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“ACTUALIZACIÓN AL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE
ECUADOR ESTRATÉGICO EP
2015 - 2017”
Enero - 2016
Contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................................1
2. ANTECEDENTES...............................................................................................................................3
3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ........................................................................................................5
3.1. MARCO NORMATIVO ...........................................................................................................5
3.2. ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA ....................................................................... 19
3.3. COMPETENCIAS, FACULTADES, ATRIBUCIONES Y ROL .......................................................... 22
3.4. CATÁLOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EN FUNCIÓN DEL GIRO DEL NEGOCIO ......................... 24
4. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO ................................................. 28
4.1. ANÁLISIS PEST ........................................................................................................................ 28
4.2. ANÁLISIS DE ACTORES INVOLUCRADOS (MATRIZ DE INTERESADOS Y EXPECTATIVAS DE LOS
INTERESADOS) .............................................................................................................................. 32
4.3. ANÁLISIS DE MERCADO NACIONAL (OFERTA, DEMANDA, PRINCIPALES COMPETIDORES)............ 44
4.4. ANÁLISIS FODA ....................................................................................................................... 48
4.5. CADENA DE VALOR ................................................................................................................. 51
5. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA EMPRESA................................................................................. 56
5.1. MISIÓN .................................................................................................................................. 56
5.2. VISIÓN ................................................................................................................................... 57
5.3. VALORES INSTITUCIONALES .................................................................................................... 58
5.4. POLÍTICAS EMPRESARIALES ..................................................................................................... 60
6. FIJACIÓN DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS ...................................................... 61
6.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................................... 61
6.2. ARTICULACIÓN CON LOS OBJETIVOS DEL PNBV 2013-2017, AGENDAS SECTORIALES Y POLÍTICAS
INTERSECTORIALES ....................................................................................................................... 63
6.3. MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................................... 68
6.4. ESTRATEGIAS ......................................................................................................................... 71
6.5. INDICADORES, LINEA BASE Y METAS ....................................................................................... 84
7. CUADRO RESUMEN (OBJETIVOS, INDICADORES, METAS) ................................................................. 91
8. MATRIZ DE RIESGOS ...................................................................................................................... 92
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................................... 93
ANEXOS........................................................................................................................................ 95
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Índice de Tablas
Tabla 1.Ciclo de vida EEEP ................................................................................................................. 21
Tabla 2. Sectores de Intervención ...................................................................................................... 23
Tabla 3. Porcentaje de Presupuesto Transferido ................................................................................. 25
Tabla 4. Inversión Acumulada y Número de Proyectos por Sectores .................................................... 26
Tabla 5. Inversión y Número de Proyectos Acumulada por Provincias .................................................. 28
Tabla 6. Actores clave involucrados ................................................................................................... 32
Tabla 7. Matriz base para Evaluación de Portadores de Interés y Requerimientos Grupos de Interés ..... 40
Tabla 8. Iniciativas Estratégicas para satisfacer los requerimientos de los grupos de interés.................. 42
Tabla 9. Beneficiarios Directos e Indirectos por Provincia .................................................................... 45
Tabla 10. Beneficiarios Directos e Indirectos por Sector ...................................................................... 46
Tabla 11. Estructura orgánica por Procesos ........................................................................................ 54
Tabla 12. Articulación con PNBV 2013 - 2017...................................................................................... 64
Tabla 13. Documentos para la Articulación con políticas sectoriales e intersectoriales .......................... 66
Tabla 14.Articulación con políticas sectoriales e intersectoriales.......................................................... 67
Tabla 15. Iniciativas Estratégicas - Cruce FODA ................................................................................... 75
Índice de gráficos
Gráfico 1. Ciclo de Vida ..................................................................................................................... 20
Gráfico 2. Operatividad EEEP ............................................................................................................. 22
Gráfico 3. Evolución del Presupuesto y la Inversión 2012 - 2016 .......................................................... 25
Gráfico 4. Análisis de Portadores de Interés y Requerimientos Grupos de Interés ................................. 41
Gráfico 5. Análisis FODA .................................................................................................................... 48
Gráfico 6. Cadena de Valor ................................................................................................................ 51
Gráfico 7. Mapa de Procesos EEEP ..................................................................................................... 53
Gráfico 8. Mapa Estratégico .............................................................................................................. 70
Gráfico 9. Cruce - Fortalezas vs Oportunidades ................................................................................... 72
Gráfico 10. Cruce - Fortalezas vs Amenazas ........................................................................................ 72
Gráfico 11. Cruce - Debilidades vs Amenazas ...................................................................................... 73
Gráfico 12. Cruce Debilidades vs Oportunidades................................................................................. 74
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Página
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
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1. RESUM EN EJECUTIVO
La Ley Orgánica de Empresas Públicas (LOEP), establece en su artículo 9 que el Directorio
de la empresa pública tiene entre sus facultades “aprobar las políticas aplicables a los
planes estratégicos, objetivos de gestión, presupuesto anual, estructura organizacional y
responsabilidad corporativa.” (LOEP, 2009). Con este antecedente, se elaboró el Plan
Estratégico para el período 2015-2017, el cual es una actualización del Plan Estratégico
vigente.
Esta propuesta define los objetivos generales de la gestión de la empresa de acuerdo a la
normativa legal vigente, adicionalmente se fundamenta en los lineamientos de la política
pública, partiendo de las directrices plasmadas en el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-
2017, principalmente en los objetivos 1, 10 y 11 que hacen referencia a las empresas
públicas. Considera además las agendas Intersectoriales y Sectoriales aplicables, la
Estrategia de la Erradicación de la Pobreza y la Estrategia para la Transformación de la
Matriz Productiva.
El Plan Estratégico contempla un análisis del mercado interno o externo de acuerdo al giro
de negocio de la empresa y el planteamiento de objetivos estratégicos empresariales a ser
cumplidos mediante la ejecución de estrategias, cuyo cumplimiento es medido a través de
indicadores con sus respectivas metas.
La actualización de la Planificación Estratégica Empresarial de EEEP se realizó en base a la
Guía metodológica de Planificación Estratégica para Empresas Públicas de la Función
Ejecutiva elaborada por la Coordinación General de Empresas Públicas de SENPLADES.
La implementación de esta herramienta permite direccionar y articular los objetivos
empresariales y ejecutar la gestión empresarial alineada a las políticas de la planificación
nacional (PNBV 2013-2017), Estrategias Nacionales, agendas intersectoriales y sectoriales,
es decir, articular los objetivos planteados por la empresa con la planificación nacional
además de evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas planteadas en su planificación
estratégica.
Para llevar adelante la planificación estratégica, en primera instancia, se realizó el
diagnóstico de la empresa, desde una perspectiva cualitativa y cuantitativa, en cuanto al
ámbito interno y externo, permitiendo establecer fortalezas, oportunidades, debilidades y
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amenazas de la Organización con la participación de diversos actores vinculados con la
gestión de la Empresa. Posteriormente, en un trabajo en conjunto con el equipo gerencial
de la Empresa, se actualizaron la Misión, Visión y Valores de la Empresa, las cuales
permitieron finalmente establecer el mapa estratégico compuesto por objetivos estratégicos
en cada una de las cuatro perspectivas del Balanced Score Card (BSC), las estrategias que
apoyan al cumplimiento de dichos objetivos, indicadores que miden el cumplimiento de las
estrategias y sus metas respectivas. Adicionalmente se realizó una evaluación y tratamiento
de riesgos, el mismo que muestra cómo se administran los riesgos al cumplimiento de los
objetivos estratégicos institucionales. Esta planificación fue compartida con representantes
de los miembros del Directorio de EEEP.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
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2. ANTECEDENTES
El 5 de septiembre de 2011, mediante Decreto Ejecutivo de Creación 870 se crea la
Empresa Pública de Desarrollo Estratégico, Ecuador Estratégico EP (EEEP), como entidad
de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio, dotada de autonomía
presupuestaria, financiera, económica, administrativa y de gestión; con el objetivo
fundamental de materializar la política pública de Gobierno Nacional, redistribuyendo la
riqueza, la justicia y la equidad.
Ecuador Estratégico EP es una Empresa Pública, creada para planificar, diseñar, evaluar,
priorizar, financiar y ejecutar los planes, programas y proyectos de inversión social en las
áreas de influencia de los proyectos de los sectores estratégicos del Ecuador. Para ello,
EEEP puede suscribir contratos con otras entidades y empresas públicas, incluidos los
Gobiernos Autónomos Descentralizados, y con empresa privadas que tengan suscritos
contratos de desarrollo y construcción de infraestructura en los sectores estratégicos,
operadores de bloques hidrocarburíferos y concesionarios de dichos sectores.
Los principios de Ecuador Estratégico EP se alinean a la política pública del Gobierno
Nacional enfocada a la distribución justa y equitativa de la riqueza nacional. En
cumplimiento de las atribuciones establecidas por la Ley Orgánica de Empresas Públicas,
Ecuador Estratégico EP desarrolló su primera Planificación Estratégica la cual fue aprobada
por Directorio mediante Resolución N. DIR-EEEP-004-003-2013 de 21 de enero de 2013.
Sin embargo, en el transcurso del año 2013, se generaron algunos instrumentos de la
política pública nacional que requieren ser ubicados en el conjunto de los elementos
orientadores del accionar de la Empresa:
• El Plan Nacional para el Buen Vivir 2013 – 2017, que es la hoja de ruta de la
actuación pública.
• La Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la Pobreza (ENIEP) que
es la prioridad del Gobierno Ecuatoriano en base al mandato de la Constitución
plasmado en el Plan Nacional de Desarrollo.
• La Estrategia Nacional para el Cambio de la Matriz Productiva (ENCMP) que marca
la ruta para alcanzar el Objetivo 10 del Plan Nacional para el Buen Vivir.
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En este contexto, el Directorio de EEEP consideró pertinente disponer la actualización del
Plan Estratégico Empresarial por medio de una consultoría; para ello, mediante un proceso
de contratación pública, procedió a la selección y posterior contratación de los servicios de
Altgerant Cía. Ltda. para la ejecución del proyecto cuyo resultado principal es la
Planificación Estratégica 2014-2018.
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Es importante mencionar que tanto el diagnóstico de la empresa y el análisis situacional
frente al entorno fueron elaborados previo a la reforma del Artículo 2 del Decreto de
Creación de la Empresa con Decreto Ejecutivo N. 753, que entro en vigencia el 10 de
Agosto del 2015.
3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
3.1. MARCO NORMATIVO
Como un elemento fundamental para desarrollar del Plan Estratégico Empresarial, se revisó
la normativa externa, que debe ser observada para el correcto desempeño de las
actividades de la Empresa.
Además, tomando en cuenta que el Plan Estratégico debe encontrarse alineado al PNBV
2013 - 2017, se revisó y analizó esta hoja de ruta de la actuación pública, así como también
a dos componentes que son prioridad del Gobierno Ecuatoriano: Estrategia Nacional para la
Igualdad y la Erradicación de la Pobreza (ENIEP) y la Estrategia para el Cambio de la
Matriz Productiva.
A continuación se muestran los principales estamentos jurídicos y políticas públicas que
rigen o se relacionan directamente a la actividad de EEEP, mencionados en orden
jerárquico.
Constitución de la Re pública de l Ecuador
Artículo 313 – El Estado se reserva el derecho de administrar, regular, controlar y gestionar
los sectores estratégicos, de conformidad con los principios de sostenibilidad ambiental,
precaución, prevención y eficiencia.
Los sectores estratégicos, de decisión y control exclusivo del Estado, son aquellos que por
su trascendencia y magnitud tienen decisiva influencia económica, social, política o
ambiental, y deberán orientarse al pleno desarrollo de los derechos y al interés social.
Se consideran sectores estratégicos la energía en todas sus formas, las
telecomunicaciones, los recursos naturales no renovables, el transporte y la refinación de
hidrocarburos, la biodiversidad y el patrimonio genético, el espectro radioeléctrico, el agua, y
los demás que determine la ley.
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Artículo 315 - El Estado constituirá empresas públicas para la gestión de sectores
estratégicos, la prestación de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de
recursos naturales o de bienes públicos y el desarrollo de otras actividades económicas.
Las empresas públicas estarán bajo la regulación y el control específico de los organismos
pertinentes, de acuerdo con la ley; funcionarán como sociedades de derecho público, con
personalidad jurídica, autonomía financiera, económica, administrativa y de gestión, con
altos parámetros de calidad y criterios empresariales, económicos, sociales y ambientales.
Los excedentes podrán destinarse a la inversión y reinversión en las mismas empresas o
sus subsidiarias, relacionadas o asociadas, de carácter público, en niveles que garanticen
su desarrollo. Los excedentes que no fueran invertidos o reinvertidos se transferirán al
Presupuesto General del Estado.
La ley definirá la participación de las empresas públicas en empresas mixtas en las que el
Estado siempre tendrá la mayoría accionaria, para la participación en la gestión de los
sectores estratégicos y la prestación de los servicios públicos.
Código Orgánico de Organización Te rritorial, Autono mía y De sce ntralización
(COOTAD)
Artículo 12 – Biodiversidad Amazónica: Con la finalidad de precautelar la biodiversidad del
territorio amazónico, el gobierno central y los gobiernos autónomos descentralizados, de
manera concurrente, adoptarán políticas para el desarrollo sustentable y medidas de
compensación para corregir las inequidades.
En el ámbito de su gestión ambiental, se aplicarán políticas de preservación, conservación y
remediación, acordes con su diversidad ecológica.
Artículo 192 - Monto total a transferir: Los gobiernos autónomos descentralizados
participarán del veintiuno por ciento (21%) de ingresos permanentes y del diez por ciento
(10%) de los no permanentes del presupuesto general del Estado.
Código Orgánico de Planificación y Finanzas Pública s
Artículo 78 – Clasificación de Ingresos: Los ingresos fiscales se clasifican en ingresos
permanentes y no permanentes, y podrán clasificarse en otras categorías con fines de
análisis, organización presupuestaria y estadística.
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Ingresos permanentes: Son los ingresos de recursos públicos que el Estado a través de sus
entidades, instituciones y organismos públicos reciben de manera continua, periódica y
previsible. La generación de ingresos permanentes no ocasiona la disminución de la riqueza
nacional. Por ello, los ingresos permanentes no pueden provenir de la enajenación,
degradación o venta de activos públicos de ningún tipo o del endeudamiento público.
Ingresos no-permanentes: Son los ingresos de recursos públicos que el Estado a través de
sus entidades, instituciones y organismos, reciben de manera temporal, por una situación
específica, excepcional o extraordinaria. La generación de ingresos no-permanentes puede
ocasionar disminución de la riqueza nacional. Por ello, los ingresos no permanentes pueden
provenir, entre otros, de la venta de activos públicos o del endeudamiento público.
Le y Orgánica de Empresas Públicas (LOEP)
El Artículo 3 – Principios: Las Empresas Públicas se rigen por los siguientes principios:
1. Contribuir en forma sostenida al desarrollo humano y buen vivir de la población
ecuatoriana.
2. Promover el desarrollo sustentable, integral, descentralizado y desconcentrado del
Estado y de las actividades económicas asumidas por éste.
3. Actuar con eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social de exploración,
explotación e industrialización de los recursos naturales renovables y no renovables
y en la comercialización de sus productos derivados, preservando el ambiente
4. Propiciar la obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia, universalidad,
accesibilidad, regularidad, calidad, continuidad, seguridad, precios equitativos y
responsabilidad en la prestación de servicios públicos.
5. Precautelar que los costos socio – ambientales se integren a los costos de
producción; y,
6. Preservar y controlar la propiedad estatal y la actividad empresarial pública.
Artículo 4 – Definiciones: Las empresas públicas son entidades que pertenecen al Estado
en los términos que establece la Constitución de la República, personas jurídicas de
derecho público, con patrimonio propio, dotadas de autonomía presupuestaria, financiera,
económica, administrativa, y de gestión. Estarán destinadas a la gestión de sectores
estratégicos, las prestaciones de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de
recursos naturales o de bienes públicos y en general al desarrollo de actividades
económicas que corresponden al Estado.
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Artículo 9 - Atribuciones del Directorio: Son atribuciones del Directorio las siguientes:
1. Establecer las políticas y metas de la Empresa, en concordancia con las políticas
nacionales, regionales, provinciales o locales, formuladas por los órganos
competentes y evaluar su cumplimiento;
2. Aprobar los programas anuales y plurianuales de inversión y reinversión de
conformidad con el Plan Nacional de Desarrollo;
3. Aprobar la desinversión de la Empresa
4. Aprobar las políticas aplicables a los planes estratégicos, objetivos de gestión,
presupuesto anual, estructura organizacional y responsabilidad social corporativa;
5. Aprobar el Presupuesto General de la Empresa y evaluar su ejecución;
6. Aprobar el Plan Estratégico de la Empresa, elaborado y presentado por la Gerencia
General, y evaluar su ejecución;
7. Aprobar y modificar el Estatuto Orgánico Funcional de Procesos de la Empresa.
11. Conocer y resolver sobre el Informe Anual de la o el Gerente General, así como los
Estados Financieros.
13. Nombrar al Gerente General, y sustituirlo;
14. Aprobar la creación de filiales o subsidiarias, nombrar a sus administradores.
Artículo 40 - Rentabilidad Social y Subsidios: Se reconoce la existencia de las empresas
públicas constituidas exclusivamente para brindar servicios públicos en las cuales haya una
preeminencia en la búsqueda de rentabilidad social, a favor de las cuales el Estado podrá
constituir subvenciones y aportes estatales que garanticen la continuidad del servicio
público.
