4.07. PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN …
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Proceedings del XXVIII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 5, año 2012
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4.07. PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN TECNOLÓGICA
PARA LA INDUSTRIA PROCESADORA DE LA MADERA EN LA REGIÓN
DEL MAULE.
Autor:
ROJAS A., CAROLINA
MBA Ingeniero Comercial. Universidad Católica del Maule.
Avda. San Miguel 3605 – Talca.
071-203322.
Este trabajo permitió observar y analizar como el desarrollo forestal y maderero es un
sistema complejo en sus aspectos naturales y socio-económicos en la región del Maule, por lo
tanto los análisis y los problemas no fueron meramente técnicos y circunscritos a la operación
de la industria y sus tecnologías. Los desafíos planteados por el funcionamiento de las
empresas del sector fueron analizados respecto a sus intereses sectoriales e interrelaciones
en la industria. Parte de los desafíos se relacionan a la no necesaria integración de los actores,
objetivos e instituciones de escala global, regional y local.
El sector forestal en la región del Maule es el segundo a nivel nacional en plantaciones
forestales, siendo además uno de sus pilares exportadores. Cabe mencionar que este sector
compite directamente con la Agricultura por mano de obra y por la superficie.
La recomendación al empresario es: invierta en desarrollar capacidades tecnológicas propias
y establecer alianzas estratégicas con otras empresas que hacen bien las cosas; y fortalezca la
innovación tecnológica con la implementación de herramientas de gestión apropiadas a su
empresa.
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RESUMEN
Palabras clave: estrategia, gestión tecnológica, innovación, forestal.
El análisis teórico permitió conocer cómo los conocimientos tecnológicos y comerciales se
combinan para apoyar la estrategia, la innovación y los procesos operativos en la empresa, en el
contexto del entorno, interno y externo. Se analizaron nuevos modelos integrados de análisis de
gestión de la producción, para visualizar el camino a seguir y fijar las estrategias del negocio y del
sector, no perdiendo la perspectiva desde lo estratégico, táctico y operativo. De los resultados,
entendemos que se debe asegurar una mejor sinergia entre I+D, que permita dar al cliente la
solución total a través de la creación de valor basada en la innovación de procesos, productos o
servicios. Entonces, la estrategia a desarrollar es: “Introducir innovaciones en las empresas y
desarrollar el capital humano en ellas para alcanzar el nivel de competitividad deseado”.
Los desafíos relevantes detectados son las frecuencias del cambio tecnológico a aplicar y
las fuentes de financiamiento para ello, junto a la asociatividad en el sector que permitiera el
mejoramiento en la articulación de los actores en la cadena de valor. Actualmente no hay un
compromiso claro dada la segregación y competitividad entre ellos. Dada la estructura del
mercado de la región y la nula existencia de un compromiso sectorial con la inversión en I+D, es la
imitación y adaptación de las tecnologías existentes y disponibles para el sector lo que puede
identificarse como una oportunidad de mejora tecnológica a ser aplicada como una opción viable
que permita el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas.
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Introducción
En la actualidad la necesidad de mejorar la competitividad en el sector de la industria
procesadora de la madera, es un factor primordial para el crecimiento de las empresas y para el
desarrollo del país, en el cual aplicar las estrategias de gestión tecnológicas adecuadas serían la
clave para lograrlo, esto es lo que motiva el objetivo general de la investigación.
Objetivo General
• Proponer una Estrategia de Gestión Tecnológica para la pequeña y
mediana empresa de la industria procesadora de madera en la Región del Maule.
Objetivos Específicos
• Caracterizar y tipificar las pequeñas y medianas empresas de la industria
procesadora de madera de la Región del Maule.
• Revisar modelos teóricos de gestión tecnológica para contrastar con la
situación actual del sector.
Se busca con esta investigación, explorar la situación actual del sector, los modelos de
gestión tecnológica teóricos disponibles, con el fin de obtener primero información de la
convergencia entre la innovación y transferencia tecnológica existente entre ambos, y en segundo
lugar para mostrar una propuesta de estrategia de gestión tecnológica enfocada en las
necesidades de las empresas del sector.
Uno de los retos de competitividad que enfrentan las pequeñas y medianas empresas es el
de presentar en el mercado productos o procesos empresariales diferenciados e innovadores ante
sus clientes, y donde esas innovaciones tengan un valor para estos consumidores.
El trabajo de campo se baso en la necesidad de abrir la discusión más allá del sector
forestal, puesto que en la formulación e implementación de planes de desarrollo local y regional
corresponde la participación de otros sectores igualmente relevantes del quehacer económico,
social y ambiental, así como un conocimiento detallado de las políticas públicas.
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Revisión de la literatura
El sector forestal en Chile ha sido identificado como uno de los pilares exportadores del
país, siendo un aporte significativo en la dinamización económica y el empleo de las Regiones
forestales. El cual da sustento a una cifra significativa de la población nacional a través de
empresas y entidades del sector que suman al menos 40 mil unidades según el INFOR (2010)
(empresas forestales, transportistas, universidades, etc.) sin considerar los servicios conexos de
alimentación, salud, provisión de insumos y otros. La Región tiene una estructura productiva
bastante diversificada, con un sector Silvoagropecuario importante en esta región; el cual genera
además un notable desarrollo agroindustrial, el cual posee un mayor peso en la estructura del
valor agregado sectorial de la región del Maule.
