6Zara- Gap
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7/26/2019 6Zara- Gap
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Gap. Inc. vs Zara
El sector textil y de la confección se caracteriza por ser un mercado maduro con una
competencia casi perfecta, con bajas barreras de entrada que debido a su
vulnerabilidad a sido sujeto de medidas arancelarias de protección.
Con el ingreso de China a la Organización Mundial de Comercio, su posterior
incorporación a los mercados mundiales y la actual recesión global, el panorama de la
industria de la confección en muchos países y particularmente en México se presenta
muy complicado si se pretende competir de la manera en que se ha hecho hasta la
fecha.
Sin embargo, como podemos comprobar si observamos el mercado, el desempeño dediversas empresas en la industria a nivel mundial es muy diferente y mientras algunas
están en crecimiento constante otras se encuentran en situación desesperada.
Zara, moda rápida.
Fundada en 1975 por Amancio Ortega, desde el inicio se posicionó como una tienda
que vendía ropa de moda de calidad media a precios asequibles.
Para 1981 contaba ya con 6 cadenas de tiendas bajo las marcas ZARA, Pull and Bear,
Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius y Oysho y en 1985 se crea Inditex como cabeza
del grupo de empresas.
En 1988 se lleva a cabo la apertura de ZARA Portugal, la primera tienda ZARA fuera de
España y de ahí en adelante se extiende a Estados Unidos y Francia (1990), México
(1992), Grecia, Bélgica y Suecia (1994), Chipre(1995), Noruega e Israel (1997), Japón,
Reino Unido, Venezuela, Líbano, Emiratos Árabes, Kuwuait, China y Turquía (1998)
Holanda, Alemania Polonia, Arabia Saudita, Canadá, Brasil Chile y Uruguay (1999)
Australia Dinamarca Qatar y Andorra (2000).
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A finales de 2001, Zara contaba con 507 tiendas en todo el mundo, incluyendo España
(el 40% del total de Inditex, 488.400 metros cuadrados de superficie de venta (74% del
total) y empleaba 1.050 millones de euros del capital de la compañía (el 72% del total).
El mercado
Zara se posicionó como cadena que ofrece a sus clientes una buena relación calidad-
precio en prendas y accesorios de diseño en atractivas tiendas. Sus ofertas van
dirigidas a mujeres, hombres y niños, desde recién nacidos a adultos de 45 años.
Además de ser la mayor y más internacionalizada cadena de Inditex.
Es común ver colas para pagar en las cajas con prácticamente cero deserciones de
clientes, quienes estoicamente soportan la espera para pagar.
El producto es siempre de última moda, siendo lo más sorprendente la capacidad dedesarrollo de nuevos modelos, que permite a la empresa manejar una "temporada"
nueva cada 3 semanas (17 al año). . La constante innovación de productos pretende
sustituir los gastos publicitarios y reducir la cantidad de mercancías que tendrían que
venderse a precios rebajados y los porcentajes medios de rebaja, arrojando márgenes
relativamente altos y estables.
La inmensa mayoría de las tiendas son propias, aunque en algunos pocos países
existen asociaciones con empresarios locales (1,116 tiendas a mayo del 2001).
Aunque da la impresión de que el precio de los productos es "internacional" si se
observa con atención, es completamente diferente en cada país, rompiéndose el mito
de los "precios internacionales".
Operaciones
Zara es capaz de crear un diseño y tener los artículos acabados en las tiendas en un
plazo de cuatro o cinco semanas en el caso de diseños totalmente nuevos, y en dos
semanas cuando se trata de modificaciones (o reabastecimiento) de productosexistentes.
El grupo cuenta con 200 diseñadores que son los responsables de desarrollar los
20.000 modelos que ofertan al año al mercado, frente a los 2.000-4.000 artículos de
los competidores clave. El área comercial no cesa de seguir la pista a las preferencias
de los clientes mediante, entre otras cosas, charlas diarias con los gerentes de las
tiendas. Una vez establecida la tendencia los gerentes envían pedidos por agenda
electrónica dos veces por semana.
