3a. sesión el proyecto

Profesor: MSc. Fernando Noriega Bardalez

““GESTIÓN DE PROYECTOS”GESTIÓN DE PROYECTOS”

3ra. Sesión

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚSección de Ingeniería Industrial

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1.1. Definición de proyectoDefinición de proyecto

2.2. Atributos de un proyectoAtributos de un proyecto

3.3. Factores que restringen un proyectoFactores que restringen un proyecto

4.4. Desafíos del administrador de proyectosDesafíos del administrador de proyectos

5.5. Ciclo de vida de un proyectoCiclo de vida de un proyecto

6.6. Proceso de gestión de proyectoProceso de gestión de proyecto

7.7. Identificación de necesidadesIdentificación de necesidades

8.8. Solicitud de Propuesta (SDP)Solicitud de Propuesta (SDP)

9.9. Propuestas de Solución Propuestas de Solución

REPASO DE CONCEPTOS

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EL PROYECTO

““GESTIÓN DE PROYECTOS”GESTIÓN DE PROYECTOS”

Prof. Fernando Noriega

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1.1. Factores Fundamentales en Administración Factores Fundamentales en Administración de Proyectosde Proyectos

2.2. Fases de un ProyectoFases de un Proyecto

• Primera Fase : Solicitud de PropuestaPrimera Fase : Solicitud de Propuesta

• Segunda Fase: Propuesta de Solución Segunda Fase: Propuesta de Solución

3.3. Tercera Fase: Ejecución del ProyectoTercera Fase: Ejecución del Proyecto• PlaneamientoPlaneamiento

• Administración del RiesgoAdministración del Riesgo

• EjecuciónEjecución

• Control del ProyectoControl del Proyecto

4.4. Finalización del ProyectoFinalización del Proyecto

5.5. Casos del Mundo RealCasos del Mundo Real

OBJETIVOS DE LA SESIÓN

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1.1. Excelente Visión e iniciativaExcelente Visión e iniciativa

2.2. Planeamiento y Programación IntegralPlaneamiento y Programación Integral

3.3. Perfeccionamiento (Actualización)Perfeccionamiento (Actualización)

4.4. Priorización (criterio)Priorización (criterio)

5.5. Delegación de responsabilidadesDelegación de responsabilidades

6.6. Comunicación efectiva y fácilComunicación efectiva y fácil

FACTORES FUNDAMENTALES

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Identificaciónde

necesidades

Desarrollo deuna propuesta

de solución

Ejecución del proyecto Finalización del proyecto

Esfuerzo

Tiempo

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Solicitud dePropuesta

AcuerdoObjetivo del

Proyecto

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1.1. Identificación de la necesidad, problema Identificación de la necesidad, problema u oportunidad – Solicitud de Propuestau oportunidad – Solicitud de Propuesta

2.2. Desarrollo de una Propuesta de SoluciónDesarrollo de una Propuesta de Solución

3.3. Ejecución del ProyectoEjecución del Proyecto

4.4. Finalización del proyectoFinalización del proyecto

FASES DE UN PROYECTO

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1.1. Planeamiento detalladoPlaneamiento detallado

• Administración del RiesgoAdministración del Riesgo

2.2. Programación y Puesta en Marcha Programación y Puesta en Marcha

3.3. Control del ProyectoControl del Proyecto

TERCERA FASE: Ejecución del Proyecto

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¿Qué se necesita hacer?

PLANEAMIENTO DEL PROYECTO

PLAN DELÍNEABASE

¿Quién lo hará?

¿Cuánto tiempo senecesitará

¿Cuánto Costará?

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1. Definir claramente el objetivoobjetivo del proyecto

2.2. Dividir el alcanceDividir el alcance en piezas importantes o paquetes de trabajo

3.3. Definir las actividadesDefinir las actividades específicas para cada paquete de trabajo

4. Presentar de manera gráfica las actividades mediantes un “Diagrama de Redes”“Diagrama de Redes”

5. Determinar los Recursos NecesariosRecursos Necesarios

6.6. Calcular elCalcular el Tiempo EstimadoTiempo Estimado para cada actividadpara cada actividad

7.7. Calcular elCalcular el Costo EstimadoCosto Estimado para cada actividadpara cada actividad

8.8. Programar y PresupuestarProgramar y Presupuestar el proyecto

9. Desarrollar un Plan de Línea Base


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ConsideracionesConsideraciones

• En los proyectos normalmente se exceden los presupuestos, se incumplen los plazos o se cumplen parcialmente las especificaciones, porque el plan de el plan de línea base no está bien definido línea base no está bien definido o porqueo porque no hay un plan no hay un plan de linea base.de linea base.

