30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR€¦ · Pepsico Pestana Pfizer Pierre Fabre Prenatal...

La visión de los CEOs 2015-2020

30 PIEZASDE UNA GESTIÓNPARA SUPERVIVIR

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“Lo que VIVIREMOSno es una época de cambiosino un CAMBIO

DE ÉPOCA”Leonardo da Vinci (1452-1519)

ÍNDICE

6 Presentación

13 Introducción

19 Estrategia

29 Innovación

74 El SuperCEO

81 Cómo se hizo

39 Clientes

49 Tecnología

59 Personas

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR6 • ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS

Gracias a las más de 300 empresas (*)que han colaborado en este estudio

Affinity PetcareAqualogyAgrilojaAIGAllianz SegurosAlsaAmerican ExpressAngeliniAreasAurobindoAxel HotelsAzkoNobelBacardiBBVABellsolaBicBioibéricaBMSBon PreuBoutique dos RelogiosBTBungeCampofrio

CapsaCargillCaserCepsaCignaCondisConverseCopesco & SefrisaCottetDanCakeDeutsche BankDieselEconocomEl Armario de la TeleEsteveEuropastryExpo HotelesFordFresenius KabiFrit RavichGalloGas NaturalGeberit

Gebro PharmaGeneral ElectricGeneral ÓpticaGrupo Agora InvestGrupo Leche PascualGrupo MémoraGunneboHartmannHavi LogisticHiltiHoteles CataloniaIberiaIgloIMS HealthInfojobsInibsaIntegra 2IsdinISSIzasaJaba RecordatiJaguarJorbachs

KrustagroupLaboratorios FerrerLaboratorios OrdesaLeaseplanLeo PharmaLeroy MerlinLets BonusLibertyLovestoreLuxionaLyrecoMakroMapfreMercedes BenzMerckMRWMSDMultiasistenciaNatural ÓpticasNestleNilfisk AdvanceNubiolaNutrexpa

Nutrition & SanteOmega PharmaPanasonicPanricoPelayoPepsicoPestanaPfizerPierre FabrePrenatalPrivaliaPronoviasPSA PeugeotQueijo SaloioRACCRACERakutenRecreativos FrancoReig JofreReparaliaRicohRoche FarmaRosa Clará

SB hotelesSchindlerSchuco IberiaSeguriberShire PharmaceuticalsSoftonicSonae TurismoSpotless IberiaSwarovskiSynthesia InternacionalTecniberiaThe Eat Out GroupTipsaUnileverUriachVoloteaVuelingVeritasViledaZumtoble Group

Han participado entre otras…(*)

PresentaciónJosé MedinaManaging Partner de Odgers Berndtson

30 PIEZAS DE UNA GESTIÓN PARA SUPERVIVIR ODGERS BERNDTSON MANAGEMENT CONSULTANTS • 7

El Estudio “40 piezas para construir una gestión ganadora. Visiónde los CEO 2008-2012”, llevado a cabo por el equipo de OdgersBerndtson España, hace ahora dos años, tuvo un éxito yrepercusión mucho mayores de lo que podíamos imaginar cuandodecidimos acometer este proyecto.

Las presentaciones que realizamos en los meses siguientes allanzamiento del estudio en Barcelona, Madrid, Oviedo, La Coruña,Valencia, Lisboa y Lima, entre otras ciudades, nos permitió no sólocerciorarnos de la adecuación de las piezas identificadas, sinotambién darnos cuenta de la “necesidad” que tienen los directivosy empleados de saber hacia dónde irán las empresas en el futuro.En todas y cada una de las presentaciones realizadas en comités dedirección, reuniones anuales de empresas, foros en escuelas denegocios, etcétera, los asistentes preguntaban y demandaban unaguía que orientase la gestión empresarial para el periodo 2015-2020.

Y este ha sido el germen y génesis de este segundo estudio queahora os presentamos: “30 piezas de una gestión paraSUPERvivir. La Visión de los CEO 2015-2020”.

Si el anterior estudio se centraba en palancas que, en el pasadoinmediato, habían utilizado los CEO para superar la crisis, el actualse centra en proporcionar una visión de futuro para identificarcuáles serán las claves, las teclas y las palancas de éxito de lasempresas en el periodo 2015-2020.

Como en el caso de su predecesor, se trata de un trabajo inductivoen el más puro sentido de la palabra: extraer datos y opinionesdirectas del terreno cualitativa y cuantitativamente para destilarfinalmente la esencia de las principales claves del funcionamientoeficaz de las organizaciones, al menos las que pondrán en marchalas compañías de primer nivel que han colaborado con nosotros.Igualmente, volvemos a utilizar las mismas figuras Lego que,recordamos, significa en danés “jugar bien”. Y, sin perder el humor,como este proyecto ha implicado un gran esfuerzo, es por lo queaparecemos humildemente los tres protagonistas en forma desuperhéroes: Mr. Increíble (Luis Soler), Superman (Vicente Segura)e Indiana Jones (yo).

Y no quería terminar sin transmitir mi agradecimiento a los másde 125 directivos entrevistados que tan amablemente nos recibieronen sus despachos. Y, por supuesto, muchas gracias también a losmás de 190 directivos que respondieron a la encuesta online quelanzamos en febrero de 2015. Con su participación hemos logradotener más de 300 opiniones muy valiosas, superando ampliamenteel número de directivos que participaron en el anterior estudio(232 en el 2013).

Estamos seguros del interés y utilidad de este estudio para lasempresas, sean del sector que sean, ya que son datos, opiniones yexpectativas tomadas del mismo terreno. Las hemos transformadoy conceptualizado en tendencias generales que esperemos marquenel rumbo y actividades de muchas empresas en el periodo 2015-2020. La puesta en marcha de las piezas identificadas, supondránla progresiva salida de una crisis que ha durado demasiado, ypermitirán ver un horizonte muy esperanzador.


Con más de 15 años de experiencia enconsultoría de negocio y organización, esespecialista en el sector servicios e industrialdonde ha trabajado para empresas en España,Portugal, Francia, Suiza, Inglaterra yLatinoamérica.

Luis es Licenciado en Administracióny Dirección de Empresas, MBA por ESADEy PDD por IESE. Tiene un Blog en 5 Díasy publica artículos en diversos mediosde prensa.

LOS AUTORES

Luis SolerManaging Partner

Ha seleccionado altos directivos enprácticamente todos los sectores de actividady para todas las áreas funcionales.

José ha ocupado diversos cargos directivosen el Grupo CEPSA, ha sido Consultor deDirección y Director de Organización en laEscuela de Organización Industrial deMadrid. Colaborador habitual de la prensaeconómica y generalista española, es Doctoren Psicología, Licenciado en Químicas (UCM)y Licenciado en ICADE.

José MedinaManaging Partner

En sus más de 15 años de experiencia, haocupado diversos cargos de responsabilidaden el Grupo Magna y en consultoría dedirección.

Vicente es experto en el ámbito deoperaciones y en modelos organizativos enel sector industrial. Es Ingeniero Industrialpor la Universidad de Oviedo, MBA por elInstituto de Empresa, PDG por IESE eIngeniero Técnico Mecánico por laUniversidad de Osnabrück (Alemania).

Vicente SeguraPartner


DEMOGRAFÍA“La población mayor de 64 años

se duplicará de 2010 al 2050”(INE)

DESIGUALDAD“En 2011-2012 el 10%

de los ciudadanos más ricosobtuvo ingresos 9,5 veces superiores

al 10% más pobre. En la décadade los ochenta la diferencia era 7 a 1”

(BBC)

MOVILIDAD“De 2009 a 2014

el tráfico mundial aéreoha crecido más de un 35%”

(IATA)

SALUD“La esperanza de vida

ha aumentado a 68 añospara los hombres

y a 73 años para las mujeres”(EFE)


INNOVACIÓN“La inversión pública y privada

española en I+D+iha caído un 7%

en el periodo 2008-2014”(EFE)

CLIENTE“Cada mes, en España,

450.000 usuariosde telefonía móvil

hacen uso de su derechoa cambiar de operador”

(CMT)

TECNOLOGÍA“Casi el 20% del total

de la población en el mundotiene cuenta en Facebook”

(EUROPAPRESS)

ENTORNO“El peso de la UE en el PIB mundial

disminuirá desde 26,1% en 2011a 19,2% en 2030”

(BBC)

“El 86% de los españoles consideraque las condiciones de trabajo

han empeorado enlos últimos cinco años”

(EUROPAPRESS)

EMPLEADOSY DIRECTIVOS


HOLA, SOY CEOY ESTA ES

MI HISTORIA

INTRODUCCIÓN

Hola soy CEOy esta es mi historia…


En los momentos de debilidad, de sufrimiento o de crisis es cuandosale a relucir lo mejor de uno mismo. Las virtudes o superpoderes,si hablamos en términos de superhéroes. Al mostrar lo mejor decada uno, los que están a su alrededor se percatan y así es como serevelan los auténticos líderes a los que la gente admira y aspira aparecerse. Un ejemplo de ello es Clark Kent (Superman). Su familiaadoptiva comenzó a darse cuenta de sus habilidades especiales y aadmirarlo al resultar ileso cuando un toro lo arrolló a la edad deocho años.

