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CAPITULO 1. INTRODUCCION
Constituirá el primer capítulo de la memoria.
La introducción debe ofrecer una visión clara y preliminar sintetizada del TEMA.
Entre 1 y 2 páginas.
Se recomienda una sangría izquierda de 1,25, recordar que la numeración es a la
izquierda arriba y no hay pie de páginas.
También debe considerar poner tildes o acentos a todas o a ninguna de las
mayúsculas.
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CAPITULO 2. ANALISIS DEL PROBLEMA
2.1 PROBLEMATICA A ABORDAR
Se enfoca de lo macro (área problema) a nivel de detalle (dominio del problema)
describiendo claramente el problema, a nivel descriptivo y de detalle. Es conveniente,
pero optativo, indicar motivaciones de porque se tomo esta área problema y los
antecedentes. Se puede hacer reseña a una solución conceptual (lógica, muy macro)
que se tiene de cómo solucionar el problema.
.
2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
El problema se presenta dado los bajos índices de comprensión de lectura .
2.2.1 El Problema
Bajo nivel de comprensión de lectura de los chilenos, en general no
entienden lo que leen lo cual impide seguir instrucción es .
2.2.2 Origen del problema
Esta es una muestra de cómo se debe llevar la sangría cuando vamos a un
tercer nivel, se comienza la escritura bajo la primera letra del subtitulo pero siempre la
segunda línea de texto vuelve a la izquierda sin sangría.
2.3 SITUACION ACTUAL DE LAS GRANDES EMPRESAS METALMECANICAS
2.3.1 Evolución de la Producción Física del Sector
3
La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), define los códigos
para la clasificación oficial de cada actividad industrial. Esta clasificación ha sido
necesaria para poder uniformar los estudios internacionales realizados por distintos
países y hacerlos comparables entre sí.
Para Chile, el código Clasificador Internacional Industrial Uniforme (CIIU),
está contenido en el Decreto Supremo No 86/2005, del Ministerio de Economía.
Según la Asociación de Industriales Metalúrgicos (ASIMET), las siguientes
son las actividades industriales correspondientes al sector metalúrgico metalmecánico de
Chile (tabla 2.1):
TABLA 2.1: CÓDIGOS DE ACTIVIDADES SEGÚN C.I.I.UDivisión Actividad
27 Fabricación de metales comunes
28 Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinarias
29 Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p
30 Fabricación de maquinaria de oficina, contabilidad e informática
31 Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos n.c.p.
32 Fabricación de equipo y aparatos de radio, televisión y comunicaciones
33 Fabricación de instrumentos médicos, ópticos y de precisión
34 Fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques
35 Fabricación de otros tipos de equipo de transporte
Fuente: ASIMET
La evolución del sector metalmecánico en chile durante el decenio
comprendido entre los años 1997 y 2007, se muestra según la estructura mostrada en la
tabla 2.2, publicada en Informativo Económico emitido por ASIMET en diciembre de
2007. (Basada en la Clasificación Industrial Internacional Uniforme)
TABLA 2.2: Evolución de índices de actividades industriales
INDICES (BASE PROMEDIO 1997=100)
AGRUPACIONESINDICE DIC.
2007
PORCENTAJE VARIACION RESPECTO A :
NOV. 2007
DIC. 2006
ENE - DIC 07 - 06
ULTIMOS 12 MESES
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27 Fabricación de metales comunes 271 Industrias básicas de Hierro y Acero 157,3 -3,0 35,4 5,2 5,2
273 Fundición de Metales 107,0 -12,6 -7,7 0,2 0,2
28 Fab. De productos elaborados de metal, excepto maquinarias
281 Fab. De productos metálicos para uso estructural, estanques, etc.
63,6 -9,9 21,9 13,9 13,9
289 Fabricación de otros productos elaborados de metal
80,3 -2,8 -9,5 1,2 1,2
29 Fabricación de maquinarias y equipos n.c.p
291-292 Fab. De maquinarias de uso general y especial
155,1 -5,7 5,0 5,3 5,3
293 Fab. De productos de uso domestico n.c.p 121,2 -4,6 4,7 2,4 2,4
33 Fab. De instrumentos médicos, ópticos y de precisión
331-332 Fabricación de equipo profesional y Científico 51,9 -3,0 7,8 -5,5 -5,5
34 Fab. De vehículos automotores, remolques y semirremolques
341-342-343 Construcción de material de transporte 153,2 -0,1 82,0 51,5 51,5
TOTAL SECTOR METALURGICO-METALMECANICO
113,1 -4,7 15,1 6,9 6,9
TOTAL SECTOR INDUSTRIAL 137,3 -0,7 3,7 3,9 3,9
Fuente: SOFOFA, de acuerdo a clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) Rev. 3
La evolución para las actividades comprendidas en las divisiones 27, 28,
29, 33 y 34. La actividad del CIIU que considera la fabricación de estructuras metálicas
(actividad de la empresa en estudio), es la del código 281 “Fabricación de productos
metálicos para uso estructural, tanques, depósitos y generadores de vapor”,
correspondiente a la división 28. Se puede apreciar que la evolución promedio para el
sector metalúrgico metalmecánico para el decenio comprendido entre los años 1997 y
2007, es de 113,1 puntos sobre una base de 100 para el año 1997. Lo anterior significa
que la producción física del sector ha aumentado un 13,1% durante los últimos 10 años,
sin embargo, a su vez el crecimiento de los últimos 12 meses es de un 6,9%. Esta
diferencia se debe básicamente a los efectos de la crisis asiática, lo cual ha afectado
fuertemente el desempeño promedio de los últimos 10 años, lo cual no tiene relación con
el crecimiento sufrido por la economía a partir del año 2005.
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En la tabla 2.3, se muestra el PIB para los periodos comprendidos entre
2003 y 2010, se puede observar que el promedio de variación anual es de un 5%
aproximadamente, sin considerar el año 2009 que corresponde a un año de crisis.
TABLA 2.3: Evolución Producto Interno Bruto
PRODUCTO INTERNO BRUTO
SERIE ANUAL
(Millones de pesos de 2003)
Año PIB Variación (2)
2003 51.156.415
2004 54.246.819 6,0
2005 57.262.645 5,6
2006 59.890.971 4,6
2007 62.646.126 4,6
2008 64.940.432 3,7
2009 63.848.206 -1,7
2010 (1) 67.167.123 5,2
(1) Cifras preliminares.
(2) Porcentaje de variación respecto de igual período anterior. Fuente: www.bcentral.cl/estadisticas-economicas/series-indicadores/index.htm
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2.3.2 Principales Actores del Mercado
Para el presente estudio se ha tenido acceso a un informe de consultoría
emitido por La Corporación de Desarrollo Tecnológico y Bienes de Capital (CBC),
llamado “Estudio de mercado de estructuras y cañerías de acero en chile”, emitido en
octubre de 2010.
El mercado de fabricación de estructuras en chile, está constituido por más
de 50 empresas proveedoras, de las cuales treinta y una maestranzas representan el
87% de la producción del mercado, las cuales se presentan en la tabla 2.4.
Por un tema de ubicación geográfica, se analizarán las empresas de la zona centro, zona a la cual pertenece la empresa en estudio.
De las veintiuna empresas correspondientes a la zona centro, se procederá
a revisar la información financiera en la superintendencia de valores y seguros, para
poder confirmar los ratios financieros, por lo cual se seleccionarán solo las que
corresponden a sociedades anónimas (S.A.), siendo siete las empresas
correspondientes a este tipo.
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TABLA 2.4: Maestranzas fabricantes de estructuras metálicas.
FABRICANTES DE ESTRUCTURAS METÀLICAS
Item EmpresaProducción (ton / mes)
1 Edyce S.A 2200
2 Arrigoni Metalúrgica S.A. 1400
3 Maestranza Cerrillos S.A 800
4 Sorena S.A. 750
5 Vapor Industrial S.A 750
6 Metalúrgica FAT S.A. 600
7 Metalúrgica Perch Ltda. 600
8 Sociedad Industrial Maestranza Belga 600
9 Joma 550
10 Petricio Industrial Stgo 550
11 Alvenius Chilena Ltda 500
12 Compañía Electro Metalúrgica S.A. 450
13 Ferrocentro Maestranza Maipú Ltda 400
14 Maestranza Amsu Ltda 400
15 Petricio Industrial 350
16 Maestranza Lo Espejo 350
17 Maestranza y Fundición Vespucio S.A. 350
18 Socometal Ldta. 350
19 Alfametal LTDA 300
20 Sorena S.A. 300
21 Energy Service Company Chile S.A. 250
22 Inamar S.A. 250
23 Maestranza y Metalmecánica Tecno S.A 200
24 Ecomin S.A. 200
25 Maestranza Cachapoal S.A. 170
26 Maestranza Oripol 160
27 Insesa Ingeniería y Servicios S.A 150
28 Fadepe S.A. 130
29 Insesa Ingeniería y Servicios S.A 80
30 Estruct. Metálicas Girders Chile Ltda 80
31 Ingeniería y Maestranza del Norte S.A 50 Fuente: Corporación de Desarrollo Tecnológico y bienes de Capital (CBC)
TABLA 2.5: Maestranzas fabricantes de estructuras metálicas, del tipo S.A.
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FABRICANTES DE ESTRUCTURAS METÁLICAS REGIÓN METROPOLITANA
Item EmpresaProducción (ton / mes)
registro en SVS
Tipo S.A.Inform. Disp.
1 Arrigoni metalúrgica S.A. 1400 Si Cerrada No
2 Vapor industrial S.A. 750 Si Cerrada No
3 Metalúrgica FAT S.A. 600 Si Cerrada No
4 Petricio Industrial S.A. 550 Si Cerrada No
5 Cia. electrometalúrgica S.A. 450 Si Cerrada No
6 Mtza y fundición Vespucio S.A. 350 Si Cerrada No
7 Sorena S.A. 300 Si Cerrada NoFuente: Superintendencia de Valores y Seguros
Al revisar la información de estas siete empresas en la superintendencia de
valores y seguros (tabla 2.5), hemos podido constatar que la totalidad corresponden a
sociedades anónimas cerradas, por lo cual la información financiera no se encuentra
disponible.
Debido a lo anterior no será posible realizar un análisis de la rentabilidad
promedio del sector en forma directa accediendo a los informes financieros de las
empresas, sino que deberá hacer a través de algún estudio previo realizado por alguna
consultora.
2.3.3 Evolución del Excedente de Explotación del Sector
Cada sector de la industria, maneja distintos ratios financieros dependiendo
de su actividad, ubicación geográfica y momento del mercado en el que participa.
Para acceder a la información de estos ratios promedio de la industria, es
necesario encargar un estudio de mercado a alguna consultora, estudio que tiene costos
elevados.
Para el caso de este estudio, se ha logrado tener acceso a un informe
emitido por ASIMET, para un encuentro sectorial metalmecánico realizado en el Banco
Central de Chile, en octubre de 2004, donde se exponen los ratios financieros del sector.
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En la tabla 2.6 se puede apreciar que el ítem excedente de explotación,
muestra un aumento en la década, de un 17% inicial a un 20,3%. Esto significa que las
utilidades promedio del sector son equivalentes a un 20,3% sobre los ingresos por
ventas.
TABLA 2.6: Estructura de costos del sector metalmecánico.
GASTO AGREGADO SECTOR METALURGICO METALMECANICO
ITEMS 1986 1996
Gasto en bienes domésticos 43,0 31,4
Gasto en bienes importados 20,8 27,3
Gasto en trabajo 13,9 15,9
Excedente de Explotación 17,0 20,3
Impuestos específicos 0,2 -0,1
Consumo de capital fijo 5,1 5,2
TOTAL 100,0 100,0
Fuente: MIP 1986, 1996
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CAPITULO 3. OBJETIVOS Y JUSTIFICACION
3.1 TITULO DEL PROYECTO
“Desarrollo de un modelo de un sistema de control de gestión para una
metalmecánica”
3.2 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema de control de gestión gerencial para una empresa
metalmecánica, lo cual a través de su implementación permita mejorar los resultados
financieros del negocio.
3.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Analizar situación actual de las grandes empresas del área metalmecánica.
• Definir los problemas a analizar.
• Investigar herramientas y métodos aplicables para utilizar en diseño de la
solución. (Estado del Arte)
• Diseñar un modelo de control de gestión que sirva para la toma de decisiones.
• Determinar la factibilidad técnica y económica de la solución propuesta.