• El personal involucrado en la ejecución del proyecto El personal involucrado en la ejecución del proyecto debería participar en el planeamiento del trabajodebería participar en el planeamiento del trabajo; ellos tienen mejor conocimiento de detalles.

• Participando en el planeamiento ayuda a obtener mayor comprometimiento para cumplir el proyecto.


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DIVISIÓN DE PROCESOS

ProcesoEmpresarial

pilar del negocio

Global Financing

PlanningSolution Design

Solution Delivery

Contract Management

Cash Management

Accounting

Contract Acceptance

BillingAccounts

ReceivableAccounts Payable

Taxes

ProcesosQue inician y terminan con

el cliente externo

Actividades que involucran

dos o mas departamentos

Forecast & Collection

Credit Cession

NegotiationLegal

AcctionReports& Files

Tareas ejecutadas por un dpto. o un

individuo

Proceso Clave

Proceso

Sub Proceso

Actividad

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• Riesgo:Riesgo: probabilidad de que ocurra una probabilidad de que ocurra una circunstancia no deseadacircunstancia no deseada o no esperada

• Puede resultar en pérdidaPuede resultar en pérdida

• El administrador del proyecto debe comprender que el riesgo es parte del proyectoel riesgo es parte del proyecto

• El administrador del proyecto debe promover promover discusiones sobre el riesgodiscusiones sobre el riesgo con el equipo del con el equipo del proyectoproyecto

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

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Elementos de la administración de riesgosElementos de la administración de riesgos

1. Identificación del riesgo

2. Evaluación del riesgo

3. Planeamiento de la respuesta al riesgo

• Plan de Contingencia

4. Monitoramiento del riesgo


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1. Identificación de Riesgos

• Determinar Determinar qué riesgos pueden afectarqué riesgos pueden afectar adversamente el objetivo del proyecto y adversamente el objetivo del proyecto y qué consecuencias puede tener de cada riesgo puede tener de cada riesgo

• Herramienta: Herramienta: “tormenta de ideas” (brainstorming)(brainstorming)

• Para cada riesgo identificado, deben ser Para cada riesgo identificado, deben ser relacionadas las relacionadas las consecuencias potenciales


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2. Evaluación del Riesgo2. Evaluación del Riesgo

• Determinar la Determinar la probabilidad de ocurrencia del riesgo y el grado del impacto que se puede tener al y el grado del impacto que se puede tener al objetivo del proyectoobjetivo del proyecto

• Priorizar el riesgo tomando como base una tomando como base una potencial probabilidad de ocurrencia e impactos potencial probabilidad de ocurrencia e impactos potenciales potenciales

• Se puede usar la Se puede usar la matriz de evaluación de riesgosmatriz de evaluación de riesgos de la siguiente diapositiva para organizar los de la siguiente diapositiva para organizar los riesgos.riesgos.


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Matriz de Evaluación de Riesgo

RiesgoRiesgo ConsecuenciaConsecuencia

Probabilidad Probabilidad de de

Ocurrencia Ocurrencia

(A, M, B)(A, M, B)

ImpactoImpacto

(A, M, B)(A, M, B)Causa de Causa de la acciónla acción ResponsableResponsable Plan de RespuestaPlan de Respuesta

Lluvia en el dia del evento

• Poca asistencia

• Pérdida financiera M A

Pronóstico del clima 2 dias antes del evento

Laura

Reservar espacio interior ahora Reclutar voluntarios para trabajar las 24 horas en la instalación interior Desarrollar un plan detallado

Construcción de la

carretera

• Asistencia reducida

• Ingresos reducidos

A A

El dpto. de carreteras publica un

programa de construcción

Allison

Identificar rutas alternas Mandar a elaborar las señales Colocar señales en todas las rutas Anunciar en periódicos.

