REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA

CONVENIO UNERG- IUTECP

CARRERA ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

PROCESO ADMINISTRATIVO

PROFESORA:

YELITZE QUINTERO

INTEGRANTES:

CAMPOS AIMARA

MARTÍNEZ DOUGLAS

OBANDO ALBANIA

RIVAS KELLY

LIDERAZGOEN LAS

ORGANIZACIONES

Guatire, 24 de mayo del 2014

INTRODUCCIÓN

Este trabajo aborda el tema del liderazgo desde la persona hacia la empresa, desde el liderazgo personal al liderazgo formal “entrega” de la autoridad por parte de la autoridad, por ejemplo, nos convertimos en líderes formales cuando se nos pone a cargo de un proyecto o de un equipo de trabajo y la autoridad se nos es delegada automáticamente.

La presente investigación, muestra un modelo que busca servir como punto de partida para conocer los líderes organizacionales de comunicar el cambio en una empresa. En dicho modelo se esbozan una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de arrancar un proceso de comunicación en un contexto de cambio organizacional, específicamente Líder Organizacional, concepto, teorías organizacionales, tipos.

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ContenidoINTRODUCCIÓN........................................................................................................2LIDERAZGO ORGANIZACIONAL...........................................................................4TEORIAS DEL LIDERAZGO.....................................................................................6

LIDERAZGO COMO PERSONALIDAD..............................................................6LIDERAZGO COMO CONDUCTA.......................................................................8LIDERAZGO BAJO EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA...............................9LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL..............................................................10LIDERAZGO HUMANISTA.................................................................................11

TIPOS DE LIDERAZGO..........................................................................................13LÍDER AUTOCRÁTICO.......................................................................................13LÍDER DEMOCRÁTICO......................................................................................14LÍDER LAISSEZ FAIRE.......................................................................................14LÍDER PATERNALISTA......................................................................................15LÍDER CARISMÁTICO.........................................................................................15LIDERAZGO LATERAL.......................................................................................16

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL...........................................................16LA COMUNICACIÓN INTERNA.........................................................................16LA COMUNICACIÓN EXTERNA.......................................................................17

COMPETENCIAS COMUNICACIONALES..........................................................17COMUNICACIÓN VS COMUNICACIÓN EFECTIVA.........................................19

COMUNICACIÓN DE REDES............................................................................22CONCLUSIÓN...........................................................................................................25BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................26ANEXOS.....................................................................................................................27

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LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para

influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados

objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia. En el caso de una empresa,

el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a un determinado

nivel jerárquico hacia otras de un nivel jerárquico inferior, por ejemplo, del

dueño del negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus

subordinados.

Sin embargo, el liderazgo también puede y debe aplicarse entre trabajadores

que pertenezcan a un mismo nivel jerárquico, por ejemplo, el liderazgo que

brinda un trabajador entusiasta y proactivo hacia sus compañeros.

"Liderazgo es el conjunto de cualidades y hábitos positivos que motivan y

permiten a un individuo conducir a un grupo de personas al logro de fines

superiores por caminos acotados por principios y valores de alto contenido

moral." Luis Castañeda “Naciste Para Ser Líder”, 2007.

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a

través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o

diversos objetivos específicos". Chiavenato, Idalberto (2008) El liderazgo ha

sido definido en términos de conducta, cualidades personales, poder,

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influencia, autoridad, cambio, gerencia y muchos otros conceptos.  También

ha sido definido como arte.  Bogardus (1934) define liderazgo como un 

fenómeno personal y grupal, como un proceso social donde un individuo

asume una posición de dominio sobre los otros, donde ese individuo

organiza y mueve a los otros en una dirección específica.

Katz & Kahn (1978) definen liderazgo como la influencia por sobre la

obediencia mecánica a la directriz rutinaria de la organización.  Janda,

(1960), afirma que liderazgo es un tipo particular de poder caracterizado por

la percepción de un grupo de que otro tiene el derecho de prescribir patrones

de conducta.  Para Kuhn & Beam (1982), liderazgo es la actuación de una

función gerencial donde la persona que lo ejerce fue puesta en esa posición

por designación formal.  Rost (1991) define liderazgo como una relación de

injerencia entre líder y seguidor, cuya intención es producir cambios que

reflejen propósitos comunes,  entre 1900 y 1990, dicho autor, analizó 221

definiciones de liderazgo encontradas en libros, artículos y folletos escritos y

concluye que las definiciones analizadas asumen que el liderazgo es

“racional”, orientado a la gerencia, tecnocrático, cuantitativo, jerárquico,

pragmático y materialista. 

