terceros; además debe ser capaz de crear por símismo los medios necesarios para generar beneficios de orden económico, social y moraldestinados a dar respuesta de forma directa a esos planteamientos. Debe colaborar con elempresariado en la búsqueda conjunta de formas de trabajo en equipo que permitan através de la cooperación y el esfuerzo conjunto, alcanzar el bienestar a que todo individuotiene derecho, entendiendo que éste dependerá del aporte y empeño que cada uno hayarealizado para la consecución del objetivo deseado.

Mucho se ha discutido acerca de la razón de la afiliación de los trabajadores a lossindicatos. La gente se afilia por diferentes razones, entre otras para constituir una fuerzade presión delante de las directivas lo suficientemente fuerte como para obligar a losempleadores a aceptar las condiciones que le plantea el sindicato para el bienestar de lostrabajadores. También se le puede considerar un medio eficaz para satisfacer necesidadesde los trabajadores y realizar actividades en grupo. Ese sentido de pertenencia a una aso-ciación no sólo es bueno para el trabajador asociado, sino también para la empresa, ya querompe una posible fuente de tensión. Además, desde el punto de vista de la empresa, elsindicato es un medio que tiene ésta para entenderse con sus colaboradores, y que le pro-porciona la seguridad de negociar colectivamente, lo cual va a ser respetado por los inte-grantes del sindicato y asegura de alguna manera el futuro a corto plazo de la empresa enmateria laboral.

Para poder analizar la importancia y la razón de ser de un sindicato en la empresa, esnecesario entender a qué se refiere un derecho de asociación. Este derecho constituye unanecesidad inherente a la naturaleza humana y un derecho primordial del hombre, quienpara poder desarrollar sus actividades, necesita juntarse con otros hombres, porque con launidad de acción con sus semejantes, es como multiplica su poder.

En la época contemporánea, la asociación se hace indispensable en el terreno eco-nómico y actúa como agente de profundos cambios en el ámbito social. Considerándola enun sentido amplio, ella abarca toda especie de actividad de dos o más personas que em-prendan algo en común.

Dentro de muchos aspectos, la finalidad de los sindicatos es principalmente:

· Representar a los trabajadores en todos los aspectos relacionados con el contratoindividual de trabajo, cuando éstos sean requeridos por los asociados.

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· Representar a los afiliados en las diversas instancias de la negociación colectiva enel ámbito de la empresa.

· Velar por el cumplimiento de las leyes del trabajo o de la seguridad social y denun-ciar sus infracciones ante las autoridades administrativas o judiciales.

· Actuar como parte en los juicios o reclamaciones, de carácter judicial o administra-tivo, que tengan por objeto denunciar prácticas desleales.

· Prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperación mutua entre los mismos,estimular su convivencia humana e integral y proporcionarles recreación.

· Canalizar inquietudes y necesidades de integración respecto de la empresa y de sutrabajo.

· Tender al mejoramiento de sistemas de prevención de riesgos de accidentes del tra-bajo y enfermedades profesionales.

· Tender al mejoramiento del nivel del empleo y participar en funciones de colocaciónde trabajadores.

2.1 Tipos de Sindicatos.

Existen 4 tipos de sindicatos considerando a los trabajadores que asocien, del si-guiente modo:

Sindicato de Empresa: aquél que agrupa a trabajadores de una misma empresa.Sindicato Interempresa: agrupa a trabajadores de dos o más empleadores distintos.Sindicato de trabajadores independientes: reúne a trabajadores que no dependen de

empleador alguno, y que no tengan trabajadores a su servicio.Sindicato de Trabajadores Eventuales o Transitorios: formado por trabajadores que

realizan labores bajo dependencia o subordinación en períodos cíclicos o intermitentes.

Además, con la Reforma Laboral los funcionarios de las empresas del Estado depen-dientes del Ministerio de Defensa Nacional o que se relacionen con el gobierno a través dedicho Ministerio, podrán constituir organizaciones sindicales.

Al crear cualquiera de los sindicatos antes mencionados, se deben establecer losestatutos que conformarán el sindicato; es decir, las cláusulas que debe contener el regla-mento del mismo, así como los requisitos legales que condicionan su existencia. General-mente los estatutos expresan los siguientes aspectos:

· Denominación y domicilio del sindicato.· Objeto del sindicato.· Condiciones y limitaciones de admisión, requisitos de afiliación y de desafiliación· Número, denominación, período y funciones de los miembros de las directivas del

sindicato; forma de integrar la junta directiva y reglamento de las reuniones.· Obligaciones y derechos de los asociados. Organización de las comisiones regla-

mentarias y accidentales.· Cuantía y periodicidad de las cuotas de pago.· Épocas de celebración de las asambleas generales ordinarias, sesiones, debates y

votaciones.· Reglas para la administración de los fondos y bienes sindicales.· Normas para la liquidación del sindicato.

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· Y las demás normas que se estimen convenientes para el funcionamiento de un sindi-cato.

2.2 Constitución de un Sindicato de Empresa.

La constitución de un sindicato dependerá del número de trabajadores que tenga laempresa y del tamaño de ésta.

Para constituir sindicato en una empresa que tenga más de 50 trabajadores, se reque-rirá de un mínimo de 25 trabajadores, que representen a lo menos, el 10% del total de lostrabajadores de la empresa.

Si la empresa tiene 50 o menos trabajadores, podrán constituir sindicato 8 de ellossiempre que representen más del 50% del total de sus trabajadores.

Si la empresa tuviere más de un establecimiento, podrán constituir sindicatos los tra-bajadores de cada uno de ellos, con un mínimo de 25, que representan a lo menos, el 40%de los trabajadores de dicho establecimiento.

Sin embargo, cualquiera sea el porcentaje que representen, podrán constituir sindi-cato doscientos cincuenta o más trabajadores de una misma empresa.

Para la constitución de un sindicato interempresa, se requerirá el concurso de unmínimo de 25 trabajadores.

Con respecto a la afiliación de un trabajador a una organización sindical, se puededecir que ésta tiene las siguientes características:

· Es única en función de un mismo empleo.· Es personal, y por tanto no puede transferirse ni delegarse.· Es voluntaria. Nadie puede ser obligado a afiliarse a una organización sindical.

Además, cabe señalar que ningún trabajador puede pertenecer simultáneamente amás de un sindicato. La última afiliación produce la caducidad de cualquier otra anterior; ysi los actos de afiliación fueren simultáneos, o si no pudiere determinarse cuál es el último,todos ellos quedarán sin efecto.

Los Sindicatos son dirigidos por un Directorio Sindical compuesto por un númeroimpar de integrantes, y en relación con el número de socios de la organización.

· Un director, si reúne menos de 25 afiliados, tendrá además la calidad de Pre-sidente y gozará de todas las facultades que la Ley reconoce al directorio sin-dical.

· Tres directores, si reúne de 25 a 249 afiliados.· Cinco directores, si reúne de 250 a 999 afiliados.· Siete directores, si reúne de 1.000 a 2.999 afiliados.· Nueve directores, si reúne 3.000 o más afiliados.

Los directores sindicales, con acuerdo de la asamblea sindical, podrán excusarseenteramente de su obligación de prestar servicios a su empleador por períodos no menoresde 6 meses y hasta por el total del tiempo de su mandato. En este caso, el trabajador comu-nicará al empleador por escrito y con 10 días de anticipación a lo menos, la circunstanciade que hará uso de esta franquicia. El empleador a su vez, conservará el empleo al traba-jador y se entenderá cumplida esta obligación cuando terminada la licencia asigne al tra-

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bajador otro cargo de igual grado y remuneración al que desempeñaba con anterioridad alpermiso.

En esta situación, el sindicato es quien debe pagar las remuneraciones e imposicio-nes previsionales.

El dirigente de un sindicato interempresa podrá excusarse por un lapso no superior aun mes, con motivo de la negociación colectiva que tal sindicato efectúe.

Los dirigentes pueden hacer uso de una semana de permiso en el año calendario, conel fin de realizar actividades indispensables para el cumplimiento de sus funciones o parasu capacitación como tales. Este tiempo se entiende trabajado para todos sus efectos lega-les. Las remuneraciones e imposiciones son de cargo del sindicato, sin perjuicio del acuer-do a que puedan llegar las partes.

2.3 Fuero Sindical.

Los directores sindicales gozarán de fuero laboral establecido en la legislación vi-gente, la cual señala que “el empleador no puede poner término al contrato de trabajo sinocon autorización previa del juez competente, la que éste podrá conceder en los casos delas causales señaladas en la Ley, es decir, vencimiento del plazo convenido en el contrato”y “conclusión del trabajo o servicio que dio origen al contrato, y de las causales de caduci-dad contenidas en el artículo de la misma ley.

