10 CAPTULO II

MARCO TERICO

MARCO TERICO Y CONCEPTUAL DE SISTEMA, ESTRATEGIA,

RELACIONES PBLICAS Y COMERCIALIZACIN. GENERALIDADES. En este capitulo se hace un resumen de la parte tcnica correspondiente con el sistema, estrategia, relaciones pblicas, comercializacin, su enfoque y aplicacin

en la mediana empresa.

La bsqueda de una proyeccin favorable hace que las empresas orienten parte

de los recursos a generar una buena imagen. Para ello se auxilian de la disciplina

llamada Relaciones Pblicas; a lo largo del captulo se describen conceptos de

sistemas, estrategia, relaciones pblicas, comercializacin, la aplicacin en

empresas privadas as como el uso de la tecnologa para el xito que se busca.

1. SISTEMA.

1.1. CONCEPTOS DE SISTEMA

- Sistema es un soporte que est integrado de formatos de datos anlisis

estadsticos, modelos y presentacin de la informacin para suministrar la

misma en el proceso de la toma de decisiones.1 - Es un Conjunto de elemento que relacionados entre si, forman un todo.

1/Dieccionario Larousse.

11

- Conjunto de Reglas, principios o medidas enlazados entre si ordenadamente

contribuyen a llegar al objetivo final.2

SISTEMAS DE SOPORTE PARA LAS DECISIONES DE MERCADOS (SSDM)

A travs de la historia, un problema comn para los distribuidores ha sido la falta

de informacin sobre sus clientes. El constante desafi ha sido obtener ms

informacin. La proliferacin de datos de los lectores pticos de barras en

supermercados y los rpidos cambios en la tecnologa de los computadores

personales han modificado la naturaleza del problema de informacin para las

empresas de mercadeo. En la actualidad, los ejecutivos deben emplear de manera

inteligente la enorme cantidad de informacin disponible.

Un sistema de soporte para las decisiones de mercadeo se define como un

sistema integrado de formatos de datos, anlisis estadsticos, modelos y

presentacin de la informacin que utilizan hardware y software para suministrar

informacin para el proceso de la toma de decisiones de mercadeo.3

1.2. LA NATURALEZA DE UN SISTEMA DE SOPORTES PARA LAS DECICIONES DE MERCADOS (SSDM).

En el dinmico y competitivo ambiente de negocios de hoy, ya no es bueno saber

que sucedi con las ventas del mes pasado. El vendedor debe saber que las

ventas cambiaron de cierta manera y, lo que es ms importante, qu suceder con

las ventas del prximo mes si se cambia parte de la mezcla de mercadeo. Aqu

tenemos algunos ejemplos de preguntas que un SSDM se supone va a ayudar a

responder de manera ms rpida y fcil:

2/Diccionario Corona Everest 5ta.edicin 3 Kinneur Thomas C y Taylor James, Investigacin de Mercados.

12

Cul es la variacin del costo unitario si eliminamos una caracterstica

opcional y agregamos otra nueva?

Cules son las ventas para el producto X, para cada mes, para el ao, en

esta fecha?, de qu manera lo anterior cambiarla si ofrecisemos a los

mayoristas nuevos incentivos?

Cul es la relacin de nuestros gastos anuales de publicidad en revistas a

esta fecha con nuestro presupuesto?, qu sucedera con las ventas y

ganancias si aportramos ms dinero a la publicidad en revistas?

Para responder difciles preguntas gerenciales como las anteriores, un SSDM

debe tener las siguientes caractersticas:

1. El sistema debe ser interactivo. Debe suministrar al gerente instrucciones

fciles de seguir y dar los resultados inmediatos. El gerente debe

controlar el proceso y no esperar los resultados.

2. El sistema debe ser flexible. El gerente puede clasificar, promediar, calcular

o, por el contrario, manipular los datos. Las necesidades del gerente son

difciles de predecir, un determinado problema puede significar considerar

los datos de una manera totalmente nica.

3. El sistema debe estar orientado al descubrimiento. El gerente puede

investigar tendencia, identificar problemas y formular nuevas preguntas con

base en la informacin suministrada.

4. El sistema debe minimizar el cuociente de frustracin. Los usuarios

novatos, que particularmente no tienen muchos conocimientos de

computacin, deben ser capaces de operar el sistema bsico en forma fcil

y eventualmente aprender las partes ms complejas del sistema a travs

del uso y la experimentacin continuos.4

4/IDEM

13

1.3. COMPONENTES DEL SSDM

Los sistemas de soporte para las decisiones de mercadeo tienen cinco

componentes: (1) fuentes de datos, (2) manejo de bases de datos, (3)

presentacin de los datos, (4) anlisis estadstico y (5) elaboracin de modelos. La

columna vertebral de un SSDM est integrada por las fuentes de datos. Antes de

desarrollar un SSDM, una organizacin debe revisar y examinar sus fuentes de

datos pertinentes, identificndolas y organizndolas en estructuras sistemticas.

El sistema contable de una organizacin y la fuerza de ventas son fuentes de

datos internas importantes para un sistema de informacin de mercadeo. Los

servicios sindicalizados y las fuentes bibliogrficas representan fuentes de datos

externas claves.

El sistema contable de la organizacin es una importante fuente de datos para

quienes toman las decisiones de mercadeo. Este sistema contiene datos de las

ventas, niveles de inventarios, asignacin de costos, cuentas por cobrar, etc. Tal

informacin es importante en el monitoreo del desempeo de los programas de

mercadeo y determinacin de problemas y de oportunidades.

La fuerza de ventas de la organizacin es una excelente fuente de datos. El

personal de ventas puede suministrar datos sobre muchos aspectos del sistema

de mercadeo.5

1.4. SITUACION ACTUAL DEL SSDM

La creciente aceptacin del computador en la comunidad econmica, y sus

significativos logros en el procesamiento y anlisis de datos crearon un

movimiento que defendi el idealizado concepto del SSDM: un sistema integral

que abarca una proporcin significativa de los requerimientos de informacin de

5/IDEM

14

quien toma las decisiones. Muy pronto este xito se vio opacado por las

dificultades prcticas para implantar tal concepto. De hecho, slo el 20% de las

empresas empleaban un SSDM en 1988.

