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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIN
PROGRAMA DE RELACIONES PBLICAS Y
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
TRABAJO DE TITULACIN PREVIO A LA OBTENCIN
DEL TTULO DE LICENCIADA EN RELACIONES
PBLICAS Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
GESTIN DE LA COMUNICACIN INTERNA
ORGANIZACIONAL EN LA OPTIMIZACIN
DEL CLIMA LABORAL Y RESOLUCINDE CONFLICTOS
AUTORA: KARINA CARDONA H.
DIRECTOR: LIC. REN ARBOLEDA
QUITO ECUADOR
FEBRERO 2012
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DERECHO DE AUTOR:
Universidad Tecnolgica Equinoccial
Facultad de Ciencias Sociales y ComunicacinPrograma de Relaciones Pblicas y Comunicacin OrganizacionalTesis previa a la obtencin del Ttulo de Licenciada en Relaciones Pblicasy Comunicacin OrganizacionalGestin de la comunicacin interna organizacional en la optimizacin delclima laboral y resolucin de conflictos
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza su autor
Karina Susana Cardona Hidalgo170711455-7
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DEDICATORIA:Con amor
a Dios,a mi mam,
a mi esposo; ya mis abuelitos
que en gloria estn.
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TABLA DE CONTENIDOS
Pg.
INTRODUCCIN 1
PROTOCOLO 3
a. Situacin actual del problema del clima laboral referente a
la comunicacin y a la presencia de conflictos3
b. Limitaciones del estudio de clima laboral 4
c. Objeto de investigacin de comunicacin, conflicto y clima
laboral5
d. Sujeto de investigacin de comunicacin interna 6
e. Objetivo general del estudio de comunicacin interna 6
f. Objetivos especficos del estudio de comunicacin interna 6g. Justificacin del estudio del clima laboral 7
h. Idea a defender del problema de clima laboral 7
1. Variable independiente 8
2. Variables dependientes 8
i. Aspectos generales metodolgicos del estudio de clima
laboral8
CAPTULO I1. Marco terico: La comunicacin, clima laboral y conflicto 9
1.1 La comunicacin como base de las relaciones
empresariales9
1.1.1 Proceso de la comunicacin 11
1.1.2 Modelos de la comunicacin 17
1.1.3 Responsabilidades de la comunicacin corporativa 20
1.1.4 Generacin de comunicacin eficaz 23
1.1.5 Herramientas para manejar la comunicacin y
solucionar problemas 25
1.1.6 Consecuencias de la mala comunicacin al interior
de la empresa29
1.2 Ambiente laboral en las empresas 32
1.2.1 Antecedentes de la administracin en el clima
laboral34
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iii
1.2.2 El ambiente laboral y el clima laboral 38
1.2.3 Los problemas de la empresa, la comunicacin y
el conflicto43
1.2.4 Herramientas para solucionar problemas o
conflictos49
CAPTULO II
2. Marco contextual: Importancia de las Relaciones Pblicas en la
comunicacin interna organizacional51
2.1 Las Relaciones Pblicas y la empresa 51
2.1.1 Los crculos de calidad y las Relaciones Pblicas 54
2.1.2 Los crculos de calidad aplicados a la gestin de la
comunicacin56
2.2 Implicaciones de la comunicacin en los objetivos de laempresa
58
2.2.1 Implicaciones de la comunicacin en las
Relaciones Pblicas internas60
2.2.2 Implicaciones de la comunicacin en la imagen
corporativa62
2.3 Estrategias de comunicacin 63
2.4 Cmo organizar la comunicacin interna en las
empresas?
65
2.5 Gestin de la comunicacin interna: Planificar la
comunicacin67
2.5.1 Investigacin 83
2.5.2 Anlisis de la situacin 84
2.5.3 Establecimiento de objetivos 85
2.5.3.1 Objetivos generales o estratgicos 85
2.5.3.2 Objetivos especficos u operativos 86
2.5.4 Establecimiento de estrategias y tcticas
operativas 86
2.5.5 Cronograma de actividades 87
2.5.6 Presupuesto de Relaciones Pblicas 87
2.5.7 Gua: Auditora de la comunicacin y evaluacin
de la gestin de Relaciones Pblicas87
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CAPTULO III
3. Marco institucional: Anlisis empresarial del Laboratorio
Ecua-American88
3.1 Marco institucional
3.2 Instalaciones y sucursales 90
3.3 Servicios 91
3.4 Organigrama estructural 93
3.5 Organigrama funcional 94
CAPTULO IV
4. Investigacin de campo 98
4.1 Diseo y tipos de investigacin 98
4.1.1 Estudio exploratorio 99
4.1.2 Estudio explicativo 99
4.1.3 Estudio correlacional 100
4.1.4 Estudio descriptivo 101
4.2 Mtodos y tcnicas de investigacin 103
4.2.1 Mtodo de observacin 103
4.2.1.1 Observacin documental 103
4.2.1.2 Observacin de campo 104
4.2.2 Mtodo inductivo 105
4.2.3 Mtodo deductivo 1054.2.4 Anlisis y sntesis 106
4.3 Tcnicas de investigacin del estudio 107
4.3.1 Fuentes secundarias 107
4.3.2 Fuentes primarias 108
4.3.3 Herramientas de investigacin 110
4.4 Poblacin y muestra del estudio 117
4.5 Anlisis de los datos 121
4.5.1 Anlisis estadstico e interpretacin de los
resultados 122
4.5.2 Anlisis estadstico e interpretacin de los
resultados en Laboratorio Ecua-American142
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CAPTULO V
5. Propuesta: Gua en base a las Relaciones Pblicas y la
comunicacin interna organizacional orientadas a la
solucin de conflictos y al mejoramiento del clima laboral
162
5.1 Anlisis de la situacin 162
5.1.1 Fortalezas 163
5.1.2 Oportunidades 163
5.1.3 Debilidades 163
5.1.4 Amenazas 164
5.2 Establecimiento de objetivos 164
5.2.1 Objetivo general o estratgico 165
5.2.2 Objetivos especficos u operativos 165
5.3 Programa de Relaciones Pblicas Internas 166
5.4 Presupuesto de Relaciones Pblicas 174
5.5 Cronograma de actividades 175
5.6 Gestin: Auditora de la comunicacin y evaluacin de
la gestin de Relaciones Pblicas176
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 180
BIBLIOGRAFA 187
APNDICE 193
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INTRODUCCIN
En general, las organizaciones y empresas en el Ecuador conservan ciertas
debilidades en cuanto al manejo de la comunicacin organizacional con el
pblico interno, influyendo tanto en las interrelaciones de la empresa como enla imagen y en la relacin con sus clientes y el entorno. No se debe dejar a un
lado la falta de conocimiento y quizs la falta de inters de quienes tienen la
decisin y autoridad administrativa, ya que con el manejo descuidado de estos
elementos que en su momento son fundamentales para la gestin empresarial,
se consigue como resultado, el mal aprovechamiento de los recursos tanto
materiales como humanos, los cuales se reflejan en los resultados financieros y
en los objetivos de la organizacin.
El recurso humano de cualquier organizacin es muy importante para el xito
de la misma, es de donde ms dependen sus fortalezas y al mismo tiempo sus
debilidades. Todas las acciones realizadas dentro de la organizacin son
importantes para su crecimiento, pero como bien se sabe, cada accin es
realizada por una persona, es decir, la empresa es la unin de relaciones de
personas que buscan un fin en comn rodeados por un entorno; es por ello que
el factor humano y la comunicacin han tomado cada vez ms un papel y una
posicin muy importante dentro de la organizacin. Por eso, no se debe olvidar
la gran importancia que tiene la persona en la organizacin para un buen
desenvolvimiento y desempeo en su puesto de trabajo.
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Los procesos de comunicacin con los pblicos internos, podran resultar un
tema difcil si no se sabe manejarlos, considerando todos los tipos de
profesionales que forman el equipo de trabajo, no necesariamente por lacantidad de personas que pueden reunirse en las organizaciones sino
tambin por los diferentes profesionales que trabajan en ella, cada uno de
los cuales tienen diversos objetivos de trabajo y sobre todo distintas formas
de expresarse, debido principalmente al tipo de formacin que reciben y al
ambiente que existe en su organizacin.
En este estudio se analizan varios de los elementos necesarios en torno al
manejo de la comunicacin organizacional y se proponen algunasalternativas, como el uso adecuado de las herramientas, con el propsito de
que se puedan optimizar los procesos empresariales tras la bsqueda de
una accin eficaz en la organizacin. Para lo cual, la presente investigacin
pretende contribuir de alguna manera a ste entendimiento y aportar en los
criterios de lo que se debe hacer para llevar acabo la gestin de
comunicacin interna para la solucin de conflictos y mejora del clima
laboral.
En el Captulo I, se elabora el marco terico sobre conceptos y teoras de la
comunicacin interna, clima laboral y conflicto; en el Captulo II, en el marco
contextual se plantea la importancia de las Relaciones Pblicas en la
comunicacin interna organizacional que influye sobre el conflicto y el clima
laboral; en el Captulo III, en el marco institucional se analiza la empresa
escogida para el planteamiento de la gua de Relaciones Pblicas; en el
Captulo IV, se realiza la investigacin de campo y el anlisis de los datos
obtenidos del pblico objetivo; en el Captulo V, se plantea la gua de gestin
de la comunicacin organizacional orientada a la solucin de conflictos y al
mejoramiento del clima laboral; y para finalizar las conclusiones y
recomendaciones de la presente investigacin.