El fuero rige desde el momento de la elección y hasta 6 meses después de habercesado en el cargo, siempre que la cesación en el mismo no se hubiese producido porcensura de la asamblea sindical o por sanción aplicada por el Tribunal competente, encuya virtud debe hacer abandono del mismo, o por término de la empresa. Asimismo, elfuero cesa por disolución del sindicato, cuando ésta tenga lugar por incumplimiento gravede las obligaciones legales o reglamentarias por parte de la organización, o por haberestado en receso la organización durante un período superior a un año.

En cuanto al fuero, debemos distinguir:

· Fuero de los trabajadores que reúnen requisitos para ser director sindical.

Se aplica a todos los trabajadores de sindicatos de empresa que puedan ser electoscomo directores sindicales, desde que se comunica por escrito al empleador la fecha enque deba realizar la elección y hasta que ésta se haga. Si la elección se posterga, el fuerocesaría el día fijado para su realización.

La comunicación de la elección al empleador deberá enviarse con una anticipaciónno superior a 15 días desde la fecha de la elección. Por tanto, el fuero tiene una duraciónmáxima de 15 días.

El fuero en este caso no tiene aplicación en los casos de elección de directores enreemplazo de otros por muerte, incapacidad o renuncia.

· Fuero de los directores sindicales.

Los miembros de la directiva sindical gozan del fuero a que se refiere la Ley, desde elinstante en que se realiza la asamblea constitutiva del sindicato. La duración de este fuerose extiende desde la fecha de la elección y seis meses después de haber cesado en elcargo.

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2.4 Terminación del fuero.

Termina el fuero junto con la cesación del cargo:· Cuando se produce la censura del directorio por la asamblea sindical;· Cuando el dirigente deba hacer abandono del cargo, por sanción aplicada por

el Tribunal competente;· Por disolución del sindicato;· Por término de la empresa;· Si no se efectúa el depósito del acta y los estatutos de que trata el artículo 11

dentro del plazo que allí se señala (15 días desde la asamblea).· En los casos indicados el fuero termina de inmediato, no operando el plazo de

6 meses.


1. En su opinión, ¿qué importancia tiene la organización sindical para laempresa y los trabajadores?

2. ¿Cuáles son las razones por las que participa o se afiliaría a un sindicato?

3. Si Usted participa o estuvo afiliado a una organización sindical, indique:a) ¿Qué tipo de sindicato es?

b) ¿Qué procedimientos de constitución se realizaron?

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4. ¿Qué valor le asigna al fuero sindical?

3. NEGOCIACIÓN COLECTIVA.

En el sistema laboral chileno, la negociación colectiva constituye en la práctica unafinalidad muy importante para los sindicatos de empresa. Según las normas vigentes, lossindicatos son los únicos que pueden negociar por derecho propio y por tanto su directivatiene el carácter de negociadora dentro del proceso respectivo. No obstante, si no haysindicato, los trabajadores pueden negociar por una comisión negociadora. En caso deexistir varios sindicatos, éstos pueden negociar separadamente, si poseen los quórum co-rrespondientes, o pueden negociar conjuntamente.

La Negociación colectiva es el procedimiento a través del cual, uno o másempleadores se relacionan con una o más organizaciones sindicales o con trabajadoresque se unan para tal efecto, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo yde remuneraciones por un tiempo determinado. Esta negociación está destinada a determi-nar niveles de remuneración que estén en relación con los aspectos de productividad y noal establecimiento de ingresos asociados con estados de necesidad o con aspiraciones.

Este procedimiento permite al interior de la empresa:

· Promover la paz social.· Aumentar la productividad.· Mayor equidad en las relaciones laborales.· Flexibilizar las normas laborales.· Mejorar las condiciones de trabajo.· Mejorar la utilización de la tecnología disponible.· Relacionar la remuneración con los aumentos de producción y calidad del pro-

ducto.· Cautelar la seguridad e higiene en el trabajo.· Educar y especializar a los trabajadores para un mejor desempeño en el trabajo.

La Negociación Colectiva cuenta con una serie de etapas para su formación, ésta seiniciará con la presentación de un proyecto de contrato colectivo por parte del o los sindi-catos o grupos negociadores de la respectiva empresa.

Podrán presentar proyectos de contrato colectivo los grupos de trabajadores que re-únan, a lo menos los mismos quórums y porcentajes requeridos para la constitución de unsindicato de empresa. El sindicato podrá pedir al empleador dentro de los tres meses ante-riores a la fecha de vencimiento del contrato colectivo vigente, los antecedentes indispen-sables de la empresa para preparar su proyecto de contrato colectivo, lo que significapoder conocer los balances de los dos años anteriores, la información financiera y los cos-tos globales de la mano de obra. Si en la empresa no existiere contrato colectivo vigente,tales antecedentes pueden ser solicitados en cualquier momento.

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Todos los trabajadores involucrados en un proceso de Negociación Colectiva gozande fuero, desde los 10 días anteriores a la presentación del proyecto de contrato colectivoy hasta la suscripción del mismo.

La presentación del proyecto de contrato colectivo en las empresas en que existeinstrumento colectivo vigente, debe efectuarse no antes de 45, ni después de 40 días ante-riores a la fecha de vencimiento de dicho contrato.

El empleador debe entregar su respuesta en forma de proyecto a la comisión nego-ciadora, dentro de los 10 días siguientes a su presentación. Este plazo se amplía a 15 días silos trabajadores involucrados son 250 o más o si el empleador recibiera dos o más proyec-tos de contrato en un mismo período.

Los trabajadores a quienes el empleador les hiciera extensivos los beneficios estipula-dos en un instrumento colectivo, deben aportar al sindicato que hubiese obtenido los benefi-cios, un 75% de la cotización mensual ordinaria durante toda la vigencia del contrato.

El empleador no puede negarse a suscribir en cualquier momento del proceso denegociación, en caso de que la comisión negociadora lo exija, un contrato con igualesestipulaciones a las contenidas en los respectivos contratos vigentes al momento de pre-sentarse el proyecto, con excepción de las estipulaciones de reajustabilidad tanto de lasremuneraciones como de los demás beneficios pactados en dinero. En esa situación, dichocontrato deberá celebrarse por un plazo de 18 meses.

Los trabajadores deben votar la huelga dentro de los últimos 5 días de vigencia delinstrumento colectivo. En el caso de no existir contrato colectivo vigente, dicha votacióndeberá efectuarse dentro de los últimos 5 días de un total de 45, contados desde la presen-tación del proyecto.

El empleador deberá informar a todos los trabajadores interesados su última oferta yacompañar una copia de ella a la Inspección del Trabajo, con una anticipación de a lomenos dos días (completos) al plazo de cinco días que los trabajadores tienen para votaresta última oferta o la huelga.

La huelga deberá hacerse efectiva al inicio de la jornada del tercer día siguiente a lafecha de su aprobación, salvo prórroga de común acuerdo por otros 10 días.


1. Describa y explique las experiencias de negociación colectiva que sehan realizado en su empresa.

2. Según su experiencia, ¿quiénes han conducido la negociación colectivaen su empresa? Explique.

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U N I D A D III

3. Diseñe un proyecto de negociación colectiva.

4. ¿Qué efectos han tenido en los trabajadores y en la empresa las expe-riencias de negociación colectiva?

4. ACCIDENTES EN EL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES.

Se entenderá por accidente del trabajo toda lesión que una persona sufra a causa ocon ocasión del trabajo, y que le produzca incapacidad o muerte. Son también accidentesdel trabajo los ocurridos en el trayecto directo, de ida o regreso, entre la habitación y ellugar del trabajo. Se considerarán también accidentes del trabajo los sufridos por dirigentesde instituciones sindicales a causa o con ocasión del desempeño de sus cometidos gremia-les. Exceptúanse los accidentes debidos a fuerza mayor extraña que no tenga relaciónalguna con el trabajo y los producidos intencionalmente por la víctima. La prueba de lasexcepciones corresponderá al organismo administrador.

Es enfermedad profesional la causada de una manera directa por el ejercicio de laprofesión o el trabajo que realice una persona y que le produzca incapacidad o muerte. Elreglamento de la empresa enumerará las enfermedades que deberán considerarse comoprofesionales. Esta enumeración deberá revisarse, por lo menos, cada tres años. Con todo,los afiliados podrán acreditar ante el respectivo organismo administrador, el carácter profe-sional de alguna enfermedad que no estuviere enumerada y que hubiesen contraído comoconsecuencia directa de la profesión o del trabajo realizado. La resolución que al respectodicte el organismo administrador debe ser consultada ante la Superintendencia de Seguri-dad Social, la que deberá decidir dentro del plazo de tres meses con informe del ServicioNacional de Salud.

4.1 Seguro Contra Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.

Es un seguro obligatorio de cargo del empleador, que cubre las contingencias deriva-das de las lesiones sufridas por una persona a causa de un accidente en el trabajo, o enfer-medades producidas de una manera directa por el ejercicio de la profesión o trabajo y quele produzcan la incapacidad o la muerte al trabajador.

