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EXPERIENCIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN

PILOTO DEL SISTEMA LAST PLANNER EN

PROYECTOS DE HABILITACIONES URBANAS

Daniel Miranda1

ABSTRACT

En la etapa de construcción de un proyecto inmobiliario se puede apreciar que uno de

los problemas más usuales para ejecutar de manera óptima el proyecto, es que la

programación general de la obra no es controlada de una manera efectiva debido a la

falta o poco seguimiento de esta, lo cual repercute generalmente en el no

cumplimiento de plazo y resultados económicos poco favorables. Una de las

propuestas de solución ante esta problemática se encuentra en la nueva filosofía de

planificación de proyectos denominada Lean Construction donde encontramos la

teoría del Last Planner. En este paper se presenta como introducción una visión

general de los procesos para la ejecución de una habilitación urbana en una empresa

inmobiliaria del Perú. El objetivo principal es mostrar que basta conocer los

principales conceptos de la teoría del Last Planner para poder implementarla de

manera básica y obtener no solo resultados positivos del avance diario de la obra, sino

que también nos permite elaborar formatos y procedimientos para la aplicación de

esta teoría. El desarrollo se enfoca en la implementación básica del Sistema Last

Planner en una obra de habilitación urbana, luego del cual se obtendrá como

principales resultados las restricciones para la ejecución de la obra, las razones de no

cumplimiento y el porcentaje de plan cumplido promedio, todo ello dentro de un

período de 5 semanas piloto. Se finaliza con las conclusiones obtenidas en la

implementación y sugerencias para la mejora continua. Esta investigación nos

permitirá aprender a implementar la teoría del Last Planner de forma sencilla y

explotar los beneficios que este sistema nos proporciona, además de conocer el grado

de conocimiento de este sistema dentro del staff de obra antes y después de la

implementación piloto.

KEY WORDS

Last Planner System, reuniones semanales, cronograma maestro, análisis de

restricciones, causas de no cumplimiento, implementación piloto.

1 Civil Engineering Bachelor, Cell Phone 0051 989-314904, Phone 0051 + 1 + 2573655 / 4441834,

daniel.miranda@pucp.edu.pe, dmiranda@losportales.com.pe

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RESEÑA HISTORICA

Finalizada la 2da Guerra Mundial la empresa automotriz Toyota con sus ingenieros a

cargo, Taiichi Ohno y Shingeo Shingeo, afianzaron lo avanzado por los años 30´s : la

implementación de innovaciones en las líneas de producción que permitieron facilitar

la continuidad en el flujo de materiales y la flexibilidad para fabricar distintos

productos.

Debido a la necesidad de fabricar una variedad de productos pero en pequeñas

cantidades, es que se crean los conceptos de “just in time”, “waste reduction” y “pull

system” que junto con otras técnicas de puesta en flujo crean el Toyota Production

System (TPS). Las ideas básicas del TPS es la “eliminación de inventarios y pérdidas,

limitación de la producción a pequeñas partes, reducir su estructura de producción,

utilización de máquinas semiautomáticas, cooperación entre los proveedores, entre

otras técnicas” (Monden 1983, Ohno 1988, Shingeo 1988). La denominación más

usada para esta nueva filosofía es Lean Production.

La aplicación de la Lean Production a la industria de la construcción no se dio

sino hasta los años 90´s en Finlandia, donde el Profesor Lauri Koskela propuso la

aplicación de esta nueva filosofía en la construcción. Posteriormente en el año 1997

se fundo el Lean Construction Institute cuyo objetivo es extender la filosofía de la

Lean Production a la industria de la construcción, teniéndo como principal alcance la

maximización del valor entregado al cliente y la reducción de las pérdidas.

En la industria de la construcción, los proyectos pueden ser concebidos de tres

distintas maneras: primero como un proceso de conversión, donde solo se considera

que hay entradas y salidas en el proceso, segundo como un flujo de materiales e

información y tercero como un proceso para generar valor para el cliente. Estas tres

modelos se manejan generalmente de forma independiente, lo cual lleva a que los

proyectos puedan colapsar, por ello en la filosofía Lean, lo que se busca es que se

integre estos tres modelos, conversión, flujo y valor.

Con este enfoque de la Lean Construction, se ha logrado forjar varias

herramientas en la planificación de proyectos, para reducir las pérdidas a través del

proceso productivo. Una de estas herramientas es el Last Planner System diseñado por

Ballard y Howell, que es utilizada para la planificación y control de proyectos.