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3.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO
Las expectativas de los dueños es acrecentar el margen de utilidades sobre los
ingresos de la empresa. Hoy en un mundo globalizado, la competitividad es cada vez
mayor y los márgenes de utilidad cada vez más estrechos, por lo cual es de vital
importancia que todos los procesos de la empresa sean cada vez más eficientes. En el
presente trabajo, se abordará el problema de la creación de un diseño de un SCG para la
empresa en estudio, el cual entregará las directrices de cómo alcanzar un mejor
resultado financiero del negocio.
Es importante destacar que cada punto porcentual del margen de utilidad sobre
los ingresos que mejoren los resultados de la empresa con la implementación de este
SCG, significaría 35 millones de pesos anuales.
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CAPÍTULO 4. ESTADO DEL ARTE
En la actualidad existe la tendencia de Implementar la Estrategia definida por
diversas empresas a través de un Sistema de Control de Gestión. Este método se
presenta como una herramienta efectiva tanto para lograr y medir los objetivos
estratégicos de la organización como para alinear la conducta y el desempeño de sus
participantes.
Muchas organizaciones que están en busca del crecimiento constante y la
permanencia, han reconocido al Control de Gestión como una técnica en ascenso que
desarrolla metodologías y procesos rigurosos para aumentar las posibilidades de éxito y
para obtener utilidades superiores al promedio en variadas industrias.
En Chile, un país en vías de desarrollo, formalizar procesos y capitalizar lecciones
aprendidas es clave para alcanzar las metas propuestas.
Gerenciar eficientemente y fomentar una Cultura Organizacional de Alta Gestión
son parte de los aspectos que justifican implementar el proceso de Control de Gestión
en una empresa. El Diseño y Programa de Implementación de un Sistema de Control de
Gestión busca ser un orientador y facilitador de la Gestión Empresarial eficiente tanto
para el Directorio como para la Gerencia.
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4.1 SISTEMA DE CONTROL DE GESTION (SCG)
“El Control de Gestión es el proceso por el cual los directivos influencian a otros
miembros de la organización para que implanten las estrategias de la organización.”
(ANTHONY, 2003).
4.2 BENEFICIOS DE UN SCG
Diseñar e Implementar un Sistema de Control de Gestión no es fácil. El éxito está
directamente relacionado con el entendimiento de la magnitud de la iniciativa y de su
correcta planificación. Requiere de un alto nivel de compromiso tanto de los
Organizadores como del Directorio.
Los principales beneficios y resultados que se esperan del SCG son mejorar la
rentabilidad, optimizar el gerenciamiento y la integración de recursos, alinear procesos y
equipo de trabajo con la estrategia de la compañía, aumentar las competencias y
profesionalismo del personal, mejorar la comunicación relacionada con la organización y
sus resultados obtenidos.
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4.3 EL CONTROL DE GESTION EN LA ACTUALIDAD
El control de gestión se basa principalmente en las etapas de formulación de la
Estrategia, el control de la gestión y el control de operaciones
ActividadNaturaleza del producto final
Objetivos, estrategia y políticas
Formulación de la estrategia
Implantación de la estrategia
Eficiencia y eficacia en el desarrollo de las tareas individuales
FIGURA 4.1: Relación entre las funciones de control y planificación. Fuente: Anthony & Govindarajan, 2003.
“La formulación estratégica es el proceso de decisión sobre los objetivos de la
organización y las estrategias para alcanzarlos” (p. 8). “El control de gestión es el
proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros de la organización para
que implanten las estrategias de la organización.” (p. 6). “El control de operaciones es el
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proceso por el cual se asegura que todas las tareas específicas se desarrollan con
eficacia y eficiencia.” (p. 10). (ANTHONY, 2003).
Como se puede apreciar de la figura 4.1, el control de gestión es el proceso
intermedio de implantación de la estrategia entre los procesos de formulación estratégica
y de control de operaciones, por lo tanto, para aplicar el proceso de control de gestión,
primero se debe tener formulada la estrategia, como así mismo para aplicar el control de
operaciones, primero se debe tener diseñado un sistema de control de gestión.
“Las empresas suelen fracasar a la hora de implementar una estrategia o
gestionar las operaciones porque carecen de un sistema de gestión integral capaz de
alinear e integrar estos procesos vitales” (p. 20). (KAPLAN, 2008).
Las empresas con un proceso formal de ejecución de la estrategia muestran un
mejor desempeño que las que no lo tienen.
Según una encuesta realizada en 2006 por BSCol Research, a partir de 143
profesionales de la gestión del desempeño sobre los sistemas que utilizaban sus
empresas para gestionar la ejecución de la estrategia, el 46% de los encuestados dijo
que todavía carecía de un sistema formal de ejecución de la estrategia, a su vez el 73%
de ellos dijo que el desempeño de sus estrategias podía considerarse como promedio o
debajo del promedio. El 54% dijo en esa ocasión que si tenían un proceso formal para la
ejecución de la estrategia, de este total, el 70% declaró un desempeño superior al de sus
pares, con lo cual se invierten las posibilidades de éxito, los resultados de la encuesta se
resumen en la figura 4.2.
De los resultados de la figura 4.2, se puede inferir en que la implementación de un
sistema formal de ejecución de la estrategia es de vital importancia para el éxito de los
resultados esperados de una empresa.
El hecho de que un 46% de los encuestados reconociera no contar con un sistema
formal para la implantación de la estrategia, esto indica que no tienen un sistema formal
de control de gestión, ya que según Anthony & Govindarajan (figura 4.1), el proceso
formal de control de gestión, es para implantar formalmente la estrategia.
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El proceso de la formulación estratégica es tan importante, como el proceso de
implementación. Por lo tanto, una vez realizado correctamente el proceso de la
formulación estratégica, se debe pasar al siguiente paso “el correcto proceso de
implementación de la estrategia”, figura 4.3.
Las organizaciones con un proceso formal de ejecución de la estrategia muestran un
mejor desempeño que las que no lo tienen
¿Tiene en marcha un proceso de ejecución formal de
estrategia?
Describa el desempeño actual de su organización
· Tenemos resultados extraordinarios. 12% 7%Ganadores · Tenemos mejor desempeño
que nuestro grupo de pares. 58%
20%
Subtotal 70% 27% · Tenemos el mismo nivel de desempeño
que nuestro grupo de pares. 18% 30%
· Tenemos un nivel de desempeño menor que Perdedores
nuestro grupo de pares. 9% 27% · No tenemos un desempeño sustentable. 3% 16%
Subtotal 30% 73%
FIGURA 4.2: Encuesta beneficios de un proceso formal de estrategiaFuente: Kaplan & Norton, 2008
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Mecanismos de implantación de la estrategia
FIGURA 4.3: Esquema de la implantación de la estrategia.
Fuente: Anthony y Govindarajan, 2003.
4.4 EL PROCESO DE CONTROL DE GESTION
4.4.1 Elementos del Proceso de Control
Según (Anthony y Govindarajan, 2003) todos los sistemas de control de
gestión cuentan al menos con cuatro elementos:
Un Detector, indicador que mide lo que está ocurriendo en cada momento
en el proceso que está siendo controlado.
Un Evaluador, indicador que determina la importancia de lo que está
ocurriendo en cada momento comparándolo con algunos estándares de lo que debería
ocurrir.
Un Ejecutor, instrumento que altera el comportamiento si el evaluador
indica que lo necesita.
Una Red de Comunicaciones, instrumento que transmite la información.
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4.4.2 Etapas del Proceso Control de Gestión
(Anthony y Govindarajan, 2003) describen el proceso de CG en seis etapas
sucesivas:
• Entender los procesos y los objetivos.
• Medir el desempeño de los indicadores correctos.
• Diseñar correctamente los procesos e indicadores.
• Evaluar los resultados permanentemente.
• Gestionar las correcciones al modelo cada vez que se requiera.
• Mejorar continuamente.
4.4.3 Las Fronteras del Control de Gestión
“El control de gestión se encuentra entre la formulación estratégica y el
control de operaciones por varios motivos. La formulación estratégica es la menos
sistemática de los tres, el control de operaciones es el más sistemático y el control de
gestión es intermedio.” (figura 4.1). (ANTHONY, 2003).
4.4.4 Objetivos al Interior de la Empresa
Los sistemas de control influyen en el comportamiento de las personas. Los
buenos sistemas de control de gestión dirigen el comportamiento mediante la
congruencia de los objetivos; así se consigue que las acciones individuales, con las que
se tratan de obtener los objetivos personales, también ayuden a obtener los objetivos de
la empresa. (p 49). (ANTHONY, 2003).
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4.4.5 Congruencia de Objetivos al Interior de la Empresa
Los directivos tratan de que se cumplan los objetivos de la empresa, pero
los miembros individuales de la empresa tienen los suyos propios, que no son
necesariamente coherentes con los de la empresa. Por tanto el control de gestión debe
asegurar un alto nivel de congruencia de objetivos.
En un proceso con objetivos congruentes, los objetivos de las personas
están alineados con los de la empresa.
4.4.6 Factores Informales que Influyen en la Congruencia de
Objetivos al Interior de la Empresa
Tanto los sistemas formales como los procesos informales influyen en el
comportamiento humano dentro de la empresa, así mismo, afectan el grado en que se
pueden conseguir la congruencia de objetivos.
Existen factores informales externos e internos:
a) Factores informales externos, son las normas de comportamiento
deseable que existen en la sociedad y el entorno de la cual la empresa forma parte,
como por ejemplo: lealtad, responsabilidad, espíritu, entusiasmo, orgullo por hacer un
buen trabajo, estas costumbres varían de acuerdo a la cultura social de cada localidad
geográfica, cada empresa deberá considerar estos aspectos al momento de diseñar sus
sistema de control de gestión.
b) Factores informales internos, son la cultura de la empresa, las creencias
comunes, los valores compartidos, las normas de comportamiento y los principios que se
aceptan de manera implícita y se manifiestan de forma explícita en la empresa, es decir
el estilo de dirección aplicado por la gerencia, ya que en general la actitud de los
subordinados reflejan lo que ellos perciben que es la actitud de sus superiores”.
(ANTHONY, 2003).
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4.4.7 El Sistema de Control Formal
Los sistemas formales de control, tienen una gran influencia en la eficiencia
del control de gestión. Estos sistemas se pueden clasificar en dos tipos:
Sistema de control de gestión, lo cual es el tema central de este estudio a
través del cual se profundizará en el mismo.
Normas (procedimientos, políticas, instrucciones, controles), lo cual no es
alcance de este trabajo, sin embargo existe extensa literatura al respecto.
4.5 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTION
4.5.1 El control presupuestario
El control presupuestario es una herramienta que permite comparar los
resultados obtenidos con los resultados previstos con anterioridad, sin embargo, no
permite incluir otras variables dinámicas que influencian los resultados ya sea a favor o
en contra, de acuerdo a esto no es posible gestionar realmente a través de un sistema de
control presupuestario ya que principalmente esta herramienta induce a mantener el
gasto histórico de la empresa no permitiendo gestionar en pro de la mejora de
competitividad, esta herramienta es utilizada principalmente en reparticiones
gubernamentales, ya que tiene carácter de centro de costos y no centro de beneficios
como se puede enfocar en general las empresas privadas.
4.5.2 El Control Financiero
El control financiero es una herramienta que se basa principalmente en
medir ciertos ratios financieros en forma aislada y en forma ex post, es decir luego de ya
ocurridos, por lo cual no permite dar una alerta en forma temprana para actuar. Además
esta herramienta como la anterior no permite incluir otras variables dinámicas que
influencian los resultados, puede convertirse en un incentivo perverso para el gerente, ya
que este indicador incentiva a implementar estrategias de corto horizonte temporal, que
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privilegien los resultados de corto plazo (para acceder al incentivo asociado) en
desmedro de los resultados de largo plazo, que son los que realmente importan para la
sustentabilidad del negocio en el tiempo.
4.5.3 Las 5 Fuerzas de Porter
Las 5 Fuerzas de Porter (figura 4) es un modelo utilizado para analizar la
industria en la que se ubica la empresa en términos de estructura y rentabilidad a largo
plazo. Su creador M. Porter (1980), señala que existen cuatro fuerzas que combinadas,
crean una quinta fuerza denominada la rivalidad de los competidores, exponiendo que
cuanto menos competitivo se encuentre un sector, normalmente será más rentable y
viceversa. El modelo propone un análisis sistémico para evaluar el valor y la proyección
futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector y para entender el
impacto en la estructura de la industria que tendrán las decisiones que la empresa
emprenda. Su poder en mercados cambiantes y globalizados radica en que permite
anticiparse a los competidores, prepararse para enfrentar cualquier eventualidad y a
buscar una ventaja competitiva. Las cuatro fuerzas son:
Poder de Proveedores, tiene relación con la cantidad de proveedores de
materias primas y con la cantidad de clientes con las que estos cuentan, traduciéndose
en que la oferta de materias primas concentrada en una pequeña cantidad de
abastecedores versus una alta cantidad de clientes que las consumen, les da un gran
poder negociador a los proveedores, lo cual va en desventaja del manejo que pueda
ejercer la empresa respecto de precios, calidad, suministro y forma de pago de las
materias primas.
