207 diciembre 2012

Boletín deEstudios EconómicosEditado porla Asociación de LicenciadosUniversidad Comercial de Deusto

Vol. LXVII Diciembre 2012 Núm. 207Dic

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s Estrategias empresariales frente a la crisis

207

Crisis económica, flexibilidadempresarial y nuevosmodelos de negocioPaloma Bilbao Calabuig yJosé Manuel Rodríguez CarrascoPágina 443

Creación de valor ycrecimiento en un escenariode desapalancamientofinanciero: una perspectivade inversor-accionistaJosé Antonio Marco Izquierdo yCarlos Val-CarreresPágina 463

Reverse Innovation: inversingthe international product lifecycle model and lead markettheoryBart KampPágina 481

La creación de una empresafamiliar líder mundialFlorencio Martínez MendiaraPágina 505

Abertis, lainternacionalización comomotor de crecimientoJosé Manuel Aisa ManchoPágina 517

La triple crisis de los mediosde comunicaciónJosé Antonio Ferris ForésPágina 533

La importancia de laspersonas en la estrategia entiempos de crisisLuis Baón MartínezPágina 549

Estrategias públicas,lecciones aprendidas de laestrategia empresarialInmaculada Freije ObregónPágina 563

Una experiencia deprospección estratégicaregionalIñigo Calvo SotomayorPágina 579

Global scenario for the nextdecade: 2012Ignacio Abengoechea y EnriqueGarcía LópezPágina 601

BibliografíaPágina 615

AADeusto Business

lumni La Comercial

Por tercer año consecutivo The Banker

y PWM nos han concedido el premio

a la mejor Banca Privada de España.

Un nuevo reconocimiento a nuestro exitoso modelo de negocio basado

en una atención personalizada, un servicio integral, un equipo multidisciplinar

y una constante innovación.

Pero sobre todo, este premio supone para nosotros una responsabilidad y un

compromiso para continuar mejorando cada día. Y es que cada vez son más

las personas que creen en nuestra manera de entender la Banca Privada.

Por eso, queremos dar las gracias a todas las personas que ya confían en nosotros.

Y si usted también desea conocer cómo podríamos gestionar su patrimonio,

visítenos en www.bbva.es/bancaprivada.

Consejo de Redacción

Iñaki Arechabaleta TorrónteguiRamón Benguría InchaurtietaRicardo Calle SaizJuan J. Echeberría MonteberríaAntonio Freije UriarteJesús Lobo AleuRicardo López AlvarezVíctor M. Menéndez MillánJosé Angel Sánchez AsiaínJosé Luis Sanchís Armelles

Comité de DirecciónFernando Gómez-BezaresSusana Rodríguez Vidarte

SecretariaGabriela Mateos Varas

Precios de suscripción:

España, 40,90 €.Extranjero, 46,60 €.Números sueltos y atrasados:1.ª Serie: Números 1 al 45: 17,60 €.2.ª Serie: Números 46 en adelante: 21,20 €.Tarifa Especial Estudiantes: 25% de descuento

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I.S.S.N.: 0006-6249Dep. Legal: BI 959-1958

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Universidad Comercial de DeustoHnos. Aguirre, 2. Apartado 20044Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.Fax: 94 445 72 5448080 BILBAO (España)E-Mail: [email protected]

El Boletín de Estudios Económicos es unapublicación de la «Asociación de Licenciadosen Ciencias Económicas por la UniversidadComercial de Deusto». Esta Asociación secreó en 1922, y publica el Boletínininterrumpidamente, desde 1942. Cadavolumen anual, de alrededor de 600 páginas,se divide en tres números (abril, agosto ydiciembre). Los artículos solicitados seaceptan en español e inglés. Su objetivo es lapublicación de trabajos originales deeconomía teórica y aplicada, especialmentededicada a los problemas de la Empresa. Alprimer autor del artículo se le entregan 50separatas del mismo y 3 ejemplares de larevista. El indice de la revista y los resúmenesaparecen en Internet:(http://www.lacomercial.deusto.es/).También puede consultarse en: Latindex;AEDEM-Bibliométrica; CSIC-CINDOC; Econlit;DICE, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletínde Estudios Económicos, han sido escritosexpresamente para el mismo, y no puedenser reproducidos, total ni parcialmente, sincitar su procedencia.Si están interesados en alguna reproducción,dirijanse a la dirección de la revista.

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LETRAS DE DEUSTORevista de la Facultad de Filosofía y Letras

UNIVERSIDAD DE DEUSTO

Director: José Antonio Ereño Altuna

VOL. 42 NUM. 134 ENERO-MARZO 2012

SUMARIOPágs.

ESTUDIOS

R, ARETXAGA-BURGOS, F. DRAKE, J. CHELA FLORES, S. PÉREZ HOYOS, I. LOZADA

CHÁVEZ, C. BEORLEGUI RODRÍGUEZ, Astrobiología y Filosofía (IV)............... 9

JAVIER RUIZ ASTIZ, Tomás de Cantimprato y su alegoría sobre las abejas: estu-dio del códice “Bonum universale de apibus”............................................. 127

PEDRO JOSÉ CHACÓN DELGADO, Introducción al estudio de la etapa barcelonesa de Sabino Arana Goiri (1883-1888)............................................................. 155

ALBERTO DEL CAMPO ECHEVARRÍA, La personalidad académica del P. Ignacio Errandonea Goicoechea S. I. (1886-1970) y los Estudios Clásicos ............ 183

NOTAS

JOSÉ ANTONIO ALONSO NAVARRO, La poesía mariana inglesa en la Edad Media 213

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 227

Boletín deEstudios Económicos

Vol. LXVII Diciembre 2012 Núm. 207

Estrategias empresariales frente a la crisis

SumarioPágs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439

I. Crisis económica, flexibilidad empresarial y nuevos modelos denegocio.- Paloma Bilbao Calabuig, Universidad Pontificia Comillas-ICADE y José Manuel Rodríguez Carrasco, UNED . . . . . . . . . . . . . . . . . 443

II. Creación de valor y crecimiento en un escenario de desapalanca-miento financiero: una perspectiva de inversor-accionista.- JoséAntonio Marco Izquierdo, Director Magnum Industrial Partners y CarlosVal-Carreres, Fund Manager. BBVA Asset Management . . . . . . . . . . . . 463

III. Reverse Innovation: inversing the international product life cyclemodel and lead market theory.- Bart Kamp, Head of StrategyDepartment at Orkestra. Instituto Vasco de Competitividad . . . . . . . . . 481

IV. La creación de una empresa familiar líder mundial.- Florencio MartínezMendiara, Director General de Estrategia de Cosentino North América . . . 505

V. Abertis, la internacionalización como motor de crecimiento.- JoséManuel Aisa Mancho, Director de Planificación Estratégica y Desarrollo Corporativo de Abertis Infraestructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517

VI. La triple crisis de los medios de comunicación.- José Antonio FerrisForés, Universidad de Navarra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533

VII. La importancia de las personas en la estrategia en tiempos de cri-sis.- Luis Baón Martínez, Socio Egon Zenhder International . . . . . . . . . 549

VIII. Estrategias públicas, lecciones aprendidas de la estrategiaempresarial.- Inmaculada Freije Obregón, Deusto Business School yExdirectora de Planificación y Estrategia del Gobierno Vasco . . . . . . . . 563

IX. Una experiencia de prospección estratégica regional.- Iñigo CalvoSotomayor, Oficina Económica del Lehendakari. IX Legislatura . . . . . . 579

X. Global scenarios for the next decade: 2012.- Ignacio Aben -goechea y Enrique García López, Socios de McKinsey. Co-responsables de Estrategia y Finanzas Cooperativas para España y Portugal . . . . . . . 601

XI. Bibliografia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615

Cleghorn, Patricia: Cómo creer en uno mismo (de una vez por todas),por Jose Luis Arce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615

Gómez-Bezares, Fernando: Elementos de finanzas corporativas (Inversión y Financiación en la Empresa, por Joseba Madariaga . . . . . . 615

Millán, J.R. y Fruet, J.V.: Supervisión bancaria internacional: Una doble visión BIS y EBA, por Juan Antonio Cañas Madeño. . . . . . . . . . . . . . . . 617

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSVol. LXVII - N.º 207 - Diciembre 2012(Páginas 439-442)

PRESENTACIÓN

Llevamos cinco años sufriendo en nuestro país las severas conse-cuencias de una crisis mundial de enormes proporciones en cuanto aseveridad y capacidad de contagio. Una crisis que ha exigido –y sigueexigiendo– una atención coordinada de autoridades y organismosnacionales e internacionales buscando recuperar la estabilidad en losmercados financieros, y al mismo tiempo una actuación decidida delgobierno para avanzar en las necesarias reformas estructurales paraflexibilizar nuestra economía y aumentar su competitividad.

A fuerza de acaparar titulares en la prensa diaria, temas como laevolución de la prima de riesgo, las subastas del Tesoro, el resultado delos stress test de la banca, la puesta en marcha del MEDE, o la peticióndel rescate concitan el interés de los agentes económicos y –a pesar deque no han demostrado una especial eficacia a lo largo de estos años–se cree ver en las variables y políticas macroeconómicas la piedra filo-sofal que solucionará todos los males presentes y garantizará la pros-peridad futura.

No podemos negar que las políticas públicas son necesarias paragarantizar un entorno socio-económico sano – transparencia institucio-nal, buenas infraestructuras, acceso a la financiación, competencia enel mercado interno, sistema educativo y sanitario excelentes, ..– quefacilite el normal desenvolvimiento del tejido empresarial. Númerosrecientes del Boletín de Estudios Económicos han recogido distintasreflexiones en este ámbito.

Sin embargo, los verdaderos agentes de la competitividad de un paísson sus empresas; son los proyectos empresariales innovadores y orien-tados al mercado los que crean riqueza, generan empleo y atraen capi-

440 PRESENTACIÓN

tal, poniendo en marcha el círculo virtuoso del crecimiento sostenido yde la mejora del nivel de vida de un país.

A veces nos olvidamos de que la competitividad empresarial no esproducto del azar; se consigue y se potencia a través de un proceso con-tinuo de toma de decisiones, de un aprendizaje permanente e interacti-vo, que escucha y dialoga con el entorno; de un proceso que anticipafactores de riesgo y elementos de oportunidad; que es capaz de diag-nosticar de forma crítica las debilidades internas y vislumbrar las capa-cidades y recursos distintivos de la organización.

La competitividad empresarial es, en definitiva, el resultado de unaEstrategia, y por ello hemos querido dedicar este número del BEE aanalizar diferentes respuestas desde el ámbito empresarial y organizati-vo a la situación de crisis que estamos viviendo: no todo es reducción decostes, reestructuración y desapalancamiento; también apuesta por lainnovación y la internacionalización, por las alianzas y las redes de coo-peración, por el crecimiento selectivo y la potenciación de ventajas com-petitivas.

Comienza el número con un artículo de Paloma Bilbao y JoséManuel Rodriguez Carrasco que, en un entorno turbulento como elactual, recomiendan el diseño de estrategias flexibles y la revisión delmodelo de negocio para garantizar la mayor aportación posible devalor al cliente.

José Antonio Marco y Carlos Val-Carerres presentan a continuaciónun marco de evaluación-valoración de las estrategias de las compañías,poniendo el foco en la generación de valor a largo plazo para el inver-sor y recordándonos la necesidad de testar la robustez de la estrategiaseleccionada en diferentes escenarios macroeconómicos para compro-bar si el binomio rentabilidad-riesgo resultante en escenarios adversosresulta tolerable para el accionista.

El tercer artículo es un interesante trabajo de Bart Kamp que nosalerta del potencial innovador que reside en países emergentes, a travésde lo que se ha venido a denominar “innovación inversa”, y que será labase del crecimiento de empresas radicadas originalmente en esosentornos, pero llamadas a expandirse internacionalmente con fuerza enel futuro.

Le siguen dos artículos que describen los movimientos estratégicosde dos empresas líderes en sus respectivos sectores: Florencio Martínez

analiza la estrategia de internacionalización de Cosentino, una empre-sa que, sin perder sus raíces de grupo familiar, se ha convertido en unacompañía global, con filiales en quince países y presencia comercial enmás de setenta. José Manuel Aisa describe el caso de Abertis y analizasu estrategia de diversificación sectorial y geográfica junto con los fac-tores que han facilitado su éxito.

Bajo el título “La triple crisis de los medios de comunicación”, JoséAntonio Ferris nos acerca a un sector que ha sufrido una especial con-vulsión en los últimos tiempos al verse alterado de forma drástica sumodelo de negocio tradicional y, a continuación, Luis Baón nos recuer-da con su trabajo que las personas y la gestión del talento deben ser laspiedras angulares sobre las que pivote la definición estratégica de todaempresa.

Continúa el volumen con dos trabajos que sitúan su reflexión en elámbito de la planificación estratégica en la administración pública.Inmaculada Freije realiza un análisis comparativo de las diferencias ysemejanzas que presenta el proceso de planificación en ambos entornos–el público y el privado–, para centrar su interés en las denominadas“estrategias de especialización inteligente (smart speclalization strate-gies S3)” impulsadas por la Comisión Europea para mejorar la eficien-cia y la eficacia de los esfuerzos públicos. Iñigo Calvo describe la géne-sis, puesta en marcha, y trabajo realizado por el Consejo Asesor delLehendakari para Asuntos Socioeconómicos, un foro para la prospec-ción estratégica y la reflexión sobre los retos socioeconómicos futuros dela sociedad.

Termina el volumen con un trabajo de Ignacio Abengoechea yEnrique García en el que se presentan cuatro escenarios posibles paradescribir el crecimiento económico global futuro, según distintas hipó-tesis en relación al comportamiento macroeconómico de las diversasáreas geográficas y al mayor o menor éxito conseguido en la puesta enpráctica de las reformas y cambios transformacionales precisos en lasmismas.

Queremos agradecer a nuestros autores el esfuerzo realizado y muyespecialmente a José Antonio Marco su colaboración en la planificacióndel volumen. Deseamos trasladar el mensaje de que es necesario aumen-tar la pro-actividad en los equipos directivos, insistir en que su labor notermina gestionando el presente, sino que su responsabilidad fundamen-

441PRESENTACIÓN

tal es construir el futuro de la organización. La constatación de que exis-ten empresas que, aún en el contexto de recesión actual, están ganandocuota de mercado y creando valor, reinventando su modelo de negocio,apostando por sus recursos humanos y fortaleciendo su marca, nos tieneque llevar a reaccionar. Los momentos difíciles también pueden serfuente de oportunidades, si somos capaces de identificar y potenciar lascapacidades distintivas en que apoyarnos para aprovecharlas.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

442 PRESENTACIÓN

CRISIS ECONÓMICA, FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL YNUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

THE ECONOMIC CRISIS, CORPORATE FLEXIBILITY ANDNEW BUSINESS MODELS

Paloma Bilbao CalabuigUniversidad Pontificia Comillas – ICADE

José Manuel Rodríguez CarrascoUNED

RESUMEN

La reciente crisis económica ha tenido un efecto devastador sobre muchas empresasque no estaban preparadas para hacerle frente. Ante esta situación es importante que lasempresas desarrollen una flexibilidad estratégica que les lleve a formular nuevos modelosde negocio para salir airosas de esta situación. Se aboga asimismo para que los consejos deadministración cumplan con su labor de asesoramiento para indicar a la empresa el cami-no a seguir.

Palabras clave: Crisis económica y organizacional, flexibilidad estratégica, modelosde negocio, consejos de administración.

SUMMARY

The present economic crisis has its toll over many business firms that were ill prepa-red to face this event. In this circumstance is important that firms develop what is knownas strategic flexibility in such a way as to implement new business models. Likewise weproposed that boards of directors fulfil their role as advisors at this critical moment.

Key words: Economic and organizational crisis, strategic flexibility, business modeles,boards of directors.

The reasonable man adapts himself to the world. The unrea-sonable one persists in trying to adapt the world to himself.Therefore, all progress depends on the unreasonable man(George Bernard Shaw)1


1 Citado en Skordoulis, 2004.

1. Introducción

Érase una vez dos presidentes de dos compañías que competían en lamisma industria. Estos dos presidentes decidieron ir juntos de vacacio-nes al campo a estudiar la posibilidad de una fusión. Caminaron unlargo trecho adentrándose en el bosque. De repente, se toparon con unoso pardo que se paró sobre sus patas traseras, lanzando gruñidos. Deinmediato, uno de los presidentes se quitó la mochila de los hombros ysacó un par de zapatos para correr. El otro presidente dijo: “¡Oye, nopuedes correr más rápido que el oso!”. A lo que el primer presidenterepuso: “¡Quizá no pueda correr más rápido que el oso; pero, sin duda,puedo correr más rápido que tú!”

Este cuento aportado por David (1997) describe a modo de anécdota laidea básica de lo que es estrategia2. La estrategia tiene que ver con un entor-no generalmente amenazante, imprevisto y donde la empresa tiene unaserie de recursos y habilidades, mochila, zapatillas y capacidad de correr,para desenvolverse en ese entorno y obtener los resultados de sea dos - ¡sal-varse de las garras del oso! En el momento actual de crisis parece que el osose ha vuelto más rápido y hambriento, y que, por su parte, los directivos –incluso los que llevan su mochila y zapatillas– se muestran más lentos, conlo que el peligro de ser devorados por el oso ha aumentado.

La estrategia, y ahora sí se aventura un concepto, es el eslabón queune al entorno – y sus características que comportan amenazas y oportu-nidades – con la empresa – y sus objetivos determinados, valores pro-gramados y conseguidos a lo largo de su trayectoria empresarial, unmodo de hacer empresa y que tiene a su disposición una serie de recur-sos y capacidades (véase Figura 1). Entre estos recursos y capacidades

444 PALOMA BILBAO CALABUIG Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

2 Esta idea representa una característica fundamental de las decisiones estratégicas, una caracterís-tica generalmente aceptada por todos los autores, académicos y no académicos, que a lo largo del tiem-po han intentado definir con precisión –sin éxito– la estrategia empresarial. La estrategia empresariales un concepto multidimensional, complejo de precisar, al que cada autor o escuela de pensamiento seacerca de una manera diferente, llegando a “tocar” sólo una parte del mismo. Como rezan Mintzbergy sus colegas en el prólogo de su obra El safari de la estrategia-The Strategy Safari, en la que pre-sentan las diez principales escuelas de pensamiento sobre la estrategia empresarial:

Nosotros [los pensadores sobre la estrategia] somos los ciegos, y la estrategia es el ele-fante. Como ninguno hemos tenido la visión completa del animal, cada uno se ha hecho supropia idea de una parte, la que ha alcanzado a tocar, y se ha mantenido en la total igno-rancia respecto de las otras partes. Ciertamente no se consigue el elefante simplementejuntando sus partes. Un elefante es más que eso. Pero desde luego para poder aprehenderel todo, necesitamos comprender cada una de sus partes (Mintzberg y otros, 1998).

se encuentran la estructura y el sistema organizativo. Al otro lado deleslabón estrategia, la industria y el sector agrupan a una serie de compe-tidores cada uno calzando sus zapatillas para ser más rápido que losdemás cuando el oso se pone patas arriba, a unos clientes que esperanansiosos el producto o servicio que satisfaga sus necesidades, y a unosproveedores que están diciendo a la empresa cómprame a mí las zapati-llas y la mochila que te harán más veloz que una liebre. La estrategia, endefinitiva, es una cuestión de encaje, no es un tratado sobre la empresaaislada, ni sobre las características del entorno, sino que son ambas rea-lidades en interacción lo que alumbra el concepto de estrategia.

En las actuales circunstancias de crisis, ésta es de tal magnitud comose aprecia más abajo, que la empresa se ve obligada a redefinir su enca-je continuamente con el entorno, y se puede aventurar que sólo lasempresas más ágiles, más flexibles y que hayan desarrollado su capaci-dad de adaptabilidad a entornos turbulentos serán las que sobrevivan ytengan éxito. O dicho con otras palabras, las empresas tendrán que bus-car nuevos modelos de negocio (business models) como se está enfati-zando recientemente, entendiendo brevemente por modelo de negocio elque describe cómo la organización crea valor, lo distribuye y vuelve acapturar valor en el mercado.

2. La crisis – o “el oso se ha vuelto más rápido y hambriento”

Las crisis económicas pueden aparecer por diversas causas que serepiten con frecuencia (véase Figura 2), aunque a veces también tienen

445CRISIS ECONÓMICA, FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

Figura 1

Marco de referencia: empresa y entorno

Fuente: Grant, 1998: 59.

La empresa

Objetivos y valores

Recursos y Capacidades

Organización: estructuray sistemas de estilo

El entorno sectorial

Competidores

Clientes

Proveedores

estrategia

sus orígenes en causas más excepcionales tales como desastres natura-les.

Figura 2

Diferentes orígenes de las crisis

Fuente: Guillén, 2009.

Desde un punto de vista general, el advenimiento de las crisis havenido asociado a lo que se entiende en la literatura económica como unciclo, y este término suele emplearse para describir aquellos procesosque fluctúan secuencialmente alrededor de una serie, de forma recurren-te o periódica. Los economistas de los siglos XIX y XX empezaron aobservar lo que sucedía en el conjunto de la economía y a caracterizaraquellas regularidades observadas con el término ciclo económico(Hamilton, 2005)3. De tal forma que, hoy en día, sabemos que cuando seproducen, las crisis se caracterizan por una serie de movimientos envarios indicadores macroecómicos tales como el descenso del creci-miento económico, la debilidad de la demanda, el crecimiento del paro,elevados niveles de inflación e inestabilidad económica, entre otros. Enel caso concreto de la crisis actual, su impacto ha sido global ya quetodas las regiones del mundo se han visto afectadas por la misma y sobrelas mismas variables: crisis de liquidez, caída repentina de los precios delos activos, reducción del ritmo de la actividad económica, aumento del


3 Para una mejor comprensión del concepto de “ciclo económico”, puede consultarse la obra clá-sica de Mitchell (1927; 1951), referenciada en la bibliografía.

Cadena causal Ejemplo

Sector inmobiliario ➛ Sector financiero ➛ Economíareal

Estados Unidos, Reino Unido,Irlanda

Sector financiero ➛ Economía real Islandia, Suiza, Europa del Este

Construcción y Sector inmobiliario ➛ Economía real España

Caída del comercio internacional ➛ Economía real China, Japón, Corea, Alemania

Caída del precio de las materias primas ➛ Economíareal

Rusia, América del Sur, África

desempleo, caída muy acusada del comercio internacional, deflación(Guillén, 2009).

