8 Diagnostico de Las Cadenas de Suministros de Empresas Uruguayas

7172019 8 Diagnostico de Las Cadenas de Suministros de Empresas Uruguayas

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Memoria de Trabajos de Difusioacuten Cientiacutefica y Teacutecnica nuacutem 10 (2012) 97 ISSN 1510-7450 bull ISSN (en liacutenea) 1688-9584

Diagnoacutestico de las cadenas de suministro de empresas uruguayas

Diagnosis of the supply chains of Uruguayan companies

Daniel Jurburg1 Martiacuten Tanco2 Recibido Mayo 2012 Aprobado Agosto 2012

Resumen- En el mundo empresarial de hoy en diacutea es cada vez maacutes importante la creacioacuten ygestioacuten de indicadores para el correcto desempentildeo de la actividad La clave es medir pocosindicadores que realmente importen principalmente aquellos que muestran una imagen completade la cadena de principio a fin Se realizoacute una encuesta exploratoria sobre la gestioacuten logiacutestica enlas empresas uruguayas obtenieacutendose un total de 99 respuestas vaacutelidas y de la cual se obtuvieronresultados acerca del manejo y gestioacuten de las cadenas de suministro Los resultados de laencuesta fueron validados luego en un taller realizado con varios de los empresarios encuestados

Utilizando como referencia al modelo SCORreg y atendiendo a los resultados y problemaacuteticasdetectadas a partir de la encuesta se desarrolloacute una metodologiacutea cualitativacuantitativadenominada SIDISC que tiene por objeto el diagnoacutestico raacutepido de la cadena de suministro deuna empresa Dicha metodologiacutea estaacute dividida en siete fases y gira en torno a 12 cuestionariosLa uacuteltima fase implica la construccioacuten de un marco de indicadores operativos y financierosexclusivo para la gestioacuten logiacutestica Dicho marco pretende tener el doble objetivo de servir comoherramienta de gestioacuten y diagnoacutestico de la cadena asiacute como ser base en el futuro para realizar unprograma de benchmarking de modalidad abierto

Palabras clave Cadenas de Suministros Performance Uruguay SIDISC

Summary-

In todaylsquos business world the creation and management of metrics for the proper

performance of the activity is becoming increasingly important The key is to measure few

metrics that really matter mainly those who show a complete picture of the whole supply chain

An exploratory survey on logistics management was carried out in Uruguayan companies which

yielded a total of 99 valid responses From this survey results regarding the handling and

management of supply chains were obtained The results were then validated in a workshop with

several of the managers surveyed Using the SCORreg model as a reference and based on the

results and different problematics identified from the survey a qualitative quantitative

methodology called SIDISC was developed which aims for a quick diagnose of companiesrsquo

supply chains This methodology is divided into seven phases and focuses on 12 questionnaires

The last phase involves building a scorecard of operational and financial metrics exclusively for

logistics management This framework aims to have the dual purpose of serving as amanagement tool and diagnose of the chain and serve as base for future open mode

benchmarking programs

Keywords Supply Chain Performance Uruguay SIDISC

1 Introduccioacuten- La logiacutestica no es una disciplina cualquiera De todas las especialidadesconocidas (Marketing Finanzas Produccioacuten etc) posiblemente la Logiacutestica sea la que menostiempo ha tenido en discusiones Pero la logiacutestica como disciplina es posiblemente la que maacutes

1 Ingeniero Industrial Universidad de Montevideo djurburgcorreoumeduuy 2 Doctor en Ingenieriacutea Industrial Universidad de Montevideo mtancoumeduuy



Diagnoacutestico cadena suministro empresas uruguayas D Jurburg M Tanco

98 Memoria de Trabajos de Difusioacuten Cientiacutefica y Teacutecnica nuacutem 10 (2012)ISSN 1510-7450 bull ISSN (en liacutenea) 1688-9584

mejoras efectivas ha generado [1] La particular situacioacuten geograacutefica econoacutemica y cultural delUruguay lo hacen particularmente propicio para investigar en Logiacutestica

La gestioacuten logiacutestica tanto para fabricantes como distribuidores asiacute como operadores logiacutesticosse ha hecho maacutes compleja [2] Es por ello cada vez maacutes importante la creacioacuten y gestioacuten deindicadores para el correcto desempentildeo de la actividad A pesar de la cantidad abrumadora de

indicadores que existen y se podriacutean calcular la clave es medir pocos indicadores que realmenteimporten aquellos que muestran una imagen completa de la cadena de principio a fin Lo quepermite ver queacute coacutemo y doacutende se estaacuten haciendo equilibrios en la cadena de suministro [3]