Caracterización Rubro Forestal – Maderero de la Región del Maule
Si bien la principal actividad económica de la región es la agricultura, que genera además
un notable desarrollo agroindustrial. El sector forestal es muy importante, con un 31% del total de
la superficie regional, como se observa en la Figura 1.
La Región del Maule es la segunda región forestal con mayor cantidad de superficie de
bosques del país, representando cerca del 21% del total de la superficie forestal nacional. En la
Región del Maule existen 384.000 hectáreas de bosque nativo, conocido como renoval en su
mayoría.
Estructura de la Industria
La Corporación Chilena de la Madera -Región del Maule- (en adelante, CORMA), es la
asociación gremial que agrupa cerca de 200 socios del sector forestal. Según CORMA (2010) en la
Región del Maule, aproximadamente 180 empresas corresponden a PYMES; la mayor parte de las
cuales dirige su oferta al sector frutícola regional, con producción de polines, confección de pallets
y bins, entre otros. Como se observa en Figura 2.
La estructura del sistema de valor forestal existente, como se muestra en Figura 3 requiere
de una asociatividad que le permita crear valor en conjunto, ya que se observa la interacción entre
los diferentes actores de la industria que incluye básicamente a forestales y madereras, a los
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proveedores de materias primas e insumos, la industria de servicios y las instituciones de
investigación o academia.
Hipótesis de Investigación
La baja competitividad de la Pymes de la industria procesadora de madera en la Región del
Maule se debe principalmente al escaso desarrollo tecnológico debido a la falta de conocimiento,
técnicas y mejores prácticas que les permitan lograr una mayor eficiencia y diversificación
productiva.
En este sentido, revisar el efecto de la gestión estratégica de la tecnología es primordial
dado que está relacionada con varios conceptos de la administración, principalmente con la
administración estratégica y la gestión organizacional, del conocimiento, innovación e I+D
(Schilling 2008, Dodgson et al. 2008). Cada una de estas áreas presenta un conocimiento detallado
además de conceptos, teorías y resultados empíricos coherentes.
La Hipótesis Nula
La baja competitividad de la Pymes de la industria procesadora de madera en la Región del
Maule no se debe principalmente al escaso desarrollo tecnológico debido a la falta de
conocimiento, técnicas y mejores prácticas que les permitan lograr una mayor eficiencia y
diversificación productiva.
• Estrategia
Según Sun Tzu (1972), la estrategia es la habilidad, la pericia, para ubicar y mover al
ejército en el campo de batalla con el fin no sólo de competir sino de ganar. Además, para
gobernar y dirigir a un ejército hay que ser flexible y vertiginoso para adaptarse a las
circunstancias.
Integrando la estrategia con competitividad, encontramos que se busca ser competitivo a
través del “arte o maestría de participar en la guerra, buscando una posición ventajosa sobre los
otros participantes”. En este sentido, lo primero es conocer las fortalezas y debilidades como
participantes, para buscar la posición ventajosa y alcanzar alianzas, “une fuerzas y vencerás”,
menciona Sun Tzu (1972).
Continuamos enfocando el análisis hacia la empresa, para Ansoff (1976), la estrategia es
interpretada como “la dirección de la empresa para dirigir sus productos hacia posiciones del
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mercado, con el fin de ganar el mercado”; abriéndose ahora el concepto hacia la decisión sobre
qué estrategia pura particular debe escoger cada empresa en su propia situación de mercado. En
el contexto anterior, la ventaja competitiva debería ahora vencer al adversario en el mercado.
Ansoff (1976), nos lleva a concluir que la estrategia es el resultado del proceso de
“planeación”, así la empresa necesita dirección de expansión y ámbito bien definidos, los objetivos
no bastan para un crecimiento ordenado y rentable sino que se requieren reglas de decisión
adicionales. Para ser competitivos, la empresa debe conocerse a sí misma, y tener clara a qué se
dedica y cómo se vincula con el mercado, es decir, su misión. La ventaja de este proceso permitiría
identificar una cadena de causalidad válida que conduce al desempeño superior, mediante un
proceso formal, fácil de describir de manera objetiva y susceptible de ser observado
empíricamente.