Al contrario de lo que le sucedió a Clark Kent, el “toro” sí que hizosucumbir a muchas compañías que no tuvieron capacidad dereacción, y sorprendió a otras tantas que, aun con todo,sobrevivieron al periodo 2008-2014. El estudio de las 40 piezas queOdgers Berndtson lanzó en marzo de 2013 demostró cómo algunascompañías salieron airosas de un periodo que todos recordaremoscomo un tiempo duro, de transformación, de adaptación y, cómono, de sufrimiento. Unos años convulsos y complicados en los quela crisis del sistema financiero, la tasa de paro elevada (> 25%), ladeuda y los problemas de financiación del Estado (prima de riesgo

en máximos de 638 puntos básicos en 2013), la recesión de laeconomía (crecimiento negativo de -3,7% en 2009 y de -1,4% en2012), el estallido de la burbuja inmobiliaria (de un millón deviviendas nuevas en 2007 a apenas cuarenta mil en 2013), etcétera,fueron algunos de los datos que marcaron una etapa que, sin dudaalguna, dejará una huella profunda en la generación que la vivió.

Las 40 piezas identificadas mostraron cómo las organizacionesutilizaron cuatro palancas clave para sobrevivir (ventas, costes,organización y liderazgo). Las empresas orientaron las ventas haciala rentabilidad y al foco en el ‘core business’, a reducir los costes ala mínima expresión, a adaptar la organización a la nueva situacióny a reenfocar el estilo de liderazgo para que los equipos siguieranconfiando en los directivos, a pesar de todos los mensajes adversosque provenían del mercado.

La situación en 2015 es un tanto distinta, pero tan incierta ycomplicada como lo era entonces. Un director general comentabaque "… en 2010 teníamos claro que había que reestructurar. Ahoraen 2015, sin embargo, vamos ciegos, no sabemos muy bien quéhacer debido a la incertidumbre y volatilidad constante delmercado".

¿Cómo será el periodo 2015-2020?Se avecinan cambios profundos, provenientes de todas las latitudesy en los que la tecnología no cesará de lanzar mejoras, tantorupturistas como continuistas, que dejarán desfasado a cualquieraen poco tiempo. Si hablamos de demografía, nos enfrentaremos auna población cada vez más “veterana”. El INE augura que enEspaña la población mayor de 64 años se duplicará en las próximascuatro décadas y pasará a representar más del 30% del total de lapirámide poblacional.

Esta mayor esperanza de vida supondrá un cambio de la mortalidadpor la morbilidad. Esta evolución llevará asociada la proliferaciónde enfermedades crónicas y degenerativas y hará que la población


desarrolle una sensibilidad mayor hacia la cultura del deporte y elcuidado de la salud.

Por otro lado, la población cada vez será más global, más abierta ymás internacional. Las compañías, independientemente de sutamaño, serán más exportadoras e irán adquiriendo un mayorconocimiento del mercado mundial. Un dato que refleja estaevolución se aprecia en el hecho de que en el año 2013 Españaalcanzó la media europea en relación a exportaciones de bienes yservicios sobre el PIB. Esto supuso pasar del 23,9% en 2009 al 34,1%en 2013. Y la tendencia irá a más en los próximos años.

A esta globalidad se le unirán los conceptos de rapidez, ansiedad,movilidad y constante cambio. En el transporte aéreo, que es unbuen indicador de esta tendencia, se observa cómo en 2009 eltráfico mundial aéreo fue de 2.249.518.122 pasajeros, cifra que en2013 se incrementó hasta alcanzar los 3.023.302.472, lo querepresenta un 35% más que en los cuatro años anteriores.Los cambios también afectarán a la clase media y a la desigualdad.La brecha riqueza-pobreza se ha ampliado en los últimos años. En2012 el 10% de los ciudadanos más ricos obtuvo ingresos 9,5 vecessuperiores al 10% más pobre, mientras que en la década de los 80la diferencia era de 7 veces.

Y por supuesto, el cambio de rol de los políticos será más necesarioque nunca en este futuro de cambio constante. La actual aureolade críticas, corrupción y lejanía con la ciudadanía también tendráque cambiar. Un directivo entrevistado decía sobre la clase política"… piden, pero no dan nada a cambio, no los entendemos ni sabemosqué buscan, parecen de otro mundo".

¿Cómo evolucionarán las organizaciones?A nivel del entorno, los conflictos locales cada vez influirán másen las empresas debido a su exposición internacional. La volatilidadde los mercados será muy elevada y será clave gestionarla bien o almenos saber convivir con ella. La influencia e importancia de

Europa también será menor al crecer el resto de continentes a tasaselevadas. El centro del mundo económico se desplazará, haciendomás pequeña y menos importante a nuestra querida región. Lasciudades seguirán creciendo, constituyéndose grandes megaurbesdifíciles de gestionar y desafiarán a las compañías en términos delogística y de satisfacción de clientes y consumidores.

A nivel de gestión de las empresas, la competencia será más dura,la infidelidad de los clientes será una constante y la búsqueda dela venta de vivencias e intangibles en la relación con los clientes ysu relación con los puntos o canales de venta será vital. Lainnovación rupturista buscando océanos azules será muy difícil deconseguir y los márgenes y precios seguirán en clara tendencia a labaja. Las quejas y reclamaciones de unos clientes conectados a susdispositivos 24h en cualquier parte del mundo serán más habitualesy la centralización de funciones en los servicios centrales serámayor. Mientras, veremos cómo cada día estamos más controladosy dominados por la tecnología y cómo las grandes inversiones enIT (’Information Technology’) quedarán desfasadas casi en el mismodía en que las estrenemos.

A nivel de empleados, será clave transformar la desmotivación, elcansancio, la falta de involucración, los departamentos estancos,la escasa velocidad de reacción, la rigidez, la poca diversidad y laformación desenfocada. Tendrán que nacer nuevos formatos degestión de recursos humanos que sepan aunar diferentesgeneraciones, géneros y orígenes de los empleados. Además, seránecesaria una gestión de las organizaciones muy flexible para poderdominar equipos muy grandes y diseminados por todo el globoterráqueo. Por último, una orientación hacia la gestión del cambioconstante distinguirá a las excelentes empresas.

Y promoviendo todos estos cambios estarán los directivos. Profesióncada vez más dura y complicada. Harán falta SUPERdirectivos,capaces de tener visión de futuro, de entender a unos clientes encambio constante, de adecuar los mensajes hacia los empleados


para motivarlos, de gestionar a accionistas cada día más exigentesy en constante proceso de inversión y desinversión, etcétera.Muchos de los directivos entrevistados apuntan también que unode los grandes retos a nivel personal, después del alto sacrificio delperiodo 2008-2014, será cambiar su imagen de ‘panzer’ destructorde costes y mejora de la productividad a la de un directivo capaz degenerar un nuevo aire de crecimiento y expansión en la mismaorganización que tuvo que reestructurar.

El estudio: las piezas del Lego® con los SUPERhéroesTodos los retos y desafíos a los que nos enfrentaremos en lospróximos años, unidos a un interés por saber cómo serán lascompañías del 2020, conforman la estructura de esta ampliaencuesta e informe de análisis realizados por Odgers BerndtsonEspaña y Portugal y para los que hemos recabado la opinión y laexperiencia de más de 300 altos directivos de 16 subsectoresdiferentes del entramado empresarial, en un extensivo e intensivotrabajo de campo realizado entre septiembre de 2014 y marzo de2015. Los 16 subsectores elegidos han sido: Alimentación &Alimentación Congelada, Automoción, Banca, Bebidas,eCommerce, Electrónica & IT & Teleco, Farma & OTC, Industriales,Retail, Transporte, Seguros, Servicios, Supermercados, Textil &Moda, Turismo & Ocio, Química & Utilities.

La muestra de compañías que han participado en el estudio secaracteriza por:

- Equilibrio en el número de compañías en los 16 subsectoreselegidos. En todos los clústeres hay entre 3-15 organizaciones.

- Diversidad geográfica: se ha contado con la visión de compañíascon sede en la Comunidad de Madrid, Cataluña, ComunidadValenciana y Lisboa.

- Diversidad en el tipo de compañías: líderes, especialistas, dereciente creación o con más de 100 años de historia.

- Diversidad del origen de las filiales: Alemania, Francia, EstadosUnidos, Italia, Inglaterra, Suiza, Dinamarca, India y Japón, entreotros países.

- Diversidad de la nacionalidad de los directivos: españoles,americanos, franceses, suizos e italianos, entre otros.

30 piezas y cinco SUPERmisionesEl análisis de los resultados ha permitido identificar treinta piezasque se han agrupado en cinco SUPERmisiones, es decir, cincobloques que cada SUPERdirectivo tendrá que tener en cuenta paraSUPERvivir al periodo 2015-2020:

• SUPERmisión I. Estrategia: 5 piezas.• SUPERmisión II. Innovación: 5 piezas.• SUPERmisión III. Clientes: 5 piezas.• SUPERmisión IV. Tecnología: 5 piezas.• SUPERmisión V. Personas: 10 piezas.

Las 30 piezas identificadas mediante las entrevistas (125) y loscuestionarios (190) son líneas de trabajo que los directivos sonconscientes que tendrán que poner en marcha, o que podrían inclusoestar ejecutándose ya muchas de ellas, y sobre las que habrá queponer un foco especial en los próximos años.

Las piezas de la misión de “Estrategia” (color rojo) profundizan enla necesidad de tener pocas ideas, pero claras y sencillas. El foco enla comunicación y en la ejecución de las mismas será clave paraasegurar su cumplimiento.

Ante un mercado cada vez más global y convergente, la misión de“Innovación” (color amarillo) será un pilar básico. Tener al clienteen la fase de diseño y lanzamiento, junto con un equipo dedicado,pero a la vez alejado de la operativa del día-a-día, será primordialpara sobrevivir en 2020.


Para tener éxito en ventas, habrá que lanzar la tercera misión:“Cliente” (color azul). Un consumidor cada vez más profesional(’prosumidor’), con exigencias mayores y con ganas de vivirexperiencias únicas harán que la empresa de éxito sea aquélla queescuche y satisfaga más que nunca las necesidades vivenciales einmateriales del cliente.