3. España. Las cifras de una crisis proyectada sobre la empresa

A juzgar por los datos macroeconómicos publicados por los principa-les organismos el oso va a seguir mostrándose agresivo. A la vista de losdatos recientemente publicados por el FMI (véase Figura 3), la recupe-ración de nuestro país, en línea con la global, será lenta y no tendrá lafortaleza suficiente para que las empresas se dejen llevar como las gavio-tas cuando revolotean sobre la mar por los vientos favorables. El creci-miento de nuestro PIB será lento y no parece que en los próximos años,al menos hasta 2017, tenga la suficiente fuerza para crear empleo. La tra-yectoria del consumo privado y la demanda doméstica, aunque muestranuna trayectoria positiva, no tienen la suficiente fuerza para conducirnospor la senda del crecimiento que disfrutábamos antes de la crisis. Esobvio que en estas circunstancias las empresas ni pueden mirar al pasa-do ni pueden pensar que el futuro será una extensión de los tiempos pre-téritos.

Figura 3

España: Principales indicadores económicos (cambios porcentuales)

Fuente: FMI, 2012 proyecciones.

Fuera de nuestro país las perspectivas mundiales y las posibilidadesde expansión a mercados internacionales tampoco invitan al optimismosegún los datos más recientes de la organización mundial de comercio(WTO, 2012) donde las previsiones de intercambio de mercancías entrelos países para este año 2012 apuntan a un crecimiento del 2,5% cuandolas estadísticas anteriores aventuraban para este año un 3,7% (véaseFigura 4). Por consiguiente, la salida al exterior buscando mercadosalter nativos tampoco será fácil para las empresas españolas.


Años 2012 2013 2014 2015 2016 2017

PIB - 1,8 0,1 1,2 1,6 1,8 1,8

Consumo Privado -0,9 0,6 1,0 1,2 1,0 1,0

Total Demanda Doméstica -3,7 -0,3 0,8 1,2 1,2 1,4

Desempleo % -2,4 -2,5 -1,7 -0,9 -0,7 -0,7

Figura 4

Comercio mundial de mercancías. Cambio anual en porcentaje

*Estimación

Fuente: WTO, 2012.

No es pues de extrañar que ante este entorno desfavorable, tantonacional como internacional, las empresas no tengan la fortaleza y agili-dad suficientes para buscar los nichos en el exterior donde el crecimien-to sea posible, y cabe la posbilidad que sean expulsadas del mercado.

Si echamos una mirada al número de empresas españolas con difi-cultades ante este entorno desfavorable, se comprobará que está repre-sentado por aquellas que entran en concurso de acreedores. Se puedecontemplar que esta cifra ha aumentado en el segundo trimestre de 2012un 28,6% respecto al mismo periodo de 2011 (véase Figura 5).

Figura 5

Número de deudores concursados en España

Fuente: INE, 2012.

Es cierto que una buena parte de la razón de esta desaparición deempresas del mercado se debe al vendaval de destrucción y creación deempresas propio del capitalismo (Schumpeter, 1983), circunstancia de laque no habría que asustarse si el número de empresas no fuera tan ele-vado o no hubiera aumentado coincidiendo con la situación de crisis.Una mirada más profunda al último informe del INE sobre empresasconcursadas, que aquí no se reproduce, arroja datos interesantes sobrelas características de estas empresas, como que la mayoría tienen laforma jurídica de sociedad de responsabilidad limitada, lo que indica queno es una empresa de gran tamaño, y que una de cada tres de estasempresas estaba encuadrada en el sector de la construcción y promocióninmobiliaria, que indudablemente ha sido el sector más castigado por lacrisis. Como es sabido, la nueva normativa sobre las empresas concur-


1 trim 2011 2 trim 2011 3 trim 2011 4 trim 2011 1 trim 2012 2 trim 2012

1.830 1.767 1.413 1.853 2.224 2.272

2008 2009 2010 2011 2012* 2013*

2,3 -12,5 13,9 5,0 2,5 4,5

sadas pretende que a éstas se les facilite la reintegración al mercado pormedio de una operación de reflotación, algo que no se consigue, pues el93% de estas empresas concursadas acaban desapareciendo (INE, 2012),lo cual nos lleva una vez más a constatar la severidad de estas crisis.

El escenario que se acaba de describir nos permite afirmar que seconocen los impactos de las crisis; sin embargo, no resulta fácil identifi-car una serie concreta y exacta de indicadores económicos que ayude apredecir el cuándo va a ocurrir una crisis ni cuál va a ser su alcance(Sharma, 1999; Berg y Patillo, 2000). Por lo que resulta reconfortantepensar que, aunque no puedan anticiparlas, las organizaciones sí puedenpreparase para las crisis.

Las crisis económicas se convierten en crisis de las organizaciones entanto y cuanto tienen un reflejo casi inmediato en la organización; en estesentido una crisis organizacional se puede definir como una situación deelevado impacto en la empresa y que se percibe como una amenaza porlos principales grupos de interés en cuanto afecta a la viabilidad de laorganización y puede afectar con mayor intensidad a algunos de estosgrupos, como los propietarios y los trabajadores (Pearson y Clair, 1998).

Algunos expertos han estudiado el comportamiento de las empresasque sobrevivieron a algunas de las crisis que ocurrieron en el pasado yen las que hubo una alteración de la demanda, como la crisis del petró-leo, la crisis brasileña de los 60 o las asiáticas de los 90 (Harrigan, 1985).A pesar de que todas estas crisis tenían elementos en común, se dabantambién elementos diferenciadores, por tanto tampoco las recetas orga-nizativas de salida de una crisis se pueden aplicar a cualquier otra crisisy al pie de la letra. La alteración de las pautas de demanda fue algocomún a todas estas crisis, como lo fue la interacción del contexto exter-no con las capacidades de la empresa. Por lo que parece que la únicapauta común a todas las empresas que salieron mejor paradas es queaquellas empresas habían invertido en mecanismos para lograr unamayor flexibilidad (Harrigan, 1985).

Las empresas deben abrirse a los caminos de la flexibilidad, la orga-nizativa y la estratégica, para adaptarse a los rápidos e inciertos cambiosdel entorno que producen efectos significativos sobre el desempeño delas mismas. La clave para la empresa está en entender qué es exacta-mente flexibilidad, cómo se puede conseguir, cuándo se puede ejercercomo opción estratégica, y cómo se puede medir (Aaker y Mascarenhas,1984).


4. Condiciones para enfrentarse a la crisis

No es nuestra intención hacer creer que no se han llevado a cabointentos serios para una preparación estratégica y organizativa frente a lacrisis. Existen varios modelos, teorías y sistemas de gestión del riesgo yde la incertidumbre que, ciertamente, proyectan el deseo de las organi-zaciones de estar preparados para cuando lleguen “las vacas flacas”.Todos ellos se basan en la idea de que es necesario identificar las dis-continuidades del entorno, de intentar prever el futuro y así hacerle fren-te.

Quizás el modelo de referencia en este sentido es el de planificaciónde escenarios industriales, de Porter (1985). Este modelo se basa en laconstrucción de escenarios referidos a una determinada industria; eldirectivo que simula estos escenarios intenta reunir y agrupar distintastendencias inciertas en la industria y formar con ellas un número devisiones del futuro – escenarios – alternativas entre sí, pero consistentes(Porter, 1985: 470). De acuerdo con este modelo, el gran reto de hacerfrente a la incertidumbre está en hallar maneras creativas de reducir loscostes de mantener la flexibilidad, y de maximizar la contribución decada actividad de la empresa en la cadena de valor de ésta para fomen-tar la ventaja competitiva en cada uno de los escenarios (Skordoulis,2004).

Deloitte Touche Tohmatsu (DTT) desarrolló en 2002 el conocidocomo Modelo de Flexibilidad Estratégica (Raynor, 2002). Se trata de unahoja de ruta estratégica para los tiempos turbulentos. Consiste en hacerun diseño de estrategias que consigan posicionar a la empresa como paraque sea capaz de hacer frente a los ciclos de negocios, independiente-mente de si se encuentra arriba o abajo de los mismos, y de vencer así asus competidores ante la incertidumbre del futuro. Para posicionar a lasempresas, el modelo se basa en los enfoques tradicionales de formula-ción de estrategias, en el valor de la planificación por escenarios y en lateoría de contingencias; pero va más allá del modelo de Porter anterior-mente mencionado, en tanto y cuanto se apoya en la idea de que es nece-sario crear una implantación de la estrategia que no se quede paralizadapor la ansiedad generada por la incertidumbre sino que, al contrario,capitalice sus oportunidades.

Estos modelos de gestión del riesgo y de la incertidumbre se basan enla predicción. Pero, como decía Peter Drucker, la predicción no es unahabilidad directiva de valor (Drucker, 1992, citado en Skourdoulis,


2004). La flexibilidad estratégica, bien diseñada, debería permitir a lasempresas abandonar sus prácticas de predicción infructuosas y de espe-culación fútil e infértil, y por el contrario, debería ayudarlas a actuar enel conocimiento y el convencimiento de que su estrategia las ha prepa-rado bien para hacer frente al futuro y a sus oscuridades.

4.1. El problema del tamaño empresarial

Siguiendo con la metáfora del oso hambriento y el empresario ame-nazado habría que decir que para que el empresario español sea másveloz, ágil y flexible se requiere un régimen de entrenamiento dirigidoen primer lugar a deshacerse del tejido adiposo que le impide realizarmovimientos ágiles y en segundo lugar adquirir la musculatura apropia-da para desarrollar esa agilidad.

En cuanto a la pérdida de grasa, se podría decir que después de variosaños de estrategia en entornos tranquilos y previsibles, la empresa haacumulado bastante cantidad de peso muerto como pueden ser productosy servicios que ya no ofrecen valor para el cliente, bien porque han que-dado obsoletos o porque el cliente ya no los necesita; en ocasiones se haemprendido un programa de adquisiciones o joint ventures que, pasadoun periodo prudencial, continúan siendo esperanzas pero no realidades,buenas ideas que nunca se han llevado a la práctica. Mientras la empre-sa no emprenda este abandono sistemático de sus actividades obsoletas,no dispondrá de gran parte de los recursos necesarios para enfrentarse aesta nueva situación de crisis (Drucker, 1980).

Nuestra empresa también necesita estar más musculada, sobre todoen comparación con sus homólogas europeas. Esta afirmación se basa enlas características de nuestras PYMES. En el momento de escribir estaslíneas según la base de datos DIRCE el número de nuestras empresasasciende a 3.199.617 con un número de asalariados muy reducido pues1,76 millones de estas empresas no emplea a ningún asalariado y hayotras 867.550 que tienen entre uno y dos empleados, si se suman estosdos grupos resulta que más de ocho de cada 10 empresas tienen dos omenos asalariados (INE, 2012). Nuestra pequeña y mediana empresa endefinitiva es más pequeña que la empresa europea de nuestro entorno yeste reducido tamaño arrastra otras consecuencias que lastran la compe-titividad de nuestras PYMES y es algo que requiere una solución rápida.

Esta dimensión del tamaño de nuestras empresas tiene consecuenciasen primer lugar sobre la actividad exportadora de nuestra empresa pues


se requiere una masa crítica superior a la que nosotros tenemos. Otro las-tre de nuestro tamaño tiene que ver con el valor añadido que crea nues-tra empresa en relación con el número de trabajadores y con la produc-tividad. De esta ratio, valor añadido sobre empleados, resulta que nues-tra productividad comparada con Alemania, Italia o la Europa de los 27es inferior para la mayoría de los tramos del número de trabajadores.Esta evidencia viene reflejada en diversidad de trabajos (Huertas y Salas,2012; Laborda y Salas, 2010) y apunta por consiguiente al reto que tieneplanteado la PYME española, no sólo en estas circunstancias de crisiseconómica sino cuando llegue el fin de esta situación que es de esperarque algún día llegará.

4.2. Flexibilizar estructura y estrategia

Podríamos decir que la flexibilidad estratégica es algo así como loque Mintzberg denominó la “estrategia artesanal” (Mintzberg, 1987:66):se trata de formular estrategias que se diferencien de las tradicionalesinflexibles en tanto y cuanto es adaptable y contingente, y complementamás que supera a los modelos tradicionales de estrategias deliberadas yemergentes.

La flexibilidad estratégica nos habla de las habilidades de la empresapara posicionarse de nuevo en el mercado, cambiar sus planes estratégi-cos o desmontar sus estrategias actuales cuando algunos de sus gruposde clientes dejan de ser atractivos o rentables. Sin embargo, no resultafácil definir exactamente la flexibilidad estratégica, pues ésta se ha iden-tificado en ocasiones con elección estratégica u opciones estratégicas.Patil y Pathac (2008) la definen como la capacidad de una organizaciónpara identificar los grandes cambios en el entorno, movilizando losrecursos disponibles, siempre escasos, para comprometerlos con nuevoscursos de acción en respuesta a los cambios y actuando con rapidezcuando se debe interrumpir o revertir el curso de acción donde estáncomprometidos los recursos.

En cualquier caso no resulta fácil esta adopción de una flexibilidadestratégica para hacer frente a una crisis, téngase en cuenta que en con-diciones normales la estrategia tiene que ver con aprovechar las oportu-nidades del entorno utilizando las fortalezas de la empresa y aquí se tratade defenderse de las amenazas del entorno que en muchas ocasionesestán mostrando las debilidades de la empresa. Quizás un buen ejemplode flexibilidad estratégica es el que aparece en la Figura 6 donde se des-


cribe brevemente el devenir de la empresa Duro Felguera desde su fun-dación en 1858 hasta nuestros días.

Figura 6

La flexibilidad estratégica de Duro Felguera

Fuente: http:www.durofelguera.com y elaboración propia.

Lo que demuestra e ilustra el devenir de Duro Felguera en los últimos150 años es que con la misma misión ha servido a una variedad de clien-tes a lo largo del tiempo y en diferentes entornos. Su éxito de adaptaciónse explica desde dentro por su agilidad y la utilización de sus activos yprocesos para crear valor para sus clientes y por su adaptabilidad que sepodría identificar con lo que en la literatura se llama una organizaciónambidiestra, pues lo mismo puede desarrollar un proyecto de almacena-miento de gas en México que la instalación o los servicios de grúas enlos puertos marítimos.


Uno de los ejemplos más significativos de empresa flexible en España a lo largode los últimos 150 años ha sido Duro Felguera, constituida inicialmente para laexplotación siderúrgica y la extracción de carbón, a lo largo del tiempo su deve-nir empresarial ha discurrido por varios sectores y hoy día es un grupo especiali-zado en la gestión de proyectos para el sector energético y la industria, desarro-llando todo el proceso que requieren sus clientes para ofrecer un servicio integralque abarca desde la ingeniería hasta el montaje y mantenimiento de plantas queejecuta, pasando por la fabricación, el suministro de equipo y la obra civil. Si laempresa se hubiera dedicado a mantener y seguir con la producción de sus cen-tros de fabricación que todavía conserva en un área de 25 kilómetros de su sedecentral, hoy día Duro Felguera estaría engrosando las estadísticas de las empre-sas concursadas del INE. Duro Felguera ha tenido la suficiente agilidad para convertirse hoy día en unaempresa que se dedica a la ejecución de proyectos llave en mano. En el momen-to actual de agotamiento o signos de debilidad de la demanda nacional su activi-dad se centra en el exterior donde espera seguir creciendo con su política de com-pra de empresas y alianzas estratégicas.En el ejercicio de 2011 el 83% de su contratación y el 93% de la cartera corres-ponden al mercado internacional. En el citado ejercicio de 2011 abrió filiales enChina, India y Bahrein que añaden su presencia en los mercados donde ya estápresente como son Bolivia, Argelia, Reino Unido, Turquía, Marruecos,Argentina, Colombia, Chile, Uzbekistán, y Paraguay. Sus áreas de actividadsiguen centrándose en los sectores de energía, petróleo, gas y minería.

4.3. Replantearse el modelo de negocio

La trayectoria de Duro Felguera y de tantas otras compañías que hannavegado a través de la tormenta perfecta que padecemos, es que utilizandiferentes modelos de negocio según lo requiera cada ocasión. ¿Qué es unmodelo de negocio y por qué es importante su comprensión y aplicación enestos momentos de crisis? Su importancia reside en que está centrado en elcliente. A este propósito nunca debe olvidarse la gran aportación deDrucker cuando manifestó que el principal propósito de una empresa eracrear un cliente (Drucker, 1976). Esta adhesión fundamental de las empre-sas hacia la creación de un cliente y preguntarse cómo se puede crear valorpara el cliente y cómo se le hace llegar ese valor, en otras palabras, quécanales se habrán de utilizar y, como consecuencia de todo este proceso,cómo puede al final del mismo la empresa volver a capturar el valor, es elorigen de los nuevos modelos de negocio (Magretta, 2002).

Si bien Drucker plantó la semilla que ha dado auge al desarrollo yaplicación de modelos de negocio, lo que ha provocado la reciente trans-formación de los negocios ha sido el advenimiento de Internet y mástarde el estallido de la crisis actual. Del amplio abanico de definicionesque se pueden encontrar en los escritos sobre estrategia, aquí se selec-ciona la aportada por Zott y Amit (2001) como un modelo negocio esaquel que describe el contenido, la estructura y la gobernanza de las tran-sacciones diseñadas para crear valor por medio de la explotación de lasoportunidades de negocio. Las transacciones hacen referencia a las mer-caderías e información que se intercambian así como a los recursos ycapacidades que para este menester se requieren.

Algunos autores como Johnson, Christensen y Kagermann (2008)sugieren que un modelo de negocio se apoya en cuatro elementos (véaseFigura 7): la propuesta de creación de valor para el cliente, la fórmula delbeneficio, los recursos clave y los procesos clave; dado su carácter des-criptivo este modelo ayuda a la alta dirección a tomar decisiones en estassituaciones de crisis pero si se peca de excesiva modelización en uncomienzo puede ahogar la creatividad de quienes lo gestionen(Casadesus-Masanell y Ricart, 2011).


Figura 7

Los elementos de un modelo de negocio

Fuente: Adaptado de Johnson, Christensen y Kagermann, 2008.

4.3.1. Propuesta de valor para el cliente. El modelo parte de la pro-puesta de valor para el cliente con la consideración si se va a competir entérminos de diferenciación del producto o servicio, o en coste. Esto impli-ca que se debe identificar el posible cliente con precisión y qué necesida-des se le van a satisfacer. En este punto de partida ya debe ser patente parala empresa no sólo qué se va a vender sino cómo se va a vender. Quantis,una operadora de telefonía por satélite se dio cuenta de que había una seriede zonas en nuestro país y otros lugares del mundo cuya conexión telefóni-ca terrestre era deficiente y por acuerdo con Hispasat ofrece servicio tele-fónico vía satélite a una serie de posibles clientes como son las zonas rura-les, polígonos industriales y parques solares o eólicos. El punto de partida,pues, para Quantis y otras compañías similares, es ofrecer una propuesta devalor para un determinado segmento de clientes.

4.3.2. Fórmula del beneficio. El primer componente de esta fórmulaes el modelo de ingresos donde se debe precisar el precio multiplicadopor el volumen. Éste puede ser identificado en términos de tamaño demercado o rotación de ventas. En segundo lugar hay que identificar laestructura de costes y cómo éstos se van a asignar, así debe figurar el


Propuesta de valor para el cliente

Compite en DIFERENCIACIÓN Compite en COSTES

Fórmula de beneficio:Modelo de ingresosEstructura de costesModelo de margenVelocidad de recursos

Recursos clave:PersonasTecnologíaCanalesMarca

Proceso clave:I+DFabricaciónMarketingTecnología,información

coste de los activos, los costes directos, indirectos y las economías deescala que se puedan generar. El modelo de margen responderá a la pre-gunta de qué margen dejará cada transacción para que se pueda alcanzarfinalmente el beneficio deseado. La velocidad en el movimiento de losrecursos va asociada a otras decisiones como con qué rapidez habrá queusarlos para alcanzar el volumen fijado. Esta decisión atañe obviamentea la política de inventarios. Zara, por ejemplo, tiene una fórmula debeneficio enormemente clara: en función del cliente que siempre estápreocupado por el precio, éste se fija con moderación respecto a otroscompetidores como H&M y Gap. Una amplia gama de prendas y su rota-ción frecuente acompañada de una política de inventarios “Justo aTiempo” le garantizan la estructura de costes deseada.

4.3.3. Recursos clave. Incluye todos los recursos que necesita laempresa para que su propuesta de valor para el cliente le proporcione unbeneficio. Aparte de la dirección que está imbuida totalmente de la estra-tegia de Zara, sus recursos humanos clave son los diseñadores que dia-riamente crean cerca de 26 diseños y el personal de las tiendas que ade-más de su labor de venta desempeñan el papel de encuestadoras de opi-nión que transmiten diariamente sus impresiones a la sede central. Latecnología y el equipo de Zara son siempre de los más avanzados y ensus canales de distribución, las tiendas, no se deja nada a la improvisa-ción.

4.3.4. Procesos clave. Si importantes son los recursos no lo sonmenos los procesos que lleva adelante la empresa para el desarrollo ydiseño del producto y los servicios de marketing. A finales del año 2008,ya metidos en plena crisis de demanda, la dirección de Mercadona cayóen la cuenta de que clientes les estaban abandonando a una media de 40clientes por tienda y día. Las causas había que atribuirlas obviamente ala debilidad de la demanda interna que traía consigo la crisis. ¿Qué haceren estas circunstancias? ¿Cómo retener a un cliente? Ésta fue la pregun-ta, y el planteamiento de Mercadona no fue iniciar una salida al exteriorconvencida de que su futuro hoy por hoy estaba dentro del territoriodonde nació y se había convertido en una empresa puntera. La empresadiseñó entonces una estrategia que denominó “estrategia delantal” y paraello creó en sus instalaciones 11 centros de coinnovación donde se dabaa sus clientes la posibilidad de cocinar, limpiar, consumir y asearse paraconocer en concreto el uso que sus clientes daban a sus productos o nota-ban la ausencia de ellos. Con esta sencilla pero eficaz idea se tenía acce-



so a cambiar el rumbo de sus áreas de cocina y aderezo; higiene perso-nal; limpieza y mantenimiento del hogar; desayunos y meriendas; aperi-tivos; bebé; bebidas refrescantes y aguas; chucherías, y limpieza de ropay calzado.