El LPS incluye la definición de unidades de producción y el control de flujos de

actividades, mediante asignaciones de trabajo. Algunos de los objetivos del LPS es la

planificación con una menor variabilidad y lograr asegurar una mayor cantidad de

actividades.

Es así que la Lean Construction actualmente tiene resultados muy positivos en

muchos países. La presencia de la LCI se hace mediante capítulos en estos países.

Justamente a inicios de este año 2011, se ha formado el Capítulo peruano de la LCI,

con la finalidad de fomentar y compartir los conocimientos que han ido adquiriendo

las empresas que ya han venido adhiriendo esta nueva filosofía de construcción en sus

proyectos.

INTRODUCTION

La ciudad de Lima Metropolitana tiene como una de sus características que en casi

toda su periferia aún se puede encontrar grandes extensiones de terrenos de cultivo

que paulatinamente han sido pobladas. En los últimos años el desarrollo inmobiliario

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en Lima, ha estado orientado hacia estos conos de la ciudad, siendo el cono norte uno

de los que ha tenido mayor crecimiento.

Existen diferentes modalidades de ofertas inmobiliarias, algunas de ellas son la

venta de departamentos familiares, módulos de viviendas sociales, lotes

unnifamiliares de terreno, etc. En lo que respecta a esta venta de lotes, la inversión de

las empresas inmobiliarias se inicia con la habilitación de terrenos agrícolas para la

construcción de urbanizaciones con todos los servicios básicos, tales como agua, luz

y vías de acceso.

En un proyecto de habilitación urbana como en cualquier otro en el ámbito de la

construcción, se tiene problemas en cuanto al modo de gerenciamiento o planificación

durante la ejecución de la obra, generando así retrasos que se reflejan en mayores

costos e incumplimiento de plazos con los clientes. Usualmente el problema de la

planificación es que la programación general de obra se cumple de manera poco

eficiente por su alto grado de incertidumbre inherente a la construcción, por la falta de

seguimiento de la programación y la falta de coordinación permanente entre los

responsables directos de la ejecución de los trabajos.

En Perú algunas de las más grandes empresas constructoras ya están aplicando el

Sistema Last Planner, basado en la filosofía de la Lean Construction, con lo cual están

obteniendo buenos resultados en costos y plazos.

En vista de estos buenos resultados, es que se propone la implementación de este

sistema para la planificación en una obra de habilitación urbana, aprovechando que en

este tipo de obra la cantidad de actividades a ejecutar son pocas, facilitando así la

elaboración de un esquema de implementación piloto para extrapolar a obras de

mayor complejidad.

La elaboración de este esquema de implementación piloto se llevó a modo de

investigación ya que el staff profesional de obra no tenía los conocimientos respecto

al Last Planner System ni de la filosofía Lean Construction.

Como objetivo de esta investigación es el implementar de forma piloto el sistema

Last Planner, adecuándolo de manera sencilla para un periodo de 6 semanas, para que

posteriormente mediante la mejora continua se logre un estándar en el uso del

sistema. Para esto se presentan las experiencias en la investigación como en la

implementación del sistema, queriendo así demostrar a la gerencia de proyectos que

con un breve estudio de este sistema podemos lograr buenos resultados en el control y

planificación de una obra de habilitación urbana.

La estructura del presente documento se inicia con una breve reseña respecto a la

historia y conceptos básicos de la Lean Construction y el Sistema Last Planner,

posteriormente se presenta una visión integral de una obra de Habilitación Urbana

mostrando el sistema de planificación utilizado previo a la implementación piloto,

seguidamente se detalla los pasos que se definieron para la implementación del

Sistema Last Planner, luego se evalúan los resultados obtenidos de la investigación

haciendo incapié en las experiencias y dificultades durante todo el proceso,

finalmente se presenta los puntos que se deben mejorar en el proceso de

implementación así como una propuesta de los pasos a seguir luego que esté

establecida esta implementación piloto.

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DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

El proyecto en el que se realiza la implementación piloto es una obra de habilitación

urbana, la cual consiste en la parcelación de una matriz de terreno en pequeños lotes

independientes que contarán con los servicios básicos (agua, luz y vías de acceso).

La ubicación del proyecto en estudio es en el distrito de Carabayllo, ubicado en la

periferia de la ciudad de Lima; dicho proyecto tiene un área bruta de 7.24 Ha dentro

de las cuales se tendrá un total de 315 lotes unifamiliares, conformando así el 52.47%

del area bruta, que viene a ser el area vendible del proyecto.