El seguro también se extiende a los accidentes de trayecto, que son aquellos que seproducen en el camino directo entre la vivienda del trabajador y el lugar de trabajo oviceversa, y a los que afecten a los dirigentes sindicales en el desempeño de sus cometidosgremiales.

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Los beneficiarios de este seguro son todos los trabajadores dependientes, del sectorpúblico y privado, cuyos empleadores efectúen la cotización establecida en el Instituto deNormalización Previsional.

También tienen derecho ciertos grupos de trabajadores independientes como:· Campesinos asignatarios de tierra en dominio individual.· Suplementeros.· Conductores, propietarios de vehículos de alquiler.· Conductores propietarios de vehículos de movilización colectiva, transporte

escolar y de carga; pirquineros, pequeños mineros artesanales y pequeñosplanteros.

· Comerciantes autorizados para desarrollar su actividad en la vía pública o pla-zas.

· Profesionales hípicos independientes.· Pescadores artesanales que se desempeñen en labores propias.

4.1.1 Beneficios del seguro.

4.1.1.1 PRESTACIONES MÉDICAS.

El seguro incluye las siguientes prestaciones, que se otorgarán gratuitamente al trabajadorhasta su curación completa o mientras subsistan los síntomas de las secuelas causadas porla enfermedad o accidente:

· Atención médica, dental y quirúrgica en establecimientos externos o a domici-lio.

· Hospitalización si fuere necesario, a juicio del facultativo tratante.· Medicamentos y productos farmacéuticos.· Prótesis y aparatos ortopédicos y su reparación.· Rehabilitación física y reeducación profesional.· Los gastos de traslado y cualquier otro que sea necesario para el otorgamiento

de estas prestaciones.

4.1.1.2 PRESTACIONES ECONÓMICAS.

Cuando el accidente o la enfermedad laboral ocasionen la incapacidad temporal,invalidez o muerte del trabajador, se otorgan los siguientes beneficios:

Subsidio de Incapacidad Laboral: durante el período de incapacidad temporal pro-ducto de un accidente del trabajo o enfermedad profesional, el trabajador tiene derecho aseguir percibiendo su remuneración. El subsidio tiene una duración máxima de 52 sema-nas, pudiendo prorrogarse por 52 semanas más cuando sea necesario para un mejor trata-miento del afectado o para atender a su rehabilitación. Si al cabo de las 52 o de las 104semanas, según sea el caso, no se hubiere logrado la curación y/o la rehabilitación deltrabajador, se presumirá que presenta un estado de invalidez.

Indemnización: si una vez realizada la evaluación por parte de la respectiva COMPIN,ésta determina que un trabajador presenta un grado de invalidez, por haber sufrido unadisminución de su capacidad de ganancia igual o superior a un 15% e inferior a un 40%, sepagará al trabajador una indemnización global, por una sola vez, cuyo monto dependerá

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U N I D A D III

del grado de invalidez fijado por la COMPIN, pero que en ningún caso puede exceder 15veces el sueldo base.

Pensión de Invalidez Parcial: si la invalidez es igual o superior a un 40% e inferior aun 70%.

Pensión de Invalidez Total: si la invalidez es igual o superior a un 70%.Pensión por Gran Invalidez: si la incapacidad obliga al trabajador a requerir la ayuda

de terceros para realizar los actos básicos de la vida diaria.Incremento de Pensión por Hijos: Los montos de las pensiones de invalidez se au-

mentarán en un 5% por cada uno de los hijos que causen asignación familiar al pensiona-do, en exceso sobre dos; lo que significa que a partir del tercer hijo su pensión aumentaráen el porcentaje señalado.

Pensión de Viudez Temporal: en caso que el accidente o enfermedad profesionalocasione la muerte del trabajador, la viuda menor de 45 años de edad recibirá la pensiónde viudez por el período de un año. Si tuviere hijos matrimoniales, causantes de asignaciónfamiliar, la viuda deberá solicitar la prórroga de esta pensión anualmente hasta cumplir los45 años de edad. Si al término del período o de su prórroga la viuda cumpliere los 45 añosde edad, dicha pensión se transforma en vitalicia.

Pensión de Viudez Vitalicia. Se paga a la viuda mayor de 45 años, a la viuda inválidade cualquier edad o al viudo inválido de la trabajadora fallecida como consecuencia de unaccidente del trabajo o enfermedad profesional.

La administración del seguro estará a cargo del Servicio de Seguro Social, del Servi-cio Nacional de Salud, de las Cajas de Previsión y de las Mutualidades de Empleadores, enconformidad con las reglas contenidas en los artículos siguientes.

4.1.1.3 COTIZACIÓN Y FINANCIAMIENTO.

El seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales se financiará conlos siguientes recursos:

a) Con una cotización básica general del 0,90% de las remuneraciones imponibles,de cargo del empleador.

b) Con una cotización adicional diferenciada en función de la actividad y riesgode la empresa o entidad empleadora, la que será determinada por el Presidentede la República y no podrá exceder de un 3,4% de las remuneracionesimponibles, que también será de cargo del empleador.

c) Con las utilidades o rentas que produzca la inversión de los fondos de reserva.

Las empresas o entidades que implanten o hayan implantado medidas de prevenciónque rebajen apreciablemente los riesgos de accidentes del trabajo o de enfermedades pro-fesionales, podrán solicitar que se les reduzca la tasa de cotización adicional o que se lesexima de ella si alcanzan un nivel óptimo de seguridad. Las empresas o entidades que noofrezcan condiciones satisfactorias de seguridad y/o higiene, o que no implanten las medi-das de seguridad que el organismo competente les ordene, deberán cancelar la cotizaciónadicional con recargo de hasta el 100%, sin perjuicio de las demás sanciones que les co-rrespondan.

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4.1.1.4 PRESTACIONES.

Se entiende por “entidad empleadora” a toda empresa, institución, servicio o personaque proporcione trabajo; y por “trabajador”, a toda persona, empleado u obrero, que traba-je para alguna empresa, institución, servicio o persona.

Para los efectos del cálculo de las pensiones, se entiende por sueldo base mensual elpromedio de las remuneraciones o rentas, sujetas a cotización, excluidos los subsidios,percibidas por el afiliado en los últimos seis meses, inmediatamente anteriores al accidenteo al diagnóstico médico, en caso de enfermedad profesional. En circunstancias que la tota-lidad de los referidos seis meses no estén cubiertos por cotizaciones, el sueldo base seráigual al promedio de las remuneraciones o rentas por las cuales se han efectuado cotiza-ciones. El trabajador podrá acreditar, en todo caso, que ha percibido una remuneraciónsuperior a aquella por la cual se le hicieron las cotizaciones, debiendo entonces calcularseel sueldo base sobre la renta efectivamente percibida, sin perjuicio de que la respectivainstitución previsional persiga el pago de las cotizaciones adeudadas, con sus intereses ymultas, por la diferencia entre la remuneración real y la declarada para los efectosprevisionales.

Si el accidente o enfermedad ocurre antes que hubiere correspondido enterar la pri-mera cotización, se tendrá por sueldo base el indicado como sueldo o renta en el acto de laafiliación o el que tuvo derecho a percibir a la fecha en que la afiliación debió efectuarse.

Los montos del porcentaje de la cotización a rebajar dependerán de la institución a laque el trabajador esté afiliado, por ejemplo:

a) Fondo Nacional de Salud: 7% de la remuneración imponible, por concepto de coti-zación de salud de un trabajador no afiliado a una ISAPRE (Institución de SaludPrevisional).

b) ISAPRE: El porcentaje dependerá de la ISAPRE a la que esté afiliado el trabajador ydebe ser informado previamente y por escrito por ésta al empleador. En todo caso, nopuede ser inferior a un 7% de la remuneración o sueldo imponible.

c) Servicio de Seguro Social: 25,84% del sueldo imponible, que corresponde a la coti-zación previsional.

d) Caja de Previsión de Empleados Particulares, EMPART: 28,84% de la remuneraciónimponible, que corresponde a la cotización previsional de un trabajador empleadodel antiguo sistema previsional.

e) Administradora de Fondos de Pensiones: si bien la cotización para financiar la pen-sión de vejez o de sobrevivencia del trabajador es igual en toda A.F.P., 10% de lasremuneraciones imponibles, cada una de ellas cobra un porcentaje distinto para fi-nanciar los gastos de administración y el seguro de invalidez. Esta cotización escercana a un 2,7%.

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1. Enuncie las principales enfermedades profesionales y accidentes del tra-bajo más recurrentes en su empresa.

2. Explique las causas que las originan y las consecuencias de sus presen-cia.

3. ¿De qué manera opera el seguro contra las Enfermedades Profesionales yAccidentes del Trabajo en los casos que conoce?