Para estar adaptados y poder gestionar toda la información necesaria,la misión de “Tecnología” (color verde) será un bloque a tener muyen cuenta. La gestión de gran cantidad de información, lacomunicación entre empleados y la constante evolución de latecnología marcarán un periodo de cambio constante y continuaobsolescencia.

Y para finalizar, veremos la última misión: “Personas” (colornaranja), con un peso específico muy importante y vital para moverel engranaje de todas las demás misiones. El papel de las personas,el talento, la integridad y la confianza del equipo marcarán ladiferencia de las compañías de éxito. Y por supuesto del Superlíder,del SuperCEO al mando de la misión.

…de cómo me convertíen un SUPER CEO

LAS SUPERMISIONES

TECNOLOGÍAAdaptarse a cambios

vertiginososdel entorno

CLIENTESEscuchar

al consumidor, ellos sabenmás y lo que quieren

PERSONASCrear, capacitary hacer crecera los equipos

ESTRATEGIAConvertir

la incertidumbreen resultados … reales

INNOVACIÓNInnovar

constantementepero junto al cliente


ESTRATEGIA


CEO SECTOR UTILITY

“Antes teníamos claro el horizonte.Hoy vamos a ciegas y debemos gestionarla incertidumbre más que nunca”

Convertir la incertidumbreen resultados… realesConocer las limitaciones del tamaño de la compañíaen un mercado global será clave para implantary comunicar ideas alineadas, claras y sencillas

ESTRATEGIA


La internacionalización de las empresasespañolas seguirá creciendo en los próximosaños. El 40% de la muestra estudiada tienemás de un 40% de sus ventas fuera de la

David y Goliat


Península Ibérica. Según Oxford Economics,el número dePymes que hacen negocios enseis o más países se duplicará en los próximosaños. Este aumento de la presencia en el

exterior supondrá competir con empresasnuevas y en mercados con poca experiencia.El reto será gestionar una posición cómodaen Iberia frente a una débil o insignificanteen otros países. Es decir, la transición yadaptación de ser un “Goliat” en un territorioa ser un “David” en otras latitudes.

La concentración y creación de grandesempresas como por ejemplo en sector banca,teleco o farma irá a más. Los “Goliat” conaspiraciones a estar presentes en todo elmundo y con una fuerza financiera y demarca descomunal, anhelarán controlar todaslas regiones y ser marcas cada vez másglobales. Surgirán empresas de gran tamañoy con una alta influencia política, económicay social en todo el mundo. Tendrán el reto deno perder flexibilidad y sobre todo en sabergestionar la innovación y los cambiosinternos. Mientras los “David”, que iránapareciendo, tendrán que buscar nichos ofocos concretos que dejen las grandes.

El impacto desde una perspectiva deempleados y directivos, hará convivir bajolos continuos comentarios de posiblescompras y ventas, ya que las concentracionesy fusiones serán constantes.

La concentración de empresas creando organizaciones enormestraerá consigo oportunidades y nichos para compañías emergentes

En el estudio “Authentic Brands 2014”, el63% de los clientes adquiriría productos deuna marca auténtica (integridad, valores yética), el 59% la recomendaría a familiares y

Salud y moralidad


amigos y el 47% le gustaría trabajar en ella.Esta apreciación también afecta al valor delas acciones, ya que una cuarta parte de losconsumidores invertiría en una marca con

este tipo de comportamientos.

Entorno al 70% de las empresas encuestadasen el presente estudio dan importancia a losvalores y a la ética de la empresa. Muchascompañías han comentado reiteradas vecesque la marca será muy importante en elfuturo pero la coherencia con lo que dices, loque haces y lo que vendes será clave.

El cuidado de la salud ha supuesto, ya en2014, el crecimiento de supermercadosespecializados en productos ecológicos y bio,abriendo muchos puntos venta yrespondiendo a una demanda cada vez másimportante. Este auge está suponiendo quecompañías de gran consumo especializadasen productos para celíacos se den cuenta queapenas el 10% de las ventas las realizan paraclientes que padecen esta patología. El 90%de los consumidores son clientes que sepreocupan por su salud, que conocen porejemplo la dieta Djokovic y saben que esbeneficiosa para su rendimiento físico. Otrodato que certifica esta tendencia es que enEuropa, el 46% de las compañías disponenya de planes de salud según Europapress, peroel mayor aumento lo han experimentado enel 2013, al pasar del 32% a 46%.

Será clave construir una empresa auténtica (moral y preocupada por la saludy el medioambiente) para fidelizar a los clientes a la marca y a la organización

Cada vez más los clientes conjugan productosy servicios muy económicos y de poco valorcon la compra o uso de alta gama, premiumy de lujo. Esto obligará a las compañías a

Reloj de arenaGestionar el céntimo (marca blanca, low cost, genéricos) buscando nichoscon márgenes elevados y alejados de la competencia será esencial en el futuro


conocer bien ambos mundos y a gestionareste reloj de arena. En 2014, la OCDEapuntilló que España es el país donde mayorbrecha social se ha dado en los últimos años.

Las empresas tendrán que posicionar susproductos y cultura en uno de estos dos ladosdel reloj para permanecer vivas, o bien sabergestionar ambos mundos. El posicionarse enel sector premium es una apuesta segura,creciente pero compleja. El sector deproductos y servicios de lujo en España cerróel 2014 con unas ventas de 5.427 millones deeuros, un 6% más que el año 2013. Esteaumento se ha producido gracias a la positivaevolución del turismo, las exportaciones yla recuperación de la demanda nacional.

La apuesta por el volumen y la eterna mejoracontinua tendrá también dos retos: laconcentración de empresas (David y Goliat)y la internacionalización. Los mercadostradicionales ya están llegando a su cotamáxima. Por ejemplo, las marcas blancasempiezan a perder fuerza, y han perdidocuota de mercado en 2014 después de casiuna década de crecimiento constante. Estopuede ser debido a un cambio de hábitos(preocupación por la salud, por ejemplo), aque las marcas tradicionales han empezadoa apostar por la innovación, o al cambio detendencia económica.

Alrededor del 60% de las empresasencuestadas en el estudio son partidarias ointentan explotar modelos colaborativos conterceros agentes.

Modelos colaborativos


Los modelos que se impondrán serán:

• Con empresas o individuos ajenos al sector.Un ejemplo de ello, es una empresa del sector

farmacéutico colaborando con un ‘hacker’para desarrollar nuevas aplicacionesinformáticas para la compañía.

• A nivel interno de compañía. Una compañíaaseguradora para contar con expertos decalibre mundial busca la asociación confiliales de todo el mundo para co-financiar elproyecto.

• Generando sinergias entre ‘peers’.Compartiendo espacios u oficinas. Es decir,el ‘co-working’ se propagará sobre todo porlas grandes urbes.

El MIT calcula un potencial de 110.000millones de dólares a los entornoscolaborativos (82.000 millones de euros). En2014 rondó los 26.000 millones. En España,el 53% de los españoles estarían dispuestosa compartir o alquilar bienes en un contextode consumo colaborativo. Ese porcentaje esnueve puntos superior a la media europea(44%) según Nielsen. En definitiva, elconcepto alianzas, ‘joint ventures’ y co-creación irá a más debido a la rapidez enquerer abordar los mercados y la dificultadpara orientar la empresa hacia los nuevosmodelos de negocio.

Será necesario buscar modelos colaborativos tanto internos como externoscon empresas poco tradicionales o alejadas de los sectores habituales

quiénes son los mejores con independenciadel sector, quiénes atienden mejor al cliente,qué compañías tienen la mejor estrategiamulticanal o qué organizaciones tienen unacultura hacia la innovación y elemprendimiento más exitosa.

Empresas del sector asegurador en plenoproceso de cambio hacia el concepto de‘customer centric’, no se fijan en empresasde su sector. Para ser los primeros y serdiferentes, empiezan a compararse conmodelos de éxito de atención al cliente en‘call center’ de empresas de la grandistribución o de la electrónica de consumo,por ejemplo.

Además, esta visión permite prever la llegadade nuevos competidores de otros sectores.Un director general del sector farmacomentaba que ahora uno de sus grandescompetidores es una compañía de granconsumo que apuesta por el entorno salud.Otro ejemplo en el mundo de la iluminacióny el auge de la tecnología ‘led’, es la apariciónde fabricantes de tecnología de gran consumo(televisiones) que empiezan a comercializar‘leds’ en un mundo hasta ahora coto privadopara las empresas de iluminación.

Lo habitual en las compañías es observar loque hace la competencia, analizar sus pasos,investigar qué productos o servicios hanlanzado al mercado, comparar los precios

Competencia ‘crossborder’


versus los propios o “cazar” talento en elsector.

Ir más allá de las fronteras significa saber

La comparación con ‘peers’ no será suficiente y las compañías buscaráncompararse con los mejores a nivel mundial en cada faceta de negocio


CEO SECTOR FARMA

“El cuidado de la saludy el transmitir quesomos una empresaética nos ayudaráa crecer comoorganización”

CEO SECTOR IT

“No despreciamosningún modelode colaboraciónconjunta, en todos ellosaprendemos y podemossacar algo”

CEO SECTOR SERVICIOS

“Debemos tenerlos ojos bien abiertosa las empresasque tengan éxito,con independenciasi son o no del sector”

INNOVACIÓN


“Hay que ser innovador, nos hace faltaser creativos y combatir al miedo”CEO SECTOR FARMA

Innovar constantementepero junto al clienteAnte un mercado global y convergente, la innovaciónse convertirá en un pilar básico y donde será necesariotener al cliente como aliado

INNOVACIÓN


organizaciones aisladas para el desarrollo deproductos o incluso comprar / participar enproyectos para no contagiar la creatividadcon la operativa habitual de la compañía.