Poder de Compradores, tiene relación con la cantidad de empresas que
ofrecen los mismos productos y con la cantidad de compradores, traduciéndose en que
la demanda de los productos fabricados por la empresa sea concentrada en una
pequeña cantidad de compradores versus una alta cantidad de empresas que ofrecen
estos productos, esto les da un gran poder negociador a los compradores, lo cual va en
desventaja del manejo que pueda ejercer la empresa respecto de precios, calidad,
suministro y forma de pago de los productos.
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Amenazas de nuevos Competidores, consiste en la facilidad o dificultad de
entrada de nuevos competidores.
Amenazas de productos Sustitutos, consiste en la posibilidad de que otras
empresas ofrezcan productos suplentes o sucedáneos.
La figura 4.4 muestra las 5 Fuerzas de Porter y las claves de cada una de ellas.
FIGURA 4.4: Diagrama 5 fuerzas de Porter Fuente: Michael Porter, 1999.
4.5.4 Análisis F.O.D.A
El análisis FODA es una técnica utilizada en la planeación o revisión
estratégica para obtener una ventaja competitiva en algún foco de interés de la empresa.
Consiste en crear una matriz temporal que permita obtener una
panorámica de la situación actual de la empresa analizando y cruzando la información
de variables externas que son difíciles de modificar y de variables internas que son
Competidores
en la IndustriaPoder de Proveedores
A menor cantidad de proveedores, mayor será el poder de negociación de los
proveedores existentes.
Poder Negociador
Rivalidad de los Competidores
Poder de Compradores
Poder Negociador
Nuevos Competidores
Amenazas
Productos Sustitutos
Amenazas
A mayor cantidad de productos sustitutos, mayor será la amenaza de competencia de
los productos actuales.
A menor cantidad de compradores, mayor será el poder de negociación de los
compradores existentes.
A mayor cantidad de barreras de entrada, menor será la amenaza de ingreso de nuevos competidores
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posibles de transformar actuando directamente sobre ellas. La sigla FODA conformada
por las iniciales de cuatro palabras claves, permite tomar decisiones acorde a la
formulación de la estrategia o a los objetivos establecidos para esta y distinguir lo
relevante de lo irrelevante, lo bueno de lo malo y los planes de corto a los de largo plazo.
Su poder radica en que orienta el camino a seguir e indica el trabajo que este implica.
Las palabras claves son:
Fortalezas, son todas aquellas actividades que la empresa realiza con un
alto grado de eficiencia. (Análisis interno)
Oportunidades, son todos aquellos eventos externos que de presentarse
facilitarían el logro de objetivos. (Análisis externo)
Debilidades, son todas aquellas actividades que la empresa realiza con un
bajo grado de eficiencia o que simplemente carece de ellas. (Análisis interno)
Amenazas, son todos aquellos eventos externos que de presentarse
complicarían o evitarían el logro de objetivos y que incluso pueden atentar con la
permanencia de la empresa. (Análisis externo). (p 74). (KAPLAN, 2008).
La figura 4.5 muestra las variables de Análisis FODA.
Matriz FODA
Útil para alcanzar la visión de la empresa
Perjudicial para alcanzar la visión
de la empresaAtributos internos
Fortalezas Debilidades
Atributos externosOportunidades Amenazas
FIGURA 4.5: Matriz de variables de análisis FODA Fuente: Kaplan & Norton, 2008.
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4.5.5 La Cadena de Valor
El modelo de la Cadena de Valor ayuda a las empresas a identificar
aquellas actividades que desean realizar de un modo distinto o mejor que sus
competidores para establecer una ventaja competitiva sustentable. (Porter, 1985),
tomado de (Cornelis A. de Kluyver, 2001)
Consiste en diagnosticar y entender la secuencia de actividades que
agregan valor a los productos o servicios que realiza la organización, con el propósito de
buscar continuamente mejorar la ventaja competitiva de esta. La Cadena de Valor es un
modelo compuesto por distintos eslabones que forman un proceso económico, muestra
el camino del producto desde la materia prima hasta la distribución al cliente. En cada
eslabón se agrega valor que es, en términos competitivos, la cantidad monetaria que los
clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio. En la cadena se pueden
distinguir tres grupos de actividades que se llevan a cabo en toda empresa, las primarias
relacionadas directamente con la fabricación de los productos, las secundarias
vinculadas con la administración propia del negocio y las terciarias relacionadas con
tareas necesarias, pero que no agregan valor o que no son una ventaja competitiva de
la organización y que pudiesen ser eliminadas o externalizadas respectivamente. Su
poder radica en que permite optimizar el proceso productivo y conocer los factores
críticos de éxito de la empresa al responder las interrogantes de ¿Qué hacemos bien?,
¿Qué hacemos mal?, ¿Donde agregamos valor? y ¿Qué valoran los clientes? y por ende
¿Qué hacemos para mejorar? Los dos principales grupos de actividades para describir
los procesos están compuestos por:
a) Actividades Primarias, implican la creación física del producto y
corresponden a las acciones realizadas por logística de actividades internas,
operaciones, logística de actividades externas, ventas y marketing y servicios.
b) Actividades Secundarias, relacionadas con las actividades de soporte o
apoyo; éstas dan sustento a las actividades primarias, implican la participación de
recursos humanos, insumos y tecnología, y corresponde a infraestructura de la empresa,
administración de RR.HH, desarrollo tecnológico y Adquisiciones.
25
La figura 4.6 representa el Diagrama de la Cadena de Valor básica y
muestra los dos principales grupos de actividades que la conforman.
La cadena básica de valor
FIGURA 4.6: Diagrama de Cadena de Valor básica Fuente: Michael Porter, 1985.
4.5.6 El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral nació a principios de los noventa, de la mano
de los consultores Kaplan & Norton.
De acuerdo a ellos, las mediciones financieras funcionaron bien en una era
de estabilidad, la Era Industrial, en donde los cambios en el ambiente sucedían muy
lentamente.
Sin embargo, en la era actual, caracterizada por una época de generación
de conocimientos, información e intensos cambios en el ambiente competitivo, dichas
mediciones fallan en proporcionar signos, de que tan bien la organización está
Logística de actividades
internas
(Proveedores)
Operaciones
(Procesos)
Logística de actividades
externas
(Clientes)
Marketing y Ventas
Servicios
Adquisiciones
Desarrollo tecnológico
Administración de recursos humanos
Infraestructura de la empresa
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES
SECUNDARIAS
MARGEN
MARGEN
26
generando valor para todos sus grupos de interés; clientes, proveedores, empleados,
comunidad.
Para remediar este problema algunos gerentes y académicos plantearon la
necesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevantes” y
otros por otra parte, propusieron “olvidar las mediciones financieras y enfocarse
únicamente en las mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de
defectos”. Ambos puntos de vista daban a entender que las organizaciones no tenían
otra opción, se enfocan hacia mediciones financieras o hacia operativas.
Kaplan y Norton, aportaron la solución a este problema, ya que de acuerdo
a sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola, proveía a los gerentes de toda
la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas
del negocio. Los gerentes necesitaban un sistema balanceado de ambas mediciones
operativas y financieras. Por lo que éstos investigadores divisaron un sistema
balanceado, el Balanced Scorecard (BSC), el cual es un conjunto de mediciones claves
que le proveían a las gerencias una visión rápida, pero comprensiva del desempeño del
negocio, es decir, el BSC incluye mediciones financieras que le indican a los gerentes
resultados de las acciones tomadas, las cuales son complementadas con mediciones del
cliente, procesos internos, aprendizaje e innovación; mediciones operativas que
proporcionan la información acerca de los impulsores de los resultados financieros del
futuro, siendo válido para cualquier tipo de organización, ya sea, pública o privada.
El cuadro de mando integral (CMI) complementa los indicadores financieros
ex post (posteriores) con medidas de los inductores de actuación futura (ex antes). Los
objetivos e indicadores del CMI se derivan de la estrategia de la empresa y contemplan
la actuación de ésta desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso interno, y
formación y crecimiento. Estas cuatro estructuras proporcionan la base necesaria para el
Cuadro de Mando Integral, según se ilustra en la figura 4.7.
27
FIGURA 4.7: Estructura básica CMI Fuente: Kaplan & Norton, 2009.
El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros
deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la
empresa. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias
financieras de sus decisiones y acciones, los ejecutivos deben conocer los inductores del
éxito financiero a largo plazo.
El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de
negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan el equilibrio
entre la información de medición externa para los accionistas y clientes, y la información
de medición interna de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y
crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los resultados (de esfuerzos
pasados) y los inductores que impulsan la actuación futura. El CMI es más que un
sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el
28
CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo.
Están usando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos
de gestión decisivos, figura 4.8.
1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3.- Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas.
4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.
FIGURA 4.8: Enfoque CMI Fuente: Kaplan & Norton, 2009.
29
4.5.7 Formulación de la Estrategia
Según (Kaplan & Norton, 2009) antes de formular la estrategia, es
necesario acordar el propósito (misión) de la empresa, es decir la brújula interna que
guiará sus acciones (valores) y sus aspiraciones de resultados futuros (visión). La misión
y valores de la empresa permanecen generalmente estables a través del tiempo, sin
embargo, la visión está asociada al plan estratégico vigente el cual puede tener una
vigencia de entre 3 a 5 años. En la figura 4.9, Kaplan & Norton describen un modelo para
el proceso de desarrollo de la estrategia.
Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia
Proceso de desarrollo de la
estrategiaObjetivo Barreras
Herramientas representativas
1) Clarificar la misión, valores y visión ¿Por qué estamos en este negocio?
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propósito y conducción de la empresa
Con frecuencia la visión se describe en términos que no conducen a la ejecución
a) misión clara b) valores centrales c) visión superior
2) Realizar un análisis estratégico ¿Cuáles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia?
Identificar con un análisis estructurado, los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia, el análisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
a) análisis competitivo (FODA) b)puntos estratégicos
3) Formular la estrategia ¿Cómo podemos competir mejor?
Definir donde y como competirá la empresa
Existe un gran número de metodologías posibles, no hay consenso sobre que enfoque utilizar en cada circunstancia
a) análisis de los problemas clave b) metodologías estratégicas c) declaraciones del rumbo estratégico
FIGURA 4.9: Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia Fuente: Kaplan & Norton, 2009.
4.5.7.1 Declaración de Misión
30
Según dice Kaplan & Norton (pag.61, 2008) “La declaración de
misión es un texto breve que define la razón de ser de la empresa. La misión debería
describir el propósito fundamental de la empresa y en especial lo que brinda a sus
clientes; debería informar a los ejecutivos y empleados acerca del objetivo general que
deben perseguir juntos.”
4.5.7.2 Declaración de Valores
Los valores de una empresa definen su actitud, comportamiento y
carácter. Los valores no cambian con el transcurso del tiempo ni de acuerdo con la
situación o la persona, sino que son los fundamentos de la cultura de la empresa.
4.5.7.3 Declaración de Visión
La declaración de visión define los objetivos de mediano y largo
plazo de la empresa. Debería estar orientada al mercado y expresar como quiere que el
mundo la perciba.
4.5.7.4 Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos que se establecen como resultado del
cambio organizacional y de la incorporación de un SCG consideran un período de 3 años
comprendido entre los años 2010 y 2013. Estos objetivos atienden las cuatro
perspectivas del negocio, las que más adelante se detallarán para diseñar el Mapa
Estratégico de la empresa.
4.5.7.5 Formulación de la Estrategia
Según Kaplan & Norton (the execution Premium, pag.85, 2008), en
este punto es donde se decidirá cómo alcanzar los objetivos estratégicos.
Objetivo, ventaja y alcance de la estrategia
Objetivo propuesto (El fin que debe alcanzar la estrategia):
Ventaja identificada (El medio por el cual la empresa logrará su objetivo):
31
Alcance propuesto (El nicho donde la empresa se propone operar)
4.5.7.6 Definición de la Estrategia
La definición estratégica, corresponde a la síntesis del Objetivo
propuesto, Ventaja identificada y Alcance propuesto, vista en el punto anterior, unido en
un solo párrafo convirtiéndose en una declaración de estrategia.