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PROTOCOLO
a. SITUACIN ACTUAL DEL PROBLEMA DEL CLIMA LABORAL
REFERENTE A LA COMUNICACIN Y A LA PRESENCIA DE
CONFLICTOS:
Las empresas estn constituidas por reas o sectores, donde tienen su
personal, su funcin y su cultura distintiva; y cada una depende de las otras
para contribuir a un buen desempeo general de la empresa. La falta de
medios, herramientas o actividades comunicacionales entre los miembros
puede provocar conflictos de informacin que lleven a cabo malos
entendidos o rumores en la empresa, provocando una mala relacin entre
ellos, que a su vez representen un clima laboral insatisfactorio para los
miembros de la organizacin.
Para ello, es necesario que los empresarios ecuatorianos conozcan ms
sobre los beneficios de trabajar con herramientas de Relaciones Pblicas, ya
que stas guiarn a saber cmo relacionarse estrechamente con los
trabajadores de la organizacin, con el objeto de conocerlos ms
profundamente y verificar que cada uno de ellos se encuentre motivado en
su ambiente de trabajo, de manera que disminuyan la presencia de
conflictos y mejore la imagen de su entorno.
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b. LIMITACIONES DEL ESTUDIO DE CLIMA LABORAL:
Como limitaciones frente al estudio y de la investigacin realizada se han
destacado las siguientes:
La determinacin de las empresas ms adecuadas para efectuar la
investigacin ha sido compleja, ya que en la ciudad de Quito existen
cientos de empresas, pero se estudi una manera ms sencilla de
limitarlas. Se realiza una indagacin de las empresas que otorgan
servicios mdicos en la ciudad de Quito, las cuales resultaron ser 24
empresas que colaboraron con la opinin de los trabajadores para la
ejecucin del presente trabajo.
Hay un desinters de las altas gerencias en otorgar entrevistas para
indagar sobre el manejo de la comunicacin actual con sus trabajadores,
sobre la calidad de clima laboral, sobre la satisfaccin de sus empleados,
entre otros; que beneficien a la presente investigacin.
Existe una visible proteccin y denotada privacidad sobre el manejo de la
comunicacin interna en algunas organizaciones, es complejo encontrar
a personas que an consideradas expertas, ayuden a profundizar el tema
de investigacin, ya que se observa poca confianza en explicar aspectos
y conocimientos a una persona externa de su mbito laboral.
No se dispone de informacin adicional en estudios completos realizados
anteriormente sobre el manejo de clima laboral en la ciudad de Quito.
La actual investigacin se ejecuta en base a los resultados obtenidos de las
encuestas realizadas y mediante la recoleccin de informacin sobre
estudios efectuados del clima laboral.
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c. OBJETO DE INVESTIGACIN DE COMUNICACIN, CONFLICTO Y
CLIMA LABORAL:
La comunicacin es la transmisin de mensajes en los que el encargado de
las Relaciones Pblicas internas desempea un importante papelpersuasivo, por cuanto el trabajo parte de informaciones adecuadas,
actualizadas y contrastadas, estudiando el posible impacto de los mismos
antes de que lleguen a su destino.1 Aunque el comunicador no siempre
puede controlar el resultado de un mensaje, pero sabe que la difusin
efectiva es el inicio del proceso que lleva al cambio de opinin del pblico
interno de la empresa. Segn Gruning afirma: en el modelo simtrico, la
comprensin y no la persuasin, es el objetivo principal de las Relaciones
Pblicas. 2
Pero el fin no es solamente difundir, es conocer lo que se interpreta al recibir
el mensaje y cul es la opinin referente a la informacin dada, es decir
debe existir retroalimentacin entre la empresa y sus trabajadores. En caso
de que no exista retroalimentacin en el mensaje dado, podr aparecer una
diversidad de opiniones o actitudes que no sean las que realmente se han
buscado impartir; de ser as aparecen los malos entendidos ocasionando un
conflicto interno, el cual suele ser un choque de ideas, intereses, valores o
acciones que el personal pueda tener respecto al objetivo del mensaje.
De tal forma, parte del objeto de la investigacin, es conocer las
implicaciones del clima laboral en las empresas que realizan exmenes
mdicos en la ciudad de Quito, mediante el anlisis de las opiniones de los
ejecutivos sobre el manejo actual de la informacin, de la comunicacin y de
los conflictos internos dentro de stas empresas; para lo cual se plantean
acciones o herramientas de Relaciones Pblicas con el fin de otorgar un
mejor beneficio tanto al empleado como a la organizacin.
1 Barquero Cabrero, Jos Daniel, Comunicacin y Relaciones Pblicas: De los orgeneshistricos al nuevo enfoque de Planificacin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill, Madrid,2002, P.90
2 Citado por Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; RelacionesPblicas: Estrategias y Tcticas; Editorial Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001, P. 176
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d. SUJETO DE INVESTIGACIN DE COMUNICACIN INTERNA:
El miembro de la organizacin puede encontrarse estresado, ya sea por
problemas personales, laborales, econmicos u otros; una manera de
ayudarle en su desenvolvimiento cotidiano, ser mejorando su trato y suambiente laboral; ya que una buena opinin del trabajador sobre su
empresa, traer de la mano una buena comunicacin, motivacin y
produccin para lograr un mejor ambiente laboral, en donde habr menos
rumores, menos conflictos o menos ausentismo del personal.
Lo que se busca es que todos los trabajadores se sientan protagonistas y no
slo espectadores, ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la
organizacin, se sentirn que forman parte de ella; es decir, que todos ycada uno de los que forman parte de la organizacin trabajen ms a gusto
poniendo lo mejor de s en todas las tareas que realicen.
e. OBJETIVO GENERAL DE COMUNICACIN INTERNA:
Realizar un estudio y anlisis del manejo de la comunicacin interna de las
empresas con sus implicaciones para mejorar el clima laboral y disminuir los
conflictos.
f. OBJETIVOS ESPECFICOS DE COMUNICACIN INTERNA:
Determinar la importancia del factor humano, la comunicacin, la
motivacin, el conflicto y el clima laboral dentro de las organizaciones.
Establecer la realidad del clima laboral en las organizaciones de servicio
de laboratorio mdico en la ciudad de Quito.
Diagnosticar la situacin actual del anlisis de conflictos y del manejo de
la comunicacin interna por parte de los empresarios.
Implantar una gua con mtodos y herramientas necesarias que ayuden a
mejorar el clima laboral para beneficio del personal interno y de la
organizacin.
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g. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL:
Ante la realidad de una economa en crisis como la que actualmente afronta
el pas, en donde las empresas han cerrado, produciendo cada vez mayor eldesempleo y la calidad de vida se ha deteriorado aceleradamente, se
considera muy importante que los empresarios deban conocer la forma de
tratar a su capital humano y conceder un espacio adecuado para el
desarrollo de sus actividades cotidianas. Los trabajadores podran no ser
tratados como se esperara, ya sea por falta de conocimiento de los altos
ejecutivos sobre la importancia del personal desde el ms bajo hasta el ms
alto o el bajo inters de preocuparse por manejar planes internos que
fortalezcan la relacin con sus trabajadores para un mejor desenvolvimientode su empresa.
La iniciativa de ste trabajo se debe al inters de buscar causas internas del
por qu diariamente se observan una baja motivacin de trabajar y un mal
servicio de los miembros de las diferentes empresas que otorgan servicios
mdicos en la ciudad de Quito ante sus clientes o pacientes en este caso; se
sabe sobre personas que se han acercado a empresas para informarse
sobre los servicios, las cuales se han encontrado con estos problemas. Por
esta razn, la importancia de investigar al pblico interno en su ambiente
laboral realizando sus labores diarias para diagnosticar el manejo de
comunicacin y la relacin que tiene con la falta de prevencin, solucin de
conflictos y el desfavorable clima laboral en las empresas.
h. IDEA A DEFENDER DEL PROBLEMA DE CLIMA LABORAL:
El diseo de una gua permitira a las organizaciones Pymes gestionar su
comunicacin interna donde los conflictos se reduciran y el clima laboral se
optimizara.
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En funcin de sta idea a defender, se especifica las siguientes relaciones
causales o variables de primer grado que son analizadas para su
vinculacin, de forma que posibilite el estudio, verifique y compruebe los
efectos que produce la asociacin de las mismas a travs de la metodologa
de investigacin.
1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
La variable independiente o variable determinante es la que se
presenta con anterioridad a la investigacin y en este caso, es el
estudio del manejo de comunicacin organizacional como la
caracterstica que se supone, ser la causa de los conflictos internos
con sus implicaciones en el clima laboral.
2. VARIABLES DEPENDIENTES:
Las variables dependientes son las producidas o inducidas por la
variable independiente y son el fenmeno a investigar, que en ste
caso es el clima laboral de las empresas y los conflictos internos.
i. ASPECTOS GENERALES METODOLGICOS DEL ESTUDIO:
Para la obtencin de informacin de manera terica, se investiga mediante la
exploracin documental en libros, pginas web, artculos de revistas y
peridicos, estudios realizados, entre otros; y para la recoleccin de datos se
realiza mediante la observacin de campo con la ayuda de la encuesta,
instrumento principal para desarrollar sistemas de informacin que se aplica
en el lugar de trabajo del ejecutivo y en un momento en particular, con la
finalidad de buscar informacin que sea til a la actual investigacin.
La encuesta se elabora para conocer las opiniones sobre los factores que
inciden para la calidad del ambiente laboral del personal interno de las
empresas que dan servicios mdicos en la ciudad de Quito.