Ejemplo de ello, es la creación de unacompañía participada por una empresa degran consumo y una farma para el desarrollode alimentos con baja carga de glutenperfecta para personas con diabetes. En labanca, por ejemplo, se están comprandocompañías especializadas en ‘big data’ y‘cloud computing’. Compras a nivel mundial,con el objetivo de desarrollar tecnologías ymodelos de negocio disruptivos. De hecho,en la misma organización, el departamentode innovación está ubicado en otro edificioalejado del día-a-día.

Es la era del consumidor insaciable y del‘prosumidor’ o consumidor altamenteprofesionalizado que en muchos casos sabemás del producto que el propio vendedor.Conoce y controla a la perfección lo que valeel producto. Para competir con éxito senecesita una renovación permanente y hacercosas distintas de la competencia. En estacuestión, las ‘starts-ups’ internas son unvehículo perfecto para lograr este objetivo.

Cada vez es más difícil realizar innovacionesrupturistas dentro de la organización. El día-a-día es complicado y la fuerte culturaempresarial, impide la investigación y el

‘Start-ups’ internasLa necesidad de la innovación rupturista fomentará la creación de unidadesalejadas del día-a-día o bien la compra / participación en empresas emergentes


desarrollo como se debería en las compañías.

Derivado de esta búsqueda de ideas nuevas,existe una tendencia creciente de crear

Se están imponiendo estrategias parainvolucrar cada vez más los clientes en losproyectos de investigación y desarrollo. Loque hace años eran acuerdos con proveedores

Triángulo de éxitoEl éxito en los productos y servicios vendrá no sólo de la co-creación empresa-proveedorsino de la participación de los clientes, configurando el triángulo perfecto


para el desarrollo conjunto de prototipos, enel periodo 2015-2020 será primordial lainclusión del cliente. Ponerse en el lugar delcliente desde el primer momento permite

entender qué es lo que quiere y por qué lonecesita.

En una compañía del sector ‘retail’ porejemplo, se están incorporando a losprofesionales autónomos de la construcciónen el desarrollo de productos. Cobran unacantidad y la compañía obtiene informaciónde primera mano. En el sector farma se estáncreando comités de asesores, integrado porpacientes que tienen una patologíadeterminada para conocer sus impresiones yopiniones sobre la estrategia y líneas deacción de la compañía. En el sectorasegurador se están constituyendo equiposcon asegurados para desarrollar nuevosservicios en base a reclamaciones yexperiencias en sus centros.

En gran consumo cada vez irá a más elproponer a los clientes un abanico depropuestas para que elijan lo que más lesgusta o en el ‘retail food’ se incorporanproductos según petición popular.De la encuesta realizada para el estudio, másdel 65% de los directivos preguntados creeque integrar a los clientes y proveedores enla toma de decisiones será clave paraaumentar las ventas.

Muchos de los directivos encuestadosaseveran que vamos hacia un mundoindividualista y donde poder elegir elproducto por internet a imagen y semejanza

El mundo se hará más global pero cada vez más será necesarioconocer los gustos y problemas personales de cada cliente


y tenerlo en casa en veinticuatro horas seráuno de los aspectos que diferenciarán a lasempresas que se adapten y triunfen del resto.

Para ello, muchas empresas ya estánrealizando ajustes finales a los proyectos paradarles un valor diferencial. Uno de losgigantes de internet como Amazon, haanunciado el lanzamiento de una nuevatienda de productos impresos 3D donde losclientes podrán personalizar los productos yluego adquirirlos a través de la web.

Conocida es la campaña de éxito de Coca-Cola “Comparte una Coca-Cola con”, queincluyó cien nombres y frases divertidas ensus latas de refresco. La banca tambiéncomenzó la oferta de tarjetas personalizadas.Empresas de gran consumo por ejemplo,permiten ya personalizar su propia caja decereales. El sector automoción ya permiteelegir los tableros del vehículo. Las marcasdeportivas de ‘retail’ están haciendo lo propioen sus tiendas ‘online’ con herramientas decustomización de los productos antes deencargarlos.

La apuesta por el ‘micro-targetting’ y el ‘re-targetting’ para orientar el marketing delproducto hacia grupos de afinidad reduciday poder atacar así segmentos de usuariosmucho más pequeños irá a más.

Personalización masiva

La innovación cangrejo supone lanzamientosrápidos, con la aceptación y gestión de losposibles errores. La clave, si surgen problemaso defectos de forma, es solucionarlos


enseguida en base de las sugerencias de losclientes. Apple lo lleva utilizando varios añoscon su sistema operativo, con sorpresa porparte de sus clientes al inicio y últimamente

como algo colaborativo y de inclusión de susclientes en el desarrollo y mejora de susistema maestro.

Muchos directivos entrevistados coincidenen que cada vez más el producto tendrámenos vida, por tanto habrá que innovarconstantemente sin esperar a tenerlocompletamente terminado.

Existen ya plataformas como Erlbird.comdonde los desarrolladores de productospueden subir sus aplicaciones o programasinformáticos y los usuarios registradospueden testearlos e identificar errores.Muchas compañías ya están integrando elconcepto MVP (’minimum valueperformance’) para acortar el ciclo delanzamiento y la programación cangrejo“fijamos el ‘deadline’ y lanzamos el productotal como esté”, decía el CEO de una farma.

El 90% de las empresas encuestadas creenque la flexibilidad y capacidad de adaptaciónpara acoplarse a los mercados será clave en elfuturo. Además, más del 80% de las empresasdice que el número de productos y serviciosdel portfolio será mayor en los próximosaños.

‘Crab innovation’El co-lanzamiento en fase embrionaria, haciendo participar a los clientes,hará mejorar el producto o servicio en base a los problemas que se detecten

Muchos de los directivos entrevistados hancoincidido en que las fuentes de financiacióntradicionales, sobre todo la bancaria, estánimpidiendo en muchos casos el crecimiento,

Sistemas de financiación


la internacionalización o la puesta en marchade proyectos de innovación.

La opción de esperar a que el mercado vuelva

a ser el que era, parece que no será unaalternativa. Esperar a que la banca vuelva aapoyar a las empresas o que el Gobierno lancemedidas de apoyo puede ser tarde paramuchas compañías. Se fomentará el MAB(Mercado Alternativo Bursátil), la mejora delrégimen de emisión de obligaciones o lamejora de la regulación de las titulacionesentre otras.

La segunda opción es la proactiva, tener undepartamento financiero pensando más alláde los cierres contables, de los indicadoresclave, la gestión bancaria y la tesorería. Seránecesaria un área financiera buscandofuentes alternativas, identificando partnerssolventes y de prestigio para co-financiarproyectos, analizando la tipología de ayudaso líneas de impulso de Europa o de otrasregiones. Un ejemplo de ello es cómoempresas del sector biotecnológico,capitaneadas por la dirección financiera,están utilizando el ‘crowdfunding’.

Otro ejemplo de financiación alternativa,que al mismo tiempo es la más antigua delmundo, es Lendico: una plataforma global depréstamos entre particulares y con foco enemprendedores.

La búsqueda de financiación creativa e imaginativa que permitala obtención de fondos para el desarrollo empresarial será clave en 2020


“Ahora por suerteo por desgraciaescuchamosa nuestros clientes”

“Necesito un áreafinanciera con visiónclara de negocioy con imaginaciónpara captarfinanciaciónalternativa”

“El toque final delproducto haciéndoloúnico, diferenciará laventa normal de laventa inolvidable”

CEO SECTOR QUÍMICO CEO SECTOR PUNTOCOM CEO SECTOR GRAN CONSUMO

CLIENTE


“La compañía, en cualquier posicióno departamento sólo debe tener unapreocupación: la satisfacción del cliente”CEO SECTOR SEGUROS

Escuchar al consumidor,ellos saben másy lo que quieren

CLIENTE


El consumidor será cada vez más profesional(’prosumidor’) y exigirá más a las empresas,que tendrán que ofrecer experiencias únicas

El ‘customer centric’ supone situar al clientecomo si fuera el CEO de la organización. Estoimplica cambios en la cultura y en laorganización. A nivel cultural supone

‘Customer centric’La inclusión del cliente en el centro de la organización, obligará a focalizarsea toda la compañía hacia la satisfacción máxima del consumidor


empezar a hablar de tendencias del cliente yno tendencias del mercado. En las reunionesdel sector asegurador se empiezan a sustituirpalabras clave: pólizas por cliente, prima por

satisfacción y cobertura por la experienciadel cliente. Compañías ya están eliminandola encuesta de satisfacción de clientes anualo semestral por una encuesta post interaccióncon el cliente.

A nivel organizativo aparecerán figuras comodirector de clientes, director de la voz delcliente, director de ‘customer intelligence’ odirector de segmentos de clientes.Compañías están ya gestionando comités deexperiencia de cliente. Otro cambioimportante será la información a analizar ylas discusiones a nivel de consejo, donde secomenzarán a hablar del ‘live time value’ delcliente y del tipo de quejas y reclamacionesque recibe la compañía.

Perfiles interactuando con el cliente(comerciales, ‘call center’, post venta odependientes), se convertirán en las personasclave de la organización. Herramientas como‘Net Promoter Score’ (NPS, sistema demedición que compara la lealtad de losclientes y empleados) puede ser una primeraherramienta para medirse y autoevaluarse.Un ejemplo claro de esta tenencia es unacompañía de telecomunicaciones que halanzado el plan “Escucha al cliente”.

Hace unos años se apostaba por el catálogoperfecto, por la calidad y por una amplia gamade colores y formas. Esto está cambiando yseguirá cambiando en el periodo 2015-2020.