Cuando el examen del ejercicio de 2011 de las empresas de distribu-ción parece un coro de lamentaciones, Mercadona ha cerrado el mejorejercicio de la historia de la empresa con unos beneficios de 474 millo-nes de euros, gracias en parte a la implantación de unos procesos clavepensados para crear valor para sus clientes.

La construcción de un modelo de negocio no es tarea sencilla y la altadirección de cualquier empresa se mueve siempre entre la simplicidad,lo cual lleva la ventaja de su fácil comunicación al personal de la empre-sa, o el excesivo detalle, que por un lado puede ahogar la creatividad desus empleados pero posibilita también el enfocar una actividad concretade la empresa. Y para concluir, se debe tener claro si se compite en costeo en diferenciación del producto o servicio. Si la propuesta de valor parael cliente es el precio, está claro que se debe comenzar el análisis por lafórmula del beneficio. Por el contrario, si la propuesta de valor estriba enla diferenciación habrá que iniciar el diseño y realización del modelopor los recursos y procesos clave.

5. La hora de los consejos de administración eficientes

Particular importancia reviste en estos momentos que el Consejo deAdministración en las empresas de determinado tamaño y cuando laforma jurídica lo exija, sea lo más eficiente posible.4 En aras de esta efi-ciencia es hora de equilibrar las funciones del consejo para que la fun-ción de éste no sólo sea supervisora de la actuación de los directivos dela empresa. En nuestro país esta función de supervisión parece que vaen línea con nuestros códigos de buen gobierno, Olivencia, Aldama y elCódigo Unificado de Buen Gobierno (CUBG), estos tres códigos pare-cen inclinarse por la función general de supervisión, que en último aná-lisis no deja de ser una función de control sobre la dirección y su estra-tegia corporativa.

4 Se insiste en la línea de pensamiento sobre la gestión del riesgo corporativo publicada por losautores sobre la gestión del riesgo corporativo en el Boletín de Estudios Económicos de abril de2011.


Este énfasis en la supervisión va en detrimento de la función de ase-soramiento, especialmente en este momento en que un consejo conmayor dedicación y profesionalidad podría ser un elemento de apoyo ala dirección para encontrar las vías adecuadas de enfrentamiento con lacrisis. (Adams y Ferreira, 2007). Esta función de asesoramiento no supo-ne un giro a la buena teoría sobre las funciones de un buen consejo, yaMonks y Minow (2008) conocidos autores en este campo, señalaron estafunción como una de las cinco principales del consejo5. En la mismalínea se ha manifestado otro tratadista como Huse (2007). El pensa-miento de estos autores sobre la función de asesoramiento de la estrate-gia puede resumirse en las tres funciones siguientes:

1. Aprobar y revisar la filosofía y la estrategia de la empresa.2. Aprobar y revisar la asignación de capital en la empresa.3. Aprobar y revisar los objetivos corporativos a largo plazo, las polí-

ticas y planes de la empresa y los estándares financieros de la com-pañía.

Esta labor de asesoramiento, particularmente en estos tiempos difíci-les, no está exenta de dificultades (Adams y Ferreira, 2007), pues paraque el consejo la pueda realizar con conocimiento de la situación actual,la alta dirección debe poner en manos de los consejeros, particularmen-te los independientes y externos, toda la información relevante para quesu posible asesoramiento tenga mayor profundidad y conocimiento, perola alta dirección de la empresa puede mostrarse reticente a ofrecer unainformación exhaustiva sobre la situación real y perspectivas de laempresa, porque esta mayor información puede suponer una mayorsupervisión de la labor de los directivos. Es por esta razón por la queestos autores desarrollan una teoría que denominan theory of manage-nent-friendly boards, (la teoría de los consejos amistosos con la direc-ción) donde los consejos ejercen por igual la función dual de asesora-miento y control.

Esta eficiencia para ejercer la labor de asesoramiento implica que losconsejos de administración deben contar con mayor número de conseje-ros auténticamente independientes y no nombrados por razones de amis-tad, parentesco o experiencia política como es el caso de algunas de lasempresas del Ibex35 que dan entrada a antiguos políticos por las posiblesinfluencias que puedan ejercer todavía en algunos sectores sociales y

5 Si bien algún autor como Charreaux (2005) mantiene que supone una reorientación del mode-lo teórico subyacente de la teoría de la agencia con lo que él denomina teoría de stewardship.

económicos y no porque sean expertos en las líneas de negocio de laempresa.6

Otro punto a considerar es el tamaño de nuestros consejos de admi-nistración pues si el tamaño es excesivo les resta eficiencia para tratartemas vitales para la empresa. En esta línea de pensamiento Poze (2010)aboga por consejos más reducidos de 6 o 7 miembros con gran dedica-ción para estudiar y asesorar sobre las posibles estrategias de la empre-sa. Esta mayor dedicación exige por parte de la dirección de la empresaque les aporte información en tiempo y forma sobre los planes de futurode la empresa para que puedan asesorar con mayor conocimiento a la altadirección empresarial7 .

Una cuestión de debate en esta línea de eficiencia de los consejos deadministración en su labor de asesoramiento es la que se refiere a la per-tenencia de algunos miembros a varios consejos (López Iturriaga yMorros Rodríguez, 2012). A primera vista parece rechazable la perte-nencia a varios consejos de administración, sin embargo estos autores,siguiendo a Masulis y Mobbs (2011), no contemplan esta situación comouna dificultad para el asesoramiento. Su razonamiento es que si un con-sejero pertenece a varios consejos de administración es por su reputaciónganada como consejero independiente y el buen cumplimiento de sulabor aportando ideas para el seguimiento de una buena estrategia. Dehecho, su investigación les lleva a la conclusión que estas empresas tie-nen mejores ratios de Cotización/valor contable, sus decisiones de adqui-sición de empresas son correctas y estas empresas tienden a no inflarartificialmente sus beneficios.

Los estudios empíricos llevados a cabo, sobre todo en EE UU, sobrela pertenencia a varios consejos no conducen a conclusiones claras. AsíFerris, Jagannathan y Pritchard (2003) mantienen que si un consejeropertenece a varios consejos esto no afecta primordialmente a su capaci-dad de supervisión, no dicen de asesoramiento, y por tanto no se mues-tran partidarios de limitar su adscripción a varios consejos. Otros auto-res como Fich y Shivdasani (2006) indican que su investigación les llevaa afirmar que la pertenecía a varios consejos, tres o más, se asocia conuna función de gobierno corporativo deficiente, pues estas compañías


6 Véase “Peligro, un político en su empresa”, Diario El País, 2 de septiembre de 2012, página21.

7 En nuestro artículo “La Gestión del Riesgo Corporativo” publicado en este Boletín de EstudiosEconómicos en abril de 2011, se abunda más en esta cuestión.

tienen peores ratios de Cotización/Valor contable y unos índices de ren-tabilidad inferiores.

Finalmente, se puede corroborar todo lo dicho anteriormente con unestudio llevado a cabo recientemente por la consultora McKinsey&Com -pany donde Bhagat, Hirt y Kehoe (2011) concluye que la presión a queestán sometidos los consejos de administración para desarrollar la estra-tegia y enfrentarse con los riesgos, particularmente los financieros. Lainvestigación arroja el resultado de que los consejeros en el momentoactual no están dedicando más tiempo a asesorar sobre la estrategiaempresarial que lo que dedicaban en el año 2008. El 44% de los encues-tados dicen que el consejo simplemente revisa y aprueba las estrategiaspropuestas por la dirección de la empresa. El estudio concluye con lasensación que tienen los consejeros de la necesidad de dedicar más tiem-po a su labor, y otros sostienen que no están preparados para aconsejaren el momento actual de crisis.

6. Conclusión

Todos los indicadores macroeconómicos y microeconómicos de losque disponemos, nos indican que la crisis económica actual continuarátodavía por algún tiempo indeterminado. Para no fracasar ante un entor-no tan turbulento como el actual, las empresas deben abandonar susestrategias obsoletas, deshacerse de su peso muerto y desarrollar una fle-xibilidad estratégica que sea capaz de implementar nuevos modelos denegocio. Los empresarios y directivos deben hacerles frente a la incerti-dumbre y hacer que el paso del tiempo se convierta en su aliado en lalucha contra los competidores, especialmente contra aquéllos que seechen atrás cuando el futuro les aparezca muy oscuro.

Reviste especial importancia en este momento que los consejos deadministración de las empresas se tornen también más ágiles y eficien-tes, dedicando más tiempo y energía, desde su buen saber y experiencia,para asesorar a las empresas en el curso de la navegación a seguir en estatormenta casi perfecta.

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CREACIÓN DE VALOR Y CRECIMIENTO EN UN ESCENARIO DE DESAPALANCAMIENTO FINANCIERO:

UNA PERSPECTIVA DE INVERSOR-ACCIONISTA

VALUE CREATION AND GROWTH IN A SCENARIO OFFINANCIAL DELEVERAGING: THE INVESTOR/

SHAREHOLDER’S VIEWPOINT

José Antonio Marco Izquierdo(*)Director. Magnum Industrial Partners

Carlos Val-Carreres(*)Fund Manager. BBVA Asset Management

RESUMEN

La crisis económica mundial y profunda recesión europea y española exige a las cor-poraciones revisar su estrategia de forma completa y acelerada. Los bajos tipos de interéshasta 2007 y la baja discriminación de los mercados financieros entre las estrategias robus-tas y débiles hace que las estrategias (y los que las diseñan) olviden que el valor de las cor-poraciones sólo aumenta cuando aumenta el diferencial entre la rentabilidad sobre el capi-tal invertido –ROCE– y el coste de capital; por tanto, cualquier actuación estratégica queno afecte al ROCE o coste de capital no impactará en el valor. De hecho, a mayor ROCE,menor tasa de reinversión (y mayores dividendos) para alcanzar el mismo crecimiento. Losresponsables de estrategia corporativa han de incorporar este principio básico de creaciónde valor en el diseño de una estrategia exhaustiva: mejoras operativas, crecimiento, res-tructuraciones (adquisiciones, desinversiones), optimización de la estructura de capital yadecuada comunicación del plan estratégico al mercado.

La situación de incertidumbre macroeconómica hace que sea necesario testar la estra-tegia ante distintos escenarios para confirmar que la valoración asociada se sostiene o que,en último término, el espectro riesgo-retorno (incluyendo el “riesgo de cola”) de la estra-tegia resulta aceptable para los accionistas.

Palabras clave: Rentabilidad, coste de capital, estrategia.

SUMMARY

The global economic crisis and the deep European and Spanish recession demands cor-porations to revisit their strategy exhaustively and on an accelerated basis. Low interestrates until 2007 and the low discrimination of financial markets between robust and weakstrategies make that those that design strategies forget that the value of corporations only


* La opinión expresada por los autores en este articulo representa exclusivamente la suya propia.

increases when the spread return on capital employed –ROCE– and cost of capital increa-ses; hence, any strategic action that does not affect ROCE or cost of capital will not impactvalue. In fact, the higher the ROCE, the lower the reinvestment rate (and the higher thedividends) to achieve the same growth rate. Chief Strategy Officers should incorporate thisbasic principle of value creation in the design of exhaustive strategies: operational impro-vements, growth, restructurings (M&A, divestments), capital structure optimization andadequate investor plan communication. Macroeconomic uncertainties force to test therobustness of the strategy under different scenarios to confirm the resiliency of the value orthat the risk-return spectrum (including “tail risk”) of the strategy is acceptable for share-holders.

Key words: Return, cost of capital, strategy.

Shimon Peres, Presidente de Israel, y con una carrera política de másde 65 años, decía en una reciente entrevista1 que las dos últimas décadashan experimentado la mayor revolución desde el Génesis; los Estadoshan visto reducida su importancia y las viejas teorías de Adam Smith yKarl Marx han perdido valor por estar fundamentadas en conceptoscomo tierra, trabajo y riqueza. Las ideas han reemplazado a los materia-les y éstas por naturaleza son más impredecibles, se comunican entregeografías más rápido, afectan a los consumidores de forma más incier-ta y a los inversores les resulta más difícil valorarlas y poner un precio asu riesgo en un, como dice Bernanke, “unusually uncertain outlook”.

De forma más concreta, la estrategia empresarial en una fase dereducción de deuda pública y privada requiere de un análisis detallado delas inversiones futuras y pasadas, ya que el diferencial entre el retornosobre el capital empleado y su coste de capital es la variable fundamen-tal para determinar si el crecimiento genera valor para el inversor.

– William H. Gross, co-CIO de PIMCO, el mayor inversor mundialen bonos, describe este escenario de desapalancamiento financierocomo “The New Normal”2, entendiendo como tal, a un período de10 años (tal vez 20 años) en el que el crecimiento nominal de laseconomías será inferior al de las últimas dos décadas debido a laobligada reducción del elevado stock de deuda en el mundo desa-rrollado. Define sus principales drivers como DDRs –delevering,deglobalization, and reregulation-. Es fundamental analizar el efec-to de los DDRs sobre determinados modelos económicos que pue-den ver cuestionada su viabilidad financiera, así como el efecto deeste nuevo escenario macroeconómico a medio plazo sobre las

464 JOSÉ ANTONIO MARCO IZQUIERDO Y CARLOS VAL-CARRERES

1 BARTON, D. et al. (2012).2 PIMCO (2009).

decisiones de inversión a medio plazo de inversores y corporacio-nes. Los 4 pilares fundamentales de “The New Normal” son:

– Modelo Capitalista americano y la creación de “papel” (activosfinancieros) en lugar de activos reales. El mundo anglosajón ini-cialmente, y el resto de países desarrollados posteriormente(Eurozona y Japón principalmente), han basado su crecimiento enel desarrollo de sociedades de consumo. Los países en desarrollocreaban activos reales y aceptaban activos financieros de los pri-meros como medio de pago. Este modelo de crecimiento se ha idoagotando progresivamente y sólo el desarrollo del consumo internoen las economías en vías de desarrollo más avanzadas (principal-mente los BRICs) evitará que el crecimiento global de los próximosveinte años sea sensiblemente inferior a las tasas registradas en losúltimos veinte años.

– Crecimiento liderado por el sector privado vs sector público. Elsector público va a tener un rol más centrado en la regulación ysupervisión de la economía (el sector bancario va a ser el más afec-tado) y su capacidad de inversión será menor por el esfuerzo dereducción de déficits y deuda. El sector privado jugará un papeldeterminante en determinados servicios que hasta ahora eran domi-nio del Estado.

– Transferencia del liderazgo mundial. Es prematuro hablar de unanueva primera potencia económica en el siglo XXI, pero es incues-tionable la relevancia adquirida por China en la economía global.En 1973 su PIB representaba el 2% del PIB mundial, mientras queen 1998 y 2010 representaba el 8% y 15% respectivamente –DALIO, R. (2011).

– Sector construcción y empleo. La burbuja inmobiliaria experimentadaen Occidente no va a diferir de anteriores excesos, transcurriendo unlargo período de tiempo para poder hablar de normalización en el sec-tor. Su capacidad de creación de empleo va a ser reducida y será nece-sario nuevos modelos económicos para reemplazar los puestos de tra-bajo que tradicionalmente creaba la construcción.

Asimismo, el modelo de consumo basado en una elevada disponibi-lidad de deuda a bajos tipos de interés fruto de la titulización de activosfinancieros ha llegado a su fin, por la mayor regulación del sector finan-ciero tanto en Europa como al otro lado del Atlántico.

El objetivo de este artículo es proporcionar un marco de evaluación-valoración de las estrategias de las compañías, en base a los criterios de

465CREACIÓN DE VALOR Y CRECIMIENTO EN UN ESCENARIO DE DESAPALANCAMIENTO ...

algunos inversores públicos y privados, que sirva de referencia a lacomunidad inversora. Dado que el inversor es el decisor último de laestrategia, consideramos que su perspectiva sobre las diferentes estrate-gias o modelos de negocio es relevante para los equipos directivos yáreas de estrategia de las corporaciones.

Con este objetivo, el artículo se estructura en 3 capítulos. El primero,establece el marco conceptual para determinar si una Compañía estágenerando valor para sus accionistas y, por lo tanto, de si la reinversiónde parte del flujo de caja libre en crecimiento será fuente de creación deriqueza. Este apartado se centra en el concepto de Retorno sobre elCapital Empleado (ROCE), ya que desde nuestro punto de vista, es elfactor diferencial bajo “The New Normal” descrita por PIMCO paradeterminar las compañías y/o inversiones de superior calidad frente alresto. El segundo establece el marco de análisis que un inversor activoaplicaría bien para analizar la sostenibilidad de un elevado ROCE, o bienpara determinar las estrategias que posibilitarían que una empresa debajo retorno pueda convertirse en lo que Charles T. Akre, CIO of AkreCapital Management, acertadamente define como CompoundingMachines. El último capítulo presenta una metodología para el análisisde la robustez de la estrategia diseñada conforme a lo expuesto en elcapítulo 2.

1. Marco Conceptual para definir la generación de valor en “TheNew Normal”

1.1. Valor y Crecimiento: Retorno sobre capital empleado –ROCE– yCoste de Capital –CoC–

Es habitual en la comunidad financiera distinguir entre estilos de ges-tión “Value” y “Growth”. De forma resumida, la principal diferenciaentre ambas teorías se basa en el estado contable elegido para su análisisde las compañías. La gestión “Value” se centra principalmente en el estu-dio del balance de las compañías, siendo su objetivo principal bien labúsqueda de valor oculto (activos inmobiliarios, participaciones finan-cieras,…) que no se reflejan en el precio de mercado, o bien posibles ine-ficiencias de mercado respecto al valor contable de los activos de la com-pañía (relación entre ROE y P/BV).

El estilo “Growth” centra su estudio primordialmente en la cuenta depérdidas y ganancias para determinar en qué medida el ratio sobre bene-


ficios al que cotiza una compañía recoge la capacidad futura de creci-miento del beneficio por acción. Ambas estrategias son válidas para elámbito del inversor financiero que, con una adecuada rotación de su car-tera, puede obtener excelentes retornos a medio y largo plazo basados ensu capacidad de encontrar ineficiencias de mercado en el corto plazo.Esta disyuntiva entre crecimiento y valor, junto con un breve horizontede inversión limitan la aplicación de ambas estrategias al mundo de lagestión empresarial.

Por el contrario, el análisis del Retorno sobre el Capital Empleado(ROCE) parte de la inherencia de ambos conceptos, valor y crecimiento,y de la reciprocidad en la causalidad de los mismos. En definitiva, todainversión que obtenga un ROCE por encima de su Coste de Capital gene-rará valor a largo plazo, siendo mayor la capacidad de crecimiento con-forme más elevado sea su ROCE. Asimismo, por muy elevado que seael crecimiento en ventas y/o beneficios de una compañía, si su ROCE esinferior a su Coste de Capital, el inversor se enfrentará irreversiblemen-te a un proceso de destrucción de valor.

1.2. ROCE y su influencia sobre el crecimiento a largo plazo “g”

Es evidente que la relación ROCE-CoC resulta fundamental en lavaloración de cualquier negocio, pero la influencia del ROCE en el valorreal va más allá por su efecto sobre la capacidad de crecimiento y auto-financiación del mismo. Cualquier iniciativa empresarial es susceptiblede mantener crecimientos elevados sostenibles durante un largo períodode tiempo si existe un mercado con demanda para sus productos y/o ser-vicios. Desde el punto de vista del inversor, la pregunta que nos debemosformular es en qué medida ese crecimiento es una fuente de generaciónde valor. La respuesta se encuentra en el ROCE que es capaz de generarla inversión y su sostenibilidad para seguir reinvirtiendo al mismo nivel.La fórmula inferior es una sencilla aproximación a la relación matemá-tica entre ROCE y “g”:

g = ROCE x (FCF reinvertido / FCF generado)

El siguiente ejemplo nos permite visualizar esta relación. Supon ga mosun nuevo mercado de fuerte crecimiento en el que operan tres compañías:A, B y C. La fuerte demanda existente permite a las tres compañías definirambiciosos planes de crecimiento reinvirtiendo un 50% del flujo de caja


libre generado. Los distintos modelos de gestión empresarial derivan endiferentes niveles de retorno, siendo la compañía A la más eficiente con unROCE del 50%, la compañía B alcanza un 20% y la C, que es la menos efi-ciente, obtiene un 10%, coincidente con el CoC de las tres. El cuadro 1muestra claramente las divergencias existentes en los ratios de crecimientoen base a sus distintos retornos para un mismo nivel de reinversión.

Cuadro 1

Relación entre el crecimiento, ROCE y tasa de reinversión

Fuente: Elaboración propia.

Toda estrategia empresarial debe estar orientada a aprovechar lasposibilidades de crecimiento que sus mercados le ofrecen, pero mante-ner un ROCE elevado es primordial no solo para garantizar un retornopresente aceptable para sus inversores sino la capacidad de autofinan-ciación del crecimiento futuro, cada vez más importante debido a las res-tricciones de financiación externa. Volviendo al ejemplo anterior, si elequipo de dirección de la Compañía C decidiera replicar los ratios decrecimiento de la Compañía A –sin acometer una revisión estratégicaque le permitiera mejorar su ROCE– reinvirtiendo el 100% de su FCFlibre, tan solo alcanzaría una tasa de crecimiento del 10%, por lo que pre-cisaría de nuevas aportaciones de capital.

1.3. De ROIC a ROCE: Activo Vs Pasivo

El análisis del retorno de una compañía ofrece resultados dispares enfunción de determinar el capital empleado desde el activo o desde elpasivo de su balance. Como explicaremos posteriormente, la diferenciaes mayor en aquellas compañías con una presencia importante de activosintangibles que no requieren reinversión en el largo plazo en su activoy/o una adecuada gestión de su fondo de maniobra.