Por otro lado, Porter (1996) señala que la esencia de la estrategia consiste en la elección
de una posición valiosa y única afianzada o enraizada en sistemas de actividades que son muy
difíciles de igualar. Es decir, las estrategias son inicialmente comprendidas como acciones que los
gerentes toman para alcanzar metas (una o varias) de la organización, para generar un impacto
importante en el desempeño. La propuesta de Porter incorpora el análisis de dos componentes:
La atractividad de la industria o efecto industria: Este efecto lo explora mediante su
modelo de 5 fuerzas (Porter, 1991). La posición relativa de la firma en la industria o efecto
posicionamiento: Implica la posibilidad de tener beneficios excepcionales en relación a sus pares
en la industria. Estos beneficios derivan de una ventaja en la posición (se impone un precio más
alto vía diferenciación, o se tiene un costo inferior mediante liderazgo en costos o enfoques). En
sus propias palabras, “la ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía
como un todo”, de forma que las auténticas ventajas en costos y diferenciación se deben buscar
en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Estas
actividades identificadas por Porter son 5 actividades primarias (logística de entrada, operaciones,
logística de salida, mercadeo y ventas y servicio), acompañadas de 4 actividades de apoyo
(compras, desarrollo de tecnología, gestión de recursos humanos e infraestructura de la empresa).
Según Mintzberg (1978), en el esclarecimiento del concepto de estrategia está en lograr
hacer operativo el concepto para el investigador, pues la investigación en la formación de la
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estrategia (no necesariamente formulación) se enfoca sobre un fenómeno tangible –el flujo de
decisiones- y las estrategias se hacen entonces patrones observados en tales flujos. Además,
reconoce la existencia de dos patrones principales: 1. El ciclo de vida de una estrategia general –
concepción, elaboración, decadencia y muerte. Y 2. La presencia de oleadas periódicas de cambio
y continuidad dentro del ciclo de vida, lo que significa que tales estrategias no resultan de cambiar
de manera incremental (Mintzberg, 1978).
De esta forma, surgen dos conceptos, las estrategias deliberadas y emergentes, definidas
de la siguiente manera, ver figura:
• Estrategias deliberadas: Son Estrategias intencionadas que resultan realizadas.
• Estrategias emergentes: Son estrategias realizadas que no fueron intencionadas
(Mintzberg, 1978).
De otra modo, se pueden explicar que las estrategias Deliberadas han sido planeadas
corrientemente, si producen resultados se convierten en Realizadas, en caso contrario surgen las
Emergentes que se convierten en Estrategias Realizadas posteriormente, ver Figura 4.
Misión y Visión
El camino a seguir para las empresas, es la Misión que de acuerdo a Robbins (1996) “todas
las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad”. La misión responde a la
pregunta ¿cuál es la razón por la que la empresa está en el negocio?
El rol de la misión, representa un comunicado claro para los interesados (personas físicas o
morales que tienen algún interés en el futuro de la organización) y debe ser un “documento
visible” según Mintzberg (1983), para que todos los involucrados enfoquen sus esfuerzos por el
mismo camino.
En tanto, la visión es la declaración (en tiempo presente) de dónde quiere estar y qué
quiere ser la organización en el futuro proyectándose a 5 o 10 años, uniendo el presente y el
futuro. También se define como una condición posible y deseable en el futuro. Profundizando la
idea anterior, Porter (1980), señala que “establecer una buena estrategia competitiva requiere
comprender la ventaja competitiva, concepto clave de la administración estratégica” y
complemento a la definición de visión y misión. Donde distinguir, el valor distintivo guiará el
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trabajo conjunto hacia el “hacer mejor las cosas”. Cabe mencionar, que el vínculo emocional
establecido al definir la misión y visión en conjunto, le da un sentido común de trabajo por el
compromiso adoptado en la identificación de los individuos con los valores subyacentes.
Gestión estratégica integrada
Dado que el objetivo es integrar aspectos de negocios, tecnología y organización, esto se
observa claramente en Figura 5 y la relación esencial entre ellos. En un contexto amplio, las
personas como actores del medio ambiente, la sociedad y las empresas, forman grupos de interés,
por ejemplo, científicos, ingenieros, emprendedores, gerentes, consumidores e individuos que
generan conocimiento, elementos y riqueza para esas actividades. De esta forma, una empresa
existe para la creación de riqueza sobre la base de un acuerdo legal con el gobierno como
representante de la sociedad. En las empresas, se gestionan actividades de personas que utilizan
recursos tangibles que son parte del medio ambiente físico para producir nuevos elementos para
el medio y la sociedad. Para cerrar el ciclo, el conocimiento del ambiente y de la sociedad es
utilizado por las empresas para la toma de decisiones.
Administración estratégica
El objetivo de las empresas del sector manufacturero es crear valor en toda su cadena,
donde el rol de la tecnología y la innovación es aumentar la productividad, el crecimiento
económico y la riqueza de la sociedad. Para que una empresa cree valor, tienen que definir y
ejecutar una estrategia que le permita desarrollar las capacidades requeridas de acuerdo a las
perspectivas del cliente, financiera, de procesos y de aprendizaje (Kaplan & Norton 2004), de esta
forma alcanzar una posición reconocida en el mercado, de acuerdo a su modelo de negocios y a la
misión que espera alcanzar.
La forma en que la tecnología es parte de cada uno de los elementos del modelo de
negocios de una empresa, determina los aspectos en que la gestión estratégica de la tecnología
afectará su desempeño con el entorno. Una gestión proactiva de la tecnología, le permitirá a la
empresa sobrevivir en el mercado, generando los cambios necesarios en el modelo de negocios de
acuerdo a la evolución que tenga la industria por los avances en tecnología.