4. ¿Qué beneficios tiene para los trabajadores y la empresa la existencia dela normativa referida a la seguridad social?

IV. RESUMEN DE LA UNIDAD.

Las relaciones laborales son un tema cada vez más trascendente en el decidir de laorganización. Cada empresa trata de establecer los parámetros que la llevarán a tenerbuenas relaciones entre sus empleadores y sus trabajadores, entendiéndose como relacio-nes sociales originadas, desarrolladas y vividas en el contexto de una situación de trabajo.Estas relaciones constituyen un sistema que estará compuesto por estos nexos sociales asícomo también por los mecanismos legales que les regulan.

Uno de los principales aspectos de estas relaciones es el que se da al formar dentrode las empresas los sindicatos, los cuales pueden ser de empresa cuando se agrupa a traba-jadores de una misma organización, o interempresa cuando agrupa a trabajadores de dos omás empleadores distintos. Se establece que los sindicatos tienen como objetivo entre otras

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cosas, representar a los trabajadores en todos los aspectos relacionados con el contratoindividual laboral, representar a los trabajadores del sindicato en las diversas instancias dela negociación colectiva en el ámbito de la empresa, prestar ayuda a sus asociados ypromover la cooperación mutua entre los mismos; estimular su convivencia humana e inte-gral y proporcionarles recreación, canalizar inquietudes y necesidades de integración res-pecto de la empresa y de su trabajo, tender al mejoramiento del nivel del empleo y partici-par en funciones de colocación de trabajadores, etc.

Al crear cualquiera de estos tipos de sindicatos se deben establecer los estatutos quelos conformarán. Es decir, se deben fijar las cláusulas que debe contener el reglamento, asícomo los requisitos legales que condicionan su existencia. En el estatuto deben quedarestablecidos aspectos como la denominación y domicilio del sindicato; cuál es el objeto dela formación del sindicato, las condiciones y limitaciones de admisión, requisitos de afilia-ción y de desafiliación; obligaciones y derechos de los asociados y todo lo que tenga rela-ción con la administración y funcionamiento de éste.

La negociación colectiva es otro aspecto importante dentro de la organización paratener buenas relaciones laborales. Constituye una finalidad muy importante para los sindi-catos de empresa, ya que es el período en el cual los trabajadores o el sindicato, en casoque éste exista, pueden plantear y negociar sus requerimientos a los empleadores.

El contrato de trabajo es un acuerdo entre el empleador y el trabajador, donde seestablece que el trabajador prestará sus servicios a cambio de una remuneración por partedel empleador. Este contrato tiene ciertas características: puede ser individual o colectivo;dependerá del número de trabajadores que realicen el contrato, además del tiempo deduración. Será indefinido, si no se estipula su duración, o un contrato a plazo fijo, si es quese fija de antemano el término. El contrato de trabajo debe contener una serie de estipula-ciones regidas por ley, las cuales establecerán entre otras cosas el concepto de subordina-ción que debe tener el trabajador hacia su empleador.

Existen distintos motivos por los cuales este contrato de trabajo pone término a larelación entre trabajador y empleador. Hay causales como el mutuo acuerdo de las partes,renuncia del trabajador, muerte del trabajador, vencimiento del plazo convenido en el con-trato, etc., y donde el trabajador no obtiene una indemnización por su trabajo.

En cambio, sí recibe esta indemnización por años de servicio cuando se despide porrazones derivadas de la racionalización o modernización de la organización o existe unabaja en la productividad de la empresa, cambios en las condiciones del mercado o de laeconomía, que hagan necesaria la separación de uno o más trabajadores.

Finalmente, dentro de todas las organizaciones que tiendan a una modernización,deberán poner en sus conversaciones el tema de relaciones laborales como un punto im-portante a tratar. Cada empresa será la encargada de estudiar si está dentro de su realidado no, formar cualquier tipo de agrupación que cumpla con los objetivos estudiados. Comose mencionó anteriormente dentro de la unidad, estas relaciones se dan cuando exista ungrupo de personas que las establezca, y principalmente ayudan también a una formaciónmás íntegra de una sociedad que tiende a mejorar en todos los ámbitos de sus relaciones.

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1. Emita un juicio crítico sobre las características de su contrato. Señale lasventajas y desventajas que este posee.

2. Según su opinión, ¿qué características poseen las relaciones entre el (los)sindicato(s) y su empresa? Describa y explique.

3. Según su opinión, ¿qué beneficios tiene la negociación colectiva para lostrabajadores y la empresa? Fundamente.

4. Según su opinión, ¿qué fortalezas y debilidades presenta el sistema deprotección social que actualmente se encuentra vigente? Fundamente.

VII. AUTOEVALUACIÓN.

1. ¿En qué se diferencia un contrato de trabajo individual y un contrato de trabajocolectivo?

2. ¿Qué es el seguro contra accidentes y las enfermedades profesionales?3. ¿Cómo se conforma un sindicato de trabajo?4. ¿Qué son las relaciones laborales?5. ¿Cuáles son las estipulaciones mínimas que debe contener un contrato de tra-

bajo?

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Respuestas a las preguntas de autoevaluación.

1. El contrato de trabajo es un acuerdo realizado entre el empleador y el trabaja-dor, donde se obligan recíprocamente, el trabajador a prestar servicios perso-nales bajo dependencia y subordinación del primero y el empleador a pagarpor estos servicios una remuneración determinada. La diferencia entre un con-trato individual y uno colectivo, está dada por el número de trabajadores quesuscribe el contrato. El contrato individual es aquél que se realiza entre untrabajador y su empleador; en cambio el contrato colectivo es el que se realizacon más de un trabajador a la vez. Todo individuo debe tener un contrato indi-vidual, mientras el contrato colectivo lo suscribe un grupo de trabajadores re-presentado por un sindicato o trabajadores que se unen para negociar el acuer-do. El contrato individual puede ser consensual, en cambio el colectivo nece-sariamente debe tener un escrito solemne. Las estipulaciones del contrato co-lectivo reemplazan en lo pertinente a las estipulaciones contenidas en los con-tratos individuales de los trabajadores.

2. Es un seguro obligatorio de cargo del empleador, que cubre las contingenciasderivadas de las lesiones sufridas por una persona a causa de un accidente enel trabajo, o enfermedades producidas de una manera directa por el ejerciciode la profesión o trabajo y que le produzcan la incapacidad o la muerte altrabajador. El seguro también se extiende a los accidentes de trayecto, que sonaquellos que se producen en el camino directo entre la vivienda del trabajadory el lugar de trabajo o viceversa y a los que afecten a los dirigentes sindicalesen el desempeño de sus cometidos gremiales.

3. Para conformar un sindicato se debe establecer el número de trabajadores quetenga la empresa y el tamaño de ésta. En una empresa con más de 50 se podráconstituir un sindicato de trabajadores, con un mínimo de 25, que representen alo menos, el 10% del total de los trabajadores de la empresa. Si ésta tiene 50 omenos trabajadores podrán constituir sindicato 8 de ellos siempre que repre-senten más del 50% del total de sus empleados. Si la empresa tuviere más de unestablecimiento podrán constituir sindicatos los trabajadores de cada uno deellos, con un mínimo de 25, que representan a lo menos, el 40% de los trabaja-dores de dicho establecimiento. Sin embargo, cualquiera sea el porcentaje querepresenten los trabajadores dentro de la empresa, podrán constituir un sindi-cato 250 o más trabajadores de una misma industria, mientras que para la cons-titución de un sindicato interempresa, se requerirá el concurso de un mínimo de25 trabajadores.

4. Desde el punto de vista jurídico-laboral, las relaciones laborales son el conjun-to de interacciones que se dan, en el mundo del trabajo, entre los sujetos indivi-duales y colectivos que están vinculados entre sí por el trabajo dependiente. Esdecir, el conjunto de relaciones que se dan entre los principales actores que serelacionan en el mundo del trabajo. También podemos decir que son relacionessociales originadas, desarrolladas y vividas en el contexto de una situación detrabajo. Constituyen un sistema que estará compuesto por estas relaciones so-ciales así como también por los mecanismos legales que la regulan.

5. En el contrato individual de trabajo deben existir como mínimo las siguientesespecificaciones: lugar y fecha del contrato, individualización de las partescon indicación de la nacionalidad y fechas de nacimiento e ingreso del traba-jador, determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en

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U N I D A D III

que hayan de prestarse, monto, forma y período de pago de la remuneraciónacordada, duración y distribución de la jornada de trabajo, salvo que en laempresa existiere el sistema de trabajo por turno, caso en el cual se estará a lodispuesto en el reglamento interno; plazo del contrato, entendiéndose por éstesi es indefinido o a plazo fijo. Deberán señalarse también, en caso que corres-ponda, los beneficios adicionales que suministrará el empleador en forma decasa habitación, luz, combustible, alimento u otras prestaciones en especie oservicios. Cuando para la contratación de un trabajador se le haga cambiar dedomicilio, deberá dejarse testimonio del lugar de su procedencia. Si para eltrabajo a realizar se necesita el desplazamiento del trabajador, se entenderápor lugar de trabajo toda la zona geográfica que comprenda la actividad de laempresa. Esta norma se aplicará especialmente a los viajantes y a los trabaja-dores de empresas de transportes.