La inversion aproximada para este proyecto tiene un total de cuatro millones de

dólares americanos ($ 4’000’000), El costo de la compra del terreno es un 45% de la

inversión total, mientras que el porcentaje aproximado que involucra la construcción

de esta nueva urbanización es 50%, con lo cual no cabe duda que un bueno control en

este rubro de la inversion total, llevará a tener mejores margenes.

En los proyectos de inversion para la empresa inmobiliaria en estudio, el margen

de ganancia promedio debería estar en un 30%, pero especificamente en el caso de la

Urbanización en mención, solo se tiene un 15% aproximadamente. Esto es debido a

diversos factores no contemplados en la prefactibilidad para la inversion de dicho

proyecto. Por ello se hace más necesario el control en la ejecución de estas obras para

no disminuir aún más el margen de ganancia.

La ejecución de la obra está a cargo de una supervisión de parte de la misma

inmobiliaria que promueve el proyecto y es ejecutada por tres contratistas

especialistas, los cuales son: la contratista de instalaciones eléctricas, la de

instalaciones sanitarias, y la de movimiento de tierras. Esta última comprende la

ejecución de corte masivo de terreno y obras civiles como veredas y asfaltado de las

vías. Aproximadamente el contrato de cada empresa está entre $400,000 y $500,000.

En la actualidad el proceso que se lleva a cabo para la ejecución de la

urbanización es de la siguiente manera:

- Primero: Ingresa en todo el area a habilitar el contratista de Movimiento de

Tierras para ejecutar el corte masivo de terreno, llegando así al nivel de

subrasante del pavimento diseñado.

- Segundo: Ingresa la contratista de Instalaciones sanitarias, la cual se encarga

de tender las matrices de agua potable y alcantarillado, así como las

conexiones domiciliarias para cada lote.

- Tercero: Ingresa la contratista de Instalaciones Eléctricas, que contempla la

instalación subterranea de conductores eléctricos de media y baja tension en

toda la urbanización, el izaje y cimentación de postes de alumbrado publico y

finalmente el equipamiento de las Subestaciones eléctricas de media tensión.

- Cuarto: Vuelve a ingresar la contratista de Movimiento de tierras, para

finalizar con la construcción de veredas y el asfaltado de la vía.

Como se puede apreciar, se tiene cuatro grandes etapas claramente separadas,

cuando en realidad todas son interdependientes entre sí, además de ello el plazo para

el proyecto es muy extenso ya que al realizarse contratos individuales con cada

empresa, se está considerando un plazo individual para cada una de ellas, ocasionándo

así que no haya traslape entre una y otra etapa.

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En realidad si es factible traslapar algunas actividades entre cada etapa del

proyecto, pero para lograrlo se necesita el seguimiento de dichas actividades y preveer

los problemas que puedan ocurrir en las zonas que se trabajan, por ello se procedió a

implementar el Last Planner System (LPS).

Al momento de la implementación la construcción de la urbanización se encuentra

en la finalización de la tercera etapa, pero teniéndo aún algunas actividades de la

contratista de Instalaciones Sanitarias que se ejecutarán en paralelo con el reingreso

de la contratista de Movimiento de Tierras, dando así inicio a la cuarta etapa con la

que se culminaría la construcción de esta nueva urbanización, dando paso así a

entrega de terrenos a los clientes.

METODO DE INVESTIGACION

La metodología utilizada se basa en la estrategia de implementación presentada en el

IGLC 171 pero con algunas variaciones, ya que el tiempo de implementación que se

plasma en el presente documento es de 5 semanas.

La investigación se inició hace unos meses atrás cuando el autor recopila

información y aprende respecto de la Lean Construction y sobre la Last Planner

System de forma autodidacta con la finalidad de optar por el titulo de Ingeniero Civil

en la Universidad en la que egreso, de esta manera se buscó familiarizarse con los

conceptos más importantes de este Nuevo Sistema de Planificación para poder

implementarlo en la empresa en estudio y lograr así un mayor control de los proyectos

a su cargo. Para la aplicación, el autor se basa en la experiencia que tuvo en una

empresa constructora en donde el staff utilizó la herramienta lookahead planning,

además tomo las experiencias de otra empresa que aplica el LPS en edificaciones con

buenos resultados. Teniéndo estas referencias es que se plantea la implementación

piloto en un proyecto de habilitacion urbana, siguiendo unos parámetros generales

con vista de obtener los datos iniciales para la mejora continua. Estos parametros son:

- Conocer que grado de conocimiento tiene el staff de obra de la existencia del

LPS.