A lo largo de los antildeos ha habido varias proposiciones al respecto de coacutemo modelar y analizar lascadenas Una de ellas es el modelo SCORreg [4] quien propone cuatro niveles de abstraccioacutenyendo desde lo maacutes geneacuterico hasta lo maacutes particular Este modelo busca tomar los diferentesflujos en la cadena de suministro y llegar a una descripcioacuten de los mismos en una manera quesea comuacuten a todas las empresas [5] No obstante para su aplicacioacuten se requiere un gran insumode recursos por parte de la empresa sobre todo en lo que respecta al volumen y manejo deinformacioacuten sobre los distintos procesos de la cadena

En funcioacuten de lo anterior el objetivo principal del presente trabajo de investigacioacuten es definir unametodologiacutea de diagnoacutestico y un marco de indicadores que permitan la correcta deteccioacuten deoportunidades de mejora y la toma de decisiones para la efectiva gestioacuten de la cadena desuministro Para esto se tendraacute en cuenta el modelo de referencia SCORreg y los resultados deuna encuesta exploratoria cuyo objetivo era conocer el estado de las cadenas de suministro en elUruguay

A continuacioacuten se haraacute una pequentildea revisioacuten del estado del arte existente en la temaacutetica Luegoen la seccioacuten 3 se profundizaraacute en la realizacioacuten y conclusiones de la encuesta exploratoria alsector empresarial uruguayo en la seccioacuten 4 se haraacute una valoracioacuten de la aplicabilidad delmodelo SCORreg a la realidad uruguaya en la seccioacuten 5 se introduciraacute la metodologiacutea de

diagnoacutestico desarrollada (SIDISC) y finalmente en la seccioacuten 6 se presentaraacuten las conclusionesfinales y liacuteneas futuras de investigacioacuten

2 Estado del arte- Para definir el teacutermino ldquocadena de suministrordquo (SC) hemos decidido adoptarla definicioacuten de Menzter et al (2001) [6] que la define como el conjunto de tres o maacutes entidades(pueden ser organizaciones o personas) que estaacuten directamente involucradas en los procesos yflujos aguas arriba y aguas debajo de productos servicios finanzas yo informacioacuten desde unafuente hasta un consumidor Asimismo se pueden identificar tres tipos de cadenas la directaque involucra a la compantildeiacutea sus proveedores y sus clientes la extendida que involucra tambieacutenal proveedor del proveedor y al cliente del cliente y la uacuteltima que involucra a todas las entidadesaguas arriba y aguas debajo de la empresa

Con respecto a la gestioacuten de la cadena de suministro (SCM) adoptaremos tambieacuten la definicioacutende Mentzer et al (2001) [6] en la cual se muestra a la gestioacuten de la cadena como la sistemaacutetica yestrateacutegica coordinacioacuten de las tradicionales funciones de la empresa (Marketing Ventas I+DPronoacutesticos Produccioacuten Compras Logiacutestica Sistemas de informacioacuten Finanzas y Servicio alcliente) y de las taacutecticas desarrolladas a lo largo de esas funciones dentro de una empresa enparticular y los restantes involucrados a lo largo de toda la cadena con el propoacutesito de mejorar laperformance en el largo plazo tanto de las empresas individuales asiacute como de la cadena en suconjunto

Seguacuten Gibson et al (2005) [7] el rol principal del SCM dentro de las empresas es una mezclaentre estrategia y ejecucioacuten La gestioacuten de la cadena es una delicada mezcla entre actividadesorientadas al corto plazo maacutes detalladas y de tipo cuantitativas (taacutectica) y actividades orientadas

al largo plazo de espectro maacutes amplio y caracteriacutesticas cualitativas (estrategia) [8] Se ha llegadoa reconocer el potencial de un sistema de gestioacuten de la cadena bien disentildeado y eficiente como



D Jurburg M Tanco Diagnoacutestico cadena suministro empresas uruguayas

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forma de avanzar en el cumplimiento de las metas de una empresa afirmaacutendose incluso que unaempresa exitosa utiliza a la logiacutestica y su gestioacuten como parte de su arsenal competitivo [8]

No obstante mucho se ha escrito al respecto de lo poco que se tienen en cuenta dichos aspectosen las empresas Por ejemplo muchas de las discusiones de alto nivel acerca de la estrategia adesarrollar a lo largo de la cadena de suministro no son objetivas ni basadas en hechos [9] Por

otro lado se ha afirmado que es comuacuten que las empresas no tengan organizada una estrategiacoherente para la cadena [10] Seguacuten una encuesta realizada en los paiacuteses desarrollados durante1999 un 58 de las empresas reportan no tener claramente definida una estrategia para la cadenade suministros [11]