Dado lo anterior, la estrategia es crucial para la creación de valor, el éxito a largo plazo y la
existencia en el tiempo de las empresas (Porter 1996). Esto implica que se debe alcanzar una
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ventaja competitiva sostenible en el tiempo, que determinará el tipo de estrategia competitiva a
seguir, es decir, ser líder en costos o diferenciación (Porter 1980). Sin embargo, esto no es
suficiente para el éxito de las empresas, ya que las capacidades dinámicas de desarrollar, integrar
y reconfigurar los recursos que las empresas poseen es lo que les permite mantenerse en el medio
ambiente dinámico actual.
Con el fin de reaccionar efectivamente a los cambios tecnológicos, las empresas deben ser
capaces de evaluar la dinámica del ciclo de vida de las tecnologías que utilizan o pretenden utilizar,
y reconocer los sucesos que tiendan a disrupciones en la industria (Christensen 1997).
La estrategia tecnológica es uno de los elementos clave en la gestión estratégica de
tecnología, ya que es la base de la estrategia del negocio y de la ventaja competitiva. Esta ayuda a
saber cuáles tecnologías, competencias y capacidades son las necesarias para alcanzar la ventaja
competitiva y cuáles tecnologías son las que deben ser usadas, cuál es el nivel de inversión
necesaria en desarrollo de nuevas tecnologías o si la mejor decisión es adquirir la tecnología.
De acuerdo a Burgelman (et al 2001) la estrategia tecnológica está relacionada con unir la
tecnología y la estrategia competitiva de las empresas, para integrar todas las áreas de la
administración de la innovación tecnológica como un todo. El enfoque estratégico para desarrollar
y potenciar la tecnología depende entonces, de la estrategia competitiva que la empresa persiga y
de la posición que tome para desarrollar las actividades de su cadena de valor.
Gestión organizacional
La administración de una empresa necesita definir y guiar las iniciativas para alcanzar sus
objetivos y metas de largo plazo que le permitan cumplir su misión. Estas iniciativas son llevadas a
cabo por personas a través de procesos de administración. Las funciones genéricas del proceso de
administración son planeación, organización, liderazgo y control (Robbins & Coulter 1996: 8). La
estructura de una organización puede ser una ventaja competitiva, por lo tanto, los gerentes
necesitan entender el diseño de la estructura organizacional para captar esta ventaja potencial.
En el diseño de organizaciones, es fundamental la división de las tareas, y la integración y
coordinación de las mismas. La división de las tareas puede ser basada en la función, el proceso o
el conocimiento (Mintzberg 1983), la integración o coordinación de las mismas es un desafío para
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alcanzar el óptimo en la organización. Las habilidades técnicas, humanas y conceptuales son claves
en los gerentes, pero no sólo deben comprender funciones operacionales sino además deben
estar actualizados en temas como sistemas de información, estructura organizacional, planeación
y toma de decisiones para hacer frente a los cambios en el entorno de negocios. De esta forma, es
clave establecer una función de gestión tecnológica que pueda ser insertada en una de las
funciones existentes en la empresa o ser diferenciada por sí misma, con el objetivo de enfrentar la
complejidad y la adopción de los cambios.
En resumen, el concepto de gestión integrada de Bleicher (2004) requiere que los gerentes
tengan la capacidad de evaluar y tomar las decisiones correctamente, ya que ellas pueden tener
impacto en el largo plazo para la empresa. Sin embargo, el tiempo de reacción es corto dada la
dinámica del entorno y la limitada información disponible, lo que hace más difícil predecir los
resultados. De esta forma, el concepto de administración integrado permitirá establecer un orden
lógico para el análisis de las dimensiones de la empresa, evitando soluciones parciales a los
problemas, ya que todos los elementos del sistema interactúan entre sí.
Cada dimensión de gestión tiene integrado horizontalmente aspectos de actividades,
estructura y comportamiento, los cuales están alineados e integrados verticalmente. Las
actividades son derivadas de las tareas operativas, programas estratégicos y la normativa dada por
la misión de la empresa. Los objetivos de las tareas y programas constituyen los objetivos de la
empresa y su respectiva dimensión de gestión.
Este modelo establece el orden lógico para analizar las dimensiones de gestión. De esta
forma, el concepto de gestión integrado otorga una estructura para el análisis de la administración
estratégica, principalmente para resolver los problemas que enfrentan las empresas en el
ambiente dinámico sin perder de vista la estructura, objetivos e impacto.
Gestión tecnológica
La definición de tecnología, según Burgelman (et al 2001: 4) se refiere al conocimiento
teórico y práctico, habilidades y elementos que pueden ser usados para desarrollar productos y
servicios así como su producción y sistemas de entrega. En otro sentido, se amplía el análisis a
estrategia, conocimiento, aprendizaje, planeación, recursos, competencias, capacidades,
innovaciones, desarrollo de productos y modos de comercialización. De esta forma, la gestión
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tecnológica se refiere a las habilidades para aplicar y utilizar este conocimiento para las
necesidades y el propósito del negocio.
