La gestión (management) a través de las actividad”

ETAPA 1:

CONOCIMIENTO PRELIMINAR DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS

ETAPA 2:

ANÁLISIS DE LOS PROCESOS

ETAPA 3:

ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES

ABM 4:ANÁLISIS DE ACTIVIDADES -

VALOR (agregar o no valor)

ABC 4: AGRUPAMIENTO DE LAS

ACTIVIDADES

ABM 5:ANÁLISIS ACTIVIDADES -

PROCESO (imprescindibles o discrecionales)

ABC 5:PROCESO DETERMINACIÓN

DE COST DRIVERS DE RECURSOS

ABM 6:MODELIZACIÓN DE

PROCESOS CON Y SIN LAS ACTIVIDADES

ABC 6:DETERMINACIÓN DE LOS

OBJETOS DE COSTOS

ABM 7:ANÁLISIS INTERNO DE ACTI-VIDADES PARA MEJORARLAS

ABC 7:DETERMINACIÓN DE COST DRIVERS DE ACTIVIDADES

OBJETIVO ABM

REDUCCIÓN DE COSTOS

OBJETIVO ABC

ASIGNACIÓN DE COSTOS

LA GESTIÓN (MANAGEMENT) A TRAVÉS DE LAS ACTIVIDADES

Un conocimiento sofisticado de la estructura de empresa puede ser de gran ayuda en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles.La gestión de las compañías deben necesariamente estar al servicio de los Planes Estratégicos de las mismas.

Dentro de este cometido, la correcta administración de los costos puede servir, tal cual señala Snank. para ubicarnos por delante de nuestros competidores.

Esta práctica, que la hemos analizado soto para Costeo de productos. aunque ya se han hecho algunas referencias al management, permite además un adecuado control del cumplimiento de los Objetivos generales y la toma de conductas correctivas mejor fundadas.

Las actividades son acciones que se realizan en las empresas y que obviamente estarán alineadas con los objetivos de las mismas, y que describen en forma intensiva la forma en que se emplean los recursos y las salidas que brindan.

Si las actividades son lo que la organización hace, un Sistema de Gestión basado en estas. Procurará evaluar y mejorar estas prácticas, Tanto el ABC como el ABM (Activity Based Managemení) se nutren de Ia información que se obtiene de las actividades para cumplimentar dos objetivos distintos:

a) Mientras el ABC es una metodología que tiende a optimizar la distribución de los Costos entre los Objetos de Costos. ,o sea la mejor determinación del costo de estos mediante la utilización de relaciones causales (causa-efecto).

b) El ABM tiene como propósito la reducción de los mismos, por ser un método sistemático para planificar, controlar. y mejorar la utilización de los recursos humanos y generales de las compañías.

En teoría esta diferencia implica que mientras el ABC permite solucionar el problema de subvenciones entre productos en los casos de empresas multiproducto, en cambio el ABM permite mejorar la rentabilidad total de los mismos.

Cuando se hace referencia al ABM.se puede hablar incluso de dos niveles de aplicación el nivel operativo y el nivel estratégico.

SISTEMA OBJETIVOABC y ABM: SUS OBJETIVOS

ABC Cálculo de Costos

Nivel Operativo

ABM Reducción de Costos 1.- ¿Agregan valor?

Nivel Estratégico

2.- ¿Son prescindibles?

Comenzando a analizar a partir de los niveles estratégico y operativo vemos que esta primera segmentación en niveles es muy clara, en cuanto nos obliga a pensar en estos dos planos e incluso a establecer una suerte de prioridades, en las que el nivel estratégico será el primero.

Se puede aseverar que definido este nivel estratégico, es decirse debe hacer, podemos trabajar sobre el nivel operativo de cómo hacerlo de la mejor manera.

Ejemplo:

Supongamos que en una Empresa existen stocks importantes entre las distintas etapas productivas, y llegamos a la conclusión de que equilibrando la velocidad de producción de las mismas podríamos eliminar estos inventarios costosos.

De nada serviría que analicemos a nivel operativo, con la consiguiente pérdida de tiempo, cual sería la manera de optimizar esa actividad, por ejemplo ocupar menos espacio con esos stocks, si ya previamente se había concluido que eran absolutamente prescindibles.

Este ejemplo muestra la prelación que existe del nivel estratégico sobre el operativo

Para trabajar con las actividades en este nivel estratégico. en primera instancia debemos averiguar si la actividad agrega o no valor a los Objetos de Costos. Conviene aclarar que en este caso nos referimos sólo al agregado de valor desde la definición clásica del mismo. es decir a los productos y desde el punto de vista del cliente externo. Obviamente en el ejemplo anterior el mantener stocks no es una actividad de valor.