La gerencia debe lidiar con todas las operaciones involucradas en los procesos de la cadena desuministros como ser disentildeo mantenimiento informacioacuten logiacutestica y produccioacuten En particularla empresa deberiacutea contar con alguna metodologiacutea que sea capaz de evaluar el estado de suscadenas y brindar herramientas para el correcto diagnoacutestico de sus operaciones Para ello elprincipal modelo de referencia encontrado en la literatura es el modelo SCORreg el cual es unproducto del Supply Chain Council (SCC)

El ldquoSupply Chain Operations Reference modelrdquo (SCORreg) [4] se basa en gran medida en laspraacutecticas de las empresas y es un candidato a convertirse en un estaacutendar futuro para el mundoindustrial en materia de gestioacuten de las operaciones [12] El SCORreg se establecioacute como unmodelo para la evaluacioacuten y comparacioacuten de las actividades de las cadenas de suministro y susperformance Este modelo reuacutene el consenso de los integrantes del SCC buscando brindar unmarco uacutenico que integre los procesos de la empresa sus meacutetricas las mejores praacutecticas y latecnologiacutea dentro de una estructura que permita apoyar y fomentar las comunicaciones a lo largode todos los integrantes de la cadena y que mejore la eficiencia tanto del SCM como de lasactividades desarrolladas en la cadena

El modelo contiene diversas secciones organizadas en torno a los cinco procesos primarios queson Planificacioacuten Abastecimiento Produccioacuten Distribucioacuten Devoluciones (Plan Source

Make Deliver Return) [4] Al analizar los procesos de la cadena de suministro utilizando losbloques anteriores el modelo puede ser utilizado para describir cualquier cadena desde las maacutessimples hasta las maacutes complejas utilizando una serie de definiciones comunes A su vez estaacuteenfocado en tres niveles de proceso Nivel 1 el cual apunta a la gerencia y sirve para tomardecisiones sobre la estrategia de la cadena Nivel 2 que apunta a la forma de gestionar yestructurar la cadena Nivel 3 que pone foco en cada uno de los procesos desarrollados en lacadena [4] Adicionalmente existe un Nivel 4 que corresponde al nivel en el cual la empresainterioriza las lecciones aprendidas del resto de los niveles y comienza a aplicar praacutecticas ymeacutetricas especiacuteficamente disentildeadas para su empresa Este nivel estaacute excluido del alcance delSCORreg por ser justamente una tarea individual de cada empresa [12]

Si bien el SCORreg se presenta como el modelo a seguir el mismo presenta algunas dificultades

para su aplicacioacuten En particular una de las principales dificultades detectadas radica en laestructura jeraacuterquica que tienen los indicadores presentados por el SCORreg lo que implica quepara llegar a los indicadores de nivel 1 (que son los necesarios para la toma de decisiones) sedeban calcular previamente un importante nuacutemero de indicadores de nivel 2 3 y hasta 4 (en elcaso de que las empresas decidan llevar alguacuten indicador particular) Como ejemplo se destacan142 indicadores nivel 3 referentes a Capacidad de respuesta (Responsiveness) 81 referentes aAgilidad (Agility) 59 referentes a Confiabilidad (Reliability) y 199 referentes a Costos Si biense entiende que no es necesario calcular todos los indicadores para obtener la idea generalentendemos que la gran cantidad de los mismos puede apabullar a la empresa la cual debededicar una enorme cantidad de tiempo y recursos a la seleccioacuten de los indicadores a calcular yluego otra gran cantidad de recursos a buscar y encontrar la informacioacuten necesaria Maacutes auacuten

muchos de los indicadores del SCORreg apuntan al benchmarking contra otras empresas Enpaiacuteses como Uruguay en donde existe un gran recelo a compartir informacioacuten entre lasempresas y doacutende todaviacutea no se han hecho muchos avances y estudios en materia de





comparacioacuten de las empresas consideramos que implementar un modelo que se base enbenchmarking no podraacute ser aplicado de manera satisfactoria ya que la empresa se encontraraacute congrandes dificultades y barreras para conseguir informacioacuten que sea fiable Por todo loanteriormente expresado surge la iniciativa de este proyecto de crear alguacuten meacutetodo que utilicecomo punto de partida los conceptos manejados por el SCORreg (en particular los indicadores de

nivel 1) buscando simplificar el meacutetodo para llegar a conclusiones y resultados que apoyen latoma de decisiones para la mejora del desempentildeo de la cadena pero sin necesidad de lacomplejidad del modelo SCORreg y sin precisar de informacioacuten de benchmarking para encontrarlos puntos de mejora

3 Encuesta exploratoria al sector empresarial uruguayo

31 Contexto y objetivos de la encuesta- Dado que en Uruguay no se encontraron estudiosespeciacuteficos recientes sobre la materia a analizar el primer paso fue la realizacioacuten de unaencuesta de caraacutecter exploratorio al sector empresarial uruguayo que buscaba estudiar laspraacutecticas habituales tendencias y actividades desarrolladas en sus cadenas de suministro