El entorno de la administración de la innovación trata la gestión tecnológica desde un
punto vista en que el ambiente cambiante puede ser predecible con pronósticos, esto es anticipar
los cambios tecnológicos como oportunidades para crear innovaciones mediante procesos de
gestión de la innovación en las empresas. Así, las actividades de gestión tecnológica son
presentadas como una disciplina que necesita ser integrada con el proceso central de la empresa,
y con las estrategias de mercado y del negocio.
Síntesis
La tecnología implica desafíos en administración debido al alto nivel de abstracción, la
dinámica y sus efectos en la estrategia de la empresa, modelo de negocios, competitividad,
capacidades y ejecución de la estrategia que permita la sustentabilidad del éxito del negocio. La
tabla 1 presenta los conceptos esenciales de la teoría de administración estratégica, gestión
organizacional y gestión tecnológica que serán la base del modelo de estrategias de gestión
tecnológica.
En resumen, al revisar las teorías de administración estratégica estas incluyen: el alcance
de la administración estratégica en la empresa, la creación de valor para los accionistas, el rol de la
tecnología en la creación de valor, los modelos de negocios y como logra ser fuente para el
aumento de la productividad.
En un contexto socio económico, la necesidad de capacidades de gestión estratégica de
tecnología en las empresas se justifica con el mayor impacto de estas en su desarrollo sostenible y
en su creación de riqueza.
Profundizando lo anterior, de las teorías de gestión organizacional y gestión tecnológica, el
concepto de gestión integrada es el más importante a adoptar. Donde “la tecnología puede ser
usada defensivamente para sustentar la ventaja lograda en diferenciación de producto o costo, u
ofensivamente como un instrumento para crear nuevas ventajas en las líneas establecidas del
negocio o para desarrollar nuevos productos o mercados.” Burgelman (2004) quién también
sugiere cuatro dimensiones de estrategias tecnológicas:
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• Utilización de la tecnología en la posición de producto-mercado de la empresa
para la diferenciación
• Tecnología aplicada en todas las actividades de la cadena de valor de la firma
• Recursos comprometidos para varias áreas de tecnología (I&D)
• Utilización del diseño organizacional y técnicas de gestión para administrar
Materiales y Métodos.
Las interrogantes para la investigación que surgen para proponer la estrategia de gestión
tecnológica, se refieren al análisis de la cadena productiva a través de la consulta a sus actores, y
posterior análisis del estudio de la base teórica desarrollado a partir del cual se construyen los
conceptos más importantes de la administración estratégica, la gestión organizacional y la gestión
tecnológica; los cuales proporcionan los elementos necesarios para desarrollar el Modelo de
Gestión a aplicar.
Mientras que las innovaciones tecnológicas son esenciales para las operaciones del
negocio, las innovaciones dirigidas por las empresas son esenciales para el crecimiento a largo
plazo y su sostenibilidad. De esta forma, se define el siguiente marco conceptual, el cual hace
hincapié en los flujos de conocimiento que debe producirse entre las funciones comerciales y
tecnológicas de una empresa, y que un equilibrio adecuado debe ser obtenido entre Push
(capacidades de la empresa) y Pull (condición relativa al mercado), según Phaal (et al 2004).
Modelo Conceptual
El análisis teórico realizado permitió conocer cómo los conocimientos tecnológicos y
comerciales se combinan para apoyar la estrategia, la innovación y los procesos operativos en la
empresa, en el contexto del entorno, tanto interno como externo. En el cual se ha realizado una
recopilación de información en el sector a través de encuestas y entrevistas personalizadas a los
principales actores relevantes del sector.
Se analizaron nuevos modelos integrados de análisis de gestión de la producción, que
permitieron visualizar el camino a seguir y fijar las estrategias del negocio y del sector, no
perdiendo la perspectiva desde lo estratégico, táctico y operativo. Mientras que las innovaciones
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tecnológicas son esenciales para las operaciones del negocio, las innovaciones dirigidas por las
empresas son esenciales para el crecimiento a largo plazo y su sostenibilidad.
Prahalad y Hamel (1990), en Figura 6, indican que “las competencias claves son el
conocimiento colectivo de la organización, especialmente en el cómo coordinar las habilidades de
diversificación productiva y la integración de las tecnologías”. Colocando énfasis en que las
competencias claves deberían:
1. Proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados
2. Realizar una importante contribución a los beneficios percibidos por el
consumidor en el producto final
3. Dificultar la imitación a los competidores
La definición de la metodología aplicada para proponer una estrategia tecnológica se basó
en trabajar con los propios actores o representantes del rubro, quienes tienen mayor autoridad y
propiedad para diagnosticar y plantear una propuesta de carácter estratégico. De esta forma, se
obtiene un mayor nivel de apropiación y representatividad por parte de los actores involucrados
directa e indirectamente, en la medida en que ellos mismos han sido protagonistas de la definición
de las estrategias. Por lo que, el aporte realizado por representantes del sector público como
privado, constituye un valioso recurso al trabajo en términos de creatividad y eficiencia.