Parte del problema existente con la idealizacin del concepto SSDM se relaciona

con la omisin de sus proponentes en reconocer que las necesidades de

informacin de quienes toman las decisiones son variadas; con frecuencia

complejas; y especficas a las habilidades, conocimiento, experiencia y

personalidad de quienes toman las decisiones. Ninguna combinacin simple de

entrada y salida de datos satisfar una proporcin significativa de los requisitos de

informacin de quien toma las decisiones. Esto se toma ms complejo cuanto ms

alta est una persona en la organizacin.

Aunque ha habido un progreso significativo en el desarrollo de los SSDM, deben

superarse muchas barreras antes de llegar a la meta final. Actualmente parece

que estamos en una etapa ms intermedia que anteriormente se defini como

sistema de investigacin de mercadeo. El sistema de investigacin de mercadeo

incluye muchas de las diversas fuentes de datos que se encuentran en un SSDM,

pero no tiene el grado de estructuracin y los conceptos interactivos de persona-

mquina que se encuentran en el concepto total de un SSDM. El objetivo de un

sistema de investigacin de mercadeo es el de convertirse en el centro de

informacin para la toma de decisiones de mercadeo, utilizando una combinacin

de enfoques y filosofas de investigacin que se ajusten a las necesidades

especiales de la organizacin y de quienes toman las decisiones individualmente.6

6 /IDEM

15

2. CONCEPTOS DE ESTRATEGIAS

Es la planificacin que hace sus acciones sobre el mercado. En consecuencia al

definir sus estrategias deber contemplar y utilizar los numerosos instrumentos

que pone a su disposicin el marketing y las posibilidades que tiene de actuar

sobre aspectos tales como: lneas de producto, niveles de calidad polticas y

niveles de precios, actividades promocionales directos, publicidad, distribucin,

servicio al cliente durante y post-venta, presentacin y empaquetado del producto

(marchandasing), actividades de la red de ventas, etc.7

Estrategias, son las actividades concretas que conforman un conjunto legal,

o sea, programa de accin, actividades que se ponen en marcha para

conseguir un objetivo especifico.8

Estrategias, estn encaminadas al logro, a su vez, del objetivo

originalmente planteado: incrementar la participacin de mercado,

englobando el uso de interaccin de los objetivos de mercado

(targetmarket) la mezcla de marketing (marketing mix).9

2.1. ESTRATEGIAS EN ACCION

Las estrategias constituyen la parte ACTIVA de su plan Representan la fuerza

motriz que deber conducir sus productos a las posiciones de mercado deseadas.

En consecuencia debern tener un punto local nico e ineludible las necesidades,

deseos y actitudes de los consumidores.

7 /Soriano Soriano, Claudio L.; Plan de Marketing 8

16 El criterio permanente que deber primar al disear toda estrategia ser el logro

de un pensamiento nico que permita:

- Definir claramente

- Consolidar

- Atraer

- Satisfacer

- Necesidades reales de los consumidores.

Este pensamiento, claramente establecido y seguido, constituye la fuerza motriz

subterrnea que pondr en movimiento sus programas de accin.

2.2. ACTIVIDADES ESPECFICAS

Es importante que tenga siempre en mente que las estrategias debern delinear

en todo momento actividades especficas, con su consiguiente distribucin de:

- Asignacin de responsabilidades

- Fechas de ejecucin

- Prioridades

- Recursos a invertir

- Instrumentos a utilizar

En otras palabras:

- Qu hace qu?

- Cundo lo hace?

- En qu secuencia lo ejecuta?

- Cunto se gasta?

- Qu instrumentos del marketing se han de utilizar?

17 2.3. ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS

El logro de sus objetivos es el propsito esencial de todo programa de accin. En

consecuencia, sus estrategias debern estar siempre firmemente encadenadas a

objetivos concretos si desea desarrollar un plan que sea viable, fiable y eficaz.

Por otra parte, objetivos sin programas de accin no conducen a ninguna parte.

Igualmente, estrategias sin objetivos concretos finales o que sigan objetivos no

coordinados, terminaran en un gran desperdicio de actividad, o lo que es lo

mismo:

- Prdida de tiempo, esfuerzo y dinero

- Un muy bajo nivel de eficiencia

- Un ndice muy pobre del coeficiente rendimiento-coste

Todos estos resultados funestos, a la corta o a la larga, revertirn contra en logro

de sus objetivos de mercado y, al mismo tiempo sobre su imagen como

profesional.

En consecuencia, comience por analizar cualquier estrategia que haya delineado,

estableciendo, primero, si la misma est ntimamente ligada a un objetivo

concreto. En caso afirmativo, contine valorando la misma.

En caso Negativo descrtela. Recuerde. Un objetivo sin accin es un muerto. Una

estrategia sin objetivos es un salto al vaco.

En este momento es importante definir dos conceptos que vamos a utilizar ms

adelante PROGRAMA DE ACCION Y ESTRATEGIAS.

18 PROGRAMA DE ACCION constituye el conjunto global de actividades que se

suponen en marcha para conseguir un objetivo especfico.

Por su parte, ESTRATEGIAS son las actividades concretas que conforman ese

conjunto global.

En consecuencia, un PROGRAMA DE ACCION puede estar constituido por varias

estrategias. Un objetivo concreto puede ser: incrementar la participacin en un

determinado porcentaje en un mercado concreto.

El logro de este objetivo causar la implantacin de un PROGRAMA DE ACCION

encaminado a la consecucin del mismo.

A su vez, este PROGRAMA DE ACCION estar integrado por:

- Estrategias de ventas

- Estrategias promocionales

- Estrategias publicitarias

- Estrategias de distribucin.

- Etc.

Todas estas estrategias estn encaminadas al logro, a su vez, del objetivo

originalmente planteado: INCREMENTAR LA PARTICIPACION DE MERCADO.

2.4. ELEMENTOS BASICOS

La definicin e implantacin de estrategias de marketing engloban el uso e

interaccin de dos conceptos bsicos:

A) Objetivos de mercado. (Target market)

B) La mezcla de marketing (Marketing mix)

19 Por su parte, el objetivo de mercado simplemente identifica una posicin

deseada en un mercado determinado.