- Preparar una inducción básica para motivar y mostrar el uso del LPS.

- Preparar formatos para el uso en obra, donde se lleve el control del PPC,

Análisis de restricciones, etc.

- Dirigir las reuniones semanales en donde se va enseñando el uso de los

formatos, además de afianzar terminos referentes al sistema.

- Mediante las reuniones se busca tener el compromiso e interés de los

ingenieros responsables de cada etapa de la obra.

- Finalmente, evaluar los resultados del PPC, ANR y CNC obtenidos.

Mediante este paper se pretende incentivar la investigación de la Lean

Construction y el LPS, ya que actualmente en el Perú solo en algunas de las grandes

empresas implementan este sistema. Ya que lamentablemente no es material de

enseñanza en la curricula regular de las universidades. Por ello este documento se

convierte en una propuesta para aquellos estudiantes, ingenieros, o personas a fines a

la construcción que tengan deseos de usar en sus obras el LPS, tomándo como base la

implementación piloto de la presente investigación.

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IMPLEMENTACIÓN PILOTO

ENCUESTA STAFF DEL PROYECTO

Como primer paso para la implementación piloto de LPS en el proyecto de

Habilitación Urbana, se preparó una encuesta que estaba dirigida al personal en obra,

tanto de la empresa inmobiliaria como para los contratistas.

El organigrama del proyecto es el presentado en la figura 1, donde podemos

observar que el equipo de trabajo para el proyecto está conformado por profesionales

y también por maestros de obra, teniéndo todos como cabeza a un Jefe de Proyecto,

quien es el encargado de llevar el control y planificación del proyecto.

Figure 1: Organigrama de obra actual en un proyecto de habilitación urbana

Se realizó una encuesta previa al staff del proyecto, siendo en este caso particular 7

personas, 4 ingenieros y 3 maestros de obra, que oscilan en un rango de edad de

aproximadamente 35 años.

El objetivo de la encuesta fue el conocer que grado de conocimiento tiene el staff

respecto a la Lean Construction y el Last Planner System. Algunos de los resultados

nos revelaron que 4 de las 7 personas encuestadas dijeron haber escuchado respecto a

la LC y LPS, siendo estos los ingenieros del staff; pero sin embargo al realizar dos

preguntas con conceptos básicos respecto a cada tema, el resultado fue diferente, ya

que solo hubo 2 respuesta correctas en el tema de la LC y 1 en el tema del LPS, el

resto simplemente contestó erróneamente o dejo las preguntas en blanco.

Se pidió también que califiquen su grado de conocimiento de ambos temas, con

las categorías de “bastantes conocimientos”, “suficientes conocimientos”, “pocos

conocimientos” y “ningun conocimiento”. Como respuesta se obtuvo que 5 de los

siete encuestados contestaron “pocos conocimientos”, siendo estos todos los

ingenieros del grupo, y las 2 personas restantes contestaron “ningun conocimiento”,

siendo estos los maestros de obra. Con ello podemos inferir que aún siendo

profesionales de la industria de la construcción, los ingenieros aceptaron tener pocos

conocimientos del LC y LPS. Por ello es interesante los resultados de la siguiente

pregunta “mediante que medios conoce usted la LC y LPS”, estos resultados se

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muestran en la figura 2, donde se puede observar que los pocos conocimientos que se

tienen provienen de artículos de internet y de trabajos anteriores.

Figure 2: Resultados de encuesta realizada a staff. La pregunta fue porque medios

conoce la LC y el LPS.

Con estos resultados se observa que el grupo humano que trabaja en el proyecto,

tiene pocos o casi nada de conocimientos de la Lean Construction y LPS. Por ello es

que se consideró que la induccion sería en terminos practicos y sencillos para el facil

entendimiento del propósito del LPS.

INDUCCIÓN LAST PLANNER

Los objetivos de esta charla fueron el mostrar la situación actual previo a la

implementación del LPS, cambiar el esquema de pensamiento respecto a como se

debe proceder a programar actividades para su ejecución y enseñar el flujo básico que

se seguirá para la programación de actividades.