Giladi (2004) plantea que el liderazgo es un ejercicio abierto a quien pueda y

quiera ejercerlo, que no se logra a través del poder, se logra por la autoridad

informal convenciendo, tiene que ver con influencia, creatividad, innovación,

cambio ó transformación, que no está necesariamente asociado a una

posición jerárquica, es un proceso, una  decisión personal.

Para otros autores, los líderes son héroes o heroínas, superhombres o super

mujeres, o villanos o explotadores que desean alcanzar objetivos egoístas.

Soñadores ilusos o campeones de ideas, revolucionarios o individuos con

cualidades sobrehumanas. Aunque mucho se ha escrito sobre liderazgo y las

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circunstancias de cómo, cuándo y por qué ocurre, relacionado a las

diferentes variables que lo rodean: sus seguidores y el contexto en que

ocurre, las características del líder o la situación que moldea la interacción,

entre otras. Se puede observar, que las diversas definiciones demuestran

diversidad y una falta de consenso sobre como conciben el liderazgo. Las

teorías sobre el liderazgo, al igual que otras áreas de investigación,

constituyen intentos de explicar o predecir los factores que facilitan este

ejercicio y su influencia en el entorno donde se ejerce. Por lo tanto, se

considera importante abordar algunas de las corrientes que explican el

liderazgo, su surgimiento, efecto y posibles resultados, entre estas destacan

las siguientes:

TEORIAS DEL LIDERAZGO

LIDERAZGO COMO PERSONALIDAD

Hay quienes piensan que no importa cuánto aprendizaje pueda un hombre

obtener, nunca será un “líder” si no posee las cualidades naturales para ello.

En los estudios sobre liderazgo realizados en los años 30 y 40, se planteaba

que el líder poseía ciertas cualidades físicas y psicológicas que

determinaban su acceso a posiciones de poder y liderazgo. Suponían que

las cualidades asociadas con liderazgo efectivo eran innatas (Hennings,

1966). Una cualidad se define como una característica física o psicológica

específica a la cual se le puede atribuir un patrón de conducta (House y

Baetz, 1990); es decir, son inferidas de comportamientos explícitos. Estas

teorías suponen que los líderes nacen determinados por genes que tipifican

características como: agresión, motivación, dominio, y cualidades físicas

como voz y altura. Implícita en este punto de vista está la presunción de que

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los genes correctos son los que determinan la posibilidad de ser líder. Esto

explicaría por qué surgen tan pocos líderes (Conger, 1992).

Esta teoría identifica tres categorías de cualidades relacionadas con el

liderazgo:

Cualidades físicas: peso, nivel de energía, apariencia y altura.

Cualidades mentales: inteligencia, capacidad de conceptualizar, abstracción

y análisis.

Cualidades de personalidad: agresividad, extroversión, autoestima, control

emocional y adaptabilidad.

Basados en las categorías señaladas, se realizaron dos estudios sobre la

extensa relación existente entre liderazgo y cualidades. El primero fue el de

Mann (1959) que aun cuando pudo determinar que los líderes tendían a ser

más inteligentes, extrovertidos, dominantes, masculinos y altos que las

personas no líderes, también reportó que poseer esas cualidades no

garantizaba el éxito en el ejercicio del liderazgo.

Stodgill (1974) estudió cuáles de las cualidades podrían servir como

indicadores para diferenciar entre líderes efectivos, no efectivos y

seguidores. A un cuando descubrió ciertas cualidades relevantes para

distintos tipos de líderes y relacionadas con efectividad, Stodgill observó que

los resultados variaban de una situación a otra, de modo que no pudo

producir una determinación consistente de cualidades que caracterizaran a la

mayoría de los líderes.

Los teóricos coinciden en que el hecho de poseer ciertas cualidades no

garantiza el éxito en el ejercicio de liderazgo. Existe evidencia de que los

líderes efectivos son diferentes de los líderes no efectivos y de los

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seguidores, y de que ciertas características pueden mejorar las posibilidades

de éxito.

Las principales limitaciones que se pueden apreciar en esta teoría son las

siguientes:

Suponen que los líderes vienen determinados por genes y factores

hereditarios

No reconoce explícitamente la posibilidad de que a través de la formación el

individuo pueda desarrollar determinadas habilidades de liderazgo. No

considera los valores que se debe poseer para el ejercicio adecuado del

liderazgo.