La encuesta desarrollada se baso en “Community innovation statistics” del año 2006
creada por la Comisión Europea y basada en el Manual de Oslo para revisar el conocimiento y la
innovación para el crecimiento de las empresas en los sectores productivos.
Limite del Estudio
Para llevar a cabo las entrevistas y encuestas, se seleccionaron muestras no
probabilísticas. Al respecto Blalock (2001) plantea: "si las probabilidades se desconocen, será
imposible servirse legítimamente de la inducción estadística. En efecto, con un muestreo carente
de probabilidad, puedo acaso obtener una muestra efectivamente muy representativa, pero no
estaré en condiciones de apreciar los riesgos de error implicados”.
De esta manera, el principal límite del estudio es que los resultados obtenidos no pueden
ser generalizados al país, ya que el tamaño de las muestras ocupadas para la investigación fue
seleccionado para que fuera representativo de todos los agentes que participan de la cadena de
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producción en la región del Maule. Si bien, se tuvo que limitar la muestra a un tamaño reducido,
estas constituyen el 70% de la industria si consideramos producción y ventas.
Resultados y discusión
La producción forestal se encuentra limitada hoy por una serie de factores de mercado,
ambientales, de investigación y tecnología, además de la gestión que restringen las posibilidades
del subsector de desarrollar procesos de innovación que le permitan consolidarse en los mercados
en los cuales ya se encuentra inserto, expandirse hacia nuevos mercados y diversificar la
producción.
Estas limitantes se sitúan en los ámbitos del mercado, de la investigación y la tecnología, y
de la gestión. Esto se ve claramente reflejado en los resultados obtenidos de las encuestas y
entrevistas que fueron realizadas a empresarios, académicos y profesionales relevantes del sector,
y que se presentan en Figura 7 y 8.
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Implicancias de la Investigación.
La producción forestal se encuentra limitada hoy por una serie de factores de mercado,
ambientales, de investigación y tecnología, además de la gestión que restringen las posibilidades
del subsector de desarrollar procesos de innovación que le permitan consolidarse en los mercados
en los cuales ya se encuentra inserto, expandirse hacia nuevos mercados y diversificar la
producción. Estas limitantes se sitúan en los ámbitos del mercado, de la investigación y la
tecnología, y de la gestión.
Para presentar la estrategia, se reconocen las limitantes del sector dadas las respuestas
obtenidas en el trabajo de campo realizado.
FACTORES LIMITANTES EN EL AMBITO DEL MERCADO
Fortalecer la presencia en los mercados internacionales y profundizar el desarrollo de los
mercados nacionales significa enfrentar y dar solución a un conjunto de factores que están
limitando tales tareas. Si bien el país es uno de los grandes generadores y exportadores de
productos forestales, existe la necesidad de mejorar la calidad y cantidad de información a la que
acceden los productores, especialmente aquellos medianos y pequeños. La volatilidad de algunos
de los mercados y la dificultad de proyectar, dado el largo plazo de los procesos productivos, son
algunas de las principales fuentes de incertidumbre que enfrentan los productores.
Por otra parte, se observa la necesidad de desarrollar los mercados nacionales, que hasta
ahora presentan estructuras y mecanismos muy débiles que atentan contra la especialización, el
incremento de la calidad y la adecuada satisfacción de los consumidores.
FACTORES LIMITANTES EN EL AMBITO DE LA INVESTIGACIÓN Y LA TECNOLOGÍA
Pese a la posición relevante que Chile ocupa en el ámbito forestal internacional, el área
de la investigación, desarrollo y transferencia de tecnología, así como la difusión, centran la
atención de amplios sectores de productores, quienes ven en estos factores una de las mayores
debilidades sectoriales. Este juicio adquiere particular relevancia si se consideran los abundantes
recursos que focalizan en estos temas los países que son los directos competidores de Chile, como
Nueva Zelandia y los países nórdicos.
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En el área de la transferencia de tecnología, se observan asimismo grandes limitantes que
si bien afectan a la totalidad del sector, adquieren especial preponderancia alrededor de los
pequeños y medianos propietarios y productores.
FACTORES LIMITANTES EN EL AMBIT0 DE LA GESTION
Las dificultades de coordinación y articulación de las empresas medianas y pequeñas para
emprender iniciativas conjuntas y las debilidades que presentan los exportadores medianos y
grandes para enfrentar la tarea de abrir nuevos mercados en el exterior, son las principales
barreras que el sector enfrenta en el área de la gestión.
ESTRATEGIA DE GESTIÓN TECNOLÓGICA
Dado el análisis presentado del sector maderero en la región del Maule, la estrategia a
desarrollar es: “Introducir innovaciones en las empresas y desarrollar el capital humano en ellas
para alcanzar el nivel de competitividad deseado”.
Los desafíos relevantes detectados son las frecuencias del cambio tecnológico a aplicar y
las fuentes de financiamiento para ello, junto a la asociatividad en el sector que permitiera el
mejoramiento en la articulación de los actores en la cadena de valor del sector. Se observa que
actualmente no hay un compromiso claro dada la segregación y competitividad entre ellos.