Esta inducción fue necesaria ya que usualmente lo que ocurre al programar el

proyecto es un sistema de “empujar actividades” ya que la planificación se basa en un

cronograma general o maestro, donde indica lo que “se debe” ejecutar, posteriormente

esta actividad deberá ser ejecutada, lo que denominamos “se hará” y finalmente luego

de pasado el plazo para la ejecución de esta actividad se sabe si se pudo ejecutar o no,

lo que se denomina “se puede”. La finalidad de la herramienta LPS es “jalar” las

actividades del cronograma maestro para que estas puedan ejecutarse, para ello la

planificación se inicia primero con lo que “se puede” ejecutar que viene circunscrito

en lo que “se debe” ejecutar, con la confluencia de ambos mediante el proceso de

planeamiento del Last Planner tendremos lo que “se hará”, de esta forma aseguramos

que ejecutaremos lo que estamos planeando. Un esquema gráfico de este flujo se

puede ver en la figura 3, esta visión es el que se buscó que todos los miembros del

staff adoptaran y sobre todo lo comprendieran.

Figure 3: Last planner: A Pull System (ballard 3-1)

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Teniéndo este nuevo esquema de proceso para la planificación de actividades, se

continuó con la definición del flujo para llevar a cabo las reuniones semanales y la

repogramación del cronograma maestro.

FLUJO DE PLANIFICACIÓN

Con la finalidad de aplicar de forma piloto el LPS en el proyecto de habilitacion

urbana, se preparo un flujo para la planificación en la obra, que está basado en el

criterio de “jalar” las actividades para que estas se ejecuten. El flujo utilizado es el

que se muestra en la figura 4.

Figure 3: Last planner: A Pull System (ballard 3-1

El flujo seguido, es sencillo para poder entender el propósito del LPS, que es hacer

que las actividades que se programen esten liberadas de restricciones y aptas para su

ejecución. Las partes de este flujo son:

Cronograma Maestro (Master Schedule)

Es la programación general de todo el proyecto realizado a detalle, con las actividades

que se ejecutaran cada semana. En el caso de la habilitación urbana, se considera

dentro de este cronograma una separación por zonas dentro del area de terreno (zona

1, zona 2, etc) y a su vez por contratista (contratista 1, contratista 2, etc), la finalidad

es tener todas las actividades y con el orden que se deben ejecutar de acuerdo al

proceso constructivo.

Planificación Intermedia (Intermediate Planning)

La planificación intermedia consiste en la utilización del lookahead process, que es

mirar el cronograma maestro con un panorama de 4 semanas (en realidad el período

depende de tipo de proyecto y sus características particulares), dentro de las cuales se

hacen los análisis de restricciones para tener las actividades que serán liberadas para

que ingresen a la planificación semanal.

Reunión semanal (Weekly Meeting)

La finalidad de la reunion semanal es obtener la planificación para la siguiente

semana (weekly schedule), solo con aquellas actividades que se puedan ejecutar, y

esto es producto del análisis de restricciones que se realiza con la ventana de

lookahead. Todos los puntos que se discuten en la reunion son:

Revision del Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) (Percent Plan

Complete), este porcentaje es la relación de actividades cumplidas en su

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totalidad entre la cantidad de actividades que se planificaron para la

semana anterior.

Revisión de Causas de No Cumplimiento (CNC) (reasons for

noncompletion), de las actividades programadas en la semana anterior.

Revision del Análisis de restricciones (ANR) (Constrains Analisys), lo

cual comprende en verificar la liberación de las actividades según los

responsables y fechas propuestas, y luego realizar el ANR de la semana

que se aumenta en la ventana Lookahead.

Finalmente se obtiene la planificación semanal (weekly schedule) en

base a las actividades liberadas para esa semana, y se coloca las

cuadrillas para ada actividad como el responsable de su ejecución.

Plan Semanal (Weekly Schedule)

Finalmente se obtiene la planificación para la semana siguiente,luego de la cual se

retoma el flujo en la Planificación intermedia.

Para llevar a cabo todos y cada una de los controles de la reunion semanal, se

creo un libro en excel donde se tiene tres hojas, que son: Lookahead planning

(cronograma gantt con el periodo de 4 semanas), Análisis de Restricciones (en esta

hoja se enumeran las actividades y los responsables de liberarlas), Plan Semanal

Anterior (en esta hoja se obtiene el PPC y las RNC) y finalmente se tiene la hoja con

el Plan Semanal Siguiente. Este archivo es guardado y modificado por cada reunion

semanal que se lleve en el proyecto.