Venta de experienciasLa creación de atmosferas únicas, inmateriales y vivenciales en la venta,diferenciará a una compañía de éxito de sus competidores


La vivencia de los clientes y el alejarse de ladiscusión sobre el precio será clave. Se buscaráuna venta más indirecta, más personal, másexclusiva. Se competirá con la experiencia

global del cliente, con las emociones y conconceptos como la imagen, la confianza y laatención personalizada. “Queremos llegar alcliente final con un discurso emocional, notécnico” es otro de los comentarios queilustra esta tendencia.

Algunos ejemplos son el salto en paracaídascon gente de varias culturas en un puntoremoto del planeta tras haber ganado unsorteo que promocionaba una compañía degran consumo; o vivir un día con una estrellade rock mundial invitados por una entidadfinanciera; o acudir a un restaurante por elambiente, el diseño y la distracción más quepor la comida que ofrece.

Apple se enfrentó a un gran hándicap en susinicios: no tenían producto para llenar lastiendas. Tomaron ideas del teatro y llenaronla tienda de experiencias diferenciales. Lastiendas ‘show-room’ para “tocar y probar” oel concepto de tiendas de proximidadtambién son ejemplos de esta tendencia.

La clave en el futuro será engrasar bien laterna producto, servicio y vivencias. Y porsupuesto, disponer de un equipo que hagavivir al cliente nuestro proyecto.

La respuesta ante los consumidoresprofesionales (’prosumidor’), será la de contarcon asesores especializados y profesionales,que vivan el producto o servicio como el

‘Friki advisor’Disponer de vendedores expertos en el uso del producto o servicio, unido al conocimientodel entorno y las tecnologías, será clave para asesorar a clientes muy informados


cliente más fiel. Que sueñen y usen elproducto o servicio a diario, y que trabajenen equipo. Y lo más importante, que respetenal cliente porque aprenden de él.

Un presidente de una compañía de consumocomentaba "… antes lo importante era seramigo del comprador, ahora lo importantees asesorar a la venta". Varios directivosapuntillaban “…el cliente ya no quiere unvendedor, quiere alguien que le ayude en elmomento de la compra".

La selección de perfiles con alta formaciónserá clave. “A veces se invierten millones enun producto o en una innovación pero nadaen el equipo comercial”, comentó undirectivo del sector industrial.

Apple, por ejemplo, busca expertos paravender el Apple Watch de lujo quecomercializará en 2015. En empresas de granconsumo se demandan auténticos gestoresde cuenta (KAMs) que conozcan bien laempresa, las personas clave y sepan moverseen la organización del cliente. De hecho, seplantean contratar ‘freelancers’ expertos antela debilidad de conocimiento de su equipo.

En definitiva, los clientes buscan y buscaráncada vez más vendedores que sepan descubrirnecesidades para luego ofrecer solucionesque mejor se adapten a sus requerimientosy les permitan mayor competitividad.

Amazon servirá a cualquier hora y encualquier parte del mundo sus productos yGoogle está ofreciendo servicios logísticoscon entrega el mismo día de compra. Decir

‘24 hours open’Será necesario disponer de canales ágiles de compray disponer rápidamente del producto en el lugar que quiera el cliente


24 horas supone agilizar las entregas y lucharpor la convergencia de unir el momento decompra con la entrega. Esta tendencia de “loquiero ya” del cliente supone impactos

importantes en el modelo de negocio.

El primero es la organización interna. Seránecesario tener canales abiertos de atenciónal cliente 24h. Web, tiendas propias, canalesde terceros, teléfono, redes sociales, mensajesde texto, etc. Todo tendrá que estar preparadopara una respuesta inmediata.

El segundo es el impacto en la logística. Esdecir, será necesario ajustar la cadena desuministro para poder distribuir a cualquierhora y en el lugar que mejor convenga a losconsumidores.

El tercer punto será “cómo no morir en elintento”. El fenómeno de entrega inmediataserá un efecto a gestionar sobre unosconsumidores cada vez más impacientes.Actualmente existen muchas plataformasde compra compulsiva o de límite de horariopara comprar en oferta pero que luegosuministran en varios días o semanas.

El ofrecer los servicios 24x7 es un fenómenoque al principio será diferencial peroenseguida se tornará en ‘commodity’.

La coordinación y disponibilidad de todos los canales de venta en todos los dispositivosy una gestión del cliente integral será un requisito básico para competir

"Confunden la multicanalidad con losmultiformatos", decía un CEO de ladistribución. Multicanalidad es poner adisposición de los clientes y ciudadanos todas

‘Multichannel’


las facilidades para disfrutar de los productosy servicios. Es decir, integrar todos los canalesde venta en todos los dispositivos, unaexcelente atención post venta y una cultura

hacia el cliente impregnada en el ADN de laorganización como requisito básico parasobrevivir al mundo ‘omnichannel’. Para elloserá necesario:

Primero, coordinación máxima entre loscanales: tiendas propias o franquiciadas,plataforma ‘online’ y ‘responsive’ para poderacceder desde cualquier dispositivo,optimización del ‘call center’ como apoyo ala venta y logística acorde a los horarios ycalidad requerida.

Segundo, herramientas sencillas y robustas,con procesos ‘lean’ y con el cliente en elcentro. El 63% de los españoles tiene unteléfono inteligente y el 23% una tableta. Eluso de estos dispositivos para comprar(llamado ‘m-commerce’) pasó del 9% del totalde comercio ‘online’ en 2011 al 13,8% en 2012(Observatorio Nacional de lasTelecomunicaciones y la Sociedad de laInformación).

Tercero, organización y personas orientadasa la cultura ‘multichannel’. Será necesarioun Director de la Voz del Cliente o unDirector de ‘Customer Intelligence’ queimpongan cordura y velen por el cliente.

CEO SECTOR ALIMENTACIÓN CEO SECTOR ALIMENTACIÓN CEO SECTOR ALIMENTACIÓN


“Queremos llegaral cliente finalcon un discursoemocional, no técnico ”

“El cliente tiene quever que somos un todo,con independienciade cómo nosorganicemos”

“Multicanalidades vender por internet,resolver dudasen el ‘call center’,acudir a la tiendaa cambiar el productoy siempre con unasonrisa y agradandoal cliente”

TECNOLOGÍA


CEO SECTOR IT SERVICES

“La tecnología está transformandoel mundo empresariala la velocidad de la luz”

Adaptarse a cambiosvertiginosos del entornoLa gestión de gran cantidad de información,la comunicación entre empleados y la constanteevolución de la tecnología marcará el periodo

TECNOLOGÍA


Durante el estudio muchas compañías hanmostrado su profundo interés, pero tambiénpreocupación, por cómo gestionar la cantidadde datos que disponen o dispondrán en el

‘Big data’La explotación de infinidad de datos y la puesta en valor en acciones concretas,será una herramienta esencial en el siguiente quinquenio


futuro. Algunos ejemplos son: compañías deiluminación implantando sensores en lasluces de tiendas ‘retail’ textil para saber pordónde se mueven los clientes, empresas de

productos de lujo conociendo las rutas quehacen los turistas de alto poder adquisitivo,sensores en las plataformas submarinas deextracción de petróleo para saber cuándo esnecesario realizar acciones demantenimiento o por ejemplo avisar apacientes para informales de que "por favor,vaya al médico que le dará un ataque alcorazón en 4 horas".

La banca está comprando compañíasespecializadas en la explotación de ‘big data’y empresas de telecomunicaciones estánhaciendo lo propio para poder gestionar yexplotar la información ingente que tienende sus clientes. Otro ejemplo se da en lasempresas vinculadas al turismo, donde lostour operadores, restaurantes o agencias deviajes pueden adaptar y modificar su modode trabajar para ayudar a mejorar laexperiencia del turista.

Lo importante será analizar la informacióny sacar conclusiones que impactenpositivamente en el negocio. Todo estealuvión impactará en la gestión de lainformación y se prevé una gran inversiónen herramientas de visualización para poderentender de manera sencilla todos los datos.

A los ‘smartphone’, ‘tablet’ y relojes se lessumarán otros dispositivos portables quetengan alguna funcionalidad útil (anillos,pendientes). Esto permitirá a las empresas:

‘Mobility world’La rápida adaptación a todos los dispositivos que vayan surgiendomarcará la diferencia para captar y fidelizar a clientes


- Geolocalizar a sus clientes y proponerlesacciones. Empresas de gran consumo ‘retail’utilizan la geolocalización para determinarla distancia del cliente respecto al punto de

venta, y envían ofertas personalizadas enfunción del clima o la hora del día. Compañíasde coches ya están investigando con sistemasde luces láser y un modelo controlado por unreloj inteligente para recoger al propietario.Los proveedores de tecnología ya estánpresentando microprocesadores minúsculosque se integraran en colgantes, pendientes,anillos u otros complementos.

- Simplificar o eliminar la sensación de pago.Entidades financieras ya están poniendo adisposición de sus clientes la primera pulserapara realizar compras sin contacto.

- Optimizar costes. Compañías aéreasmediante ‘tablet’ permiten a los pasajerosconectarse a la red del avión para ver elservicio a bordo. Las pantallas ya no sequedan desfasadas y se reducen los gastos demantenimiento. Empresas del sector ‘retail’ya utilizan los terminales móviles de losclientes para cobrar y por tanto ya nonecesitan TPV (Terminal Punto de Venta).

Un CEO del sector transporte decía “losclientes son ROPO, ‘research online -purchasing offline’. Está creciendo másrápido la oferta que la demanda”.