Por un lado se busca adquirir cierto conocimiento acerca del grado de integracioacuten que existeentre los diferentes eslabones en la cadena (proveedores empresa clientes) Por otro lado sedesea conocer el grado de involucramiento y compromiso que tienen las altas gerencias para conlas actividades de la cadena Por uacuteltimo importa conocer la opinioacuten y costumbres de lasempresas uruguayas al respecto de la planificacioacuten realizada para sus cadenas siendo de especialintereacutes la utilizacioacuten o no de cuadros de mando exclusivamente para la gestioacuten de la cadena desuministro y los haacutebitos de las empresas uruguayas respecto del anaacutelisis y documentacioacuten defallos y errores

32 Disentildeo de la encuesta- La encuesta se enfocoacute hacia empresas uruguayas haciendo especial

eacutenfasis en las industrias dadoras de carga (aquellas que producen alguacuten producto fiacutesico quenecesita ser transportado y distribuido al cliente) La misma era de caraacutecter exploratorioconstaba de 17 preguntas y estaba dividida en los siguientes componentes EntornoRelacionamiento con proveedores y clientes Integracioacuten interna- Estrategia Capacidad derespuesta Desempentildeo y meacutetricas Metodologiacuteas de mejora-Innovacioacuten Sistemas de informacioacuten-Tercerizacioacuten

Para la seleccioacuten de la muestra se tuvieron en cuenta la base de datos de empresas afiliadas a laCaacutemara de Industrias del Uruguay la base de datos de empresas uruguayas provenientes de ISISEmerging Markets y la base de datos de la Facultad de Ingenieriacutea de la Universidad deMontevideo En total se contactaron a 946 empresas uruguayas

La encuesta se construyoacute en formato web utilizando la plataforma de Survey Monkeyreg Sesometioacute la encuesta a una prueba piloto en la que participaron profesionales y acadeacutemicos en lasaacutereas de logiacutestica SCM y disentildeo de depoacutesitos Posteriormente se hicieron las correccionespertinentes y se lanzoacute en Setiembre de 2011 la versioacuten definitiva de la encuesta Se recibieronrespuestas hasta finales de Noviembre Luego de completada la fase de recoleccioacuten de respuestasse procedioacute al anaacutelisis de la misma utilizaacutendose para esto distintos meacutetodos estadiacutesticos como sertablas de contingencia anaacutelisis ANOVA y anaacutelisis factorial Una vez completado en el mes deDiciembre se realizoacute un Taller de validacioacuten de los resultados

33 Caracterizacioacuten de la respuesta- La tasa inicial de respuestas fue de 130 empresas lo que

representa una tasa de 136 Luego de filtrar las mismas se obtuvieron 99 respuestas con maacutesdel 80 completado (105) La estimacioacuten del error por muestreo fue de 93 que representa





el error esperado en los resultados y conclusiones de la encuesta producto de un posible sesgo oerror en el tamantildeo o calidad de la muestra utilizada

En la Figura I se muestra la caracterizacioacuten de las respuestas En particular se han utilizadocuatro variables de caracterizacioacuten que son Actividad econoacutemica Cantidad de empleados Cargo

del respondiente y Visioacuten del respondiente Es de destacar que a pesar de que la mayoriacutea de lasempresas encuestadas corresponden al sector PyMES de todas maneras se destaca un importantesesgo en los resultados el cual se puede notar sin necesidad de un anaacutelisis estadiacutesticoobservando la composicioacuten de empresas uruguayas en el 2011 segregadas por tamantildeo la cualpara el caso de empresas con menos de 20 empleados alcanza el 97 del total de empresas [13]

Figura I- Caracterizacioacuten de las respuestas

34 Resultados- A continuacioacuten soacutelo se presentaraacuten algunos de los resultados obtenidos delanaacutelisis de la encuesta3 En particular se mostraraacuten aquellos referentes a gestioacuten y monitoreo de

las actividades dentro de la cadena de suministro

341 Relacionamiento con clientes y proveedores- Del anaacutelisis de la encuesta se destaca unaalta integracioacuten con clientes En particular el 80 de los encuestados opina que estaacute de acuerdocon que su empresa desarrolla relaciones con clientes que van maacutes allaacute de simples transaccionescomerciales Ademaacutes el 68 opina que las meacutetricas de las empresas estaacuten alineadas con las desus clientes claves Por uacuteltimo el 58 opina que los sistemas de informacioacuten son adecuadosexistiendo intercambio de informacioacuten clave para el negocio con los clientesPor otro lado del anaacutelisis del relacionamiento de las empresas encuestadas con sus proveedoresse destaca un integracioacuten con proveedores media Se destaca una alta participacioacuten de losproveedores en el desarrollo de productos y mejora de la cadena (52-61 respectivamente)