UnidadPlanificación estratégica

de Recursos Humanos

Unidad IV

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U N I D A D IV

SumarSumario

La Estrategia de Negocios en la Empresa: una Visión Sistémica. La Direcciónde Recursos Humanos: de la Administración de Personal a la Gestión de Recur-sos Humanos. Ventajas y Exigencias de la Gestión Estratégica de los RecursosHumanos. Expectativas del Recurso Humano: ¿Cambio en el Contrato Psicoló-gico? El Plan Estratégico de Recursos Humanos: un Enfoque Renovado. LosObjetivos Estratégicos en la Gestión de los Recursos Humanos.

I. INTRODUCCIÓN.

En la actualidad se constata que las empresas y organizaciones dependen de susactivos intangibles para desarrollar y mantener su competitividad. Por ejemplo, el servicioal cliente, la respuesta oportuna a las demandas de los usuarios, las marcas, la investiga-ción de nuevos productos o servicios, las capacidades y el compromiso de sus recursoshumanos con los “planes de negocios” de la entidad le permiten a la empresa competir yobtener “ventajas competitivas” frente a su competencia en la industria en que opera.

La Gestión o Dirección de los Recursos Humanos debe realizarse en el contexto delos objetivos estratégicos de la empresa o institución, en el marco de la “estrategia” dedesarrollo, expansión, crecimiento o modernización que hubiere definido, y decidido apli-car en un período determinado.

Dirigir el trabajo de las personas para alcanzar los objetivos que pretende, necesa-riamente implica considerar a los recursos humanos como un activo estratégico, que apor-ta valor a la organización, en consecuencia, el desempeño es relevante para la posiciónque logre la empresa frente a sus competidores. De la capacidad que desarrollen las perso-nas en la implementación de una estrategia, dependen los resultados o posición relativaque alcance la empresa en la industria en que “hace negocios”.

Una concepción estratégica de los Recursos Humanos implica asumir que de lasjefaturas y sus colaboradores depende el éxito de la empresa u organización. Las personasson el activo más importante en toda organización; en las capacidades y competenciasdesplegadas de los recursos humanos está la llave del futuro de la empresa.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

1.1. Objetivos de Aprendizaje de la Unidad.

· Identificar a las personas y su correspondiente perfil de competencias como unrecurso o activo estratégico de la empresa.

· Calificar los cambios que ocurren en el mundo, que obligan a las empresas adesarrollar un pensamiento estratégico.

· Identificar los componentes de un modelo de Planificación Estratégica.· Mostrar las diferencias existentes entre la concepción tradicional de “Adminis-

tración de Personal” y una concepción renovada.· Analizar a las personas como el recurso estratégico más importante de la em-

presa.


¿Qué entiende por Planificación Estratégica de Recursos Humanos?

Reflexione. ¿Qué relación existe entre los objetivos estratégicos de su Empresay los Recursos Humanos? Explique la situación.

Reflexione, ¿Los Recursos Humanos constituyen un activo estratégico en suempresa? Explique.

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U N I D A D IV

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS.

1. La Estrategia de Negocios en la Empresa: una Visión Sistémica.

Se puede definir Estrategia como un Plan o Modelo en una corriente de decisiones oacciones que permiten alcanzar los objetivos de la empresa. Este modelo se constituye enun producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y encualquier estrategia emergente (no planeada); cabe destacar que dentro de una empresapueden emerger estrategias exitosas sin necesariamente una planeación previa, en res-puesta a circunstancias no previstas.

Es así que en la mayoría de las organizaciones las estrategias son una combinaciónde lo intentado y de lo emergente. En el caso de las pequeñas y medianas empresas (Pymes)en nuestro país, comúnmente las estrategias que se utilizan son de tipo emergente, es unaplanificación hecha día a día; distinto es el caso de una empresa grande o multinacional.

En efecto, la esencia de la gestión estratégica consiste en identificar sistémicamentelas oportunidades y peligros que se pudiesen presentar o surgir en el futuro, los que alcombinarse con otros datos importantes proporcionan las bases para que una empresa tomemejores decisiones en el presente y a la vez explote las oportunidades, elimine debilidadesy evite peligros o amenazas.

1.1. Modelo de Planificación Estratégica.

El propósito principal del Modelo de Planificación Estratégica consiste en identificarestrategias que coloquen en línea, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de unaempresa con las demandas del ambiente donde opera. Es decir, es una herramienta quepermite a cualquier tipo de empresa sin importar su tamaño, definir una estrategia que seajuste al ambiente donde opera y así desempeñarse de manera más competitiva. El proce-so de gestión estratégica se divide en cinco componentes: a) Selección de la Misión, Filo-sofía y Principales Metas Corporativas, b) Análisis Externo, c) Análisis Interno, d) Selecciónde Estrategias, y, e) Implementación de la Estrategia.

A) SELECCIÓN DE LA MISIÓN, FILOSOFÍA Y PRINCIPALES METAS CORPORATIVAS:

El propósito de la organización, es establecer el contexto en el cual se efectuarán lasdecisiones estratégicas. Es decir, otorga a la empresa el enfoque o dirección estratégica.Generalmente la misión define cuál es el negocio de la organización, la visión y las metas,como también articula sus valores filosóficos; dicho de otra manera, indica a qué clientesatiende, qué necesidades satisface y qué tipo de productos ofrece; contiene los límites delas actividades de la organización.

La filosofía de la empresa corresponde al conjunto de valores, aspiraciones, princi-pios y prioridades principales de la organización, con los cuales se comprometen quienestoman las decisiones estratégicas en las empresas. La filosofía corporativa plantea la formacomo la empresa enfrentará al entorno. Es decir, cómo va a desarrollar su negocio, conrelación a los proveedores, clientes, accionistas o propietarios, empleados, gobierno y conla sociedad. Esto generalmente le proporcionará un marco sobre cuál es su responsabilidadética y social.

La exposición de las metas u objetivos corporativos consiste en una declaración for-mal de lo que la empresa trata de lograr. La descripción minuciosa de estos elementos

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proporciona horizonte a la misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrate-gias. Los objetivos deben ser: claros y específicos, compatibles con la cultura de la empre-sa, implícitos, ambiciosos pero realistas, congruentes entre sí, susceptibles de ser medidosde forma cualitativa y cuantitativa, realizados en un determinado período y establecidospara cada área de la organización; además, deben potenciar fortalezas de la empresa yoportunidades del mercado, minimizar amenazas y eliminar debilidades.

B) ANÁLISIS EXTERNO.

También es conocido como monitoreo ambiental. Es el proceso en el cual se reúneinformación sobre el ambiente externo de la empresa, se analiza la información recopiladay se pronostica el impacto de las tendencias que surjan en el análisis.

El ambiente externo se puede analizar dividiéndolo en aquellos factores o fuerzasincontrolables, macroambiente externo y factores o fuerzas que si bien generalmente nopueden controlarse, sí es posible ejercer influencia sobre ellos, microambiente externo.

Factores Macroambientales: fuerzas dinámicas que están interrelacionadas entre sí.Es decir, un cambio en uno ocasiona cambios en uno o más de los otros; éstos son:

· Factores Demográficos: corresponden al estudio estadístico de la población ysu distribución.

· Condiciones Económicas: las condiciones básicas que se analizan son la etapadel ciclo del negocio (prosperidad, recesión, depresión y recuperación), la in-flación y las tasas de interés.

· Competencia: se analiza la competencia de marca, los productos sustitutos y atoda la industria en general.

· Factores Socioculturales: se deben analizar los cambios culturales y las ten-dencias futuras que puedan provocar éstos.

· Factores Políticos y Sociales: se analiza básicamente la política monetaria, lalegislación y regulación social, las relaciones del gobierno con la industria y lalegislación relacionada al marketing.

Los Factores Microambientales son:

· El mercado (los clientes o usuarios de la empresa): es la esencia del marketing,interesa cómo llegar a él, atenderlo rentablemente y con una actitud social-mente responsable.

· Los proveedores: son parte del sistema mercadológico; se deben tener buenasrelaciones con los proveedores pues permiten producir lo que vamos a vender.

· Intermediarios de Marketing: son empresas lucrativas independientes que ayu-dan al flujo de bienes y servicios entre una organización y sus mercados, co-rresponden a dos tipos, los mayoristas y detallistas; y los facilitadores, que pres-tan servicios de transporte y financiamiento, por ejemplo.

c) Análisis Interno:

El análisis interno se compone de los siguientes factores que están bajo control de ladirección o gerencia de la empresa:

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U N I D A D IV

· Marketing: aquí se analizan los canales de distribución, la existencia real paralas líneas de productos y mercados, la planificación total o parcial de marke-ting y los éxitos o fracasos en estrategias anteriores.