La bibliografía sobre el concepto ROIC es amplia y variada por losmatices en función de los ajustes a considerar. Si consideramos la fór-


Compañía ROCE % FCF Reinvertido Crecimiento potencial

A 50% 50% 25%

B 20% 50% 10%

C 10% 50% 5%

mula3 del profesor de Stern School of Business, Aswath Damodaran,como una versión estándar, veremos que claramente se basa en el pasi-vo de la compañía, concretamente, en el valor contable de la deuda netay fondos propios de la misma. Este proceso de análisis es perfectamenteválido y como norma general podemos establecer que aquellos negociosque ofrecen un ROIC más elevado son de mayor calidad y disponen deuna mayor capacidad de crecimiento. Sin embargo, son numerosos loscasos de compañías cotizadas que con ROICs similares reciben valora-ciones dispares en los mercados, bien porque se entiende que su calidado su capacidad de crecimiento son diferentes.

Joel Greenblatt en su proceso de inversión basado en el método cono-cido como “Magic Formula Investing”, realiza un cambio relevante enel cálculo del ROIC comentado anteriormente. El denominador se obtie-ne desde el activo de la compañía, considerando exclusivamente aque-llos activos fijos e intangibles que son necesarios para la capacidad ope-rativa de la compañía y precisan de reinversión en el tiempo junto con elfondo de maniobra, ya que también es imprescindible para el devenir dela actividad productiva. Es en esta definición de ROIC donde nosotrosbasamos nuestro concepto de ROCE4 por su mayor capacidad de análi-sis de la estrategia empresarial por su claro enfoque en el Capital “real-mente” Empleado y no en conceptos meramente contables.

Al igual que en el apartado anterior, partiremos de un ejemplo quenos permita visualizar la relevancia de diferenciar entre ROIC y ROCEpara determinar la capacidad de crecimiento y valoración de diferentesnegocios. Supongamos 2 compañías comparables (mismo sector opera-tivo), A y B, con idéntico ROIC del 15%. Sin embargo, el cuadro 2muestra la disparidad en la gestión de los recursos propios y ajenos aldescomponerlos en Capital Empleado. Para simplificar el estudio ymaximizar el poder explicativo del ejemplo, se han exagerado las varia-bles clave, intangibles que no requieren reinversión y fondo de maniobra


3 ROIC = Beneficio operativo después de impuestos / (Deuda neta + Patrimonio Neto).4 ROCE = Beneficio operativo después de impuestos / (Activo Fijo + Intangibles Reinvertibles

+ Fondo de Maniobra).

Cuadro 2

Diferencias entre ROIC y ROCE


La principal conclusión de este estudio es que la Compañía A preci-sa del doble de capital empleado que la Compañía B para obtener elmismo beneficio operativo. Asimismo, La compañía B es claramentemás eficiente ya que una correcta estrategia de gestión le permite bene-ficiarse de:

– Un porcentaje elevado de intangibles no reinvertibles en su activoque bien podría deberse a un exitoso desarrollo de procesos de I+D(patentes) o a una capacidad de diferenciación comercial (marcas),que suponen una clara ventaja competitiva.

– Una envidiable gestión del fondo de maniobra, bien por una ade-cuada gestión de inventarios o acertadas políticas de pago a prove-edores y cobros a clientes.

En definitiva, podemos concluir que el análisis detallado del ROCEde una compañía es de gran utilidad para el inversor a largo plazo ya queno solo aporta información cuantitativa de gran valor para determinar lacalidad de sus negocios (retornos, capacidad de crecimiento futuro,…),sino que es una fuente de información sobre la capacidad de gestión desu equipo directivo.

1.4. ROCE y mercados financieros: ¿Estamos ante un driver de perfor-mance?

Hasta ahora, y desde un punto de vista operativo, podemos concluirque las compañías con ROCE más elevado son de mayor calidad y dis-


Compañía A Compañía B

Beneficio operativo 15 15

Deuda neta + Patrimonio Neto 100 100

ROIC 15% 15%

Activo Fijo + Intangibles Reinversión 60 80

Intangibles No Reinversión 0 50

Fondo de Maniobra 40 -30

ROCE 15% 30%

ponen tanto de una mayor capacidad de crecimiento como de retribucióna sus accionistas. La existencia de mercados financieros organizados nospermite realizar una validación empírica de si realmente estamos ante un“driver de perfomance”, ya que es lógico que esta superioridad se veareflejada en una prima de valoración sobre comparables. La volatilidada corto plazo es inevitable en las bolsas, pero a largo plazo la eficienciade los mercados es muy elevada y las cotizaciones se ajustan perfecta-mente al crecimiento de los beneficios como se aprecia en el gráficoinferior (cuadro 3).

Cuadro 3

Relación entre los beneficios de las compañías del S&P 500 y su cotización

Fuente: Elaboración Propia.

Hemos considerado oportuno identificar un conjunto de valores deROCE elevado y comparar su evolución histórica frente a un índice dereferencia para analizar si su mayor calidad operativa se traduce en unmejor comportamiento. A lo largo de la historia reciente, las Nifty Fiftyamericanas son probablemente el mejor ejemplo de cómo los mercadosson capaces de pagar múltiplos más elevados por calidad y crecimiento.Las Nifty Fifty fueron un grupo de 50 compañías de elevada capitaliza-ción que a finales de los años sesenta y durante la década de los setenta


10.000,00

1.000,00

100,00

10,00

1,00

ene-

34en

e-36

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10en

e-12

S&P500 S&P500 (BENEFICIOS TENDENCIA)

(de 1964 a 1972) batieron de forma sostenible al mercado en más de un15% anual durante 8 años. La mayor capacidad de crecimiento de estegrupo (fruto de su elevado ROCE) en un período en el que la economíaamericana vivió tres recesiones en beneficios, fue la causa principal porla que llegaron a cotizar a múltiplos tan elevados que derivaron en múl-tiplos propios de una burbuja (más de 31 veces beneficios de media concasos extremos de 45x e incluso más de 8 veces valor en libros). Es evi-dente que como todo exceso llegó un proceso de ajuste, y durante lasegunda mitad de los años setenta sufrieron un severo proceso de ajusteen sus valoraciones.

Tras varios años de ostracismo, las Nifty Fifty volvieron a escena enel verano de 1995 al ser objeto de un artículo del profesor de finanzas dela Wharton School de Filadelfia, Jeremy J. Siegel, donde se planteaba siaquella prima de valoración se justificaba por su mayor crecimiento. Laconclusión era básicamente que independientemente de períodos desobrevaloración e infravaloración, desde inicio su comportamiento en ellargo plazo había sido muy superior a los índices y era comprensible suprima en valoración.

Finalmente, tomando como referencia las tesis que Siegel defendía ensu artículo, hemos seleccionado 6 compañías del grupo que por su con-dición de grandes marcas de consumo son ampliamente conocidas por el


Compañías Retorno total Retorno anualizado

S&P500 2.437,64% 11,37%

Coca-Cola 9.125,91% 16,27%

Johnson & Johnson 4.536,94% 13,63%

McDonald’s 6.810,14% 15,15%

Pepsico 6.052,35% 14,71%

Procter & Gamble 4.821,39% 13,86%

Walt Disney 5.719,96% 14,50%

MEDIA 5.956,09% 14,59%

Cuadro 4

Comparación de la rentabilidad del S&P 500 y compañías del Nifty Fifty

Fuente: Bloomberg. Periodo de 31 de agosto de 1982 a 31 de agosto de 2012.

público general y hemos analizado su comportamiento frente al S&P500durante los últimos 30 años. El cuadro 4 muestra los resultados, siendoel exceso de retorno medio anual de más de un 3% y el total acumuladode más de 3.500%.

2. Diseño de estrategias para corporaciones en tiempos de crisis

2.1. Definición del ámbito de actuación de la estrategia: diferencialROCE-WACC y frontera eficiente

Cualquier proceso de revisión o definición estratégica cuenta comopaso previo la definición del ámbito de actuación donde dicha estrategiava a operar. De una forma muy básica, y en terminología de Ansoff, I.(2007), la propiedad ha de decidir en qué geografías y líneas de negociooperar, considerando por un lado, las capacidades internas de laCompañía (tangibles e intangibles, como marca, relaciones privilegia-das, patentes…) y, por otro, las oportunidades en el exterior.

Desde un punto de vista inversor, la decisión dentro del espectro desoluciones posibles a nivel macro se guía por la maximización del dife-rencial ROCE – WACC explicado en el primer capítulo o, en términosde teoría de cartera –Markowitz, H. (1987)– por la óptima combinaciónriesgo-retorno dentro en la frontera eficiente.

El cuadro 5 muestra un ejemplo de evolución estratégica en la que laCompañía en el año 2003 obtenía una elevada rentabilidad, proporcionalal riesgo de tener presencia prácticamente sólo en España. Durante losaños 2008/2009, la rentabilidad se redujo drásticamente sin lograr unadiversificación adicional, alejándose de la frontera eficiente objetivo –reducción del diferencial ROCE – WACC, vía reducción del ROCE.

Durante los años 2010/2011, la Compañía mantuvo la rentabilidadmientras lograba una diversificación geográfica de sus ingresos, diversi-ficación para la que la Compañía resultaba ser “dueña natural” debido alas capacidades que había desarrollado en su geografía origen (aumentodel diferencial del ROCE – WACC vía reducción del WACC).

Durante los años 2012/2013, la Compañía siguió avanzando en la reduc-ción del riesgo de concentración geográfica de forma eficiente mientrasmantenía la rentabilidad, de forma que volviera a estar más cerca de la fron-tera eficiente, en este caso, tomando un menor riesgo dada la volatilidadmacroeconómica subyacente. A futuro, una mejora de los fundamentalesmacroeconómicos podría permitir una mejora de la frontera eficiente.


Cuadro 5

Evolución de una empresa en proceso de internacionalización en la fronteraeficiente de riesgo-retorno

2.2. Marco práctico para el diseño de una estrategia activa en la gestiónde la cartera de negocios

Un inversor activo, en compañías cotizadas y no cotizadas, bien en elproceso de revisión de la estrategia de una Compañía objetivo de inver-sión, bien en la definición de la estrategia de una Compañía en la que yaha invertido, puede cubrir de forma exhaustiva las alternativas de maxi-mizar el valor de su inversión analizando los vectores definidos en elcuadro 65. Este ejercicio de revisión estratégica es más importante ensituaciones de crisis ya que las variaciones en los elementos que afectana la rentabilidad son más rápidas (e.g. caídas de precios en el sector deconstrucción –impacto en ROCE–, cierre de mercados de cré di- to –impacto en WACC–) y profundas (e.g. el denominado “tail risk” o“riesgo de cola” se produce con mayor frecuencia, cuando los modelos


5% 10% 15% 35%

Retorno sobre capital empleado (ROCE)

Rie

sgo

(%

BB

ITD

A e

n E

spañ

a)

80%

60%

35%

10%

Ingresos internacionales

2003

2003/2009

2010/2011

2012/2013 >2015?

Objetivo de retorno encondiciones

económicas normales

Frontera riesgo-retorno pocoeficiente durante2008/2009:dramática caída derentabilidad sindiversificación/reducción de riesgoadicional

Alto ROCE con elevadaexposición a España

Frontera eficiente deriesgo-retorno

Frontera eficientemejorada debido a (i)mejora macroeconomica y(ii) especialización

Frontera riesgo-retorno en 2010mejorada enriesgo (másingresosinternacionales) yretorno

2012-2013 como (i)mantenimiento deretorno y (ii)aumento de ladiversificacióninternacional,generando opcionesde mayor reduccióndel riesgo yrentabilidad


5 Inspirado en Copeland, T. et al. (2000) y Laffer, et al. (2009).

de riesgo y estrategia no lo consideran por ser, precisamente, un riesgode baja probabilidad):

1. Valor actual de mercado. Valoración obtenida por la cotizaciónbursátil o, en caso de compañía privada, por las ofertas –preferi-blemente vinculantes– recibidas.

2. Valor fundamental de la estrategia actual. Valoración obtenida conel plan de negocio existente en la Compañía. En general, esta valo-ración será diferente de la que resulte en base a utilizar el consen-sus de las estimaciones de los analistas de mercado para las varia-bles clave para la proyección. La divergencia en la valoración tienesu origen en la estrategia comunicada por la Compañía al mercadode forma que (i) una comunicación incompleta o (ii) una comuni-cación poco creíble, o creíble pero afectada por un track-recordpobre en el cumplimiento del guidance, generará necesariamenteuna discrepancia en la valoración. En situaciones de incertidumbremacroeconómica como la actual, las divergencias se amplificandebido al impacto que generan en la valoración de la Compañíagrandes variaciones en las variables macroeconómicas clave (e.g.prima de riesgo que cuestiona los términos de financiación a futu-ro para la corporación, afectando al WACC), impacto que, resul-tando difícil de cuantificar, y con una aversión al riesgo muy supe-rior a la histórica, se suele sobreestimar hasta que se confirme, sies el caso, que el impacto real ha resultado inferior.Los siguientes vectores de valoración son el resultado de la elabora-ción de la estrategia para maximizar el diferencial ROCE-WACCdentro del ámbito de actuación de la estrategia conforme se haexpuesto en la sección 2.1. La valoración obtenida tras la reflexiónestratégica se comparará con la existente en el mercado (1) y con laresultante de valorar el plan estratégico actual (2). Dado que la defi-nición de la estrategia se realiza dentro de un contexto histórico parala Compañía y es realizada por personas, es importante ser conscien-te del “encorsetamiento estratégico” al que es sometido el proceso. Gavetti, G. y Rivkin, J. (2007) en su artículo “On the Origin ofStrategy: Action and Cognition over Time” explican cómo losdirectivos elaboran las estrategias de compañías y éstas se encuen-tran restringidas por la inercia histórica de la corporación, la expe-riencia pasada del directivo y el grado de conceptualización y apli-cabilidad de la misma. El hecho de que las corporaciones españo-las lleven varios lustros de crecimiento sostenido y de que sus


directivos hayan experimentado más años de crecimiento que derestructuraciones dificulta la conceptualización y practicidad de lasestrategias para el éxito en entornos recesivos.

3. Valor fundamental con el potencial de mejora interno. Aumento en lavaloración derivado de la búsqueda de eficiencias internas (reorgani-zación, optimización de aprovisionamientos, inversiones…) para losnegocios existentes, mejorando, en último término, el ROCE.

4. Valor fundamental con mejoras internas y de crecimiento.Aumento adicional en la valoración derivado de la búsqueda denuevas oportunidades de crecimiento, en general, en otros paísesadyacentes a los negocios actuales, obteniendo un ROCE y unWACC específico para el nuevo crecimiento. El potencial de cre-cimiento en ingresos (4), vs. mejoras en costes (3), suele ser másdifícil que lo reconozcan los mercados de capitales.

5. Valor fundamental con la cartera de negocios optimizada.Aumento adicional de la valoración derivado de un mejor alinea-miento de las capacidades diferenciales de la compañía con losnegocios en los que actúa, manteniendo aquéllos en los que creamás valor que cualquier otro inversor (“dueño natural” maximi-zando el diferencial ROCE-WACC, p.ej. con inteligencia de mer-cado, ejecución en las operaciones, marca, obtención de financia-ción…) y desinvirtiendo aquéllos en los que otro inversor puedeobtener mayor valor6. Uno de los impactos inmediatos en la valo-ración sería la reducción del “descuento por conglomerado” redu-ciendo el coste de los fondos propios y aumentado, en último tér-mino, el diferencial ROCE-WACC.

6. Valor fundamental potencial con la estructura de capital optimiza-da. Esta valoración potencial incluiría la optimización de la finan-ciación a la cartera de negocios objetivo: refinanciación por país(cubriendo riesgo de tipo de cambio), por línea de negocio (dotandode mayor transparencia en los riesgos del crédito), salidas a bolsa defiliales por geografía o unidad de negocio para facilitar una exposi-ción “limpia” del inversor de fondos propios a los riesgos de laCompañía en el negocio o país…. La transparencia a los riesgos parael crédito y la exposición “limpia”, limitando los riesgos de otrasunidades de negocio y/o países es una estrategia frecuentemente uti-lizada por compañías españolas con activos de calidad (e.g. créditos


6 Dobbs, R.et al. (2010).

inmobiliarios vs. corporativos, activos regulados vs. no regulados) ycon exposición internacional (e.g. salida a bolsa de la filial deTelefónica en Alemania o de Banco Santander en Méjico).

Cuadro 6

Elementos para desarrollar una estrategia activa dirigida a maximizar elvalor de la inversión

Fuente: Copeland, T. et al. (2000) y Laffer, et al. (2009).

3. Testando la robustez de la estrategia (y su valor) en tiempos de crisis

Para determinar la robustez de la estrategia basada en el análisis delos 6 puntos anteriores es necesario someter la valoración resultante adiferentes escenarios macroeconómicos para confirmar (i) que el bino-mio riesgo-retorno es aceptable para el inversor y que (ii) sólo en esce-narios de baja probabilidad (“tail risk” ajustado al entorno de incerti-dumbre actual) el diferencial ROCE-WACC es negativo.

El cuadro 7 ilustra un análisis de robustez de la estrategia ante diferentesescenarios macroeconómicos en occidente y países emergentes: el ROCE y


•Plan de negocio espe-rado (y comunicado)por el mercado.•Track-record en la cre-ación de valor viaadquisiciones•Track-record en laasignación interna delcapital invertido•Crecimiento vs. retornopor unidad de negocio

Cada unidad de nego-cio comparada con lamejor práctica en tér-minos de rentabilidad

Desarrollo de oportuni-dades de crecimientoapalancando el alcancegeográfico de negociodel Gruppo

•Adquisiciones por ser “dueño natural” (e.g.reforzar liderazgo en negocios clave•Desinversiones a “dueño natural”/comprado-res con coste de capital inferior•Cartera de negocio “enfocada”, reduciendoal máximo el “descuento por conglomerado”

Coste de capital opti-mizado a la cartera denegocios objetivo

1. Valoractual demercado

6. Valor fundamental

potencial tras ladefinición de la

estrategia


con la cartera denegocios

optimizada4. Valor

fundamental con mejorasinternas y de crecimiento


con el potencialde mejora

interno


de la estrategiaactual

Desfase entrevalor de mercado

y fundamental

Nuevas fuentesde crecimiento

Mejoras operativas

Máximo valor/Relación con inversores/ejecución de la estrategia

“Ingeniería financiera”

Adquisiciones, desinversiones,restructuraciones

el WACC estará afectado por el comportamiento de los mercados emergen-tes y occidentales y la exposición de la corporación a dichos mercados. Así,en la medida en que el diferencial ROCE-WACC, y en último término lavaloración de la corporación, se reduzca de forma limitada en escenariospesimistas y aumente significativamente en escenarios optimistas, la estra-tegia se considerará robusta en un entorno de incertidumbre.

Cuadro 7

Robustez de la estrategia: valor fundamental potencial para diferentes escenarios macroeconómicos

Fuente: Basado en McKinsey.

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“Ralentización de losmercados emergentes”

Valor fundamental

Des

empe

ño d

el m

undo

occ

iden

tal

Fuerte

Débil

Débil Medio Fuerte

•Mejora del ROCE y del coste definanciación en el mundo occidental y países emergentes

•Empeoramiento del ROCE ty alto coste de capital para negocios en occidente•Mejora del ROCE y de costes de financiación paranegocios en países emergentes

•Empeoramiento del ROCE y del coste de financiación en el mundo occidental y países emergentes

•Mejora del ROCE y reducción del coste de capital en negocios en Occidente•Empeoramiento del ROCE y aumento del coste de capital para negocios localizados en mercados emergentes

Desempeño de países emergentes

“Globalización paralizada”

“Mundo reequilibrado”

“Vuelta al liderazgooccidental”

€€

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€€€

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€€€

1

4

3 2

4 3

2

1

2012

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REVERSE INNOVATION: INVERSING THE INTERNATIONAL PRODUCT LIFE CYCLE MODEL AND

LEAD MARKET THEORY

INNOVACIÓN INVERSA: INVIRTIENDO EL MODELOINTERNACIONAL DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y

LA TEORÍA DEL MERCADO LÍDER

Bart Kamp*

Head of Strategy Department at Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad1

RESUMEN

El interés que las empresas privadas han mostrado en las economías emergentes se hacentrado, hasta fechas recientes, sobre todo en la posibilidad de explotar alli factores deproducción a bajo coste o por el potencial de venta que representan sus mercados. Sinembargo, cada vez es más claro que estas economías también ofrecen interesantes oportu-nidades en vista a la innovación y el desarrollo de nuevos productos. Entre otros desde unpunto de vista de la innovacion a la inversa, donde productos concebidos en y paraeconomías emergentes sirven como base para irrumpir en economías y segmentos de mer-cados más sofisticados. Ahora, donde se ha entendido la innovación a la inversa sobre todocomo un fenomeno de innovación modesta (concebir productos más bien rudimentarios enbase a procesos de innovación experimental y con pocos medios detras), el mensaje delpresente artículo es que las economias emergentes servirán cada vez más también para eldesarrollo de productos de alta gama y de alto contenido tecnológico. Tanto porque estánhaciendo un gran esfuerzo en sentar las bases para actividades I+D+I de alto nivel y a granescala, y porque se verá una creciente sofisticación y un aumento de poder adquisitivo delos consumidores (sobre todo de clase media) en estas economías.

Palabras clave: Innovación a la inversa, economías emergentes, internacionalización,ciclo de vida internacional de los productos, mercados piloto.

SUMMARY

The interest of firms in emerging economies has until date been largely an issue ofexploiting low production cost possibilities and growing sales potentials. More and more,however, their interest can also be explained from an innovation and product developmentperspective. I.e., from a reverse innovation point-of-view where new products from emer -


* The author gratefully acknowledges support from the Diputacion Foral de Bizkaia for thiswork through the Bizkailab covenant with the Universidad de Deusto.

1 c/ Mundaiz, 50, 20012-Donostia-San Sebastián.

ging economies can be trickled up to satisfy the needs of more demanding customers, bethey from emerging countries as well or from developed companies. Whereas reverse inno-vation has largely been identified with frugal innovation, in this paper it is argued thatemerging markets will increasingly bring about more advanced and high end products.Both due to the R&D and innovation assets and resources put in place in situ and a grow-ing sophistication and purchasing power of the (middle class) consumer groups in thesemarkets.

Key words: Reverse innovation, emerging economies, internationalization, interna-tional product life cycle, lead markets.