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CAPTULO I
MARCO TERICO
LA COMUNICACIN, CLIMA LABORAL Y CONFLICTO
1.1 LA COMUNICACIN COMO BASE DE LAS RELACIONES
EMPRESARIALES:
Inicialmente se debe entender a la comunicacin como oportunidad de
encuentro con el otro, plantea una amplia gama de posibilidades de
interaccin en el mbito social, porque es all donde tiene su razn de ser, ya
que es a travs de ella como las personas logran el entendimiento, la
coordinacin y la cooperacin que posibilitan el crecimiento y desarrollo de
las organizaciones. La comunicacin se la puede definir como un fenmeno
social de intercambio de mensajes, o bien, un proceso de transmisin de
mensajes con vistas a lograr una respuesta a un cambio de actitudes.3
Y en el aspecto empresarial se la define como el flujo de mensajes dentro
una red de relaciones interdependientes.4
La comunicacin interna no debe entenderse como un proceso en una sola
direccin, sino que debe verse como un camino de ida y vuelta (feed-back) a
fin de conocer y satisfacer las necesidades y objetivos de ambas partes. 5
3 Torre, Francisco de la, Relaciones humanas en el mbito laboral, Editorial Trillas, Trillas, 1998, P.101
4 Goldhaber, Gerald, Comunicacin organizacional, Editorial Diana, Mxico, 1984, P. 235 www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/56/indoor.htm, P.1, GestioPolis.com
Ltda., Comunicacin indoor
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En las relaciones con los seres humanos, en la vida cotidiana, se suele
tomar en cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracterizar a las
personas con las cuales se pone en contacto. Esto es porque cada ser
humano se manifiesta exteriormente por una serie de formas expresivas.
Estas formas expresivas, que constituyen las modalidades individuales,
pueden ser de diversas ndoles: gestos, mmica, reflexiones de la voz,
actitud corporal, forma de caminar, entre otras.
Todas estas modalidades pueden agruparse en dos grandes categoras, de
acuerdo con la actitud que adopta el sujeto con respecto a sus semejantes y
con la vida, se presenta en el siguiente cuadro para una mejor explicacin:
ACTITUD
OBJETIVISTA
Es la adaptacin a las circunstancias, es decir, por una
acomodacin serena a la situacin imprevista, sin
desplantes, sin explosiones de ira o de desesperacin. El
individuo se da al mundo, o como dice Kunkel, cuando
hace algo lo lleva a cabo por el inters en la cosa
misma. Trata de servir y no solamente de ser servido.
ACTITUD
EGOCNTRICA
Es un servicio al yo, es decir, al sujeto. El individuo
egocntrico, trata siempre de satisfacer su propia
estimacin. Cuando realiza una buena accin no lo hace
por la accin misma, sino para recibir una alabanza o un
aplauso. Se puede decir que todos sus pensamientos
giran entorno de s mismo.
Todas estas manifestaciones exteriores, actitudes y modalidades pueden,
corresponder o no a la verdadera estructura de la personalidad, es decir, que
existe la posibilidad de que sean fingidas. Por esto ms de una vez nos
equivocamos en la vida diaria al juzgar a las personas por las simples
apariencias.6
6 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1,Marti, Bruno, Relaciones Humanas
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Por tal motivo, sta comunicacin debe hacerse en base a una mutua
credibilidad y con un lenguaje en comn, de forma que sea entendible tanto
por el emisor como por el perceptor. Uno de los objetivos que persiguen las
comunicaciones internas es crear un clima cordial y de confianza donde el
empleado se sienta a gusto y vea que sus objetivos y los de la empresa
estn muy relacionados. Tambin, funcionar como una llamada de atencin
ante posibles conflictos, lo cual permitir que stos se solucionen a tiempo.7
Tngase presente que la nica forma de relacionarse los seres humanos
entre s es a travs de la comunicacin y que, por tanto, no pueden existir
buenas relaciones si no existen buenas comunicaciones.8
En otras palabras se quiere decir que en cualquier actividad donde se
necesite estar en permanente contacto con alguien, la comunicacin es
fundamental para el xito de dicha labor y para su correcto funcionamiento.
1.1.1. PROCESO DE LA COMUNICACIN:
El siguiente esquema, muestra en forma detallada lo que se busca con
un eficaz proceso de comunicacin en las organizaciones: 9
www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm
7 www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/56/indoor.htm, P.1, GestioPolis.com
Ltda., Comunicacin indoor8 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Palacini,
Guillermo, Relaciones humanas9 www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm, P.1, Valds Herrera, Clemente, La
comunicacin en las organizaciones
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Por esto, toda institucin que se respete, debe priorizar dentro de su
estructura organizacional un sistema de comunicaciones e informacin
que dinamice los procesos que a nivel interno reavivan la entidad y la
proyectan hacia su rea de influencia. Las comunicacionesinstitucionales internas promueven la participacin, la integracin y la
convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra
sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las
capacidades individuales y grupales.10
El proceso de comunicacin se define segn el modelo Shannon -
Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer, el cual
introdujo los conceptos de cantidad de informacin, fuente, canal, ruidoy retroalimentacin que se lo explica en el cuadro siguiente para un
mejor entendimiento:
EMISOR
Cualquier individuo interno o externo de una
organizacin o empresa, es la fuente de
comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento
o idea a otro u otros.
RECEPTOR
El objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de
que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado
proceso mismo que requiere de las habilidades,
actitudes y conocimientos previos sobre el tema del
receptor. Llamado tambin perceptor porque es el que
percibe la informacin.
CDIGO
La forma en que se codificar ese pensamiento,
incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos
y el sistema sociocultural.
MENSAJE
Toda la informacin que se transmite y si se logra una
comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba
el perceptor.
10 Regouby Christian, La Comunicacin Global: Cmo construir la imagen de una empresa, EditorialGestin 2000 S.A., Barcelona, 1989, PP. 58-59
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CANAL
El medio a travs del cual viaja el mensaje. En una
organizacin es muy importante seleccionar el medio
ms adecuado para transmitir la informacin y esto
depender del tipo de informacin, de quienes
debern recibirlo, las condiciones que se requierenpara el mejor entendimiento del mismo.
RETROALIMEN-
TACIN
En una organizacin se medir si una informacin
lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el
mismo. Es un elemento clave sobre todo en
Relaciones Pblicas.11
Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas
se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las
siguientes:
a) La Codificacin se realiz con descuido.
b) Seleccin limitada de smbolos.
c) Confusin en el contexto del mensaje.
d) Seleccin de un canal inapropiado.
e) Nivel de ruido alto.
f) Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor
limitadas.
g) Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de
manera diferente a la imaginada por el emisor, causando rumores o
conflictos internos en la organizacin. Para que exista flujo en la
comunicacin, se tiene varias direcciones de la misma en la
organizacin, las cuales se detallan en el siguiente cuadro para una
mejor explicacin:
11 Cfr. Seitel, Fraser, Teora y prctica de las Relaciones Pblicas, Editorial Prentice Hall, Octavaedicin, Madrid, 2002, P. 169
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VERTICAL
DESCENDENTE
Es la comunicacin que fluye de un nivel del
grupo u organizacin a un nivel ms bajo.
Gerente
Supervisor
empleados, obreros, tcnicos
VERTICA
L
ASCENDENTE
Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la
anterior, es decir, de los empleados o
subordinados hacia la gerencia.
empleados, obreros, tcnicos
Supervisor
Gerente
HORIZON
TAL
LATERAL
Este tipo de comunicacin se da cuando dos o
ms miembros de una organizacin cuyos
puestos estn al mismo nivel intercambian
informacin.
Supervisor Supervisor
Dpto. de Dpto. de
Compras Finanzas
Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye
la informacin.
A continuacin se detallan los canales de una organizacin que pueden
ser de manera concisa y clara:
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Las redes informales de la informacin pueden correr entre los
miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la
gerencia y es percibida para los empleados como ms confiable y
crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las
redes formales.
Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son
importantes para el hombre, donde existe la ambigedad y en
condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la
competencia que tpicamente prevalecen en las organizacionesalrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes,
reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de
informacin de cualquier grupo u organizacin, el cual muestra a los
gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y
provocadores de ansiedad.
Pero tambin existen barreras para una comunicacin eficaz dentro de
la organizacin como se lo puede observar en el siguiente esquema
para un mejor entendimiento:
Son generalmente verticales, siguiendola cadena de autoridad y limitadas con
las comunicaciones con las tareasempresariales.
REDESFORMALES
REDESINFORMALES
No son rgidas en su direccin, puedetomar cualquiera, saltar niveles deautoridad y seguramente satisface
necesidades sociales de los miembrosinternos de la organizacin.
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Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin y se
desarrolla a travs de la comunicacin, por tanto la comunicacin y la
visin son determinantes en la direccin y el futuro de la organizacin.
Es la manipulacin de la informacin delemisor para que sea vista ms
favorablemente por el receptor. Los
intereses personales y las percepciones delo que es importante de aquellos queresumen estn presentes en los resultadosde la informacin, lo que hace imposibleque los receptores consigan informacin
objetiva. Mientras ms vertical es laestructura de la organizacin msposibilidades de filtracin habr.
FILTRACIN
En el que los receptores ven y escuchan en
forma selectiva basados en sus necesidades,motivaciones, experiencia, antecedentes loque no permite que se perciba la realidad yen su lugar se interprete segn el parecer de
cada cual.