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Con esos pedidos se realiza la consolidación de información en menos de un día y se
envía al área de diseño, donde el equipo de diseñadores deja lista la nueva colección
en 3 días.
A partir de este momento, los patrones de los modelos se digitalizan y se mandan por
la red interna de información al área de corte, donde las máquinas automáticas la
reciben y cortan diariamente alrededor de 150,000 metros de tela.
El corte es enviado a 400 talleres de maquila gallegos que hacen la costura.
Posteriormente se reciben de los maquiladores las prendas terminadas y se realiza su
acabado y control de calidad.
Como último paso se envían las prendas en cajas o colgadas en perchas por tierra o por
aire según sea el caso. Los productos se envian directamente desde el centro de
distribución a tiendas atractivas y bien situadas dos veces por semana, eliminando lanecesidad de almacenes y manteniendo los inventarios en un nivel bajo. Estos envíos
llegan en 24 horas a las tiendas europeas y en 52 a las del resto del mundo.
El corto ciclo reducía la intensidad del capital de explotación y facilitaba la fabricación
continua de nuevas mercancías, incluso durante los períodos de ventas bianuales,
permitiendo a Zara comprometerse con el grueso de su línea de productos para una
temporada mucho más tarde que sus competidores clave (véase Anexo 14). De esta
forma, Zara realizaba el 35% del diseño de productos y compra de materias primas, el
40-50% de las compras de productos acabados a sus proveedores externos, y el 85%
de la producción interna después de que la temporada hubiera comenzado, frente al
sólo 0-20% en el caso de los distribuidores tradicionales. La flexibilidad resultante
significaba que Zara podía seguir las tendencias de la moda durante la temporada, en
vez de apostar por ellas antes de que comenzara la temporada
Casi toda la producción del grupo se hace en Arteixo España (aproximadamente un
85%) del volumen total, en oposición de muchos competidores que han preferido
migrar a países con menores costos de mano de obra.
Diseño
Cada una de las tres líneas de productos de Zara -para mujeres, hombres y niños-
tenía un equipo creativo compuesto por diseñadores, especialistas en «sourcing» y
personal de desarrollo de productos. Los equipos creativos trabajaban
simultáneamente en productos para la temporada en curso creando variaciones
constantes, ampliando artículos que habían tenido éxito y continuando el desarrollo de
productos durante la temporada; y en el año y temporada siguientes, seleccionando
los tejidos y el «mix» de productos que serían la base de una colección inicial. La altadirección recalcaba que, en vez de estar dirigida por maestros, la organización de
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diseño era muy plana y estaba centrada en la cuidadosa interpretación de tendencias
de las pasarelas que fueran adecuadas para el mercado masivo y que se combinaban
con líneas exitosas históricamente.
Los diseñadores de Zara asistían a ferias comerciales y desfiles de moda «prét-a-
porter» en París, Nueva York, Londres y Milán, consultaban catálogos de colecciones
de marcas de lujo y establecían numerosos contactos con los gerentes de las tiendas
para empezar a desarrollar los bocetos iniciales de una colección unos nueve meses
antes del comienzo de temporada. A continuación, los diseñadores seleccionaban los
tejidos y otros complementos (por ejemplo, botones), y simultáneamente, el
departamento de marketing determinaba el precio relativo al cual se vendería el
producto, guiando así el posterior desarrollo de muestras. Las muestras se preparaban
y presentaban al personal de «sourcing» y desarrollo de producto, y el proceso de
selección comenzaba. Cuando la colección se completaba, el personal de «sourcing»
identificaba los requisitos de producción, si un artículo se fabricaría internamente o se
subcontrataría, y un calendario para asegurar que la colección inicial llegaba a las
tiendas al comienzo de la temporada de rebajas.