Vistas las actividades que no agregan valor, examinaremos en un segundo paso si son imprescindibles o discrecionales. Deberíamos llegar a la conclusión lógica de que la mayoría de ellas son discrecionales.

Este segundo escalón pretende averiguar si existe un motivo valido para su ejecución.

A veces nos encontraremos con actividades que si bien no Incrementan en forma directa el valor de los productos. sin embargo deben continuar realizándose porque sin ellas se hace inestable o poco estable la estructura que solventa a las actividades que si agregan valor.

Para saber esto, es decir cómo influye la eliminación de una actividad debemos realizar una modelización de los procesos en los que esa actividad interviene, con la actividad y sin ella, lo que permitirá verificar si su exclusión afectará o no a las operaciones normales. ‘

Este tratamiento de las Actividades resulta muy similar al que la, Reingenieria propone nivel de Procesos.

Encontraremos habitualmente, y esto no es una regla general, alrededor de un 10 % de actividades de las cuales, se puede prescindir. Al perfeccionar la ejecución de las actividades restantes pueden aparecer nuevas actividades prescindibles y las simplificaciones ser todavía mayores.

El principal enemigo de cualquier propuesta de cambios de este tipo suele ser el “siempre lo hice así” y esta frase, repetida no sólo a nivel de operarios, sino también de Supervisores y Gerentes, se instala con tanta fuerza en las empresas. que llegan a poner en serio riesgo las nuevas implementaciones. A pesar de ello esta característica absolutamente normal de aferrarse a la rutina no debe amedrentamos.

Aquellas Actividades que no se proyecta eliminar, también deben ser objeto de un análisis detallado para verificar si pueden ser mejoradas en su procedimiento.

El Gráfico daría entonces la sensación de que es factible realizar en una Empresa cualquiera de los dos tipos de Análisis, ABM o ABC, en forma independiente entre si.

La realidad, sin embargo, contradice esta primera sensación. Son muy pocas las Empresas (o quizás ninguna) que comiencen a hacer una tarea ardua y compleja como es el ABC. sin el objetivo implícito de mejorar la rentabilidad vía reducción u optimización de costos. No buscar esta optimización seria analizar Costos por mera curiosidad, lo que estaría contradiciendo el objetivo de lucro de las Sociedades.

Supongamos que estamos realizando la Etapa N° 3 de Análisis de Actividades o cualquiera posterior con un objetivo de análisis ABC y observamos que alguna de ellas es innecesaria. o se está realizando de manera tan desacertada que su consumo de recursos es elevadísimo.

¿Podríamos pasar por alto este hecho simplemente porque nos encontramos realizando un estudio para Asignación de Costos y no para Reducción de estos?

Estos dos enfoques, que además se complementan perfectamente, suelen también superponerse en los tiempos de su realización. y se pasa alterativamente de ABC a ABM y viceversa desmintiendo también el pensamiento de prioridad.

Es nuestro criterio, que se trata de dos vertientes de lo mismo. o dos caras de la misma moneda que utilizan además casi idéntica información.

Este hecho es el que nos indujo a agregar las Etapas 1 y 2 de Estructura de Costos y Relevamiento de Procesos, que tienden más a un Análisis de Gestión que a un mero Análisis de Costos de productos.

Si quisiéramos establecer un orden de prelación entre ABC y ABM, podemos pensar que seria deseable haber llegado a obtener todos los resultados del Costeo de Productos para trabajar en la Gestión de las Actividades. pero esto no es así en la práctica.

Para realizar una aplicación de este tipo, debemos contar con la colaboración de toda la empresa. Una parte menor lo hará en forma activa mientras que la otra, mayoritaria. debemos tratar de capacitarla en el tema para que no ofrezca resistencias.

Una participación muy activa y no meramente simbólica, es la de la gente que realiza cada trabajo, para la identificación y definición de las actividades y los cost drivers de las mismas.

La asistencia por parte del personal se ve facilitada por el hecho de que el concepto de las actividades como acciones concretas. es fácilmente comprensible a todos los niveles de la organización, y lo es mucho más si lo comparamos con los habituales reportes financieros.

Considerando que el personal será luego medido, evaluado y premiado de acuerdo a su eficiencia en realización de las actividades. la participación de estos les hará mucho más claro la aplicación posterior de premios y castigos.