LIDERAZGO COMO CONDUCTA

Las teorías del comportamiento de liderazgo surgieron con fuerza durante los

años 50. En lugar de distinguir entre liderazgo efectivo o no efectivo en

base a cualidades de personalidad, el foco apuntaba a la conducta del líder.

Suponían que el liderazgo se aprende a través de un conjunto de conductas.

Dos institutos fomentaron esta conceptualización, la Universidad de Michigan

y la Universidad Estatal de Ohio, las cuales identificaban dos dimensiones

de comportamiento asociadas con el liderazgo, una de “Consideración” y la

otra de “Iniciación de Estructura”. La primera se refiere a confianza mutua y

apertura comunicacional, respeto por el subordinado y sus necesidades; la

segunda se refiere a comportamientos en donde los supervisores organizan

y definen las actividades y su relación con el grupo. (Halpin & Winer,1957).

Otros investigadores crearon tipologías de comportamiento similares. Por

ejemplo, Likert (1967) distinguió entre “Estilo de Liderazgo centrado en la

Tarea” y “Estilo de Liderazgo centrado en la Relación con el subalterno”. La

primera se basa en la coerción, premio para influir el comportamiento del

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empleado, y la segunda, en las necesidades del subalterno mediante la

creación de un ambiente de trabajo basado en apoyo.

Lago & Kroom (1982) reportaron que algunos líderes se conducían

democráticamente cuando los subalternos ejercían iniciativa y autonomía; sin

embargo se comportaban autocráticamente cuando los subalternos eran

pasivos, dependientes y necesitaban instrucciones. La experiencia personal

nos dice, que en ciertas circunstancias, diferentes estilos son más o menos

eficientes en momentos diversos. En situaciones de emergencia, por

ejemplo, cuando las decisiones son imperativas, lo más eficiente no es tener

una discusión democrática sobre las medidas a tomar.

Las principales limitaciones que se observan en esta teoría son las

siguientes:

Suponen que la efectividad de líder depende únicamente del entrenamiento

sostenido, y no considera otros elementos.

No valora que el contexto puede ejercer influencia en la actuación del líder.

Solo considera dos dimensiones de comportamiento como variables para

estudiar el liderazgo.

LIDERAZGO BAJO EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA.

Estas teorías están definidas por la interacción entre ciertos atributos del

líder y las características de una situación específica y el subalterno.

Sugieren que variables situacionales, tales como las características de la

tarea, el contexto laboral, y la madurez del subalterno, entre otras, moderan

la relación que se genera entre el comportamiento del líder y su efectividad.

Para poder predecir qué estilo de comportamiento será más eficiente, es

necesario conocer las facetas relevantes de la situación donde el liderazgo

ocurre. Estos enfoques enfatizan la importancia de factores contextuales,

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tales como la naturaleza de la tarea, la disponibilidad de recursos humanos y

materiales, las características organizacionales y los atributos de los

subalternos. Son teorías basadas en la asunción de que diferentes

comportamientos y estilos son efectivos bajos condiciones situacionales

diferentes, y de que no existe un comportamiento único y óptimo para todas

las situaciones. Las teorías que pertenecen a esta categoría son las de

Fiedler (1967), House (1971) y Hershey & Blanchard (1978). Las principales

observaciones que se pueden realizar a esta teoría son las siguientes:

Toma, prácticamente, como único elemento los factores de contingencia para

definir el tipo de liderazgo. Es complicado precisar los elementos que se

asocian a cada una de las tres variables situacionales que considera esta

teoría. En la práctica es de difícil aplicación en las organizaciones.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Durante los últimos veinte años, ha surgido una nueva generación de teorías,

cuyos exponentes: Bennis & Nannus (1985); Huey (1994); Kotter (1990);

Bass (1995), se refieren al liderazgo como visionario, carismático,

inspiracional, transformacional, En contraste con teorías previas que en

cierto modo se basaban en gerencia científica, toma de decisiones racionales

y psicología conductual; las nuevas teorías se basan en conceptos como

autodesarrollo, responsabilidad social, elevación de las expectativas y

conciencia de los subalternos, facultación, visión compartida, compartir poder

y dejarse influenciar por los subalternos.