Introduction

Emerging economies in formerly underdeveloped countries (as perBRICs) have long been considered as excellent locations for (cost-com-petitive) production which is consistent with Vernon’s “InternationalProduct Life Cycle model” (1966, 1971, 1979). At the same time,though, they have often been deemed less adequate for product develop-ment purposes.

Continuing to exprapolate the latter assumption and subsequentbehaviour into the future might lead companies to “under-seize” thepotential that internationalization of business functions and assets canoffer. In addition, it could imply a sub-optimal reaping of resources andinspiration for innovation that emerging economies can hold in store.

In this article we argue that it is high time to look at emergingeconomies as fertile ground for innovations and new product develop-ment (embracing the concept of “reverse innovation” (Govindarajan andRamamurti, 2011). This implies forgoing the principles of theInternational Product Life Cycle model and the idea that only high-income localities can function as Lead Markets (Bartlett and Ghoshal,1990; Beise, 2004). Instead, we posit that also emerging economies –andeven bottom-of-the-pyramid market segments from such economies–can spark innovations and product developments that lead to global salesand market domination. Either since emerging economies are buildingup powerful innovation systems by means of developing the supply sideto R&D and innovation (e.g. China, in line with Jensen et al.’s Science-Technology-Investigation approach to innovation (2007)), which pro-vide a powerful resources basis for innovation activities and technologypush vectors. Or because of the ingenuity and experimental aptitudes oflocal consumer and producer communities (e.g. India, more in line withthe Doing-Using-Interaction mode of innovation (Jensen et al., 2007)).In this case, it is the availability of large cost-conscious populations

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unlock strong market pull forces and constitute a sizeable demand sidefor good-enough products against affordable prices, which make itworthwhile for firms to venture into frugal innovation (Ghosn, 2006;Radjou, Prabhu and Ahuja, 2012).

As such, we distance ourselves from the general observation that“Innovations occurring in emerging economies tend not to involve tech-nological breakthroughs of the kind that drive innovation in developedcountries” (Govindarajan and Ramamurti, 2011, p. 192) and that a coun-try like China will continue on a path of “desperate” (last minute / impro-vised) and “shanzai” (copycat) innovation.2 Instead, we posit that China–due to the R&D and innovation fundaments it is putting in place- mightgrow into a global innovation powerhouse in a similar way as Japan hastransformed itself own-handedly. As regards India, we postulate that thefrugal practices and products that are forwarded as characteristic for theway many of its companies innovate may well find their way to themainstream of innovation management principles that enterprises shouldconsider when developing new products and markets. In addition, as thesize of middle classes will also grow steeply in India, it can be foreseenthat India will also (have to) develop a broad-based innovation culturebeyond the current realm (and cult) of frugality.

Furthermore, and in line with Govindarajan and Ramamurti (2011),we argue that new products from emerging economies can be trickled upto satisfy also the needs of more demanding customers, be they fromemerging countries as well or from developed companies. Finally, thefact that consumers from presently emerging economies will becomemore and more decisive in determining the preferences and profile ofuniversal customers and global markets, makes us posit that a focus onthose economies for product development and market trends becomesincreasingly relevant. The road to global market domination may thusbenefit from conquering the lower and middle segments first, on the onehand, and of emerging markets, on the other, before addressing the topsegments of the global or developed markets.

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2 A crucial difference between shanzai “�innovation�» and frugal innovation, is that the formerexplicitly departs from Occidental products trying to supply them in more affordable versions, whe-reas frugal innovation takes affordability and other local demand and user features as its steppingstone, irrespective of the fact whether there is an Occidental offer to serve these needs and how thatoffer may look like. Moreover, there often seems to be a difference as to robustness and durabilityof shanzai and frugal products, as shanzai is especially applied to products that are fashion-sensiti-ve (smartphones, tablets, clothing, …) and durability is less of an issue.

Theorizing the diffusion of new products and innovations aroundthe globe

In 1966, Raymond Vernon came up with his seminal internationalproduct life cycle (IPLC) model, based on observations of how andwhere the manufacturing and sales of products takes place across theglobe over time after their initial market launch (see also: Mullor-Sebastian, 1983). His model postulates that new products are firstlymanufactured and consumed in the country where a product is deve -loped. Typically, this would be a Western country (the USA or a WesternEuropean country –later on, Japan would be added (Tsurumi, 1976;Vernon, 1979; Ohmae, 1985)) that would thus serve as the (almost)exclusive production and sales basis for a new product. Afterwards, thecountry of invention would start exporting the product in question toother countries with comparable purchasing power standards and ditto(sophisticated) demand characterics. Further down the line, when theproduct in question becomes mature and demand grows, the manufac-turing firm considers setting up production sites in those (advanced)countries where local demand justifies on-site presence. Afterwards,when the product matures even further and may even become standard-ized, production is typically off-shored to low cost countries as productdemand becomes highly price-sensitive. At this stage, such low wagecountries become important both from a production and a consumptionviewpoint, since by then an increasing share of the sales go to lessadvanced markets.

Implicit in this model is the thought that it are developed countriesthat serve as the birthplace for products that attain global success –bothdue to the available resources and market characteristics theyharness,�and the assumption that (such) new products are first targeted athigh-end market segments and customer groups (“top-down” approach).This is also the Leitmotif in most works on the Lead Market concept(Porter, 1990; Beise, 2004; Beise and Gemünden, 2004; Beise and Cleff,2004).3 According to Bartlett and Ghoshal (1990, p. 243), Lead Markets“… provide the stimuli for most global products and processes of amultinational company”, whereas Jännicke and Jacob (2005, p. 189)

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3 Take note that Lead User and Prosumer scholars (Von Hippel, 1986; Leadbeater, 2006, 2007)are more neutral on this point, recognizing that also “�marginal�» groups in society or in the marketplace can function as triggers for new products that only afterwards find their way to the mainstreamcustomer and to bigger market segments.

refer to them as “the geographical starting point of global diffusionprocesses” of innovations and new products.

Furthermore, the image that “the internationalization of products andof the firms that bring forth these products is a process that originates indeveloped places c.q. Western localities” also echoes through in mosttheories around multinational enterprises (Rugman, 1981; Dunning,1981, 1988, 1990; Buckley and Casson, 1976; Fina and Rugman, 1996).Finally, the idea that the internationalization of economic life and thedevelopment of multinational structures to manage and internalize cross-border assets and operations is an affair for firms from developed coun-tries, if not for occidental firms only is further strengthened by conceptslike the internationalization process model (Johanson and Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson and Vahlne, 1977, 1990; Luostarinen, 1979; Welchand Luostarinen, 1988; Luostarinen and Welch, 1990).

Now, a number of contemporary phenomena and evolutions revealalternative roads to global market success.

The integration of a series of formerly isolated countries (Dahlman,2008; Kharas, 2011) and the subsequent homogenization of economicspace has given rise to a series of emerging economies (among the big-ger ones, this refers especially to Rusland, India and China). The formerhas led to an intensification of global trade relations as Western firms setup (work)shop(s) in such countries to manufacture products there to beshipped to developed countries (Goldman Sachs, 2011). On the back ofthis, rent spill-overs from such operations to local communities have cre-ated markets and economies in these countries that deserve attention intheir own right. Both because the aggregated size of demand (volume,quantity) and because the demand characteristics and (relative impor-tance of the) market segments discernable in these places can not simplybe addressed by Western-oriented products and services and by means ofWestern-based product development and market penetration methods.

I.e., whereas in the West new products are typically first introducedfor vanguard and high-end consumers as those are the most experimen-tal ones, only to mainstream such products in a second stage, in manyemerging countries the most experimental consumers are often situatedin the lower echelons of the market pyramid.

In a double sense then, particular customer groups and market seg-ments from emerging economies can function as a trampoline for whatis often called “reverse innovation” (Govindarajan and Ramamurti,2011). Reverse in the sense of developing innovations and new products


first for entry level consumers (or laggers/laggards) and later on adaptthem to accommodate the wants of more sophisticated users. Andreverse in the sense of: first for emerging markets and afterwards for theso-called advanced economies.

In the following we will make an appraisal as to what extent emerg-ing economies can nurture innovations and new product developmentsthat subsequently find their way to the global market place. For reasonsof surveyability and magnitude, we illustrate the issues concerned basedon data with regard to China and India.

Appraising the potential of China and India to become innovationpowerhouses

When Steve Jobs’ allegedly answered to Barack Obama “Those jobsaren’t coming back”, he hinted at the production eco-systems thatbecome gradually unrivalled in places like China. Indirectly he was stat-ing that choosing to manufacture in places like China is not just a matterof cost anymore, but of tight-knit and well-endowed conjoints of actorsand facilities that are present in emerging countries that outperform pro-duction networks in Western economies. In the slipstream of this evolu-tion, to ask whether a similar process can unfold as regards innovationactivities is an intriguing and increasingly pertinent question (see alsoAsakawa and Som, 2008).

From a classical market equilibrium perspective to innovation, it fo l-lows that elements that foster innovation are either qualitative (vanguard/ lead-user character of preferences, willingness to pay) and quantitative(size of populations or demand segments with minimum or different le -vels of spending power) demand side aspects and/or the quality or widthof production factors for innovation on the supply side.

The demand side is especially a matter of consumption on behalf of(private and public) economic agents. On the public side, this referschiefly to procurement of governments. On the private side it refersessentially to purchasing on behalf of firms and citizens/customers.Within this conjoint, the role of the middle classes in developing andwarranting sustained consumption and expenditure is seen as vital, sincethey constitute the most stable component of internal demand. Withoutthis consumption component, economic growth may remain shaky andongoing production and innovation activities in situ may stall (Murphyet al., 1989). In addition, the importance of the middle classes is attri -

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buted to the fact that they propel “high-end innovation” (Rand, 2011) ascompared to innovation oriented at bottom-of-the-pyramid customers asper “jugaad innovation” and “frugal innovation” (Radjou, Prabhu andAhuja, 2012). The crux is that middle class consumers are more willingand better able to pay for extra quality, which encourages product dife -rentiation and innovation (Schor, 1999).

Hence also the importance of an eventual broadening of the middleclass bases and a sophistication of its demand function in countries andeconomies.

As for the supply side, typical innovation production factors are(investments and outputs in) research facilities, scientific investigation,formation of researchers and engineers, and patenting activity.

China and India: growing middle classes with rising purchasing power

Future demand and turnover growth possibilities in emerging marketsare steadily on the uprise.

On the one hand, as the size of the middle classes (with daily dispos-able income above threshold levels) increases.4 In spite of the fact thatthus far middle classes in China and especially India were almost unex-isting, it is the pace with which this segment is growing that makes it aconsumer group to count with soon. Prospects are that if rapid econo micgrowth in India is sustained (foreseen GDP growth between 2010-2025is 10% per annum according to United Nations, World PopulationProspects), coupled with a large quantities of population rises frompoverty to enter the middle class, India’s middle class could be thelargest in the world (in number of persons) by 2025.5

On the other hand, as it is foreseen that the average purchasing power(on a parity basis)6 of the middle classes in the countries concerned willincrease substantially over the coming years and decades.


4 In 2010, India counted with an army of 59.5 million middle class consumers, representing lessthan 5 per cent of its total population. For comparison: China counted with some 169.3 millionmiddle class consumers, representing 12.5 per cent of its total population (based on: The WorldBank’s PovCalNet database).

5 Kharas’ calculations (2011) based on The World Bank indicators point towards: 1026.1 millionmiddle class consumers in India by 2025, representing 70.9 per cent of its total population. ForChina the forecasts foresee a growth to 844.5 million middle class consumers, representing 58.4 percent of its total population.

6 According to McKinsey (2012) this represents the category of consumers with yearly incomesabove $13,500 and below $113,000, in purchasing power parity terms, whereas the World Bank(2011) takes $14,533 as a threshold.

The evolution of India’s middle class deserves special mentioningsince the growth of the Indian economy over the past decade has beenlargely based on private consumption over the past decade, fuelled inparticular by middle class’ spending. I.e., private consumption in Indiarepresents almost 60 per cent of GDP. Moreover, private consumptionhas accounted for 70 per cent of India’s GDP growth since 2000 (Kharas,2011, p. 58), indicating its role continues to increase.

Take note also that even though China’s middle class is larger today thanIndia’s, and China’s annual economic growth rates are higher, private con-sumption accounts for a smaller fraction of that growth (Kharas, 2011).

China and India: disparities as to investment in science and research base

Over the past years, especially China has undertaken substantialefforts to develop fundaments underpinning domestic innovation andR&D activities. It has notably been making much advances in raising itsR&D expenditure, as well as its patenting, scientific publication andengineers output record.

As regards R&D expenditure –which functions as a complement toinnovation-spurring private consumption vectors (see supra)– China hasacted in a rather investment-driven way. It has devoted roughly 1.5% (atPPP) of its annual GDP to R&D over the past decade, against 0.75% ofGDP per annum over the past decade for India (The World Bank’s WorldDevelopment Indicators, 2012). In absolute figures, China even surpassedJapan in actual PPP dollar spending on R&D by the end of 2006(Dahlman, 2008). China‘s expenditure on R&D as a percentage of GDP islikely to increase further since the Chinese government follows an expli -cit strategy since 2006 to go beyond acquiring global knowledge throughcopying, reverse engineering, FDI and technology licensing, in view ofcreating capacity to pursue innovations on its own account. To that end, in2006 the government announced a 15 year plan to increase expenditureson R&D to 2.5% (the average level of developed countries) by 2025.

In a similar vein, recent data on patent registrations from ThomsonReuters (2011) indicate that China will surpass the joint number ofpatents filed by the USA, on the one hand, and Japan, on the other, inrespectively 2012 and 2011. At the same time, data from the EuropeanPatent Office’s PATSTAT database7 allows observing that the Indianeconomy is a lot less patent-oriented.

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7 https://data.epo.org/expert-services/start.html

Nota Bene: although patents are an imperfect measure for the state ofinnovation in a country (among others, because of the differences innational patent laws and the fact that not all innovations are patentable),8

it does reflect a country’s innovative capacity and the modes throughwhich its economy and industry deals with innovation. As such, patent-ing data do provide an indication of China’s R&D and innovation ambi-tions and the direction it is following.

The same applies to scientific output and published research. Here,recent analyses on behalf of the Royal Society (2011) forecast that alsoin 2013 China could overtake the US and afterwards put the US at sub-stantial distance (see below). India, again, is bound to undergo a lessspectacular uphill evolution. (Figure 1).

To “nuançate” the advantage China should be building up in thisregard, the Royal Society (2011) posits that a key indicator of the valueof any research is its uptake by others, and therefore the number of cita-tions by other scientists. In this regard, it seems that China still has a longway to go and its quotation performance is negatively disproportional toits publication output.

Figure 1

Projected growth in citations in scientific literature

Source: Royal Society (2011).


8 It even seems that patents from China include a considerable number of utility models and pro-totypes whose patents are not recognized as such abroad.

As regards the output of engineers and researchers, both China andIndia show impressive numbers, even if China clearly outpaces India. Atpresent, the respective output per country is some 600,000 and 350,000engineers per year - against some 70,000 in the United States (Rand,2011). However, the meaningfulness of both the sheer numbers and thevalue of the engineering degrees in these countries are questioned byWestern observers. Wadhwa et al. (2007, 2011) flawed China and India’sengineers advantage by pointing at the incomparability of the availabledata. I.e., the Chinese definition of or what qualifies for “engineering” isnot consistent with that in the US or Europe and hence the preparationand employability of a Chinese or Indian engineer is not the same as onefrom a Western country. Moreover, whereas American graduation statis-tics are accurate, Chinese and Indian statistics are quite fragmented andimperfectly comparable. In this regard, Wadhwa et al. (2007) provideseveral examples of how Chinese statistics inflate the figures. Also, theypoint at problems of semantics and taxonomy since the meaning of theword ‘engineer’ varies by country. I.e., they indicate that the word doesnot translate well into different (Chinese) dialects and has no standarddefinition in China (Wadhwa et al., 2007).

In India the problem of (lack of) measurement and comparability ofengineering education and output stems from the fact there is low uni-formity as to engineering degrees. This due to the fact that engineeringeducation has traditionally been run by private engineering colleges(Rand, 2011).

All in all then, although the output of engineers (or researchers) isneither a perfect measure for a country’s innovative capacity, it does addup to a country’s ability to innovate. Consequently, in spite of the legiti-macy of questioning the equality of the engineering-patenting-research-ing “resources” from emerging countries vis-à-vis Western homologues,it may be misleading and uncareful to underestimate the innovativepower of these nations. Especially if the determination with which theyare building up their forces does not fade. In fact, history teaches that itis proper to apathic actors (Argenti, 1976; d’Aveni and MacMillan,1990; Ooghe and De Prijcker, 2008) to trivialize the momentum of apower coming on steam. That is what happened when Japan’s and SouthKorea’s economic fundaments started to take shape in the 60s and 70sand early “warnings” signalling this were not taken serious until theirindustrial and innovative power became too big to be denied.

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This is also voiced by Govindarajan and Ramamurti (2011, p. 193):“Although the quality of these [Chinese] patents is suspect, the growthin numbers is indicative of China’s growing importance as a source ofinnovations”. The same goes for the scientific publications. While theRoyal Society (2011) argues that a growing volume of research publica-tions does not necessarily mean an increase in quality, it is clear, though,that this is yet another indicator of China’s determination to also becomea global contender in scientific efforts. And as regards the training andoutput of engineers; Rand (2011, p. 65) states that “we assume that qua -lity will improve in the future”.

India: experimental nature of low- and middle-end consumers unlockingbottom-up and reverse product launch opportunities

During the past decade, India has developed a reputation of givingbirth to innovation practices and product developments that stem lessfrom traditional innovation and R&D approaches.

These practices have been documented under various labels such as“frugal innovation�or frugal engineering” (Ghosn, 2006), “jugaad innova-tion” (Radjou, Prabhu and Ahuja, 2012) or “indovation” (Lamont, 2010;Mitra, 2011). In a similar vein, Dahlman (2008) and Malhotra (2009) referto India’s innovation path as rather “autarchic” or grassroots-based.

What these concepts have in common is their focus on bottom-of-thepyramid customers that are looking for acceptable solutions at affordableprices and which can be addressed by means of creative, customer-ori-ented, trial-and-error design and development processes. They typicallyoffer very good value-for-money and robustness, are user-friendly due totheir simplicity, are characterized by a reduced set of functionalities andfeatures, and are often technologically less advanced (compared toWestern equivalents), yet good-enough given the circumstances in whichthey should operate (van den Waeyenberg and Hens, 2008; Lee et al.,2011; Radjou, Prabhu and Ahuja, 2012).

Tata Motors’ Nano car, General Electric’s hand-held electrocardio-gram, TCS’ inexpensive water filter from rice husks and Mittal and TataSteel’s development of mini-mill technology to produce quality steelfrom scrap, are but some of the examples the Indian industry generatedin recent years in this regard.

Especially the way that Mittal and Tata Steel became global leadersin the steel industry are two points in case. Due to their involvement in


the invention and perfecting of minimill technology, allowing quality steelto be made from scrap, they became master of a so-called disruptive tech-nology (Christensen, 1997). When it became clear that it could outperformiron ore-based steel production on cost and could attain an increasingrange of qualities, minimill technology was mainstreamed and those incommand of it turned the power balance in the industry. As a consequence,Mittal de facto took over Arbed/Arcelor, and Tata acquired British Steeland Hoogovens. A similar logic applies to the way that Mahindra &Mahindra�became the world’s biggest tractor maker. While it started out asa local player to subsequently serve also (surrounding) countries with asimilar state of economic and agricultural development, its relativelyaffordable products ended up doing very well also in the US. This is there-fore another example of a company from an emerging economy overtak-ing established businesses in the industrialised world.

On the one hand, these examples illustrate that the upgrading of ini-tially under-engineered products for entry level consumers maybe anequally valid recipe to roll out novelties and conquer global markets thento over-engineer items first and to downgrade them afterwards. On theother hand, they exemplify how ‘reverse innovation’ works in practicewith a new product first being pioneered and adopted in poor (emerging)economies before ‘trickling up’ to rich countries (Hart and Christensen,2002; Govindarajan and Ramamurti, 2011; Prahalad, 2006, 2012).

The rationale behind innovations diffusing from emerging economies

Apart from the fact that the ambition to scale up and to become glo -bal players is not an exclusive Occidental enterprisal ambition, and thusinnovations and firms from emerging economies may also be in forworldwide presence (see for instance the examples of Mittal, Tata andMahindra & Mahindra), there are other compelling dynamics that makeit plausible that innovations would diffuse from less developed countriesto developed countries.9

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9 Take note that innovations and new products invented in/for emerging economies can alsocome from the hand of foreign transplants, who can use the overarching MNE structures to roll outproducts pioneered in developed countries to other parts of the world, see e.g. Siemens, Nokia, GE.Especially if such subsidiaries enjoy specific product mandates (Birkinshaw, 1996; Forsgren et al.,2005; Kamp, 2005).

To start with, also in the Western world there are consumers with aninterest in “good-enough” products, especially if they come at low pricesoffering high value-for-money. This explains f.i. the acceptance of theDacia Logan in Western Europe. In addition, a low cost entry strategymay open demand for products and services among previously non-con-sumers, due to a lack of unaffordability. See for example how the spreadof astronomy devices for household use took a dramatic increase aftercheap versions came on the market. Furthermore, the inclusion of fea-tures incorporated for emerging markets, such as robustness, portabilityand other forms of simplicity and affordability, can also allow reachingout to new customer groups or retain old ones. In this regard, Unilever’sEuropean chief Jan Zijderveld expects poverty to return to Europe andtherefore Unilever will adapt its strategy accordingly, introducing prac-tices from Asia where the company offers smaller packaging for variousof its products (Expansion, 28/08/2012). Similarly, frugal technologiesand products from emerging markets can often be cranked up to (instan -tly or over time) also satisfy high-end applications in rich countries. Thisis what happened with the minimill and scrap metal technologies: byupgrading the techniques the Asian players ousted a great deal of previ-ous market leaders and national champions from the West. The smart-phone industry offers a similar panorama, where Nokia’s CEO StevenElop proclaimed at the 2012 Mobile World Congress that low-costsmartphones will be key to reach out to and dominate the largest globalcustomer segments. Although these low-cost smartphones are conceivedhaving emerging market consumers in mind, they are also destined topenetrate European markets, according to Intel and Orange/FranceTelecom representatives (Financial Times, 08/03/2012). Moreover, com-panies from emerging economies may set new technological standardsthat become leading and directive on the global scene. Either through thefact that previously disregarded or disdained technologies become game-changing and disruptive to incumbent standards, or because e.g. infra-structural deficiencies incentivize players in emerging markets toleapfrog to new technologies and to setting new rules for competitiveadvantage in an industry. Especially if there are no strong vested inte -rests to protect and regulatory obstacles are few, this can provide emer -ging technologies momentum (see f.i. evolutions with regard to wirelesstelephone and payment networks in Kenia and India). Finally, the grow-ing scarcity of natural resources and related environmental concerns, aswell as increasing financial austerity in developed countries, may lead


them to embrace frugal products and innovations as well, and this iswhere emerging markets and the managers and businesses exposed tothem have a clear advantage (Radjou, Prabhu and Ahuja, 2012).