3 El anaacutelisis completo de los resultados se encuentra disponible para ser solicitado a los autores





encontrando que los valores maacutes bajos de integracioacuten se dan en pymes4 No obstante soacutelo el28 de los encuestados opina que las meacutetricas de desempentildeo de sus proveedores estaacuten alineadascon los de sus empresas

Del taller de validacioacuten con empresarios surgioacute que respecto a las evaluaciones y cumplimientos

de los proveedores las empresas uruguayas estaacuten avanzando en la planificacioacuten de los procesosde abastecimiento De todas maneras surge un problema cuando no se cumple con loplanificado dado que no se buscan las causas ni se documentan las desviaciones A propoacutesito deesto los empresarios manifestaron que no hay cultura para medir las fallas de los proveedores

342 Desempentildeo meacutetricas y metodologiacuteas de mejora- Del anaacutelisis de la encuesta se destacaque un 63 aseguran tener metas y objetivos exclusivos para la gestioacuten de la cadena pero quesoacutelo un 25 de las empresas posee un cuadro de mando especiacutefico para gestionar la cadenaAdemaacutes un 54 afirman que los indicadores no son comunicados a todos los empleados Porotro lado se aprecia una baja utilizacioacuten de marcos de referencia para la construccioacuten de cuadrosde indicadores (SCORreg Balanced Scorecard Indicadores financieros-logiacutesticos ComparacioacutenldquoBest in classrdquo)

Por otro lado se concluye que la utilizacioacuten sistemaacutetica de metodologiacuteas de mejora es bajamedia(Conceptos formales de Mejora Continua Lean Logistics Seis Sigma) Peor auacuten soacutelo un 38 delas empresas investiga y documenta las causas de fallos en la cadena de suministros de manerasistemaacutetica Se encontroacute significativa la relacioacuten entre el estudio de las causas de fallo en lacadena con la entrega perioacutedica de evaluaciones de desempentildeo a los proveedores5 mostrandouna relacioacuten directa entre ambas actividades Ademaacutes se encontroacute una relacioacuten similar entre elestudio de las causas de fallo en la cadena con el hecho de que las meacutetricas de la empresa esteacutenalineadas con las de los clientes claves6

Del taller de validacioacuten se comentoacute al respecto del uso de indicadores que es ldquode vital

importancia conseguir indicadores globales de toda la cadena pero tambieacuten globales para laempresardquo Dichos indicadores deben ser manejados por la alta gerencia pero igualmentemanejados por todos los departamentos Los indicadores globales permiten independizarse delldquoiquestDime como me mides y te direacute como me comportordquo Con respecto al anaacutelisis de los fallos sehabloacute acerca de que no hay cultura de anaacutelisis sistemaacutetico en lo que respecta al sector empresarialuruguayo Este problema estaacute inmerso en la idiosincrasia uruguaya con muacuteltiples ejemplos de lavida cotidiana Ademaacutes se comentoacute que en general no hay metodologiacuteas establecidas para hacerlos anaacutelisis En definitiva en Uruguay prima la cultura del ldquobombero apagando incendiosrdquo

343 Otros resultados- Otros resultados interesantes muestran que el 19 de los encuestadosno evaluacutean los riesgos en la cadena Por otro lado el 55 dice evaluar los riesgos de forma

cualitativa (sentido comuacuten) Maacutes auacuten un 70 de los encuestados afirmen no haber realizadograndes innovaciones en la gestioacuten y operacioacuten logiacutestica de sus empresas en los uacuteltimos tres antildeos

Como parte de la encuesta se recaboacute informacioacuten acerca de cuaacuteles habiacutean sido los problemas demayor impacto en las cadenas uruguayas durante los antildeos 2009-2011 Se solicitoacute a losencuestados que puntuaran una lista de 18 problemaacuteticas utilizando una escala Liker de 0(insignificante) a 4 (muy significativo) Las respuestas fueron analizadas utilizando un anaacutelisisOne- way ANOVA y un anaacutelisis factorial tipo R de los cuales se obtuvo una lista ordenada delas problemaacuteticas Dentro de esta lista los dos problemas que resultaron maacutes significativosfueron problemas con el entorno econoacutemico y poliacutetico (en particular falta de integracioacuten entre

4 Nivel de confianza 985 Nivel de confianza 986 Nivel de confianza 99





intereses puacuteblicos y privados) y problemas con la fuerza laboral (en particular problemas con ladisponibilidad y calidad de la misma) [14]