Las subvenciones y aportes se destinarán preferentemente para la expansión de los
servicios públicos en las zonas en las que exista déficit de los mismos o para los sectores
de atención social prioritaria.
Constitución de la Empresa - De creto Eje cutivo N. 8 70 (5-Se p-11)
En cumplimiento del principio constitucional del Buen Vivir, es política del Gobierno Nacional
potenciar la redistribución de la riqueza nacional y acercar el desarrollo de los ciudadanos a
través de la ejecución de programas y proyectos para dotar de infraestructura, equipamiento
y servicios a las áreas en cuyo territorio se encuentran los recursos naturales no renovables
o se desarrollan actividades relacionadas con los sectores estratégicos, haciendo de estas
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comunidades las primeras beneficiarias de las riquezas petroleras, mineras y naturales en
general.
Artículo 1 - Créase la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR
ESTRATEGICO EP, como entidad de derecho público, con personalidad jurídica y
patrimonio propio, dotada de autonomía presupuestaria, financiera, económica,
administrativa y de gestión, con domicilio principal en la ciudad de San Francisco de Quito,
Distrito Metropolitano.
Artículo 21 - El objeto de la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR ESTRATEGICO EP comprende lo siguiente:
1. Planificar, diseñar, evaluar, priorizar, financiar y ejecutar los planes, programas y
proyectos de inversión sociales, o desarrollo territorial o productivo en las zonas
de influencia de los proyectos en los sectores estratégicos.
2. Contratar la adquisición de bienes, ejecución de obras y prestación de servicios,
incluidos los de consultaría y fiscalización, necesarios para el cumplimiento de su
objeto social.
3. Controlar y fiscalizar la ejecución de los planes, programas y proyectos de
desarrollo local en las áreas de influencia de los proyectos en los sectores
estratégicos.
4. Suscribir los convenios, acuerdos, contratos y otros instrumentos necesarios
para el cumplimiento de su gestión política, comunitaria, comunicacional y de
diseño evaluación y ejecución de proyectos.
5. Coordinar, implementar y liderar las acciones políticas, sociales, comunitarias,
comunicacionales y de proyectos necesarias para el cumplimiento de su gestión
en territorio.
6. Las demás actividades, que de conformidad con el ordenamiento jurídico
aplicable, sean de competencia de la empresa pública.
En general, para el cumplimiento de su objeto social, la empresa pública podrá suscribir con
entidades y empresas públicas, incluidos los gobiernos autónomos descentralizados y la
1 Artículo modificado según Decreto Ejecutivo 753 del 10 de agosto de 2015; en el cual se establece como
único artículo: Art. 1. Planificar, diseñar, evaluar, priorizar, financiar y ejecutar los planes, programas y proyectos de inversión social en ámbito de: construcción de centro integrales del Buen Vivir, unidades de Policía Comunitaria, y edificaciones de salud y educación, y otras que fueran dispuestas por el Presidente de la República en las zonas de influencia de proyectos en los sectores estratégicos.”
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banca pública, empresas privadas que tengan suscritos contratos de desarrollo y
construcción de infraestructura de los sectores estratégicos, operadores de bloques
hidrocarburíferos y concesionarios de los sectores estratégicos, toda clase de acuerdos,
convenios, actos o contratos administrativos, civiles, financieros, mercantiles, comerciales,
industriales, propiedad intelectual o de servicios, debiéndose sujetar a las normas jurídicas
específicas que regulan esos actos jurídicos y a las normas que rigen el giro del negocio de
la empresa.
Artículo 3 - El patrimonio inicial de la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR
ESTRATÉGICO EP se encuentra constituido por los recursos asignados por el Ministerio de
Finanzas al Ministerio de Coordinación de los Sectores Estratégicos para el desarrollo del
“Plan Amazonía”, mismos que deberán ser entregados a la Empresa Pública cumpliendo
con el procedimiento aplicable.
El Ministerio de Coordinación de los Sectores Estratégicos transferirá a la Empresa Pública
de Desarrollo Estratégico ECUADOR ESTRATÉGICO EP la prioridad de los bienes
muebles que hubiere adquirido en ejecución de los fondos asignados a esa Cartera de
Estado por el Ministerio de Finanzas para el cumplimiento del “Plan Amazonía”.
La Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR ESTRATÉGICO EP se subrogará
en derechos y obligaciones de los contratos de cualquier naturaleza que el Ministerio de
Coordinación de los Sectores Estratégicos hubiera suscrito para la ejecución del “Plan
Amazonia”.
Artículo 4 - De conformidad con lo señalado en el artículo 7 de la Ley Orgánica de
Empresa Públicas, el Directorio de la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR
ESTRATÉGICO EP, queda constituido de la siguiente manera:
1. El Ministerio de Coordinación de los Sectores Estratégicos o su delegado
permanente, quien lo presidirá.
2. El titular del Organismo Nacional de Planificación, o su delegado permanente; y,
3. El Gerente General del Banco del Estado, en representación del señor
Presidente de la República2.
2 Decreto Presidencia l 842, Creación del Empresa Coordinadora de Empresas Pública – EMCO EP, del 10 de
Diciembre de 2015, Art. 4. Inciso 4, El delegado del Presidente del Repúbl ica en los Directorios de las Empresas Públicas coordinadas, será el Pres idente del Directorio del Empresa Coordinadora de Empresas Públicas – EMPO EP, o uno de los miembros del Directorio de la indicada Empresa.
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Artículo 5 -El Directorio de la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR
ESTRATÉGICO EP estructurará el estatuto orgánico de la empresa y expedirá los demás
reglamentos internos que correspondan, en los que constatarán los aspectos necesarios
para la gestión y operación de la empresa.
Artículo 6 - En todo lo no previsto en este decreto ejecutivo sobre la administración y
gestión de la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR ESTRATÉGICO EP, se
estará a lo dispuesto en la Ley Orgánica de Empresas Públicas, su reglamento y las demás
disposiciones que conforme a éstos, dicten el Directorio y el Gerente General.
Re glamento para contratación de Régimen Especial pa ra EEEP - Decreto Ejecutivo N.
989 (29-Dic-11)
Artículo 2 - De los operadores: Para los efectos de este reglamento de contratación por
régimen especial de los sectores estratégicos, se entiende por operador u operadores a las
empresas públicas, privadas y mixtas que cuenten con títulos habilitantes (concesiones,
contratos de prestación de servicios, permisos, entre otros) y/o contratos para la
construcción y desarrollo de proyectos de infraestructura suscritos por el Estado, en los
sectores estratégicos.
Artículo 3- Contratación con operadores: EEEP podrá contratar los estudios, diseños, la
ejecución de obras y la implementación de planes, programas y proyectos de sus niveles y
cuantías, directamente con los operadores que se encuentren cumpliendo actividades
autorizadas o contratadas por el Estado en la zona de influencia de cada uno de los
sectores estratégicos.
Artículo 4 – Giro del Negocio: Las contrataciones que realice EEEP para la adquisición de
bienes, prestación de servicios incluidos los de consultoría; y, desarrollo, ejecución o
construcción de obras para el cumplimiento de los dispuestos en el artículo 2 del Decreto
Ejecutivo No.870, que no hubiere podido ejecutar a través de procedimientos señalado en el
artículo 3 de este reglamento, se realizarán por giro especifico del negocio en los términos
previstos en la legislación vigente.
De creto Ejecutivo de Reglame nto Asignación de Recur sos N.1135 (19-Abr-12)
Artículo 2 -Competencias para la ejecución de proyectos:
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Son competentes para la ejecución de proyectos de inversión social y desarrollo territorial
en las áreas de influencia en las que se ejecuten actividades de los sectores estratégicos, el
Gobierno Central y los Gobiernos Autónomos Descentralizados.
Para el caso de los Gobiernos Autónomos Descentralizados, sus requerimientos se
canalizarán a través de proyectos individuales presentados para la calificación y aprobación
del Banco del Estado, de conformidad con lo que establece la ley.
La ejecución por parte del Gobierno Central de los planes, programas o proyectos de
inversión social o desarrollo territorial en las áreas donde se ejecutan proyectos de los
sectores estratégicos estará a cargo de la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico
Ecuador Estratégico.
Artículo 3 - GAD ejecutores: Para efectos del financiamiento de proyectos el BEDE
privilegiará los proyectos en las áreas de influencia directa, atendiendo las competencias
correspondientes a cada nivel de gobierno.
En el caso de las comunidades, pueblos o nacionalidades canalizarán sus proyectos a
través del gobierno parroquial o municipal del cual formen parte, por intermedio del Banco
del Estado.
Artículo 4 - Fuentes de financiamiento.
Para la ejecución de los proyectos de inversión social o de desarrollo territorial, se
identifican las siguientes fuentes de financiamiento de la Cuenta Única del Tesoro, distintas
entre sí, de acuerdo a la siguiente clasificación:
a) Utilidades: 12% de utilidades generadas por operadores hidrocarburíferos o mineros
privados y al 5% de utilidades provenientes de la pequeña minera. La utilización de
estos fondos podrá estar a cargo del Gobierno Central a través de EEEP, así como
de los GAD.
b) Regalías Mineras: Corresponde a las regalías provenientes de la industria minera y
la pequeña minera. Los GAD parroquiales y municipales podrán utilizar estos fondos
para proyectos productivos y de desarrollo territorial sustentable de las áreas de
concesión, a través del Banco del Estado; y EEEP para el cumplimiento de los
objetivos previstos en su decreto de creación y para el cumplimiento de las
disposiciones de este reglamento.
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c) Contratos de prestación de servicios mineros: Para los GAD parroquiales y
municipales, la asignación es del 3% de las ventas de los minerales explotados en
virtud de un contrato de prestación de servicios. La Empresa Pública de Desarrollo
Estratégico Ecuador Estratégico EP en función de las necesidades podrá solicitar
asignación de parte de los recursos generados por la venta de los minerales
explotados en virtud de este tipo de contratos, y, la ejecución de proyectos
provenientes de esta fuente podrán ser utilizados en todas las áreas de influencia
establecidas en este reglamento.
d) Excedentes: se refieren a parte del superávit o exceso de los ingresos sobre los
gastos que generen las empresas públicas operadoras de sectores estratégicos y
que fueren destinadas de esta forma al Presupuesto General del Estado.
Artículo 5 - Áreas de Influencia.
1. Área de influencia directa: se refiere a las comunidades, parroquias o cantones que
formen parte de los circuitos o distritos que se identifiquen en los contratos o títulos
habilitantes de cada uno de los operadores de los proyectos estratégicos. EEEP
podrá utilizar cualquiera de las fuentes de la que se le asignare recursos para la
ejecución de proyectos objeto del presente reglamento, directamente o a través de
los operadores. Los GAD podrán utilizar exclusivamente los recursos provenientes
de utilidades y contratos de prestación de servicios mineros o regalías, de acuerdo
con lo que dispone la ley y este reglamento.
2. Área de influencia indirecta: aplica para las distintas circunscripciones territoriales
que conforman los circuitos o distritos, incluyendo provincias en las que se
desarrollen proyectos de los sectores estratégicos o donde se pueda evidenciar la
influencia indirecta o potencial afectación de cualquiera de las fases de la actividad
de los operadores encargados de los sectores estratégicos. En dichas áreas se
encuentran incluidos los GAD de nivel parroquial, cantonal o provincial de acuerdo
con sus competencias; y su fuente de financiamiento, podrá ser valores relativos a
utilidades y contratos de prestación de servicios mineros. EEEP podrá ejecutar los
proyectos de inversión social o desarrollo territorial con cualquiera de las fuentes de
las que se le hubiese asignado recursos.
3. Beneficio Nacional: utilización de los recursos provenientes de la fuente de
excedentes, regalías mineras y contratos de prestación de servicios mineros que se
le asignarán a EEEP para la ejecución de proyectos de inversión social o desarrollo
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territorial de acuerdo a las necesidades básicas insatisfechas en las provincias
donde se encontraren los circuitos o distritos conformados por las parroquias y
cantones donde se desarrollen proyectos emblemáticos de los sectores estratégicos,
en construcción o en producción, que por su naturaleza no generan excedentes
presentes o futuros.
La determinación del área de influencia para la implementación y desarrollo de los
proyectos que realice EEEP, será definida por el Directorio de la empresa.
De creto Ejecutivo N. 753 (10-Ago-15)
Reformas del Artículo 2 del Decreto de Creación de la Empresa Pública de Desarrollo
Estratégico Ecuador Estratégico EP
Artículo Único.- El numeral 1 del artículo del Decreto Ejecutivo No. 870 de 5 de septiembre
de 2011, que fuera reformado mediante Decreto Ejecutivo No.1135, publicado en la edición
suplemento del Registro Oficial No. 699 de 9 de mayo del 2012, expresará:
“1. Planificar, diseñar, evaluar, priorizar, financiar y ejecutar los planes, programas y
proyectos de inversión social en ámbito de: construcción de centro integrales del Buen Vivir,
unidades de Policía Comunitaria, y edificaciones de salud y educación, y otras que fueran
dispuestas por el Presidente de la República en las zonas de influencia de proyectos en los
sectores estratégicos.”
Normas de Control Interno
100-3 Responsables del control interno:
El diseño, establecimiento, mantenimiento, funcionamiento, perfeccionamiento, y evaluación
del control interno es responsabilidad de la máxima autoridad, de los directivos y demás
servidoras y servidores de la entidad, de acuerdo con sus competencias.
100-1 Rendición de cuentas
La máxima autoridad, los directivos y demás servidoras y servidores, según sus
competencias, dispondrán y ejecutarán un proceso periódico, formal y oportuno de rendición
de cuentas sobre el cumplimiento de la misión y de los objetivos institucionales y de los
resultados esperados.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
15
200 AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente o entorno de control es el conjunto de circunstancias y conductas que
enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno. Es
fundamentalmente la consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección y por el resto
de las servidoras y servidores, con relación a la importancia del control interno y su
incidencia sobre las actividades y resultados.
300 ALUACIÓN DEL RIESGO
La máxima autoridad establecerá los mecanismos necesarios para identificar, analizar y
tratar los riesgos a los que está expuesta la organización para el logro de sus objetivos.
400 ACTIVIDADES DE CONTROL
La máxima autoridad de la entidad y las servidoras y servidores responsables del control
interno de acuerdo a sus competencias, establecerán políticas y procedimientos para
manejar los riesgos en la consecución de los objetivos institucionales, proteger y conservar
los activos y establecer los controles de acceso a los sistemas de información.
401 Administración Financiera - PRESUPUESTO
405 Administración Financiera - CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL
406 Administración Financiera - ADMINISTRACIÓN DE BIENES
407 ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
408 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
410 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
En el Anexo N°5 se encuentra el detalle de las normas de control interno antes
mencionadas.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
16
Plan Nacional para el Buen Viv ir 2013-2017
El Plan Nacional para el Buen Vivir tiene los siguientes objetivos: Consolidar el Estado
democrático y la construcción del poder popular. Auspiciar la igualdad, la cohesión, la
inclusión y la equidad social y territorial, en la diversidad. Mejorar la calidad de vida de la
población. Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía. Construir
espacios de encuentro común y fortalecer la identidad nacional, las identidades diversas, la
plurinacionalidad y la interculturalidad. Consolidar la transformación de la justicia y fortalecer
la seguridad integral, en estricto respeto a los derechos humanos. Garantizar los derechos
de la naturaleza y promover la sostenibilidad territorial y global. Consolidar el sistema
económico social y solidario, de forma sostenible. Garantizar el trabajo digno en todas sus
formas. Impulsar la transformación de la matriz productiva. Asegurar la soberanía y
eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica.
Garantizar la soberanía y la paz, profundizar la inserción estratégica en el mundo y la
integración latinoamericana.
De acuerdo a las directrices establecidas por la Secretaría Nacional de Planificación y
Desarrollo respecto a la alineación del Plan estratégico empresarial con el PNBV 2013-
2017, las empresas públicas deben alinearse a los siguientes objetivos del PNBV:
Objetivo 1: Consolidar el Estado Democrático y la construcción del poder popular.
Objetivo 10: Impulsar la transformación de la matriz productiva
Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la
transformación industrial y tecnológica.
Estrate gia Te rritorial Nacional
La Estrategia Territorial Nacional constituye un instrumento complementario al Plan
Nacional para el Buen Vivir. Esta estrategia considera el territorio como una construcción
social de carácter multidimensional y dinámico. Permite articular la política pública nacional
con las condiciones y características propias del territorio (continental, marino e insular). A
partir de la identificación de las necesidades territoriales, permite también desarrollar
estrategias para cambiar las condiciones dadas y alcanzar el Buen Vivir en las distintas
localidades del país.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
17
La Estrategia Territorial Nacional tiene lineamientos sobre el ordenamiento físico del
territorio y sus recursos naturales, las grandes infraestructuras, el desarrollo territorial, las
actividades económicas, los equipamientos, y la protección y conservación del patrimonio
natural y cultural. Estos se concretan con los procesos de desconcentración y
descentralización del Estado.
La Estrategia Territorial Nacional busca profundizar la articulación entre el Estado Central y
los gobiernos autónomos descentralizados. Para ello, se establecen directrices claras de
planificación territorial, articuladas a los objetivos nacionales de desarrollo, para garantizar
una efectiva articulación entre los niveles de gobierno y la consecuente gestión territorial,
promoviendo los procesos de desconcentración y descentralización. Los sectores
prioritarios de articulación están relacionados con el desarrollo de la vialidad, la energía y la
conectividad; el desarrollo endógeno; los derechos de la naturaleza y la calidad del
ambiente; el desarrollo urbano y la universalización de servicios básicos y públicos.