Take also note that the rolling out of products that are first taken upby bottom-of-the-pyramid market segments from developing countriesin the rest of the world is facilitated by the fact that India and China arebecoming increasingly important players in global trade flows (GoldmanSachs, 2011). And not only are they becoming increasingly importanttrade partners for the traditional economic giants (the Triad powers -Ohmae, 1985). In addition, e.g. through an intensification of trade rela-tions between Asia with Latin America and Africa, it is becoming moreand more visible that economic ties between emerging continents andcountries are growing (HSBC, 2011). This strengthens the opportunitiesfor emerging economies’ produce to be introduced in other places, bothdeveloped and developing (Broadman et al., 2007; UNCTAD, 2011).

All together then, there is ample room for the take-up of products andservices by value-for-money-sensitive customers in both emerging anddeveloping countries.

Interpretation of observations

There is non-negligible indication that emerging markets can formthe birth place or Lead Markets for innovations and new products enter-ing the global market and developed economies, as per “reverse innova-tion”, which thus inverse the IPLC. This process is supported both byincreasingly strong fundaments under the supply side to innovation andby the articulation of higher volume markets, rising purchasing powerlevels and the increased relevance of the emerging market customer toserve as a predictor for overall customer preferences on global marketson the demand side.

Since the countries reviewed, China and India, reveal distinct charac-teristics as to strengths and weaknesses on either the supply or demandside to their national innovation systems, it is likely that this will influ-ence the kind of reverse innovation-based products one can expect toarise from (emerging) economies.

I.e., China has been following largely a “Science, Technology andInvestigation” or “STI” model (see e.g. Jensen et al., 2007; Dorronsoro,2009; Parrilli and Elola, 2011) where exploitative capacity of codifiedscientific and technological knowledge matters most in view of innova-

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tion. This would imply that China has the potential to become a locationwhere in time especially radical innovations see the light. WhetherChina’s bet on STI assets and principles will indeed result in “radicalinnovation” results, remains to be seen. However, on the basis of the pathit has embarked on, that seems to be the ambition.

India’s innovation track record, instead, is a lot less based on patentsor other more traditional R&D indicators. Consequently, India revealsmore of a “Doing, Using, Interacting” or “DUI” profile where absorbtivecapacity of tacit insights, experimentation, trial and error methods andprinciples of sobriety are key for innovation (Jensen et al., 2007;Dorronsoro, 2009; Parrilli and Elola, 2011), Thus, India may be more fitfor incremental innovations.

In fact, the principles and Leitmotifs underlying frugal and jugaadinnovation as encountered in India align considerably with the observa-tion that India’s innovation track record is only marginally based onpatents or on other more traditional R&D indicators. I.e., the fit betweenend or outcomes (frugal innovations) and means (experimentation andprinciples of sobriety) leading to “satisficing” solutions (Simon, 1957) isquite tight. Where “satisficing” is a contraction of ‘satisfactory and suf-ficient’, which is indicative for choices of the so-called ‘administrativeor calculatory man’ (Simon, 1957), as opposed to ‘economic man’, whoaspires to maximize his (Pareto) options. The latter is representative forthe way engineers and companies from the West traditionally approachmarkets and product launches. I.e., starting with top-of-the-range mo delsaiming at the high ends of the market,10 as also transmitted via the IPLCand Lead Market theories (Vernon, 1966; Bartlett and Ghoshal, 1990;Porter, 1990; Beise, 2004) and the STI profile (Jensen et al., 2007). Thefrugal mindset and corresponding customers, engineering, technologiesand innovations, instead, are more close to that of the administrativemankind (Simon, 1957) and the DUI profile (Jensen et al.�, 2007), whichis satisfaction and sufficiency-seeking. This profile is highly representa-tive for the mass market consumer in emerging economies. And just likelead users can be leveraged to diffuse an innovation to mainstream usersin a top-down fashion, reverse innovation can be used to trickle up androll-out products that are initially destined to bottom-of-the-pyramid

10 To illustrate this point, FT reported on 12/3/2012 the following: When trying to win customersin emerging markets, German industrial companies are finding that top-of-the-range products arenot always the best path to success. Consequently, Peter Löscher, chief executive of�Siemens, belie-ves that mid-segment products will be key source of future growth.

496 BART KAMP

consumers to a value proposition for global mainstream users. Moreover,those customer groups that are today considered as ‘laggards’ (Bottom-of-the-Pyramid consumers from Emerging Economies), may turn out tobe indicative for tomorrow’s mainstream users (Govindarajan andRamamurti, 2011, p. 195) and thus function as user groups that provideearly leads on how demand will take shape or which products willbecome in demand (Von Hippel, 1986).

Implications

In furtherance to the observations in this paper, it follows that a bot-tom-up approach (embracing frugal innovation principles and a strongerfocus on emerging economies as potential lead markets) should be seri-ously considered by enterprises acting in the international businessarena. Be it in parallel to or in detriment of a following of traditionalIPLC and Lead Market logics in the development and roll-out of inno-vations and new products for the global market. Upon that basis, the fol-lowing implications can be derived.

Managerial implications

Emerging economies will keep increasing their role as test bed andfertile ground (as per supply side assets and resources and demand sidecharacteristics) for new product development and other forms of inno-vation, be it in a frugal fashion or in traditional Lead Market style.

Western companies should, therefore, not trivialize the global marketpower of frugal and reverse innovation forces originating in emergingeconomies.

A first implication is then that Western managers should learn fromthe way in which innovations are conceived (user-led, bottom-up) andare made ready for market (applying affordability and other value deli -very principles) by means of frugal innovation in emerging economies(Govindarajan and Trimble, 2012). As is voiced by Immelt, Govin -darajan and Trimble (2009): “If GE doesn‘t master reverse (frugal) inno-vation, the emerging giants could destroy the company”. By extension:if managers don’t take the logics of what determines emerging marketleadership in a specific market niche or product category in their stride,they may miss out in the long run on global market leadership.

This also means that responsibles for innovation and R&D should bechallenged to take up sobriety and satisficing principles in their mindsetand modus operandi. This may, however, not be a self-evident task, ascan be learned from Peter Löscher of Siemens (in: FT 12/3/12): “I wouldnot be able to produce a ‘good-enough ultrasound’, exporting fromGermany, never ever, [I couldn’t use] my high-end engineers to thinkabout what is best functionality for a low-end ultrasound”. This meansthat blending research and marketing teams made up of professionalsfrom branche locations in emerging and developed countries is the leastthat should be done. Perhaps a step further would be to delegate andmandatize subsidiaries in emerging economies with lead market poten-tial with specific product development and marketing responsibilities(Birkinshaw, 1996; Kamp, 2007).

In line with the former, and given that –from a global perspective– thecommercial point of gravity is moving away from European and NorthAmerican territory (Kharas, 2010, pp. 25-26), the importance of trendspotting, demand analyses and forward looking activities with regard tocustomer preferences in emerging economies will continue to increase.As Prahalad and Lieberthal (1998) point out: firms seeking growth intoday’s globalized world that is characterized by increased competition,sustained economic growth in developing countries, and saturation in thedeveloped world, have to compete in emerging economies.

Western companies, directly or indirectly, should therefore monitorthose economies well if they want to capture global insights as to in whichdirection to develop their product and service portfolio. Hence it is impor-tant that Western companies dispose of antennas –own ones or via inter-mediary organizations- to raise their absorptive capacity for capturingemerging economies-borne customer trends and to tap into the innovationassets that these economies may shelter –to raise their exploitative capaci-ty in view of pursuing innovations. In this regard, Yip (1992, p. 26) recom-mended that companies at the very least “should locate in lead countries ascanning function to gather info on development”.

An implication of our establishments for companies from emergingeconomies relying on frugal innovation principles would be that theyshould not think that this is the holy grail and a panacea for all marketsolutions in the future. Companies from emerging economies shouldlikewise aim to use assets and practices that are more likely to contributeto high-end innovations, to satisfy and address the needs of the growingmiddle and higher customer classes in their domestic markets. In gene -


ral, the growth of the middle class in emerging economies may imply amove away from informal innovation processes. This would mean in thecase of India that it may also have to embark on an STI-based growthpath the way China is doing if it wants to realize and sustain the findingof a higher economic and innovation ground.

In other words: frugal and bottom-up innovation recipes may go along way, but will in itself not lead the way to all customers, markets andsuccesful new products. (Advanced) technologies and product featureswill continue to play a big role in segments with higher willingness-to-pay and purchasing power levels.

Implications for policy makers

Policy makers have been supporting the multinationalization of innova-tion and embedding of Western firms into emerging economies largelyfrom an STI point-of-view. Among others by backing up internationaliza-tion strategies of selective research centres (e.g. Fraunhofer Institute ofGermany) that have opened centres or set up cooperation in places likeChina (Edler, 2008; Sandred et al., 2008). Also, they have engaged in (bila -teral) research programmes between Western and Asian countries (Krishna,2009; Bound and Thornton, 2012). These are useful actions, especially ifthe partner country in Asia follows a supply side-development strategy toinnovation (as is arguably the case with China), but it may fail to tap intounder-the-radar nuggets for innovation as typically encountered in DUI set-tings (as would be the case in India). Moreover, most of these programmesseem to depart from the classical technology push tradition, with a focus onhigh tech and breakthrough (radical) inventions, very distant from frugalpractices. Also, they are thematically (or sectorally) focused and do notlook into the underlying principles of practicing science and innovation indifferent places and their value for bringing inventions to market, which iswhere cooperation with emerging economies may have a lot to teach theWest. A more thorough understanding of the innovation models (in the lineof STI and DUI) in viguour in emerging economies could also be a subjectof (scientific) study and cooperation between Western and emerging coun-tries in its own right.

As Tödtling et al. (2009) show that firms introducing more advancedinnovations are relying to a higher extent on R&D and patents, and theyare cooperating more often with universities and research organisations,for this kind of firms the extant public support measures will apply.

498 BART KAMP

However, firms that introduce incremental, not state-of-the-art innovationsrely more on knowledge links with business services (Tödtling et al.,2009). Therefore, and this would especially applicable in countries charac -terized by DUI settings (as in India), it appears to be more interesting tofoster the settlement there of Knowledge Intensive Business Serviceproviders (e.g. consultancies, engineering companies, and market researchbureaus) from the private realm that can act as brokers of contacts andknowledge, trend watchers and champions of an (on-distance) embedded-ness of Western companies into local user and producer communities.

Theoretical implications

The present work has allowed putting the lead market and lead usertheory into a broader perspective. In a way, it shows that especially theLead Market theory also applies upside down.�It provides insights that“demand advantage” can also be derived from a large scale of moderateto low income customers (and need not stem from high per-capitaincome per sé). In addition, purveys indications that in times of scarsitythese customer segments may provide a better window to the world’sdemand of tommorow, and thus deserve following. As such, the presentpaper also shows that the function of lead markets is not restricted tohighly developed markets and that Bottom-of-the-Pyramid segments can-just like high-end customer groups- function as lead users.

The paper also succeeds in reviewing the IPLC logics and shows thatthe underlying principles will arguably prevail decreasingly.

Consequently, the following conceptual scheme can be drawn up tak-ing the IPLC model and the Lead Market theory as points of departure.

Figure 2

Positioning findings amidst International Product Life Cycle and LeadMarket frameworks

Source: Own elaboration.


IPLC

Starting in Developed economiesStarting in Emerging

economies

Market segment / user group inducing innovation

High-endClassical top-down Lead

Market-led product launch and diffusion

Reverse innovation in traditional lead user style

Low (andmiddle) end

Bottom-up market penetrationproduct launch and diffusion

Reverse innovation of frugal kind

A final merit of the present paper is the fact that it succeeds in takingand applying the STI/DUI debate outside of the European realm.Whereas until now this debate was largely based on theory building andempirics from Scandinavia, this paper provides a first step to also ana-lyze emerging economies by means of the STI/DUI framework.

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504 BART KAMP

LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR LIDER MUNDIAL

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Florencio Martínez MendiaraDirector General de Estrategia de Cosentino North América

RESUMEN

La evolución del Grupo Cosentino representa una historia de éxito de una empresafamiliar española que ha logrado convertirse en líder global en el mercado de la encimerade cocina. Cosentino ha construido su éxito internacional desde un producto diferencial,una fuerte imagen de marca, la alianza con socios en otros países y la profesionalizaciónprogresiva de la compañía. El Grupo ha logrado ir superando los diferentes retos de laexpansión gracias al compromiso a largo plazo de la familia y a la consolidación de unmodelo productivo y comercial distintivo. Estos elementos son relevantes para otrasempresas familiares españolas que se están planteando la internacionalización como unaalternativa a la caída de su demanda en el mercado nacional.

Palabras clave: Expansión internacional, empresa familiar, encimeras, Silestone.

SUMMARY

The evolution of the Cosentino Group showcases a success story of a Spanish family-owned company that has become a global leader in the kitchen countertop market.Cosentino has built his international expansion on a differential product, a strong brandimage, international alliances and a progressive professionalization of the company. TheGroup has managed the different challenges of the expansion due to the long term com-mitment of the family and the consolidation of a distinctive business model both in opera-tions and sales. These elements are relevant for other family-owned companies that areplanning their international expansion as an alternative to the demand reduction in thenational market.

Key words: International expansion, family-owned company, countertops, Silestone.

1. Introducción

La empresa familiar tiene un papel muy relevante en el modelo eco-nómico actual. En Europa, las empresas con propiedad o dirección fami-liar representan alrededor del 70% del total. Incluso en Estados Unidosla propiedad familiar es muy significativa. En general, las estimaciones


506 FLORENCIO MARTÍNEZ MENDIARA

más conservadoras señalan una proporción en todo el mundo de entre el65 y el 80 por ciento1.

La definición de empresa familiar no es exacta2 aunque la más exten-dida es la que considera empresa familiar a aquella que tiene propieta-rios en puestos de dirección y gerencia.

Los estudios que han comparado la evolución de empresas familiares yno familiares han encontrado varios elementos diferenciadores que impac-tan en la dirección estratégica y el proceso de decisiones3. Entre los ele-mentos positivos, cabe destacar el compromiso a largo plazo de la familiacon el proyecto y la menor burocracia en la toma de decisiones. Por otrolado, la posible aversión al riesgo por la concentración del patrimoniofamiliar en un único negocio, la dificultad para atraer y retener a profesio-nales de primer nivel y la resistencia a introducir otros socios en el nego-cio son elementos que pueden perjudicar a las empresas familiares.

Figura 1

Evolución del Grupo Cosentino

1Número depaíses conpresencia

Ventas

Empleados

1990 2000 2012

3 15

3777010

200 630 2.200

1 Véase La Porta et al. (1999), Coleman y Carsky (1999).2 Véase Handler (1989).3 Vease Kets de Vries (1993), Harris et al. (1994), Gudmundson et al. (1999).

La internacionalización aparece como una clara oportunidad para lasempresas familiares al proporcionar una base de negocio más estable yuna oportunidad de crecimiento para las siguientes generaciones de lafamilia, pero también como un reto al dificultar la toma de decisionesinmediata y centralizada y poder representar una pérdida de control.

La evolución del Grupo Cosentino representa un claro ejemplo delefecto de todos estos condicionantes y cómo la empresa, bajo el lideraz-go de la familia Cosentino, ha conseguido la creación de un grupo lídera nivel mundial sin perder sus raíces de empresa familiar. En la Figura 1podemos ver la evolución del grupo desde 1990.

Este artículo presentará la evolución del Grupo Cosentino desde sucreación hasta su situación actual, intentando extraer algunas leccionesque puedan servir a otras empresas familiares españolas que estén ini-ciando o desarrollando una expansión internacional.

2. El Grupo Cosentino hoy

El Grupo Cosentino se define a sí mismo como una compañía globalque desarrolla responsablemente superficies innovadoras de alto valorañadido. Grupo Cosentino es propietario de la marca Silestone®, lídermundial en superficies de cuarzo. Estas superficies innovadoras tienensu principal mercado en la encimera de cocina, aunque también en bañosy aplacados.

Cosentino tiene filiales propias en 15 países y distribuye sus produc-tos en más de 70. Además de Silestone®, Cosentino ha desarrolladootros productos innovadores como Eco, la primera superficie creada enun 75% con material reciclado e Integrity, el primer fregadero integradode cuarzo.

La fortaleza actual de Cosentino está basada en su capacidad produc-tiva (11 líneas de producción de cuarzo y una fábrica de granito enBrasil), en su modelo de crecimiento comercial basado en centers y suinnovación en producto.

La capacidad productiva de Cosentino está concentrada desde sus ini-cios en Cantoria. El mercado de las superficies de cuarzo se caracterizapor su valor añadido y la escala requerida en la fabricación, por lo que laconcentración de la capacidad de producción representa un importantediferenciador competitivo.

El modelo comercial actual está basado en centers, que son una uni-dad organizativa integrada de distribución y ventas, encargada del desa-

507LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR LIDER MUNDIAL

rrollo y servicio de un territorio. Este modelo reduce los costes de lacadena de valor al capturar economías de escala en la distribución dematerial y la promoción en el canal y, permite un nivel de servicio supe-rior.

Para seguir innovando en producto, el Grupo dedica a I+D más del1% de la facturación anual. Tiene un centro propio de investigación ytiene acuerdos de colaboración con universidades y asesores externos enel campo del diseño y la ingeniería. En el Cuadro 1, se pueden ver losprincipales datos del Grupo.

Cuadro 1

Datos principales del Grupo

Nombre: Grupo CosentinoSede central: Cantoria (Almería). EspañaInstalaciones:

Fábricas productivas:- Parque industrial en Cantoria: 5 fábricas (3 de Silestone®; 1 de mármoles; 1 de elabo-

rados especiales)- Fábrica de procesamiento de granitos (Vitoria, Brasil)

Fábricas de elaboración y transformación: 15 Canteras: 14 (Macael, Alicante, Murcia, Granada y Cáceres)Cosentino Centers: 18 en España; 25 en el resto de Europa; 22 en EE.UU.; 4 en

Brasil; 1 en México D.F.; y 1 en Sidney (Australia).

Filiales:Cosentino NorteaméricaCosentino Países BajosCosentino BélgicaCosentino AustriaCosentino IrlandaCosentino Reino UnidoCosentino AlemaniaCosentino Escandinavia Cosentino PortugalCosentino Italia Cosentino SuizaCosentino FranciaCosentino BrasilCosentino MéxicoCosentino Australia

Número de empleados: 2.200

Marcas de producto: Silestone®; Eco by Cosentino®; Sensa by Cosentino®; Prexury byCosentino®; Scalea by Cosentino®

Fuente: Grupo Cosentino, Departamento de Estrategia.


3. Los inicios – El mármol

Los inicios de Cosentino hay que buscarlos en la visión emprendedo-ra de Paco y Eduardo Cosentino que en 1980 crearon MármolesCosentino en Cantoria, Almería. Esta área es llamada la Comarca delMármol y tradicionalmente su principal industria ha sido la extracción yaserrado del mármol Blanco Macael en múltiples canteras en la región.En ese momento, en la región la actividad industrial se limitaba al ase-rrado y, como mucho, al pulido del mármol. Paco y Eduardo vieron laoportunidad de añadir más valor añadido e instalaron una fábrica moder-na que les permitió en los siguientes años desarrollar otros productos demayor margen como plaquetas, escaleras, etc.

En los años 80, Mármoles Cosentino se benefició del boom inmobi-liario de la Costa del Sol y Cataluña donde la compañía tenía un alma-cén propio para distribuir sus productos. La compañía aprovechó estosaños para invertir en tecnología alemana e italiana y reforzar su lideraz-go en los productos del mármol a través de la venta directa desde fábri-ca y a través del almacén de Barcelona.

En estas fases iniciales, se consideró la venta al extranjero pero elmármol de Macael tenía numerosos problemas de calidad que hacíancasi imposible su competencia exitosa con el mármol italiano. Esta situa-ción hacía el modelo de negocio poco escalable y muy arriesgado aldepender exclusivamente de un recurso natural muy localizado y un mer-cado muy volátil como el inmobiliario español de segunda residencia.

En 1986, el sueño de un producto con menores problemas de calidadse hizo posible cuando fabricantes de equipos italianos, principalmenteBreton S.p.a. definieron un proceso productivo que permitía integrar tri-turado de mármol o sílice con resina de polyester. Este producto teníaunas propiedades físicas similares a las del mármol pero presentaba unavariabilidad de tonos mucho menor lo que facilitaba su comercializa-ción.

De 1987 a 1988, Cosentino trabajó con Breton y con varios provee-dores de la zona para desarrollar un grupo de proveedores e instalar unalínea de producción. El nuevo producto se llamó Marmolstone y permi-tió una mayor diversificación geográfica al tener una menor variedad detonos. Cosentino empezó a exportar a Francia, Benelux, Italia, Portugale, incluso, Israel. Sin embargo, pronto se demostró que el producto teníanumerosos problemas de calidad que hacían su comercialización muypoco rentable.


En 1990, Cosentino tuvo que asumir que había que cambiar radical-mente el producto. Es en ese momento cuando se analiza el modelo denegocio de una compañía en Israel, Caesarstone, que ya tenía una líneaBreton que usaba arena de sílice en vez de triturado de mármol.Caesarstone ya estaba utilizando el producto para encimeras. Cosentinodecidió modificar la línea de producción para poder fabricar un produc-to similar. En 1991, en Expopiedra Sevilla, Cosentino presenta su nuevoproducto, Silestone.