Según Avolio & Bass (1988, 1990). El concepto de liderazgo

transformacional incluye cuatro componentes que se interrelacionan:

carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individual Los

líderes carismáticos son muy estimados, son modelos que otros tratan de

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emular aliándose con ellos alrededor de una visión, propósito común y

misión, los líderes inspiradores proveen significado y optimismo sobre la

misión y su posible alcance. Sin embargo, los seguidores no

necesariamente buscan emular a estos líderes, siendo ésta la principal

diferencia con los líderes carismáticos.

Los líderes que estimulan intelectualmente alientan a las personas a

cuestionar presunciones básicas y a considerar nuevas perspectivas. Los

líderes que consideran individualmente a sus subalternos, diagnostican las

necesidades de éstos para llevarlos a niveles más altos.

Influye sobre los seguidores para que trasciendan sus propios intereses por

el bienestar del grupo, organización o comunidad, al mismo tiempo que

aumentan las expectativas sobre sus propias habilidades y su deseo de

asumir riesgos, como señalan Bass & Avolio (1993) y Burns (1978).

Se pueden señalar las siguientes observaciones con respecto a esta teoría:

Centra su atención básicamente en el carisma de los líderes sin considerar

otros aspectos importantes para el ejercicio del liderazgo.

Se requiere de una muy buena comunicación entre el líder y los seguidores

para que este tipo de liderazgo funcione adecuadamente.

LIDERAZGO HUMANISTA

Se refiere a una tendencia contemporánea que tiene en cuenta que el

liderazgo lo ejercen personas de carne y hueso. Parte de la creencia de que

los líderes no son personas fuera de lo normal, al contrario, los líderes son

personas absolutamente normales. Por ello, la posibilidad de ejercer el

liderazgo forma parte de las capacidades del ser persona.

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Cualquier persona por el hecho de serlo tiene la potencialidad de convertirse

en líder, como señalan Kouzes y Posner (2001), quienes afirman que la

gente normal puede llegar a ser líderes y argumentan su posición porque

entienden que el liderazgo es un conjunto de prácticas observables y que se

pueden aprender.

Una particularidad del liderazgo humanista es la capacidad de enseñar a los

demás. El líder humanista es pedagogo, educa a los demás, se ejerce desde

el ejemplo constante y diario. El ejemplo, a corto y largo plazo, genera

credibilidad y confianza, aspectos fundamentales para que los demás

aprecien el valor de las acciones humanas. Transmite seguridad en lo que

hace. Como apunta Bennis (2000) tiene el rumbo claro y sabe hacia dónde

quiere ir, está entregado a su trabajo, está “apasionado” con su trabajo,

“enamorado” de lo que hace.

Otra cualidad es su capacidad para ilusionar a la gente. Se podría hablar de

motivación vinculada al liderazgo y, en este sentido, la aportación de

Cardona (2001) parece muy acertada y sugerente porque establece un

paralelismo entre motivación y liderazgo. El liderazgo humanista procura

sentido al trabajo de las personas en la empresa, viene asociado con el

cambio, liderazgo y cambio son realidades, intrínsecamente, unidas.

Finalmente, el líder humanista se sabe prescindible, por ello prepara a fondo

a aquella persona o personas que puedan relevarle. Su sentido de la

responsabilidad le lleva a actuar de este modo.

Es importante señalar que existen siete claves que identifican el ejercicio de

un liderazgo humanista. Se refiere a aquellas cualidades fundamentales que

un liderazgo humanista tiene que llevar a cabo en la acción diaria. Son las

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denominadas “siete ces”, que son: coherencia, convicción, credibilidad,

confianza, comunicación, compromiso y conciencia.

Algunas consideraciones que se pueden formular a esta teoría de liderazgo

son las siguientes:

Considera que el adecuado ejercicio del liderazgo, requiere únicamente de

un conjunto de prácticas observables que se pueden aprender; sin

considerar otros aspectos importantes en la formación y desarrollo del líder.

Aun cuando el factor humano es un elemento central en el liderazgo, se

considera que en esta teoría el mismo es sobrevalorado en relación a los

resultados y eficacia de gestión que debe lograr el líder.

TIPOS DE LIDERAZGO

El liderazgo es algo muy importante dentro de la empresa, ya que sin un

buen líder es muy complicado que una empresa funcione correctamente, y

sin embargo un buen líder puede ofrecer resultados extraordinarios o

simplemente buenos, y es que la relación del líder con los trabajadores va a

ser uno de los principales factores que ofrezcan en éxito o no de la empresa

por encima de otros aspectos.

Existen muchos tipos de liderazgo diferentes, sin embargo debemos

pararnos a comentar los más importantes, los que más se tienen en cuenta

en las empresas. Existen diferentes tipos de líderes y cada uno de ellos

funciona de una forma diferente y tiene unas convicciones propias.