Además, dada la estructura del mercado de la región del Maule, y la nula existencia de un
compromiso sectorial con la inversión en Investigación y Desarrollo, es la imitación y adaptación
de las tecnologías existentes (cuadrante superior derecho de la Figura 9) y disponibles para el
sector lo que puede identificarse como una oportunidad de mejora tecnológica a ser aplicada
como una opción viable que permita el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas. Para
presentar la estrategia, se reconocen las limitantes del sector dadas las respuestas obtenidas en el
trabajo de campo realizado.
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Conclusiones.
En el presente estudio, se pudo observar y analizar como el desarrollo forestal y maderero
es un sistema complejo en sus aspectos naturales y socio-económicos en la región del Maule, por
lo tanto los análisis y los problemas no fueron meramente técnicos y circunscritos a la operación
de la industria y sus tecnologías. Los desafíos planteados por el funcionamiento de las empresas
del sector fueron analizados respecto a sus intereses sectoriales e interrelaciones en la industria.
Parte de los desafíos se relacionan a la no necesaria integración de los actores, objetivos e
instituciones de escala global, regional y local; lo que los hace menos competitivos con lo que se
aprueba la Hipótesis de Investigación.
La planeación estratégica de la gestión tecnológica debe ser parte de la estrategia general
de desarrollo toda empresa, sea esta pequeña, mediana o grande. Como se planteó en los
objetivos de este trabajo, que se basó en las ideas de Prahalad y Hamel (1990), la revisión
bibliográfica y trabajo de campo realizado permitió obtener una propuesta de estrategia para la
innovación, basada en las competencias, capacidades y recursos de las empresas. Los cuales
deben trabajar juntos para penetrar efectivamente el mercado. En síntesis, ellos sugieren que una
empresa tiene sólo unas pocas competencias básicas y hacen hincapié en el hecho de que la
estrategia de ellas debe ser construida en torno a esas competencias. De esta forma, la empresa
necesita definir la estrategia tecnológica para lograr las innovaciones, la cual se refiere a la
decisión sobre cuál o cuáles serán las fuentes de tecnologías que la empresa empleará, para tener
las innovaciones requeridas en el plazo definido. Si estas tres piezas no están alineadas, entonces
una estrategia basada en competencias será ineficaz porque no va a estar respaldada por los
procesos de organización o por las capacidades que son necesarias para llevar a las competencias
hacia los clientes. Además, sin suficientes recursos, competencias y capacidades no podrán
satisfacer las demandas de un mercado que ha sido penetrado. Los éxitos iniciales no se
mantendrán en el tiempo lo suficiente para capturar una posición de liderazgo o para introducir
sucesivamente nuevos productos y/o servicios mejorados.
Si bien la lógica estratégica convencional considera que las normas del sector están dadas
y son inalterables, el desarrollo de este trabajo permitió comprender la contribución del
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conocimiento, en busca de una mejora en la capacidad de innovación para asegurar una mejor
sinergia entre la investigación y el desarrollo, que permita a las empresas dar al cliente la solución
total a través de la creación de valor basada en la innovación de procesos, productos o servicios.
Donde la empresa buscará adquirir tecnologías que estén disponibles en ese momento en el
mercado, que sean de calidad probada, que garanticen la solución a sus problemas o necesidades,
que cuesten lo menos posible y que impliquen el menor número de restricciones o limitaciones
(contractuales, ambientales, de producción, de personal, etc.).
La recomendación al empresario es: invierta en desarrollar capacidades tecnológicas
propias y establecer alianzas estratégicas con otras empresas que hacen bien las cosas; y
fortalezca la innovación tecnológica con la implementación de herramientas de gestión
apropiadas a su empresa.
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Referencias Bibliográficas.
• Ansoff H Igor (1976) La estrategia de la Empresa, Ediciones Universidad de Navarra
España
• Bleicher K (2004) Konzept Integriertes Management. 7th ed., Germany, Campus.
• Christensen C (1997) Innovators Dilemma. Boston, Harvard Business School Press.
• Kaplan RS & Norton DP (2004) Strategy Maps. USA: Harvard Business School Press.
• Mintzberg H (1983) Structure in Fives: Designing Effective Organizations. New
Jersey, USA, Prentice-Hall.
• Mintzberg H (1997) El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos
• Phaal, R., Farrukh, C.J.P., Probert, D.R. (2004) A framework for supporting the
management of technological knowledge. Int. J. Tech. Man. 27 (1), 1-15.
• Porter ME (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York, USA, The Free Press.
• Porter ME (1996) What is strategy? Harvard Business Review (1996): 61–78.
• Prahalad, C. and Hamel, G. (1990) The Core competence of the corporation.
Harvard Business Review, pp.79-91.
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Figuras
Figura 1: Vocación productiva Región del Maule
Fuente: elaboración propia en base a SINIM.cl
Figura 2: Distribución de las empresas del sector en la Región del Maule
Fuente: Red Madera, 2009.