El proceso de adaptación a las tendencias y diferencias entre mercados era evolutivo,
tenía lugar a lo largo de la mayor parte de la temporada de rebajas y dependía mucho
de información de alta frecuencia, no sólo de las tiendas, sino también de
publicaciones del sector, televisión, contenidos de Internet y películas, observadores
de tendencias que acudían a lugares como campus universitarios y discotecas en busca
de nuevas tendencias, e incluso la plantilla joven y moderna de Zara. El personal de
desarrollo de producto desempeñaba un papel clave en la conexión entre diseñadores
y tiendas, y solían ser del país donde estaban localizadas las tiendas de su
competencia.
Como media, cada día se diseñaban varias docenas de artículos, pero sólo poco más de
un tercio de los mismos pasaban a producción. Si había tiempo, se preparaban y
presentaban volúmenes muy limitados de nuevos artículos en ciertas tiendas clave, y
se producían a gran escala sólo si las reacciones de los consumidores eran claramente
positivas. Como resultado, los índices de fracaso de los nuevos productos eran sólo del1 %, frente a una media del 10% en el sector. Para conseguir estos resultados tan
favorables, se consideraba muy importante ir mejorando con el tiempo la calidad
general del proceso de diseño.
«Sourcinq» y fabricación
Zara aprovisionaba tejidos, otras materias primas y productos acabados a proveedores
externos con la ayuda de oficinas de compra en Barcelona y Hong Kong, así como
personal de aprovisionamiento en la sede central, que coordinaba pedidos y hacía
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control de calidad. Aunque históricamente Europa había dominado las pautas de
«sourcing» de Zara, el reciente establecimiento de tres compañías en Hong Kong con
fines de compras y de observación de tendencias sugería que Hong Kong podría
convertirse en el centro de la expansión del «sourcing» por el Lejano Oriente, sobre
todo China.
Alrededor de la mitad de los tejidos comprados eran «grises» (no teñidos), para que su
tratamiento durante la sesión pudiera hacerse con la máxima flexibilidad. Buena parte
de este volumen era canalizado a través de Comditel, una filial 100% de Inditex que
trataba con más de 200 proveedores externos de tejidos y otras materias primas.
Comditel controlaba el tinte, estampado y acabado de los tejidos grises de todas las
cadenas de Inditex, no sólo de Zara, y suministraba tejidos acabados a fabricantes
externos e internos. Este proceso, que recordaba el de Benetton, significaba que sólo
se tardaba una semana en acabar los tejidos.
Más abajo en la cadena de valor, cerca del 40% de las prendas acabadas se fabricaban
internamente, y del resto, aproximadamente dos tercios de los artículos procedían de
Europa, y un tercio, de Asia. Los artículos más de moda tendían a ser los que más
riesgos presentaban y, por tanto, eran los que se producían en pequeños lotes
internamente o bajo contrato con proveedores cercanos, y si se vendían bien, se
hacían nuevos pedidos de los mismos. Los artículos más básicos, cuyos costes de
producción eran importantes, pero no así su tiempo de llegada al mercado, se solían
subcontratar en Asia, ya que la producción en Europa normalmente era un 15-20%
más cara para Zara. Unos veinte proveedores representaban el 70% de todas las
compras externas. Aunque Zara tenía vínculos duraderos con muchos de estos
proveedores, minimizaba los compromisos contractuales con ellos.
La fabricación interna era la principal responsabilidad de veinte fábricas totalmente
propias, dieciocho de las cuales estaban localizadas dentro o en los alrededores de la
sede central de Arteixo, La Coruña. El espacio para crecer lo proporcionaban terrenos
desocupados dentro y en los alrededores del principal complejo de fabricación, y
también al norte de La Coruña y en Barcelona. Las fábricas de Zara estaban muy
automatizadas, especializadas por tipo de prenda y se centraban en las partesintensivas en capital del proceso de producción -estampado, diseño y corte-, así como
en el acabado final y la inspección. La integración vertical de la fabricación había
comenzado en 1980, y desde 1990 se habían realizado importantes inversiones en la
instalación de un sistema «justo a tiempo» en estas fábricas en cooperación con
Toyota, uno de los primeros experimentos de esta clase en Europa. Como resultado,
los
empleados habían tenido que aprender a usar nuevas máquinas y a trabajar en
equipos multifuncionales.