LÍDER AUTOCRÁTICO

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Es el tipo de líder que ordena y espera que se hagan caso a sus órdenes. Es

positivo y dogmático, dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o

castigos o retenerlas, son los principales métodos en que se basa para

esperar obediencia.

Este líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla

y motiva, todo se centra en el líder. De hecho, considera que es la única

persona capacitada para tomar decisiones importantes y que los

trabajadores no son capaces de guiarse por sí mismos sino que necesitan

que alguien lo haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.

Los trabajadores deben acatar sus decisiones y le deben obediencia, ya que

el líder va a observar sus niveles de desempeño

LÍDER DEMOCRÁTICO

El líder democrático toma decisiones consultando con los subordinados, de

manera que las decisiones y acciones son consultadas fomentando la

participación de los trabajadores.

El líder fomenta la comunicación y la participación conjunta en las

decisiones, anima y agradece las sugerencias de los trabajadores. Cuando

hay que tomar una decisión el líder ofrece soluciones que los trabajadores

pueden apoyar o no o entre las que pueden elegir, haciendo que la decisión

se convierta en algo compartido.

LÍDER LAISSEZ FAIRE

Este líder es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente

pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los

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trabajadores tienen independencia operativa y de toma de decisiones, ya que

los líderes dependen de los trabajadores para establecer objetivos,

trabajadores que pueden tomar las decisiones importantes. No juzga ni

valora las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con libertad total,

con apoyo del líder sólo si lo piden.

LÍDER PATERNALISTA

El líder paternalista tiene confianza en sus trabajadores dando compensas y

castigos. Su labor es que los trabajadores ofrezcan mejores resultados, que

trabajen mejor y más, por lo que los motiva, incentiva y les ofrece

recompensas por lograr objetivos.

En este caso, el líder ofrece consejos a los trabajadores para que consigan

resultados e insinuando lo malo que no es cumplir con el deber, como su

nombre “paternalista” indica. Su papel de líder hace que ofrezca

recompensas a los que cumplan satisfactoriamente con su deber. Al igual

que los líderes autocráticos estos piensan que tienen la razón y que los

trabajadores no tienen criterio propio, simplemente tienen que obedecer.

LÍDER CARISMÁTICO

El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo

en los trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras

personas, destaca por su capacidad de seducción y admiración.

Este líder puede dar muy buenos resultados a la empresa así como cambios

y resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores

den lo máximo de sí. Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen

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uso de la comunicación no verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se

reúne en torno al líder por su gran capacidad de comunicación y su carisma.

Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o

aspiraciones de los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se

perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los

resultados que ofrece o a sus capacidades. Les cuesta más llevar relación

con personas con la motivación para el logro elevada.

LIDERAZGO LATERAL

Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en las personas del mismo

nivel para conseguir objetivos en común y se da entre personas del mismo

rango dentro de la empresa. Consiste en que se es líder sin ser el jefe, es

decir, ser líder dentro de los del mismo rango.

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Es una importante herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que

da lugar a la transmisión de la información dentro de las organizaciones para

identificar los requerimientos y logros de la organización y los colaboradores

de la misma. La comunicación organizacional llega a permitir el conocimiento

de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los

departamentos de trabajo.

La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para

alcanzar los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan pasó al

desarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para

alcanzar su mejor desempeño en los mercados.

16

LA COMUNICACIÓN INTERNA

Son todas las actividades realizadas por la organización, para crear y

mantener las relaciones entre sus miembros, a través del buen uso de los

diferentes medios de comunicación existentes en la organización.

LA COMUNICACIÓN EXTERNA

Son todas las actividades realizadas por la organización, cuyo propósito es

mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de

comunicación se le conoce como relaciones públicas.

Toda organización social tiene su propia cultura que la identifica, la

caracteriza, la diferencia y le da imagen. Es importante conocer, expandir y

consolidar la cultura de una empresa ya que ésta integra los

comportamientos hacia metas comunes, constituye una guía en la realización

de actividades, elaboración de normas y políticas para establecer directrices,

en fin, la cultura encauza el funcionamiento global de la estructura señalando

las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la

organización. En tal sentido, es de suma importancia abordar el estudio de

un medio imprescindible para dar a conocer, expandir y consolidar esa

cultura propia de cada empresa. Ese medio, es la Comunicación

Organizacional. Este tipo de comunicación reviste de mayor importancia

cuando se maneja dentro de un contexto de cambio organizacional producto

de una adquisición, en donde entra en juego una serie de elementos a

tomarse en cuenta, además del choque cultural que se pudiera presentar.