4. El éxito internacional – El Silestone

Silestone tuvo una aceptación muy positiva en el mercado. En un ini-cio, el mercado de la encimera era limitado y se intentó aplicar el pro-ducto a los nichos de mercado en los que la empresa había desarrolladosu actividad: pavimento y fachadas, principalmente en obra nueva y pro-yectos comerciales. Gracias a la actividad inversora en España en el trie-nio 1990-1992, las ventas crecieron rápidamente con proyectos comovarios pabellones de la Expo de Sevilla, la Torre de Comunicaciones deCorserola, la sede central del Grupo Santander (entonces BancoSantander) y las oficinas de Banesto.

Sin embargo, en 1992 a la empresa se le acumularon dos problemas.El primero, la calidad del producto. Aunque en ese momento se desco-nocía, la resina de polyester que agrega el sílice es fotosensible lo quehace que el material pierda su color en aproximadamente 6 meses cuan-do está expuesto a la radiación solar. El segundo, el cambio del cicloeconómico en España. A partir de ese año, España entra en una recesiónque se prolonga hasta 1994.

Este periodo fue muy duro para Cosentino. En 1995, la empresa no tuvo más remedio que abandonar el mercado

de la fachada y en menor medida, del pavimento y encomendarse a laencimera y a la expansión internacional para sobrevivir.

El reto que tenía que abordar Cosentino es que el mercado de la enci-mera es muy diferente al del pavimento o las fachadas. La cadena devalor es más compleja. Generalmente, el cliente compra la encimera enuna tienda de cocina o en centros de material para el hogar (p.ej. LeroyMerlin, Ikea). Estos negocios subcontratan el proyecto a un marmolistaque compra el material, lo corta a la medida y lo instala. Esta estructu-ra dificulta mucho la entrada de nuevos productos al requerir alinear losintereses del consumidor final, la tienda de cocina y el marmolista.


Para entrar en el mercado hay que considerar que su estructura esmuy diferente en cada país. Las causas fundamentales son la penetra-ción y la percepción de la piedra natural (principalmente granito), elgrado de desarrollo de la venta de encimeras a través del canal de bañoy cocina y la fragmentación de este canal. El análisis comparado deestos dos elementos en España y Estados Unidos, los dos mercados enlos que Cosentino se centró inicialmente, permite entender cómo estosfactores afectan a su configuración final.

En España, el granito nacional, de limitada variedad e imagen, era elmaterial claramente dominante en encimeras lo que hacía que hubierauna base enorme de marmolistas y el producto tuviera una percepciónmedia baja en la mente del consumidor. Sin embargo, en EE.UU. elgranito que se vendía era principalmente brasileño, con múltiples colo-res pero reducida disponibilidad, lo que lo convertía en un productocaro. El producto líder eran las llamadas superficies sólidas, productosderivados del petróleo con peores propiedades estéticas y de durabilidadque la piedra natural. Esta situación hacía que el granito fuera el pro-ducto aspiracional, pero impidió el desarrollo de una base amplia demarmolistas.

Respecto a la estructura de venta al cliente final, en España, la enci-mera se vendía principalmente a través de pequeñas tiendas de cocinamientras que en Estados Unidos el canal de cocina estaba dominado pordos grandes cadenas: Home Depot y Lowes que controlaban aproxima-damente el 40% del canal en Estados Unidos. Además, a diferencia delo que ocurria en España, era normal que los propios marmolistas ven-dieran las encimeras de granito directamente al cliente final.

Desde el principio de su aventura internacional, Cosentino identificólas diferencias del mercado en los diferentes países, vio la dificultad delograr desarrollar el mercado en varios países a la vez y entendió la nece-sidad de contar con socios locales. Por ello, decidió centrarse en España,donde tenía una buena situación de partida, y en Estados Unidos, dondeencontró un socio local con visión y ambición para desarrollar el merca-do.

En España, la clave para penetrar el mercado fue promocionar el pro-ducto directamente en las tiendas de cocina mediante la subvención de laexposición del material y las visitas de personal especializado para expli-car las ventajas del producto, tanto estéticas como de durabilidad. Estemodelo permitió dar a conocer el producto y generar demanda del clien-te final. Ante esta demanda, los marmolistas empezaron a trabajar con


Silestone y este incrementó progresivamente su cuota de mercado. Elmodelo se reforzó con una importante inversión en marketing y eninventario. La inversión en marketing era necesaria para generar la ima-gen de marca en el consumidor final y en inventario para garantizar quelos marmolistas tuvieran acceso al material sin tener que invertir en capi-tal circulante.

En Estados Unidos, Cosentino había iniciado su actividad en 1995suministrando material a una empresa americana, Technimar, que estabaintentando construir una línea de Breton y abrir varias unidades de fabri-cación (marmolistas) con el objetivo de introducir las encimeras de cuar-zo en Home Depot, la mayor cadena de materiales para el hogar enEstados Unidos con más de 1,500 puntos de venta. Cuando Cosentinoempezó a suministrar material, se habían abierto tres unidades de fabri-cación en Texas, Minnesota y Colorado que estaban vendiendo el pro-ducto en las tiendas cercanas de Home Depot. El objetivo era posicio-nar Silestone como un producto con una imagen similar a la piedra natu-ral pero a un precio menor.

Paco Cosentino desarrolló una buena relación con la familiaContreras, los principales accionistas de Technimar, y en 1997, cuandola nueva fábrica empezó a tener problemas de financiación y se puso enriesgo servir el negocio de Home Depot, Paco Cosentino les convencióde renunciar a abrir una fábrica propia y crear una sociedad al 50%,C&C North America. Esta empresa sería el distribuidor exclusivo de losproductos de Cosentino en Estados Unidos, Canadá, México y PuertoRico, y Cosentino sería su único proveedor.

El producto fue un éxito absoluto en Home Depot. En los años si -guien tes, C&C North America expandió el producto por todos los HomeDepot de Estados Unidos a través de una red de unos 100 marmolistas ydistribuidores regionales exclusivos, en 15 de los cuales Cosentino NorthAmerica era el accionista mayoritario. Las ventas crecieron rápidamen-te. En 2005, llegaron a los 190 millones de dólares. Cosentino NorthAmerica fue nombrada una de las 500 compañías privadas de mayor cre-cimiento en Estados Unidos y fue la primera empresa española en anun-ciarse en la Superbowl.

En el año 2000, Cosentino intentó replicar internamente los modelosde España y Estados Unidos en Latinoamérica, Bélgica y Holanda yfirmó acuerdos con socios locales en Inglaterra. La expansión fue un fra-caso. Los mercados eran diferentes y Cosentino no logró desarrollar unmodelo de negocio exitoso. Mirando hacia atrás, la empresa cree que no


se escogió ni el modelo de distribución ni las personas adecuadas paraliderar el desarrollo de la oportunidad. A pesar del fracaso, la reducidainversión y el enorme éxito en Estados Unidos y España hicieron que elimpacto del fracaso en el grupo fuera reducido.

5. La expansión del modelo de distribución – Sensa, Eco, Integrity,Dekton, …

En 2007, Cosentino estaba en su mejor momento. � Las ventas delgrupo llegaron a los 420 millones de euros con un crecimiento medioanual superior al 30% desde el año 2000. Las ventas de Silestone repre-sentaban más del 40% de las ventas de encimeras en Home Depot. Unade cada tres encimeras de remodelación en España eran de Silestone.Sin embargo, el Grupo consideraba que los cimientos de la empresa erandébiles. Estados Unidos y España representaban más del 85% de las ven-tas y ambos mercados estaban en una situación inestable. En EstadosUnidos, Home Depot concentraba más del 90 por ciento de las ventas yen España, la burbuja inmobiliaria y su impacto en el gasto en remode-lación cada vez parecía menos sostenible.

Cosentino decidió que era el momento de utilizar los beneficios obte-nidos en expandir el modelo de centers en Europa.� Entre los años 2006y 2010, Cosentino abrió 18 centers en Alemania, Italia, Francia, ReinoUnido, Austria, Irlanda, Holanda, Suiza, Escandinavia y Bélgica.

Este proceso de expansión requirió el desarrollo de los procesos yherramientas internas y la mejora del talento directivo. Cosentino im -plantó SAP en el Centro Corporativo y en todas sus filiales, mejoró lacadena de suministro para mejorar la rotación de inventario y contratóexternamente más de la mitad del Comité de Dirección.

Gracias a estas iniciativas, las ventas en Europa pasaron de 26 millo-nes de euros en 2007 a 68 millones de euros en 2011. Este crecimientopermitió compensar la caída del mercado español que se ha reducido enmás de un 50% entre 2007 y 2012.

En Estados Unidos, Cosentino North America siguió con su modelocentrado en las grandes cadenas y consiguió entrar en el segundo mayorjugador en el mercado, Lowes, en 2008. Debido a la exclusividad enSilestone con Home Depot, Cosentino North America desarrolló unnuevo producto, el granito Sensa. Inicialmente, una gran parte del mate-rial se compraba a proveedores externos pero Cosentino aprovechó esteprograma para expandir y consolidar una pequeña fábrica de granito en


Latina Vitoria, Brasil, que había adquirido en 2002. Esta fábrica hahecho que Cosentino sea hoy el mayor exportador de granito en Brasil.

En 2009, Cosentino abordó su mayor reto hasta la fecha, la integra-ción de C&C North America. La integración se planteó debido a la evo-lución del mercado americano que, con la bajada del precio del granitohabía experimentado un crecimiento espectacular de la base de marmo-listas. Este nuevo escenario de mercado era mucho más favorable almodelo de centers. Este modelo era difícil de financiar desde C&CNorth America, por lo que el Grupo decidió abordarlo en solitario. Afinales de 2009, Cosentino compró el restante 50% de C&C NorthAmerica. En la actualidad, Cosentino tiene 21 centers por todo el país yha consolidado su modelo de distribución con la apertura de 3 centroslogísticos en Houston (Texas), Anaheim (California) y Northborough(Massachusetts).

Una vez consolidada la red de distribución en Europa y EstadosUnidos, el siguiente reto de la empresa es desarrollar nuevos productosque permitan diversificar el portafolio de negocios de la empresa. Paraello, se está desarrollando un nuevo producto bajo la marca Dekton, des-tinado a mantener el liderazgo tecnológico en la encimera y a entrar ennuevos mercados como el baño y las superficies en exterior. La fábricapara la elaboración de este producto ha supuesto una inversión de 91Millones de Euros y más de 22,000 horas de I+D y debería estar finali-zada a principios de 2013.

6. Posibles implicaciones para las empresas familiares españolas

La evolución del Grupo Cosentino permite extraer algunas leccionesque quizás sean relevantes para las empresas familiares españolas que seencuentren al inicio o en medio de un proceso de expansión internacional.

La primera, la importancia de tener un producto competitivo a nivelinternacional. La entrada en otros países requiere entrar en un mercadonuevo, en muchos casos con competidores establecidos y con importan-tes limitaciones derivadas de la falta de escala y relaciones. Sólo unapropuesta de valor diferenciada sea en servicio, coste o imagen de marca,permite romper estas barreras de entrada.

La segunda, la necesidad de ser creativo para atraer al proyecto aotras entidades, manteniendo un modelo de gobierno aceptable para lafamilia propietaria. La expansión internacional requiere capital y, engeneral, es difícil de conseguir sin diluir el control de la compañía. Sin


embargo, existen alternativas como empresas conjuntas con socios loca-les, acuerdos de distribución, el apoyo de proveedores y clientes, etc.Estas alternativas tienen que ser cuidadosamente diseñadas para garanti-zar el alineamiento de incentivos y gestionadas de forma muy cercana enel día a día. A cambio, se puede conseguir conocimiento local, nuevascapacidades y capital sin diluir el control de la sociedad matriz y redu-ciendo el riesgo de la expansión.

La tercera, la captación y desarrollo de talento. La expansión inter-nacional requiere el desarrollo de nuevas capacidades internas que sue-len traducirse en una mayor formalización de los procesos y los sistemasde la empresa, un perfil de ejecutivo/empleado más global y con unavisión más amplia del mercado y una toma de decisiones más compleja.Lograr atraer profesionales formados, desarrollar el personal actual eintegrar personal local en los diferentes mercados es clave para llevar ala empresa a ese nivel. Este proceso es especialmente delicado ya quedebe integrar la visión de los empleados previos y los nuevos en un pro-yecto común donde todos empujen en la misma dirección.

La cuarta, la visión a largo plazo y el compromiso de la familia conel proyecto. Una expansión internacional requiere experimentar e inten-tar múltiples enfoques. Algunas de las iniciativas tendrán un resultadopositivo y otras no tanto. Es por ello que es muy importante seguiraprendiendo e intentándolo a pesar de las posibles experiencias negati-vas. El ejemplo de Cosentino muestra que es posible equivocarse enmuchas ocasiones y tener éxito a largo plazo.

La dura situación de la economía española representa una gran ame-naza pero también una gran oportunidad. Muchas empresas familiareshan tenido un gran éxito en el mercado español y con la crisis no tienendemanda suficiente en el mercado nacional para sus productos. Quizáses el momento de aprovechar ese exceso de capacidad para demostrarque también pueden tener éxito en otros países. Dado el contexto macro-económico y las limitaciones de política económica en que nos move-mos, no hay muchas otras alternativas para que España vuelva a generarempleo y riqueza.

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ABERTIS, LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO MOTOR DE CRECIMIENTO

ABERTIS, INTERNATIONALISATION AS A DRIVER FORGROWTH

José Manuel Aisa ManchoDirector de Planificación Estratégica y Desarrollo Corporativo de Abertis Infraestructuras

RESUMEN

El proceso de internacionalización de Abertis ha sido muy intenso durante los últimos15 años. Abertis ha pasado de la gestión de 600 kms. de autopistas a más de 7.000 kms.,creando valor para sus accionistas y manteniendo una buena solvencia financiera. El com-promiso con el proyecto por parte de su principal accionista “la Caixa” ha sido el elemen-to diferenciador. La visión estratégica a largo plazo y un equipo directivo alineado hanjugado también un papel relevante.

Palabras clave: Abertis, internalización, “la Caixa”, visión, compromiso.

SUMMARY

The process of internationalization of Abertis has been very intense during the last 15years. Managing 600 kms. of tolled motorways in late nineties, Abertis runs more than7.000 kms. nowadays, having created value for the shareholders and enjoying a soundfinancial situation. The commitment of the main shareholder “la Caixa” has been the keyaspect. Its strategic vision and an aligned management team have also played a key role.

Key words: Abertis, internationalization, “la Caixa”, vision, commitment.

1998: encrucijada en el camino

En 1967 se funda Acesa, (Autopistas Concesionaria Española SA)como adjudicataria de los primeros concursos de construcción y gestiónprivada de autopistas de peaje en Cataluña. En los años noventa, había lle-gado el momento de abrir la compañía a nuevas actividades, nuevos ámbi-tos de inversión. Acesa había entrado en una etapa de maduración en cuan-to a la generación de flujos y de resultados para los accionistas. En unesquema típico concesional, tras los primeros 10-15 años de pérdidas acausa de las grandes inversiones requeridas para la construcción de una


autopista, llegan años de notables retornos para los accionistas. No existíanproyectos nuevos de re-inversión y, por limitaciones legales, la concesio-naria no podía invertir fuera del ámbito de la propia concesión. Con elplazo de la concesión se acabaría la empresa y el proyecto. Había pues undoble reto, por un lado, la fuerte concentración de riesgo geográfico y sec-torial en el negocio de autopistas en Cataluña y Aragón, y la gestión de unnegocio con fecha fija de caducidad que expiraba en 2021.

Consejo y equipo directivo, liderados por Isidre Fainé y SalvadorAlemany, propusieron a los accionistas optar por la expansión y tratar deconvertir la compañía en un operador de referencia del sector de lasinfraestructuras de transporte y comunicaciones en Europa y por qué no,si era posible, en el mundo. Paralelamente, se definieron algunos crite-rios relativos al modelo de crecimiento: optar por la calidad por encimade la cantidad; gestionar directamente las inversiones y apoyarse en losvalores del diálogo, la confianza y la credibilidad ante los grupos de inte-rés (stakeholders). Resumiendo, la visión estratégica que gobernó laempresa en aquellos momentos fue, o bien optar por gestionar la fase demadurez en la que se encontraban las concesiones de Acesa o bien optar,como bien se hizo, por la ambición de construir un grupo de infraestruc-turas que, partiendo del negocio de autopistas, diversificara la base sec-torial y geográfica de sus actividades. El primer paso fue promover conéxito la actualización de la legislación de Autopistas, de manera que per-mitiera la apertura del objeto social de las sociedades concesionarias;una modificación que fue aprobada en diciembre de 1999 por elCongreso de los Diputados dentro de la Ley de Acompañamiento de losPresupuestos del 2000.

Estrategia de crecimiento y equipo directivo para una nueva visión

Cuando la compañía se embarcó en la senda del crecimiento, algunosaccionistas albergaban dudas sobre las nuevas actividades y su impacto enlos beneficios. La política de dividendos era entonces, como ahora, funda-mental. Si algo ayudaba a la dirección a convencer a los accionistas de lanueva estrategia era la solidez financiera y el bajo nivel de endeudamien-to. La mayoría de los accionistas de la compañía eran Cajas de Ahorro,siempre lideradas por ‘La Caixa’. Una influencia muy positiva de esteaccionariado fue inculcar prácticas muy rigurosas a la hora de evaluar losnuevos proyectos. Siempre se tuvo en cuenta dos parámetros claves antesde tomar una decisión importante: ¿Afectará al dividendo? y ¿El riesgo en

518 JOSÉ MANUEL AISA MANCHO

este proyecto es asumible?. Acesa ha tenido una política de retribución alaccionista previsible y creciente por la vía de la mejora del dividendo y deampliaciones anuales de capital liberadas del 5%.

La ausencia en España de un modelo armónico de financiación ypago por uso para las vías de gran capacidad llevó a la compañía a laconclusión de que para crecer era indispensable entrar en nuevos secto-res e internacionalizarse. Esta apuesta por el crecimiento del negocio,tanto en sectores como en áreas geográficas, supuso asumir nuevos ydiferentes retos, así como aprender a gestionar una mayor complejidad.La compañía tuvo que cambiar su estructura de empresa concesionariapor un holding. Este nuevo enfoque significó también pasar de ser sóloun gestor de autopistas a ser un gestor de infraestructuras de transportesy comunicaciones de amplia visión, que requirieron progresivos peroordenados cambios en el equipo directivo. La clave fue prestar una granatención en que cada uno de los nuevos directivos encajara en la culturade la empresa. En el periodo de fuerte crecimiento 2003-2008, se pro-dujo la incorporación de nuevos profesionales en las áreas de Personas yOrganización, la Dirección General Financiera o los Estudios y laComunicación, así como de la integración de los equipos de las compa-ñías y negocios.

“Liderazgo, visión y valores”, han sido claves para conseguir aunarmaneras de trabajar y equipos distintos en un mismo proyecto. Unas creen -cias y una visión compartida por el equipo directivo ha sido la base delcrecimiento de Abertis. Cada proyecto que asumía Abertis era llevadopor un equipo pequeño con dedicación y rigor analítico. La visión queconstruyeron Isidre y Salvador, lo transmitieron a los nuevos miembros.

En la gestión del crecimiento, la creación de la Unidad de GestiónCorporativa jugó un papel clave para afrontar las operaciones de com-pra. Esta Unidad englobaba las funciones de Planificación y Control,Planificación Fiscal, Desarrollo Organizativo y Desarrollo Corporativo.La función de esta última era estudiar y gestionar las operaciones decompra e inversión, realizando un análisis ágil y global de las oportuni-dades. Los proyectos debían enmarcarse necesariamente en la gestión deinfraestructuras de transportes y comunicaciones; aportar una rentabili-dad compatible con el mantenimiento de la política de retribución alaccionista; y situarse en el ámbito del know how de Abertis o, alternati-vamente, si se trataba de una operación transformadora, que junto alactivo se pudiera incorporar un equipo directivo con el nivel de conoci-miento y experiencia que facilitara la integración del negocio. Junto al

519ABERTIS, LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO MOTOR DE CRECIMIENTO

rigor en el cálculo de la rentabilidad y la seguridad jurídica de la inver-sión, Abertis siempre ha ponderado la importancia de las personas, eldiálogo con el entorno y la excelencia en la gestión del servicio.

Telecomunicaciones: Tradia, mayo de 2000

La inversión en Tradia fue, en esta etapa, la primera piedra en el pro-ceso de diversificación. La Generalitat de Catalunya anunció sus planesde reducir su inversión en la compañía pública que gestionaba las redesde señales de televisión y radio. La adquisición de Tradia supuso paraACESA una experiencia importante, tanto por lo que suponía la entradaen el sector de las infraestructuras de telecomunicaciones, como por larealización práctica de un proceso de adquisición.

La clave de la seguridad jurídica: el aprendizaje de Argentina

Pero la diversificación en la que trabajaba por aquel entonces Acesaera también geográfica. A finales del año 2000, el grupo llevaba ya algúntiempo analizando oportunidades en el cono sur americano y, específica-mente, en Chile. Sin embargo, el de las infraestructuras es un negocioque en muy buena medida avanza impulsado por las oportunidades, y enesta ocasión la oportunidad surgió al otro lado de los Andes, enArgentina. IJM –un grupo inversor malayo– buscaba un comprador –unsocio de perfil industrial– para el paquete accionarial del 48,6% que esta-ba en manos de sus tres socios constructores en la concesionaria “GrupoConcesionario del Oeste” (GCO), que gestiona los 56 km. del accesooeste a Buenos Aires desde la ciudad de Luján.

El proyecto cumplía prácticamente con todas las exigencias: rol desocio industrial con participación mayoritaria y de referencia desde elpunto de vista de la gestión; concesión en fase de explotación, camino yade la madurez; tráficos consolidados y crecientes; una tasa de retornomuy atractiva; etc. Tan sólo se albergaban dudas respecto de la evoluciónque podía seguir la economía argentina, ya que era la etapa de la paridadun peso-un dólar, y esto proyectaba incertidumbre respecto de la estabi-lidad y seguridad jurídica de la inversión.