De acuerdo a las herramientas de control de gestión descritas, y
considerando que el CMI es la herramienta más completa (sistema de control de gestión
estratégico), para el diseño del sistema de control de gestión del presente caso en
estudio, nos basaremos en el CMI.
CAPITULO 5. DISEÑO DEL MODELO
32
5.1 DISEÑAR UN MODELO DE CONTROL DE GESTION
A través de lo indicado en el capítulo anterior, se diseñó el sistema de control de
gestión, figura 5.1:
Misión
FIGURA 5.1: Modelo del sistema de control de gestión Fuente: Elaboración propia basada en Anthony & Govindarajan
33
El modelo diseñado consta de tres fases:
- Formulación estratégica
- Planificación estratégica
- Implementación del modelo del sistema de control de gestión
5.1.1 Formulación Estratégica
En esta fase, se pretende primero acordar el propósito (misión) y los valores
centrales (valores) de la empresa, los cuales permanecen generalmente estables a
través del tiempo.
Luego, se pretende acordar las aspiraciones de resultados futuros (visión),
la cual está asociada al plan estratégico vigente el cual puede tener una vigencia de
entre tres a cinco años.
Finalmente, se pretende definir la declaración de estrategia,
correspondiente al objetivo, ventaja y alcance unidos en un solo párrafo, derivados de la
visión y misión acordadas.
5.1.2 Planificación Estratégica
En esta fase se pretende traducir la estrategia a todos los niveles de la
empresa a través del diseño del mapa estratégico. A través del mapa estratégico se
pretende establecer metas a cada objetivo estratégico, con lo cual se podrá obtener el
cuadro de mando integral (CMI).
Del CMI se pretende obtener los indicadores a través de los cuales se
pretende monitorear el desempeño de los procesos clave. Para influenciar el desempeño
34
de los procesos clave es necesario definir iniciativas estratégicas, que ayudarán a
generar movimiento en los resultados.
Finalmente, se deben definir incentivos correctos para que el desempeño
de los empleados se encuentre alineado con la estrategia de la empresa.
5.1.3 Implementación del Sistema de Control de Gestión
En esta fase, se pretende realizar el proceso de recolección de información
(medición), para luego someter a análisis (comparación), y posteriormente tomar
decisiones de corrección o reforzamiento de las iniciativas estratégicas implementadas
(ejecución) de acuerdo a los resultados obtenidos.
El proceso anterior es permanente y sistemático a través del tiempo,
generalmente se ejecuta el ciclo en forma mensual, o según la periodicidad de medición
definida para cada indicador.
Es importante considerar que el motor del sistema de control de gestión, es
la implementación, la cual se apoya básicamente en la permanente medición y
comparación de los resultados que se obtienen a través del tiempo y la posterior toma de
decisiones reflejadas en las acciones correctivas o de reforzamiento a las iniciativas
estratégicas implementadas.
35
CAPITULO 6. FACTIBILIDAD TECNICA DEL MODELO
6.1 DESARROLLAR EL MODELO
6.1.1 Formulación Estratégica
6.1.1.1 Declaración de misión
La propuesta de misión es la siguiente:
“Fabricar y comercializar exitosamente y en forma sustentable,
estructuras industriales con estándares de calidad internacionales, para el sector
minero, industrial y de construcción del mercado nacional.”
Se comercializa exitosamente cuando se vende las cantidades
proyectadas para el periodo. Esto se mide en toneladas de estructuras vendidas
mensualmente.
6.1.1.2 Declaración de valores
La propuesta de valores es la siguiente:
- Actuamos como dueños (actuamos con conciencia como si
fuéramos los dueños)
- Siempre actuamos con sentido de urgencia (utilizamos el tiempo
como un bien escaso y preciado)
- Nos apasiona lo que hacemos
- Mejoramos continuamente
6.1.1.3 Declaración de visión
La propuesta de visión es la siguiente:
“Estar en el año 2013 posicionados dentro de los 10 líderes nacionales en fabricación de estructuras industriales, logrando una capacidad de fabricación de 440 toneladas mensuales, generando una rentabilidad sobre los ingresos de 20% o superior”
36
La declaración de la visión tiene su sustento en la información que
se encuentra a continuación:
TABLA 6.1: Principales maestranzas fabricantes de estructuras metálicas
Fuente: Estudio de Mercado de Estructuras y Cañerías de Acero en Chile, Octubre de 2010, realizado por la Corporación de
Desarrollo Tecnológico y Bienes de Capital
37
Objetivos Estratégicos
La propuesta de objetivos estratégicos a partir de la misión y visión
de la empresa son los siguientes:
• Posicionar la empresa dentro de los 10 líderes nacionales. (Según producción tabla 2.4)
• Obtener rentabilidad sobre ingresos del 20%. (Según margen del sector, tabla 2.6)
• Aumentar la producción en un 10% anual. (Según proyección de ventas, tabla 6.6)
6.1.1.4 Formulación de la estrategia
Objetivo, ventaja y alcance de la estrategia
Objetivo propuesto (El fin que debe alcanzar la estrategia):
“Estar en el año 2013 posicionados dentro de los 10 líderes en fabricación de estructuras”
Ventaja identificada (El medio por el cual la empresa logrará su objetivo):
“Ofreciendo a precios competitivos productos con estándares de calidad internacional”
Alcance propuesto (El nicho donde la empresa se propone operar)
“Para el sector minero, industrial y de construcción del mercado nacional.”
38
6.1.1.5 Definición de la estrategia
“Estar en el año 2013 posicionados dentro de los 10 líderes en
fabricación de estructuras, ofreciendo a precios competitivos productos con
estándares de calidad internacional, para el sector minero, industrial y de
construcción del mercado nacional.”
6.1.2 PLANIFICACION ESTRATEGICA
6.1.2.1 El mapa estratégico
La planificación estratégica consiste en traducir la estrategia a todos
los niveles y subniveles de la empresa, esto se lleva a cabo a través del diseño del mapa
estratégico, para las cuatro perspectivas según Kaplan & Norton, tabla 6.2.
TABLA 6.2: Diseño mapa estratégico
Fuente: Elaboración propia basada en Kaplan & Norton, 2001.
MAPA ESTRATEGICO
Fin
an
cie
raD
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e P
roce
so
sD
el C
rec
imie
nto
Aumentar Utilidad sobre
ingresos
Aumentar Satisfacción de clientes
Aumento en los ingresos
anuales
Reconocimiento de marca como
N°1 nacional
Mejorar Cumplimiento de plazos
Aumentar Producción
Mejora en calidad y eficiencia
Selección del
personal
Capacitación del personal
Programa de
incentivos
Cultura de equipo
Mejora continua
Reducir los costos
Disminuir pérdidas
Cero accidentes
Gestión del desempeño
Aumentar Participación de mercado
39
6.1.2.2 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Son las capacidades y competencias de recursos humanos, además de la
comunicación efectiva entre estos en las que la empresa se concentrará para
alcanzar las metas propuestas. Sus objetivos son:
• Selección del Personal, apunta a profesionalizar las nuevas
contrataciones; para cada cargo se desarrollará y establecerá un perfil mínimo
requerido para ocupar el puesto.
• Capacitación del Personal, orientado a entregar las
herramientas y conocimientos necesarios de forma permanente al personal. Se
programaran capacitaciones anuales propias del rubro metalmecánico para los
trabajadores de la empresa.
• Programa de Incentivos, plan para motivar el cambio
organizacional y la implementación de cultura de alta gestión. Una de las variables del
incentivo será las toneladas de estructuras fabricadas mensualmente.
• Cultura de Equipo, apunta a mejorar el clima organizacional de
la Maestranza.
• Mejora Continua, orientado al desarrollo profesional del
personal y la empresa.
• Gestión del Desempeño, modelo basado en la administración
de competencias, responsabilidades y metas del personal.
40
6.1.2.3 Perspectiva de Procesos
La cultura de eficiencia y eficacia de los recursos y procesos es de gran
relevancia para alcanzar las exigentes metas de productividad y calidad que
buscan los clientes. Sus Objetivos son:
• Cero Accidentes, centrado en la seguridad del personal y en la
mantención de equipos e infraestructura. Como una de las medidas, se implementarán
obligatoriamente las charlas de 5 minutos al inicio de cada jornada impartida por el
prevencionista de riegos.
• Disminución de Pérdidas, apunta a reducir los costos de
errores en cualquiera de los procesos de producción y ventas de la empresa. Una de las
medidas a implementar será aumentar la cantidad de controles y supervisores en el área
de preparación de materiales.
• Reducción de Costos, orientada a gestionar eficientemente los
costos para poder traspasar parte de las mejoras a los clientes y para cumplir con las
metas de alta gestión encargadas por la empresa. Una de las principales áreas en las
que se trabajará, entre otras, será en Adquisiciones; se capacitará al personal en la
gestión de compras de materiales, materias primas e insumos necesarios para la
fabricación de estructuras.
• Aumento de la Productividad, busca aumentar el rendimiento
de fabricación mensual de la empresa. Esto se logrará con la implementación del nuevo
plan de incentivo por tonelajes fabricados.
• Cumplimiento de Plazos, apunta a programar la producción y
responder con los plazos comprometidos al cliente. En cada proyecto adjudicado se
incorporarán nuevas herramientas para la programación de plazos de entregas, por
ejemplo software de planificación de proyectos como Proyect, primavera, planning; esto
41
permitirá realizar una programación que abarque todas las variables incidentes en el
cumplimiento de los plazos de fabricación y entrega.
• Mejora en Calidad y Eficiencia, orientada a optimizar recursos
físicos y de personal en el quehacer diario de la empresa.
6.1.2.4 Perspectiva de clientes
Orientada a mejorar la satisfacción al cliente y a aumentar la participación de
mercado. Sus Objetivos son:
• Satisfacción de Clientes, orientado en retener antiguos clientes
de la Maestranza.
• Reconocimiento de Marca Nacional, apunta a atraer y fidelizar
clientes.
• Participación de Mercado, orientado en captar nuevos clientes
de la minería, construcción, energía.
6.1.2.5 Perspectiva Financiera
El principal objetivo de la empresa es maximizar las utilidades sobre los ingresos,
siendo el interés de los inversionistas perseguir este objetivo con un plan sustentable
en el tiempo. Sus objetivos son.
• Aumento de Ingresos, basado principalmente en aumentar
ventas de estructuras asociado al aumento de capacidad de fabricación de la
maestranza.
42
• Aumento en Utilidad sobre Ingresos, plan de aumentar la
riqueza de los inversionistas que consiste en mejorar la gestión de los resultados del
negocio.
6.1.2.6 Establecimiento de metas
En la tabla 6.3 se resume el establecimiento de indicadores y metas
para los objetivos estratégicos definidos en el mapa estratégico.
TABLA 6.3: Establecimiento de indicadores y metas
Fuente: Elaboración propia basada en Kaplan & Norton, 2008.
6.1.2.7 El cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral representado en la tabla 6.4, muestra
las relaciones causa-efecto que deben establecerse entre los distintos objetivos
estratégicos definidos para la empresa.
43
TABLA 6.4: Relación causa-efecto CMI
CUADRO DE MANDO INTEGRALF
ina
nc
iera
De
Clie
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sD
e P
roc
es
os
De
l C
rec
imie
nto
Utilidad sobre ingresos de
20% Aumento en los ingresos
en 20% anual
Aumento productividad
en 35%
Eliminar rechazos
Selección del
personal
Capacitación del personal
Programa de
incentivos
Cultura de equipo
Disminución de pérdidas
a 2%
Cero accidentes
Participación del 5% del mercado
Reducir los costos en
10%
Satisfacción de clientes
de 98%
Cumplimiento de plazos
en 95%
Mejora continua
Gestión del desempeño
Reconocimiento de marca dentro
de los 10 mejores
44
6.1.2.8 Relaciones Causa-Efecto
El diseño del CMI genera relaciones causa – efecto que fundadas
sobre la base que para fabricar y vender estructuras de calidad internacional, se requiere
personal capacitado y experimentado que no sólo cuente con la expertise de su trabajo
sino también con la motivación para realizarlo a través de la implantación de un correcto
sistema de incentivos. El valor de contar con una estructura organizacional eficiente,
debe reflejarse luego en la eficiencia y eficacia de los procesos de la empresa y, por
ende, en la productividad y calidad de los productos que esta genera. De esta forma se
aumenta la preferencia de los clientes con el consiguiente aumento en la participación de
mercado.
El propósito de esta cadena es maximizar las utilidades sobre los ingresos
para los inversionistas implementando un plan sustentable en el tiempo para que en cada
una de estas relaciones se fomente y exija el desarrollo y la mejora contínua de una
cultura de alta gestión.