En consecuencia, el objetivo slo establece:

- Qu queremos alcanzar?

- Hacia quin deber ir dirigida la estrategia?

Es lgico, pues, volver a los DATOS BASICOS DEL MERCADO y definir con

exactitud ese a quin nos dirigimos?

Por ejemplo, si estamos operando en un mercado de compradores industriales,

hay que definir:

- Tipo de industria

- Actividades especficas - Productos elaborados

- Qu estn comprando?

- Para qu lo estn comprando?

- etc.

A su vez, si estamos operando en un mercado de consumidores finales

deberemos identificar claramente.

- Datos demogrficos (edad, sexo, ingresos, etc.)

- Localizacin territorial.

- Niveles de calidad y precios existentes.

- Necesidades, deseos y actitudes.

- Etc.

Por su parte, la Mezcla de Marketing, despus de definido el qu y hacia quin,

considera la combinacin e interaccin de varios instrumentos de marketing de los

cuales usted dispone y podr utilizar en diferentes grados de uso e implantacin.

El xito de su PLAN DE MARKETING estar en funcin de la forma en que

combine adecuada y equilibradamente su MEZCLA DE MARKETING.

20 2.5. EVALUACION Y ANALISIS DE ESTRATEGIAS INTRODUCCIN Despus de establecidas sus estrategias primarias y alternas, es bsico proceder

a la ponderacin de las mismas. Es decir, realizar una evaluacin y anlisis crtico

de las mismas, para establecer los posibles conflictos que las mismas planteen.

Para la realizacin de este proceso es importante que:

- Sea suficientemente objetivo y carente de prejuicios al realizar la evaluacin.

(Aunque la idea haya sido suya, evalela framente.)

- Sea absolutamente sincero consigo mismo y no se engae ocultndose hechos o

datos que usted no quiere ver.

- Tenga plena conciencia y conocimiento de los datos y situaciones que est

manejando.

- No se confe a la buena suerte, esperando que una estrategia en la que no

confa plenamente dar frutos por casualidad. Recuerde: No siempre la primera

idea es la mejor.

La mayora de las veces, esta primera idea es fruto de la intuicin y no de un

anlisis serio, fro y sosegado de todas las variantes.

Le reiteramos que, al evaluar sus estrategias, sea:

- Objetivo

- Sincero

- Consciente

- Desconfiado

21 2.6. CRITERIOS PARA EVALUAR LAS ESTRATEGIAS

Existen seis criterios esenciales que no pueden ser pasados por alto en el

momento de evaluar las estrategias especficas, primarias y alternas, que van a

formar parte de un PROGRAMA DE ACCION:

COMPATIBILIDAD INTERNA

Las estrategias elegidas, son compatibles con los objetivos previamente

establecidos?

Ejemplo:

Una estrategia dirigida a un sector muy reducido del mercado puede ser

incompatible con un objetivo de altos volmenes de ventas.

Ejemplo:

Establecer un precio ms alto puede ser incompatible con un objetivo de amplia

distribucin del producto.

COMPATIBILIDAD EXTERNA

La estrategia especfica establecida, es compatible con la situacin real del o los

mercados hacia los cuales va dirigida?

Ejemplo:

Una estrategia dirigida a un alto ndice de crecimiento de la marca puede ser

incompatible con un mercado que muestra un bajo ndice de crecimiento global.

Ejemplo:

Estrategias dirigidas a productos de ms alta calidad y sofisticacin (lo que

provocar un ms alto precio), puede ser incompatibles con un mercado que est

siendo inundado por modelos baratos o sustitutivos.

22 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Est la estrategia especfica seleccionada basada en personas, dinero,

capacidad de produccin, materiales, etc., que aparenta o podran no estar

realmente disponibles al momento de la ejecucin de la misma?

TIEMPO

- Es la estrategia y sus fechas de ejecucin compatible con la distribucin de

tiempo establecida en los objetivos?

- Se le ha dejado suficiente tiempo a cada paso de la estrategia?

- Este tiempo, est realmente disponible?

FACTORES DE RIESGO

- Cuntos elementos o factores distintos concurren en la ejecucin de la

estrategia?

- El fallo de uno de ellos, qu efectos tendra sobre la ejecucin de la estrategia?

- Una variacin o fallo significativo de la estrategia especfica, pondra en serio

peligro el logro de los objetivos globales?

A este respecto, es importante tener siempre en cuenta que el riesgo de fallos de

importancia en la ejecucin de una estrategia aumenta proporcionalmente en

funcin de: mayor numero de factores o elementos que intervienen y mayor

extensin de tiempo que se asigne a la ejecucin de la estrategia.

23 COORDINACIN INTERNA

- La estrategia especfica que se propone, es compatible y puede ser

coordinada con las otras reas funcionales de la empresa cuya participacin se

requiere para su ejecucin?

- Por ejemplo, es compatible con las reas de produccin ingeniera de

productos, finanzas, personal, etc.?

Si su PROGRAMA DE ACCION no es compatible ni puede ser coordinado con las

otras reas cuya participacin se requiere, no ser ni efectivo, ni realizable. Es til

y deseable sealar en su PLAN DE MARKETING los programas ms importantes

que afectan al desarrollo de sus productos, aun cuando la responsabilidad de la

ejecucin final de los mismos caiga fuera del mbito de responsabilidad de su

departamento.

Existen otras consideraciones que intervienen en un momento de poner en

ejecucin sus estrategias y que debe ponderar con antelacin al inicio de la

implantacin.

Los puntos a considerar son los siguientes:

- Todo PROGRAMA DE ACCION debe ser capaz de cumplir con las fechas

topes establecidas.

- Debe suplir en su propia estructuracin, los elementos y parmetros bsicos

para su control y posterior evaluacin.

- Debe disponer realmente de todos los recursos que requerir, tanto en lo que

respecta a recursos financieros, como a personas, materiales, etc.

Las estrategias debern ser comunicadas a todas las personas y departamentos

que estarn involucrados en su ejecucin (vendedores, distribucin, publicidad,

almacn, despacho, produccin, etc.)