17

COMPETENCIAS COMUNICACIONALES

Es una de las más poderosas herramientas creadas por el hombre. Como

vemos, la imaginación del lenguaje, ese sistema articulado de símbolos

mediante el cual podemos intercambiar ideas y conceptos, no es un invento

accesorio a la condición humana. El lenguaje nos da los elementos para

ponerlos de acuerdo entre las personas, gracias a esto no necesitamos estar

en presencia de algo para referirnos, no importando si es tangible o

intangible, se crea debido a lo anteriormente expuesto, sosteniendo la

capacidad que las personas puedan expresar sus vivencias pasadas, el

presente, pensar y planear el futuro. El lenguaje ha llevado a estar en

constante construcción de conocimientos en diferentes tipos de áreas, lo que

se denomina cultura del conocimiento. La formación de competencias se

refiere que el ser humano debe cumplir con tres elementos esenciales para

llegar a ser un profesional de excelencia en un área determinada del

conocimiento. Estos elementos son el saber, que se refiere a los

conocimientos teóricos, el saber hacer, que es la práctica del conocimiento

adquirido, el querer hacer, que mide la actitud de la persona al momento de

hacer las cosas. A través de un ejemplo se ilustra los tres elementos

anteriormente expuestos, el caso habla de un diseñador gráfico que tiene

excelentes competencias en el manejo de programas de diseño, pero a la

hora de elegir los colores y diseños más apropiados para ciertos trabajos,

deja de manifiesto que el contexto teórico no estaba realmente preparado.

Después se aplica al mismo ejemplo que simultáneamente cumple con

capacidades conceptuales, pero ahora falla en la falta de actitud en su

trabajo, debido a ciertos motivos que repercuten negativamente en su

rendimiento laboral. Esto deja de manifiesto que los tres elementos son

requisitos copulativos a la hora de estar en presencia de un profesional

competente. Además hay un cuarto criterio que forma a un profesional

competente hoy en día, que es la capacidad real de transformar su entorno

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social y laboral de forma positiva para alcanzar los objetivos que se propone

como profesional. Estos son algunos de los múltiples elementos que influyen

en la excelencia de un profesional. Lo anterior ha llevado a que se haya

manifestado un cambio en la evaluación de profesionales, debido a que hoy

en día se evalúa por competencias y antes por contenidos, lo que no

reflejaba la realidad, donde no se aseguraba si realmente se estaba

formando un profesional con perfil de competente. En muchos casos de

alumnos se comprobó que siempre le iba bien en sus exámenes, pero eso no

se reflejaba en un buen desempeño en la práctica, por la sencilla razón que

muchos no eran capaces de resolver problemas en la vida real.

COMUNICACIÓN VS COMUNICACIÓN EFECTIVA

La comunicación es el proceso a través del cual se transmite información.

Tradicionalmente se entendía como comunicación “el intercambio de

sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla,

escritura u otro tipo de señales”. Partiendo de esta definición la comunicación

a nivel general para poder ser trasmitida de forma eficaz y eficiente necesita

ser clara y concisa, ser transmitida de forma objetiva e imparcial.

La comunicación en las empresas es uno de los puntos más importantes y

críticos, pues de esta depende el desarrollo de todas las actividades y

proyectos. Si esta no es efectiva y no cuenta con los métodos correctos y

eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos críticos como: malos

entendidos, notificación inadecuada de las prioridades, órdenes confusas o

aplicación de criterios personales mal interpretados (yo pensé que…a mí me

dijeron que…yo no sabía que…), todo esto genera un clima organizacional

tenso y poco productivo. Uno de los principales obstáculos, es no reconocer

19

que existen barreras. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia con

relación a la complejidad de la comunicación interpersonal y organizacional.

Las personas comúnmente creen que comunicarse es tan fácil y natural

como hablar y oír, cuando en realidad la comunicación es compleja y

representa un reto manejarla eficientemente. Algunos aspectos de la

complejidad en la comunicación son:

Lo “verdadero” no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

El resultado de la comunicación se mide por el efecto en el receptor (no por

las intenciones del emisor).

La responsabilidad de la comunicación efectiva es tanto del emisor como del

receptor.