PERCEPCINSELECTIVA
Cuando el receptor se siente amenazado,tiende a reaccionar en formas que reducen
su habilidad para lograr entendimientomutuo, respondiendo en formas que retardan
la comunicacin eficaz.
DEFENSA
La edad, la educacin y los antecedentesculturales son variables que influyen en el
lenguaje que una persona usa. Las palabrassignifican diferentes cosas para diferentes
personas lo que crea dificultades en lacomunicacin.
LENGUAJE
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Una organizacin es producto de la unin de varias dimensiones como
los objetivos, los mecanismos organizativos y lo econmico. La
comunicacin atraviesa transversalmente a la institucin en todas sus
dimensiones, a raz de ello, se puede reconocer diversos mbitos de lacomunicacin en las organizaciones que se detalla en la siguiente
figura de manera resumida para su fcil comprensin:12
1.1.2. MODELOS DE LA COMUNICACIN:
Existen dos vertientes o tendencias en cuanto a modelos de
comunicacin que se los puede observar en el siguiente cuadro demanera ms detallada:
12 Cfr. www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtml, P.1, Fuenmayor, Katiuska, Lacomunicacin organizacional: Rumbo al liderazgo
mbitode la
informacin
mbitode la
divulgacin
Normas y datos que permiten que laorganizacin funcione de acuerdo al
objetivo definido
mbito deformacin ysocializacin
mbitode
participacin
Novedades y elementos que buscancaptar a las personas, convencerlas,
persuadirlas y sumar su voluntad a losfines de la organizacin
Tiene por meta reforzar en formaexplcita la cultura institucional
Participacin destinada a que cada unose exprese, darle la palabra y ofrecerle
el reconocimiento
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COMUNICACIN
COMO
PROCESO
Se centra en el proceso comunicacional desde un
ngulo bastante cientfico y exacto; aqu el concepto
central es la transmisin de mensajes a travs de un
proceso eficiente donde tiene gran relevancia el rol decodificadores y decodificadores que cumplen los
emisores y receptores respectivamente.
PUNTO
DE VISTASEMITICO
Contribuye a la creacin y estabilidad de valores
sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el
contenido del mensaje y sus implicaciones
socioculturales en las conductas generadas en el
receptor del mensaje. Esta tendencia, que parte de la
semitica (ciencia de los signos y los significados),asume que la comunicacin es la produccin e
intercambio de mensajes que interactan con las
personas para producir sentido lgico, para poner en
comn determinados conceptos y as lograr objetivos
compartidos.
Entre los modelos de comunicacin ms estudiados estn el de David
Berlo y Harold Dwight Lasswell:
a) Teora de la comunicacin de David Berlo: La comunicacin es
un valor de interlocucin, de poder, de influencia, de control... La
eficacia o fidelidad de la comunicacin, no obstante, est sujeta a
estrategias y no produce resultados ciertos, sino que puede estar
avocada al fracaso, generalmente por incompatibilidad entre el
propsito de quien emite y la disposicin de quien recibe. La
eficacia radica, en buena medida, en eliminar, en un sentido
amplio del trmino, los ruidos que pueden distorsionar el propsito
comunicacional.
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De ah que su teora afirme que para lograr una comunicacin
eficaz hay que eliminar los ruidos, que puedan distorsionar el
proceso de la transmisin y recepcin de mensajes. Se considera
que el ruido es cualquier factor que perturbe o confunda lacomunicacin, o interfiera de alguna u otra manera.
b) Teora de la comunicacin de Dwight Lasswell: Se toma en
cuenta las implicaciones de la comunicacin masiva,
diferencindola de la interpersonal. La comunicacin de masas
siempre responde a una estrategia y en todo momento busca
lograr un efecto con alto nivel de intencionalidad.
El proceso de la comunicacin en la sociedad realiza cuatro
funciones:
a. Vigilancia del entorno, revelando amenazas y oportunidades
que afecten a la posicin de valor de la comunidad y de las
partes que la componen;
b. Correlacin de los componentes de la sociedad en cuanto a
dar una respuesta al entorno;c. Transmisin del legado social y
d. Entretenimiento.
Pero este modelo fue fortalecido en 1958 por Richard Braddock,
quien formul una extensin del paradigma de Lasswell,
mediante la cual trata de hallar una interaccin entre las partes y
actores de la accin comunicativa. As, cree que la intencionalidad
del mensaje es un elemento definidor del mismo, como tambinlas circunstancias en las que ste se produce.
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El esquema de la extensin de Braddock se resume en el
siguiente diagrama que facilita lo que quera explicar:13
1.1.3. RESPONSABILIDADES DE LA COMUNICACINCORPORATIVA:
Las empresas asignan cada vez ms importancia a la comunicacin,
ya que permite mantener el rumbo de actividad donde trabaja un grupo
de personas, crear conocimiento y valor a las marcas, o bien corregir
los errores que se hayan producido.
En este sentido, la responsabilidad de la comunicacin recae sobre el
comunicador, puesto que es quien debe tener claro qu desea
transmitir, cmo y a quines. Por ello es importante que los mensajes
construidos y emitidos por la empresa, requieran de una adecuada
transmisin de la identidad que se desea proyectar a los distintos
pblicos que la rodean.
La comunicacin que emite la empresa sobre aspectos de su identidad,
se denomina comunicacin corporativa, la cual se debe encontrar
previamente planificada para as evitar mensajes incongruentes que
distorsionen la imagen de la empresa.14
13 Cfr. www.gestiopolis.com/canales7/ger/conceptos-de-comunicacion.htm, P.1, Nieves Cruz,
Felipe, Conceptos de comunicacin14 www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/imamerca.htm, P.1, Domnguez, Jos Ignacio, Mercadeo de la
imagen I: En busca de la singularidad perdida
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Segn Cees B.M. Van Riel la comunicacin corporativa eficiente se
obtiene con el fortalecimiento de la identidad corporativa (personalidad
de la empresa) y esto es lo que garantiza una imagen inmejorable en
los pblicos objetivo. La integracin de todas las formas decomunicacin empleadas por la organizacin es, por lo tanto, una de
las herramientas responsables de dar coherencia y nfasis a la
identidad corporativa.
En este orden de ideas, se coordina tres formas de comunicacin que
se presenta a continuacin para favorecer a la claridad del concepto:
De Direccin
Encargada de transmitir autoridad, consolidar un ambientecooperativo, aclarar y enfatizar los objetivos y resultados
deseados. Es una funcin irremplazable, que le corresponde
al director de la empresa tanto interna como externamente.
De Marketing
Encargada de apoyar la venta de bienes o servicios a travs
de medios persuasivos que enaltecen los atributos del
producto y estimulan (directa o indirectamente) al
consumidor mediante la publicidad y promocin.
Organizativa
Encargada de direccionar las relaciones con todos los
pblicos objetivo (incluso el cliente interno) de los cuales
depende la empresa en trminos no comerciales: gobierno,
periodistas, inversionistas. Su objetivo es proteger la
reputacin de la organizacin y modificar actitudes a travs
de la publicidad y la marca corporativa, las relaciones
pblicas, el periodismo corporativo, el mecenazgo y el
mercadeo social.
A continuacin se puntualiza en un esquema, las responsabilidades de
la comunicacin corporativa para captar apropiadamente la idea:
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Estas responsabilidades de la comunicacin corporativa se las explica
en el siguiente cuadro para su mejor entendimiento:
Estrategia
imagen
identidad
Las organizaciones han manifestado tener seguridad de que
hay una total concordancia entre lo que desean reflejar y lo
que efectivamente reflejan, asimismo, aseguran que este
resultado se da gracias a las alianzas estratgicas como
mecanismo de respaldo y prestigio.
Empresa
tras la marca
Aunque las empresas tienden a reunir todos sus productos y
servicios bajo un mismo nombre, slo dos de las cuatro
entrevistadas coincidieron en que realizan campaas que
resaltan su responsabilidad social y presentan la empresa
como grupo de seres humanos. stas son las empresas que
ms tiempo llevan en el mercado y que a pesar de tener una
Imagen slida, estn interesados en mantenerla.
Quin debe
hacer
Pocas empresas cuentan con polticas de comunicacin
establecidas, de hecho, no cuentan con Comunicadores como
lderes de las decisiones que tienen que ver con las
relaciones externas e incluso, internas.
Desarrollariniciativas paraminimizar las
discrepancias nofuncionales entre laidentidad deseada yla imagen deseada,teniendo en cuenta
la interaccinestrategia
imagen identidad.
Desarrollar el perfilde empresa tras la
marca.
Indicar quin debehacer qu tarea en
el campo de la
comunicacin paraformular y ejecutarlos procedimientos
efectivos quefaciliten la toma de
decisin sobreasuntos
relacionados con lacomunicacin.
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Aunque stas tres formas de comunicacin contribuyen notablemente
al cumplimiento de los objetivos organizacionales, la diferencia es que
la organizativa o institucional mediante las Relaciones Pblicas crea
mensajes que persuaden indirectamente a travs de ideas
corporativas, mientras que la de Marketing se apoya en la publicidad yla promocin que persuaden directamente.15
1.1.4. GENERACIN DE COMUNICACIN EFICAZ:
La comunicacin organizacional es la esencia, el corazn mismo, el
alma y la fuerza dominante dentro de una organizacin. Esta se
entiende tambin como un conjunto de tcnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entrelos miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o
bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos
internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta
ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. Estas
tcnicas y actividades deben partir idealmente de la investigacin, ya
que a travs de ella se conocern los problemas, necesidades y reas
de oportunidad en materia de comunicacin.