24 Las estrategias debern considerar el momento ptimo para la ejecucin de las

actividades contempladas (factores estacionales, ciclos de compras, condiciones

econmicas, factores financieros de la empresa), etc.

Las estrategias podrn requerir la creacin de incentivos para asegurar el

seguimiento de las actividades (empaquetados especiales, publicidad, premios,

bonos, trofeos, descuentos, etc.)

Todo PROGRAMA DE ACCION deber contemplar alguna accin inmediata,

alguna actividad que habr de emprenderse al momento. De lo contrario, se

convertira en una simple declaracin de intenciones, no es un PROGRAMA DE

ACCION. De suceder esto, posiblemente perder su sentido de urgencia y con el discurrir continuo del tiempo no lograr nunca convertirse en un efectivo curso de

accin positiva.

A todo lo largo de esta seccin hemos venido repitiendo que, conjuntamente con

las estrategias primarias o bsicas, tambin debern definirse estrategias

alternativas, capaces de sustituir rpidamente las primeras en caso necesario. Las

razones fundamentales para esta actividad previsora se resumen en los siguientes

puntos:

a) Tener la seguridad de que usted ha previsto todas las alternativas posibles

y se ha dado a si mismo la oportunidad de seleccionar la mejor.

b) Disponer de vas alternas de accin, listas para su implantacin inmediata,

en caso de que la estrategia primaria falle en su desarrollo, o si cambios en

sus SUPUESTOS del mercado convierten en ineficaz su estrategia

primaria.

c) Estar preparado para cualquier estrategia contraria que desarrolle la

competencia capaz de anular o reducir el efecto de su estrategia primaria.

Ahora, bien, las estrategias alternativas no necesariamente debern ser descritas

en detalle en su PLAN DE MARKETING. De hecho, haciendo esto podra caer

fcilmente en confusiones y/o interferir con la eficaz implantacin de las

25

estrategias que ha seleccionado como su PROGRAMA DE ACCION primario.

Para los fines de su PLAN DE MARKETING bastar con una breve descripcin

que cubra a plenitud sus consideraciones bsicas sobre las estrategias alternas y

una prueba fehaciente de su capacidad para implantarlos rpidamente si se hace

necesario.

3. CONCEPTOS DE RELACIONES PBLICAS

- Las Relaciones Pblicas son la comunicacin planificada y persuasiva,

destinada a influir sobre un pblico considerable.10

- Las Relaciones Pblicas son cualquier situacin, acto o palabra que influye

sobre la gente.11

Las Relaciones Pblicas son el acto de hacer que una compaa sea agradable

para sus empleados, clientes, las personas a quienes les compran, las personas a

las que se les vende y stos las respetan.12

3.1. OBJETIVOS GENERALES DE LAS RELACIONES PBLICAS

Crear prestigio e imagen empresarial.

Promover la imagen del servicio o producto. Mantener buena disposicin de los empleados.

Prever y solucionar problemas laborales.

Acaparar una actitud favorable de los accionistas.

Superar los errores administrativos y prejuicios contra la empresa. Establecer una buena voluntad de los proveedores.

Lograr una actitud positiva del gobierno.

Mantener buena disposicin del resto de los grupos.

10 /Marston, John E; Relaciones Pblicas Modernas 11 /IDEM 12 /IDEM.

26 Atraer nuevos clientes y mantener buena voluntad de los comerciantes.

Atraer al mejor personal.

Educar al pblico para el uso del producto o servicio.

Crear y mantener simpata en las relaciones con los clientes.

Mantener buenas relaciones con los medios de comunicacin social.

3.2. ACTIVIDADES DE LAS RELACIONES PBLICAS.

Aunque las actividades y funciones que desempean los departamentos internos

de las Relaciones Pblicas han de variar, hay ciertas funciones claves que son

comunes a la mayora de los departamentos internos de Relaciones Pblicas. Por

lo general, las autoridades estn de acuerdo en que los siguientes aspectos

representan a las actividades y funciones que se consideran de mayor

importancia.

CONSEJO Y ASESORIA

Los consejos de relaciones pblicas acerca de las polticas y acciones de una

organizacin que aconsejando y asesorando tienen repercusin en Relaciones

Pblicas. Se le proporcionan a la alta gerencia y a los departamentos de lnea

cuando las situaciones y problemas indican la necesidad de la intervencin y

experiencia de las Relaciones Pblicas.

PUBLICACIONES

Una gran variedad de publicaciones diseadas para pblicos que son

considerados importantes para la organizacin. Van desde las hojas de

informacin cotidiana de la planta hasta revistas internas y externas.

27 PROMOCION Y PUBLICIDAD

Sucesos y actividades que hacen noticia, boletines de prensa, conferencias de

prensa, que sirven como la principal forma de contacto que tiene una organizacin

con los medios de comunicacin. Incluye publicidad del producto, corporativa y

general.

RELACIONES CON LOS PUBLICOS

Comunicaciones de doble direccin con aquellos pblicos que se consideran

importantes para la organizacin. Suministro de informacin y experiencias de

Relaciones Pblicas en lo que respecta a las acciones, polticas y procedimientos

de una organizacin que tiene repercusin con los pblicos.

3.3. LA INVESTIGACION: INSTRUMENTO VITAL DE LA RELACIONES PBLICAS. La palabra investigacin es un trmino desconcertante ya que evoca distintas

significaciones en diferentes personas.

La mayora de los profesionales en Relaciones Pblicas reflejan la inseguridad y la

ambivalencia existente acerca de la investigacin, el Websters New International

Dictionary define las Relaciones Pblicas en parte como el arte y ciencia de asegurar la buena voluntad y entendimiento recprocos. Como un supuesto artista,

el profesional de Relaciones Pblicas se ve a si mismo como una persona

creativa, poseedora de ciertos dones y talentos imaginativos que van ms all de

lo comn.

28 3.4. LA INVESTIGACION Y EL PROCESO DE LAS RELACIONES PUBLICAS: SIGNIFICADO Y VENTAJAS.