6.1.2.9 Establecimiento de los Indicadores
Antes de establecer los indicadores que se utilizarán en el SCG
definido para la empresa, se deben tener presente los siguientes conceptos: (KAPLAN,
2008)
• Perspectiva, indica la perspectiva del negocio a la que
pertenece el indicador.
• Área, señala el área o proceso de la empresa asociada a la
perspectiva del negocio.
• Ejecutor, es la persona responsable de dar cumplimiento a cada
indicador.
• Fuente de Datos, los indicadores deben establecer el origen de
sus datos.
45
• Objetivo, corresponde al objetivo estratégico sobre el cual actúa
el indicador.
• Nombre y Código del Indicador, Todos los indicadores deben
tener un nombre y un código, principalmente para facilitar su identificación en la medida
en que el sistema se hace más complejo.
• Fórmula, corresponde a los elementos específicos para el
cálculo del indicador.
• Tipo de Unidad, define de qué modo se expresa el indicador.
Generalmente se utiliza la expresión cuantitativa pudiendo también utilizarse la forma
cualitativa.
• Frecuencia, indica el período de tiempo sobre el cual se medirá
el cumplimiento de la meta del indicador.
• Meta Histórica, corresponde al resultado del indicador obtenido
en período anterior.
• Meta 2010, corresponde al resultado del indicador definido y
esperado para el período en curso.
• Iniciativas, señalan las acciones estratégicas a seguir para dar
cumplimiento al objetivo que mide el indicador y justificar la asignación de recursos.
En este caso como la empresa está dando su primer paso respecto
a un SCG, las perspectivas e indicadores establecidos responden a gestionar el cambio
organizacional de la empresa y a implementar la cultura de alta gestión requerida por el
Directorio. Así en un comienzo la responsabilidad de alcanzar las metas de las 4
perspectivas del negocio recaerá para cada una de ellas en un área de la empresa
46
liderada por una sola persona como responsable de gestionar el cumplimiento de cada
uno de los indicadores.
6.1.2.10 Iniciativas estratégicas
Si bien es cierto que parece obvia la necesidad de vincular la
estrategia de largo plazo con los planes de acción inmediatos, se puede observar según
los resultados de una encuesta resumida en la figura 4.2, que el 54% de las empresas no
relacionan la estrategia con los planes y presupuestos de corto plazo.
En la tabla siguiente, se procede a establecer las iniciativas
estratégicas, que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos definidos.
47
TABLA 6.5: Establecimiento de iniciativas estratégicas
Mapa estratégico Cuadro de mando integral Plan de acción
Perspectivas Objetivos Indicadores Metas Iniciativa Presupuesto
FinancieraUtilidad sobre ingresos Utilidad sobre ingresos 20%
Aumento de ingresos Aumento de ingresos 20%
De clientes
Satisfacción del cliente Satisfacción del cliente 98%
Participación del mercado Participación del mercado 5%
Reconocimiento de marca Ranking Top 10
De procesos
Cumplimiento de plazos Cumplimiento de plazos 95%
Aumento de productividad Aumento de productividad 35%
Reducción de costos Reducción de costos 10%
Disminución de pérdidas Pérdidas 2%
Eliminar rechazos Rechazos 0%
Cero accidentes Accidentes 0%
Del aprendizaje
Selección del personal Cumplimiento perfil cargo 90%
Capacitación del personal Capacitaciones 80%
Programa de incentivos Personal con incentivos 90%
Gestión del desempeño Desempeño individual 100%
Cultura de equipo Eval. Clima organizacional 90%
Mejora contínua Mejoras por área 80% Fuente: Elaboración propia basada en Kaplan & Norton, 2008.
6.1.2.11 Alineación de los empleados
A menos que todo el personal de la empresa, entienda la estrategia
y esté motivado para lograrla, es muy poco probable que la ejecución de la estrategia
sea exitosa. (KAPLAN, 2008)
Las implementaciones más exitosas del CMI, ocurren cuando las
empresas fusionan con inteligencia la alineación de los objetivos personales de
desempeño y la compensación salarial por incentivos.
En general, en las empresas que diseñan una alineación del
personal con la estrategia exitosamente, anualmente sus empleados validan sus
objetivos estratégicos personales con la ayuda de sus supervisores y los profesionales
de RRHH. Varias empresas alientan a sus empleados a desarrollar CMI personales, en
los cuales cada trabajador define metas para aumentar las cifras de ingresos o disminuir
48
las cifras de costos, fomentar el desempeño con los clientes internos o externos, mejorar
uno o dos procesos que brindarán valor financiero y para el cliente, y aumentar la
competencia personal a fin de impulsar la mejora de procesos. (p 118). (KAPLAN, 2008)
6.1.2.12 Consideraciones sobre el Comportamiento Organizacional
de la Empresa
Uno de los principales problemas presentados por la empresa, es
que durante los últimos años está presentando resultados financieros bajo el promedio
de mercado (9,1 % en 2009). Entre otros factores, esto se debe en gran medida a que
los empleados no se sienten identificados con los objetivos de la empresa, porque los
incentivos no están correctamente diseñados.
6.1.2.13 Plan de Remuneraciones e Incentivos
El problema de Agencia de la empresa, se traduce en que los
intereses del Agente representado por los empleados no están alineados con los
intereses del Principal representado por el Directorio y la Gerencia General,
principalmente porque existe insatisfacción de los trabajadores en lo que a sueldos se
refiere. Esto hace que los empleados explícitamente bajen el rendimiento de su trabajo
en la jornada laboral pactada interviniendo en la capacidad productiva de la planta y en
los plazos de entrega a clientes, con el propósito de que la empresa al verse en la
urgencia de responder a los compromisos adquiridos solicite a estos mismos
trabajadores horas extras de trabajo pagadas a un precio mayor al tradicional. Una
estructura salarial poco atractiva para los trabajadores es un factor que no está en
función de los intereses de la empresa.
Para alinear entonces los intereses de sueldo de los trabajadores y
capacidad productiva de la empresa, primero se estudió la capacidad productiva real con
la que la empresa dispone en cuanto a instalaciones, herramientas y flujo promedio de
pedidos mensuales.
Con todo esto se estableció una nueva estructura salarial basada
tanto en medir y controlar la producción de los empleados a través de un sistema que
49
mide las horas hombre que cada maestro consume de forma individual en cada equipo o
estructura fabricada, como en permitir e incentivar que el sueldo variable de los maestros
dependa exclusivamente de las capacidades y rendimientos de ellos y no de criterios
subjetivos impuestos por los supervisores y administradores de las empresas. Con esto,
se establece una nueva política de trabajo donde la nueva estructura salarial considera:
• Aumentar la productividad mensual.
• Incentivar al personal a mejorar su desempeño y cumplir las
metas establecidas por la empresa, en calidad, seguridad, productividad y eficiencia.
• Permitir que el sueldo final promedio de los empleados aumente
al componerse de una parte fija + una variable por producción.
• Generar una competencia sana entre equipos, lo cual promueve
el desarrollo de capacidades personales y oportunidades al interior de la misma.
• Captar y retener a los maestros comprometidos con su trabajo y
con las metas de la empresa.
• Alejar y detectar a los maestros conflictivos, con bajo desempeño
y/o sobrevalorados.
La tabla 6.6 muestra la estructura del costo de fabricación y producción de
estructuras, con lo cual se asigna un nuevo enfoque para el sistema salarial,
obteniéndose un valor costo total de $67 por kilo de estructura fabricada para
pagar al personal de la empresa, este esquema alinea los intereses de los
operarios de producción con la estrategia de la empresa, al asociar el desempeño
con el salario mensual.
50
TABLA 6.6: Costo promedio de estructuras metálicas A-36 terminadas en negroCOSTO PROMEDIO FABRICACIÓN DE ESTRUCTURAS METALICAS DE ACERO A-36,
TERMINADO EN NEGRO
Item Descripción Cantidad Costo unitario Costo $/300.000 kg Costo $/1 kg
1 Acero A-36 315.000 $ 380 $ 119.700.000 $ 399
2 Oxígeno gaseoso 1.500 $ 940 $ 1.410.000 $ 5
3 Gas licuado 20 $ 45.000 $ 900.000 $ 3
4 Soldadura ER-70S6, 1,2 mm 1.000 $ 950 $ 950.000 $ 3
5 Soldadura arco sumergido 8.000 $ 2.500 $ 20.000.000 $ 67
6 Argón gaseoso 400 $ 2.400 $ 960.000 $ 3
7 Discos de corte, 7" 500 $ 1.200 $ 600.000 $ 2
8 Discos de desbaste, 7" 500 $ 1.500 $ 750.000 $ 3
9 Energía eléctrica $ 4.500.000 $ 15
10 Limpieza mecánica 4 $ 400.000 $ 1.600.000 $ 5
11 Mano de obra directa 40 $ 500.000 $ 20.000.000 $ 67
12 Depreciación de equipos $ 4.000.000 $ 13
13 Arriendo instalaciones $ 3.000.000 $ 10
14 Els. de protección personal 40 $ 10.000 $ 400.000 $ 1
15 Supervisión 3 $ 3.500.000 $ 12
16 Mantenimiento personal 1 $ 650.000 $ 650.000 $ 2
17 Mantenimiento insumos $ 1.500.000 $ 5
18 Control de calidad 2 $ 1.600.000 $ 5
19 Prevención de riesgos 1 $ 720.000 $ 720.000 $ 2
20 Administración 3 $ 2.000.000 $ 7
21 Ventas 300.000 $ 9 $ 2.700.000 $ 9
22 Servicios de apoyo 4 $ 500.000 $ 2.000.000 $ 7
23 Insumos aseo, oficina $ 1.000.000 $ 3
24 Casino, servicios básicos $ 3.000.000 $ 10
25 Detallamiento de Ingeniería 300.000 $ 15 $ 4.500.000 $ 15
Subtotal $ 673
Utilidad 30% $ 202
Total $ 875 Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 6.7 se proyecta el salario mensual promedio recibido por operario para
variaciones de la producción promedio por operario entre 7.500 y 12.000 kilos de
estructura mensual.
51
Se considera a partir de los resultados históricos de la empresa, el que con una
dotación de 40 operarios produce en promedio 300 toneladas de estructuras por
mes.
El costo promedio por cada operario para la empresa es de $500.000-. brutos
mensuales, incluyendo todos los aprovisionamientos asociados a los requisitos
que indica la legislación laboral vigente (vacaciones legales e indemnización por
años de servicios), lo cual representa por cada año:
-Vacaciones legales: 21 días / 30 días = 0.7 = 70% de un sueldo mensual
promedio.
-Indemnización por años de servicio: 1 sueldo mensual promedio.
Sumando ambos aprovisionamientos, tenemos 1.7 sueldos mensuales promedio.
Como se desprende de la tabla 6.7, el aprovisionamiento anual para una
producción de 7.500 kilos de estructura promedio por operario es de $791.379
estimado, para un sueldo bruto promedio de $436.571.
Verificando $791.379 / $436.571 = 1.7 sueldos mensuales promedio
TABLA 6.7: Propuesta estructural salarial operarios
PROPUESTA ESTRUCTURA SALARIAL OPERARIOS
kg / mes
Sueldo base
Gratificación MovilizaciónTrato por
kiloTrato mes
Sueldo bruto
Aprov/mes Aprov/año
7.500 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 146.552 $ 436.571 $ 65.948 $ 791.379
8.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 156.322 $ 446.341 $ 70.345 $ 844.138
9.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 175.862 $ 465.882 $ 79.138 $ 949.655
10.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 195.402 $ 485.422 $ 87.931 $ 1.055.172
11.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 214.943 $ 504.962 $ 96.724 $ 1.160.690
12.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 234.483 $ 524.502 $ 105.517 $ 1.266.207Fuente: Elaboración propia.
52
En la tabla 6.8 se proyecta el salario mensual promedio recibido para supervisores
con variaciones de la producción total entre 250.000 y 400.000 kilos de estructura
mensual.
TABLA 6.8: Propuesta estructura salarial supervisores
PROPUESTA ESTRUCTURA SALARIAL SUPERVISORES
kg / mes
Sueldo base
Gratificación MovilizaciónTrato por
kiloTrato mes Sueldo bruto Aprov/mes Aprov/año
250.000 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 129.167 $ 1.019.167 $ 129.167 $ 1.550.000
300.000 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 155.000 $ 1.045.001 $ 155.000 $ 1.860.000
350.000 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 180.833 $ 1.070.834 $ 180.833 $ 2.170.000
400.000 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 232.500 $ 1.122.501 $ 232.500 $ 2.790.000
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente se desglosa:
- Para los operarios, $20 por kilo, como trato por cada kilo promedio por operario fabricado en el mes.