Estrate gia Nacional para la Igualdad y la Erradicac ión de la Pobreza (ENIEP)
Esta estrategia considera que la pobreza es un efecto de la mala distribución de la riqueza.
Se busca como objeto el cambiar la matriz productiva cambiando la matriz social.
El eje articulador de la ENIEP es la justicia económica, ya que para erradicar la pobreza es
necesario lograr la justicia económica y la equidad social, para lograr el ejercicio pleno de
los derechos sociales.
La ENIEP busca la transformación de estructuras económicas y sociales injustas y erradicar
la pobreza a través de los siguientes cambios:
- Cambio estructural que exige la emancipación del ser humano.
- Política pública eficaz y eficiente: Mejorar resultados de gestión pública en contexto
de ciclo económico bajo/ Afectar la pobreza estructural.
- Cambio de estructuras: Distribuir, además de redistribuir / Articular políticas sociales,
productivas y económicas.
Para alcanzar el Buen Vivir se busca cambiar la matriz productiva y erradicar la pobreza a
través de:
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
18
- Cambiar patrones de producción, distribución y consumo.
- Erradicar la pobreza como base para generar y sostener el cambio de la matriz
productiva.
- Cambiar la matriz productiva genera condiciones necesarias para erradicar la
pobreza.
- Erradicar la pobreza de manera estructural.
Estrate gia para el Cambio de Matriz Productiva.
El Plan Nacional del Buen Vivir 2013 - 2017 busca el logro de objetivos en tres ejes:
1. Los cambios en las relaciones de poder para construir el poder popular.
2. Derechos, libertades y capacidades para el Buen Vivir.
3. Transformación económica - productiva a partir del cambio de la matriz productiva.
Para alcanzar los objetivos que buscan enfrentar problemas estructurales complejos como
pobreza, desigualdad y especialización productiva, el gobierno nacional ha propuesto dos
grandes estrategias: la Estrategia Nacional para el Cambio de la Matriz Productiva
(ENCMP) y la Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la Pobreza.
La ENCMP busca propiciar una estructura productiva que genere una economía dinámica
orientada al conocimiento e innovación, diversificada, sostenible e incluyente que permita el
Buen Vivir de la población actual y futura.
La Estrategia Nacional para el Cambio de la Matriz Productiva ha sido planteada con la
visión de impulsar la transición del país de una economía basada en recursos primarios y
sobre todo petroleros, a una economía post-petrolera basada en el conocimiento.
Agendas de coordinación inte rsectoriale s y se ctoria les (Políticas)
La Agenda de los Sectores Estratégicos (SE) es el instrumento rector de la planificación y
por ende de la acción de los mismos constituyéndose en una herramienta de gestión
efectiva, al dar lineamientos claros del accionar político y administrativo en cada uno de los
Ministerios Rectores, que forman parte del sector.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
19
Políticas Intersectoriales
• Establecer prioridades de inversión que permitan generar infraestructura que
maximice la generación de riqueza y optimice el uso de los recursos.
• Asegurar la provisión confiable, segura y eficiente de servicios públicos de los SE,
para así mejorar la competitividad sistémica.
• Desplegar y priorizar acciones e inversiones que aporten con una macroeconomía
sana y sostenible.
• Fomentar mecanismos para el desarrollo de capacidades del recurso humano, en
especial para la innovación, la investigación y desarrollo dentro de los Sectores
Estratégicos y así lograr transferencia tecnológica.
• Cambiar la matriz energética, priorizando la inversión en nuevas fuentes de
generación de energía y reducción de la demanda considerando el nivel de
oportunidad de aprovechamiento de los recursos naturales (renovables y no
renovables).
• Desplegar infraestructura en conectividad y telecomunicaciones para la soberanía
tecnológica y la integración.
• Mejorar progresivamente el perfil de sostenibilidad de la gestión de los Sectores
Estratégicos y de sus proyectos.
• Ampliación progresiva de la cobertura de los servicios públicos que prestan los SE y
del acceso al agua. Acceso Universal a los servicios públicos que prestan los SE.
• Desarrollar iniciativas intersectoriales articuladas que promuevan la equidad
territorial y la inclusión social.
• Coordinar las políticas y proyectos sectoriales a nivel intersectorial de manera de
obtener intervenciones integrales y generar costos ahorrados.
3.2. ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
El ciclo de vida de la empresa es el proceso dinámico e iterativo de cambiar la empresa a
través del tiempo mediante la incorporación de nuevos procesos de negocio, nuevas
tecnologías y nuevas capacidades, así como el mantenimiento, la disposición y la
eliminación de los elementos existentes de la empresa.
Las etapas de ciclo de vida son las siguientes:
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
20
- Introducción: Empresas de reciente creación, generalmente hasta un año de ejecución de
actividades, no genera rentabilidad y recibe financiamiento por parte del Estado.
- Crecimiento: Etapa en la cual la empresa se abre en nuevos mercados y desarrolla nuevos
productos, financieramente debe empezar a cubrir con parte de sus costos operacionales
(sueldos y salarios).
- Madurez: Logra el posicionamiento en el mercado y sus objetivos alcanzan la eficiencia y
genera rentabilidad.
- Declive: No cumple con los objetivos planteados de acuerdo al giro de negocio de la
empresa y cumple con su período de ejecución de proyectos para el cual fueron creados.
Considerando el criterio del Ciclo de Vida de una empresa, que se muestra a continuación,
se puede identificar el punto en el que se encuentra EEEP.
Gráfico 1. Ciclo de Vida
La fase del ciclo de vida en la que se encuentra EEEP es la de crecimiento, ya que desde
que inició sus operaciones se ha visualizado los siguientes cambios:
• Incremento en el número de proyectos de inversión.
• Incremento en el número de los beneficiarios directos e indirectos.
• Incremento en el número de funcionarios.
• Cambios a nivel de estructura organizacional.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
21
• Fortalecimiento de la infraestructura tecnológica.
Así mismo se identifican varios hitos relevantes en la gestión de la empresa en el aspecto
organizacional, de talento humano y económico – financiero, esquematizado en un gráfico
de línea de tiempo en el período 2012 al 2014:
Tabla 1.Ciclo de vida EEEP
2012 2013 2014
Talento Humano: • 87 funcionarios • 54,02% servicios
ocasionales Presupuesto: • Codificado:
USD 114 millones • Devengado: USD
48 millones Proyectos:
• 170 proyectos ejecutados
Infraestructura Tecnológica
• ZIMBRA, MEGA, AETRA • Asignación
presupuestaria: USD 550.000
Talento Humano:
• 262 funcionarios • 67% LOEP
Presupuesto:
• Codificado: USD 232 millones
• Devengado: USD 173 millones
Talento Humano: • 296 funcionarios • 75% LOEP
Presupuesto: • Codificado:
USD 241 millones • Devengado:
USD 152 millones
Proyectos: • 1.214 proyectos
acumulados en ejecución, operación y por contratar
Infraestructura tecnológica:
• Zimbra, Intranet,
Tortoise, CG Web, Compers, Argis, Daptiv PPM, QlikView
FUENTE: Subgerencia de Planificación EEEP
Estos hechos evidencian que la empresa se encuentra en una etapa de Crecimiento, lo cual
implica la necesidad del logro de un conjunto de objetivos que deban llevar a la empresa a
una posterior etapa de madurez.
Actu aliza ció n del P lan Estratégico Emp resa ria l 2015 – 2017
22
3.3. COMPETENCIAS, FACULTADES, ATRIBUCIONES Y ROL
Los Sectores Estratégicos son aquellos que por su trascendencia y magnitud tienen
decisiva influencia económica, social, política o ambiental, y deberán orientarse al pleno
desarrollo de los derechos y al interés social.
Se consideran sectores estratégicos a la energía en todas sus formas, las
telecomunicaciones, los recursos naturales no renovables, el transporte y la refinación de
hidrocarburos, la biodiversidad y el patrimonio genético, el espectro radioeléctrico, el agua, y
los demás que determine la ley.
Los sectores estratégicos son de rectoría, control y manejo exclusivo del Estado. La visión
del Gobierno Nacional es la recuperación de la soberanía y manejo de los sectores
estratégicos para beneficio de todos los ecuatorianos.
Es así que la creación de Ecuador Estratégico EP responde a la necesidad de una Empresa
Pública que pueda planificar, diseñar, evaluar, priorizar, financiar y ejecutar los planes,
programas y proyectos de inversión social en las áreas de influencia de los proyectos en los
sectores estratégicos.
En el siguiente Gráfico se muestra la forma en la que opera EEEP, desde que contrata la
adquisición de bienes, ejecución de obras y prestación de servicios, incluidos los de
consultaría y fiscalización, necesarios para el cumplimiento de su objeto social.
Gráfico 2. Operatividad EEEP
Contratar bienes, obras y servicios, incluidos consultoría y
fiscalización.
Controlar y fiscalizar la ejecución de los planes, program as y
proyectos
Suscribir convenios, acuerdos, contratos y otros
Coordinar, implementar y liderar las acciones políticas, sociales,
com unitarias, comunicacionales y de proyectos.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
23
FUENTE: Subgerencia de Planificación EEEP
Haciendo referencia al Decreto Ejecutivo 753 del 10 de Agosto de 2015 que, además de
constituir Ecuador Estratégico, define el ámbito de intervención de EEEP, y por otro lado, el
Decreto Ejecutivo 1135 que da vigencia al reglamento para la asignación de recursos a
Ecuador Estratégico EP, a continuación se muestra las siguiente Tabla con los sectores de
intervención considerando tanto rectoría como competencia.
Tabla 2. Sectores de Intervención
N. Sector Subsector Rector Competencia
1 Educación Infraestructura
Ministerio Educación Ministerio Educación
y GAD
Equipo e Insumos Ministerio Educación Ministerio Educación
y GAD
2 Salud
Hospitales MSP MSP e IESS
Centros y subcentros de salud
MSP MSP e IESS
Infraestructura de salud MSP MSP e IESS
Insumos de equipamiento
MSP MSP e IESS
3 Saneamiento ambiental
Agua potable MIDUVI GAD
A lcantarillado sanitario MIDUVI GAD
A lcantarillado pluvial MIDUVI GAD
A lcantarillado combinado MIDUVI GAD Letrinizac ión MIDUVI GAD
Desechos sólidos MIDUVI y MAE GAD Municipales
4 Desarrollo social Desarrollo rural MIDUVI MIDUVI y GAD
Inclusión social MIES MIES y GAD 7 Vivienda V ivienda nueva MIDUVI MIDUVI
8 Protección del medioambiente y desastres naturales
Reasentamientos humanos
Varios Actores Varios Actores
Control de inundaciones Varios Actores Varios Actores
9 Recursos naturales y
energía Infraestructura
MEER y CONELEC Empresas Eléctricas Regionales
10 Transporte, comunicación y vialidad
V ías rurales MTOP GAD Provinciales
Puentes MTOP GAD V ialidad especial MTOP GAD
11 Desarrollo urbano Camales MIPRO MIPRO y GAD
12 Turismo Infraestructura MINTUR MINTUR y GAD
13 Cultura Infraestructura Ministerio Coordinador de Patrimonio
Ministerio Coordinador de Patrimonio
15 Deportes Infraestructura Ministerio de Deportes
Ministerio de Deportes y Actores Deportivos Locales
22 Multisectorial Otros Varios Actores Varios Actores
FUENTE: Subgerencia de Planificación EEEP
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
24
Como se puede ver en la Tabla 2, Ecuador Estratégico EP no cuenta con rectoría o
competencia en ninguno de los ámbitos de intervención, por lo que se evidencia la relación
de dependencia con los organismos rectores y/o competentes en los diferentes sectores del
desarrollo local. En este sentido, la operatividad de la Empresa se limita a la ejecución de
obras de infraestructura, por lo que no ejecuta la operación y logra sostenibilidad de las
mismas.
Es importante mencionar que este análisis fue realizado previo a la reforma del Artículo 2
del Decreto de Creación de la Empresa. En este sentido, haciendo referencia al Decreto
Ejecutivo N. 753, los ámbitos de intervención de EEEP son los siguientes: Construcción de
Centros Integrales del Buen Vivir, Unidades de Policía Comunitaria, edificaciones de salud
y educación, y otras que fueran dispuestas por el Presidente de la República.
3.4. CATÁLOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EN FUNCIÓN D EL GIRO DEL NEGOCIO
EEEP, trabaja en coordinación y bajo directrices otorgadas por los Ministerios rectores del
Gobierno Central. Para establecer la priorización de los proyectos se considera la
planificación de los proyectos de las diferentes entidades rectoras, y en base a la
aprobación del Directorio se definen las inversiones buscando satisfacer las necesidades de
las comunidades ubicadas en las áreas de influencia de los proyectos de los sectores
estratégicos. .
A continuación se muestra cómo ha evolucionado el presupuesto y la inversión de EEEP
desde el año 2012 hasta el presente:
Actu aliza ció n del P lan Estratégico Emp resa ria l 2015 – 2017
25
Gráfico 3. Evolución del Presupuesto y la Inversión 2012 - 2016
FUENTE: Subgerencia de Planificación EEEP
Como se evidencia en el Gráfico 4, la asignación presupuestaria (inversión codificada) a lo
largo del periodo analizado registra un crecimiento anual promedio de -2,55 %. La tendencia
es creciente con excepción del año 2016 en donde la inversión codificada disminuye en un
59 % con relación al año 2015.
En el año 2015 el presupuesto codificado fue de USD 251,3 millones para inversión, del
cual se comprometió el 48%, se pagó el 15% y devengó el 17% (a Julio 2015).
Estas diferencias entre los montos codificados y devengados pueden ser entendidas en
base a los montos transferidos en cada año, así:
Tabla 3. Porcentaje de Presupuesto Transferido
* Presupuesto fiscal
FUENTE: Subgerencia de Planificación EEEP
2012 2013 2014 2015 2016
Codificado 114.844.485 232.376.096 241.397.899 251.339.180 103.591.517
Comprometido 114.844.485 232.376.096 248.980.301 120.629.966 -
Pagado 114.844.485 232.383.906 216.276.279 36.870.747
Devengado 48.396.070 173.821.496 152.661.470 41.592.521
-
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
300.000.000
USD
Año Presupuesto* Transferido Porcentaje
2012 246.063.463,00 90.000.000,00 36,58
2013 232.577.686,00 193.868.863,48 83,36
2014 185.000.000,00 170.440.459,11 92,13
2015 150.999.999,52 77.752.503,99 51,49
TOTAL 814.641.148,52 532.061.826,58 65,31
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
26
Complementariamente la inversión anual y el número de proyectos por sectores, se
describe en la siguiente Tabla:
Tabla 4. Inversión Acumulada y Número de Proyectos por Sectores
FUENTE: Subgerencia de Planificación EEEP
Como se visualiza en la Tabla 4, la ejecución presupuestaria acumulada de la inversión
devengada correspondiente a los años 2012, 2013, 2014 y 2015 respectivamente, se
concentra mayormente en proyectos de Saneamiento Ambiental, Vialidad y Educación.
Desde el año 2012 hasta la fecha se encuentran en ejecución, operación y por contratar
1.214 proyectos, los cuales se desarrollan en sectores indicados en la Tabla 4.
Como se puede observar los sectores en los que se ha desarrollado el mayor número de
proyectos son los de: Telecomunicaciones, Electrificación y Educación.
Es importante mencionar que se ha tomado en cuenta tanto el número de proyectos que se
encuentran en ejecución y operación, así como el monto de inversión de estos proyectos, ya
Sectores
Número
de
Proyectos
Participación Codificado TotalComprometido
TotalPagado Total Devengado Total
Participación
Total
Devengado
Apoyo Productivo 17 1,4% 13.872.416$ 13.919.856$ 15.286.989$ 12.330.020$ 3,0%
Comunidades del Milenio 14 1,2% 14.672.586$ 9.416.143$ 8.180.590$ 2.796.990$ 0,7%
Cultura 4 0,3% 26.963.327$ 11.039.829$ 10.951.338$ 6.904.102$ 1,7%
Deportes 7 0,6% 8.146.176$ 6.466.808$ 3.548.151$ 3.195.611$ 0,8%
Desarrollo Social 7 0,6% 2.404.578$ 2.102.054$ 2.102.054$ 2.034.847$ 0,5%
Desarrollo Urbano 6 0,5% 9.203.024$ 7.019.954$ 6.075.159$ 4.452.415$ 1,1%
Educación 121 10,0% 260.179.415$ 174.958.247$ 127.649.735$ 79.627.162$ 19,1%
Electrificación 231 19,0% 37.183.642$ 26.926.027$ 22.321.728$ 7.597.231$ 1,8%
Intervención integral 19 1,6% 45.334.083$ 42.469.572$ 37.139.395$ 23.611.415$ 5,7%
OTROS* 5 0,4% 11.390.162$ 11.390.162$ 11.023.499$ 4.305.091$ 1,0%
Protección Medio
Ambiente2 0,2% 12.523.539$ 9.925.882$ 9.583.676$ 7.313.646$ 1,8%
Salud 15 1,2% 30.656.888$ 23.017.036$ 17.410.745$ 11.887.849$ 2,9%
Saneamiento Ambiental 120 9,9% 212.213.414$ 192.130.595$ 164.788.092$ 122.169.962$ 29,3%
Telecomunicaciones 591 48,7% 30.064.061$ 22.342.258$ 20.772.657$ 19.167.348$ 4,6%
Turismo 6 0,5% 18.189.028$ 17.012.538$ 13.037.535$ 11.057.821$ 2,7%
Vialidad 49 4,0% 204.473.141$ 140.955.640$ 124.848.971$ 92.625.342$ 22,2%
Vivienda 0,0% 6.079.696$ 5.738.246$ 5.655.102$ 5.394.704$ 1,3%
Total 1214 943.549.177$ 716.830.848$ 600.375.417$ 416.471.557$
* Valores para cubrir Administración, Fiscalización de obra e Impuestos.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
27
que estas dos variables se deben analizar de manera conjunta para definir el alcance del
servicio brindando por EEEP.