El profesor Edward J. Robinson proporciona una definicin sencilla de la

investigacin cuando la describe como mtodos usados para obtener

conocimientos confiables. Seala adems que todos utilizamos conocimientos

confiables tan solo para funcionar como seres humanos, y que la principal

diferencia entre el cientfico y el lego reside en la forma como se consigue este

conocimiento confiable.

El lego, dice el profesor Robinson, depende de su propio juicio, intuicin,

corazonadas y experiencia para resolver problemas. El grado del uso que haga del

conocimiento confiable es personal e intransferible.

El cientfico, por otra parte, toma sus decisiones con base al conocimiento

obtenido a travs de la investigacin cientfica y de acuerdo con un conjunto de

reglas o pasos. Pero el profesor Robinson menciona nueve pasos en el proceso

de la investigacin cientfica: 1. Exposicin del problema; 2. Reduccin del

problema a un tamao manejable; 3. Establecimiento de definiciones; 4. Revisin

de la informacin escrita con que se cuente; 5. Desarrollo de hiptesis; 6.

Establecimiento del diseo de estudio; 7. Obtencin de datos; 8. Anlisis de los

datos; y 9. Interpretacin y conclusiones sobre los resultados y redaccin de un

informe sobre ellos.

3.5. LA INVESTIGACION PROPORCIONA INFORMACION ACERCA DE LAS ACTITUDES Y LA OPININ DEL PBLICO.

La investigacin, principalmente basada en encuestas de opinin, constituye el

medio a travs de la cual el profesional es capaz de aplicar el mtodo cientfico

para evaluar las actitudes y las opiniones del pblico. Las encuestas de actitudes y

29 opiniones pueden iniciarse al comienzo de un programa, durante el proceso de

este mismo o despus de que se haya llevado a cabo.

Se les puede usar para descubrir tendencias o para propsitos ms inmediatos. El

mismo profesional las puede llevar a cabo o se les puede asignar a

organizaciones especializadas en esas investigaciones.

3.6. LA INVESTIGACION PROPORCIONA INFORMACION OBJETIVA, PARA LA PROGRAMACION.

La evaluacin de las actitudes y opiniones del pblico permite al profesional

indicar con cierto grado de exactitud la posicin relativa de su organizacin

frente a sus pblicos y sub-pblicos de importancia. Con este material en bruto el

profesional puede disear un programa para consolidar o mejorar esa posicin.

La investigacin tambin cumple con la valiosa finalidad de proporcionar datos

tiles en la programacin subsecuente. Mediante las referencias bibliogrficas y

una revisin de las publicaciones especializadas.

3.7. LA INVESTIGACIN ACTA COMO UN SISTEMA ALARMA PREVENTIVA. Para el manejo eficaz de la funcin administrativa es esencial usar la investigacin

para mantenerse informado de aquellos acontecimientos internos en las

organizaciones a las que sirven las relaciones pblicas. Recopilar informacin y

datos sobre tales acontecimientos es algo similar al papel que desempean los

servicios de inteligencia en las fuerzas armadas. Esa investigacin ayuda a

detectar tendencias sociales de gran repercusin y problemas de poca

repercusin que pueden transformarse en complicaciones graves.

30 3.8. LA INVESTIGACIN PERMITE ASEGURAR EL APOYO INTERNO PARA LA FUNCION DE RELACIONES PUBLICAS.

La investigacin proporciona los medios a travs de los cuales el profesional en

Relaciones Pblicas obtiene apoyo para su punto de vista sobre problemas

internos de la empresa y la evidencia que consigue mediante los mtodos

cientficos. La investigacin substituye a las corazonadas por hechos y datos, por

esto fortalece y apoya el asesoramiento y el consejo que emite el profesional. Por

consiguiente la investigacin no slo tiene valor debido a su ayuda substancial,

sino tambin debido a la forma como construye y mantiene al estatus.

3.9. LA INVESTIGACIN ACRECIENTA LA EFICACIA DE LA COMUNICACIN. La investigacin dirigida a medir la eficacia de la comunicacin tambin puede

servir profesional como parte de un programa en marcha.

Un reducido nmero de los profesionales han utilizado los estudios anteriores y

posteriores para medir el afecto que ha tenido la comunicacin sobre las distintas

audiencias, mientras que otros utilizan la investigacin de la comunicacin en un

rgimen regular como parte del programa total de las Relaciones Pblicas.

3.10. LA INVESTIGACION LUBRICA LA MAQUINARIA DE LAS RELACIONES PUBLICAS.

La investigacin es el lubricante necesario para aceitar todas las partes de la

programacin de las Relaciones Pblicas: al comienzo de un programa, en

diversos intervalos durante el programa y despus de que el programa se ha

detenido.

31 Cuando la incertidumbre acerca de las actitudes y las opiniones del pblico

puede aplicarse la investigacin para descubrir lo que motiva al pblico.

Cuando existen dudas respecto a los pasos que habrn de tomarse en la

programacin, se puede aplicar la investigacin para resolverlas a travs de la

prctica de las relaciones pblicas.

Cuando hay preocupaciones sobre los efectos de las actividades del programa,

puede aplicarse la investigacin para evaluar los efectos.

4- RELACIONES PBLICAS EN ACCION

Las Relaciones Pblicas en la industria y en el comercio son una funcin de

direccin y contribuyen al xito de una compaa u organizacin, en proporcin

con la importancia del papel que se le deje representar en el asunto. Este hecho

ha sido aceptado por las compaas ms importantes. Pero existen muchas otras

compaas de menor importancia que han tardado en percibirse de las ventajas

que suponen unas Relaciones Pblicas organizadas.

Las relaciones con los clientes dependen mucho de la calidad, precio y plazo de

entrega, pero tambin depende directamente de la reputacin de la compaa. Las

Relaciones Pblicas pueden desempear un papel vital en salvaguardar la

reputacin o en construir una nueva imagen pblica. Tambin pueden hacer una

importante labor mejorando los mtodos de comunicacin con los clientes actuales

y futuros.

La comunicacin se utiliza aqu en su ms amplio sentido, es decir, abarca todos

los tipos de comunicacin interna y externa.