- Para los supervisores, $0,5 por kilo, como trato por cada kilo producido por la maestranza en el mes.
CAPITULO 7. FACTIBILIDAD ECONOMICA DEL MODELO
53
7.1 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS
Es necesario implementar físicamente el departamento de control de gestión, para
lo cual se deberá construir una ampliación de las oficinas para su habilitación, como
también deberá realizarse una inversión en mobiliario y equipos.
7.2 INSUMOS
Para el correcto funcionamiento del departamento, es necesario el suministro
permanente de una serie de insumos tanto para oficina, capacitación y difusión interna
del SCG.
7.3 PERSONAL
Para la implementación del proyecto SCG, es necesario diseñar el departamento
de control de gestión y sus cargos relacionados, para lo cual se ha establecido el
siguiente organigrama parcial:
A continuación se desglosa la tabla 7.1 que resume la proyección de los costos
que significará el implementar el departamento de control de gestión para los siguientes
5 años, esta proyección será sometida a evaluación de proyectos con el criterio del VAN,
con lo cual se podrá determinar si el proyecto es viable o no lo es.
TABLA 7.1: Proyección de Costos de implementación SCG
54
Fuente: Elaboración propia.
7.4 PRODUCCION
La capacidad de producción de la planta es de 300.000 kilos de estructura
fabricada mensual en promedio, se proyecta una tasa de crecimiento de 10% anual en la
capacidad de fabricación, durante los próximos 5 años.
7.5 INGRESOS POR VENTAS
El precio de venta promedio se proyecta en $962.- por kilo de estructura fabricada,
se considera además el reajuste del precio de venta según la variación del IPC, se
proyecta una variación del IPC promedio para los próximos 5 años en un 5% anual.
7.6 MARGEN DE CONTRIBUCION TEORICO
PROYECCIÓN DE COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN SCG
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Infraestructura y equipos $ 20.000.000 $ 5.000.000 $ 5.500.000 $ 6.050.000 $ 6.655.000
Oficina $ 10.000.000
Mobiliario $ 2.000.000
Equipos $ 4.000.000 $ 2.000.000 $ 2.200.000 $ 2.420.000 $ 2.662.000
Capacitación $ 1.000.000 $ 3.000.000 $ 3.300.000 $ 3.630.000 $ 3.993.000
Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600
Librería para capacitación $ 3.600.000 $ 3.960.000 $ 4.356.000 $ 4.791.600 $ 5.270.760
Librería para oficina $ 600.000 $ 660.000 $ 726.000 $ 798.600 $ 878.460
Difusión interna del SCG $ 1.800.000 $ 1.980.000 $ 2.178.000 $ 2.395.800 $ 2.635.380
Sueldos personal $ 60.000.000 $ 66.000.000 $ 72.600.000 $ 79.860.000 $ 87.846.000
Jefe SCG $ 36.000.000 $ 39.600.000 $ 43.560.000 $ 47.916.000 $ 52.707.600
Asistente 1 $ 12.000.000 $ 13.200.000 $ 14.520.000 $ 15.972.000 $ 17.569.200
Asistente 2 $ 12.000.000 $ 13.200.000 $ 14.520.000 $ 15.972.000 $ 17.569.200
55
El margen de contribución teórico es de 20% sobre los ingresos por ventas.
7.7 COSTOS DE FABRICACION
Los costos de fabricación se definen en base a la estructura de la tabla 7.2,
desprendiéndose que el costo promedio de fabricación y venta de 1 kilo de estructura
metálica en negro es de $673.-
7.8 MARGEN DE CONTRIBUCION REAL
El margen de contribución real del negocio según los Estados Financieros es de
un 9,1% sobre los ingresos por ventas, en contraste con el margen de contribución
teórico (costeo) el cual es de 20% sobre los ingresos por ventas.
7.9 PERDIDAS ACTUALES POR GESTION
Debido a la diferencia entre el margen de contribución teórico y el margen de
contribución real, se genera una pérdida de valor equivalente al 10,9% de los ingresos
por ventas.
TABLA 7.2: Costo promedio de fabricación de estructura en negro por cada kilo fabricado
56
COSTO PROMEDIO FABRICACIÓN DE ESTRUCTURAS METALICAS DE ACERO A-36, TERMINADO EN NEGRO
Item Descripción Cantidad Costo unitario Costo $/300.000 kg Costo $/1 kg
1 Acero A-36 315.000 $ 380 $ 119.700.000 $ 399
2 Oxígeno gaseoso 1.500 $ 940 $ 1.410.000 $ 5
3 Gas licuado 20 $ 45.000 $ 900.000 $ 3
4 Soldadura ER-70S6, 1,2 mm 1.000 $ 950 $ 950.000 $ 3
5 Soldadura arco sumergido 8.000 $ 2.500 $ 20.000.000 $ 67
6 Argón gaseoso 400 $ 2.400 $ 960.000 $ 3
7 Discos de corte, 7" 500 $ 1.200 $ 600.000 $ 2
8 Discos de desbaste, 7" 500 $ 1.500 $ 750.000 $ 3
9 Energía eléctrica $ 4.500.000 $ 15
10 Limpieza mecánica 4 $ 400.000 $ 1.600.000 $ 5
11 Mano de obra directa 40 $ 500.000 $ 20.000.000 $ 67
12 Depreciación de equipos $ 4.000.000 $ 13
13 Arriendo instalaciones $ 3.000.000 $ 10
14 EEPP 40 $ 10.000 $ 400.000 $ 1
15 Supervisión 3 $ 3.500.000 $ 12
16 Mantenimiento personal 1 $ 650.000 $ 650.000 $ 2
17 Mantenimiento insumos $ 1.500.000 $ 5
18 Control de calidad 2 $ 1.600.000 $ 5
19 Prevención de riesgos 1 $ 720.000 $ 720.000 $ 2
20 Administración 3 $ 2.000.000 $ 7
21 Ventas 300.000 $ 9 $ 2.700.000 $ 9
22 Servicios de apoyo 4 $ 500.000 $ 2.000.000 $ 7
23 Insumos aseo, oficina $ 1.000.000 $ 3
24 Casino, servicios básicos $ 3.000.000 $ 10
25 Detallamiento 300.000 $ 15 $ 4.500.000 $ 15
Subtotal $ 673Fuente: Elaboración propia.
7.10 COSTO IMPLEMENTACION SCG
57
El costo de implementación inicial del SCG se resume en la tabla 7.3:
TABLA 7.3: Costo de implementación SCGCOSTO PROYECTO SCG (PROPOSICIÓN INICIAL)
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Infraestructura y equipos $ 20.000.000 $ 5.000.000 $ 5.500.000 $ 6.050.000 $ 6.655.000
Oficina $ 10.000.000
Mobiliario $ 2.000.000
Equipos $ 4.000.000 $ 2.000.000 $ 2.200.000 $ 2.420.000 $ 2.662.000
Capacitación $ 1.000.000 $ 3.000.000 $ 3.300.000 $ 3.630.000 $ 3.993.000
Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600
Librería para capacitación $ 3.600.000 $ 3.960.000 $ 4.356.000 $ 4.791.600 $ 5.270.760
Librería para oficina $ 600.000 $ 660.000 $ 726.000 $ 798.600 $ 878.460
Difusión interna del SCG $ 1.800.000 $ 1.980.000 $ 2.178.000 $ 2.395.800 $ 2.635.380
Sueldos personal $ 60.000.000 $ 66.000.000 $ 72.600.000 $ 79.860.000 $ 87.846.000
Jefe SCG $ 36.000.000 $ 39.600.000 $ 43.560.000 $ 47.916.000 $ 52.707.600
Asistente 1 $ 12.000.000 $ 13.200.000 $ 14.520.000 $ 15.972.000 $ 17.569.200
Asistente 2 $ 12.000.000 $ 13.200.000 $ 14.520.000 $ 15.972.000 $ 17.569.200 Fuente: Elaboración propia.
7.11 MARGEN DE CONTRIBUCION IMPLEMENTACION PROYECTO SCG
Con la implementación del proyecto SCG, se espera obtener una recuperación
sostenida de las pérdidas actuales por gestión, para simplificar la proyección de esta
recuperación se procederá a estimarla con un comportamiento lineal el cual se define en
la tabla 7.4:
TABLA 7.4: Recuperación sostenida de pérdidas
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Recuperación de las pérdidas
25% 50% 75% 100% 100%
Fuente: Elaboración propia.
7.12 PROYECCION DE VENTAS
58
La proyección de ventas para los próximos 5 años se realiza en base al
comportamiento de las ventas durante los últimos 5 años, a partir de los datos de
ingresos por ventas se ha trazado una regresión lineal. La tasa de crecimiento se
promedia en 10% anual para los próximos 5 años.
La tabla 7.5 presenta los ingresos por ventas de los últimos 5 años.
TABLA 7.5: Ingresos por venta últimos 5 años
VENTAS ULTIMOS 5 AÑOS
ITEM 2005 2006 2007 2008 2009
Ventas 2.346.000 2.180.000 2.780.000 3.272.000 2.960.000
Fuente: Elaboración propia.
La figura 7.1 presenta gráficamente la regresión lineal aplicada a los datos de
ingresos por ventas de los últimos 5 años, para la proyección de ventas de los próximos
5 años.
FIGURA 7.1: Proyección lineal de ingresos por ventas de últimos 5 años Fuente: Elaboración propia.
59
La tabla 7.6 presenta el cálculo de la variable “y” que representa la proyección de
los ingresos por ventas para los próximos 5 años. La tasa de crecimiento de los ingresos
por ventas se promedia en 10% anual para los próximos 5 años.
TABLA 7.6: Proyección de ingresos por ventas próximos 5 años
ECUACIÓN DE LA REGRESIÓN
y=((x-2005)*250000)+2350000
X Y Variación
2005 2.235.317
2006 2.458.848 10,0%
2007 2.704.733 10,0%
2008 2.975.207 10,0%
2009 3.272.727 10,0%
2010 3.600.000 10,0%
2011 3.960.000 10,0%
2012 4.356.000 10,0%
2013 4.791.600 10,0%
2014 5.270.760 10,0% Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 7.7 se resume el flujo de caja para evaluar el proyecto de
implementación del SCG para los siguientes 5 años, considerando una tasa de
crecimiento de los ingresos por ventas en un 10% anual.
TABLA 7.7: Flujo de caja libre
60
FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS)
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Kilos producidos 3.600.000 3.960.000 4.356.000 4.791.600 5.270.760
Ingresos por ventas $3.463.200.000
$3.999.996.000
$4.619.995.380
$5.336.094.664
$6.163.189.337
Costos de fabricación y venta $2.422.800.000
$2.798.334.000
$3.232.075.770
$3.733.047.514
$4.311.669.879
Margen de contribución teórico $1.040.400.000
$1.201.662.000
$1.387.919.610
$1.603.047.150
$1.851.519.458
30% 30% 30% 30% 30%
Margen de contribución actual (20%) $ 519.480.000 $ 599.999.400 $ 692.999.307 $ 800.414.200 $ 924.478.401
Pérdidas actuales por gestión (10%) $ 346.320.000 $ 399.999.600 $ 461.999.538 $ 533.609.466 $ 616.318.934
Costo proyecto SCG $ 86.000.000
$ 77.600.000
$ 85.360.000
$ 93.896.000
$ 103.285.600
Infraestructura y equipos $ 20.000.000 $ 5.000.000 $ 5.500.000 $ 6.050.000 $ 6.655.000
Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600
Sueldos personal $ 60.000.000 $ 66.000.000 $ 72.600.000 $ 79.860.000 $ 87.846.000
Recuperación de las pérdidas 25% 50% 75% 100% 100%
$ 86.580.000 $ 199.999.800 $ 346.499.654 $ 533.609.466 $ 616.318.934
Margen proyecto SCG $ 580.000 $ 122.399.800 $ 261.139.654 $ 439.713.466 $ 513.033.334
0% 3% 6% 8% 8%
VAN (20%) $ 335.754
TIR 33%
Periodo recup. Inversión: al año 1 Fuente: Elaboración propia.
Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da positivo, por lo
cual el proyecto sería viable de este punto de vista, sin embargo debido a que los
61
mercados y sus variables no son constantes es que se procederá a realizar un análisis
de sensibilidad de los ingresos por ventas para evaluar el proyecto para casos de
variaciones en las condiciones de mercado supuestas.
La tabla 7.8 presenta la variación de los ingresos por ventas de los últimos 5 años,
la cual varía entre -21% y 10%, para efectos prácticos para el cálculo de la
sensibilización en la variación de los ingresos por ventas, se considerara variaciones
entre -20% y +20%.