Por uacuteltimo se preguntoacute acerca del uso de sistemas informaacuteticos para distintas actividades dentrola cadena encontraacutendose que las aacutereas en los que maacutes se utilizan son gestioacuten de inventarios

gestioacuten de oacuterdenes entrantes y gestioacuten de importaciones y exportaciones Por su parte las aacutereasen la que menos se usan son rastreo y localizacioacuten de pedidos de proveedores gestioacuten y escaneode coacutedigos de barras programacioacuten de rutas mantenimiento de flotas y gestioacuten de indicadores dela cadena de suministros Del anaacutelisis cruzado se encontroacute significancia entre el tamantildeo de laempresa y el uso de sistemas informaacuteticos para la gestioacuten de indicadores de la cadena7 siendolas empresas de mayor tamantildeo las que tienen mayor proporcioacuten de uso de los sistemas

4 Aplicacioacuten del modelo SCORreg a la realidad uruguaya- La necesidad de encontrar unmodelo de diagnoacutestico el cual recoja las caracteriacutesticas baacutesicas de un modelo tan completo comoel SCORreg pero que a la vez sea mucho maacutes ldquoligerordquo surge debido a la situacioacuten de la mayoriacuteade las empresas uruguayas Por un lado podemos deducir de la encuesta realizada que pocasempresas uruguayas tienen el haacutebito y constancia en el uso y seguimiento de indicadores paramedir y controlar las actividades desarrolladas en sus cadenas de suministro Esto dificulta laaplicacioacuten del modelo SCORreg y otras metodologiacuteas las cuales se basan en la comparacioacuten de ungran nuacutemero de indicadores que aportan una visioacuten exhaustiva del estado de las actividades de laempresa Por otro lado de la encuesta realizada al sector uruguayo encontramos que muchas delas empresas uruguayas carecen de una cultura concerniente a la documentacioacuten y anaacutelisis defallos o desviacuteos Esto hace que haya mucha informacioacuten necesaria para llevar a cabo lascomparaciones con el modelo SCORreg o el uso de otras metodologiacuteas que la empresa no posee oque posee pero de manera inutilizable para el diagnoacutestico (al menos sin tener que dedicarle ungran nuacutemero de horas de re-trabajo y reconversioacuten) Por uacuteltimo del taller de validacioacutenconcluimos que las empresas uruguayas son en su gran mayoriacutea muy reservadas y celosas conrespecto a la divulgacioacuten de informacioacuten financiera operativa y de otra iacutendole Esto dificulta o

imposibilita la generacioacuten de una base de datos para usarse como benchmarking aspecto baacutesicopara implementar completamente el modelo SCORreg

En funcioacuten de lo anterior consideramos que las empresas uruguayas precisan una metodologiacuteaque se adapte a dicha realidad Para que la misma sea faacutecilmente expandible a toda industria oempresa uruguaya esta metodologiacutea debe implicar pocas horas hombre del lado de la empresadiagnosticada y a su vez relativamente poca informacioacuten Desde luego que esta metodologiacutea notendraacute el alcance ni la profundidad que podriacutean tener otras como ser el modelo SCORreg Perodada la renuencia observada en la mayoriacutea de las empresas uruguayas con respecto a exponer ydivulgar sus datos y sumado al hecho de no querer o poder involucrarse en procesos deevaluacioacuten que impliquen un uso intensivo de recursos aspiramos a que nuestra metodologiacutea

pueda llegar a tener resultados similares a las otras teacutecnicas Para ello pretendemos abordar unanaacutelisis cualitativo de las actividades de la cadena y complementarlo con un cuadro deindicadores exclusivo el cual contenga un miacutenimo conjunto de indicadores que permita a laempresa tener un control y seguimiento del estado de todas las actividades desarrolladas a lolargo de la cadena

5 SIDISC Metodologiacutea teoacuterica-praacutectica para el diagnoacutestico de la cadena de suministro- Enesta seccioacuten se muestra una metodologiacutea de desarrollo propio denominada SIDISC (diagnoacutesticosimplificado de la cadena de suministro por sus siglas en ingleacutes) Lejos de buscar patentar lametodologiacutea el objetivo inicial de los autores es aportar conocimiento a la comunidad cientiacuteficay empresarial brindando una metodologiacutea de uso puacuteblico la cual pueda servir eventualmente

como herramienta para la autoevaluacioacuten de las empresas Dicha metodologiacutea se fundamenta en7 Nivel de confianza 975





la revisioacuten de la literatura y se estructura principalmente alrededor de los componentes delSCORreg Planificacioacuten Abastecimiento Produccioacuten Distribucioacuten Devoluciones No obstantese ha buscado obtener una metodologiacutea de diagnoacutestico que sea maacutes resumida que sigacombinando aspectos cualitativos con indicadores cuantitativos pero que implique una ejecucioacutenmaacutes raacutepida y con menos recursos por parte de las empresas diagnosticadas Para ello se

complementan los conceptos tomados del modelo SCORreg con conceptos de otras metodologiacuteastanto cualitativas como cuantitativas [15-19]