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Incluso en el caso de las prendas que se fabricaban internamente, se enviaban prendas
cortadas a unos 450 talleres, localizados principalmente en Galicia y en el norte de
Portugal, que ejecutaban el cosido, una labor que requería mucha mano de obra y era
insensible a las escalas. Estos talleres eran generalmente pequeños, con una media de
unos 20-30 empleados, aunque algunos empleaban a más de cien personas, y estabanespecializados por tipo de producto. Como subcontratistas, tenían generalmente
relaciones duraderas y estables con Zara, que representaba la mayoría de su
producción, si no toda, y les proporcionaba tecnología, logística y apoyo financiero. La
compañía les pagaba una tarifa convenida por prenda, llevaba a cabo inspecciones en
los sitios e insistía en que cumplieran con la legislación fiscal y laboral del país.
Las prendas cosidas eran enviadas de vuelta al complejo de fabricación de Zara, donde
eran inspeccionadas, planchadas, dobladas, puestas en bolsas y etiquetadas antes de
ser enviadas al centro de distribución colindante.
Distribución
Como todas las cadenas de Inditex, Zara tenía su propio sistema centralizado de
distribución. Dicho sistema estaba compuesto por unas instalaciones de
aproximadamente 400.000 metros cuadrados situadas en Arteixo, apoyadas por
centros de distribución por satélite en Argentina, Brasil y México, que eran mucho más
pequeños.
Todas las mercancías de los proveedores, internos y externos, pasaban a través de este
centro de distribución en Arteixo, que operaba sobre una base de turnos dobles. El
movimiento de las mercancías dentro del centro de distribución estaba automatizado
gracias a un sistema móvil de localización que ubicaba las prendas colgantes en la
adecuada área de código de barras y a cintas transportadoras capaces de llevar 45.000
prendas dobladas por hora. Cuando los pedidos eran enviados desde los ordenadores
de mano de las tiendas (dos veces por semana durante los períodos regulares, y tres
veces por semana durante la temporada de rebajas), se comprobaban en el centro de
distribución y, si escaseaba un determinado artículo, las decisiones de asignación setomaban sobre la base de niveles históricos de ventas y otras consideraciones. Una vez
aprobado el pedido, el almacén expedía las listas que se utilizaban para organizar los
repartos.
Los envíos se hacían dos veces por semana a cada tienda a través de servicios de
reparto ajenos; dos días por semana se hacían a una parte de la red de tiendas, y otros
dos días a la otra. Aproximadamente el 75% de las mercancías de Zara, de acuerdo con
su peso, se enviaban por carretera, mediante un servicio de reparto ajeno que
trabajaba principalmente con Zara, a tiendas de España, Portugal, Francia, Bélgica,
Reino Unido y algunas regiones de Alemania. El 25% restante se enviaba
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principalmente por vía aérea, con KLM y DHL, desde los aeropuertos de Santiago de
Compostela (un importante centro de peregrinación de Galicia), y Oporto, en Portugal.
Los productos solían llegar en un plazo de 24-36 horas a las tiendas localizadas en
Europa, y de 24- 48 horas a las tiendas de fuera de Europa.