Analizando la inversión acumulada y el número de proyectos por provincia se observan los
siguientes hechos, con base en la Tabla 5:
La ejecución presupuestaria acumulada de la inversión devengada correspondiente a los
años 2012, 2013, 2014 y 2015 se concentra mayormente en las provincias de Orellana,
Sucumbíos y Napo, como consecuencia de la existencia de los proyectos hidrocarburíferos,
que son considerados como los más relevantes dentro de los sectores estratégicos.
De igual manera, las provincias en las que se ha desarrollado el mayor número de
proyectos son los de: Sucumbíos, Zamora Chinchipe y Orellana
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
28
Tabla 5. Inversión y Número de Proyectos Acumulada por Provincias
FUENTE: Subgerencia de Planificación EEEP
4. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRENTE AL ENT ORNO
4.1. ANÁLISIS PEST
Factores Políticos: En este aspecto se consideran las políticas del Gobierno Central que
influyen en las actividades de Ecuador Estratégico EP, incluyendo los instrumentos más
representativos para el desarrollo del país como son: el Plan Nacional del Buen Vivir y la
Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la Pobreza.
ProvinciaNúmero de
ProyectosParticipación
Codificado
Total
Comprometido
TotalPagado Total
Devengado
Total
Participación
Total
Devengado
AZUAY 109 9,0% 29.863.942$ 24.024.464,81 20.677.831,11 11.163.215,48 2,7%
COTOPAXI 2 0,2% 49.773$ - - - 0,0%
EL ORO 33 2,7% 44.443.223$ 35.251.084,25 31.620.699,57 23.532.866,64 5,7%
ESMERALDAS 51 4,2% 111.809.882$ 64.302.328,07 48.890.361,86 42.184.726,35 10,1%
GUAYAS 4 0,3% 6.227.643$ - - - 0,0%
IMBABURA 22 1,8% 23.742.807$ 16.340.862,83 10.420.241,23 4.406.272,74 1,1%
LOJA 4 0,3% 11.652.561$ - - - 0,0%
LOS RÍOS 5 0,4% 6.407.035$ 9.757.522,17 1.540.545,56 1.540.545,56 0,4%
MANABÍ 120 9,9% 86.368.415$ 61.183.314,33 47.495.681,54 32.989.465,37 7,9%
MORONA
SANTIAGO93 7,7% 49.954.429$ 42.334.678,67 36.829.020,40 23.677.420,12 5,7%
NAPO 128 10,5% 97.458.871$ 90.533.981,92 84.546.765,74 61.689.267,66 14,8%
ORELLANA 162 13,3% 146.627.281$ 116.243.227,80 100.976.582,81 69.902.063,92 16,8%
OTROS* 5 0,4% 11.390.162$ 11.390.161,91 11.023.499,42 4.305.090,55 1,0%
PASTAZA 79 6,5% 42.619.205$ 39.497.732,36 37.043.919,74 29.287.993,38 7,0%
PICHINCHA 2 0,2% 49.773$ - - - 0,0%
SANTA ELENA 23 1,9% 9.361.716$ 5.908.522,55 5.293.217,06 4.949.360,31 1,2%
SUCUMBIOS 190 15,7% 142.643.535$ 109.788.839,24 94.133.952,58 62.318.811,80 15,0%
TUNGURAHUA 2 0,2% 6.495.350$ - - - 0,0%
VARIAS* 2 0,2% 9.417.303$ 2.736.991,78 1.148.234,20 1.148.234,20 0,3%
ZAMORA
CHINCHIPE178 14,7% 106.966.271$ 87.537.135,57 68.734.863,84 43.376.222,68 10,4%
TOTAL 1214 943.549.177$ 716.830.848$ 600.375.417$ 416.471.557$
* Proyectos con cobertura en varias provincias.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
29
FACTORES POLÍTICOS • La Constitución de la República establece que el Estado constituirá empresas
públicas para la gestión de los sectores estratégicos.
• Es política del Gobierno Central que parte de los ingresos resultantes de los
proyectos estratégicos, se inviertan en obras para el desarrollo de las
comunidades que habitan en las áreas de influencia de los mencionados
proyectos.
• El Plan Nacional del Buen Vivir busca priorizar los proyectos de inversión que
hagan más eficiente la acción del Estado y los proyectos en los sectores
estratégicos altamente rentables, que hagan viable la sostenibilidad del sistema
económico.
• La Estrategia Nacional para la Igualdad y Erradicación de la Pobreza sintetiza un
conjunto de lineamientos, políticas y directrices para orientar la acción pública
con el propósito de erradicar la pobreza en el Ecuador, desde la comprensión de
sus causas y por tanto desde una propuesta de transformación estructural de la
matriz socioeconómica imperante.
• La creación, el fortalecimiento y la capitalización de empresas públicas en
sectores claves de la economía (petróleo, minería, servicios públicos, etc.) y la
renegociación de contratos con diversas transnacionales –de cara a incrementar
los márgenes de participación estatal en los ingresos y regalías que se producen
en tales sectores–, aparecen como decisiones fundamentales con respecto a la
creación y (re)apropiación estatal de recursos con alta capacidad de generación
de renta diferencial.
Factores Económicos : Los factores económicos descritos a continuación sintetizan la
situación económica del país frente a tendencias de la economía mundial, lo cual permite
identificar de qué manera los proyectos de Ecuador Estratégico EP llegarían a aportar con
el cambio de la matriz productiva.
FACTORES ECONÓMICOS
• En Ecuador, debido al estado de la economía mundial, se redujo el flujo de
remesas de los migrantes ecuatorianos en Europa.
• Se han reducido las importaciones de los países europeos en crisis desde la
región andina y ha aumentado el proteccionismo de estas economías frente al
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
30
mundo.
• Para enfrentar el estrangulamiento de los organismos internacionales se
busca la conformación de un fondo común de reservas (Fondo del Sur).Este
mecanismo permitirá aliviar las situaciones de inestabilidad financiera y se
convertirá en el pilar fundamental para la integración monetaria.
• La Estrategia Nacional para el Cambio de la Matriz Productiva, tiene como
parte de sus estrategias Fortalecer la normativa que regula la salida de divisas
hacia paraísos fiscales y regímenes de menor imposición para cumplir con los
acuerdos y mejores prácticas internacionales en materia de prevención del
lavado de activos y financiamiento del terrorismo.
Factores Sociales: En este aspecto, se identifican datos y políticas de gobierno en el
ámbito social, que se relacionan directamente con el objeto social de Ecuador Estratégico
EP, siempre orientado al desarrollo de las comunidades en las áreas de influencia de los
proyectos de los sectores estratégicos.
FACTORES SOCIALES
• El Índice de Desarrollo Humano (IDH) sintetiza varios componentes del
desarrollo económico y social de un país, principalmente en educación, salud e
ingreso por habitante. En el caso ecuatoriano, su valor ha ascendido de 0,60 en
1980 a 0,66 en 2000 y a 0,72 en 2012 (PNUD, 2012). Como meta para 2030, se
propone incrementarlo al menos a 0,82
• El cambio de la matriz productiva requiere de una relación simbiótica
permanente entre el sector público y privado, y tiene que ser realizada
fundamentalmente por los actores sobre todo de la economía privada y de la
economía popular y solidaria.
• Uno de los grandes retos del Buen Vivir es mejorar la calidad de vida de los
ecuatorianos. Para lograrlo, la diversificación productiva y el crecimiento de la
economía deben dirigirse al cumplimiento progresivo de los derechos en
educación, salud, empleo y vivienda, la reducción de la inequidad social, y la
ampliación de las capacidades humanas en un entorno participativo y de
creciente cohesión social, con respeto a la diversidad cultural.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
31
• La formación de talento humano, pertinente para la transformación productiva,
se presenta como una condición fundamental para promover el desarrollo.
• Las políticas de redistribución reconstruyen una matriz de inclusión social
(protección del poder adquisitivo, continuidad de las subvenciones, combinación
de políticas universalistas y focalizadas de protección social, y acceso a
derechos) que se funda en el imperativo de reducir la pobreza y procurar
mayores niveles de igualdad.
Factores Tecnológicos y de Innovación: Dentro de este análisis se considera elementos
relacionados con la inversión en investigación, desarrollo e innovación orientado, de
acuerdo al giro de negocio de Ecuador Estratégico EP, al desarrollo de programas y
proyectos vinculados a los sectores estratégicos para el desarrollo del país.
FACTORES TECNOLÓGICOS
• La posibilidad de alcanzar una estructura productiva basada en el conocimiento
tecnológico depende, en gran parte, de la inversión en investigación, desarrollo
e innovación (I+D+I). Este proceso contribuye al incremento de la productividad
general de la industria y se orienta hacia la satisfacción de las necesidades y el
fomento de las capacidades de la población. En el Ecuador, esta inversión en
2007 fue del 0,23% del PIB, en tanto que dos años después, en 2009, fue del
0,44% en relación al PIB (MCCTH, 2013), lo cual significa un crecimiento
considerable en un tiempo reducido. Sin embargo, esta inversión es inferior al
promedio regional de 0,66% y mucho menor que países como Brasil y España,
que superan el 1% de inversión en relación al PIB, o países como Alemania y
Estados Unidos que se acercan al 3%.
• La inversión destinada al desarrollo tecnológico debe realizarse en el marco del
fortalecimiento de los mecanismos institucionales y de planificación, para
mejorar la articulación y dinamizar la interacción entre el sistema educativo,
otras instituciones generadoras de conocimiento, los procesos de innovación
tecnológica y los sectores productivo y comercial.
• Para fortalecer las capacidades de los profesionales ecuatorianos y para la
investigación misma, el Proyecto Prometeo ha sido uno de los más
emblemáticos en este proceso de generación científica. Incorpora a más de 239
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
32
científicos e investigadores de primer nivel en la investigación vinculada a
sectores estratégicos para el desarrollo del país.
4.2. ANÁLISIS DE ACTORES INVOLUCRADOS (MATRIZ DE IN TERESADOS Y EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS)
Los actores involucrados con Ecuador Estratégico EP están constituidos por las diferentes
instituciones que ya sea ejercen rectoría sobre un ámbito de ejecución de proyectos de la
empresa o inciden de alguna forma en el medio en que se desenvuelve. Así mismo, se
consideran las comunidades asentadas en las zonas de influencia de los sectores
estratégicos. El análisis e identificación de actores permite a la empresa planificar sus
acciones, tomando en cuenta los efectos en las relaciones con estos actores, así como
definir las medidas necesarias para desarrollar con éxito su objeto de creación.
En la siguiente Tabla se muestran los actores involucrados en la gestión de EEEP, los
mismos que cumplen un rol en relación a la empresa, así como tienen un nivel de influencia
sobre la Organización:
Con el Decreto Presidencial 842 del 07 de Diciembre de 2015, se crea la Empresa
Coordinadora de Empresas Públicas – EMCO EP, la cual ha sido integrada dentro del
análisis de actores, al ser la institución que define los lineamientos de planificación,
articulación y coordinación de las Empresas Públicas. Sin embargo no se ha efectuado
reuniones de trabajo con los representantes de la misma, como establece la metodología
planteada para el análisis de actores.
Tabla 6. Actores clave involucrados
Actores Rol Relación Influencia
Secretaría
Nacional de
Planificación y
Desarrollo -
SENPLADES
– Miembro del
Directorio
Al ser parte del Directorio, emiten directrices
generales y aprueban acciones para el
funcionamiento de EEEP.
Aprobación de la planificación estratégica,
proyectos de inversión pública y seguimiento de la
planificación estratégica de EEEP.
Directa Alta
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
33
Ministerio
Coordinador de
Sectores
Estratégicos -
MICSE – Miembro
del Directorio
Directa Alta
Empresa
Coordinadora de
Empresas
Públicas - EMCO
EP3 - Miembro del
Directorio
Emitir políticas, lineamientos, herramientas y
metodologías que tengan por objeto la
estandarizac ión de la gestión de las Empresas
Públicas en relación: Prácticas de Gobierno
corporativa, desarrollo organizacional; Talento
Humano, planes estratégicos y de negocio;
innovación tecnológica, gestión de la información,
desarrollo financiero, expansión e inversión y
demás temas que involucren la gestión contable y
financiera ; así como el control de la gestión y
control de riesgos en la Empresa para toma de
decisiones en los directorios; y evaluar su
aplicación.
Directa Alta
Presidencia de la
República
Asesorar y asistir al Presidente/a de la República
en la adopción y ejecución de las políticas de
Estado, para el cumplimiento de las atribuciones
que corresponden al Presidente de la República
como responsable de la administración pública;
para lo cual debe coordinar y realizar las gestiones
que se requieren con los demás funcionarios y
servidores/as del sector público.
Directa Alta
Vicepresidencia
de la República
Liderar, coordinar, monitorear, controlar y evaluar
la formulación y ejecución de políticas, planes,
programas, proyectos y acciones intersectoriales
correspondientes a los sectores estratégicos, a las
industrias básicas y al área productiva orientados
Directa Alta
3 D ecreto Pres idencial 842, Creación del Empresa Coordinadora de Empresas Públ ica – EMCO EP, del 07 de
Diciembre de 2d015, Art. 4. Inciso 4, El delegado del Pres idente del Repúbl ica en los Directorios de las Empresas Públ icas coordinadas, será el Presidente del Directorio del Empresa Coordinadora de Empresas Públicas – EMPO EP, o uno de los miembros del D irectorio de la indicada Empresa.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
34
al cambio de la matriz productiva.
Ministerio de
Finanzas
Liderar, coordinar, monitorear, controlar y evaluar
la formulación y ejecución de políticas, planes,
programas, proyectos y acciones que permitan
incrementar la eficacia, eficiencia, calidad y
transparencia en la gestión de ingresos, gastos y
financiamiento del sector público.
Directa Media -
alta
Ministerio de
Educación –
MINEDUC
Garantizar el acceso y calidad de la educación
inicial, básica y bachillerato a los y las habitantes
del territorio nacional, mediante la formación
integral, holística e inclusiva de niños, niñas,
jóvenes y adultos, tomando en cuenta la
interculturalidad, la plurinacionalidad, las lenguas
ancestrales y género desde un enfoque de
derechos y deberes para fortalecer el desarrollo
social, económico y cultural y el ejercicio de la
ciudadanía.
Directa Media –
alta
Ministerio de
Salud pública -
MSP
Ejercer la rectoría, regulación, planificación,
coordinación, control y gestión de la Salud Pública
ecuatoriana a través de la gobernanza y vigilancia
y control sanitario y garantizar el derecho a la
Salud a través de la provisión de servicios de
atención individual, prevención de enfermedades,
promoción de la salud e igualdad, la gobernanza
de salud, investigación y desarrollo de la ciencia y
tecnología; articulación de los actores del sistema,
con el fin de garantizar el derecho a la Salud
Directa Media –
alta
Ministerio de
Inclusión
Económica y
Social – MIES
Ser la entidad pública que ejerce la rectoría y
ejecuta políticas, regulaciones, programas y
servicios para la inclusión social y atención
durante el ciclo de vida con prioridad en la
población de niños, niñas, adolescentes, jóvenes,
adultos mayores, personas con discapacidad y
aquellos y aquellas que se encuentran en situación
de pobreza, a fin de aportar a su movilidad social y
salida de la pobreza.
Directa Media –
alta
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
35
Ministerio de
Desarrollo Urbano
y Vivienda –
MIDUVI
Ejercer la rectoría e implementar la política pública
de las ciudades, garantizando a la ciudadanía el
acceso al hábitat seguro y saludable, a la vivienda
digna y al espacio público integrador
Directa Media -
Baja
Ministerio de
Recursos
Naturales No
Renovables –
MRNNR
Garantizar el desarrollo sectorial y la explotación
sustentable y soberana de los recursos
hidrocarburíferos formulando, gestionando y
evaluando la política pública hidrocarburífera.
Directa Media -
Baja
Ministerio del
Interior
Ejercer la rectoría, formular, ejecutar y evaluar la
política pública para garantizar la seguridad interna
y la gobernabilidad del Estado, en el marco del
respeto a los derechos humanos, la democracia y
la participación ciudadana para contribuir al buen
vivir.
Directa Media –
alta
Empresa Nacional
Minera – ENAMI
Gestionar el sector estratégico minero con
responsabilidad socio ambiental, altos estándares
técnicos, enfoque organizacional hacia la calidad y
productividad, considerando su vínculo con el
sector empresarial minero y con la economía
popular solidaria.
Directa Baja
Comunidades en
zona de influencia
de proyectos de
sectores
estratégicos
Recibir obras desarrolladas con los recursos
generados por el desarrollo de los proyectos de los
sectores estratégicos.