El fin esencial de la mayora de las compaas y organizaciones es vender sus

productos o servicios dentro de la nacin y fuera de ella. El papel que representan

las Relaciones Pblicas en mejorar los mtodos de comunicacin con los clientes

actuales y futuros; pero existen otras muchas maneras en que las Relaciones

Publicas pueden ayudar a la promocin de las ventas.

32

Las relaciones con la Prensa son de mxima importancia y estas comprenden la

Prensa financiera y tcnica, adems de los peridicos nacionales y provinciales.

La Prensa comercial y tcnica, en particular, son aliados importantes en casi todos

los aspectos de la promocin de ventas. Es un hecho curioso que los editores de

la prensa comercial encuentren dificultades en obtener noticias para sus columnas

editoriales; informacin sobre nuevos mtodos de produccin, nuevas materias

primas, campaas de venta y noticias sobre personalidades financieras o

transacciones comerciales.

Existen, adems, secciones especiales de ventas en casi todos los diarios y

peridicos, y los reporteros buscan noticias sobre nuevos acontecimientos, e

informacin que pueda interesar a sus lectores.

Puede objetarse que la publicidad de los productos es ms de la incumbencia de

la promocin de ventas que de las Relaciones Pblicas. En lo que se refiere a la

publicidad editorial, sin embargo, generalmente se ocupa de ello el departamento

de Relaciones Pblicas, aunque puede ser llevado a travs de una subseccin

independiente.

Una de las evoluciones de los aos recientes ha sido las exhibiciones de

productos o artculos, publicaciones, carteles, pelculas y publicidad, que

representan un importante papel en las Relaciones Pblicas.13

4.1. LA ACCION DE LA PRCTICA DE LAS RELACIONES PBLICAS.

Las acciones en Relaciones Pblicas tienen con frecuencia que ser noticia y atraer

la atencin pblica.

La insistencia sobre la accin como el elemento vital en la prctica de las

Relaciones Pblicas, es una de las principales caractersticas que han convertido

a estas ltimas en lo que son hoy: un arte o profesin, muy lejana a las agencias

de prensa al estilo antiguo, que slo trataban de informar sobre acontecimientos y

13 /Block Sam, Relaciones Pblicas Prcticas.

33 nunca participaban en el desarrollo. La accin convierte a las Relaciones

Pblicas en parte de la gerencia, ya que es, en principio, una responsabilidad

gerencial. Las acciones no slo hablan ms fuerte que las palabras, tambin

proporcionan la base sobre la cual pueden escribirse muchas palabras idneas.

Por ejemplo, no es accidental que en aos recientes, la palabra demostracin

haya adquirido un significado renovado en nuestro lenguaje. En la actualidad, los

grupos realizan demostraciones mediante acciones como marchar, cantar o gritar

lo que sienten.

A veces lo hacen en forma dramtica, como cuando queman el smbolo de algo o

forman barricadas humanas en las carreteras para bloquear el trfico. Este tipo de

acciones se convierte en noticia; pueden ser reportados y fotografiados. A travs

de la cobertura de los medios pasivos, llegan a pblicos mucho ms amplios de lo

que seria posible en otras formas.

4.2. LA COMUNICACIN EN LA PRCTICA DE LAS RELACIONES PUBLICAS.

Cuando la persona comn piensa sobre la prctica de las Relaciones Pblicas, lo

primero que viene a la mente es la comunicacin, y el instinto es correcto y que la

capacidad de difundir informacin es la espina dorsal de los esfuerzos

publicitarios. Por supuesto, la sola capacidad de comunicacin no basta para

calificar a una persona como profesional; en realidad las aptitudes para investigar

promover accin y evaluar los resultados son tambin vitales para la prctica de

Relaciones Pblicas a nivel ejecutivo.

Existe poca probabilidad de que la comunicacin no sea debidamente ponderada.

Sin embargo, s es probable que la capacidad esencial del buen comuniclogo se

pase por alto. Este no es slo un vocero, tambin debe ser capaz en dos reas:

34 - Comprender la naturaleza de los mltiples medios de comunicacin que

pueden emplearse.

- Comprender el proceso mismo de las comunicaciones, no confundir la

transmisin de una gran cantidad de material con su recepcin adecuada, es

decir, no ser vctima de la Ilusin de la comunicacin que por lo general aqueja a

quienes estn seguros de que su gran perorata ha logrado que se les escuche y

entienda.

4.3. ACCIONES PARA MOSTRAR LAS CARACTERISTICAS EXISTENTES DE UN PRODUCTO O UNA ORGANIZACIN. La demostracin es uno de los ms antiguos mtodos de promocin de ventas.

Comnmente es dbil tratar de afirmar por medio de la publicidad si un bote de

motor es seguro, pero es muy distinto demostrarlo bajo la ms ruda condicin. Y si

lo anterior puede llevarse a cabo con inters al motor de un tanque lleno de agua

durante muchas horas y ello seria una prueba vlida, pero tambin de muy poco

inters pblico. Si el mismo motor anduviese durante el mismo nmero de horas

en un gran ocano, esto capturara la imaginacin.

Uno de los principales objetivos de Relaciones Pblicas de la Johnson Motors ha

sido crear ms confianza pblica en sus productos. Para lograrlo, en 1954

copatrocin que un pequeo bote cruzara el ocano Atlntico empleando dos

motores Johnson.

Un especialista en Relaciones Pblicas y un fotgrafo fueron a Copenhague,

Dinamarca, para afinar los detalles sobre la navegacin del bote y diseminar la

noticia. Uno de estos detalles consista contratar a una lnea naviera que

proporcionara un carguero para navegar junto con el pequeo bote para

reabastecerlo de combustible, y como buque nodriza en caso de que surgiera

algn problema.

35 Las fuertes tormentas significaron un problema. Aunque el pequeo bote poda

navegar con el mal tiempo, se vio obligado a reducir tanto su velocidad debido a

las marejadas, que tuvo que ser recogido por el carguero, el cual a su vez llevaba

productos perecederos y por lo tanto tuvo que mantener su horario programado de

10 das hacia la ciudad de Nueva York.