EVALUACION DE RESULTADOS

El periodo de evaluación ha sido durante 5 semanas, fecha en la cual fue elaborado el

presente paper. La primera semana se utilizó para dar la charla de inducción y enseñar

el uso de los formatos para las reuniones semanales. Los participantes para estas

reuniones fueron los tres contratistas involucrados en el proyecto así como el

supervisor y jefe de proyecto de la empresa inmobiliaria.

PERCENT PLAN COMPLETE

Durante las 5 semanas que se llevo la implementación del LPS, los resultados para el

PPC son los mostrados en la figura 4.

Figure 4: Porcentaje de Plan Cumplido, durante periodo de 5 semanas.

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Como se puede observar al inicio de la implementación se tuvieron resultados

positivos en cuanto a cumplimiento de las actividades planeadas, ya que el procentaje

se incremento de un 20% hasta el 100% en la tercera semana. Pero a partir de la

cuarta semana se produjo una tendencia a disminuir, esto en gran parte se debe a la

falta de compromiso de los contratistas para la asistencia a las reuniones semanales y

de llenar los formatos de análisis de restricciones a conciencia, esto ocasionó que no

se tomara en cuenta coordinación entre los contratistas en algunas zonas especificas

de la obra.

REASONS FOR NONCOMPLETION

Las Razones de No Cumplimiento de las actividades planeadas, son debido en su gran

mayoría a la falla de equipos, en este caso específico es referido a la empresa de

instalaciones eléctricas cuyas actividades planificadas fueron la excavación de zanjas

para el tendido de conductores elétricos. La maquinaria que constantemente se

malogro fue una retroexcavadora.

Otra de las razones más importantes de no cumplimiento, fue la falta de

liberación de zonas de trabajo, y esto es debido justamente a lo que se comentaba

respecto a la inasistencia a la reuniones semanales de los responsables de algunas

contratistas. El cuadro completo para estas 5 semanas de implementación se presenta

en la Figura 5.

Figure 5: Reasons for Noncompletion, during 5 weeks

CONCLUSIONES

Se ha logrado identificar diversas causas para el no cumplimiento de lo programado y

por ende el atraso de la obra, lo cual no se había hecho antes. Se logró mayor

comunicación entre los contratistas dentro de la obra, no solo relacionados

directamente con el jefe de proyecto, sino también entre ellos. Esta comunicación se

evidenció en las reuniones semanales, donde poco a poco cada contratista no solo se

preocupó por sacar adelante sus propias actividades, como usualmente sucedia, sino

que vió necesario el coordinar las actividades de los demás para que no se interfieran

entre sí. Esto nos confirma la importancia que tienen estas reuniones, y la necesidad

de involucrar a la gerencia de cada contratista y sobre todo la gerencia de la empresa

inmobiliaria.

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Siendo el compromiso del staff un factor predominante en la implementación, es

necesario que la inducción llevada inicialmente sea ampliada para incrementar así el

conocimiento respecto de la LC y sobretodo del LPS. Además de ello un punto

importante es el hecho que el staff pueda visualizar los avances mediante el uso de

este sistema, lo cual se logra mostrando los cuadros del PPC y sobre todo de las

razones de no cumplimiento, esto se debe incluir en las reuniones semanales.

Cabe resaltar que la implementación no solo se llevó durante cinco semanas, sino que

estas fueron las evaluadas hasta el momento de preparar el presente documento.

Actualmente se sigue con la implementación piloto hasta la finalización del proyecto,

pero con estas primeras semanas podemos vislumbrar buenos resultados ya que de por

sí la forma de gerenciamiento a cambiado y la visión de planificación es otra. Ahora

el staff de obra no solo se limita a avanzar sino a planear realmente que actividades

podrá ejecutar en base a sus propias identificación de restricciones.

Esta investigación ha demostrado que se puede cambiar la metodología de

planificación usada hacia una forma más efectiva implementando el Last Planner

System e incentivando a realizar otras investigaciones.

La estrategia mas adecuada para implementar el LPS en la empresa en cuestión, es

hacerlo de forma corta y sencilla, lo cual se considera el primer paso para la inclusión

de la filosofía Lean Construccion en la empresa.

REFERENCES

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para desarrollar proyectos inmobiliarios, afirma Scotiabank”. Web site,

http://www.andina.com.pe/Espanol/Noticia.aspx?id=IW/pUIQ/7Hs=.

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