33%
31%
27%
8%
1%
Áreas Agricolas
Bosques
Praderas y Matorrales
Áreas Desprovistas de Vegetación
Áreas Urbanas e Industriales
17% 10%
44%
16%
13% Muebles
Envases y embalajes
Elaboración
Aserraderos
Tratamientos
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Figura 3: Sistema de Valor de la Industria Forestal
Cadena de Valor Industria Forestal
Producción de madera Industria primaria de la madera
Industria secundaria de la madera
Industria previa la proceso
Empresas de prestación de
servicios
Industria de insumos y
equipamiento
Universidad de Talca
P. Universidad Católica
CRDIF
Silvicultura Madera Sólida
Extracción Forestal
Leña y carbón
INFOR CONAF
Industria de tratamientos (secado y
preservación)
Industria del Aserrío
Maule Forestal
Red Madera
CODEFF
Industria de casas de madera
Industria del mueble
Industria de envasado y embalaje
Industria de elaboración
COMERCIALIZACIÓN
Cadena principal
Industrias involucradas Entidades de investigación
Entidades de GobiernoOrganismos de apoyoprivado e internacional
Fuente: Elaboración propia
Figura 4: Estrategias deliberadas y emergentes
Fuente: Mintzberg, 1978
ESTRATEGIA EMERGENTE
Estrategia Realizada
ESTRATEGIA DELIBERADA
Estrategia No Realizada
Estrategia Pretendida
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Figura 5: Contexto para el análisis de estrategias de gestión tecnológica.
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de Phaal (2004)
Figura 6: Conceptual technology management framework at firm level
Fuente: adopted from Phaal et al., 2004
Medio Ambiente
Sociedad Empresa
Gestión Estratégica de la
Tecnología
GESTIÓN TECNOLÓGICA Científicos, individuos, etc.
CONOCIMIENTO
GESTIÓN ORGANIZACIONAL Gerentes, ingenieros, etc.
ELEMENTOS
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Emprendedores, consumidores, etc.
RIQUEZA
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Figura 7: Temática: Clima de Negocios y Asociatividad –
Importancia de las principales variables del entorno en el Sector Forestal
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta.
Figura 8: Principales brechas detectadas en el sector,
clasificadas según nivel de importancia en un análisis preliminar
ALTA
•Eficiencia en la producción, productividad y calidad •Leyes e instituciones generales y relacionadas con el sector forestal
y ambiental •Variables macroeconómica (tipo de cambio, inflación) •Acceso a mercados, conocimiento de los clientes
MEDIA
•Desarrollo y transferencia tecnológica •Innovación de productos, procesos, mercados y modelos de
negocios •Infraestructura (puertos, caminos) •Eficiencia en los mercados de capital, del trabajo y control de la
concentración
BAJA
•Sofisticación de los negocios •Dotación de recursos humanos •Dotación de recursos naturales y ambientales
MUY IMPORTANTE
•Abastecimiento •Tipo de cambio para el caso de exportadores •Calidad de la materia prima •Relación con distribuidores •Concentración de la propiedad de los bosques
MEDIANAMENTE
IMPORTANTE
•Transporte •Capacitación del personal •Diversificación de productos •Insuficiente valor agregado en los productos
POCO IMPORTANTE
•Endeudamiento •Falta de mercado •Relación con proveedores •Fuentes de financiamiento •Tecnología •Calidad de la infraestructura (caminos y puentes)
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Fuente: Elaboración propia en base a encuesta.
Figura 9: Estrategias de Crecimiento
Fuente: Porter (1996)
Ser el primero en llegar •Monopolio temporal •Requiere gran
compromiso I+D •Alto Riesgo
Imitación y Adaptación •Entrada tardía al
mercado •Bajo costo y producción
en masa •Conocimiento intensivo
en procesos
Ser el seguidor más rápido •Bajo riesgo •Requiere flexibilidad •Compromiso I+D
Estrategia de Especialidad •Productos de nicho •Productos de alto
margen •Alto compromiso I+D
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Tablas
Tabla 1: Conceptos claves de estrategias de gestión tecnológica
Tópico Conceptos claves Referencia
bibliográfica
Administración
estratégica
• Definición de estrategia y ventaja
competitiva
• Misión y Visión
• La tecnología y sus aspectos de sostenibilidad
en el ambiente socio económico de la
empresa
• La estrategia tecnológica y su relación con la
estrategia de producto y de negocios de la
empresa
• El rol de la innovación como medio para el
éxito de la estrategia de la empresa
• Sun Tzu (1972)
• Ansoff (1976)
• Porter (1985)
• Mintzberg (1997)
• Porter (1985)
• Thomsen &
Pedersen (2000)
• Burgelmann et al.
(2001)
• Christensen (1997)
Gestión
organizacional
• Funciones de la administración: planear,
organizar, liderar y controlar
• Concepto integrado de gestión
• Robbins & Coulter
(1996: 8)
• Bleicher (2004)
Gestión
tecnológica
• Definición de tecnología
• Entender el rol de la tecnología y del
desarrollo tecnológico, y su efecto en el éxito
de las empresas y en la industria
• Burgelmann et al.
(2001)
• Dodgson et al.
(2008)
• Phaal et al. (2004)
Fuente: elaboración propia