Lorena Alba, directora de logística de Inditex, consideraba el almacén más un lugar
donde mover las mercancías que un sitio donde almacenarlas. Según ella: «La gran
mayoría de las prendas están aquí sólo unas pocas horas», y ninguna había
permanecido nunca en el centro de distribución más de tres días. El cumplimiento de
este programa en el contexto de una red de tiendas que se expandía rápidamente
requería de constantes ajustes de la secuencia y el tamaño de los repartos, así como
de la elección de rutas. La reforma más reciente se realizó en enero de 2002, cuando,
al prolongarse los tiempos de envío, Zara había empezado a programarlos por zonas
horarias. A primera hora de la mañana, cuando los gerentes de tienda aún estaban
haciendo inventario, se embalaban y enviaban pedidos para América, Oriente Medio y
Asia; por la tarde, se atendían los pedidos de las tiendas europeas. El centro de
distribución generalmente funcionaba a la mitad de su capacidad, pero los aumentos
de la demanda, sobre todo al inicio de las dos temporadas de rebajas en enero y julio,
incrementaban sus índices de utilización y obligaban a la contratación de varios cientos
de trabajadores temporales para complementar a los cerca de 1.000 empleados
permanentes.
A pesar del histórico éxito de Zara en la ampliación de su sistema de distribución, los
observadores especulaban que el modelo de logística centralizada podría, en última
instancia, estar sujeto a deseconomias de escala -que lo que funcionaba bien con 1.000
tiendas podría no funcionar con 2.000. En un intento por íncrementar la capacidad,
Zara estaba empezando a construir un segundo centro de distribución, que se iniciaría
en el verano de 2003. Con un coste de 88 millones de euros, este segundo centro
importante de distribución añadiría 120.000 metros cuadrados de espacio de almacén
cerca del aeropuerto de Zaragoza, 300 km al noreste de Madrid, y también con acceso
directo a la red ferroviaria y de carreteras.
Comercialización
Las políticas en materia de comercialización de productos de Zara ponían el énfasis en
líneas de productos amplias y muy cambiantes, un seguimiento de la moda
relativamente alto y una calidad física razonable pero no excesiva: «ropa para
ponérsela diez veces», decían algunos. Las líneas de productos estaban segmentadas
en mujeres, hombres y niños; la línea femenina estaba a su vez segmentada en tres
conjuntos de ofertas, que variaban en términos de precios, seguimiento de la moda y
grupos de edad. En general, se suponía que los precios eran más bajos que los de losproductos comparables de la competencia, pero se esperaba que los márgenes
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porcentuales aumentaran no sólo debido a las eficiencias directas asociadas a una
cadena de suministro recortada y verticalmente integrada (lo que se analiza en las
subsecciones sobre «sourcing» y fabricacíón y distribución), sino, probablemente más
importante, debido a reducciones significativas en publicidad y la necesidad de
rebajas.
Zara sólo gastaba un 0,3% de sus ingresos en publicidad mediática,. Su publicidad,
generalmente se circunscribía al inicio del período de rebajas, al final de la temporada.
En términos de presencia mediática «ganada» (como contraposición a la «pagada»),
Zara no exhibiría sus mercancías en los desfiles de moda de «prét-a-porter»: sus
nuevos artículos se exponían primero en sus tiendas. Pese a todos estos actos de
omisión, el nombre de Zara había claramente adquirido un poder de atracción en los
principales mercados de la cadena. Por ejemplo, a mediados de los noventa Zara ya se
había convertido en una de las tres marcas de ropa más conocidas por los clientes desu mercado nacional, España, especialmente entre las mujeres de 18-24 y 25-34 años
de hogares con unos niveles de ingresos medios y medio-altos.
El poder de atracción de Zara derivaba de la frescura de sus ofertas, la creación de una
sensación de escasez y un atractivo ambiente en torno a ellas, y el boca a oreja
positivo a que todo ello daba lugar. La frescura tenía su origen en la política de rápida
rotación de productos, que hacía que dos veces por semana llegaran envíos con
diseños nuevos. Los compradores de Zara más devotos incluso sabían qué días de la
semana llegaban a las tiendas los camiones de reparto, y compraban en función deello. En general, unas tres cuartas partes de la mercancía expuesta era sustituida cada
3 ó 4 semanas.