Directa Media
Una vez identificados los actores involucrados con la gestión de EEEP, se realizaron
reuniones con representantes de los miembros del Directorio de EEEP para recabar sus
expectativas y necesidades para la operación actual de la Empresa. Así mismo se
mantuvieron reuniones de entendimiento para relevar las expectativas y requerimientos de
instituciones, empresas públicas y otros actores clave involucrados en la gestión de la
Empresa.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
36
Dando cumplimiento al artículo 7 literal a) de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, que
define que la Presidencia de la República mantendrá un delegado dentro del Directorio de
EEEP, y siendo éste, un representante del Ministerio de Finanzas, para considerar los
requerimientos de la Presidencia se mantuvo una reunión de trabajo con el mismo, donde
se recabaron las expectativas y requerimientos de la máxima autoridad4.
En el caso de Comunidades y GAD, debido a la dificultad que presenta lograr una muestra
representativa para recabar información de estos actores, se mantuvieron reuniones de
trabajo con el equipo del área social de la Empresa para receptar su entendimiento sobre
las expectativas de los mismos.
A continuación se exponen las directrices, expectativas o requerimientos expuestos en las
reuniones:
Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo - SENPLADES – Miembro del Directorio
• Definición de una estrategia para la priorización de los proyectos a ser ejecutados
por parte de EEEP.
• Clasificación de indicadores de desempeño para la planeación estratégica en las
siguientes categorías:
- Gestión Financiera
- Gestión Operacional
- Desarrollo Organizacional
- Alineación con la estrategia del cambio de la matriz productiva
- Satisfacción de los beneficiarios
• Sugerencia de abordaje de los siguientes aspectos para la definición de objetivos
estratégicos institucionales, con relación a la Estrategia Nacional del cambio de la
Matriz Productiva, según aplique:
- Capacidad local
- Fomento de empresas ecuatorianas
- Sinergias colaborativas con empresas públicas
- Sustitución de las importaciones
- Economía popular y solidaria
4 La consultoría de Actual ización del Plan Estratégico Empresaria l , fue final izado en 26/08/2015, lapso de tiempo anterior a la entrada en vigencia del D ecreto 842 del 07 de diciembre de 2015, por lo cual no consta como miembro el Presidente de EMCO EP.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
37
• Desarrollo de las competencias de EEEP en base al Decreto Ejecutivo de creación
N° 870 y el Decreto Ejecutivo N° 1135 respecto al reglamento de asignación de
recursos.
• Evaluación del impacto generado por las obras ejecutadas por EEEP.
• Implementación de un proceso de optimización de gastos.
• Relación adecuada entre personal de áreas agregadoras de valor vs. de soporte.
Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos - MICSE – Miembro del Directorio
• Intervención integral.
• Definición de competencias de EEEP.
• Construcción de obras en función de la planificación de los Ministerios Rectores.
• Optimización de recursos operativos.
• Mejoramiento respecto a la información para gestión institucional.
Ministerio de Finanzas – Miembro del Directorio
• Fortalecer la coordinación, comunicación y participación entre las distintas unidades
de la empresa.
• Alineación a la política pública: reducción, optimización y buena ejecución de la
calidad de costo y gasto.
• Cumplimiento de la planificación (proyectos oportunos).
• Cumplimiento de la normativa.
• Ejecutar proyectos de inversión que no estén bajo competencias de GAD.
Empresa Nacional Minera - ENAMI
• Coordinación interinstitucional.
• Incrementar el posicionamiento en territorio.
• Involucramiento de las instituciones locales.
• Intervención equilibrada e integral a nivel nacional.
• Materialización de la política pública en los territorios de intervención.
• Definición de una estrategia comunicacional a nivel nacional y territorial.
• Desarrollo de proyectos de inversión vinculados a cierres de brechas.
• Adecuada coordinación en la etapa previa y posterior a la ejecución.
• Optimización de los recursos y la sostenibilidad de las obras.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
38
Ministerio del Interior
• Apertura para construcción de e UPC y UVC por parte de EEEP.
• Alineación de criterios para la priorización de proyectos.
• Definición clara del ámbito de acción de EEEP.
• Expectativa de que EEEP sea fuente de financiamiento.
Ministerio de Inclusión Económica y Social – MIES
• Posibilidad de ejecución de obras de infraestructura en las áreas de influencias de
los proyectos estratégicos, siempre que la población atendida pertenezca a la
población objetivo del MIES.
• Expectativa reducida de construcción de obras a corto plazo, debido a la previsión
de recorte presupuestario.
• Cumplimiento de tiempos de ejecución de obra y de estándares de calidad
establecidos.
Ministerio de Salud pública - MSP
• Apertura para la asignación de obras.
• Posibilidad de gestionar los conflictos en territorio.
• Posibilidad de ejecutar consultoría de estudios técnicos de obras.
• Prestación de un servicio integral.
• Eficacia y rapidez en la ejecución de obras.
• Retroalimentación respecto al avance de las obras.
Ministerio de Educación – MINEDUC
• Apertura para la asignación de obras.
• Incremento de capacidad de ejecución.
• Eficiencia, proactividad y transparencia.
• Necesidad de participar en proceso de definición de constructor.
• Corresponsabilidad en la fiscalización.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
39
• Estricto proceso de selección de contratistas para garantizar cumplimiento de
calidad y plazos.
• Adecuada administración de proyectos.
• Esquema estándar de definición de avance de obras.
• Trazabilidad y seguimiento de obras.
• Respuesta oportuna respecto a la entrega-recepción definitiva de la obras.
• Excelente comunicación técnica.
• Fiscalización independiente para eficiente control de proyectos.
Ministerio de Recursos Naturales No Renovables
• Desempeño de un rol de coordinación y articulación interinstitucional y que propicie
en las comunidades una cultura de corresponsabilidad con las obras.
• Implementar un mecanismo comunicacional, que permita informar a las
comunidades sobre el esquema de priorización de los proyectos y los procesos que
integran la ejecución de las obras.
• Estrategia clara de priorización de obras.
• Resultados en cuanto a la capitalización de política pública.
• Protocolo de trabajo para mitigar riesgos de conflictividad en territorio.
Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda
• Fortalecer la coordinación de proyectos de vivienda.
Vicepresidencia de la República
• Contribuya a erradicar la pobreza y generar las condiciones para mejorar de matriz
productiva, en función de la potencialización de los sectores de salud, educación,
vialidad, entre otros.
• Articulación con los ministerios rectores, GAD, y su alineación con la estrategia de la
matriz productiva.
• Realizar una análisis del nivel del impacto de la intervención, el cual permitirá
justificar la inversión pública hecha en las comunidades; así mismo, el obtener un
análisis de costo - efectividad. Hasta ahora EEEP ha elaborado su informe de
gestión en base a indicadores de insumo más no de resultados e impacto.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
40
Los requerimientos de cada uno de los actores antes mencionados se priorizaron mediante
el siguiente esquema de evaluación considerando las variables de Poder, Influencia y
Pertinencia, con niveles de alta, media y baja en cada una:
Tabla 7. Matriz base para Evaluación de Portadores de Interés y Requerimientos Grupos de Interés
EVALUACIÓN PODER INFLUENCIA PERTINENCIA
ALTO 3
El actor posee alta autoridad
para llevar a cabo una
determ inada acción hacia
EEEP, en función del Nivel
Jerárquico del Estado.
3
El actor posee autoridad
sobre EEEP para
determinar o alterar su
gestión, en función del
Marco Legal que rige a
EEEP.
1
El requerimiento posee
valor o aplicabilidad,
para generar un impacto
positivo en la gestión de
EEEP.
MEDIO 2
El actor posee m ediana
autoridad para llevar a cabo
una determinada acción, en
el ámbito público, en función
del Nivel Jerárquico del
Estado.
2
El actor posee alguna
autoridad sobre EEEP
para determinar o alterar
su gestión, en función
del Marco Legal que rige
a EEEP.
0
El requerimiento posee
algún valor o
aplicabilidad, para
generar un impacto
positivo en la gestión de
EEEP.
BAJO 1
El actor posee baja o
ninguna autoridad para
llevar a cabo una
determ inada acción, en el
ámbito público, en función
del Nivel Jerárquico del
Estado.
1
El actor posee baja o
ninguna autoridad sobre
EEEP para determinar o
alterar su gestión, en
función del Marco Legal
que rige a EEEP.
-1
El requerimiento posee
muy poco o ningún valor
o aplicabilidad, para
generar un impacto
positivo en la gestión de
EEEP.
Una vez aplicada la evaluación de requerimientos, ésta se plasma en un gráfico del nivel de
participación de los actores o grupos de interés conforme a las variables expuestas, siendo
el resultado el siguiente:
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
41
Gráfico 4. Análisis de Portadores de Interés y Requerimientos Grupos de Interés
Tal como se visualiza en el Gráfico 4, los siguientes actores se encuentran en el cuadrante
superior derecho, dado que poseen mayor poder, influencia y pertinencia:
• Vicepresidencia
• SENPLADES
• MICSE
• Ministerio de Finanzas
• MSP
• MINEDUC
• MIES
• Ministerio del Interior
Una vez priorizados los actores, sus requerimientos se analizaron desde el punto de vista
de pertinencia, es decir qué tanto valor o aplicabilidad poseen sus requerimientos para
generar un impacto positivo sobre la gestión de EEEP. A los requerimientos con pertinencia
alta y media, se proponen iniciativas estratégicas que buscan satisfacerlos de manera
adecuada, así:
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
42
Tabla 8. Iniciativas Estratégicas para satisfacer los requerimientos de los grupos de interés
ACTORES REQUERIMIENTOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
MICSE, MSP Intervención integral.
Ejecución de proyectos que satisfagan de
forma integral las necesidades de las
comunidades.
MIES, MINEDUC
y MSP
Eficacia, rapidez, proactividad y
transparencia.
Implem entación de un Modelo de Control de
Gestión Institucional.
Disposición de Recurso Hum ano calificado.
MIES, MINEDUC
y MSP
Cum plimiento de tiempos de
ejecución de obra y de
estándares de calidad
establecidos.
Implem entación de un Modelo de Control de
Gestión de Proyectos de Inversión.
MINISTERIO DE
FINANZAS
Cum plimiento de la planificación
(proyectos oportunos).
VICEPRESIDENCIA
Contribuya a erradicar la
pobreza y generar las
condiciones para mejorar la
m atriz productiva.
Ejecución de proyectos de inversión en
salud, educación, electrificación y
telecom unicaciones.
Incrementar el nivel de desarrollo productivo
en las comunidades.
MINISTERIO DEL
INTERIOR,
MINEDUC y MSP
Capacidad de construcción de
obras por parte de EEEP.
Capacidad de ejecución de proyectos de
inversión en educación, salud y seguridad.
VICEPRESIDENCIA
MICSE
SENPLADES
Sostenibilidad de las obras.
Coordinación y colaboración con
Organismos Rectores y Organismos
Com petentes para asegurar la
sostenibilidad de obras.
MICSE
SENPLADES
Optimización de recursos
operativos.
Optimización de recursos y costos
operacionales.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
43
ACTORES REQUERIMIENTOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
VICEPRESIDENCIA
y SENPLADES
Análisis del nivel del im pacto de
la intervención de EEEP
(Capitalización de la política
pública).
Implem entación de un Modelo de Control de
Gestión de Proyectos de Inversión.
Implem entar un Modelo de Evaluación de
Impacto social. MINEDUC Adecuada administración de
proyectos.
MICSE Mejoramiento de la información
para gestión institucional.
Implem entación de Sistem as de Gestión de
Información.
MINISTERIO DE
FINANZAS
Alineación a directrices públicas:
reducción, optimización, buena
ejecución y calidad de costo y
gasto.
Eficiente utilización de recursos acorde a la
norm ativa.
MINISTERIO DE
FINANZAS Cum plimiento de la Normativa.
MSP Gestión de conflictos en
territorio por parte de EEEP.
Manejar relaciones de diálogo y
colaboración en territorio.
MINEDUC y MSP Retroalimentación respecto al
avance de las obras.
Implem entación de un Modelo de Control de
Gestión de Proyectos de Inversión.
MICSE y
MINISTERIO DEL
INTERIOR
Definición clara del ámbito de
intervención de EEEP. -----------------------
MINEDUC
Respuesta oportuna respecto a
la entrega-recepción definitiva
de obras.
Implem entación de un Modelo de Control de
Gestión de Proyectos de Inversión.
MINEDUC Excelente comunicación técnica. Coordinación y colaboración con
Organismos Rectores.
MINEDUC
Estricto proceso de selección de
contratistas para garantizar
cumplimiento de calidad y
plazos.
Desarrollar esquema de evaluación y
selección de proveedores.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
44
4.3. ANÁLISIS DE MERCADO NACIONAL (OFERTA, DEMANDA, PRINCIPALES COMPETIDORES)
Cliente s
De acuerdo a la disposición general del Decreto Ejecutivo de creación N° 870, los
operadores, las empresas constructoras y desarrolladoras de infraestructura de los sectores
estratégicos, los concesionarios y en general las empresas públicas y privadas que
desarrollen actividades
en los sectores estratégicos, deberán coordinar con la Empresa Pública de Desarrollo
Estratégico ECUADOR ESTRATÉGICO EP la planificación y ejecución de los planes,
programas o proyectos que son parte de los planes de relaciones comunitarias y de los
programas de compensación social.
Por lo mencionado, se ha identificado que EEEP tiene dos tipos de clientes: directos e
indirectos. Los clientes directos de EEEP son principalmente los beneficiarios de los planes,
programas y proyectos de desarrollo local e infraestructura ejecutados por EEEP. Por otro
lado los clientes indirectos son los Gobiernos Autónomos Descentralizados, Ministerios y las
comunidades ubicadas en las zonas de influencia de los proyectos en los sectores
estratégicos.
Oferta
La oferta de EEEP está dada por los productos que genera la empresa que son sus planes,
programas y proyectos de desarrollo local e infraestructura ejecutados, los cuales generan
beneficio social en las zonas de influencia de los proyectos en los sectores estratégicos. En
la siguiente Tabla se puede evidenciar este beneficio en número de habitantes por
provincia.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
45
Tabla 9. Beneficiarios Directos e Indirectos por Provincia
Provincia Beneficiarios
dire ctos Participación Beneficiarios
indirectos Participación
Azuay 251.805 7,8% 1.675.806 7,8%
El Oro 62.072 1,9% 778.396 3,6%
Esmeraldas 344.394 10,7% 2.295.977 10,7%
Imbabura 13.434 0,4% 101.974 0,5%
Los Ríos 1.905 0,1% 12.697 0,1%
Manabí 1.255.326 39,0% 7.678.630 35,7%
Morona Santiago 62.625 1,9% 444.401 2,1%
Napo 164.871 5,1% 1.258.272 5,8%
Orellana 274.466 8,5% 1.962.111 9,1%
Pastaza 87.598 2,7% 583.918 2,7%
Pichincha 10 0,0% 10 0,0%
Santa Elena 112.379 3,5% 749.193 3,5%
Sucumbíos 446.347 13,9% 3.019.586 14,0%
Zamora Chinchipe 142.448 4,4% 949.596 4,4%
Total 3.219.680 21.510.567
FUENTE: Subgerencia de Planificación EEEP
Como se muestra en la Tabla 9, desde el año 2012 hasta el 2014, las provincias en las que
existe mayor número de beneficiarios directos e indirectos de los proyectos ejecutados por
la empresa son: Esmeraldas, Manabí y Sucumbíos.
De la misma manera, se determina el beneficio social generado por sectores de inversión, el
cual se muestra en la siguiente tabla:
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
46
Tabla 10. Beneficiarios Directos e Indirectos por Sector
Se ctor Beneficiarios
directos Participación
Beneficiario indirecto
Participación
Apoyo productivo 68.526 2,1% 628.048 2,9%
Comunidades del milenio
41.540 1,3% 276.939 1,3%
Cultura 39.713 1,2% 264.758 1,2%
Deportes 6.494 0,2% 44.155 0,2%
Desarrollo social 7.688 0,2% 67.178 0,3%
Desarrollo urbano 12.688 0,4% 84.587 0,4%
Educación 192.431 6,0% 1.271.112 5,9%
Electrificación 278.352 8,6% 1.886.332 8,8%
Intervención integral 59.062 1,8% 486.662 2,3%
Protección medio Ambiente
2.673 0,1% 17.818 0,1%
Salud 114.492 3,6% 763.281 3,5%
Saneamiento Ambiental 319.470 9,9% 1.444.484 6,7%
Seguridad 2.574 0,1% 17.159 0,1%
Telecomunicaciones 1.860.450 57,8% 12.834.589 59,7%
Turismo 21.559 0,7% 143.728 0,7%
Vialidad 190.681 5,9% 1.271.218 5,9%
Vivienda 1.287 0,0% 8.519 0,0%
Total 3.219.680 21.510.567
FUENTE: Subgerencia de Planificación EEEP
Como se puede observar en la Tabla 10, los sectores que han generado el mayor número
de beneficiarios directos e indirectos son: Electrificación, Saneamiento Ambiental y
Telecomunicaciones. Es importante mencionar que un mismo habitante puede ser
beneficiado por uno o más proyectos de inversión.
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
47
Compe tidore s
Se identifica que dado el objeto de creación de la empresa, podría considerarse que existe
un único competidor dentro del mercado al cual se dirige la empresa, aún siendo público.
Éste es el Servicio de Contratación de Obras (SECOB), dada la semejanza en el objeto de
creación de las instituciones:
Ecuador Estratégico EP SECOB
• Planificar, diseñar, evaluar, priorizar,
financiar y ejecutar los planes,
programas y proyectos de desarrollo
local e infraestructura en las zonas
de influencia de los proyectos en los
sectores estratégicos.
• Contratar estudios, ejecución y
fiscalización de obras de
infraestructura que requieran las
instituciones de la Administración
Pública Central e Institucional a nivel
nacional.