A primera vista el proyecto pareci haber fallado pero dos aspectos lo salvaron:

- La tripulacin del pequeo bote insisti en que se colocar de nuevo en el

ocano dentro de su pequeo vehculo tan pronto como el mal tiempo hubiese

mejorado lo suficiente como para que pudieran mantenerse el paso del carguero.

La misma gra de carga que los sustrajo del mar y los volvi a colocar sobre l.

- El fotgrafo de la compaa registr cada paso del proyecto, tanto la sustraccin

como la recoleccin del pequeo bote, con fotografas fijas y pelculas en colores.

4.4. ACCIONES PREVIAS QUE SE REQUIEREN PARA LOGRAR LA COMUNICACIN.

Con frecuencia es necesario conocer o hacer algo para tener de qu hablar. Esta

no es slo la naturaleza de las noticias sino tambin la del inters humano, ya que

prestamos atencin a sucesos extraordinarios ms que asuntos de rutina, en

especial si su relacin con nuestras propias actividades no es muy estrecha. Por lo

tanto, en ocasiones depende del encargado de Relaciones Pblicas que suceda

algo como para atraer la atencin noticiosa, y de preferencia que llegue en forma directa a los receptores de las comunicaciones, o que permita proyectarse

asimismo mediante la imaginacin.

36 4.5. LA ACCION EN LA ORGANIZACIN PARA FINES DE RELACIONES PBLICAS.

A menudo el principal logro de las Relaciones Pblicas es unir las fuerzas

dispersas hacia un programa positivo. Esta accin de la organizacin es

principalmente interna y consiste en el desarrollo de un programa sobre el cual la

mayora est de acuerdo, su venta sea vigorosa, se obtenga la participacin activa

de miembros y otros, y se mantenga el programa vendido. El programa externo en

s puede presentar menos problemas y requerir de menor destreza y paciencia

para actuar que la labor de persuadir a legiones dispersas para que marchen

unidas, un logro que pasa desapercibido para el observador externo.

La labor no es siempre tan ardua, por supuesto; sin embargo, a travs de mucha

experiencia, quienes trabajan con asociaciones comerciales o profesionales

conocen las dificultades de persuasin y unificacin voluntaria de grupo, la funcin

del director de Relaciones Pblicas es ms la de un catalizador que la de un

director. En los esfuerzos a nivel nacional la cantidad de trabajo por hacer es tan

grande y los contactos locales tan importantes, que lo mejor que puede hacer un

director de Relaciones publicas es planificar bien, obtener todo el apoyo de la

Junta de Directores y despus ocuparse en una campaa interna de fomento,

sugerencia y respuestas a preguntas a travs del correo, telfono, juntas y visitas

personales.

5. COMERCIALIZACION La comercializacin (marketing), se vea como un conjunto de tcnicas que tena

como objeto de estudio y aplicacin, todas las relacionadas con el proceso de

poner el producto desde su origen en manos del consumidor, mientras tena

informada a la empresa sobre todas las variantes de ste consumidor como

37

conjunto o como mercado. 14 La comercializacin (Marketing), ahora, se concibe como una tcnica cuyo

propsito esencial es el satisfacer las necesidades del consumidor al mismo

tiempo que genera rentabilidad para la empresa, por eso, sobre todas las cosas,

las decisiones y actividades de la comercializacin deben estar dirigidas hacia el

cliente que compra el producto o servicio. 15 La Comercializacin (Marketing), Refleja lo que ocurre realmente en un mercado;

es decir, ofrece respuestas al qu; cundo, cunto, dnde y como suceden los

hechos en segmentos definidos.16

5.1. CUATRO DECISIONES PARA LANZAR UN PRODUCTO.

Presumiblemente, las pruebas de mercado le suministran a la gerencia suficiente

informacin para tomar una decisin final acerca de lanzar o no un producto

nuevo. Si la compaa determina iniciar la comercializacin, le esperan grandes

gastos. Tendr que construir o alquilar una planta de fabricacin a gran escala. Y

puede que tenga que gastar, en el caso de un nuevo producto empacado, entre 10

y 100 millones de dlares para publicidad y promocin de ventas tan slo durante

el primer ao.

A la hora de lanzar un producto nuevo, la compaa debe tomar cuatro decisiones.

5.1.1. CUANDO (MOMENTO OPORTUNO)

La primera decisin es si se trata del momento oportuno para introducir el

producto nuevo. Si el automvil elctrico canibaliza los otros modelos de la firma,

conviene retrasar su lanzamiento. Pero si el vehculo elctrico puede

perfeccionarse an ms, es probable que la compaa decida lanzarlo el ao

prximo. O si la economa est deprimida, es factible que la compaa decida

esperar.

14 Soriano Soriano Claudio L.; Plan de Marketing 15 IDEM 16 Ficher Laura, Introduccin a la Investigacin de Mercados

38 5.1.2. DNDE (ESTRATEGIA GEOGRFICA)

La compaa debe decidir si lanzar el producto nuevo en una sola localidad, en

una regin, en varias regiones, en el mercado nacional o en el mercado

internacional. Pocas firmas tienen la confianza, capacidad y capital para lanzar un

producto nuevo en una distribucin nacional. Fomentarn un desenvolvimiento

planeado de mercado con el tiempo. Las compaas pequeas, en particular,

seleccionarn una ciudad atractiva y pondrn en marcha una campaa relmpago

para entrar al mercado. Entrarn en otras ciudades una por una. Las firmas

grandes lanzarn su producto en una regin completa y despus se movern a la

regin siguiente. Las firmas con cadenas de distribucin nacional, como las

compaas automotrices, lanzarn sus nuevos modelos en el mercado nacional a

no ser que haya escasez de produccin.

5.1.3. A QUIN (PROSPECTOS DE MERCADO META)

Dentro de los mercados de crecimiento gradual, la firma debe dirigir su promocin

y distribucin a los mejores grupos de prospectos. Presumiblemente, la firma ya

ha perfilado los prospectos principales con base en pruebas de mercado

preliminares. Los prospectos principales para un nuevo producto de consumo

tendrn idealmente cuatro caractersticas:

1. sern adoptadores tempranos.

2. sern grandes usuarios.

3. sern lderes de opinin y hablarn favorablemente acerca del producto.