Estar trabajando delante del PC, coger elteléfono fijo para responder a una llamada,“guasapear” mientras coges la tableta paraver lo que sucede en una red social, es una

‘Communications gadgets’La utilización de herramientas para comunicarse más allá del emailentre empleados, proveedores y clientes facilitará los negocios


exageración casi real de lo que nos estápasando actualmente. A todo esto hay queañadirle el uso del ‘email’ masivo donde sepone en copia a media organización o los

grupos de Whatsapp que no paran de sonarante un evento lúdico del próximo fin desemana. Es probable que 2020 no sea el añoen el que digamos adiós al correo electrónico,pero está claro que triunfarán fórmulas quesustituirán e integrarán todas estas escenasdescritas anteriormente.

El uso de herramientas emergentes trae otraerá una falta de seguridad en lasorganizaciones y un descontrol total sobrela información, además de ser una soluciónmuy pobre para el empleado. Ante esto, estánapareciendo nuevos canales de comunicaciónque unifican e integran. Ejemplos son lapopularización de Slack como forma detrabajar dentro de la organización o Asana oHipchat. Unificación de los canales deservicios como Google Docs, Dropbox,GitHub o Twitter entre otros.

El peligro, como siempre, será la frialdad enlas relaciones. Una directiva del sector ‘retail’decía: “La tecnología te acerca a los máslejanos y te aleja de los más cercanos”. Lagestión óptima de las herramientas tendráque tener un contrapunto en la gestión delas relaciones humanas y la creación deequipos.

“No soporto oír que el programa no permiterealizar una funcionalidad" o "las compañíastecnológicamente son lentas y rígidas, noestamos preparados para ‘apps’ corporativas

‘APP date’La llegada de las ‘apps’ al mundo empresarial, convirtiéndolas en un “juguete” básicoen la gestión de las compañías hará transformar el modelo de gestión


rápidas y agiles que solucionen los problemasdel negocio del día-a-día" son frases dedirectivos que se identificaron durante larealización de entrevistas.

Las aplicaciones en ‘smartphone’ o‘tablet’están triunfando en actividades deocio (juegos), como en la relación con elcliente para ejecutar transacciones (entidadesfinancieras, compañías aéreas). Según unestudio de GigaOM, el 90% del negocio quemueve la economía de las aplicaciones enEuropa (17.500 millones en 2013) provienedel desarrollo de estas herramientas paraempresas. El mercado se prevé que alcanceun volumen de negocio en Europa de 63.000millones en 2018 (dando trabajo a cincomillones de personas).

Sin embargo, pocas compañías tienenaplicaciones para la gestión diaria de suactividad. Un directivo del sector farmacomentaba que habían fichado a trespersonas para desarrollar todo un sistema deERP interno de la compañía paraposteriormente tener aplicaciones. Otroejemplo de esta tendencia es el acuerdofirmado en verano de 2014 entre Apple e IBMpara impulsar el desarrollo de aplicacionespara el iPhone y el iPad.

Se impondrán sistemas para “tontos” paraser más agiles en los procesos internos y enla toma de decisiones de sus compañías.

Habrá dos tipos de empresas en el periodo2015-2020, las organizaciones digitales y lasque van a digitalizarse. El experto eninnovación IT del grupo indio Tata

DigitalizaciónEl uso residual del papel, la digitalización de la documentación y el uso de buscadoresavanzados de la información recopilada, será un factor competitivo importante en 2020


Consultancy Services, Shashi Bhushanapunta que la tendencia mundial es hacia ladigitalización total de las empresas.

El MIT utiliza el concepto de ‘digital maturity’que mide la intensidad por un lado de lasiniciativas de digitalización en marcha (desde‘apps’, hasta nuevos productos y servicios) ypor otro, el grado de liderazgo que hayimpulsando el proceso de transformación.Pocas compañías están en el cuadrantesuperior según indica este observatorioamericano.

Un director general de una ‘utility’ nos decía“estamos lejos de poder afrontar la inminentetransformación digital, sin embargo, losdirectores de informática (CIO) están listospara dirigir este cambio. Sólo es cuestión detiempo y cambio cultural y generacional.”

La digitalización supone, por ejemplo, queen los hoteles ya no se emita ningún papel,ya que se realiza la facturación ‘online’ ydigital y se envía al ‘email’ del cliente. Lasredes sociales, las aplicaciones y los ‘emails’permiten obtener el ‘feedback’ posterior delusuario, disponer de una encuesta desatisfacción online y un agradecimiento porla estancia al cliente. Esta tendencia tendráimpacto a nivel organizativo, integrando enel Comité de Dirección la figura del DirectorDigital.


CEO SECTOR SERVICIOS CEO SECTOR IT CEO SECTOR INDUSTRIA

“Hay que montarun ecosistemadigital centrado enel consumidor final”

“ Tenemos que hablarcon nuestros hijospara saber quénecesitan y haciadónde debemos ir "

“Necesito informaciónque me haga más ricoy no más sabio”

PERSONAS


“Los líderes son cada vez másescasos a nivel político, culturaly por supuesto empresarial”

CEO SECTOR SERVICIOS

Crear, capacitar y hacercrecer a los equiposLas organizaciones tendrán que estar atentasa las tendencias, pero las personas, el talento,la integridad y la confianza serán clave para triunfar

PERSONAS


Cada vez más se están promoviendoorganizaciones orientadas a proyectostransversales con la misma importancia yjerarquía que los departamentos clásicos. Los

ProyectogramaLas compañías tendrán que gestionar una organización departamental que asegureel día-a-día con la creación de unidades que ejecuten proyectos transversales


directivos están cansados de lanzar proyectosinternos transversales que tienen porobjetivo virar la dirección del “barco” de laorganización y no van a la velocidad deseada

porque “no tengo tiempo, el día-a-día mecome”. La remuneración y la cultura estánenfocadas a la operativa diaria y a pesar deque muchas compañías dicen que lo hacen,pocas tienen éxito en la gestión de proyectostransversales.

Para ello, serán necesarios perfiles capacesde trabajar sin jefes o con líderes emergentesde manera natural en base a las necesidadesdel momento. Será básico fomentar unacultura de mucha movilidad, de creatividad,de delegación y transformar el miedo alfracaso por el aprendizaje basado en loserrores.

En una compañía americana de manufactura,un líder de planta fija los objetivos deproducción y ayuda a resolver los problemas,pero en ningún caso dicta los flujos de trabajo.En una farma ya están poniendo en marchadepartamentos de proyectos estratégicos paraapoyar en los cambios importantes de laorganización y en una compañía de granconsumo, los directores de los departamentostodos los años tienen por delante laresponsabilidad de llevar a cabo un proyectotransversal que involucra a gente dediferentes departamentos.

Un presidente de una compañía de servicioscontaba que, además de gestionarcomercialmente cuatro o cinco cuentas muyimportantes, parte de su trabajo es ir uno o

‘Human description’De la ‘job description’ a la humanización del puesto de trabajomostrando al empleado el valor que aporta a la sociedad y a la empresa


dos días al año con sus empleados a trabajaren las instalaciones del cliente como si fuerauno más. Además de conocer in situ lo quese hace en el cliente y hablar con sus

empleados, aprovecha esas jornadas para darimportancia a la tarea que hace su equipodesde un punto de vista de negocio. Es decir,exprime cualquier micro tarea que realizanpara que todos sean conscientes de que esúnica, básica e imprescindible para el negociode su cliente. Despierta en ellos no sólo laimportancia de hacer bien el trabajo, sino lasimplicaciones que tiene para ellos mismos ylo que aportan a la organización a la queprestan sus servicios.

Humanizar el trabajo, formar a la gente,explicar los beneficios que aportan ycompartir con ellos su trabajo es clave paramejorar la imagen interna y externa de lacompañía, para incrementar las ventas y parareducir los costes y las ineficiencias.Empleados alineados y contentos en su‘human description’ recomendarán a su vezbuenos profesionales para la compañíacuando se necesiten y se preocuparán por labuena marcha de la organización.

Un presidente de una ‘utility’ decía "tenemoscomo objetivo ser una compañía que trabajepor tener una organización humana,respetada, de referencia y única en elmercado”.

La globalización traerá consigo la necesidadde disponer de empleados acostumbrados aadaptarse a la cultura y tradiciones propiasde cada región. Ya lo decía Julio Verne con su

Willy FoggEmpleados con visión global e internacional, viajados, acostumbrados a la diversidadcultural y la adaptación a las costumbres locales por el beneficio de la compañía


personaje Phileas Fogg “aventurero y granseñor, jugador y casi siempre ganador”. Tenerese interés por conocer nuevos sitios yaceptar maneras de entender la vida y los

negocios serán aspectos clave en las empresasdel 2020.

Varios son los aspectos clave que remarcanlos CEOs de estos empleados ‘Fogg’. Primero,no perder la calma en los viajes y aprovecharal máximo las horas de desplazamiento yespera en aeropuertos y otros lugares.Adaptarse rápido a la cultura y no añorar enexceso el destino dejado atrás. Aceptar ladiferencia y entender la riqueza de ladiversidad. No perder el ADN propio a pesarde la adaptación rápida a un nuevo país.Aceptar los retos que supone cada negocioen cada región, identificando buenasprácticas de gestión en cada país que seanreplicables para otros destinos. Capacidad deaprendizaje constante y nunca pensar que losaben todo y que el mundo se tiene queadaptar a ellos. Y finalmente, la gestión delretorno, el saber volver a nivel profesional ypersonal sin faltar al respeto a los que se hanquedado.

La experiencia y vivencia internacional seráun gran atractivo para las empresas y unanecesidad para los empleados.