Para los dirigentes de una organizacin es fundamental una
comunicacin eficaz y eficiente porque de esta depende la resolucin
de conflictos y el fortalecimiento de las relaciones con quienes se
involucra en el cumplimiento de sus funciones, adems, porque las
funciones de planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo de
sta manera. La comunicacin organizacional es esencial para la
integracin de las funciones administrativas. Los objetivos establecidos
en la planeacin se deben comunicar para lograr desarrollar la
estructura organizacional apropiada. Es tambin esencial en la
seleccin, evaluacin y capacitacin de quienes desempeen sus
funciones dentro de esta estructura.
15 Cfr. Van Riel, Cees, Comunicacin Corporativa, Editorial Prentice Hall, Madrid, 1997, PP.1 - 28
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1.1.5. HERRAMIENTAS PARA MANEJAR LA COMUNICACIN Y
SOLUCIONAR PROBLEMAS:
El empowerment es uno de conceptos de gestin ms robustos que se
pueden implementar en una empresa; en si mismo es una nueva formade gestionar a las personas y los recursos de forma eficiente a travs
de un proceso integrador donde prima el desarrollo del subalterno, la
comunicacin la autonoma y el desarrollo del compromiso como clave
para generar mayor productividad.17
En las organizaciones, las personas que trabajan en ellas disponen de
diversos medios para establecer procesos de comunicacin con otras
personas. A continuacin se presenta un cuadro con la lista de dichosmedios para un claro entendimiento o utilizacin:
Revista
o
peridico
institucional
El gran desafo es elaborar un contenido que cubra los
intereses de todos los destinatarios elaborando un
mensaje unificado y coherente con la imagen
institucional. Una revista o peridico al servicio de la
organizacin permite que funcione como disparador de
conductas organizacionales que apunten al sentido de
pertenencia y a la motivacin del personal.18
Cuadro de mando
integral
Permite a los trabajadores estar informados da a da y en
tiempo real acerca del avance en el logro de las metas
prefijadas.19
Programacin
Neurolingstica
Es un modelo que estudia la forma en que los seres
humanos percibimos, representamos y comunicamos
nuestras experiencias, ayuda a enfrentar los problemas de
forma eficiente.20
17 www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Empowerment & gestin eficiente de recursos18 Cfr.www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/66/revista.htm, P.1, Mazzola, Carina,
Herramientas para mejorar la revista institucional19 Cfr. Kaplan, R.S; Norton, D.P., El Cuadro de Mando Integral: The Balance Score Card, Barcelona,
Gestin 2000, 1997, PP. 143 - 14520 Cfr. www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Negociacin entre clientes internos &
resolucin de conflictos: Con aplicaciones de programacin neurolingstica PNL
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Reuniones
formales
Lo importante es que los aspectos a tratar estn
detallados en una agenda y son juntas administrativas de
trabajo.
Presentaciones
personales
Permite que la audiencia haga preguntas en ese
momento.Informes Fciles de hacer. Muy impersonales y corren el riesgo de
ser mal interpretados si no estn suficientemente claros.
Juntas Lo bueno es que todo el mundo se entera a la vez, pero se
debe buscar el lugar adecuado.
Video o video
conferencia
Es una forma semipersonal que permite involucrar ms al
personal, pero resulta cara su produccin.
Correos
electrnicos
En caso de que no exista intranet. Son baratos, modernos
y con la ventaja de poder enviarlos a varias personas al
mismo tiempo. Pero hay que tener cuidado de que no se
pierdan los mensajes importantes entre todos los dems.21
Intranet
Es una red de informacin corporativa privada que
representa una poderosa herramienta que se ha
convertido en una muy frecuentada y eficaz va para la
difusin de informacin y servicios en la empresa, al
igual que para la integracin y unidad de mensajes.22
Hojas o
boletines
informativos
Sirven para informar e instruir a sus empleados y pueden
entregar a los empleados o colocarse en los tablones de
anuncios de la empresa.
Memoria
Anual
Sirve para proporcionar informacin sobre la empresa a
una multiplicidad de pblicos internos.
Carteleras
o
tablones
Sirven para poner cualquier tipo de informacin, ya que
todo lo que se anuncie en estos recibir atencin y
probablemente se convierta en tema de conversacin enel trabajo.
21 Cfr. www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mecomun.htm, P.1, Escat Corts, Mara, El mtodoms adecuado para comunicar informacin
22 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mogescomorg.htm, P.1, Tacoronte,Arturo, Modelo de gestin de comunicacin para el cambio organizacional y gestincomunicacional
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Folletos
informativos
Describen los objetivos, polticas y funciones de una
organizacin.
Manual
de
normasinternas
Incluyen afirmaciones respecto de la poltica de la
empresa, informacin estadstica y listados de datos
significativos sobre la organizacin que los publica y sumbito de operacin.23
Pgina
web
Seccin exclusiva interna en la pgina web de la empresa
con clave de acceso al pblico interno.
Dossier
de
prensa
Es aconsejable, siempre que sea posible, hacer extensivo
a los empleados porque as se sentirn ms identificados
con su empresa e importantes de ver cmo se les informa
al mismo tiempo.24
Memorndum
o
carta
Por correo electrnico tienen muchos objetivos y adoptan
diversas formas pero tambin se lo puede hacer
personalmente. Sirven para que el receptor tenga que
volver a ponerse en contacto con el emisor hacindole
una pregunta que tenga que contestar.
Discurso
interno
Utiliza un lenguaje conciso y tiene objetivos claramente
definidos. Sirve para informar a una audiencia grande
que son los trabajadores.
Postura
o
libro blanco
Son documentos largos y bien documentados que
muestran los hechos y supuestos que han llevado a
sugerir que la organizacin adopte determinada postura.25
Telfono
abierto
Sirve para recolectar comentarios u opiniones del
personal interno.
Teleconferencia Envo de una seal en vivo a un lugar distante, con
interaccin de dos vas.
23 Cfr. Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Pblicas:Estrategias y Tcticas; Editorial Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001, PP. 340, 520 - 525
24 Cfr. Barquero Cabrero, Jos Daniel, Comunicacin y Relaciones Pblicas: De los orgeneshistricos al nuevo enfoque de Planificacin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill, Madrid, 2002,PP. 86 - 89
25 Cfr. Seitel, Fraser, Teora y prctica de las Relaciones Pblicas, Editorial Prentice Hall, 8va.Edicin, Madrid, 2002, PP. 300 - 305
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Audiovisuales
Mediante el uso de transparencias, acetatos, video, audio,
imgenes generadas por computadora y simulaciones
virtuales.
Buzn de
sugerencias
Sirve para recolectar opiniones de los trabajadores de la
empresa.Entrevistas
formales e
informales
Sirven para motivar a los trabajadores, tomar decisiones,
informar sobre algn tema particular de la empresa.
Reuniones o
eventos
informales
Son reuniones planeadas para motivar y a la vez informar
sobre asuntos de trabajo para toda la organizacin o
grupos de ella.
Mensajes
adjuntos
Son mensajes adicionales a la informacin que recibe el
trabajador.
Artculos
promocionales
Son artculos promocionales u obsequios que se otorgan
a todos los trabajadores con mensajes inscritos.
Recorridos
por las
instalaciones
Sirven para ensear las instalaciones de la empresa,
principalmente para el personal nuevo o para conocer
nuevos cambios de la empresa.
Pruebas
psicolgicas
Sirve como medio ascendente de comunicacin, del
trabajador ms bajo hasta el ms alto de la empresa.
Encuestas
internas
Sirven como investigacin sobre comunicacin, clima
laboral, necesidades y dems temas que se quiere
indagar.26
Coaching
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en
los sistemas humanos, predispone a las personas para la
colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de
consenso. 27
26 Cfr. Fernndez Collado, Carlos, Comunicacin en las organizaciones, Editorial Trillas, MxicoD.F., 2001, PP. 192 - 193
27 Cfr. www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Coaching en la Prctica
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1.1.6. CONSECUENCIAS DE LA MALA COMUNICACIN AL
INTERIOR DE LA EMPRESA:
La existencia de comunicacin interna de carcter informal no es una
patologa organizacional, sino un hecho ineludible derivado de lanaturaleza de las personas que conforman la empresa y de los
diversos grupos a los que pertenecen simultneamente. Gestionar la
comunicacin interna requiere tener un conocimiento detallado de la
temperatura organizacional. La comunicacin pone en evidencia el
funcionamiento de los procesos organizacionales, su eficiencia, el
grado de compromiso de los miembros de la empresa, etc.
La dinmica de la comunicacin informal permite visualizar de mejormanera en la siguiente figura:
En perodos de crisis como el actual se incrementa la circulacin del
rumor, sobre todo por la falta de definicin y la incertidumbre con la
cual hay que lidiar cotidianamente. El rumor actualiza preconceptos y
prejuicios que funcionan en la organizacin. Por lo tanto, si no se
brinda la informacin necesaria para la gestin cotidiana, esta omisin
es reemplazada con las creencias y prejuicios que estn en
funcionamiento.