4. se les podr alcanzar a un costo bajo.

39

5.1.4 CMO (ESTRATEGIA INTRODUCTORIA DE MERCADOTECNIA).

La compaa debe desarrollar un plan de accin para introducir el nuevo producto

en los mercados de crecimiento gradual. Debe asignar el presupuesto de

mercadotecnia entre los elementos de la mezcla de mercadotecnia y hacer una

secuencia de las diversas actividades. As, el lanzamiento del automvil elctrico

puede ir precedido por una campaa de publicidad antes de que llegue a las salas

de exhibicin y despus por ofertas de regalos para atraer gente a esas

exhibiciones. La compaa debe preparar un plan separado de mercadotecnia

para cada mercado nuevo.17

5.2- METAS DE COMERCIALIZACION

El aumento mundial de la reglamentacin de la mercadotecnia plantea una

pregunta fundamental: Cul es la meta apropiada de un sistema de

mercadotecnia? Se han propuesto cuatro metas alternativas: maximizar el

consumo, maximizar la satisfaccin del consumidor, maximizar el nmero de

opciones y maximizar el nivel de vida.

5.2.1- MAXIMIZAR EL CONSUMO

Muchos ejecutivos de empresas creen que la labor de la mercadotecnia debera

consistir en facilitar y estimular el consumo mximo, lo cual dara lugar a su vez a

una produccin tope, a un mayor nmero de empleos y mayor riqueza. Este punto

de vista se refleja en los encabezados tpicos: Wrigley busca la manera de hacer

que la gente mastique ms chicle, Los optometristas introducen la esttica en los

anteojos con el fin de estimular la demanda; La industria siderrgica traza una

estrategia para incrementar las ventas, La industria automotriz hace esfuerzos

por elevar las ventas.

17 Kotler Philip. Mercadotecnia 3. Edicin

40

Esas exhibiciones. La compaa debe preparar un plan separado de

mercadotecnia para cada mercado nuevo.

La premisa fundamental es que mientras ms compre y consuma la gente, ms

feliz ser: Ms es mejor es el grito de batalla. Pero otro grupo duda de que el

incremento en los bienes materiales signifique ms felicidad. Ven que muchas

personas ricas son infelices. La filosofa de este grupo es Tener menos es mejor

y Lo pequeo es hermoso.

Frederick PohL, en una historia de ciencia ficcin llamada The Midas Touch (el

toque del rey Midas), dramatiza las consecuencias fatales del consumo

exagerado. En su historia, las fbricas son completamente automticas.

Continuamente producen artculos, y los seres humanos deben consumir tanto

como puedan para que no terminen sepultados bajo tantos productos. Solamente

la lite est exenta de la obligacin de consumir mucho. Adems, la lite hereda

los escasos trabajos restantes, de modo que no debern enfrentarse al

aburrimiento de no tener que trabajar.

5.2.2- MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR

Otra opinin es la que dice que la meta del sistema de mercadotecnia consiste en

maximizar la satisfaccin del consumidor, no el consumo. Masticar ms chicle o

poseer ms ropas tiene importancia nicamente si esto da lugar a una mayor

satisfaccin del consumidor.

Por desgracia, la satisfaccin del consumidor es difcil de medir. Primero, ningn

economista ha ideado an un mtodo para cuantificar la satisfaccin de diferentes

personas en una escala significativa, de modo que pueda evaluarse la satisfaccin

total creada por un producto particular o una actividad de mercadotecnia.

Segundo, la satisfaccin directa que el consumidor obtiene de determinados

41 bienes no toma en cuenta los aspectos malos, como la contaminacin o el

dao ambiental. Tercero, la satisfaccin que la gente experimenta al consumir

ciertos artculos, como los bienes de estatus, depende exactamente del menor

nmero de personas que los poseen. En consecuencia, es difcil evaluar un

sistema de mercadotecnia en trminos de la satisfaccin que le proporciona al

ciudadano.

5.2.3- MAXIMIZAR EL NMERO DE OPCIONES

Algunos mercadlogos creen que la meta de un sistema de mercadotecnia seria la

de maximizar la variedad del producto y las opciones del consumidor. Este

sistema les permitira a los consumidores encontrar aquellos artculos que

satisfagan exactamente sus gustos. Los consumidores podran maximizar sus

estilos de vida y, por ende, su satisfaccin.

Por desgracia, la maximizacin de las opciones del consumidor tiene un costo.

Primero, los bienes y servicios sern ms caros, ya que la mayor variedad har

aumentar los costos de produccin y de inventario. Los precios ms altos

reducirn los ingresos y el consumo reales del consumidor. Segundo, el aumento

en la variedad del producto requerir de ms investigaciones y esfuerzo del

consumidor. Los consumidores tendrn que dedicar ms tiempo para conocer y

evaluar los diferentes productos. Tercero, el mayor nmero de productos no har

aumentar necesariamente las opciones reales de los consumidores. Hay muchas

marcas de cerveza en Estados Unidos y la mayora de ellas tienen el mismo

sabor. Cuando una categora de producto contiene muchas marcas con pocas

diferencias, esto se denomina proliferacin de marcas, y el pblico se enfrenta a

opciones falsas. Por ltimo, la mayor variedad de productos no siempre tiene

buena aceptacin entre los consumidores. Algunos piensan que hay exceso de

opciones en ciertas categoras de artculos, lo cual origina frustracin y ansiedad.

42

5.2.4- MAXIMIZAR EL NIVEL DE VIDA. Mucha gente cree que la meta de un sistema de mercadotecnia debera ser

mejorar el nivel de vida: la calidad, cantidad, variedad, asequibilidad y costo de

los bienes; la calidad del ambiente fsico; y la calidad del ambiente cultural. Estas

personas juzgaran los sistemas de mercadotecnia no slo por la cantidad de

satisfaccin directa para el consumidor, sino tambin por el impacto de la actividad

de mercadotecnia sobre la calidad del ambiente fsico y cultural. La mayora de la

gente estara de acuerdo con que el nivel de vida es una meta vlida para el

sistema de mercadotecnia, pero reconocen que no es fcil de medir y est sujeta a

interpretaciones conflictivas.18

18 IDEM