A: Alta; M: Media; B: Baja

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3. Planeamiento de la Respuesta al Riesgo

• Desarrollar un Desarrollar un Plan de Acción para reducir el impacto o probabilidad de Plan de Acción para reducir el impacto o probabilidad de ocurrencia de cada riesgo ocurrencia de cada riesgo

• Establecer un “Establecer un “punto disparador” para accionar el Plan de Acción de para accionar el Plan de Acción de cada riesgocada riesgo

• Definir responsablesDefinir responsables para la implementación de cada plan de para la implementación de cada plan de respuestarespuesta

• Objetivo de un Plan de RiesgoObjetivo de un Plan de Riesgo: : evitar el riesgo, atenuar el riesgo o evitar el riesgo, atenuar el riesgo o aceptar el riesgoaceptar el riesgo

• Plan de ContingenciaPlan de Contingencia: : Acciones a implementar si ocurre el riesgoAcciones a implementar si ocurre el riesgo

• La contingencia debe ser incluida en el costo y presupuesto del La contingencia debe ser incluida en el costo y presupuesto del proyecto para pagar gastos adicionales o su implementaciónproyecto para pagar gastos adicionales o su implementación

• Debe incluir una señal o Debe incluir una señal o ““bandera de advertenciabandera de advertencia””


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4. Monitoramiento del Riesgo

• Revisión regularRevisión regular de la Matriz de Administración del Riesgo riesgo durante todo el proyecto

• Determinar si hay cambios en la probabilidad de ocurrenciaDeterminar si hay cambios en la probabilidad de ocurrencia y/o potenciales impactos de alguno de los riesgos

• Nuevos riesgos pueden ser identificados y adicionados a la matriz de evaluación de riesgos

• La Agenda de Revisión del ProyectoAgenda de Revisión del Proyecto debe incluir evaluación de riesgos.

• Debe ser dada atención especial a los “puntos de “puntos de advertencia”advertencia” para determinar un plan de respuesta necesario a ser implementado


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EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Establecer un Establecer un Plan de Línea BasePlan de Línea Base

Poner en prácticaPoner en prácticael Planel Plan

Realizar lasRealizar lasactividadesactividades

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CONTROL DEL PROYECTO

1. Supervisar el avance para asegurar que todo vaya de acuerdo según el plan

2. Mantener un seguimiento de:

a. ¿Cuáles actividades iniciaron y/o terminaron?

b. ¿Cuándo lo hicieron?

c. ¿Cuánto dinero se ha gastado o comprometido?

3.3. Clave:Clave: recopilar informaciones para medir y comparar el progreso real y el planeadoprogreso real y el planeado en forma periódica y oportunaperiódica y oportuna y llevar a cabo acciones acciones correctivas,correctivas, caso necesario

4.4. Registrar los cambiosRegistrar los cambios en el alcance, programa y presupuesto…

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CONTROL DEL PROYECTO

5. Mientras más temprano se identifique y corrijaidentifique y corrija el problema, es mejor

6. El Administrador del Proyecto debe ser proactivo

7. La tercera fase termina cuando:a. Todos los requisitos fueron cumplidos

b. El objetivo fue cumplido

c. El Cliente esté satisfecho

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PROCESO DEL CONTROL DE PROYECTOSEstablecer Plan Plan de Línea Basede Línea Base

Iniciar el Proyecto

Recopilar infos. sobredesempeño real

Incluir cambios en elPlan del Proyecto

Calcular Programa,Presupuesto y

Pronósticos

Analizar la situación Actual en comparación

con el Plan

¿AccionesCorrectivas?