El componente referente al Make el cual implica todas las actividades de produccioacuten (puertasadentro de la empresa) no se ha desarrollado en la presente metodologiacutea debido a que para lavalidacioacuten de la metodologiacutea soacutelo se ha podido conseguir a una empresa del rubromayoristadistribucioacuten Se espera en un futuro poder seguir mejorando y desarrollando lametodologiacutea en donde entre otros aspectos se buscaraacute incluir el componente de Make

A continuacioacuten se detalla la metodologiacutea planteada para el diagnoacutestico de las cadenas La mismase estructura en siete fases (Ver Figura II) las cuales seguacuten la opinioacuten del equipo desarrolladorpodriacutean ser completadas en un plazo de 10 a 15 semanas (1-2 semanas por fase) Es importante

mencionar el hecho de que esta metodologiacutea puede ser utilizada tanto para el anaacutelisis de toda lacadena de suministros de la empresa una unidad de negocios particular o incluso para el flujo deun producto especiacutefico Durante las siete etapas se utilizan como herramientas de apoyo 12cuestionarios de elaboracioacuten propia8 los cuales son utilizados para guiar el diagnoacutestico yfacilitar la deteccioacuten tanto de fortalezas como de oportunidades de mejora La uacuteltima etapaimplica la construccioacuten de un cuadro de indicadores exclusivo para la gestioacuten de la cadena desuministro el cual deberaacute ser personalizado para cada empresa estudiada Asimismo losindicadores incluidos dentro de este cuadro seraacuten obtenidos a lo largo del diagnoacutestico comoresultado del anaacutelisis de las respuestas a los cuestionarios La estructura seleccionada para dichocuadro de mando es el modelo de Balanced Scorecard (BS) [20] ya que es un sistema de gestioacutenque puede canalizar las energiacuteas habilidades y conocimientos especiacuteficos de todos los

colaboradores de la organizacioacuten hacia la consecucioacuten de objetivos estrateacutegicos a largo plazo[21] Ademaacutes en todos los casos se utilizaraacuten como punto de partida los indicadores de nivel 1del modelo SCORreg

La metodologiacutea SIDISC fue implementada en una empresa del rubro representante importador ydistribuidor de productos de consumo masivo Por motivos de confidencialidad se omitioacute elnombre real de la empresa En adelante a la empresa se le llamaraacute ABC

El trabajo realizado con la empresa ABC consistioacute en realizar un diagnoacutestico completo de sucadena de suministros buscando paralelamente un conjunto de indicadores que mejor seadaptaran a la realidad de la empresa Se planteoacute el objetivo de que dichos indicadores puedan

ser medidos utilizando en su mayoriacutea la informacioacuten ya existente en la empresa Los resultadosdel trabajo estaacuten protegidos por un acuerdo de confidencialidad y por tanto fueron omitidos en elpresente artiacuteculo No obstante se destaca que al finalizar el diagnoacutestico la metodologiacutea pudoidentificar seis puntos fuertes asiacute como siete oportunidades de mejora en las cuales se trabajoacutedelineando su posible solucioacuten Ademaacutes se logroacute disentildear un cuadro de mando exclusivo para lagestioacuten de la cadena de ABC el cual contiene indicadores claves para todas las aacutereasespecificadas en las secciones anteriores pero que ademaacutes se ajusta a la realidad yfuncionamiento particular de la empresa

A pesar de que la metodologiacutea desarrollada es cualitativacuantitativa dadas la falta deindicadores y de informacioacuten histoacuterica en la empresa (previos al inicio del trabajo) el diagnoacutestico

8 Debido a limitaciones de espacio no es posible detallar el contenido de los cuestionarios ni adjuntarlos como anexosMaacutes informacioacuten podraacute ser solicitada a los autores





se realizoacute principalmente en base a la parte cualitativa No obstante en funcioacuten de los resultadosobtenidos del trabajo con ABC y de la valoracioacuten del trabajo realizada por el personal de laempresa podemos concluir que mediante las preguntas planteadas se puede obtener una buenaimagen acerca del estado de la cadena de suministros de una empresa pudiendo detectaroportunidades de mejora en cada uno de los eslabones No obstante la metodologiacutea se encuentra

en un estado inicial y requiere maduracioacuten

Figura II- Resumen fases SIDISC

6 Conclusiones- La gestioacuten de la cadena de suministro es algo decisivo para lograr un excelentedesempentildeo financiero sostenible Dado que el principal objetivo de las empresas es fidelizar a los

clientes como resultado de sus actividades y operaciones a lo largo de la cadena de suministroconsideramos importante que las empresas logren desarrollar los objetivos estrateacutegicos para