Como se aprecia en el cuadro, el elemento de competencia es la capacidad de ejecución de
obras de infraestructura, sin embargo el ámbito de Intervención es diferente. EEEP puede
actuar en las zonas de influencia de los proyectos en los sectores estratégicos mientras que
el SECOB puede hacerlo a nivel nacional.
Acciones potenciales a empre nde r
Considerando el objeto de creación de EEEP, se sugiere implementar las siguientes
acciones
Ventaja Competitiva Iniciativ as Estratégicas a considerar
SECOB Actuación en forma
desconcentrada a nivel nacional.
• Actuación directa en zona de
influencia en los sectores estratégicos
• Capitalización de la política pública
• Eficiencia (posicionamiento)
• Logro de sostenibilidad de obras
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
48
4.4. ANÁLISIS FODA
Gráfico 5. Análisis FODA
El análisis FODA tiene como objetivo identificar los factores positivos y negativos que
presenta la empresa tanto en su ambiente interno como externo, para identificar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.
Análisis Interno
Fortalezas
Las fortalezas son características positivas internas que posee la empresa o entidad las
mismas que deben potenciarse para lograr una gestión eficiente e impactos nacionales
positivos que permitan el crecimiento interno tanto a nivel administrativo como operacional.
Desde el punto de vista interno de la empresa se establecieron las siguientes fortalezas
correspondientes a las cuatro dimensiones del análisis interno:
A nivel de Procesos
F1. Capacidad de ejecución de obras en múltiples sectores
A nivel de Estructura
F2. Presencia en territorio (agencias)
F3. Creación de nuevas unidades para cubrir necesidades institucionales
Fortalezas
+Oportunidades
+
Debilidades
-Amenazas
-
FODA
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
49
A nivel de Personas y Cultura
F4. Imagen positiva y de confianza en comunidades en áreas de influencia
A nivel de Tecnología
F5. Fortalecimiento de la infraestructura tecnológica
Debilidades
Las debilidades son deficiencias internas de la empresa, en las que se debe trabajar para
atenuarlas o eliminarlas. Dentro del análisis interno se identificaron las siguientes
debilidades:
A nivel de Procesos
D1. Aplicación parcial de normativa interna aprobada por Directorio (Procedimientos
Internos y Comité de Gestión Institucional)
D2. Los procesos no se encuentran formalizados y estandarizados en su totalidad
D3. Esquema débil de evaluación de gestión institucional e información operativa
D4. Mecanismo institucional para implementación de la planificación estratégica en fase
de creación
D5. Disponibilidad limitada de información financiera institucional actualizada y validada
D6. Información de proyectos en proceso de integración
A nivel de Estructura
D7. Implementación en proceso del Estatuto Orgánico por procesos y manual de cargos
D8. Falta de implementación de la Planificación Estratégica
D9. Infraestructura física no favorece una gestión integrada
D10. Falta de descentralización de funciones a Agencias
D11. Falta de presupuesto propio
A nivel de Personas y Cultura
D12. Incipiente cultura de seguridad
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
50
D13. Limitada operación de los subsistemas de Talento Humano
D14. Falta de conocimiento del enfoque de la empresa
D15. Débil comunicación interna
A nivel de Tecnología
D16. Provisión de recursos tecnológicos no acompaña las necesidades de operación
D17. Alto componente manual en la ejecución de subprocesos de talento humano
Análisis Externo
Oportunidades
Las oportunidades son características positivas externas, son factores del medio que deben
aprovecharse para el beneficio de la empresa ya sea a través de negociaciones o de
inversión, las cuales permiten un mejor desarrollo dentro de su giro de negocio a corto,
mediano y largo plazo. Desde el punto de vista externo a la empresa se establecieron las
siguientes oportunidades:
O1.Creciente relevancia de proyectos en los sectores estratégicos
O2.Necesidad del Ejecutivo de instituciones con elevada eficiencia en la ejecución de
obras
O3.Apoyo de las máximas autoridades del Gobierno Nacional
O4.Necesidad de realización de infraestructura pública por efecto del reordenamiento a
nivel nacional
O5.Satisfacción de necesidades básicas de la población en áreas de influencia
O6.Ejecución de obras por delegación de Operadores
O7.Capitalización de la política pública
O8.Régimen de Empresa Pública
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas externas, que inciden en el accionar de la
empresa, que si bien no pueden cambiarse, deben tomarse en cuenta para minimizar su
impacto. Dentro del análisis externo se identificaron las siguientes amenazas hacia EEEP:
Actu aliza ció n del P lan Estratégico Emp resa ria l 2015 – 2017
51
A1. Disminución de asignación presupuestaria
A2. Dependencia de caja fiscal y de flujo de asignaciones
A3. Dependencia de presupuesto y planificación de organismos rectores para ejecución
de proyectos
A4. Demandas no planificadas de proyectos
A5. Deterioro de imagen de EEEP por falta de recursos en organismos responsables
para la operación y mantenimiento de las obras ejecutadas
A6. Directrices variables en materia de ejecución de proyectos en ámbito de
competencia de los GAD.
4.5. CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta gerencial que permite a la empresa cumplir con la
misión para la cual fue creada, identificando y desarrollando sus procesos.
Gráfico 6. Cadena de Valor
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
52
FUENTE: Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos EEEP
Es importante mencionar que la cadena de valor identifica la razón de ser de la empresa
que según el Decreto Ejecutivo N. 753 es: “planificar, diseñar, evaluar, priorizar, financiar y
ejecutar los planes, programas y proyectos de inversión sociales…”, por lo que la
administración de los proyectos es parte fundamental de la operación de la empresa.
Haciendo referencia a la cadena de valor, a continuación se muestra el mapa de procesos
de la empresa, que muestra las interrelaciones entre los procesos y, la estructura orgánica
por procesos, donde se visualiza el responsable directo de los mismos
Actua lización d el Plan Estra tégico Em presarial 2015 – 2017
53
Gráfico 7. Mapa de Procesos EEEP
FUENTE: Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos EEEP
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
54
Tabla 11. Estructura orgánica por Procesos
PROCESOS SUBPROCESOS RESPONSABLE SUBRESPONSABLE
PROCESOS
GOBERNANTES
Direccionamiento Estratégico Directorio
Gestión Empresarial Gerencia General
PROCESOS
AGREGADORES
DE VALOR O
SUSTANTIVOS
Gestión estratégica de Planificación de
Proyectos y Control de Gestión
Gerencia de Planificación y
Control de Gestión
Generación de Portafolio de Proyectos Gerencia de Planificación y
Control de Gestión
Subgerencia de
Planificación
Gestión de Fuentes de Financiamiento Gerencia de Planificación y
Control de Gestión Subgerencia de Inversión
Control de Gestión Gerencia de Planificación y
Control de Gestión
Subgerencia de Control de
Gestión
Gestión Técnica Gerencia Técnica
Gestión de viabilidad y estudios (Gestión
de Análisis Técnico y Estudios) Gerencia Técnica
Subgerencia de Análisis
Técnico y Estudios
Administración de Contratos, Convenios
y Fiscalización Gerencia Técnica
Subgerencia de
Administración de
Contratos, Convenios y
Fiscalización
Proyectos Telecomunicaciones Gerencia Gerencia Técnica Subgerencia de
Telecomunicaciones
Proyectos de Electrificación Gerencia Técnica Subgerencia de Proyectos
de Electrificación
Gestión Social Gerencia Social Subgerencia de Gestión
Social
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
55
Gestión de Coordinación Política Gerencia Social Subgerencia de
Gobernabilidad
PROCESOS DE
ASESORÍA
Gestión de Asesoramiento Jurídico Gerencia Jurídica
Gestión de Patrocinio y Contratación Gerencia Jurídica
Gestión Asesoría Legal y Normativa Gerencia Jurídica
Comunicación Gerencia General Subgerencia de
Comunicación
Gestión de Tecnologías de la
Información Gerencia General
Profesional de Tecnologías
de la Información 5
Seguridad y Salud Ocupacional Gerencia General Profesional de Seguridad y
Salud Ocupacional 5
PROCESOS
HABILITANTES
DE APOYO
Gestión Administrativa Financiera Gerencia Administrativa
Financiera
Gestión de Recursos Financieros Gerencia Administrativa
Financiera Subgerente Financiero
Gestión Administrativa Gerencia Administrativa
Financiera Subgerente Administrativo
Gestión Documental Gerencia Administrativa
Financiera
Profesional de Gestión
Documental 5
Gestión de Talento Humano Gerencia Administrativa
Financiera
Subgerente de Talento
Humano
Gestión de Contratación Pública Gerencia Administrativa
Financiera
Subgerente de Contratación
Pública
FUENTE: Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos EEEP
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
56
5. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA EMPRESA
Los elementos orientadores de la empresa permiten determinar hacia dónde se desea ir como
empresa, y hacen posible direccionar su acción hacia los objetivos y políticas del PNBV.
5.1. MISIÓN
La misión es la razón de ser de la empresa, y parte del rol y las competencias de la misma.
Además es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para
conseguir los propósitos fundamentales; indica de manera concreta donde radica el éxito de la
empresa.
En definitiva, la misión responde las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos? = Identidad, Legitimidad
� ¿Qué buscamos? = Propósitos
� ¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
� ¿Para quienes trabajamos? = Clientes
� ¿Qué necesidades satisfacer?
� ¿Cómo se satisfacen estas necesidades?
La misión abarca al ámbito de acción de la empresa y a todos sus niveles. Responde a la
naturaleza de las actividades empresariales y a la población a la que sirve. Se caracteriza por:
- Incorporar valores de la empresa
- Identificar el ámbito de acción de la entidad
- Transmitir lo que define a la empresa, lo que le diferencia de otras entidades que
trabajan en las mismas temáticas
- Ser clara y positiva
- Atraer la comprensión y el apoyo de entidades ex ternas.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
57
Conforme a lo anteriormente descrito, EEEP estableció la siguiente misión:
“Ejecutar planes, programas y proyectos de inversión social con eficiencia y eficacia,
contribuyendo a la redistribución equitativa de los ingresos generados por el aprovechamiento
responsable de los recursos naturales, para alcanzar el Buen Vivir de las comunidades en las
áreas de influencia de los proyectos de los sectores estratégicos.”
*Se entiende por áreas de influencia a las áreas directa e indirectamente influenciadas por los
proyectos de los sectores estratégicos, así como por los proyectos de beneficio nacional”.
5.2. VISIÓN
Es una imagen proyectada a futuro la cual describe la situación a la que la empresa desea
llegar dentro de un horizonte de tiempo determinado. La visión se nutre de los distintos puntos
de vista de las y los servidores, y determina cómo debe ser la empresa para cumplir con el
propósito nacional y empresarial.
EEEP define su visión tomando en cuenta las siguientes características conceptuales que debe
cumplir:
- Realista y posible de alcanzar, para que el esfuerzo en la acciones tenga sentido para
los integrantes de la organización.
- Positiva y alentadora, para que en su consecución congregue los esfuerzos personales
y del conjunto de la organización.
- Orientada al logro de objetivos y metas, es decir que en su construcción se enfatice lo
que se pretende lograr y éste sea el “norte”.
- Consistente con la misión.
Es así entonces, que EEEP define la siguiente visión al año 2018:
“Ser reconocidos como un referente de excelencia en la ejecución de planes, programas y
proyectos de inversión social para el desarrollo territorial de las comunidades en las áreas de
influencia de los sectores estratégicos”.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
58
5.3. VALORES INSTITUCIONALES
Son un conjunto de normas y creencias consideradas deseables, que guían la gestión de la
empresa; representan su orientación y cultura empresarial. Toda organización tiene un conjunto
de valores, que pueden estar implícitos o explícitos, y deben ser analizados y, si fuera el caso,
ajustados y redefinidos. Los valores de una empresa deben ser conocidos por los miembros de
la misma, pues son los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional y
promueven un cambio de pensamiento en las personas. Éstos, una vez definidos y explicita-
dos, se convierten en la inspiración y su pauta de comportamiento.
Los valores responden las siguientes preguntas básicas:
� ¿Cuál es la forma en la que hacemos nuestro trabajo?
� ¿Cuál es la forma en la que deberíamos hacer nuestro trabajo?
� ¿Qué ventajas ofrece la forma en la que hacemos nuestro trabajo?
� ¿Al interior de la empresa se perciben relaciones de igualdad de oportunidades y trato
para todos y todas?
� ¿La gestión empresarial se realiza con liderazgo, compromiso y con el propósito de
garantizar los derechos de la p oblación en su diversidad?
EEEP definió los siguientes valores corporativos con la finalidad de tener un marco de
referencia que inspire y regule la vida de la organización:
EEEP realiza sus actividades diarias con rectitud, honestidad e integridad, además respeta,
cuida y hace uso adecuado y racional de todos los recursos institucionales que dispone para la
realización de su trabajo.
Ética
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
59
En virtud de este principio, todo funcionario de EEEP debe ser fiel con las políticas adoptadas
por la Administración para el logro de los objetivos y para ello debe dar cumplimiento a los
reglamentos internos y las funciones asignadas por la Constitución y la Ley.
EEEP cumple con la normativa legal vigente, criterios técnicos y administra la información
institucional para garantizar su difusión oportuna y fidedigna hacia la ciudadanía, organismos
rectores e instituciones de control.
Toda actividad desarrollada por los funcionarios de EEEP debe estar regida por una conducta
transparente, que garantice a la población el derecho que tiene a estar informada sobre todas
las actividades de la Institución.
Los colaboradores de EEEP están comprometidos con la Organización, establecen relaciones
de colaboración e integran sus esfuerzos y capacidades para superar obstáculos y conseguir
las metas individuales, grupales y de las áreas de trabajo que posibiliten el logro de los
objetivos de la Empresa.
Se promueve y valora el trabajo multidisciplinario como elementos del desarrollo personal y
profesional; sin embargo, los esfuerzos individuales deben orientarse para formar un gran
equipo que garantice resultados adecuados en la búsqueda del funcionamiento institucional
para mejorar el bienestar comunitario.
Transparencia
Trabajo de Equipo
Actitud de Servicio
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
60
Los colaboradores de EEEP buscan de manera constante el conocimiento de las necesidades
y expectativas de sus clientes internos y externos para satisfacerlas brindando un servicio
proactivo, eficiente y oportuno.
En cumplimiento del mandato Constitucional, y por su carácter de empresa pública, el eje
principal del accionar institucional es la responsabilidad social frente a los sectores vulnerables
de la sociedad.
5.4. POLÍTICAS EMPRESARIALES
Las políticas empresariales definidas por Ecuador Estratégico EP son:
• Alinear la gestión a lo establecido en el Plan Nacional del Buen Vivir, Estrategia
Nacional para la Igualdad y la erradicación de la Pobreza, Estrategia Nacional para el
cambio de la Matriz Productiva y políticas intersectoriales y sectoriales aplicables.
• Desarrollar proyectos de dotación de infraestructura considerando la planificación de los
Ministerios Rectores en cada sector de intervención.
• Desarrollar los proyectos de inversión establecido medidas para que se ejecuten con el
menor impacto al medio ambiente.
• Contribuir al desarrollo comunitario dentro de las áreas de influencia de los proyectos en
los sectores estratégicos, impulsando el uso de mano de obra de las comunidades en
los proyectos de inversión ejecutados.
• Consolidar una gestión financiera eficiente y eficaz optimizando los recursos para la
gestión institucional y la ejecución de proyectos en las áreas de influencia de los
proyectos en los sectores estratégicos.
• Orientar hacia el aseguramiento continuo de la calidad cumpliendo estándares para la
ejecución de obras en las áreas de influencia de los proyectos en los sectores
estratégicos.
• Generar un ambiente de trabajo en el que se provean condiciones para garantizar la
salud y la seguridad ocupacional de todos los colaboradores.
• Desarrollar todas sus actividades cumpliendo la normativa vigente bajo principios de
ética e integridad.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
61
• Impulsar la mejora de las competencias y el crecimiento profesional de sus
colaboradores de acuerdo a las necesidades de la Empresa y sus beneficiarios.
• Velar por el buen uso de los activos e implementos a ellos asignados por la empresa a
cada uno de los Empleados.
6. FIJACIÓN DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS
6.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos de la empresa son aquellos resultados de mediano y largo plazo,
orientados a lograr la Visión institucional, mismos que se fijaron luego del análisis del entorno,
la revisión del rol de la empresa en función a su decreto de creación y del resultado del FODA.
Los objetivos deben ser:
- Específicos: claros, bien definidos y comprensibles.
- Medibles: Ser evaluados de acuerdo a un parámetro cuantificable.
- Delegables: Ser designados a un responsable para su cumplimiento y evaluación
- Realizables: Que sean posibles de ejecutar con los recursos disponibles.
- Con tiempo asignado: Dentro de un período de tiempo
Éstos se definieron a partir de las siguientes preguntas básicas:
� ¿Qué es lo que se desea o se debe lograr para alcanzar un cambio sustancial en el
sector? (Considerando la visión de la empresa.)
� ¿Cuáles son las prioridades de la empresa?
� ¿Qué debe ser resuelto con urgencia?
Los objetivos se definen en las 4 perspectivas del Balanced Scorecard, así:
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
62
Perspectiva de Beneficiarios
Sus objetivos van dirigidos a las comunidades en las áreas de influencia de los proyectos
de los sectores estratégicos, al sector de intervención, Organismos rectores y GAD con los
que trabaja EEEP.