Identificar acciones correctivas e incluir

cambios relacionados

Esperar hasta el próximo periodo de

presentación de informes

sino

Durante cada periodode presentación de

informes

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CUARTA FASE: Finalización del Proyecto

1. Se inicia cuando se completa la ejecución del proyecto y el cliente acepta el resultado

2. Las actividades relacionadas con la finalización del proyecto se deben identificar e incluir en el Plan de línea base, éstas pueden ser:

a. Organizar y archivar los documentos del proyecto

b. Recibir y hacer los pagos finales

c. Realizar reuniones de evaluación

d. Verificar si se entregaron todos aspectos acordados como: capacitación, manuales, gráficos de flujo, equipos, programas de computación, etc…

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3. El gerente del proyecto debe preparar una evaluación del desempeño de cada integrante del equipo

4. También debe preparar un reporte final del proyecto

5. Garantizar que todos los pagos hayan sido recibidos del Cliente

6. Garantizar que todos los pagos de materiales y contratistas hayan sido efectuados

7. Programar reunión sobre evaluación del proyecto a posteriori

8. Celebrar

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AGENDA DE REUNIONES DE EVALUACIÓNAGENDA DE REUNIONES DE EVALUACIÓN

Desempeño técnico Desempeño en cuanto a costos Desempeño del programa Planeamiento y Control del Proyecto Relaciones con el cliente Relaciones de equipo Comunicación Identificación y solución del problema Recomendaciones


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• Promover una reuniónreunión para obtener el feedback del cliente sobre el proyecto entregado

Objetivos:Objetivos:

• Indagar si el proyecto proporcionó beneficios anticipados al cliente

• Evaluar el nivel de satisfacción del cliente

• Obtener retroalimentación del Cliente

• Los participantes pueden ser: el administrador del proyecto, el equipo del proyecto y los representantes del cliente

• Otra manera:Otra manera: encuesta de evaluaciónencuesta de evaluación posterior a la terminación

• Los Clientes deben expresar su nivel de satisfacción y proveer comentarios, observaciones y sugerencias

FEEDBACK DEL CLIENTE

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Si el Cliente está satisfecho con el proyecto:

• Preguntar sobre otros proyectos que usted podría desarrollar, talvéz sin necesidad del proceso de SDP

• Pedir permiso para usar al Cliente como referencia

• Considerar el feedback del Cliente como input para la encuesta de evaluación

FEEDBACK DEL CLIENTE

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1.1. Idear un plan antes de iniciar el proyecto. Contar Idear un plan antes de iniciar el proyecto. Contar con tiempo para diseñar un plan completocon tiempo para diseñar un plan completo

2.2. Motivación y compromiso de los integrantesMotivación y compromiso de los integrantes

3.3. Reuniones regulares con el clienteReuniones regulares con el cliente

4.4. Preguntar al cliente sobre su satisfacción del Preguntar al cliente sobre su satisfacción del proyectoproyecto

5.5. Mantener informado al cliente y al equipoMantener informado al cliente y al equipo

6.6. Clave del ControlClave del Control: medir el avance real y : medir el avance real y compararlo con el planeado y tomar medidas compararlo con el planeado y tomar medidas correctivas, si fuera necesariocorrectivas, si fuera necesario

7.7. Concluido el proyecto, evaluar el desempeño para Concluido el proyecto, evaluar el desempeño para averiguar que podría haberse mejorado. averiguar que podría haberse mejorado.

8.8. Obtener “feedback” del Cliente y del equipoObtener “feedback” del Cliente y del equipo

FACTORES DECISIVOS DEL ÉXITO

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EJEMPLO DEL MUNDO REAL

Caso: Problemas en AT&T WirelessCaso: Problemas en AT&T Wireless

1.1. En 2003, AT&T montó un equipo para actualizar el sistema CRM (Customer Relationship En 2003, AT&T montó un equipo para actualizar el sistema CRM (Customer Relationship Management). El proyecto de actualización debería hacer lo siguiente:Management). El proyecto de actualización debería hacer lo siguiente:a.a. Simplificar sus procesos de servicio al cliente para cuentas individualesSimplificar sus procesos de servicio al cliente para cuentas individualesb.b. Proveer acceso y procesar de manera eficiente la información de los clientesProveer acceso y procesar de manera eficiente la información de los clientes