La presencia/ausencia de un cdigo olenguaje comn sistematizado
Elmiedoylaincertidumbreporel
impactofrenteaunadecisintomada
Comunicacionesformales
contradictoriasyavecesinexactas
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Los rumores hacen circular informacin que puede ser cierta o no, cosa
que se ver con el tiempo. La experiencia indica que si no hay un
manejo adecuado del rumor, este se transforma en verdadero
independientemente de su origen. El feedback con los empleados
posibilita el intercambio de expectativas, intereses y capacidades. Si seincentivan y activan canales de comunicacin se potencian las
actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias trazadas por la
empresa.28Por eso, una mala comunicacin perjudica el trabajo: se
demoran, se duplican o se pierde calidad en las tareas, baja la
productividad, crece la desmotivacin y la incertidumbre.29
En la comunicacin interna se dan tres grandes problemas o
consecuencias:
a) No estar dirigindose a todo su pblico interno, o, por lo menos, no
de manera que puedan ser comprendidos. La comunicacin
efectiva entre las partes es prcticamente imposible si cada una
est pendiente de la actitud de los dems.
b) Aunque se hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible
que ella no lo escuche. Existe mucha frecuencia en que las
personas parecen no prestar atencin a lo que se dice en la
organizacin y el no escuchar lo que dicen los miembros de la
organizacin, entonces no habr comunicacin.
c) La presencia de los malentendidos, lo que el uno dice puede ser
malinterpretado por el otro. Aun cuando las personas estn en la
misma habitacin, la comunicacin del uno al otro puede parecer
como el envo de seales de humo cuando hace mucho viento.
Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de
malas interpretaciones se multiplica.30
28 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/66/rumor.htm, P.1, Steinberg, Lorena, Elrumor: Patologa u oportunidad?
29 www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/39/comunicacion1.htm, P. 2, Formanchuk,Alejandro Ezequiel, Comunicacin interna, externa e imagen corporativa: nuevos paradigmas parauna economa global
30 Cfr. www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/sincomnoneg.htm, P.1, Fisher, Roger; Patton,Bruce; Ury, William; Sin comunicacin no hay negociacin
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Se puede afirmar que la comunicacin no es un acto, en el sentido de
que se trata de algo simple, sino que es un proceso complejo, que
posee varias etapas o pasos.
La gente no puede ser manejada con el ltigo. Se la conduce mediante
el lenguaje. Pero es sabido que muchas palabras tienen diferente
significado, lo que trae como consecuencia interpretaciones
equivocadas. Los tcnicos poseen y utilizan un vocabulario preciso que
el lego no comprende. La mayor dificultad que se presenta en una
empresa consiste, pues en el problema de la comunicacin mediante el
lenguaje, para establecer una perfecta coordinacin entre los diferentes
niveles de la lnea vertical y las funciones especiales de la lneahorizontal.
Por lo que respecta a la comunicacin entre los niveles de la lnea
vertical, cuando se efecta de arriba hacia abajo, es directa y la orden
puede ir pasando de uno y otro nivel sin mayor tropiezo ni deformacin,
porque se refiere a asuntos concretos, tangibles, referidos a trabajos
determinados a propsitos bien determinados. En cambio, las
comunicaciones que van haca arriba se relacionan con los estados
emocionales, con los sentimientos, las preocupaciones y
reclamaciones del personal que no pueden ser observados
directamente y que, al subir de escaln en escaln suelen llegar
deformadas y falseadas.
En resumen, la cuestin de las comunicaciones y su perfecto
funcionamiento, sin obstculos e interferencias, es uno de los
problemas humanos fundamentales de las grandes organizaciones
industriales y comerciales.31
31 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1,Marti, Bruno, Relaciones Humanas
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1.2 AMBIENTE LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES:
La situacin del cambiante mercado internacional ha provocado que los
pases se vean en la necesidad de abrirse al mundo, renovando sus
empresas en beneficio a la obtencin de un producto o servicio que seacapaz de competir y de satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello,
es necesario contar con un ambiente que favorezca el trabajo diario y el
bienestar de los trabajadores, quienes son participantes clave para la
realizacin de acciones que ayudan a cumplir las expectativas y a satisfacer
las necesidades de quienes obtienen los bienes o servicios.
Un elemento fundamental e irremplazable de todo negocio es la gente. 32
Por eso, los empleados son necesarios para el desarrollo y crecimiento de laempresa debido a que su responsabilidad en las labores cotidianas, son
indispensables para el bienestar de la empresa; porque si no cumplen con
sus obligaciones de trabajo estarn perjudicando de cualquier manera a los
objetivos globales de su empresa.
Hoy en da, hablar de clima laboral es un tema de gran importancia, porque
se dice que el desarrollar estudios que permitan ubicar cules son los
puntos crticos que afectan al personal, se ha convertido en un elemento
clave para corregir a tiempo, aquellos factores que puedan afectar su
motivacin o desempeo dentro de la organizacin.33
Ya que el clima laboral est ligado con los miembros de la organizacin, los
resultados del estudio podrn ser negativos o positivos, satisfactorios o
insatisfactorios; dependiendo de cmo piensen o se sientan los pblicos con
respecto a su organizacin. Por esto, la organizacin necesitar tener
capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente; y ser
innovadora para resolver los problemas que existan y mejorar la condicin
del ambiente laboral actual.
32 Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Pblicas: Estrategias yTcticas; Editorial Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001, P. 314
33 www.gestiopolis.com/canales6/ger/sistemas-de-informacion-organizacional.htm, P.1, Rodrguez,Mara Gabriela, Aplicacin de los sistemas de informacin en la evaluacin del climaorganizacional
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Otro aspecto que se debe tomar en cuenta, es que al realizar innovaciones
en la organizacin, lgicamente se presenta de igual modo la transformacin
del recurso humano, el cual suele involucrar el cambio de actitudes y
comportamientos de los miembros. Por eso, se presenta la importancia de
desarrollar procedimientos para mejorar la relacin de la organizacin con supersonal, a fin de lograr su identificacin, implicacin e interaccin.
Cuando se habla de relacin de personas, se habla del trato entre personas
mediante formas de expresar algo. Como se sabe no es necesario hablar
para que haya comunicacin, sino se necesita a una persona que enve un
mensaje a travs de las actitudes, palabras, gestos, acciones o seas; y otra
que reciba, entienda y responda, de manera que exista feed-back (ida y
vuelta de informacin) para asegurar el entendimiento del mensaje.
El aspecto ms importante en el mbito interno de una organizacin, es la
consideracin de la comunicacin interna como una dinmica creadora de
flujos informativos y tambin de lugares de encuentro entre las diferentes
reas de trabajo, secciones de la empresa o niveles jerrquicos con el
motivo de mejorar el anlisis y la solucin de problemas. 34
Por tal motivo, es evidente analizar qu tipo de informacin se quiere
compartir y cmo se lo quiere comunicar, para que no se presenten
inconvenientes o conflictos en los diferentes miembros de la empresa; ya
que el conflicto aparece cuando hay diferencia de criterios dentro de los
miembros que conforman un grupo de trabajo o por la tensin de no conocer
sobre algo especfico provocando dudas o malos entendidos.
De sta forma se analiza la importancia de plantear procesos o vas de
comunicacin internas mediante herramientas de Relaciones Pblicas que
ayuden a la solucin de conflictos y al mejoramiento del clima laboral,
buscando que los miembros de la organizacin trabajen juntos para el
beneficio propio y de su institucin.
34 Martnez Deschamps, Gabriel, Comunicacin de la A a la Z: La Auditora de la Comunicacin -Manual de trabajo, Editorial Gestin y Planificacin Integral S.A., Barcelona, P. 9
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1.2.1. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN EN EL CLIMA
LABORAL:
Hay relaciones humanas desde que hay seres humanos, es decir
desde el comienzo de la vida humana; los hombres se han dado cuentaque se necesitaban mutuamente, primero para poder sobrevivir y ms
luego con el correr del tiempo para relacionarse unos con otros y vivir
en sociedad. Para vivir en sociedad, deban hacerse entender para
lograr interaccin entre ellos y realizar fines comunes, ya que un
hombre totalmente aislado no sera posible porque necesita la ayuda
de otro para su desarrollo y subsistencia.
La integracin de stos conlleva a formar grupos que marcan susnormas que regulan la mayora de las conductas especficas de cada
grupo social, pero la existencia de desacuerdos en los grupos daba
como resultado una desfavorable relacin que produca un malestar en
el ambiente. Todos los das y a toda hora, se viven relaciones
humanas; y en el aspecto empresarial tambin, un desacuerdo con
alguna accin o poltica dentro de la organizacin, tambin se refleja
incomodidad en el ambiente; por eso aparece la necesidad de estudiar
y comprender los factores que influyen en las relaciones laborales para
convivir en armona y lograr el buen desenvolvimiento del clima laboral.
El mundo de los negocios se desenvuelve cada vez ms rpidamente,
el cambio mismo se enfrenta a novedades y presiones.
El fin de milenio ha puesto sobre las organizaciones, retos constantes
en los cuales el punto central es el ser humano, porque como dicen
Kaplan y Norton: los empleados satisfechos son una condicin previa
para el aumento de la productividad, de la rapidez de reaccin, la
calidad y el servicio al cliente.35
35 Kaplan, R.S; Norton, D.P., El Cuadro de Mando Integral: The Balance Score Card, Gestin 2000,Barcelona, 1997, P. 143.
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Luego, con los trabajos publicados entre 1950 y 1968, el alemn
Ludwig von Bertalanffy (estudia a la organizacin como sistema
abierto); orientado a la composicin de reas funcionales de la
organizacin interrelacionados de forma dinmica.38
Para finalizar, surge Fiedler (expresa que los factores externos son los
que condicionan las caractersticas organizacionales); toda
organizacin debe tener muy en cuenta el medio y la situacin en la
que se encuentra y por eso no existe un modelo organizacional. Por tal
motivo, hoy en da se afirma, que sta teora marca una nueva pauta
en la teora general de la Administracin.39
Como se pudo observar, el camino que han recorrido lasorganizaciones ha sido largo, en la actualidad las grandes empresas de
negocios permiten un mejor ambiente, una comunicacin abierta con
ms calidad de servicio y sobre todo decisiones adecuadas y
convenientes.