Hace unos años, el conocer y desenvolversefluidamente en el inglés estaba destinado aunos pocos. Era un valor diferencial quemarcaba una carrera de éxito de otra menos

‘English and ever’La relación con otras filiales, la búsqueda de proveedores mundiales o la ventade los productos en cualquier lugar del planeta hará, más si cabe, esencial el uso del inglés


brillante. Posteriormente, en la década de losochenta y noventa, estos requisitos seconvirtieron en necesarios para empleadosy directivos de multinacionales ante el

desembarco que hubo de empresasextranjeras en nuestro país.El periodo 2008-2014 ha supuesto laexpansión internacional para muchascompañías de capital nacional. Este hechoseguirá creciendo y exigiendo laincorporación de empleados en todos losniveles de la organización con el idioma deShapeskeare como segunda lengua.

Esta tendencia se intensificará también enlas Pymes y por tanto, será necesario contarcon vendedores gestionando cuentasglobales, responsables de comprasnegociando con proveedores de todo elmundo o directores de marketing buscandoy entendiendo necesidades globales parallegar a sus clientes.

El inglés es la “lengua franca” de los negociosy resultará imprescindible su dominio paracualquier estrategia de supervivencia oexpansión internacional. Numerosas grandesempresas, como Airbus, Daimler-Chrysler,Microsoft, Nokia o Samsung, han establecidoel inglés como lengua corporativa. Un CEOdel sector manufacturing resumía “… sin elinglés estás muerto, no existes".

En los próximos años será muy importantela implantación de la cultura “tu business mibusiness”, es decir, fomentar y generar unbuen ambiente para tener empleados que

Empleado banderaEl desarrollo de empleados que crean en el proyecto de la compañíay sean el motor de cambio, marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso empresarial


vivan el negocio como si fueranemprendedores.

Será clave diferenciar a los empleados

“escarkers” (evitan trabajar en proyectosduros y complicados) de los “charkers”, esdecir, aquellos que creen en la compañía, quese crecen con los retos complicados y queanhelan ser llamados para proyectos duros eilusionantes.

Las compañías que fomenten el “todos somoscompañías y todos vendemos” tendránmucho mayor éxito. Venderán y transmitiránilusión tanto internamente a sus compañeroscomo externamente a sus clientes. Comosiempre, el gran impulso comenzará desdela dirección de la compañía.

Un ejemplo de ello, lo podemos ver en unacompañía ‘retail’ donde en el comité dedirección entran sin una etiqueta funcional(no existen cargos), sino que son miembrosdel comité y se reúnen para resolverproblemas independientemente de sus áreasfuncionales. “Nos quitamos el cargo yentramos para resolver problemas” dicen.

Reconocer el esfuerzo de los profesionalesbandera, afinar los sistemas de evaluación yponer en marcha medidas que fomenten elsudar la camiseta y el espíritu emprendedorserán aspectos clave.

Todas las piezas anteriormente citadas en elestudio demandarán a las organizaciones untipo de perfil muy analítico y cuantitativo.A la necesidad de analizar grandes cantidades

‘Number crunchers’La incorporación de perfiles muy analíticos que sean capaces de poner en valorlos datos en acciones concretas y con una componente tecnológica será imprescindible


de información (‘big data’) se unirá laimportancia de transformar los números enhechos, en acciones y en iniciativas denegocio que ayuden a las compañías a ganar

dinero, a satisfacer a los clientes y a querepitan.

Según el Instituto de Empresa (IE), el 90%de los datos existentes a día de hoy se hangenerado en estos dos últimos años. Anteesta avalancha, grandes empresas han creadocargos como ‘Chief Data Officer’ o ‘ChiefAnalytical Officer’, cuya misión es velar porlos datos que existen de la compañía y sercapaces de sacar el máximo valor de ellos.

Los perfiles IATE, es decir Ingenieros,Analistas, Tecnológicos y Estadísticos, seránmás necesarios que nunca (el 65% de losCEO's encuestados le dan alta importancia)para explotar esta cantidad ingente de datosque se avecina. Gartner Group prevé que enel 2015 se necesitarán en el mundo 4,4millones de ‘data scientists’.

Se demandarán expertos cuantitativos parael seguimiento de campañas (‘traffickers’),analistas de comercio digital, especialistasen SEO (posicionamiento en Internet) ygestores de ‘e-commerce’. Además, lascompañías estarán pendientes de cazar a losmejores en desarrollo de aplicaciones móviles(‘apps’).

En los próximos años será clave generar unaactitud de cambio constante en lasorganizaciones y en las personas. El afincarseen un habitáculo en la oficina durante

Cambio constanteLa jubilación de los empleados vendrá determinada por la no aceptación del cambio másque por lo que indique el documento nacional de identidad


muchos años, el trabajar con el mismo ERPo el reportar siempre a la misma personaprovoca complacencia.

Con el cambio constante, lo que al principioparece una idea loca y una pérdida de tiempose convierte en el mejor entrenamiento parala organización. Muchos directivos apuntan“… no somos viejos en las compañías pornuestra edad, sino por nuestros actos”.

El cambio constante hará temblar lasestructuras jerárquicas debido a suestanqueidad, lentitud y poca flexibilidad.Será necesario crear atmósferas quefomenten el desarrollo de líderes naturales(ostentan el poder: la transformación) y node directivos que mandan por comunicadosque envían por correo electrónico.

Un director general del sector farma decía:“Antes, a los 60 años te quedabas anticuado,en los próximos años a los 40 ya estarásjubilado". Un ejemplo de lo positivo que esfomentar el cambio sucedió recientementeen una farma donde ante un “robo” de lacompetencia de parte del equipo comercial,fueron capaces en tres semanas de armarsede nuevo con gente de la central. Su capacidadde cambio y su preocupación por tener unaorganización polivalente facilitó elreagrupamiento.

Tres son los aspectos que marcarán el tipo deformación. Primero, formación a todos losniveles. Se necesitarán trabajadores másformados en todos los departamentos y

Formación caducaLos cambios serán tan grandes que la formación habrá que actualizarla de maneraperiódica. Estar al día y con el espíritu constantemente aprendiendo será primordial


niveles. Un CEO de una compañía de seguroslo resumía en “no hay sitio para mediocres,todos tienen que estar bien formados ypreparados para atender y agradar al cliente”.

Todos los puestos tendrán una componentede atención y satisfacción hacia el cliente ypor tanto su imagen, sus comentarios y susactuaciones serán claves.

Segundo, cursos más prácticos. Enfocados ala realidad de las empresas, más técnicos yespecializados pero muy cercanos a lasnecesidades de los puestos de trabajo. Serávital la autoformación, el interés poraprender, por saber qué hace la competenciay qué hacen otras empresas en buenasprácticas.

Tercero, programas adaptados a un entornocambiante. Un CEO del sector ‘retail’ decía“tengo la sensación de que todo el mundo haido a escuelas de negocio pero siguentomando decisiones del siglo XX”. Unpresidente de una compañía de granconsumo decía: “las carreras deberían tenerfecha de caducidad".

Si una empresa quiere ser competitiva, debepreparar a sus empleados y apostar por laformación continua. Starbucks acaba deponer en marcha una campaña hacia sustrabajadores ofreciéndoles financiar susestudios universitarios.

A pesar de que ya navegamos con latecnología 4G, el mundo empresarial estávirando su gestión de personas y de enfoqueal cliente hacia el 3G:

Diversidad, 3GLa creación de un entorno diverso en todos los estratos y órganos de la compañía(Generación, Género y Globalidad) será esencial para triunfar en los próximos años


Generación. Compaginar edades diferentesen la organización para entender mejor a losnuevos consumidores, adecuar los mensajese innovar en productos y servicios. Pero esto

no supone apostar todo a lo nuevo. Lascompañías saben más que nunca que latecnología ha formado una brechageneracional importante y por tanto, debenmantener en plantilla el conocimiento de losveteranos.

Género. Supone la igualad y comprensiónentre hombre y mujer. Las normas y demásimperativos legales han favorecido muchoesta igualdad.

Global. Tener una visión del mundo más alláde la dimensión país. Algunas compañías yahan puesto en marcha la campaña delramadán como parte de las promocionesanuales. Organizaciones han reclutadoperfiles de varios países para entender a todossus consumidores. Incluso han puesto alfrente del equipo comercial gente del país deorigen para incrementar las ventas.

Disponer de personas de perfiles diversosaporta puntos de vista diferentes, solucionescreativas y conocimiento de la diversidadcultural y económica de los mercados. El retoserá gestionar esa diversidad.

Como decía el presidente de una compañíade automoción “Si existe un deseo para lospróximos años en el directivo, será contarcon empleados y colaboradores que tengan

Perfil “T”Se trata de empleados expertos en una disciplina concreta pero con la visión y ambiciónde conocer el estado global del negocio para aportar soluciones alineadas con la compañía


doble rol y en forma de T”. Este anhelo quese repite en otros sectores proviene de lostípicos problemas en la implantación yoptimización de procesos derivados de no

haber tenido en cuenta a las áreas impactadaspor el cambio, perfiles muy técnicos conapenas interés en otras áreas de negocio odepartamentos estancos y preocupadosúnicamente por cumplir con sus indicadores.En definitiva, todos son ejemplos deproblemáticas muy habituales en lascompañías.

Ante esta situación surge la necesidad detener empleados en “T”. El primer rol es laespecialización (palo vertical de la T). Paraello será necesario disponer de colaboradoresque posean una amplia experiencia yconocimiento de una temática concreta, peroteniendo en cuenta la visión global (el palohorizontal de la T). La horizontalidad suponetener esa sensibilidad y preocupación por elimpacto que tiene todo lo que hacen en elconjunto de la organización.

Los empleados en “T” serán cada vez másnecesarios al entender y compartir laspreocupaciones con las primeras líneas de laorganización. Estarán difuminados por todoslos niveles de la compañía pero estarántotalmente alineados con la estrategia y losbeneficios comunes de la entidad.