2.2. El proyecto de actualización deberá ser por fases, una para cada grupoEl proyecto de actualización deberá ser por fases, una para cada grupo3.3. El proyecto debería ayudar a que AT&T se ubicara como líder de servicio de telefonía El proyecto debería ayudar a que AT&T se ubicara como líder de servicio de telefonía

móvil en USA.móvil en USA.4.4. El proyecto de actualización fallóEl proyecto de actualización falló::

a.a. El sistema CRM colapsóEl sistema CRM colapsób.b. La empresa perdió clientes y además pérdió US$100 millones en ingresosLa empresa perdió clientes y además pérdió US$100 millones en ingresos

5.5. Factores que contribuyeron al fracasoFactores que contribuyeron al fracaso::a.a. Baja moral del equipo, rumores de despidos y tercerización debido a que la cia. hizo Baja moral del equipo, rumores de despidos y tercerización debido a que la cia. hizo

cambios a nivel ejecutivo.cambios a nivel ejecutivo.b.b. Tanto el programa para la actualización del CRM como el proyecto de portabilidad del Tanto el programa para la actualización del CRM como el proyecto de portabilidad del

número coincidieron. Los requisitos de prueba para la actualización se hicieron menos número coincidieron. Los requisitos de prueba para la actualización se hicieron menos estrictos. Los dos proyectos no consiguieron cumplir con la fecha de entrega.estrictos. Los dos proyectos no consiguieron cumplir con la fecha de entrega.

c.c. AT&T no tenía un plan de contingencia en caso de falla. El viejo CRM no se preservó.AT&T no tenía un plan de contingencia en caso de falla. El viejo CRM no se preservó.6.6. ¿Que se hubiera hecho para prevenir este fracaso?¿Que se hubiera hecho para prevenir este fracaso?::

a.a. Retener los miembros clave del equipo, enfrentar los rumores y posponer los despidos.Retener los miembros clave del equipo, enfrentar los rumores y posponer los despidos.b.b. Los proyectos se podrían haber analizado y decidir su orden de prioridad.Los proyectos se podrían haber analizado y decidir su orden de prioridad.c.c. El haber hecho menos estrictos los requisitos de la prueba provocó un desastreEl haber hecho menos estrictos los requisitos de la prueba provocó un desastred.d. Tener un plan de respaldo que es vital para mantener la continuidad y supervivencia…Tener un plan de respaldo que es vital para mantener la continuidad y supervivencia…

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Caso: Túnel de emergencia para la cascada HakalavaCaso: Túnel de emergencia para la cascada Hakalava

1.1. The Hakalaoa Falls Emergency Bypass Tunnel Project was a finalist for the 2004 The Hakalaoa Falls Emergency Bypass Tunnel Project was a finalist for the 2004 Outstanding Civil Engineering Achievement AwardOutstanding Civil Engineering Achievement Award

2.2. It was designed and completed in 2002 by Jas. W. Glover Ltd. and URS CorporationIt was designed and completed in 2002 by Jas. W. Glover Ltd. and URS Corporation

3.3. Location and history of project site (Lower Hamakua Ditch Water System):Location and history of project site (Lower Hamakua Ditch Water System):

a.a. Project took place in Hawaii’s Waipio Valley, on the windward coast of the island of Hawaii Project took place in Hawaii’s Waipio Valley, on the windward coast of the island of Hawaii

b.b. Home to historic twin falls: Hakalaoa Falls and Hiilawe Falls Home to historic twin falls: Hakalaoa Falls and Hiilawe Falls

c.c. Farmers depend on the water captured by the Lower Hamakua Ditch System Farmers depend on the water captured by the Lower Hamakua Ditch System

d.d. Built in 1910 to transport and process sugar cane Built in 1910 to transport and process sugar cane

e.e. Irrigation system for farmers, diverting water from four streams in the area Irrigation system for farmers, diverting water from four streams in the area

f.f. In 1989, a landslide destroyed a 30-foot section of the Ditch Water System In 1989, a landslide destroyed a 30-foot section of the Ditch Water System

g.g. A wooden flume was temporarily inserted, but could not withstand the force of the water A wooden flume was temporarily inserted, but could not withstand the force of the water

h.h. Water flow was diverted from Hakalaoa Falls to its twin, Hiilawe Falls Water flow was diverted from Hakalaoa Falls to its twin, Hiilawe Falls

i.i. Farmers lost $11 million and their water supply Farmers lost $11 million and their water supply

ii.ii. Local ecosystem was damaged Local ecosystem was damaged

iii.iii. Beauty of twin falls no longer existed Beauty of twin falls no longer existed