Cuanto mayor es la identificación del receptor con el emisor tanto mayor será

su “voluntad de absorber” el mensaje emitido.

Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con los

valores del receptor resulta ampliado (y viceversa).

La comunicación requiere que los receptores digan que han recibido un

mensaje y que demuestren que lo han entendido realmente.

Existen además ciertas creencias y paradigmas que impiden la

comunicación. Son barreras que se pueden superar o sortear sólo si se toma

consciencia de ellas.

Principales barreras en la comunicación:

Creemos que lo que comunicamos es tan claro para los demás como lo es

para nosotros.

Creemos que todos damos el mismo significado a las palabras.

Creemos que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como la

perciben los demás.

Creemos que estamos en lo correcto y los demás están equivocados.

20

Creemos que sólo hay una manera correcta de hacer las cosas, por

supuesto la nuestra.

Y a nivel organizacional:

Los niveles jerárquicos.

La autoridad y el estatus.

La especialización y su jerga relacionada.

A estas barreras se suman algunos puntos críticos que llevan a la

comunicación como a presentarse con trabas:

Generalización. Se obtienen conclusiones universales a partir de una sola

experiencia.

Eliminación. Omisión de información.

Distorsión. Transformación de la realidad percibida en una representación

interna y que se asegura es la única opción verdadera.

En las organizaciones cuando un mensaje va desde una persona que tiene

un cargo alto hasta un persona de un nivel medio pasa a través de un

número de subestaciones en cada nivel. Cada nivel puede agregar o quitarle

enunciados al mensaje original, calificarlo y transformarlo en otro mensaje

completamente.

Otro de los tantos errores u obstáculos de la comunicación efectiva es

pensar que quién habla (emisor) es el único con derecho a hablar, y el

oyente es pasivo y no puede emitir ningún juicio de valor, cuando debe ser

todo lo contrario, ambas personas deben ser activos en la conversación para

que esta sea efectiva y asertiva, para esto se debe emplear una escucha

activa que debe considerar:

Ser empático (anímica y físicamente)

Formular preguntas

Resumir (parafrasear)

Adecuada posición corporal y contacto visual

Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro)

21

Evitar interrumpir

No hablar demasiado

Dentro de las empresas debe existir un tipo de comunicación lateral-

diagonal, donde se formen equipos interfuncionales para la solución de

problemas, que incluyen a personal de diferentes departamentos, se ha

convertido en un enfoque cada vez más necesario para tratar con problemas

que atraviesan las líneas organizacionales. Para que la comunicación sea

efectiva y asertiva dentro y fuera de la empresa, se debe tener en claro que

se necesita ser empático, paciente, tener la destreza necesaria para saber

manejar las situaciones que se les presenta.

COMUNICACIÓN DE REDES

La comunicación electrónica es una forma menos eficaz de comunicación.

Los blogs, los teléfonos celulares, los sitios web de redes sociales y el correo

electrónico son ejemplos de la comunicación electrónica. Lograr una

comunicación efectiva a través de estos dispositivos es un reto pues el

refuerzo del mensaje es muy poco o ninguno en absoluto. Para ayudar a que

la comunicación electrónica sea más efectiva, puedes insertar refuerzos de

mensajes en tus mensajes. Por ejemplo, digamos que tú y tu amigo asisten a

la misma clase, pero tu amigo se queda dormido y no asiste. Para saber lo

que se perdió en la clase, tu amigo te envía un correo electrónico. La lección

del día te pareció bastante elemental por lo que en tono de broma respondes

con el "Ay amigo, las cosas que hemos aprendido hoy hacen que la fórmula

cuadrática parezca una simple adición". Para que tu amigo sepa que estás

haciendo una broma, puedes añadir una cara feliz después de los

comentarios.

22

Hasta hace poco, el enviar y recibir correo electrónico, solo podía hacerse

entre computadoras. Actualmente, este servicio vital para las

comunicaciones de negocios, se ha ampliado a las unidades móviles,

incluyendo los teléfonos celulares inteligentes. En estos nuevos equipos

convergen una cantidad de tecnologías, entre otras: telefonía, computación,

fotografía, música, conexión a redes de área amplia privadas y públicas

como la Internet.

Para las empresas que realmente quieran ser competitivas, los adelantos en

las tecnologías de comunicación son vitales. Le permiten hacer a sus

empleados más productivos, administrar eficientemente la relación con

clientes y tener rápido contacto con proveedores. Todo ello se traduce

mayores ingresos por venta y en menores costos de operación.