TABLA 7.8: Variación porcentual ventas últimos 5 añosVENTAS ULTIMOS 5 AÑOS
ITEM 2005 2006 2007 2008 2009
Ventas 2.346.000 2.180.000 2.780.000 3.272.000 2.960.000
Variación 7,6% -21,6% -15,0% 10,5%Fuente: Elaboración propia
La figura 7.2 presenta gráficamente los datos de ingresos por ventas de los
últimos 5 años.
62
FIGURA 7.2: Ingresos por ventas últimos 5 años Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 7.9 se presenta la sensibilización del proyecto para un aumento en los
ingresos por ventas en un 20%.
TABLA 7.9: Flujo de caja libre – sensibilización +20%FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) +20%
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Kilos producidos 4.320.000 4.752.000 5.227.200 5.749.920 6.324.912
Ingresos por ventas $4.155.840.000
$4.799.995.200
$5.543.994.456
$6.403.313.597
$7.395.827.204
Costos de fabricación y venta $2.907.360.000
$3.358.000.800
$3.878.490.924
$4.479.657.017
$5.174.003.855
Margen de contribución teórico $1.248.480.000
$1.441.994.400
$1.665.503.532
$1.923.656.579
$2.221.823.349
30% 30% 30% 30% 30%
Margen de contribución actual (20%) $ 623.376.000 $ 719.999.280 $ 831.599.168 $ 960.497.040 $1.109.374.081
Pérdidas actuales por gestión (10%) $ 415.584.000 $ 479.999.520 $ 554.399.446 $ 640.331.360 $ 739.582.720
Costo proyecto SCG
Infraestructura y equipos $ 20.000.000 $ 5.000.000 $ 5.500.000 $ 6.050.000 $ 6.655.000
Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600
Sueldos personal $ 60.000.000 $ 66.000.000 $ 72.600.000 $ 79.860.000 $ 87.846.000
Recuperación de las pérdidas 25% 50% 75% 100% 100%
$ 103.896.000 $ 239.999.760 $ 415.799.584 $ 640.331.360 $ 739.582.720
Margen proyecto SCG $ 17.896.000 $ 162.399.760 $ 330.439.584 $ 546.435.360 $ 636.297.120
0% 3% 6% 9% 9%
VAN (20%) $ 1.259.090 Fuente: Elaboración propia.
Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da positivo por lo
cual el proyecto sería viable de este punto de vista.
63
En la tabla 7.10 se presenta la sensibilización del proyecto para un aumento en los
ingresos por ventas en un 10%.
TABLA 7.10: Flujo de cala libre – sensibilización +10%FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) +10%
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Kilos producidos 3.960.000 4.356.000 4.791.600 5.270.760 5.797.836
Ingresos por ventas $3.809.520.000
$4.399.995.600
$5.081.994.918
$5.869.704.130
$6.779.508.270
Costos de fabricación y venta $2.665.080.000
$3.078.167.400
$3.555.283.347
$4.106.352.266
$4.742.836.867
Margen de contribución teórico $1.144.440.000
$1.321.828.200
$1.526.711.571
$1.763.351.865
$2.036.671.404
30% 30% 30% 30% 30%
Margen de contribución actual (20%) $ 571.428.000 $ 659.999.340 $ 762.299.238 $ 880.455.620 $1.016.926.241
Pérdidas actuales por gestión (10%) $ 380.952.000 $ 439.999.560 $ 508.199.492 $ 586.970.413 $ 677.950.827
Costo proyecto SCG
Infraestructura y equipos $ 20.000.000 $ 5.000.000 $ 5.500.000 $ 6.050.000 $ 6.655.000
Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600
Sueldos personal $ 60.000.000 $ 66.000.000 $ 72.600.000 $ 79.860.000 $ 87.846.000
Recuperación de las pérdidas 25% 50% 75% 100% 100%
$ 95.238.000 $ 219.999.780 $ 381.149.619 $ 586.970.413 $ 677.950.827
Margen proyecto SCG $ 9.238.000 $ 142.399.780 $ 295.789.619 $ 493.074.413 $ 574.665.227
0% 3% 6% 8% 8%
VAN (20%) $ 797.422
TIR 38% Fuente: Elaboración propia.
64
Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da positivo por lo
cual el proyecto sería viable de este punto de vista.
En la tabla 7.11se presenta la sensibilización del proyecto para una disminución
en los ingresos por ventas en un 20%.
TABLA 7.11: Flujo de cala libre – sensibilización -20%
FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) -20%
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Kilos producidos 2.880.000 3.168.000 3.484.800 3.833.280 4.216.608
Ingresos por ventas $2.770.560.000
$3.199.996.800
$3.695.996.304
$4.268.875.731
$4.930.551.469
Costos de fabricación y venta $1.938.240.000
$2.238.667.200
$2.585.660.616
$2.986.438.011
$3.449.335.903
Margen de contribución teórico $ 832.320.000 $ 961.329.600
$1.110.335.688
$1.282.437.720
$1.481.215.566
30% 30% 30% 30% 30%
Margen de contribución actual (20%) $ 415.584.000 $ 479.999.520 $ 554.399.446 $ 640.331.360 $ 739.582.720
Pérdidas actuales por gestión (10%) $ 277.056.000 $ 319.999.680 $ 369.599.630 $ 426.887.573 $ 493.055.147
Costo proyecto SCG
Infraestructura y equipos $ 20.000.000 $ 5.000.000 $ 5.500.000 $ 6.050.000 $ 6.655.000
Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600
Sueldos personal $ 60.000.000 $ 66.000.000 $ 72.600.000 $ 79.860.000 $ 87.846.000
Recuperación de las pérdidas 25% 50% 75% 100% 100%
$ 69.264.000 $ 159.999.840 $ 277.199.723 $ 426.887.573 $ 493.055.147
Margen proyecto SCG $ -16.736.000 $ 82.399.840 $ 191.839.723 $ 332.991.573 $ 389.769.547
-1% 3% 5% 8% 8%
VAN (20%) -$ 587.582
TIR 22% Fuente: Elaboración propia.
65
Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da negativo por lo
cual el proyecto no sería viable de este punto de vista. La tasa interna de retorno
calculada es de un 22%.
En la tabla 7.12 se presenta la sensibilización del proyecto para una disminución
en los ingresos por ventas en un 10%.
TABLA 7.12: Flujo de cala libre – sensibilización -10%
FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) -10%
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Kilos producidos 3.240.000 3.564.000 3.920.400 4.312.440 4.743.684
Ingresos por ventas $3.116.880.000
$3.599.996.400
$4.157.995.842
$4.802.485.198
$5.546.870.403
Costos de fabricación y venta $2.180.520.000
$2.518.500.600
$2.908.868.193
$3.359.742.763
$3.880.502.891
Margen de contribución teórico $ 936.360.000 $1.081.495.800
$1.249.127.649
$1.442.742.435
$1.666.367.512
30% 30% 30% 30% 30%
Margen de contribución actual (20%) $ 467.532.000 $ 539.999.460 $ 623.699.376 $ 720.372.780 $ 832.030.560
Pérdidas actuales por gestión (10%) $ 311.688.000 $ 359.999.640 $ 415.799.584 $ 480.248.520 $ 554.687.040
Costo proyecto SCG
Infraestructura y equipos $ 20.000.000 $ 5.000.000 $ 5.500.000 $ 6.050.000 $ 6.655.000
Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600
Sueldos personal $ 60.000.000 $ 66.000.000 $ 72.600.000 $ 79.860.000 $ 87.846.000
Recuperación de las pérdidas 25% 50% 75% 100% 100%
$ 77.922.000 $ 179.999.820 $ 311.849.688 $ 480.248.520 $ 554.687.040
Margen proyecto SCG $ -8.078.000 $ 102.399.820 $ 226.489.688 $ 386.352.520 $ 451.401.440
0% 3% 5% 8% 8%
VAN (20%) -$ 125.914
TIR 27% Fuente: Elaboración propia.
66
Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da negativo por lo
cual el proyecto no sería viable de este punto de vista. La tasa interna de retorno
calculada es de un 27%, un 5% superior que para el caso de variación negativa de 20%
en los ingresos por ventas, la cual es de 22%.
En la tabla 7.13 se resume el cálculo de los VAN para la sensibilización del
proyecto con respecto a los ingresos por ventas para variaciones entre -20% y +20%.
TABLA 7.13: Margen de proyectos (variación entre -20% y 20%)
MARGEN PROYECTO SCG (CON VARIACIONES ENTRE -20% Y 20%)VAN TIR
VAR. 1 2 3 4 5
20% $ 696.000 $ 146.879.760 $ 313.367.584 $ 527.656.160 $ 615.640.000 $
1.259.090 43%
10% $ 638.000 $ 134.639.780 $ 287.253.619 $ 483.684.813 $ 564.336.667 $ 797.422 38%
0% $ 580.000 $ 122.399.800 $ 261.139.654 $ 439.713.466 $ 513.033.334 $ 335.754 33%
-10% $ 522.000 $ 110.159.820 $ 235.025.688 $ 395.742.120 $ 461.730.000 -$ 125.914 27%
-20% $ 464.000 $ 97.919.840 $ 208.911.723 $ 351.770.773 $ 410.426.667 -$ 587.582 22%Fuente: Elaboración propia.
La viabilidad del proyecto a una tasa de exigencia del 20%, solo se da con
sensibilizaciones positivas, es decir si las proyecciones de ventas bajan los 3.600.000
kilos/año el proyecto no es viable.
Debido a su naturaleza el proyecto no deberá ser sensible a disminuciones de hasta un
20% en las ventas, por lo cual deberemos realizar un ajuste en el presupuesto del
mismo.
67
Al disminuir el costo del proyecto SCG en un 15%, vemos que al sensibilizar las
ventas con una disminución de 20% el proyecto sigue siendo viable a la tasa de
exigencia del 20%.
Según lo anterior, el presupuesto para implementar el proyecto SCG queda con la
estructura de la tabla 7.14.
TABLA 7.14: Costo implementación SCG (ajustado)
COSTO PROYECTO SCG (AJUSTADO)
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Infraestructura y equipos $ 17.000.000 $ 4.250.000 $ 4.675.000 $ 5.142.500 $ 5.656.750
Oficina $ 10.000.000
Mobiliario $ 2.000.000
Equipos $ 4.000.000 $ 1.250.000 $ 1.375.000 $ 1.512.500 $ 1.663.750
Capacitación $ 1.000.000 $ 3.000.000 $ 3.300.000 $ 3.630.000 $ 3.993.000
Insumos $ 5.100.000 $ 5.610.000 $ 6.171.000 $ 6.788.100 $ 7.466.910
Librería para capacitación $ 3.060.000 $ 3.366.000 $ 3.702.600 $ 4.072.860 $ 4.480.146
Librería para oficina $ 510.000 $ 561.000 $ 617.100 $ 678.810 $ 746.691
Difusión interna del SCG $ 1.530.000 $ 1.683.000 $ 1.851.300 $ 2.036.430 $ 2.240.073
Sueldos personal $ 51.000.000 $ 56.100.000 $ 61.710.000 $ 67.881.000 $ 74.669.100
Jefe SCG $ 30.600.000 $ 33.660.000 $ 37.026.000 $ 40.728.600 $ 44.801.460
Asistente 1 $ 10.200.000 $ 11.220.000 $ 12.342.000 $ 13.576.200 $ 14.933.820
Asistente 2 $ 10.200.000 $ 11.220.000 $ 12.342.000 $ 13.576.200 $ 14.933.820 Fuente: Elaboración propia.
7.13 PROGRAMA DE IMPLEMENTACION DEL SCG
68
Consideraciones
Si bien el diseño de un SCG es un proceso que se realiza a nivel de la alta
Gerencia y apunta a bajar la estrategia de la empresa a todos sus niveles, la
implementación del SCG es un proceso complejo que involucra a toda la empresa
y requiere de altos niveles de compromiso, trabajo en equipo y comunicación
efectiva entre: la empresa, los grupos de trabajo y los empleados.
La implementación se realiza a través de un proceso en cascada, desde la alta
Gerencia a los distintos departamentos donde se comunica a los empleados la
estrategia de la empresa, las responsabilidades de cada empleado, sus
actividades, las metas esperadas de su desempeño y en definitiva en qué forma
cada empleado contribuye a alcanzar los resultados y el éxito de la empresa.
Se requiere disponer de un programa que permita gestionar este proceso, para
lo cual es importante considerar:
Patrocinio del Directorio, se debe contar con un total apoyo por parte del
Directorio para que el SCG fluya dentro de la empresa. Existirán momentos
difíciles, de incertidumbre y de nuevos o mayores problemas que deben ser
aceptados en un inicio para dar paso a los resultados esperados.