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Caso: Túnel de emergencia para la cascada HakalavaCaso: Túnel de emergencia para la cascada Hakalava

4.4. Project team worked on a limited budget with a short time frameProject team worked on a limited budget with a short time frame

5.5. Project site was on the dangerous face of the 2,000 feet tall Hakalaoa FallsProject site was on the dangerous face of the 2,000 feet tall Hakalaoa Falls

6.6. Because of the location of the site, the team could not use large machinery. The 300-foot Because of the location of the site, the team could not use large machinery. The 300-foot long, 7-foot diameter bypass tunnel was hand-minedlong, 7-foot diameter bypass tunnel was hand-mined

7.7. Team had to transport over 1,300 tons of construction material traveling 2 miles per Team had to transport over 1,300 tons of construction material traveling 2 miles per hour, 2 miles each wayhour, 2 miles each way

8.8. Team finished project with a good safety record, on budget, and on timeTeam finished project with a good safety record, on budget, and on time

9.9. Project cost the government $17 million less than a proposed solution to build an Project cost the government $17 million less than a proposed solution to build an entirely new tunnel system:entirely new tunnel system:

a.a. Irrigation restored for farmers 14 years after the landslideIrrigation restored for farmers 14 years after the landslide

b.b. Twin falls restored, preventing any further damage to the ecosystemTwin falls restored, preventing any further damage to the ecosystem

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Caso: Ingeniería MilitarCaso: Ingeniería Militar• Las instalaciones militares son diseñadas, construidas,

ampliadas y mejoradas con ayuda de técnicas de administración de proyectos

• El ejemplo se refiere al proyecto Fort Drum Airfield de $37 millones, el cual necesita muchas mejorías

• El ProyectoEl Proyecto: construir caminos, aumentar 2 edificios, proveer servicios, reubicar una carretera y evitar terrenos pantanosos.

• Fueron definidos objetivos claros, un equipo coheso y comunicaciones frecuentes.

• El equipo completó el proyecto con éxito, en el plazo y dentro del presupuesto planeado


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Caso: El Gran TúnelCaso: El Gran Túnel• Este proyecto es el más grande y complejo proyecto público

en la historia de USA y está siendo ejecutado por más de una década en Boston.

• Este proyecto Arteria/Túnel fue diseñado para una capacidad de 250,000 vehículos diariamente.

• El proyecto incluye 200 contratos; 161 millas de carretera; 15 millones de piés cúbicos de desechos; 29 millas de líneas de gas, electricidad, teléfono, alcantarillas y tubos de agua; y un túnel de 120 pies abajo del nivel de las calles.

• El presupuesto original estimado fue de US$2.2 billones, sin embargo, estimativas recientes han anotado que es necesario aprox. US$14 billones.

• Sobrenombres: “el gran túnel”, “la gran mentira”, “el hoyo de dinero”, “el gran puerco”, etc.


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Discusión en grupo

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1.1. Analizar, diagnosticar y plantear como son realizados Analizar, diagnosticar y plantear como son realizados los proyectos en los proyectos en organizaciones no lucrativasorganizaciones no lucrativas (Ej. ONGs, (Ej. ONGs, beneficencias, etc.) a nivel de beneficencias, etc.) a nivel de planeamiento, ejecución, planeamiento, ejecución, control y finalizacióncontrol y finalización..

2.2. Cada grupo, de 4 participantes, deberá plantear Cada grupo, de 4 participantes, deberá plantear sugerencias de ideas que podrían mejorar los proyectos sugerencias de ideas que podrían mejorar los proyectos que están siendo hechos en estas organizaciones.que están siendo hechos en estas organizaciones.

3.3. Presentar el trabajo escrito con los nombres de los Presentar el trabajo escrito con los nombres de los integrantes de cada grupo para la clase de 07/04/10.integrantes de cada grupo para la clase de 07/04/10.

Tarea para la próxima clase

3a. sesión el proyecto

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