· Capacidad de Investigación y Desarrollo (I & D): primero hay que definir siexiste I & D; en este caso, evaluar la rentabilidad y ver si los nuevos productosson significativos.

· Productos y Mercados: aquí se analizan las fortalezas y las debilidades de losproductos y/o servicios por medio de investigación de mercado, las políticas deprecios, las fuentes de ventajas competitivas, la participación en el mercadoactual y perspectivas futuras, la imagen de marca, la etapa del ciclo de vida yla vulnerabilidad del entorno.

· Personal Operativo: se analizan las habilidades del personal, el grado de moti-vación y la política salarial.

· Equipamiento: se estudia la edad de la maquinaria y los equipos, el tipo deproceso y de fábrica; si existe capacidad ociosa o deficiente y si hay eficienciaen la capacidad de producción.

· Estructura Organizacional: se analiza el tipo de estructura, la definición formalde la autoridad y responsabilidad; si existe preocupación constante por elevarla eficiencia y objetivos consistentemente elaborados.

· Personal Directivo: se analiza la responsabilidad por los resultados, el estilo dedirección, la capacidad para ejercer liderazgo y motivar a las personas, algrupo y la calidad de este último.

· Posición Financiera: se analiza la liquidez, la solvencia, el nivel de endeuda-miento, la rentabilidad, la estructura de inversiones, los costos y las proyeccio-nes.

D) SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:

La selección de estrategias involucra a su vez la generación de una serie de alterna-tivas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la empresa junto con susoportunidades y amenazas externas. El propósito de las alternativas estratégicas, genera-das por un análisis FODA, es que la organización evalúe cada alternativa, confrontándolasentre sí, con respecto a su capacidad para lograr importantes metas. Las alternativas estra-tégicas incluyen estrategia en el ámbito funcional, de negocios, corporativa y global. Elproceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategiasque mejor permitan a la empresa sobrevivir y prosperar en un ambiente competitivo y derápido cambio.

· Estrategia en el Ámbito Funcional: la ventaja competitiva proviene de la capa-cidad de las empresas para lograr un nivel superior de eficiencia, calidad, in-novación y capacidad de conformidad del cliente. Las estrategias funcionalesestán dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentrode una empresa como operaciones, marketing, administración de materiales,I & D, y recursos humanos.

· Estrategias a Nivel de Negocios: comprende el tema competitivo general, se-leccionado por una empresa para otorgar énfasis a la forma como ésta seposiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva, y las diferentesestrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambien-tes industriales. Para ello se cuenta con diversas opciones estratégicas, entre

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las que destacan: las estrategias genéricas al nivel de negocios (liderazgo encostos, diferenciación y segmentación), y estrategias de inversión a nivel denegocios (posición competitiva, efectos del ciclo de la vida y estrategias deinversión), entre otras.

· Estrategia Global: este tipo de estrategia debe resolver la pregunta: ¿En quénegocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de laempresa? Más allá de ese planteamiento, las empresas que tienen éxito al esta-blecer una ventaja competitiva sostenible, además de las estrategias anterio-res, deben analizar la posibilidad de alianzas estratégicas como alternativaspara la diversificación y la integración vertical. Para ello, las compañías cuen-tan con diferentes instrumentos denominados adquisiciones y nuevas opera-ciones. También pueden reestructurar su portafolio de negocios con el fin demejorar su desempeño.

E) IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

Esta etapa se divide en cuatro componentes principales:

i) Diseño de una estructura organizacional: para lograr el funcionamiento de unaestrategia, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñarimplica asignar responsabilidad de tareas y obligaciones dentro de una organi-zación. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a la organiza-ción en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes nivelesjerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades.Estas opciones cuestionan si una organización debe funcionar con una estruc-tura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autori-dad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización ensubunidades, y los diferentes mecanismos para integrar estas últimas.

ii) Diseño de sistema de control: además de seleccionar una estructura, una em-presa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional.Ésta debe decidir cómo evaluar de mejor manera el desempeño y controlar lasacciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles demercado y de producción, hasta las alternativas burocráticas y de control, através de la cultura organizacional.

iii) Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles: si la organizacióndesea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y contro-les. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exi-gencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de controlestructurales.

iv) Manejo del conflicto, las políticas y el cambio: los diferentes subgrupos dentrode una organización tienen sus respectivas agendas, lo que provoca conflictosde intereses entre ellos, y por tanto, los departamentos como subgrupos, tam-bién se ven enfrentados a situaciones de tensión, compiten por una mayor par-ticipación en los recursos físicos, presupuestarios, humanos u otros de la orga-nización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativadel poder entre las subunidades o bien a través de una manera similar; losgerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí, acercade las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación decoaliciones se constituyen en las mayores de estos conflictos y forman, en rea-

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lidad, parte de la administración estratégica. El cambio tiende a destacar talesluchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la dis-tribución de poder dentro de una organización.

Al observar y analizar distintos estudios sobre la realidad organizacional de las em-presas públicas o privadas, tanto en Chile como en otras partes del mundo, es muy posibleencontrarnos con que un importante porcentaje de ellas no opera el modelo de planifica-ción estratégica, pues la dirección está enfocada al corto plazo. Es decir, no existe unapreocupación real por analizar a fondo, la raíz del éxito o fracaso de la empresa, objetivocentral del modelo. Además son comunes los bajos niveles de profesionalización; así comotambién que se considere que los costos que involucra el enfoque estratégico son muyelevados.


Identifique y describa los distintos componentes del Plan Estratégico de su em-presa.

En función del enfoque propuesto en este texto, bosqueje un plan estratégicopara su empresa.

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2. La Dirección de Recursos Humanos: de la Administración de Personal a la Gestiónde Recursos Humanos.

La sociedad que emerge señala un claro crecimiento de las entidades del sectorservicios, donde parece más urgente aún mejorar la habilidad para administrar sus Recur-sos Humanos, ya que el éxito competitivo depende de la calidad y comportamiento de laspersonas, de quienes depende el logro de sus estrategias a nivel funcional, de negocios, ocorporativas.

El éxito de cualquier organización depende de la formulación e implementación deuna estrategia de Recursos Humanos (funcional) más eficaz que la de sus competidores. Latendencia expresa que cada vez más, en todos los ámbitos se habla de la importanciaestratégica del Recurso Humano para la actividad económica y empresarial del país. Sereconoce que la Dirección de los Recursos Humanos es una ventaja competitiva clavepara el logro de objetivos organizacionales.

Se entiende por Estrategia de Recursos Humanos un programa tendiente a asegurarque los Recursos Humanos de la empresa permitan cumplir la misión del negocio. Su fun-damento radica en que, como todos los procesos gerenciales, la Administración de Recur-sos Humanos debe plantearse dentro del contexto de las necesidades prioritarias, parafacilitar el cumplimiento de la estrategia de negocios de la empresa. Las metas de RecursosHumanos emanan de los planes claves de la organización; ellos señalarán las necesidadesfuturas de las personas idóneas, requeridas por la empresa.

La Estrategia de Recursos Humanos implica un replanteo de las actividades tradicio-nales de la función de Recursos Humanos en las organizaciones, con el propósito de que laAdministración de Recursos Humanos contribuya a la estrategia global de los negocios dela empresa. Se requiere que las actividades y tareas de obtención, estimulación y desarro-llo se subordinen y orienten al cumplimiento de los objetivos de largo plazo de la empresa,relacionando la Gestión de Recursos Humanos con las actividades de cada uno de lossubsistemas funcionales de la organización.

En otras palabras, se trata de aplicar las herramientas de la planificación estratégicaal ámbito de los Recursos Humanos, con la finalidad de asegurar que todas las actividadesy tareas que se realicen en la función específica de la administración de los RecursosHumanos sean consistentes con la dirección y objetivos de la empresa.

Esta perspectiva corresponde a la visión contemporánea de la gestión, donde laspersonas son los recursos estratégicos más importantes de las organizaciones y, por lo tan-to, se requiere invertir en ellos, organizando su desarrollo y participación en el corto, me-diano y largo plazo. Atrás queda la Gestión de Personal, que corresponde a una perspectivade corto plazo, de tipo reactivo, centralizada en un criterio evaluativo del recurso humanode reducción de costos, coherente con estructuras organizacionales mecánicas y centrali-zadas.

En la actualidad se observa una clara evolución en los enfoques de Administraciónde Recursos Humanos, desde una visión que considera a las personas como un costo ofactor económico, a un punto de vista que asume que las personas en las empresas consti-tuyen un recurso estratégico o conjunto de competencias.