Luis Blanc, uno de los directivos internacionales de Inditex, resumía algunas de las
influencias adicionales:
«Invertimos en localizaciones privilegiadas. Ponemos gran cuidado en la presentación
de nuestros escaparates. Así es como proyectamos nuestra imagen. Queremos que
nuestros clientes entren en una tienda bonita, donde se les ofrecen las modas más
recientes. Pero, lo que es más importante, queremos que nuestros clientes
comprendan que, si les gusta algo, deben comprarlo ya, porque la semana siguiente ya
no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y oportunidad».
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Gap Inc.
The Gap, con base en San Francisco, se había fundado en 1969, y durante los años
ochenta y buena parte de los noventa había alcanzado un crecimiento y una
rentabilidad espectaculares gracias a sus amplias colecciones de «ropa real sin
pretensiones», como fue descrita, en las que había desde camisetas y vaqueros hasta
ropa de trabajo «elegante e informal». La producción de The Gap se internacionalizó -
más del 90% de la misma se subcontrataba fuera de Estados Unidos-, pero sus
operaciones de tiendas estaban centradas en el país.
La expansión internacional de la red de tiendas había comenzado en 1987, pero su
ritmo se vio limitado por las dificultades para encontrar ubicaciones en mercados
como Reino Unido, Alemania y Japón (que representaban el 86% de las tiendas fuera
de Norteamérica), para adaptarse a las distintas tallas y preferencias de los clientes y
para hacer frente a las presiones sobre los precios que, en muchos casos, eran más
fuertes que en Estados Unidos. De tal manera el proceso de internacionalización de la
comercialización se centró en 6 países: Reino Unido, Canadá, Francia, Japón y
Alemania además de Estados Unidos.
La división Gap "tradicionalmente ofrecía artículos clave, apuntados a fines de semana
informales", pero "amplió su propuesta en 2002 e incorporó prendas que permiten a
los clientes agregarle un toque de elegancia a su vestuario de trabajo o de salidas, sin
dejar de lado el guardarropa informal de su tiempo libre. Además de ropa para
hombres y mujeres, la división incluía las submarcas GapBody (lencería), GapKids (ropa
para niños) y babyGap (ropa para bebés). Si bien adolescentes y adultos de todas las
edades compraban en Gap, la marca apuntaba al segmento de entre 18 y 30 años de
edad.
De las 4.000 marcas de indumentaria para mujeres y niñas que existían en 2002 en losEstados Unidos, Old Navy y Gap lideraban las ventas, seguidas por Hanes/Hanes Her
Way, Polo/Ralph Lauren y Victoria's Secret.80
Diseño
El equipo de diseño de Gap se encontraba en la ciudad de Nueva York y estaba
formado por la vicepresidente de Diseño Femenino, Louise Trotter, quien había
trabajado antes en Calvin Klein, y la vicepresidente de Diseño de Accesorios, Emma
Híll, que anteriormente se había desempeñado en una posición similar en Marc Jacobs.
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A través de una amplia investigación de mercado el equipo de diseño descubrió que las
propuestas de la marca eran consideradas demasiado andróginas y rígidas. En
consecuencia, Ferlisi feminizó las líneas de atuendos para mujeres y se concentró en
las telas y el calce. La unidad se esforzó por lograr reconocimiento por su indumentaria
de trabajo y para ocasiones especiales, al igual que por sus atuendos informales para elfin de semana. Asimismo, dejó de ofrecer prendas sueltas para proveer atuendos
completos. . La tarea de Ferlisi consistía en equilibrar las propuestas básicas y de moda
de Gap. Explicó: "Ahora tratamos de atraer a los clientes que quieren sentirse
actualizados y elegantes, pero que no necesariamente desean vestirse a la última
moda.Trotter añadió: "No apuntamos a la moda rápida o a copiar las tendencias para
el mercado masivo. Apuntamos a ofrecerle un estilo elegante al mercado masivo."