Perspectiva Financiera
Sus objetivos van dirigidos hacia la mejora de la gestión financiera y contable de EEEP con
el fin de administrar su operación en este ámbito.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1
Disponer de planes y programas con el mayor grado d e integralidad y sostenibilidad que promuevan el desarrollo territorial de las comu nidades en las áreas de influencia
de los proyectos en los sectores estratégicos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2
Construir relaciones de diálogo y colaboración en t erritorio con comunidades, beneficiarios, organismos rectores, organismos comp etentes, para consolidar la
participación pública y ciudadana.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3
Incrementar la infraestructura de calidad, para la provisión de servicios de competencia del Gobierno Central, en pro del desarr ollo territorial de las
comunidades asentadas en las áreas de influencia de los proyectos en los sectores estratégicos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4
Lograr una eficiente utilización de recursos para c onsolidar una gestión sostenible.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
63
Perspectiva de Procesos Internos
Comprende los objetivos dirigidos hacia la mejora de los procesos organizacionales clave
en el desempeño y gestión de los servicios de EEEP.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Los objetivos van dirigidos hacia la optimización de la infraestructura física, tecnológica y de
talento humano, como soporte para la ejecución de los procesos clave de EEEP.
6.2. ARTICULACIÓN CON LOS OBJETIVOS DEL PNBV 2013-2 017, AGENDAS SECTORIALES Y POLÍTICAS INTERSECTORIALES
Previo a la definición de los objetivos estratégicos de la empresa, se visualizan los objetivos del
Plan Nacional para el Buen Vivir con los cuales articular, en los siguientes componentes:
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5
Consolidar e Implementar el Modelo de Gestión Insti tucional.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 6
Contar con infraestructura física y tecnológica par a lograr una operación eficaz.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 7
Fortalecer el Modelo de Gestión del Talento human o.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 8
Desarrollar una cultura organizacional fundamentada en los valores institucionales.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
64
- Objetivo 1: Consolidar el Estado Democrático y la construcción del poder popular.
(Aplicado a todas las empresas públicas).
- Objetivo 10: Impulsar la transformación de la matriz productiva. . (Aplicado a todas las
empresas públicas).
- Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la
transformación industrial y tecnológica. (Aplicado sólo empresas públicas de los
Sectores Estratégicos).
Esta articulación, expresa la relación con una o varias políticas dentro de los objetivos del
PNBV, debido al alcance de cada uno de los objetivos estratégicos de la empresa, que se
llevarán a la práctica a través de las estrategias a definir. La articulación se muestra a
continuación:
Tabla 12. Articulación con PNBV 2013 - 2017
ARTICULACIÓN CON PNBV OBJETIVO ESTRATÉGICO EEEP
N. OBJETIVOS N. POLITICAS N. DESCRIPCIÓN
1 Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.
1.8 Construir el Estado plurinacional e intercultural para el Buen Vivir.
1
Disponer de planes y programas con el mayor grado de integralidad y sostenibilidad que promuevan el desarrollo territorial de las comunidades en las áreas de influencia de los proyectos en los sectores estratégicos.
1.10
Promover el diálogo como forma de convivencia democrática y mecanismo para la transformación de conflictos.
1.7.
Fortalecer el Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa, con un enfoque de derechos.
1 Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.
1.10
Promover el diálogo como forma de convivencia democrática y mecanismo para la transformación de conflictos.
2
Construir relaciones de diálogo y colaboración en territorio con comunidades, beneficiarios, organismos rectores, organismos competentes, para consolidar la participación pública y ciudadana.
1.3 Afianzar la institucionalidad del Estado democrático para el Buen Vivir.
1.8 Construir el Estado plurinacional e intercultural para el Buen Vivir.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
65
2
Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial en la diversidad.
2.2
Garantizar la igualdad real en el acceso a servicios de salud y educación de calidad a personas y grupos que requieren especial consideración, por la persistencia de desigualdades, exclusión y discriminación.
3
Incrementar la infraestructura de calidad, para la provisión de servicios de competencia del Gobierno Central, en pro del desarrollo territorial de las comunidades asentadas en las áreas de influencia de los proyectos en los sectores estratégicos.
3 Mejorar la calidad de vida de la población.
3.3 Garantizar la prestación universal y gratuita de los servicios de atención integral de salud.
3.8 Propiciar condiciones adecuadas para el acceso a un hábitat seguro e incluyente.
4 Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía.
4.1
Alcanzar la universalización en el acceso a la educación inicial, básica y bachillerato, y democratizar el acceso a la educación superior.
1 Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.
1.6 Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva.
4 Lograr una eficiente utilización de recursos para consolidar una gestión sostenible.
1 Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.
1.2. Garantizar la prestación de servicios públicos de calidad con calidez.
5 Consolidar e Implementar el Modelo de Gestión Institucional.
1.5 Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia.
1.6. Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva.
1 Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.
1.5 Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia.
6 Contar con infraestructura física y tecnológica para lograr una operación eficaz.
1 Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.
1.5 Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia.
7 Fortalecer el Modelo de Gestión del Talento humano.
1 Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.
1.5 Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia.
8 Desarrollar una cultura organizacional fundamentada en los valores institucionales.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
66
Una vez alineados los objetivos del Plan Estratégico de EEEP con el Plan Nacional para el
Buen Vivir, así como también a la Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la
Pobreza (ENIEP) y a la Estrategia para el Cambio de la Matriz Productiva (Incluido dentro del
Informe de actualización de la planificación estratégica de EEEP), estos se articularon con las
políticas intersectoriales contenidas en las Agendas Sectoriales de los Consejos Sectoriales y,
por otro lado, con las políticas sectoriales de los Ministerios y Secretarías de Estado ejecutoras.
Cabe recalcar que dicha articulación se realizó con los objetivos relacionados a la ejecución de
infraestructura en los diferentes ámbitos de intervención de la empresa, ya que son aquellos
que contribuyen directamente al cumplimiento de las políticas intersectoriales y sectoriales.
Dado que la gestión de EEEP se encuentra relacionada con varios ámbitos de intervención, se
tomó como referencia las siguientes agendas o planes, para definir la articulación de los
objetivos estratégicos de EEEP con las políticas intersectoriales y sectoriales.
Tabla 13. Documentos para la Articulación con políticas sectoriales e intersectoriales
Documentos Sector de intervención de
Ecuador Estratégico Políticas intersectoriales - Políticas sectoriales
- Agenda Social del Ministerio Coordinador de Desarrollo Social Educación
- Agenda Social del Ministerio Coordinador de Desarrollo Social
Salud
- Plan Nacional de Seguridad Integral del Ministerio de Coordinación de Seguridad
- Agenda Nacional de Seguridad Ciudadana y Gobernabilidad del Ministerio del Interior
Seguridad
- Agenda Social del Ministerio Coordinador de Desarrollo Social
Desarrollo social
Los objetivos estratégicos de EEEP se encuentran articulados con las políticas sectoriales e
intersectoriales de acuerdo al sector de intervención, de la siguiente manera:
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
67
Tabla 14.Articulación con políticas sectoriales e intersectoriales
Ministerio Coordinador Ministerio sectorial Ecuador Estratégico
Políticas intersectoriales Políticas sectoriales Objetivos
estratégicos
Sector de
intervención
Ministerio Coordinador de Desarrollo Social - Eje de Red, acceso y
territorio:
Disminuir brechas de acceso a los servicios sociales y a aseguramiento
social e inclusión económica entre el área urbana y rural; de personas y
familias de los grupos de atención prioritaria; de familias en situación de
pobreza o movilidad humana; y de pueblos, comunidades y
nacionalidades, a través del fortalecimiento del sistema nacional de
inclusión y equidad social.
Viceministerio de Gestión Educativa – Eje de Red, acceso y
territorio:
Democratizar la cobertura de los servicios de educación inicial,
básica y bachillerato Objetivo 3:
Incrementar la
infraestructura
de calidad, para
la provisión de
servicios de
competencia del
Gobierno
Central, en pro
del desarrollo
territorial de las
comunidades
asentadas en
las áreas de
influencia de los
proyectos en los
sectores
estratégicos.
Educación
MSP – Eje de Red, acceso y territorio:
Garantizar el acceso universal a los servicios del Sistema Nacional
de Salud a toda la población, con características de integralidad,
suficiencia, excelencia y calidad, basado en la Atención Primaria de
Salud en los planos de la atención individual y las intervenciones
colectivas.
Salud
Ministerio Coordinador de Seguridad – Política 4:
Generar un modelo eficiente de seguridad ciudadana
Ministerio del Interior – Política Eje de Infraestructura y
Equipamiento:
Consolidar una infraestructura adecuada que de soporte al
mejoramiento del modelo de gestión para la seguridad
Seguridad
Ministerio Coordinador de Desarrollo Social - Eje de Red, acceso y
territorio:
Disminuir brechas de acceso a los servicios sociales y a aseguramiento
social e inclusión económica entre el área urbana y rural; de personas y
familias de los grupos de atención prioritaria; de familias en situación de
pobreza o movilidad humana; y de pueblos, comunidades y
nacionalidades, a través del fortalecimiento del sistema nacional de
inclusión y equidad social.
MIES – Eje de Red, acceso y territorio:
Potenciar el desarrollo integral de los niñas y niños para la
satisfacción de sus necesidades sociales, afectivo - emocionales y
culturales, en su entorno familiar, comunitario y social.
Desarrollo
social
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
68
6.3. MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico define el rumbo que debe tomar la empresa para lograr su visión dentro del
período de vigencia del Plan Nacional para el Buen Vivir.
En base a la información de diagnóstico de la empresa, a las directrices gerenciales y a los
factores críticos de éxito y de riesgo, se definió el mapa estratégico de la Empresa con sus
diferentes interrelaciones, el cual es la base de la planificación estratégica basada en la
metodología de BSC.
Los Factores Críticos de Éxito identificados fueron:
Nivel Institucional:
• Comunicación y Gestión Social de la política pública en territorio.
• Eficiencia en operación.
• Coordinación Interinstitucional con ministerios rectores.
• Disponibilidad de sistemas de Información y Control de Gestión.
Nivel de Proyectos:
• Cumplimiento de plan de ejecución de proyectos.
• Capacidad de adaptación a variaciones en planificación.
• Adecuada planificación y programación de la ejecución de las obras.
Los Factores Críticos de Riesgo identificados fueron:
• Expectativas sobredimensionadas de obras en comunidades en área de intervención de
EEEP.
• Falta de concertación con todos los Ministerios rectores.
• Adecuada operación y mantenimiento de obras por parte de instituciones competentes.
• No generar el impacto social deseado.
• Nivel de conflictividad respecto a gobernabilidad en territorio.
• Falta de disponibilidad continua de recursos.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
69
A continuación se presenta el Mapa Estratégico de EEEP donde se visualiza la interrelación de
los Objetivos Estratégicos definidos bajo la metodología BSC:
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
70
Gráfico 8. Mapa Estratégico
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
71
6.4. ESTRATEGIAS
Las Estrategias son acciones que la empresa escoge para alcanzar los objetivos y por ende la
visión institucional; indican el cómo llegar, el camino viable entre la situación actual y el futuro
definido. Convierten en realidad cada objetivo estratégico; en otras palabras, las estrategias se
implementarán con el objetivo de alcanzar el fin propuesto.
Una vez definidos los objetivos estratégicos empresariales, se fijaron las estrategias, como el
medio para implementar o para llegar a los objetivos formulados.
Para formular las estrategias se empleó la interpretación de los resultados obtenidos en el
cruce del FODA.
Cruce del FODA
Una vez determinadas todas las variables del FODA, se procedió a realizar los siguientes
cruces:
- Fortalezas vs. Oportunidades:
- Fortalezas vs. Amenazas:
- Debilidades vs. Amenazas:
- Debilidades vs. Oportunidades:
Como procedimiento para realizar los cruces, se enlistaron las variables respectivas a cada
cruce, luego se dio una calificación de 5, 3 y 1 respectivamente, siendo 5 el puntaje más alto y
1 el más bajo; la calificación indica el grado y nivel de influencia de una variable sobre la otra.
Cruce - Fortalezas vs Oportunidades:
Este cruce busca responder la siguiente interrogante: ¿Con nuestras fortalezas o capacidades
positivas, cómo aprovechamos las oportunidades para cumplir los objetivos estratégicos
institucionales? A continuación se muestran los resultados obtenidos:
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
72
Gráfico 9. Cruce - Fortalezas vs Oportunidades
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico 9 del cruce de las fortalezas con las
oportunidades, se establece que las fortalezas número 1, 2 y 4, son las que mayormente
permiten aprovechar las oportunidades para cumplir los objetivos estratégicos, por lo que debe
ser una prioridad potenciarlas para lograr una gestión eficiente e impactos nacionales positivos
y aprovechar las oportunidades para el beneficio de la empresa.
Cruce - Fortalezas vs Amenazas:
Este cruce busca responder la siguiente interrogante: ¿Con nuestras fortalezas, cómo neutra
lizo o disminuyo al mínimo las amenazas para reducir su impacto? A continuación se muestran
los resultados obtenidos:
Gráfico 10. Cruce - Fortalezas vs Amenazas
El cruce de las fortalezas y amenazas indica que se deben priorizar las fortalezas número 1, 2 y
4, ya que son las que mayormente puede pueden neutralizar o disminuir al mínimo el impacto
de las amenazas.
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8∑
Sumatoria
F1 5 3 3 5 5 3 1 3 28
F2 3 3 3 3 1 1 5 1 20
F3 3 3 1 1 1 1 1 1 12
F4 1 1 3 3 1 1 3 1 14
F5 1 3 1 3 1 1 1 1 12
CRUCE FORTALEZAS - OPORTUNIDADES
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7∑
Sumatoria
F1 3 3 1 1 1 1 1 11
F2 1 1 1 3 3 1 3 13
F3 1 1 1 1 3 1 1 9
F4 3 1 1 1 5 1 1 13
F5 1 1 1 3 1 1 1 9
CRUCE FORTALEZAS - AMENAZAS
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
73
Cruce - Debilidades vs Amenazas:
Este cruce busca responder la siguiente interrogante: ¿Cómo fortalecemos la empresa para
neutralizar las amenazas y disminuir nuestras debilidades? A continuación se muestran los
resultados obtenidos:
Gráfico 11. Cruce - Debilidades vs Amenazas
Como resultado del cruce de las debilidades con las amenazas, se determina que EEEP debe
concentrar mayormente sus esfuerzos en contrarrestar el impacto de las debilidades número 2,
3, 4, 5, 8, 11 y 15, ya que son las que mayormente influencian a que las amenazas sean más
fuertes.
Cruce - Debilidades vs Oportunidades:
Este cruce busca responder la siguiente interrogante: ¿Cómo mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas? A continuación se muestran los resultados
obtenidos:
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7∑
Sumatoria
D1 1 1 1 1 3 1 3 11
D2 3 1 1 1 5 3 3 17
D3 3 1 1 1 5 1 3 15
D4 3 1 1 1 5 1 3 15
D5 3 1 1 1 5 1 3 15
D6 1 1 1 1 5 1 3 13
D7 1 1 1 1 3 1 1 9
D8 3 1 1 1 5 1 3 15
D9 1 1 1 1 3 1 1 9
D10 1 1 1 3 3 1 1 11
D11 5 5 5 1 5 1 3 25
D12 1 1 1 1 1 1 1 7
D13 1 1 1 1 3 1 1 9
D14 1 1 1 3 3 1 1 11
D15 1 1 1 3 5 3 1 15
D16 1 1 1 1 5 1 1 11
D17 1 1 1 1 1 1 1 7
CRUCE DEBILIDADES - AMENAZAS
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
74
Gráfico 12. Cruce Debilidades vs Oportunidades
De acuerdo al grafico 12, las oportunidades número 1, 2, 3, 4 y 6 son las que mayormente
propician el mejoramiento de las debilidades internas, por lo que debe ser una prioridad
aprovechar las mismas para el beneficio de la empresa.
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8
D1 1 3 5 3 1 3 1 1
D2 3 3 5 3 1 3 1 1
D3 3 3 5 3 1 3 1 1
D4 5 5 5 3 3 3 3 1
D5 3 3 5 3 1 3 1 1
D6 3 3 5 3 1 3 1 1
D7 3 3 5 3 1 3 1 1
D8 5 5 5 3 3 3 3 1
D9 3 3 3 3 1 3 1 1
D10 1 3 3 3 3 3 1 1
D11 3 3 3 3 1 3 1 1
D12 1 1 1 1 1 1 1 1
D13 1 1 1 1 1 1 1 1
D14 5 5 5 5 5 5 5 1
D15 3 3 3 3 3 3 3 1
D16 3 3 3 3 1 3 1 1
D17 1 1 1 1 1 1 1 1
∑
Sumatoria47 51 63 47 29 47 27 17
CRUCE DEBILIDADES - OPORTUNIDADES
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
75
Iniciativas estratégicas – Cruce FODA
Tabla 15. Iniciativas Estratégicas - Cruce FODA
Fortalezas priorizadas Iniciativas Estratégicas para mejorar o
mantener las fortalezas
Procesos
Capacidad de ejecución de obras en múltiples
sectores.
Ejecución de proyectos que satisfagan de
forma integral las necesidades de las
comunidades.
Estructura
Presencia en territorio (agencias). Operación desconcentrada.
Personas y Cultura
Imagen positiva y de confianza en
comunidades en áreas de influencia.
Manejar relaciones de diálogo y colaboración
en territorio.
Implementación de un Modelo de Control de
Gestión de Proyectos de Inversión.
Debilidades priorizadas Iniciativas Estratégicas para eliminar o
minimizar las debilidades
Procesos
Los procesos no se encuentran formalizados
y estandarizados en su totalidad.