Desde la primera perspectiva, el interés está centrado en los resultados de cortoplazo. En el segundo enfoque, las acciones se orientan al largo plazo, dado que se busca elcompromiso, la integración e involucramiento de las personas con la empresa. Si se consi-dera a las personas como un costo, se pueden aplicar de manera eficiente las técnicas de“Administración de Personal”; en cambio si la perspectiva de la empresa corresponde a unparadigma moderno, se debe abandonar ese enfoque para implementar, desde una pers-

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pectiva de largo plazo, un modelo de “Dirección de Recursos Humanos” que busca inte-grar y comprometer a las personas con los objetivos y metas de la empresa.

En síntesis se trata del paso de una concepción tradicional a una concepción renovada.En la primera, el personal es un costo por reducir, con un énfasis en el corto plazo y

por lo tanto en los resultados. En la segunda, el personal es un recurso o conjunto de com-petencias, con énfasis en el largo plazo, y por lo tanto se busca invertir en las personasbuscando su compromiso con la empresa.

El pilar básico del nuevo enfoque reside en la importancia del compromiso de losempleados con el éxito de la empresa. En consecuencia, si se quiere conseguir ese com-promiso se tiene que tratar con respeto y dignidad a las personas, y la mejor manera deconseguirlo reside en la integración de la Estrategia de los Recursos Humanos con la Estra-tegia Corporativa de la empresa. En la actualidad, se puede sostener como principio que laraíz del éxito organizacional está en el compromiso de los empleados. De allí que todas laspersonas de la empresa, en todos los niveles, deben ser tratadas con respeto y dignidad sise quiere alcanzar el compromiso.


1. Reflexione. Establezca tres diferencias y tres semejanzas entre los enfoquesGestión de Recursos Humanos y Gestión de Personal.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN SEMEJANZASDE PERSONAL

DIFERENCIAS

2. Reflexione. ¿Cuál de los dos enfoques predomina en su empresa? Explique.

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3. Ventajas y Exigencias de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.

La Gestión Estratégica de recursos humanos plantea como exigencias impulsar eldesarrollo de aquellas condiciones organizacionales que faciliten el progreso de la empre-sa en su totalidad, en el contexto de su “paraguas estratégico”. Se trata de identificar lostemas estratégicos que demandan intervención, entre ellos, el clima organizacional, cultu-ra predominante, calidad de vida laboral, organización del trabajo, los sistemas de motiva-ción y el liderazgo corporativo, entre otros, que requieran una evaluación en el proceso dedirección estratégica de los Recursos Humanos.

El replanteamiento de las actividades propias de la función de recursos humanossupone subordinar y orientar todas las actividades y tareas de la función, al cumplimientode los objetivos de largo plazo de la empresa; relacionar la gestión de recursos humanoscon las demás actividades de la empresa; por ejemplo, comerciales, operativas, financie-ras, etc., y aplicar metodologías de planificación estratégica para definir las estrategias degestión de RRHH y los correspondientes temas estratégicos de la empresa, identificandolos temas coherentes con esa realidad para adoptar las decisiones pertinentes.

Esta realidad se diagnostica mediante un análisis externo e interno, que permita eva-luar el entorno de la empresa y los subsistemas organizacionales, respectivamente. Ladefinición de las estrategias de gestión de Recursos Humanos implica recopilar y usar infor-mación para la toma de decisiones en el área, ya que se necesita responder a las clásicasinterrogantes: ¿Dónde nos encontramos ahora? ¿Dónde queremos estar? Ello permitirá esti-mar las condiciones actuales y establecer los objetivos en materia de Recursos Humanos,eligiendo las actividades y formulando los planes correspondientes. El análisis FODA y lasauditorias de las prácticas de la gestión de Recursos Humanos, constituyen herramientastécnicas apropiadas para este diagnóstico.

El planteamiento estratégico de Recursos Humanos debe propagarse a través de pla-nes de acción integrados y concretos, que orienten el trabajo de las unidadesorganizacionales propias del área y de la gestión de Recursos Humanos que realiza cadaJefatura o Ejecutivo que tiene personal a su cargo, con la finalidad de potenciar su desem-peño.

Lo anterior se fundamenta en que la responsabilidad por la dirección de las personases una tarea de todos. Los Jefes, Ejecutivos o Superiores, además de sus funciones técnicasespecíficas, son administradores del desempeño de las personas, y por lo tanto, responsa-bles de los resultados de la unidad, cuyos logros dependerán de sus propios Recursos Hu-manos.

Por otra parte, la unidad organizacional especificada en la gestión de Recursos Hu-manos requiere cambios significativos en las competencias asignadas, en el perfil del pro-fesional responsable de dicha área y en su posición dentro de la estructura organizacional.

La unidad organizacional que posee la autoridad corporativa en materia de RecursosHumanos, será un actor importante en la elaboración e implementación de las estrategiasinternas de la empresa. En este ámbito, luego de definir los objetivos y decidir entre lasdistintas opciones estratégicas globales de la gestión de Recursos Humanos, se necesitaidentificar las posibles opciones estratégicas que le permitirán alcanzar los objetivos espe-cíficos de adquisición, estímulo y desarrollo de las competencias humanas. Es requisitoindispensable su especificidad, para que puedan traducirse en planes concretos de acciónen el momento de su aplicación.

La empresa debe resolver a nivel de adquisición de competencias de modalidadesdel diseño del trabajo, los procesos de análisis de cargos, si fuese pertinente; las opcionesde fabricar versus comprar recursos humanos de acuerdo con determinados niveles jerár-

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quicos, entre otras. En lo relativo a la estimulación, las modalidades de las recompensas,compensaciones orientadas hacia la jerarquía o hacia el rendimiento, consistencia internao competitividad externa, los sistemas de incentivos, reconocimiento, relaciones laborales,canales y sistemas de comunicación, por ejemplo. Las posibilidades existentes en el planodel desarrollo de competencias son particularmente amplias; en el caso de las posibilida-des de capacitación, desarrollo, evaluación del desempeño o gestión de las carreras, paradeterminar los sistemas de promoción de las personas.

Adicionalmente, en los procesos de gestión de Recursos Humanos se deberá consi-derar el control de la gestión del personal; a través de la utilización de indicadores socialesde gestión de los procesos de negociación y resolución de conflictos, los procesos de cam-bio y el desarrollo organizacional, dentro de una gestión estratégica congruente con lacultura organizacional que nos permita alcanzar la misión de la empresa.


Según su opinión, ¿cuáles son los aspectos, temas o problemas más relevantesque su empresa debe resolver en el ámbito de la Gestión Estratégica de losRecursos Humanos?

Establezca, a lo menos, cinco relaciones entre los objetivos estratégicos de suempresa y las funciones que realizan los recursos humanos en ella.

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4. Expectativas del Recurso Humano: ¿Cambio en el Contrato Psicológico?

El Contrato Psicológico es el conjunto de expectativas recíprocas que se establecenentre la empresa y su personal; es un acuerdo implícito subyacente a las conductas labora-les, dado que especifica lo que cada una de las partes espera dar y recibir de la otra parte.Se trata de un entramado complejo y variable, donde el equilibrio es muy difícil. Sin embar-go, de sus características depende la satisfacción mutua en la relación entre los empleadosy la empresa.

El empleado espera que la empresa le aporte, por ejemplo, oportunidades de desarro-llo, trabajo interesante, reconocimiento, seguridad, valoración, remuneraciones justas yequitativas. La empresa por su parte espera conocimientos, habilidades interpersonales,actitud de cooperación, dedicación, lealtad, trabajo duro, compartir o al menos asumir losvalores de la empresa.

En general, se considera cuestión del pasado un Contrato Psicológico enunciado dela siguiente manera: “…Si usted es leal, trabaja duro, y hace lo que se le manda, la empre-sa le dará seguridad de empleo, seguridad financiera y un sueldo justo y equitativo”; es elcontrato psicológico de los derechos adquiridos.

En la actualidad las cosas son distintas. El enunciado más explicativo diría: “…Siusted desarrolla las competencias que necesita la empresa, las aplica al logro de las metasy objetivos, se comporta de acuerdo con los valores y la empresa alcanza los resultadosesperados, ella se compromete a entender sus necesidades, crear un entorno de trabajofavorable, apoyar su desarrollo, reconocer su contribución y pagarle en forma justa y equi-tativa”; es el contrato psicológico de la relación de beneficio mutuo.

Al observar la realidad del mundo empresarial global, se puede percibir una evolu-ción que algunos califican de irreversible, en el sentido que las empresas ya no proporcio-nan empleo sino que ofrecen oportunidades de colaboración en un contexto de trabajo encomún, mientras la empresa se mantenga competitiva y en ella el empleado también. Porotra parte, los recursos humanos en promedio, cada vez con mayor nivel de escolaridad,con un mundo cultural más amplio y, con un creciente desarrollo de sus expectativas,mientras mayor es su calificación y empleabilidad, desean mayor autonomía y participa-ción en aquello que afecta su vida profesional y personal.