Todas las actividades de la empresa se centran en la eficiencia de la

comunicación. Cuando la información fluye adecuadamente por los canales

internos y todos se empapan de ella, todo se hace fácil y transparente. Es

aquí donde la posibilidad de que el personal pueda acceder en cualquier

momento a la información vía Web, o solicitarla y recibirla por e-mail en

forma instantánea se convierte en el centro nervioso de cualquier

organización comercial.

Las organizaciones militares lo entendieron desde sus albores y han invertido

sumas no imaginables en ello. Ocurre desde los rápidos e incansables, bien

entrenados, mensajeros de los Esparta, inmortalizados en la batalla de

Maratón.

El moderno guerrero no puede dejar de estar conectado con su mando

central, con su jefe de grupo y sus compañeros en todo momento. Lo vemos

a diario en la TV en las películas sobre fuerzas especiales. Lo notamos en

23

los noticiarios que cubren las numerosas guerras que se desarrollan en este

mismo momento.

La decisión que la empresa dote de equipos móviles al personal de campo

es una decisión que se encuentra pendiente de tomar, en casi todas las

empresas de nuestros países. Muchos propietarios y gerentes han

escuchado sobre ello en seminarios a los cuales asisten o en artículos que

leen.

El pasar de la percepción a la acción sucede rápido solo cuando existe

peligro. En las organizaciones la señal más notoria de peligro es la

disminución en las ventas. Y generalmente, cuando esto sucede ya es un

poco tarde para reaccionar.

El dotar a la fuerza de ventas de la empresa de un sistema de información

utilizando equipos móviles, requiere de una estrategia y el desarrollo de

aplicaciones para los equipos móviles.

A un queda mucho por verse, las tecnologías de comunicación han tenido

una transformación impresionante en los últimos años. En muy poco tiempo

hemos ido de la telefonía plana, antigua a los celulares multimedios y la

Internet móvil. Estoy convencido que hay mucho por verse en este amplio e

infinito campo.

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CONCLUSIÓN

La comunicación organizacional es un factor importante para que la gestión

empresarial se lleve a cabo con éxito, el buen manejo de esta, puede hacer

perdurar a la organización.

Escribiendo sobre el liderazgo afirman Bennis y Nanus (2001, p. 24) que

“nunca ha trabajado tanta gente para decir tan poco”. Quizás, tengan parte

de razón porque los liderazgos son más fáciles de reconocer que de definir.

Los liderazgos nunca acaban nunca de estar del todo definidos. También,

como afirma Pérez-López (1998, p. 95), “es mucho más fácil de reconocer

una vez ha desaparecido: todo el mundo le echa en falta”.

Sin duda a posteriori, con cierta perspectiva, se pueden identificar mejor. O,

como escribe acertadamente, Álvarez de Mon (2001, p. 20), “…el liderazgo

es ante todo una lección personal, nadie la puede estudiar por mí”. Es

verdad, los liderazgos atañen a las personas. Son asunto personal, de cada

uno, de todos. Cada vez serán más necesarios liderazgos extendidos “a lo

largo y ancho” de la empresa. Para ello, se necesitarán de personas con

vocación o voluntad de liderazgo. Líderes humanistas con la planta moral

ineludible para afrontar con éxito los tiempos de complejidad en los que

estamos inmersos.

Estamos ante un momento para “repensar” la empresa. Para analizar, con

detenimiento, la acción directiva dentro de la empresa. Este análisis, en

profundidad, del modo ética de dirigir la empresa ha de llevarse a cabo

desde el interior de la empresa. La realidad empresarial la constituye, en su

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misma raíz, las personas. Si se está convencido de ello, se puede empezar a

“cambiar”, “liderar” desde la empresa. Las personas son, en definitiva, las

que hacen buenos los sistemas y los procedimientos. Buenos sistemas con

personas inadecuadas, simplemente, no funcionan.

BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato Idalberto. (2007): “Administración de Recursos Humanos”. Octava Edición. Mac Graw Hill, México DF.

Gil’ Adi, Daniel (1997): “Liderazgo ¿Un Domino Masculino?”. Primera Edición. IESA,  Caracas.

Gil' Adi, Daniel (2004): “Liderazgo: Una Decisión Personal”. Primera Edición. Mc Graw Hill, México DF.

Rider Limonta Borrero. Nuevas Tendencias de la Comunicación Organizacional. 2010

Blogspot. (2010 de Marzo). Consultado el 11 de mayo de 2014.

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ANEXOS

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