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mejoras efectivas ha generado [1] La particular situacioacuten geograacutefica econoacutemica y cultural delUruguay lo hacen particularmente propicio para investigar en Logiacutestica

La gestioacuten logiacutestica tanto para fabricantes como distribuidores asiacute como operadores logiacutesticosse ha hecho maacutes compleja [2] Es por ello cada vez maacutes importante la creacioacuten y gestioacuten deindicadores para el correcto desempentildeo de la actividad A pesar de la cantidad abrumadora de

indicadores que existen y se podriacutean calcular la clave es medir pocos indicadores que realmenteimporten aquellos que muestran una imagen completa de la cadena de principio a fin Lo quepermite ver queacute coacutemo y doacutende se estaacuten haciendo equilibrios en la cadena de suministro [3]

A lo largo de los antildeos ha habido varias proposiciones al respecto de coacutemo modelar y analizar lascadenas Una de ellas es el modelo SCORreg [4] quien propone cuatro niveles de abstraccioacutenyendo desde lo maacutes geneacuterico hasta lo maacutes particular Este modelo busca tomar los diferentesflujos en la cadena de suministro y llegar a una descripcioacuten de los mismos en una manera quesea comuacuten a todas las empresas [5] No obstante para su aplicacioacuten se requiere un gran insumode recursos por parte de la empresa sobre todo en lo que respecta al volumen y manejo deinformacioacuten sobre los distintos procesos de la cadena

En funcioacuten de lo anterior el objetivo principal del presente trabajo de investigacioacuten es definir unametodologiacutea de diagnoacutestico y un marco de indicadores que permitan la correcta deteccioacuten deoportunidades de mejora y la toma de decisiones para la efectiva gestioacuten de la cadena desuministro Para esto se tendraacute en cuenta el modelo de referencia SCORreg y los resultados deuna encuesta exploratoria cuyo objetivo era conocer el estado de las cadenas de suministro en elUruguay

A continuacioacuten se haraacute una pequentildea revisioacuten del estado del arte existente en la temaacutetica Luegoen la seccioacuten 3 se profundizaraacute en la realizacioacuten y conclusiones de la encuesta exploratoria alsector empresarial uruguayo en la seccioacuten 4 se haraacute una valoracioacuten de la aplicabilidad delmodelo SCORreg a la realidad uruguaya en la seccioacuten 5 se introduciraacute la metodologiacutea de

diagnoacutestico desarrollada (SIDISC) y finalmente en la seccioacuten 6 se presentaraacuten las conclusionesfinales y liacuteneas futuras de investigacioacuten

2 Estado del arte- Para definir el teacutermino ldquocadena de suministrordquo (SC) hemos decidido adoptarla definicioacuten de Menzter et al (2001) [6] que la define como el conjunto de tres o maacutes entidades(pueden ser organizaciones o personas) que estaacuten directamente involucradas en los procesos yflujos aguas arriba y aguas debajo de productos servicios finanzas yo informacioacuten desde unafuente hasta un consumidor Asimismo se pueden identificar tres tipos de cadenas la directaque involucra a la compantildeiacutea sus proveedores y sus clientes la extendida que involucra tambieacutenal proveedor del proveedor y al cliente del cliente y la uacuteltima que involucra a todas las entidadesaguas arriba y aguas debajo de la empresa

Con respecto a la gestioacuten de la cadena de suministro (SCM) adoptaremos tambieacuten la definicioacutende Mentzer et al (2001) [6] en la cual se muestra a la gestioacuten de la cadena como la sistemaacutetica yestrateacutegica coordinacioacuten de las tradicionales funciones de la empresa (Marketing Ventas I+DPronoacutesticos Produccioacuten Compras Logiacutestica Sistemas de informacioacuten Finanzas y Servicio alcliente) y de las taacutecticas desarrolladas a lo largo de esas funciones dentro de una empresa enparticular y los restantes involucrados a lo largo de toda la cadena con el propoacutesito de mejorar laperformance en el largo plazo tanto de las empresas individuales asiacute como de la cadena en suconjunto

Seguacuten Gibson et al (2005) [7] el rol principal del SCM dentro de las empresas es una mezclaentre estrategia y ejecucioacuten La gestioacuten de la cadena es una delicada mezcla entre actividadesorientadas al corto plazo maacutes detalladas y de tipo cuantitativas (taacutectica) y actividades orientadas

al largo plazo de espectro maacutes amplio y caracteriacutesticas cualitativas (estrategia) [8] Se ha llegadoa reconocer el potencial de un sistema de gestioacuten de la cadena bien disentildeado y eficiente como






























































































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