En este contexto, la interrogante válida para las Jefaturas y Supervisores es: ¿Quéhacer? Sólo una recomendación: actuar con sentido común, con alta capacidad de empatía;analizar los indicadores que aparecen, por ejemplo rotación de las personas más califica-das, el ausentismo y los reclamos, entre otros.

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Devele, describa y explique a lo menos tres expectativas subyacentes que segeneraron en ambas partes cuando usted suscribió el contrato con su empresa.

En el texto se señalan dos expresiones del contrato psicológico entre las partes(una mirada más antigua y otra más moderna). ¿Cuál de ellas opera en el casode su empresa? Describa y explique.

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5. El Plan Estratégico de Recursos Humanos: un Enfoque Renovado.

En este curso se ha asumido un enfoque renovado de la Administración de RecursosHumanos que corresponde a una concepción estratégica; en ella se asume que las perso-nas son los recursos estratégicos más importantes de la empresa, lo más delicados, querequieren de estimulación y desarrollo, y por lo tanto, la empresa debe invertir en ellos.

En términos concretos, esta concepción implica poner al servicio de la estrategiaglobal de negocios de la empresa, un conjunto de acciones planificadas y organizadascoherentemente para obtener, estimular y desarrollar las personas competentes y motiva-das que la empresa necesita e impulsar el desarrollo de las condiciones que la competitividadde la organización requiere.

En consecuencia, a partir de la Estrategia de Negocios, y de sus correspondientesEstrategias Funcionales (Comercial, Financiera, Operacional y otras), la gerencia de Re-cursos Humanos debería definir cuáles son los Temas Estratégicos, de largo plazo, corres-pondientes a los planes que la empresa ha formulado para ese período.

Estos Temas Estratégicos corresponden a los tópicos en los cuales se focalizará laacción de la gestión de sus recursos humanos; es evidente que entre los “Temas”, de formapermanente se encuentra el adquirir, estimular y desarrollar las competencias que la em-presa requiere para sus “negocios”, pero también pueden considerarse, como “Temas” delperíodo, Rediseño de la Estructura Orgánica, Clima Organizacional, la Cultura de la Em-presa y la Calidad de Vida Laboral, el Cambio en el Perfil de sus Ejecutivos, entre otros.

La gerencia de Recursos Humanos representa un papel clave en la formulación delplan estratégico de su área funcional. Para ello trabajará en estrecha relación con los otrosniveles gerenciales de la empresa, a partir de las metodologías propias de la planificación;de allí que se sostenga en este Curso que los profesionales del área deben ser los colabora-dores estratégicos apropiados, con las habilidades para diseñar el futuro de la empresa. Espor ello que el enfoque propuesto implica una perspectiva proactiva y de largo plazo.

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Fuente: Gastón Rojas R. Universidad de Los Lagos. Puerto Montt. 2002

6. Los Objetivos Estratégicos en la Gestión de los Recursos Humanos.

En el proceso de elaboración del Plan, la formulación de los objetivos es una etapafundamental; éstos otorgan el marco de referencia indispensable para edificar y evaluaruna estrategia y sus planes de acción. Los objetivos le otorgan a la Gerencia de RecursosHumanos la posibilidad de identificar un conjunto de estrategias posibles, a partir de verda-deras opciones para alcanzar esos objetivos.

De la Estrategia de Negocios a la Estrategiade Recursos Humanos

Estrategias de Negocios

Planes Comerciales Planes Financieros Planes Operativos

Planes de Empleo

Estrategias de Ingreso

Estrategias deEstimulación

Estrategias de desarrollo

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El Ejecutivo de Recursos Humanos debe determinar de manera concreta cómo for-mulará los objetivos del período e identificar las estrategias posibles. Estos objetivos queda-rán enmarcados, en primer lugar, en la planificación estratégica de la empresa, y en lamisión del área de Recursos Humanos: adquirir, estimular, y desarrollar competencias.


1. Según su percepción, ¿los empleados son concebidos como recursos es-tratégicos más relevantes en su empresa? Explique.

2. Identifique, a lo menos, un objetivo estratégico explícito o subyacente ensu empresa que esté referido al desarrollo de sus Recursos Humanos.

IV. RESUMEN DE LA UNIDAD.

En la presente unidad se hace referencia a la Planificación Estratégica como unaherramienta de gestión de las empresas que permite alinear a la organización con su entor-no o medio ambiente. Este tipo de plan relaciona los recursos y capacidades de la empresacon las condiciones existentes en su entorno genérico y específico.

Se muestra el proceso de administración estratégica como un conjunto de pasos queabarca las fases de formulación, implantación y evaluación.

Desde la consideración que las organizaciones tienen diferentes niveles de desarro-llo en cuanto a tamaño, diferenciación, grado de profesionalización o características cultu-rales, se establece la diferencia entre estrategias corporativas, estrategias a nivel de nego-cios y estrategias funcionales.

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En el texto se enuncian los componentes principales que es necesario gestionar en lafase de implementación de un determinado Plan Estratégico. Se desarrolla, de forma deta-llada, la evolución en las concepciones o enfoques sobre la Administración de los RecursosHumanos. Se presentan las diferencias entre la Administración de Personal y la Gestión deRecursos humanos. De acuerdo con una concepción renovada que asume a las personascomo un activo estratégico de la empresa, se analiza la importancia de la PlanificaciónEstratégica de Recursos Humanos.

Se plantea que un Plan Estratégico de Recursos Humanos debe estar inserto en elPlan Estratégico de Negocios de la empresa, y relacionado con el conjunto de Planes Fun-cionales, y de las correspondientes unidades de negocio de las organizaciones.

En el contexto del cambio de concepciones sobre las personas en las empresas, sehace referencia al cambio en los contratos de expectativas entre las personas y las organi-zaciones. Se caracteriza el paso de un Contrato de Derechos Adquiridos a un Contrato deBeneficio Mutuo; este cambio sustantivo observable en las organizaciones y en sus colabo-radores, plantea relevantes desafíos que habrá que considerar en los Planes Estratégicos deRecursos Humanos.


1. Proponga tres estrategias que posibiliten un mayor involucramiento delpersonal con los objetivos de su empresa.

2. Enuncie, describa y explique, de qué manera el planeamiento estratégi-co de su empresa considera resolver problemas en el ámbito de los RecursosHumanos.

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3. Reflexione. ¿Qué relación existe entre la perspectiva de Gestión Estraté-gica de Recursos Humanos con la Flexibilidad Laboral? Explique.

4. ¿En su empresa existen políticas, planes, programas o acciones coheren-temente articuladas con el propósito de obtener, estimular y potenciar las com-petencias de su personal?


1.- Explique en qué radica la esencia de la gestión estratégica de una empresa.Presente su respuesta a partir de un ejemplo.

2.- ¿Qué tipo de concepción de Recursos Humanos se aplica en una Pequeña yMediana Empresa? ¿Por qué? Responda a partir de supuestos explícitos.

3.- Si usted tuviese que evaluar o hacer un diagnóstico de una empresa determina-da, ¿cuáles son los temas estratégicos más relevantes por considerar? Nombrey explique tres de ellos.

4.- Un Supervisor, además de las funciones específicas de su cargo, ¿tiene algunaresponsabilidad en la Gestión de Recursos Humanos de la empresa en quetrabaja?

5.- Describa su Contrato Psicológico con la Universidad de Los Lagos o con laempresa en que actualmente trabaja.

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Respuestas a las Preguntas de Autoevaluación.

1.- El alumno debe señalar que la empresa, para adoptar las decisiones que lepermitan alcanzar una posición ventajosa frente a su competencia, es decir,para desarrollar su competitividad, debe identificar sus oportunidades y peli-gros de futuro (amenazas), y explotar sus fortalezas, trabajando en la supera-ción de sus debilidades.

2.- Se espera que el alumno asuma el supuesto que las PYMES, en promedio, da-das sus características: recursos, grado de profesionalización, tamaño y culturaorganizacional, por ejemplo, es más probable que apliquen una concepcióntradicional de Administración de Personal.

3.- Entre los Temas Estratégicos que podría escoger, se encuentran:

· Clima Organizacional.· Cultura Organizacional.· Calidad de Vida Laboral.· Organización del Trabajo.· Obtención de Competencias.· Estimulación de Competencias.· Desarrollo de Competencias.

4.- El Supervisor debe administrar el desempeño de sus colaboradores para alcan-zar las metas definidas; por ejemplo, productividad, reducción de costos,estándares de calidad, eficiencia, ventas y reducción de reclamos, entre otras.

5.- Se espera que el alumno identifique de manera desagregada, las expectativaspropias y las correspondientes a su Universidad o empresa en que trabaja.

BiblioBibliografía

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