Las organizaciones aplican ya en la dcada de los aos 90 un enfoque
de cambio estratgico, en el cual se promueven las filosofas de
calidad, se enfocan a la educacin, se produce tambin material de
apoyo que fomentan calidad, educacin y comunicacin ms abierta,
sobre todo se tienen tcnicas y mecanismos de soporte en
comunicacin (para que los contenidos sean ms efectivos y
comprensibles), de fortalecimiento al personal y de desarrollo
organizacional.
Otro aspecto para entender la importancia que se le da del factor
humano en la empresa, es conocer el avance moderno de las
Relaciones Pblicas:
38 Cfr. http://es.wikipedia.org/wiki/Ludwig_von_Bertalanffy; P.1, Wikipedia, La enciclopedia libre,Ludwig von Bertalanffy
39 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/teoadmiadomod.htm; P.1, Morera Cruz,Jos Orlando, Teoras Administrativas de Sistemas y Contingencia en la Administracin Moderna
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En 1906, aparece Ivy Lee (fundador de la escuela norteamericana),
orientado al cuidado de la imagen de la institucin; quien cre diversas
tcnicas de Relaciones Pblicas que seran las encargadas de que las
empresas acten transparentemente y muestren lo que hacen porqueesto representaba la buena imagen de las mismas. Por eso su frase
conocida hacer el bien y darlo a conocer es decir la mejor verdad, de
la mejor manera y en el mejor momento.
Para entender el pensamiento dicho, haca falta ampliar su significado
enfatizando que hacer el bien se debera empezar desde adentro de
la institucin, es decir, estudiar la importancia que tiene su personal
para lograr una imagen positiva y un mejor servicio de calidad a susclientes y dems pblico externo.
Luego aparece Lucien Matrat (fundador de la escuela europea),
orientado hacia el establecimiento de las relaciones de solidaridad,
credibilidad y confianza entre las empresas y la opinin pblica; quien
dice que el concepto de Relaciones Pblicas implica ms que informar,
ms que comunicar, ms que establecer contactos; porque esto
involucra una actitud acertada de espritu y un cierto comportamiento
generador de confianza.
Despus aparece McLuhan (otro representante de la escuela europea),
quien rompi la tradicin de intentar comprender los medios de
comunicacin a travs del anlisis de los contenidos e insisti en que
cada medio significaba una experiencia comunicacional por s mismo.
En la dcada de los 60, los relacionistas de Amrica Latina comienzan
a dar testimonio de su preocupacin por estudiar los factores propios
de su realidad econmica, social y poltica que inciden en su ejercicio
profesional, da surgimiento a la escuela latinoamericana.
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Un gran avance para las Relaciones Pblicas Latinoamericanas se
puede destacar la creacin de la Confederacin Iberoamericana de
Relaciones Pblicas en el ao de 1984 como consecuencia de un
acuerdo celebrado por un organismo mexicano con el Consejo Superior
de Relaciones Pblicas de Espaa.40
Con la ayuda de las Relaciones Pblicas, se ha desarrollado la
importancia de insertar a las organizaciones dentro de la comunidad,
formndose y creciendo con la ayuda de sus pblicos internos como
externos, cumpliendo con sus objetivos y procedimientos a fin de crear
vinculaciones provechosas mediante la concordancia de sus
respectivos intereses. Para lo cual, una definicin ms enfocada al
concepto de Relaciones Pblicas es la otorgada por la InternacionalPublic Relations Association:
"Las Relaciones Pblicas son una funcin directiva de carcter
continuativo y organizado, por medio de la cual organizaciones e
instituciones pblicas y privadas tratan de conquistar y mantener la
comprensin, la simpata y el apoyo de aquellos pblicos con los que
estn o debern estar vinculados a travs de la evaluacin de la
opinin pblica sobre la obra propia, a fin de concordar en todo lo
posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener por medio
de una informacin amplia y difundida, una cooperacin productiva y
una realizacin ms eficaz de los intereses comunes". 41
1.2.2. EL AMBIENTE LABORAL Y EL CLIMA LABORAL:
Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las
cosas que lo rodean, desde su llegada a este mundo. El medio
ambiente es el conjunto de los estmulos provenientes del ambiente
fsico y social que afectan al sujeto.
40 Cfr. Merchn, Juan, Manual de Teoras y Tcnicas Magistrales de las RelacionesPblicas, 3ra. Edicin.
41 www.monografias.com/trabajos7/humo/humo.shtml, Relaciones Humanas, P.1, Itoiz,Carolina
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Tambin cuando se duerme se sigue dando y recibiendo del ambiente
en que vivimos. Dentro de lo que se define como medio ambiente
encontramos:
a) La cultura:Para pasar de la influencia heredada a la aprendida,
la personalidad de un individuo tambin depende de las
circunstancias de su vida. Sea que se cre en una ciudad o en
otra, que cren en un ambiente urbano o rural, en clase socio
econmica alta o baja. La cultura determina ampliamente las
experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes
que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen.
Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formasde comportamiento. As la cultura influye en la personalidad
porque impone muchas de las caractersticas que una persona va
a adquirir.
El proceso de adquirir los rasgos de personalidad que son tpicos
de los miembros de una cultura particular, se denomina
socializacin. La cultura moldea la personalidad, porque
proporciona soluciones ya preparadas y ensayadas. Para muchos
de los problemas de la vida. La cultura se convierte con el tiempo
en un modo de vida.
b) La familia:Como factor dominante del ambiente durante los aos
tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se
est moldeando con mayor rapidez, la familia es el principal
agente en el proceso de socializacin. El poder de la familia para
moldear la personalidad es sumamente fuerte en la mayor parte
de las culturas con: calor familiar, aprendizaje en la familia,
actitudes de los padres e imitacin.42
42 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Marti,Bruno, Relaciones Humanas
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El ambiente laboral, generalmente se refiere a las polticas de recursos
humanos que afectan directamente a los empleados, tales como
compensaciones y beneficios, proyeccin profesional, diversidad,
balance trabajo-tiempo libre, horarios flexibles, programas de salud y
bienestar, seguridad laboral, planes y beneficios para sus familias ydependientes.43
El clima laboral es la forma en que un empleado percibe el ambiente
que los rodea. El clima se refiere a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas, directa o
indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el
comportamiento laboral.
El clima es una variante interviniente que media entre los factores
organizacionales y los individuales. Las caractersticas de la
organizacin son relativamente estables en el tiempo, se diferencian de
una empresa a otra y de una seccin a otra dentro de un mismo lugar,
esto afecta el comportamiento y la percepcin del individuo tanto dentro
de la misma organizacin como en el cambio de una organizacin a
otra.
Existentes diferentes climas en las organizaciones que se los presenta
en el siguiente cuadro para un mejor estudio:
AUTOR
ITARIO
EXPLO
TADOR
La direccin no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte
de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la
organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente
descendente. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que las comunicaciones de la direccin con sus
empleados no existen ms que en forma de rdenes e instrucciones
especficas.
43 www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/14/adiestramientoequipo.htm, P.1,GestioPolis.com, Qu es el adiestramiento y el ambiente de trabajo dentro de una organizacinlaboral?
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AUTO
RITARIO
PATE
RNALISTA
Es aquel en que la direccin tiene confianza condescendiente en
sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte
de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en
los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la direccin juega
mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen,sin embargo da la impresin de trabajar dentro de un ambiente
estable y estructurado.
PAR
TICIPATIVO
C
ONSULTIVO
Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima
pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms
especficas en los niveles inferiores. Por lo general la direccin de
los subordinados tiene confianza en sus empleados, la
comunicacin es de tipo descendente, las recompensas, los
castigos ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de
prestigio y de estima.
PARTI
CIPATIVO
EN
GRUPO
Es aquel donde los procesos de toma de decisiones estn
diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La direccin tiene plena confianza en sus
empleados, las relaciones entre la direccin y el personal son
mejores, la comunicacin no se hace solamente de manera
ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral, los
empleados estn motivados por la participacin y la implicacin,
por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una
relacin de amistad y confianza entre los superiores y los
subordinados.44
Por tanto, en el clima laboral influye esencialmente la comunicacin
entre los miembros de la organizacin, ya que la comunicacin es
especialmente fructfera cuando se alienta a los empleados a comentar
sobre lo que piensan, en lugar de que se restrinjan solo a contestar las
preguntas sobre los temas que son ms importantes para la gerencia.
44 Cfr. www.monografias.com/trabajos11/dimclim/dimclim.shtml, P.1, Barroso, Paola, Dimensionesdel clima organizacional
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Segn Santana hace referencia una publicacin realizada por Trelles
en el 2000, donde se centra su atencin en el anlisis, diagnstico,
organizacin y perfeccionamiento de las complejas variables queconforman los procesos comunicativos, a fin de mejorar la interrelacin
entre sus miembros logrando un buen desenvolvimiento en el ambiente
laboral.45
A medida que se ha ido desarrollando ste trabajo se ha podido
observar que efectivamente lo antes mencionado, no es fcil, pues
requiere de un trabajo constante y una metodologa que complemente
la satisfaccin de las necesidades de la empresa con las de laspersonas que trabajan en ella.