Esquema débil de evaluación de gestión
institucional e información operativa.
Implementación de un Modelo de Control de
Gestión Institucional.
Mecanismo institucional para implementación
de la planificación estratégica en fase de
creación.
Formalización e implementación de Esquema
para Gestión de la Planificación Estratégica
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
76
Disponibilidad limitada de información
administrativa y financiera institucional
actualizada y validada
Implementación de Sistemas de Gestión de
Información.
Estructura
Falta de implementación de la Planificación
Estratégica.
Falta de presupuesto propio.
Formalización e implementación de esquema
para gestión de la planificación estratégica.
Búsqueda de nuevas fuentes para disposición
de recursos propios (Gobierno Central,
Operadores y Ministerios / Actualización de
normativa).
Personas y Cultura
Débil comunicación interna. Consolidar mecanismos de Comunicación
Interna.
Oportunidades priorizadas Iniciativas Estratégicas para aprovechar
las oportunidades
Entorno Político
Necesidad del Ejecutivo de instituciones con
elevada eficiencia en la ejecución de obras.
Apoyo de las máximas autoridades del
Gobierno Nacional.
Necesidad de realización de infraestructura
pública por efecto del reordenamiento a nivel
nacional.
Implementación de un Modelo de Control de
Gestión Institucional.
Implementación de un Modelo de Control de
Gestión de Proyectos de Inversión.
Ejecución de obras por delegación de
Operadores.
Coordinación y colaboración con Operadores
(en coordinación con el MICSE).
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
77
Entorno Económico
Creciente relevancia de proyectos en los
sectores estratégicos.
Capacidad de ejecución de proyectos de
inversión en los sectores de competencia del
Gobierno Central.
En base a las iniciativas estratégicas ya establecidas, se determinan las estrategias a cumplir
para el logro de cada objetivo estratégico. Las mismas se muestran a continuación:
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
78
ESTRATEGIAS
Perspectiva de Beneficiarios
OBJETIVO ESTRATEGIA
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2Construir relaciones de diálogo y
colaboración en territorio con comunidades, beneficiarios, organismos rectores, organismos competentes, para
consolidar la participación pública y ciudadana.
Implementar un esquema de diálogo y negociación con las comunidades, para
evitar o minimizar conflictos sociales.
Fortalecer los mecanismos de comunicación hacia las comunidades,
beneficiarios e instituciones relacionadas para visibilizar los beneficios de desarrollo
local generados.
Fortalecer los procesos de participación ciudadana en la política publica de
redistribución de la riqueza generada por los sectores estratégicos .
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1Disponer de planes y programas con el
mayor grado de integralidad y sostenibilidad que promuevan el
desarrollo territorial de las comunidades en las áreas de influencia de los
proyectos en los sectores estratégicos.
Incrementar el nivel de integralidad de la intervención.
Establecer mecanismos para la recepción, la operación y el mantenimiento de obras.
Crear condiciones y relaciones sociales que favorezcan la ejecución y la
sostenibilidad social de las obras.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
79
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3Incrementar la infraestructura de calidad,
para la provisión de servicios de competencia del Gobierno Central, en pro
del desarrollo territorial de las comunidades asentadas en las áreas de
influencia de los proyectos en los sectores estratégicos.
Dotar de infraestructura para la provisión de los servicios de Educación.
Proveer de infraestructura para la provisión de los servicios de Salud.
Dotar de infraestrucutura para Unidades de Policía Comunitaria.
Dotar de infraestructura para Centros de Desarrollo Infantil Integral.
Ejecutar proyectos dispuestos por el Presidente de la República.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
80
Perspectiva Financiera
OBJETIVO ESTRATEGIA
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4Lograr una eficiente utilización de
recursos para consolidar una gestión sostenible.
Optimizar gastos operacionales.
Reducir el incremento de costos en la ejecución de proyectos.
Mejorar la revisión y formulación de proyectos para optimizar costos de
ejecución.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
81
Perspectiva de Procesos Internos
OBJETIVO ESTRATEGIA
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5Consolidar e Implementar el Modelo de
Gestión Institucional.
Implementar mecanismo para la planificación y gestión institucional.
Implementar mecanismo para la adecuada gestión de proyectos de inversión.
Actualizar e implementar los procesos institucionales con referencia a la normativa
vigente.
Optimizar procesos institucionales con referencia a las buenas prácticas, estándares y normativa vigente.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
82
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
OBJETIVO ESTRATEGIA
OBJETIVO ESTRATÉGICO 6Contar con infraestructura física y
tecnológica para lograr una operación eficaz.
Implementar Sistemas Integrados de Gestión de Información institucional y
financiera.
Implementar Sistemas de Soporte a la Operación.
Dotar de infraestructura física adecuada para la ejecución de las actividades de la Empresa, de acuerdo a las necesidades.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
83
OBJETIVO ESTRATÉGICO 7Fortalecer el Modelo de Gestión del
Talento humano.
Fortalecer el subsistema de selección y contratación de personal en la Empresa.
Fortalecer el modelo de evaluación de desempeño alineado a las necesidades, estrategias y objetivos empresariales.
Fortalecer el modelo de desarrollo de los colaboradores de EEEP.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 8Desarrollar una cultura organizacional
fundamentada en los valores institucionales.
Implementar un esquema de Comunicación Interna que favorezca la integración
institucional e institucionalice la información.
Implementar plan para la internalización de los valores institucionales.
Consolidar e implementar un esquema de seguridad y salud ocupacional.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
84
6.5. INDICADORES, LINEA BASE Y METAS
Los indicadores son una de los elementos más importantes de la planificación estratégica, son
los que determinan el cumplimiento del ejercicio de planificación. Los mismos se definen como
las normas cuantificables para evaluar y comunicar el desempeño con los resultados
esperados y que sirven para determinar el progreso general de los objetivos estratégicos.
Proporciona a los colaboradores una directriz de la forma cómo pueden ayudar a contribuir al
cumplimiento de los objetivos de la organización. Los indicadores deben ser explícitos,
confiables, comparables, replicables; por ello deben contar con fuentes periódicas de
información.
Una vez definidos los objetivos, estrategias e indicadores, se identificó la línea base, es decir
la referencia a ser tomada en cuenta para establecer las metas intermedias o de resultado, que
permitirán medir los resultados obtenidos (directos o indirectos) de las actuaciones.
A través de reuniones de trabajo se validaron y definieron indicadores y metas para las
estrategias que apoyan al cumplimiento de sus respectivos objetivos, los cuales se detallan a
continuación:
Perspectiva de Beneficiarios
ESTRATEGIA INDICADOR LINEA BASE META
Incrementar el nivel de integralidad de la
intervención.
Porcentaje proyectos de los
sectores estratégicos que
cuentan con planificación
especial.
2014: 5%
META 2015: 10%
META 2016: 30%
META 2017: 50%
META 2018: 70%
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
85
Establecer mecanismos para la
recepción, la operación y el
mantenimiento de obras.
Porcentaje de convenios de
sostenibilidad para la inversión suscritos.
2014: 70%
META 2015: 80%
META 2016: 100%
META 2017: 100%
META 2018: 100%
Porcentaje de obras finalizadas que
cuentan con entrega-recepción definitiva en plazo
establecido.
2014: N/D
META 2015: 60%
META 2016: 100%
META 2017: 100%
META 2018: 100%
Crear condiciones y relaciones sociales que favorezcan la
ejecución y la sostenibilidad social
de las obras.
Nivel de implementación del Plan de Intervención
Social.
2014: 50%
META 2015: 90%
META 2016: 100%
META 2017: 100%
META 2018: 100%
Implementar un esquema de diálogo y negociación con las comunidades,
para evitar o minimizar conflictos
sociales.
Porcentaje de conflictos
solucionados mediante el diálogo u otros mecanismos
alternativos de gestión.
2014: 50%
META 2015: 65%
META 2016: 75%
META 2017: 85%
META 2018: 95%
Fortalecer los mecanismos de
comunicación hacia las comunidades,
beneficiarios e instituciones
relacionadas para visibilizar los beneficios de
desarrollo local generados.
Nivel de aceptación de los proyectos en las comunidades en
las áreas de influencia de los proyectos de los
sectores estratégicos.
2014: N/D
META 2015: N/D
META 2016: 30%
META 2017: 45%
META 2018: 60%
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
86
Fortalecer los procesos de participación
ciudadana en la política publica de redistribución de la riqueza generada por los sectores
estratégicos.
Población asentada en la Zona de
Influencia de los Proyectos de los
Sectores Estratégicos que participa de un
proceso de fortalecimiento de la
participación ciudadana.
2014: 0%
META 2015: 1%
META 2016: 10%
META 2017: 34%
META 2018: 48%
Dotar de infraestructura para la provisión de los servicios de Educación.
Proveer de infraestructura para la
provisión de los servicios de Salud.
Dotar de infraestructura para Unidades de
Policía Comunitaria.
Nivel de ejecución en proyectos de infraestructura
para la provisión de servicios de compentencia del
Gobierno Central.
2014: 75%
META 2015: 85%
META 2016: 100%
META 2017: 100%
META 2018: 100%
Dotar de infraestructura para Centros de Desarrollo Infantil
Integral.
Ejecutar proyectos dispuestos por el Presidente de la
República.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
87
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
ESTRATEGIA INDICADOR LINEA BASE META
Optimizar gastos operacionales.
Índice de gasto operativo. 2014: 11 %
META 2015: 11%
META 2016: 11%
META 2017: 10%
META 2018: 10%
Reducir el incremento de costos en la
ejecución de proyectos.
Promedio ponderado de variación de costos de
proyectos.2014: 42 %
META 2015: 40%
META 2016: 30%
META 2017: 20%
META 2018: 10%
Mejorar la revisión y formulación de proyectos para
optimizar costos de ejecución.
Nivel promedio de incremento de costos
de proyectos.2014: 35 %
META 2015: 30%
META 2016: 25%
META 2017: 20%
META 2018: 15%
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
88
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 5
5 Las metas establecidas para los indicadores definidos, s i bien tienen un cumpl imiento del 100% anual durante el
periodo que cubre la actual ización 2014 - 2017, son metas que responden a la plani ficación del área, y a ciclos de
procesos fundamentales para la Empresa.
ESTRATEGIA INDICADOR LINEA BASE META
Implementar mecanismo para la
planificación y gestión institucional.
Porcentaje de cumplimiento de la
estrategia.2014: N/D
META 2015: 100%
META 2016: 100%
META 2017:100%
META 2018: 100%
Implementar mecanismo para la
adecuada gestión de proyectos de inversión.
Variación temporal en ejecución de proyectos
de infraestructura.2014: 65%
META 2015: 60%
META 2016: 55%
META 2017: 35%
META 2018: 25%
Actualizar e implementar los
procesos institucionales con
referencia a la normativa vigente.
Porcentaje de procesos
implementados.2014: 40%
META 2015: 60%
META 2016: 90%
META 2017: 100%
META 2018: 100%
Optimizar procesos institucionales con
referencia a las buenas prácticas,
estándares y normativa vigente.
Porcentaje de procesos optimizados.
2014: 0%
META 2015: 5%
META 2016: 50%
META 2017: 100%
META 2018: 100%
ESTRATEGIA INDICADOR LINEA BASE META
Implementar Sistemas Integrados de
Gestión de Información
institucional y financiera.
Nivel de implementación de
Sistemas Integrados de Gestión de información.
2014: N/A
META 2015: 100%
META 2016: 100%
META 2017: 100%
META 2018: 100%
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
89
Implementar Sistemas de Soporte a la
Operación.
Nivel de avance de implementación de planes de soporte informático a la
operación de la EP.
2014: N/A
META 2015: 100%
META 2016: 100%
META 2017: 100%
META 2018: 100%
Dotar de infraestructura física
adecuada para la ejecución de las actividades de la
Empresa, de acuerdo a las necesidades.
Nivel de cumplimiento de condiciones
mínimas de espacio.2014: N/D
META 2015: N/D
META 2016: 98%
META 2017: 98%
META 2018: 98%
Fortalecer el subsistema de
selección y contratación de personal en la
Empresa
Nivel de cumplimiento del perfil de puesto 2014: 70%
META 2015: 80%
META 2016: 95%
META 2017: 95%
META 2018: 95%
Nivel de cumplimiento de políticas y
procedimientos de contratación
2014: N/D
META 2015: ND
META 2016: 95%
META 2017: 95%
META 2018: 95%
Fortalecer el modelo de evaluación de
desempeño alineado a las necesidades,
estrategias y objetivos empresariales
Nivel de Avance en la construcción del
modelo de evaluación2014: N/A
META 2015: 100%
META 2016: N/A
META 2017: N/A
META 2018: N/A
Nivel de aplicación de modelo de evaluación
de desempeño2014: 0%
META 2015: 100%
META 2016: 100%
META 2017: 100%
META 2018: 100%
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
90
La información detallada respecto a los indicadores se encuentra en el Anexo N°1: Detalle de
Indicadores de Estrategias.
Como un elemento de evaluación complementario en el Anexo N° 2 se encuentra el detalle de
los indicadores de objetivos estratégicos.
Fortalecer el modelo de desarrollo de los
colaboradores de EEEP
Porcentaje de cumplimiento de planes
de desarrollo para puestos clave
2014: 0%
META 2015: 0%
META 2016: 90%
META 2017: 90%
META 2018: 100%
Nivel de reducción de brechas en perfiles de
puesto2014: 0%
META 2015: 0%
META 2016: 2%
META 2017: 5%
META 2018: 7%
Implementar un esquema de
Comunicación Interna que favorezca la
integración institucional e institucionalice la
información.
Nivel de satisfacción de funcionarios
respecto al esquema de Comunicación
Interna
2014: N/D
META 2015: 30%
META 2016: 70%
META 2017: 90%
META 2018: 95%
Implementar plan para la internalización de
los valores institucionales
Nivel de cumplimiento de plan de
internalización de valores institucionales
(PIV)
2014: N/A
META 2015: 100%
META 2016: 100%
META 2017: 100%
META 2018: 100%
Consolidar e implementar un
esquema de seguridad y salud ocupacional.
Nivel de cumplimiento de reglamento interno de Seguridad y Salud
2014: 20%
META 2015: 30%
META 2016: 65%
META 2017: 90%
META 2018: 100%
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
91
7. CUADRO RESUMEN (OBJETIVOS, INDICADORES, METAS)
Ver Anexo N°3: Tablero BSC
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
92
8. MATRIZ DE RIESGOS
Un riesgo es un evento o una condición con incertidumbre que, si ocurre, tiene un efecto
negativo y amenaza el logro de un resultado.
Los riesgos:
- Representan una amenaza para el cumplimiento de un plan.
- Son posibles eventos en el futuro, con incertidumbre en su ocurrencia.
- Pueden tener una o más causas raíz.
- Si ocurren, pueden tener uno o más impactos negativos.
En el Anexo 4.Evaluación y Tratamiento de Riesgos se muestra como se administran los
riesgos al cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales.
Para realizar esta evaluación se analizaron los objetivos para identifcar posibles amanezas al
logro de los resultados. Se identificaron los riesgos con el propósito de determinar en qué grado
podrían impedir la consecución de los objetivos estratégicos, y se evaluaron en términos de
probabilidad de ocurrencia e impacto.
Para cada uno de los riesgo identifcados se establecieron acciones para su tratamiento, con el
proóstio de reducir la probabilidad de ocurrencia y su impacto potencial. Además, se les asigno
un área responsable para adminsitrar cada riesgo; esta área debe garantizar el cumplimiento
de las acciones de su plan. El plan de acciones integra actividades de los siguientes tipos:
Tipo de acción Descripción
Evitar Acción que evita el riesgo eliminando su causa, o seleccionando acciones alternativas.
Prevenir Acción que disminuye la probabilidad de ocurrencia del riego.
Los riesgos de calificación mayor de 49, son considerados de alta probabilidad de ocurrencia e
impacto potencial y constituyen una alta amenaza al logro de los objetivos estratégicos, por lo
que su prioridad es alta.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
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9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Asamblea Constituyente. (Octubre de 2008). Constitución de la República del Ecuador.
Asamblea Nacional. (Julio de 2009). Ley Orgánica de Empresas Públicas .
Asamblea Nacional. (Octubre de 2010). Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas.
Consejo Sectorial de la Producción. (2010-2013). Agenda para la Transformación Productiva .
Empresa Pública de Desarrollo Estratégico Ecuador Estratégico EP. (Septiembre 2013). Estatuto Orgánico
de Gestión Organizacional por Procesos.
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Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos. (Noviembre de 2013). Agendas Intersectoriales .
Ministerio de Coordinación de la Política y Gobiernos Autónomos Descentralizados. (Febrero de 2011).
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización .
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Coordinación de Seguridad.
Normas de Control Interno para las Entidades, Organismos del Sector Público y de las Personas Jurídicas
de Derecho Privado que dispongan de Recursos Públicos. (s.f.).
Presidente Constitucional de la República. (10 de Agosto de 2015). Decreto Ejecutivo 753.
Presidente Constitucional de la República. (19 de Abril de 2012). Decreto Ejecutivo de Reglamento
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Régimen Especial para EEEP - Decreto Ejecutivo N. 989.
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870.
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Por Resultados.
Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo. (2013-2017). Plan Nacional para el Buen Vivir.
Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017
94
Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo. (Noviembre de 2014). Estrategia Nacional para la
Igualdad y la Erradicación de la Pobreza.
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MVVP-MAVI.
Vicepresidencia República del Ecuador. (Marzo de 2015). Estrategia Nacional para el Cambio de Matriz
Productiva .
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ANEXOS