Resistencia al Cambio, cualquier gran cambio genera en los empleados tensión
respecto a la nueva forma de hacer las cosas, a las habilidades que se requieren
para ello y por ende a su permanencia en la empresa por lo que la tendencia
natural de muchos de ellos será mantener el “status quo” (estado actual). Para
evitar esta situación con los empleados, se les debe informar y capacitar
previamente haciéndoles ver su conexión con la empresa y a su vez la
importancia para la empresa de que el programa sea un éxito, concientizarlos que
si la empresa está bien eso es bueno para todos, es recomendable formular un
programa de incentivos bien estudiado para apoyar la implementación.
69
Aún cuando quizás en un comienzo este aprendizaje pueda impactar los
resultados de productividad o eficiencia en el trabajo, lograr comprometer a los
empleados es de vital importancia para obtener la implementación deseada.
Gradualidad de la implementación, la implementación debe ser un proceso
gradual para disminuir las barreras generadas por la resistencia al cambio y para
dar tiempo a la organización a asimilar y validar cada una de las etapas y metas
propuestas.
Comunicación efectiva, se debe comunicar constantemente de forma simple y
directa el plan y los resultados que se van obteniendo de este. La comunicación
es una herramienta que apoya tanto el trabajo en equipo como la toma de
decisiones futuras de la alta Gerencia.
Los pasos necesarios para implementar el SCG son:
Establecer el departamento de Control de Gestión, integrar a la empresa el
equipo humano necesario para llevar a cabo el nuevo departamento. Se debe
considerar que el líder del equipo debe ser un profesional experimentado en
temas de CG, ya que en un comienzo se estima que este sea un área con poca
dotación de personal por lo que este líder deberá realizar gran parte del trabajo
técnico, práctico y de terreno.
Presentar el SCG en la empresa, dar a conocer formalmente el SCG declarando
la estrategia de la empresa, sus objetivos y metas, junto con explicar los cambios
que son necesarios realizar e invitar a todo el personal de la empresa a participar
para sacar adelante el programa.
Sensibilizar a los distintos departamentos, presentar en detalle y de forma
seccionada según los distintos departamentos el alcance del SCG y como ellos,
en particular, contribuirán al logro de las metas propuestas.
70
Presentar documentos y Material de Apoyo, desarrollar documentos y
herramientas estandarizadas que permitan registrar y hacer seguimiento al
desarrollo del trabajo.
Iniciar una Marcha Blanca, establecer un período formal de marcha blanca
donde por una parte la gestión de la empresa combine las tareas que estaba
realizando en el modelo antiguo con las tareas que se comenzarán a realizar bajo
el nuevo modelo. Es importante considerar que el foco de la marcha blanca es
que la totalidad de la empresa asimile y acepte el cambio organizacional natural
que generará la implementación del SCG.
Controlar los procesos, controlar de forma permanente y constante la eficiencia
de los procesos, la calidad de los productos o servicios entregados a clientes
internos y externos, los resultados de productividad y económicos definidos para
que la empresa obtenga logros exitosos.
Gestionar los resultados obtenidos, analizar las razones y orígenes de las
variaciones obtenidas y proponer acciones correctivas según corresponda en
cada caso.
Informar permanentemente a la Gerencia General, proporcionar a la alta
Gerencia la información actualizada del desempeño de la empresa para cada
indicador establecido según su periodicidad de medición, identificar los posibles
factores que estarían influenciando los resultados negativa o positivamente,
recomendar acciones correctivas que sean necesarias de realizar, y de todo lo
que sea relevante para que la gerencia tome las decisiones pertinentes para que
la empresa alcance las metas propuestas.
Comunicar a los distintos equipos sus resultados y las acciones correctivas en
caso que corresponda, informar al personal de forma periódica los resultados
71
obtenidos por la empresa y los resultados obtenidos de las evaluaciones
individuales y grupales que se realizan en ésta, con el propósito de motivar a las
mejoras e iniciar las medidas correctivas que correspondan.
Desarrollar Plan de Capacitación, reconocer las debilidades técnicas del RRHH
y desarrollar planes de capacitación según los requerimientos de la empresa y de
las personas.
La tabla 7.15 corresponde a la Carta Gantt del primer ciclo de Implementación del
SCG para la empresa.
TABLA 7.15: Implementación SCGPLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SCG DURANTE LOS PRIMEROS DOS AÑOS
Actividad
Mes
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Capacitar a los colaboradores acerca del uso, aplicación y
limitaciones del SCG
Implementar formatos documentales, herramientas y
procedimientos del SCG
Aplicar el SCG a la empresa Marcha blanca
Revisión, revalidación y/o reajuste del SCG y sus
herramientas según aprendizaje y variantes del
entorno y/o estrategia
Recopilación de información y medición de los indicadores
72
Emisión del informe mensual de resultados e interpretación
de los indicadores
Diseño de sistema de incentivos
Aplicación del sistema de incentivos
Fuente: Elaboración propia
73
CAPITULO 8. CONCLUSIONES
En relación al objetivo general de este estudio (diseñar un SCG para una gran
empresa metalmecánica), se puede concluir que se ha alcanzado el objetivo
satisfactoriamente al utilizar el CMI como herramienta de implantación de la estrategia, la
cual a su vez fue definida durante el presente estudio ante la inexistencia de una
estrategia explícita en la empresa.
Con respecto a los objetivos específicos de este estudio, se concluye lo siguiente:
• Analizar situación actual de las grandes empresas del área
metalmecánica.
El revisar los principales aspectos asociados a la situación actual de las grandes
empresas metalmecánicas, ha permitido sentar las bases acerca de los parámetros de
comparación para los resultados de la empresa. De ahí obtenemos el principal indicador
(margen de utilidades sobre los ingresos) que será influenciado con el SCG diseñado
una vez que sea implantado.
• Definir los problemas a analizar.
En este capítulo se pudo determinar que la principal causa del problema se debe a la
inexistencia de un sistema de control de gestión formal, lo que ha permitido que
coexistan diversas ineficiencias en los procesos internos.
• Investigar herramientas y métodos aplicables para utilizar en diseño de la
solución. (marco teórico)
En este capítulo se revisó los recursos de administración disponibles en la
actualidad para el control de gestión de empresas, comprobándose que el método del
CMI es el más conveniente debido a que integra las cuatro perspectivas de la empresa, a
diferencia de otros modelos que se basan en una sola perspectiva, esto hace que este
74
modelo aumente la sustentabilidad del negocio al tener una mirada integradora de la
empresa y sus resultados.
• Diseñar un modelo de control de gestión que sirva para la toma de
decisiones.
El CMI, es una herramienta actualmente muy popular en las escuelas de
administración, sin embargo, existe todavía un gran número de empresas medianas y
grandes que no han implementado el CMI o alguna herramienta de control de gestión de
similares características, una vez implementado el SCG con el CMI como principal
herramienta de control de gestión, permitirá medir concretamente los resultados de la
implementación desde el punto de vista de cuál ha sido el efecto en la gestión de los
resultados, permitirá mantener alineada a la organización en relación a la estrategia
definida, entregando los inputs (información de entrada) necesarios para tomar las
medidas correctivas cuando corresponda.
El desarrollo de esta tesis se constituye en un importante paso para la empresa, ya
que es el primer sistema de gestión formal que se implementaría buscando enfocar la
empresa hacia una administración científica y menos basada sólo en la experiencia de
los dueños.
• Determinar la factibilidad técnica y económica de la solución propuesta.
El análisis de el SCG diseñado muestra que su implantación es factible en lo
técnico y económico.
En lo técnico, el proyecto no genera trastornos al interior de los procesos
existentes, como tampoco requiere de recursos de los cuales la empresa no pueda
disponer técnicamente.
En lo económico, se debió realizar un ajuste de un 15% en el presupuesto original
75
para el proyecto para que este no fuera sensible a una eventual disminución en los
ingresos por ventas en un 20% menos de lo proyectado.
Con respecto a la implantación
Se propone implementar un SCG sencillo y asequible, con una etapa inicial donde
se realizará una marcha blanca que durará 6 meses, luego de lo cual se espera que el
SCG sea implementado en forma definitiva.
Durante los dos primeros años del programa, se realizarán tres revisiones y/o
ajuste del SCG y sus herramientas, según aprendizaje y variantes del entorno y la
estrategia, por lo cual la propuesta permite consolidarlo secuencialmente.
Diseñar e implementar un SCG no es inmediato. Un SCG tarda entre 6 meses a 3
años. Por eso es que la propuesta que se establece en este estudio implica ir por
etapas, de tal forma de no abarcar todos los procesos inmediatamente. Se trata de
ir “quemando etapas” para obtener la retroalimentación en los tiempos adecuados, de
modo de no fracasar en el intento del cambio por acciones precipitadas.
La aplicación del CMI como herramienta de control de gestión para la implantación
estratégica en la empresa, ha resultado ser una aplicación práctica ajustada a la realidad
de la empresa, la cual ha permitido establecer objetivos estratégicos para cada una de
las cuatro perspectivas definidas según Kaplan & Norton. A través de estos objetivos
estratégicos establecidos para cada una de las cuatro perspectivas, se espera alcanzar
los resultados asociados a la visión.
La implementación de un SCG traerá consecuencias positivas para el
mejoramiento de todos los procesos que tienen que ver con la administración de la
empresa, los aportes que se creen más relevantes son:
• Implantación de una metodología estándar para implantar la estrategia de la
empresa en todos los niveles de la misma.
76
• Mejoramiento de la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes,
a través de una mejora en los plazos de entrega y calidad, lo cual impacta
positivamente en la imagen que los clientes tengan de la empresa como marca.
• Mejora en los resultados del negocio para los dueños, a través de un aumento
en el margen de utilidades sobre los ingresos por ventas.
• Constituye una mejora en los cimientos de la empresa del punto de vista
administrativo, para enfrentar en mejor posición los procesos de desarrollo y
crecimiento de la misma.
• La creación de una base de datos de la empresa lo cual constituye una
importante fuente de información que facilitará el proceso de toma de decisiones.
No obstante los beneficios derivados de la implementación, es importante
mencionar la necesidad de crear las condiciones para que ello ocurra. Se debe preparar
a la empresa para un cambio paulatino en su cultura de hacer las cosas, considerando
siempre la resistencia al cambio que se encuentre en mayor o menor medida durante
la implementación del SCG.
Por otra parte, no es menos cierto de que sí existe interés por darle una
renovación a la empresa, enfocándola más hacia la administración científica que
basada solo en la experiencia de todos estos años, no quiere decir con esto que
la experiencia no sea un aporte importante, porque sí lo es, lo que se quiere
manifestar es que la experiencia debe ir acompañada de un sistema formal que permita
recoger el conocimiento de los años para hacerlos no solo perdurables en el tiempo
sino que mejorarlas continuamente para maximizar los resultados a través de la
gestión.
Las conclusiones expuestas anteriormente, se convierten en eficiencias las que
sumadas llevan a una reducción de costos, por la mejor utilización de los
recursos, menor horas-hombre ocupadas en actividades que no aportan valor, mejor
aprovechamiento de insumos y materiales con la disminución de productos en
reproceso y descartes, causados por problemas de diseño o errores de fabricación.
77
Todas las conclusiones anteriores persiguen mejorar los resultados de la
empresa, esto es aumentar los beneficios económicos, junto a la mejora en la calidad y
eficiencia de los procesos, agregando valor al producto, esto se traduce también en la
mejora de la imagen que los clientes tengan de la empresa, por un mejor manejo de los
recursos, reducción de los errores y mejora en la capacidad de respuesta a las
necesidades de los clientes, en síntesis el SCG bien implementado brindará un real
aporte al crecimiento y desarrollo de la empresa.
78
CAPITULO 9. BIBLIOGRAFIA
1. (ALBARRACIN, 2005) B. ALBARRACIN, J. LOZADA, R. RIVERA. (2005).
Desarrollo e implementación de un sistema de control gerencial basado en el BSC
y conducción del proceso de planificación estratégica, (Tesis, Licenciatura en
Sistemas de Información (LSI-FIEC), Escuela Superior Politécnica del Litoral,
2005)
2. (ANTHONY, 2003) R. ANTHONY & V. GOVINDARAJAN. (2003), Sistemas de
Control de Gestión, Mc Graw Hill.
3. (ATENCIO, 2009) J. ATENCIO, G. SÁNCHEZ. (2009). El control de gestión
estratégica en las organizaciones,(ISSN: 1856-6189, Volumen 5, Edición número
2, año 2009)
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