Esto involucrar la prctica y desarrollo de costumbres apropiadas, que
combinadas con flexibilidad y participacin, pueden dar la pauta para
establecer y desarrollar relaciones de trabajo efectivas, marcar metas y
desafos y crear en forma continua una empresa positiva.
Por eso, se reflexiona lo siguiente: Hoy en da, cada vez resulta ms
dificultoso el mantenimiento de un adecuado ambiente laboral, no
solamente para evitar problemas de relacin entre los miembros de la
organizacin sino tambin como algo necesario para el alcance de los
logros de las empresas y la satisfaccin del cliente mediante un mejor
manejo de la comunicacin para la solucin de conflictos internos. Y
para lograrlo, se conseguir cuando exista un adecuado equilibrio entre
el desempeo laboral y la satisfaccin de los empleados en su
ambiente de trabajo.
45 www.monografias.com/trabajos32/clima-organizacional/clima-organizacional.shtml, P.1, Garcia,Renier Esquivel, Anlisis del estudio bibliogrfico sobre gestin de calidad y su relacin con elclima organizacional
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1.2.3. LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA, LA COMUNICACIN Y
EL CONFLICTO:
La crisis es la consecuencia de una modificacin inesperada,provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se
desencadena por una sucesin de cambios que compromete el campo
de las interacciones de la organizacin; frente a una situacin de crisis,
se pueden asumir dos actitudes que se los presenta en la siguiente
figura de manera concisa y clara:
Para producirse una crisis confluyen factores externos a la
organizacin (contexto econmico, poltico, etc.) y factores internos. El
impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema
organizacional, produciendo la emergencia de conflictos que antes
permanecan latentes.46
Segn Marris hay tres tipos de cambios que se los pueden apreciar en
el siguiente esquema:
46 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/51/crisis.htm, P.1, Behrensen, Celina, Crisis ycambio: abordaje desde el anlisis organizacional
ACTITUDPASIVA
Se padece la crisis sin intentar la
reversin o modificacin del fenmeno.Puede deberse a una paralizacinproducida por el pnico, o correspondera una actitud conservadora de resistencia
a admitir la revisin de marcosreferenciales desactualizados.
ACTITUDACTIVA
Asumir el anlisis y la reflexin de losfenmenos. Iniciar un proceso de
observacin que permita elaborar lasansiedades que se reactivan ante
situaciones de crisis.
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En un contexto de crisis se deber mantener fundamentalmente
vnculos de confianza entre los miembros de la organizacin, un buen
liderazgo y una tica profesional.47
El conflicto puede ser un detonante de agresin y dividirse endiferentes tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde
ste se vuelve funcional, o negativas, en la que la conducta es
disfuncional. Para Robbins (1999) el conflicto funcional es aquel que
sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo y el disfuncional
es el que obstaculiza el desempeo del grupo.
Sin embargo seala que la visin de que todo conflicto es malo
ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamientode la gente que genera el rumor. Puesto que todo conflicto debe
evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y
corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y
de la organizacin.
47 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/51/crisis.htm, P.1, Behrensen, Celina, Crisis ycambio: abordaje desde el anlisis organizacional
Cambiosincrementales ode sustitucin
No implican una revisin profundadel sistema y estn referidos a nuevasformas de enfrentar las necesidades o
intenciones establecidas.
Cambiosque implicancrecimiento
Incorporacin gradual de experienciasen el marco de los propsitos del
sistema, aportando mayor riqueza ycomplejidad.
Cambiosque
implicanprdidas
Ya sean actuales o futuras,representando una crisis de
discontinuidad. Son profundamenteperturbadoras del sistema individual
y organizacional.
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Tiene dos perspectivas acerca del conflicto como se puede ver en el
siguiente esquema de manera concisa:
Tambin considera que el proceso del conflicto consta de cinco etapas
como se indica a continuacin en un cuadro esquematizado para llegar
a un mejor entendimiento:
OPOSICIN
O
INCOMPATIBILIDAD
POTENCIAL
La primera etapa consiste en la presencia de
condiciones generadoras del conflicto, a las cuales
se clasifican en tres categoras generales:
comunicacin, estructura y variables personales.
COGNICIN
Y
PERSONALIZACIN
Consiste en el conocimiento de una o ms partes
de la existencia de condiciones que crean
oportunidades para que surja un conflicto.
Relacioneshumanas
El conflicto es una consecuencia naturalen todos los grupos y organizaciones,
puesto que el conflicto es inevitable, laescuela de las relaciones humanas apoyla aceptacin del conflicto al mencionarque no puede ser eliminado y que podra
beneficiar el desempeo del grupo. Elenfoque de las relaciones humanas
domin la teora del conflicto desdefinales de la dcada de los cuarenta hasta
mediados de la dcada de los setenta.
InteraccionistaEste enfoque no slo lo acepta, sino quelo alienta. Todo con base en un grupo
armonioso, pacfico, tranquilo ycooperativo est inclinado a volverseesttico, aptico y no responsivo a las
necesidades del cambio e innovacin, porlo que los lderes, bajo el enfoque
interaccionista, deben mantener un nivelmnimo de conflicto, lo suficiente para
mantener al grupo viable, autocrtico ycreativo.
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INTENCIONES
Cuando las intenciones intervienen entre las
percepciones y las emociones de la gente y en su
comportamiento abierto. Las intenciones son
decisiones para actuar de una forma dada en
episodio de un conflicto.
COMPORTAMIENTO
Cuando los conflictos se hacen visibles, ya que
incluyen declaraciones, acciones y reacciones
llevadas a cabo por las partes en conflicto.
RESULTADOS
Pueden ser de dos formas:
Funcionales: Se refieren a consecuencia
constructivas, a la estimulacin de la
creatividad, la innovacin, alienta el inters del
grupo inclusive la curiosidad de los miembros.
Disfuncionales: Son consecuencias
destructivas para el grupo.
Cuando un conflicto es prolongado, se vuelve muy intenso y puede
girar en torno a asuntos personales. A nivel interpersonal, la
cooperacin y el trabajo en equipo pueden deteriorarse, puede crecer
la desconfianza entre personas que deberan coordinar sus esfuerzos.
A nivel individual, algunos sujetos se sentirn vencidos, mientras que
otros resentirn la identidad, lo que incrementar los niveles de tensin
personal.48
Pero sin embargo, no es suficiente que el pensamiento estratgico de
la alta gerencia tenga un elevado nivel de claridad para desempear
eficazmente la labor de direccin. Se puede tener bien establecidos los
objetivos de la empresa, la visin futura de hasta donde queremos
llegar y hasta el modo de hacerlo pero sin la implicacin, la motivacin
y la participacin activa de sus trabajadores, la comunicacin clara y
eficaz con ellos, la capacidad de escucharles y el manejo constructivo
de sus conflictos, no es posible el xito.
48 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm, P.1, Velsquez,Ricardo, Clima organizacional
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De hecho, las teoras clsicas de la administracin empresarial no
permanecieron intactas porque se centraron en la racionalizacin del
trabajo, los principios generales y funciones de la administracin, la
estructura y funciones de la organizacin pero dejaron fuera los
siguientes factores que se los encierra en la siguiente figura para unfcil entendimiento:
Las cuatro principales funciones sealadas anteriormente, conllevan a
su vez un conjunto de sub-funciones como por ejemplo, la
retroalimentacin a diferentes niveles, el replanteamiento y la
renovacin de objetivos, la toma de medidas y de sanciones, la
evaluacin y el adiestramiento del personal, el enfrentamiento a los
cambios tanto internos como externos pero que repercuten en laorganizacin. En cada una de ellas existe un elemento crucial, al que
en algunas ocasiones se le hace caso omiso, se trabaja con personas
diferentes, en diferentes niveles jerrquicos e incluso en el mismo nivel
pero en dismiles momentos o circunstancias, o sea, que existe el reto
de alcanzar metas y objetivos comunes con personas (tanto en un nivel
vertical como horizontal) que son seres humanos nicos e irrepetibles,
con necesidades, historias personales, filosofa de la vida,
caractersticas de personalidad que difieren y que en ocasiones hastase contraponen. Por eso, es imposible que con tal diversidad de
variables no existan los conflictos, ellos son parte de la vida y un
elevado porcentaje del tiempo de nuestras vidas transcurre en las
organizaciones.49
49 Cfr. www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/macodire.htm, P.1, Castillero Amador, Yalilis, Elmanejo de conflictos desde la gestin de la direccin
Empresa
Elementos informales
Relacin entre miembros
ComunicacinM
otivacin
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El conflicto es un choque de intereses, valores, acciones o direcciones;
se refiere a la existencia de este enfrentamiento. La palabra conflicto se
puede aplicar desde el momento en que este choque tiene lugar.
Incluso cuando decimos que hay un conflicto potencial, esto implicaque ya hay un conflicto de direccin, aunque el choque an no se haya
producido. Existen 4 factores del conflicto segn Edgard de Bono que
se los ha simplificado en la siguiente tabla para un mejor
entendimiento:
MIEDO
Siempre se refiere al futuro o algo que puede suceder, el cual
tiene muchas debilidades como el desastre, venganza,
disuasin o fracaso.
FUERZA
Hay choques de intereses y conflictos donde hay aparente
fuerza fsica, moral, emocional. Se utiliza la fuerza para
empezar los conflictos, para fomentarlos y para acabarlos.
JUSTICIA
El sentido de lo que es justo o correcto es u