“Nada de consolidarlos cambios, eso esgarantía de fracaso”

“Buscamos generarel vínculo emocionalentre los trabajadoresy la compañía paraque nuestro equipoluche con más fuerza”

“Quién no viajeni hable idiomasserá un analfabeto”

CEO SECTOR FARMA CEO SECTOR SEGUROS CEO SECTOR GRAN CONSUMO

Así será el directivodel 2020


Las más de 125entrevistas con presidentes, directores generales ydirectivos de diferentes nacionalidades y perfiles, unido a los másde 190 cuestionarios ‘online’ nos han permitido dibujar al directivoque triunfará en el periodo 2015-2020. En base a las 30 piezasidentificadas y las 5 SUPERmisiones (estrategia, innovación,clientes, tecnología y personas) hemos podido definir su perfil, suscapacidades y sus habilidades.

Un CEO del sector IT comentaba: “el buen CEO debe mantener unmensaje positivo pero balanceándolo bien con la realidad porquesi no, los colaboradores te rechazan”. Si algo hay que decir sobre elnivel de los directivos que trabajan en España actualmente, es sualtísima calidad, su gran capacidad de adaptarse al entorno y suenorme poder de sacrificio para cumplir los objetivos encomendadospor los accionistas.

El CEO del periodo 2008-2014 fue un perfil capaz de ajustar loscostes, optimizar los procesos, ajustar la plantilla y transformar laorganización hacia la venta de servicios. Además, ejerció unliderazgo basado en el “predicar con el ejemplo”, estar en la cancha

con los empleados en los momentos difíciles, ser el primer comercialde la compañía y promoviendo la comunicación constantementecon proveedores, empleados, accionistas y clientes.

El SUPERCEO de la empresa española del 2020 será un directivoque lleve esa mochila con todo ese conocimiento y recuerdos alhombro. Será un perfil humilde y cercano porque eso demandaránlos colaboradores más que nunca. Tendrá que profundizar, aunaro desarrollar SUPERpoderes para gestionar las transformacionestan importantes que se avecinan en las compañías. Además, seráuna persona ética y coherente con todo lo que diga y haga. Lagestión de la soledad será vital y tendrá que mirar al futuro conoptimismo y con ganas de aportar a la sociedad y a la ciudadanía.

Las habilidades necesarias para el directivo cubrirán cuatro partesimportantes:

- La mente… brillante, tranquila y con visión de futuro.

- El corazón… sano, para gestionar las incertidumbres y los vaivenesdel mercado. Tratarán a los empleados desde un prisma muyhumano y comprensible con la diversidad.

- El cuerpo… en forma y entrenado para ejecutar los cambios tanconstantes que se darán.

- La imagen… impoluta, cuidando las formas en el mundo‘off-online’ y adaptándose al entorno en base a las necesidades.

Veamos el detalle de las habilidades que se requerirán en cada unade las cuatro partes claves descritas anteriormente:

Mente brillante, corazón sano,cuerpo en forma e imagen impoluta


VISIÓNDE FUTURO,

anticipándose a losacontecimientos y

generando alternativas antecualquier imprevisto

ALTOCONOCIMIENTO

de una faceta del negociopero con visión global de

empresa, clientes, proveedores,accionistas y otros ‘stakeholders’para conocer y entender todos losimpactos que genera una decisión

GESTOR DEEXPECTATIVAS,con alta adaptación a la culturay la forma de actuarde los accionistas

AMANTE DELA INNOVACIÓNy de la creatividad pero sin perderel foco en el corto plazoy el retorno de la inversión

La mente

© SIN PALABRAS


El corazón

OPTIMISTA,con capacidad para

observar y potenciarsiempre el lado positivo

EQUILIBRADO,ejemplo de sacrificio profesional

pero siempre balanceandoel trabajo y la vida personal

GESTOR DEPERSONAS,de amigos, de colaboradores,haciéndoles sentir parteimportante del equipo

HUMANO,con capacidad de hacer sentira los empleados orgullososde su trabajo

© SIN PALABRAS


El cuerpo

Vista atenta a las necesidades de las nuevasgeneraciones de empleados y clientes.Gran conocedor y entendedor de la diversidadcultural, las tradiciones y la globalidad

OJOS

Ágil en la gestión de equipos enfocadosa la ejecución de acciones. Resolutivoen la toma de decisiones y con altaorientación hacia los resultados

PIERNAS

Grandes dotes de comunicación,fluido con el inglés y conhabilidades para entenderse encualquier parte del mundo

BOCA

“Buen corredor y buenandador”, es decir,velocista cuando seanecesario pero sinolvidar que la empresaes una carrera de fondoque se gana “a lospuntos”

PULMONES

Orientado al trabajo enequipo y cohesionador deáreas, con dotes para seducira colaboradores internos ypara buscar y desarrollarmodelos de colaboracióncon terceros

BRAZOS

Vocación a escuchar la voz del cliente,sus quejas, reclamaciones y tendenciaspara así poder tomar medidas rápidamente

OIDOS

© SIN PALABRAS


La imagen

CERCANO ALA TECNOLOGÍA,sin odiarla pero sin idolatrarlapara evitar llevar a laorganización a la desesperación

PRESENTE ENREDES SOCIALESactivamente, con posicionesfuertes en las principalesplataformas

LÍDER DEOPINIÓN

en su sector y con amplioreconocimiento de sus

competidores y proveedores

VESTIDOADECUADAMENTE,y con capacidad para adaptar suvestimenta a los diferentes entornos

HUMILDE,sencillo y cercano

© SIN PALABRAS


El Estudio “40 piezas para construir una gestión ganadora. La visiónde los CEOs 2008-2012” nos permitió realizar más de 30 ponenciasen diversos formatos (comités de dirección, reuniones anuales,foros en escuelas de negocio, desayunos de trabajo, consejos deadministración) y en diferentes ubicaciones geográficas (Madrid,Barcelona, Valencia, La Coruña, Oviedo, Lisboa, y la última y másrecientemente en marzo de 2015 en Lima).

En todas y cada una de las presentaciones, alguien en la sala siemprenos decía que le parecía muy interesante analizar el pasado y extraerlecciones aprendidas, pero necesitaban saber el destino de lascompañías y, por tanto, vislumbrar cuáles serían las piezas delfuturo. “Qué fácil es ser historiador, y qué difícil es ser profeta”debieron pensar algunos. Así que decidimos lanzarnos a la difícil yardua tarea de hablar con directivos de diferentes sectores parapreguntarles hacia donde iban a ir sus compañías en el periodo2015-2020.

En septiembre de 2014, nos pusimos en contacto con más de 300directivos para contarles el objetivo del estudio y “seducirles” para

que nos cediesen 45 minutos de su valioso tiempo para hablar detendencias, del futuro, del destino de sus organizaciones yempleados. Como en el caso anterior, la respuesta fue espectaculary pronto superamos la cifra del primero (111 entrevistasindividuales), alcanzando las 125 reuniones. Esta vez, al equipo deSuperman Segura, Indiana Jones Medina y Mr. Increíble Soler, seunió la inestimable ayuda de Helena Ravara de la oficina de OdgersBerndtson Portugal, que hizo un gran trabajo de entrevistas enLisboa.

En febrero de 2015, lanzamos el cuestionario ‘online’ para podercuantificar y aportar numérica y sólidamente las conclusiones.Como en el anterior estudio, el departamento de IT de OdgersBerndtson Madrid, con Javier y Alfredo a la cabeza, nos echó unamano en la programación de la encuesta y en la realización del‘emailing’. Más de 190 directivos nos contestaron muyamablemente en menos de cinco días, superando ampliamente los121 cuestionarios del estudio anterior.

Queríamos seguir la línea continuista del lego, pero necesitábamosinnovar y aportar una visión diferente del futuro. Enseguida nosdimos cuenta de que, como indica la frase inicial del estudio, seavecinaba un cambio de época, con muchas incertidumbres perotambién lleno de oportunidades. Ante este entorno, empezamosa vislumbrar que los directivos del futuro (más si cabe que en elpasado) tendrían que tener superpoderes para poder triunfar en elperiodo 2015-2020. Y así es como surgieron todas las figuras desuperhéroes del estudio.

En febrero también pusimos a trabajar en el equipo al gran PabloRamírez, de Sin Palabras, un especialista en transmitir de formavisual ideas y conceptos complejos desde su despacho madrileñoenfrente del Bernabéu. Largos desayunos con mucho café, pastitasy finalmente fresas para dar ejemplo de una de las piezas del estudio“Salud y moralidad”.

Cómo se hizoLuis Soler Vázquez-GuillénManaging Partner de Odgers Berndtson


Esperamos que el lector de este Informe haya disfrutado con sulectura tanto como nosotros con su elaboración. Y esperamostambién superar el número de invitaciones para presentar el estudioy así poder compartir de primera mano las conclusiones con todosvosotros.

Muchas gracias a todos los participantes, amigos, clientes ydirectivos que este trabajo nos ha permitido volver a saludar oconocer.

Y, sobre todo, gracias a los más de cuarenta y cinco linces del equipode consultores de negocio de Odgers Berndtson ManagementConsultants, que han estado preparando el cuestionario online,la agenda de entrevistas y los análisis del cuestionario, revisandolas piezas y buscando información para completar este Proyecto(Ernesto, Albert, Joan, Guillermo, Alberto, Ricard y Marta, entreotros). Y, ¡cómo no!, a SuperMontse Pérez y SuperBeatriz Fuentetaja,que nos ayudaron a contactar con todos los clientes con una eficaciaespectacular (ellas sí que son superheroínas).

Edita ODGERS BERNDTSON IBERIA

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Madrid E-28010 España

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