Los estudios de investigación también habían revelado ciertas diferencias en la forma
en que los hombres y las mujeres realizan sus compras. Pressler explicó: "Para las
mujeres, el proceso de compra constituye una experiencia emocional y social, además
de una oportunidad para mejorarse. La mayoría de los hombres tiene una motivación
racional para comprar. El hombre tiene una misión: aprovisionarse y reemplazar. Por
lo tanto, las secciones para hombres destacaban los "Productos Fundamentales" -
prendas que podían vestir para trabajar, salir o durante el fin de semana.
La firma descubrió que muchos hombres apreciaban la ropa de cuidado fácil e
incorporó una línea de pantalones khakis resistentes a las manchas y arrugas.
La Cadena de Abastecimiento
Gap Inc. diseñaba, comercializaba y vendía sus propias prendas y cada marca contaba
con sus respectivos equipos para estas funciones. La compañía maneja unas 6
temporadas por año.
Una vez definidas las colecciones, ordena a los proveedores enviar la materia prima a
los diferentes maquiladores (principalmente en Asia y América Latina) ya que seutilizada outsourcing tanto para el corte, como para la manufactura y acabado de sus
prendas.
Quince centros Gap Inc. en los Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido y Japón
distribuían la mercancía de la compañía a sus tiendas de todo el mundo. En 2002, 600
proveedores con 2.500 fábricas en 50 países produjeron 950 millones de unidades de
indumentaria para Gap Inc. China fue el mayor mercado de abastecimiento de la
compañía ya que allí se compró el 16% del total de unidades de mercancía, que
representaron el 17% del total de costo.
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Ya en las tiendas el sistema de información recababa datos sobre las preferencias del
consumidor en cada país y en cada tienda además de información sobre el perfil del
consumidor y el monto promedio de compra.
Esta información y los pedidos eran enviados de las tiendas Gap por vía electrónica,
reiniciándose otra vez el ciclo.
Comercialización
En sus 1850 tiendas, (a mayo del 2001) el grupo comercializa más de 13 mil millones de
dólares al año.
Sin embargo el estudio de mercado reveló que las tiendas eran percibidas como“desordenadas” por lo que se enfocó en el rediseño de las tiendas para mejorar la
experiencia de compra de los clientes y maximizar las ventas.
La compañía rediseñó siete tiendas en la zona de Denver, Colorado, con el propósito
de usarlas como prototipo para los nuevos locales Gap. La firma esperaba renovar la
flota completa de unidades Gap durante los años siguientes. Se reemplazó el diseño
amplio de las antiguas tiendas, donde las secciones de ropa de hombres y mujeres se
mezclaban, con "una galería de tiendas ordenadas según el tipo de vestimenta para
cada ocasión”.
Los hombres y las mujeres accedían a sus respectivos departamentos por separado,
con un 60% de cada tienda dedicado a la indumentaria femenina y un 40% a la ropa
masculina. Las tiendas nuevas contaban con "muebles de nogal americano y pisos de
baldosas de mármol partido y roble oscuro," iluminación con apliques montados en
rieles colocados en el cielorraso, y una sección de descanso con naipes y material de
lectura. Los probadores eran más pequeños y privados.
En 2002 y 2003, los gastos de publicidad de Gap Inc. ascendieron a US$ 528 millones,
US$ 509 US$ 496 millones, respectivamente utilizando un equipo de marketinginterno, que generaba los afiches para las tiendas, carteles y avisos de televisión. La
publicidad televisiva reciente contaba con la presencia de actores y cantantes.
Gap Inc. posicionaba sus divisiones como marcas de estilo de vida. La compañía
apuntaba su publicidad a determinados segmentos (hombres, madres, adolescentes)
ante su nivel insatisfactorio de ventas. Además, incorporaba a su comercialización las
opiniones de los consumidores, recogidas a través de encuestas y grupos de enfoque,
así como los aportes de los gerentes de tiendas.
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Datos financieros de Inditex (en millones de euros)