La seguridad jurídica y la previsibilidad de los flujos era (y es hoy)un criterio de decisión para seguir adelante o no con una inversión en unactivo de infraestructuras cuyo retorno se produce en 20, 25 o 40 años.La solución la puso sobre la mesa el Presidente de Acesa, Isidre Fainé,


quien por otra parte, desde su etapa en Paraguay, conocía de primeramano la realidad financiera y económica latinoamericana y argentina enespecial. Se trataba de aportar seguridad donde no la había y el meca-nismo, atendiendo al margen que ofrecía la rentabilidad del activo, era elde un “forward” (non delivery forward) que daba cobertura al riesgo decambio. La compañía siguiendo el criterio de su Presidente optó, frentea quienes en el mercado apostaban por las perspectivas de estabilidad dela convertibilidad peso-dólar, por asumir el costo de asegurar el ries-go –un 18% del precio satisfecho por la compra– y no someter la inver-sión a una incertidumbre innecesaria.

De este modo Acesa, en diciembre de 2000, formalizó la coberturaa 5 años. Tan sólo un año más tarde, en diciembre de 2001, Argentinainstauraba lo que se conocería como el “corralito” y en enero de 2002ponía definitivamente fin a la convertibilidad uno por uno. En octubre de2005 Acesa monetizó el “forward” a un cambio de 7 pesos por dólar, loque equivalía a amortizar el 85% de la inversión inicial en GCO.

La provisión adoptada convirtió lo que habría sido un grave percan-ce económico en una inversión protegida y adaptada a la divisa en la quese recibirían los flujos. La compañía se encontró con la perspectiva de unbuen negocio.

Aurea e Iberpistas. El nacimiento de Abertis en mayo de 2003

La incorporación de Aurea e Iberpistas al Grupo supuso el gran saltode escala y dimensión y dio lugar al nacimiento de Abertis. Ya entonces,Acesa era la mayor concesionaria de autopistas de España, mientras lasegunda compañía del sector era Aurea, que también cotizaba en bolsa ytenía como socio de referencia a la constructora Dragados/ACS. La ter-cera concesionaria española, también cotizada, era Iberpistas en la queAcesa tenía una participación del 8%.

Iberpistas estaba controlada en un 23,4% por la familia Godia.Salvador, que estaba en su Consejo, siempre había mostrado su interésen adquirir esta participación para avanzar posiciones hacia la integra-ción de la compañía. Gracias a la iniciativa y dedicación de Isidre Fainé,que supo integrar los intereses de la familia Godia en el proyecto y laamistad personal de ambos con Florentino, se consiguió fusionar final-mente en un solo proyecto a las tres entidades (Acesa, Aurea eIberpistas). Las negociaciones acabaron en diciembre de 2002 con launión de las tres concesionarias formando Abertis, que en mayo de 2003


tomó este nombre constituyéndose como la tercera concesionaria deautopistas más grande del mundo, tras la italiana Autostrade y el grupofrancés Vinci, controlando unos 1.500 kilómetros de autopistas, quegeneraban unos ingresos anuales de 1.150 millones de euros y unosbeneficios de 300 millones.

Telecomunicaciones: Retevisión

La apuesta de Abertis por las telecomunicaciones que se había inicia-do en el año 2000 con la adquisición de Tradia, se consolidó en 2003,cuando se presentó la oportunidad de adquirir Retevisión Audiovisual,propiedad de Auna. Retevisión era la propietaria de la red que efectuabala transmisión de la casi totalidad de las señales de televisión y radio deEspaña. La operación no se presentaba nada fácil, el reto era negociar unprecio apropiado y convencer a la Administración española que autori-zara la transacción. Con insistencia y perseverancia, el equipo de Abertisconsiguió el control de Retevisión.

Aeropuertos: TBI plc y DCA

En 2004 surgió otra oportunidad importante cuando se detectó TBI. Enaquella época todavía no se podía entrar en el sector de los aeropuertos enEspaña e interesaba preparase para el futuro. TBI era la firma gestora devarios aeropuertos medios de Gran Bretaña y de Europa continental, lo quepermitió a Abertis desarrollar esta actividad y controlar ocho aeropuertos,en régimen de propiedad o concesión, en Gran Bretaña (London Luton,Cardiff y Belfast International), en Suecia (Stockholm Skavsta), de Bolivia(La Paz, Santa Cruz y Cochabamba) y en Estados Unidos (OrlandoSanford). También tenía contratos de gestión total o parcial con autorida-des locales en otros cinco aeropuertos de EE UU.

Abertis acudió a la oferta de TBI en Joint Venture con la empresa públi-ca AENA. Formaron una sociedad llamada Airport Concessions andDevelopment (ACDL), en la que Abertis tenía el 90% del capital y AENAInternacional el 10%. El precio de la compañía, según la OPA lanzada porACD era de 551,3 millones de Libras, ó 778,9 millones de Euros, lo quesuponía 92,5 peniques por acción de TBI. La operación tuvo que ser ajus-tada y presentada dos veces al Consejo de Abertis antes de ser aprobada.

Con la adjudicación de TBI se había anticipado una visión. La opera-ción respondió a la idea de preparase para que algún día Abertis pudiera


gestionar aeropuertos en España. Cuando eso ocurriera, sería clave quese tuviese volumen y experiencia en el sector como gestor aeroportuario.La oportunidad de TBI, junto a la experiencia de AENA, resultaba pro-videncial para el propósito.

La presencia de Abertis en el sector aeroportuario se vio reforzada enseptiembre de 2007, cuando compró a ACS la totalidad de las accionesde Desarrollo de Concesiones Aeroportuarias (DCA), una compañía conintereses en 15 aeropuertos en México, Jamaica, Chile y Colombia, des-tacando especialmente su posición en el mexicano Grupo Aeroportuariodel Pacífico (GAP).

Internacionalización de la Gestión de Autopistas: SANEF

En 2005 se desarrolló la operación más transformadora del sector de lasconcesiones de autopistas europeo. Una operación complicada, por su mag-nitud financiera y por el hecho de estar en Francia que no tenía hasta aquelmomento ningún operador extranjero. La adjudicación de Sanef supusopara Abertis el salto definitivo en el proceso de internacionalización en elsector de autopistas iniciado en el año 2000 con la adquisición del 49% dela concesionaria argentina Grupo Concesionario del Oeste (GCO).

En ese año 2005, el gobierno francés anunció la privatización dediversas autopistas: en el norte (APRR – Autopistas Paris Rin Ródano),en el noroeste (Sanef - Sociedad de Autopistas del Norte y del Este deFrancia) y en el sur (ASF - Autoroutes du Sud de France) que interesabaespecialmente a Abertis por su interrelación con las autopistas españolasde Acesa, aunque se observó que era muy difícil conseguirla, pues Vinci–el más importante grupo francés de construcción y concesiones– yaposeía 25% de ASF. Por ello, Abertis decidió presentar una oferta porAPRR y otra por Sanef. Fue muy complejo valorar la oferta y el tiempoera muy escaso, pero la experiencia y la actitud de todo el equipo deAbertis lo hicieron posible. El proceso se inició a mediados de julio, laprimera oferta indicativa debía presentarse a finales de agosto, y la deci-sión final se iba a tomar en diciembre. Abertis podía acudir al concursosolo, pero decidió integrarse en un consorcio que incluía organizacionesfrancesas importantes como AXA, CDC (Caisse des Dépôts), la familiaPeugeot – a través de la Société Foncière, Financière et de Participation(FFP) −, y Crédit Agricole. Este elemento fue un factor clave en la adju-dicación de Sanef. Además, Abertis ofreció 58 euros por acción, sólo un1,75% por encima de los 57 euros ofrecidos por el segundo competidor.


Con esta operación Abertis incorporaba a su red de 1.500 kilómetrosde autopistas en España, los 1.771 procedentes de autopistas de peajes dela red francesa y unos ingresos de 1.000 millones de euros. El consorciocontrolado en un 52,5% por Abertis pagó 4.030 millones por el 75,7% deSanef. Con posterioridad el consorcio lanzó una OPA de exclusión, gra-cias a la cual pasó a controlar el 100% de Sanef. La operación supusotambién que el porcentaje de los ingresos de Abertis procedentes defuera de España pasara del 18% al 50%. Por otra parte, la adquisicióncomportaba para Abertis el reto de acceder a una nueva cultura organi-zativa.

Un líder mundial que no pudo ser: la fusión Autostrade (Atlantia) -Abertis

En Abril de 2006, tras varios años de conversaciones de Fainé yAlemany desde el Consejo de Autostrade con el Grupo Benetton, lascúpulas de ambos grupos acordaron la operación más ambiciosa intenta-da por Abertis, al plantearse el proyecto de fusión del Grupo con la ita-liana Autostrade. Autostrade –hoy Atlantia− era la mayor concesionariade autopistas del mundo con más de 3.700 Km. gestionados. Abertis yaformaba parte del accionariado de Autostrade desde 1999, cuando, en elmarco del proceso de privatización de las autopistas italianas, Acesatomó una participación del 13,33% en el consorcio Schema 28, en el quetambién participaban la familia Benetton, la Cassa di Torino y Generali,y que tomó el control del 50% de Autostrade.

Autostrade junto a Sanef, ya en el Grupo Abertis, y la constante aten-ción a la posibilidad de integrar en algún momento a la portuguesa Brisa,de la que Abertis poseía una participación cercana al 15%, ofrecía laoportunidad de cumplir con la visión, hasta ahora nunca abandonada, decrear un gigante multinacional europeo, plantearse en el sector. Unaalianza potencial entre Abertis y Autostrade era beneficiosa para ambascompañías y sus respectivos países porque aunaba, en un marco de gransolidez, la diversificación geográfica y el dinamismo de Abertis con ladimensión, la experiencia y el largo plazo de concesión de Autostrade.Mientras Autostrade controlaba 3.700 kilómetros de autopistas en Italia,Abertis tenía algo más de 3.000 kilómetros entre España y Francia.

El 24 de abril de 2006, Abertis y Autostrade anunciaron el proyectode fusión de los dos gigantes europeos para formar el grupo concesiona-rio más grande del mundo con control sobre casi 7.000 kilómetros, 6.000


millones de euros de ingresos y 3.800 millones de EBITDA. El marcoregulatorio, tanto en España como en Italia fue estudiado para conseguirel acuerdo. En junio de 2006, las Juntas de Accionistas de Autostrade yAbertis dieron luz verde al acuerdo de fusión. En septiembre, las autori-dades europeas también aprobaron la fusión sin restricciones. Sin embar-go, la aparición de obstáculos políticos en Italia y cambios deliberadosen la regulación en este país con la pasiva complicidad de la Comisióneuropea, hicieron imposible el acuerdo.

En diciembre de 2006, después de ocho meses de trabajo intenso porparte de los equipos de ambas empresas, Abertis y Autostrade decidieronno seguir adelante con la fusión y anunciaron la decisión de abandonar,no sin gran frustración, un proyecto que, a pesar de que en 2011 Abertisvendió la participación en Autostrade con notables plusvalías, sigue yseguirá teniendo sentido industrial y financiero.

Junto a la frustración que supuso tener que abandonar y llevar el con-tencioso no resuelto al Tribunal de Luxemburgo, el intento tiene tambiénlecturas positivas. El atrevimiento a una operación complicadísima y laacumulación de una experiencia irrepetible. Por otra parte, la reputaciónde Abertis en Italia y en todo el mundo es excelente y, en parte, se debea la forma en que fue conducida esta operación.

Internacionalización en Telecomunicaciones: Eutelsat

En el segundo semestre del 2006, cuando el Grupo estaba implicadoen la fusión de Autostrade, Abertis Telecom identificó la oportunidad dela adquisición de una participación en Eutelsat, el mayor operador desatélites de Europa y el tercero del mundo. La primera intención fueadquirir el pleno control mediante la adquisición del 57,5% y el lanza-miento de una OPA al tratarse de una entidad cotizada. Inmersos enton-ces en la fusión con Autostrade, la OPA requería de la aceptación de losbancos y socios italianos, lo que la hacía imposible por la agilidad reque-rida para este tipo de operaciones. Ante ello, Abertis Telecom se limitó aadquirir un 32% (al límite de la obligación de OPA) de Eutelsat, en unaoperación que finalmente culminó en enero de 2007, por un importe de1.070 millones de Euros. La operación fue financiada por un créditopuente en el que participaron entidades crediticias como ”la Caixa”,BSCH, Citibank, Barclays, RBS y HVB (The Unicredito Group). Losaccionistas que vendieron sus acciones de Eutelsat a Abertis fueron losfondos de Private Equity, TPG, Cinven, Spectrum y Goldman Sachs.


Después de la adquisición, la estructura accionarial de Eutelsat quedóasí: Abertis, 32%; CDC (Caisse des Dépôts, que también era socio deAbertis en Sanef)- 25,5%; y otros, 42,5%, entre los que figuraban variosaccionistas minoritarios y la cuota que cotizaba en bolsa. Hasta esemomento, Abertis Telecom se había centrado en España y en infraes-tructuras terrestres. La entrada en Eutelsat permitía ampliar la actividad,tanto geográficamente, como en oferta de servicios al integrar la trans-misión satelital junto a la terrestre.

La previa entrada en Retevisión y Eutelsat no sólo supuso adquirir elconocimiento en segmentos con alto potencial de crecimiento, sino que tam-bién protegía a la compañía ante el riesgo de posibles bajas de actividad.

La presencia de Abertis en el sector de las infraestructuras satelitalesse completó en octubre de 2007 con la adquisición de un 28,4% del ope-rador de satélites español Hispasat (que se añadían a la participaciónindirecta ostentada por Eutelsat, propietaria del 27,69% de Hispasat). Afinales de 2008, Abertis incrementó su presencia en Hispasat al adquirirun 5% adicional, pasando a ser el primer accionista de la compañía conmás del 42% del capital entre participaciones directas e indirectas. Ya en2012, y ante la imposibilidad de tomar el control de Eutelsat, Abertis haprocedido a vender la mayoría de su participación, contabilizandoimportantes plusvalías.

EE UU, un reto pendiente

Más allá de su presencia en el continente americano (en Argentina através de GCO y Ausol, y en Chile donde Abertis operaba aparcamien-tos y, en 2008, consolidaba su presencia en autopistas), el reto pendien-te para Abertis seguía estando en los Estados Unidos.

Abertis participó en dos adjudicaciones en Estados Unidos sin éxitopor razones distintas. Una de ellas fue Chicago Skyway (año 2004) y laotra Pennsylvania Turnpike (año 2008). En el caso del concurso deChicago Skyway, el consorcio adjudicatario ofreció un precio de 1.800millones de dólares (un múltiplo de 63x ebitda), que suponía un 161%más de lo que ofrecieron los segundos y 2,5 veces la suma que ofrecióel consorcio liderado por Abertis.

La otra operación, Pennsylvania Turnpike, abarcaba 800 kilómetros deautopista en el noreste de Estados Unidos (Philadelphia) con un tráficoconsiderado como el mejor del mundo por su tipología y características. Elproyecto se inició en 2007 en los albores de la crisis financiera y econó-


mica provocada por el fenómeno de las “subprime”. Se trataba del mayorproyecto, hasta la fecha, de privatización de una concesión (75 años) enEE.UU. y en el mundo. El equipo de Abertis lideraba el consorcio en elque participaban Citi Group y Criteria CaixaCorp. Los otros dos consor-cios que se presentaron estaban liderados por Goldman Sachs y por Cintray Macquarie. Abertis tenía que invertir cerca de 2.000 millones de dólaresademás de asumir la parte proporcional de la deuda. Los consorcios lide-rados por Goldman Sachs y Abertis superaron la primera ronda. En lasegunda, el consorcio que conducía Abertis ofreció 12.800 millones dedólares que mejoraban la oferta de su competidor y se adjudicó el proce-so en mayo de 2008, por lo que fue declarado Preferred bidder.

Sin embargo, en el proceso administrativo posterior a la adjudicaciónse contemplaba un plazo de un mes durante el que la Asamblea Generaldel Estado debía aprobar las reformas legislativas necesarias para hacerposible la gestión privada de la concesión. Abertis, en un entorno finan-ciero turbulento, había logrado comprometer la financiación hasta el 31de diciembre de 2008. El Gobernador del Estado de Philadelphia no con-siguió que la Asamblea aprobara en el mes de junio la reforma legislati-va necesaria para permitir la gestión privada de la autopista, ante lo queel consorcio ganador decidió prorrogar la validez de la oferta hasta el 31de julio, y posteriormente de nuevo hasta el 30 de septiembre. En el mesde agosto, los mercados financieros sufrieron cambios drásticos que aca-baron con la caída de Lehman Brothers en septiembre. En ese mes, elpaís entero estaba centrado en las elecciones presidenciales y en la reno-vación parcial de las Asambleas Generales de los Estados.

A la vista de la falta de acción de los estamentos políticos, la adver-sidad en los mercados financieros y la incertidumbre política, el 30 deseptiembre el consorcio liderado por Abertis decidió no extender denuevo la vigencia de la oferta presentada, cuidando en todo momento laimagen de Abertis, ante posibles nuevas operaciones en USA.

El proceso fallido de privatización de la Pennsylvania Turnpike haservido de referente, sin embargo, para que los responsables políticos deotros procesos posteriores eviten caer en el mismo error. Así, por ejem-plo, el gobernador de Ohio se aseguró en mayo de 2011 la aprobaciónpor parte del Congreso del Estado de la ley que permite la participacióndel capital privado en la financiación de las infraestructuras públicas,antes de lanzar los proyectos de monetización de la Ohio Turnpike (I-95). Así, una vez privatizada la gestión no requerirá una nueva aproba-ción por parte de la Asamblea.


Entrada y consolidación en Chile

Una de las características que ha marcado este proceso de internacio-nalización de Abertis ha sido la capacidad para analizar y evaluar variosproyectos a la vez. Para ello ha sido clave el trabajo coordinado entre lacorporación y las unidades de negocio.

Un ejemplo lo encontramos en la consolidación de Abertis en Chileen 2008. Mientras por un lado se analizaba en detalle PennsylvaniaTurnpike, Abertis llegaba, a inicios de ese año, a un acuerdo con elGrupo ACS para la compra del 49% de sus participaciones en las con-cesionarias Autopista Central (48%) y en Rutas del Pacífico (50%), porun importe de 348 millones de euros. Por otro lado, a finales de 2008,Abertis y Citi cerraban un acuerdo para la transmisión de participa-ciones de Itinere (Grupo Sacyr), gracias al cual Abertis lograba el100% de la concesionaria Elqui y el 75% de Rutas del Pacífico. (Vergráfico 1).

Gráfico 1


Over € 12 Bn in investments in the past 8 years

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011+GROWTH FOCUS

Business modelSolid growth track record Mid-teens blended equity IRR

shows clear investing discipline

Fuente: Interna Abertis infraestructuras.

Un paso necesario: del Crecimiento al Focus

En 2010 y a propuesta del Presidente Ejecutivo, Salvador Alemany,el Consejo de Administración de Abertis dio luz verde al nombramientode Francisco Reynés como nuevo Consejero Delegado del Grupo.

El nuevo contexto internacional y la rápida evolución del mercado deinfraestructuras sugerían que las oportunidades iban a ser grandes ennúmero y en dimensión, probablemente más de lo que lo han sido en estaprimera década del siglo XXI debido al creciente protagonismo de lospaíses llamados emergentes. Abertis debía prepararse para aprovechardichas oportunidades.

A este objetivo sirvió el proyecto Duplo, cuyo estudio se inició enfebrero de 2011, orientado a la reordenación de los cinco negocios en tornoa dos sociedades, Abertis Infraestructuras (ver gráfico 2) –con las unida-des de negocio de autopistas, telecomunicaciones y aeropuertos– y SabaInfra es tructuras –con las unidades de aparcamientos y parques logísticos.Dos compañías con la dimensión relativa y organización adecuadas a lasnecesidades de sus negocios y a sus distintas fases de maduración, con unaestructura accionarial, en el caso de Saba Infraes truc turas, en la que podránconfluir accionistas del núcleo de la actual Abertis con nuevos inversoresinstitucionales. A la vez, también una Abertis Infraes tructuras más focali-zada en tres áreas de negocio, debería saber identificar y aprovechar lasoportunidades de crecimiento que se le presenten.

Gráfico 2



Focus: primeros resultados

El 21 de Junio 2011, el Presidente de Abertis Salvador Alemany, y suConsejero Delegado Francisco Reynés, presentaban en Barcelona, antela Junta de Accionistas, los resultados del ejercicio 2010 y los retos decómo seguir creciendo y aprovechando las extraordinarias oportunidadesque se le presentaban.

Los buenos resultados, en una época de crisis económica, no eran loúnico y lo más destacado de esa Junta. Entre otras noticias importantesse encontraba la adjudicación al consorcio liderado por Abertis de la ges-tión de dos autopistas en Puerto Rico. Abertis ganaba un concurso des-pués de casi dos años sin hacer ninguna operación corporativa. Elgobierno de Puerto Rico eligió el consorcio formado por Abertis y elfondo de inversión Goldman Sachs Infrastructure Partners como prefe-rred bidder en el concurso para la gestión de las autopistas PR-22 y PR-5. Eso permitiría a Abertis gestionar ambas autopistas por un periodo de40 años, desembolsando un canon concesional de 762 millones de eurospara la adjudicación. El equipo directivo de Abertis creía que EstadosUnidos potenciaría las inversiones público-privadas, por lo que era uninteresante mercado.

Primeras desinversiones y entrada en Brasil

En los años 2011 y 2012, además de la desinversión de Atlantia, tuvolugar la venta parcial de la participación en Eutelsat y la salida de Brisa.En ninguno de estos casos, Abertis había podido alcanzar su objetivo,que era la integración y consolidación de estas compañías.

Como operador industrial con concesiones cuyo vencimiento estádefinido, el principal reto de Abertis consiste no sólo en obtener una ren-tabilidad mínima sino también en gestionar y consolidar el activo parapermitir que el proyecto Abertis siga vivo. Estas desinversiones dotan algrupo del colchón suficiente como para afrontar la crisis de la deuda yproseguir su proceso de internacionalización en uno de los grandes mer-cados internacionales de infraestructuras: Brasil.

Así, el Consejo de Administración de Abertis dio luz verde, en agos-to 2012, al proyecto de integración de activos de autopistas de OHL enBrasil. La operación suponía el liderazgo mundial del Grupo en el sectorde las concesiones de autopistas, en el que pasará a gestionar más de7.000 kilómetros, tras integrar 9 concesiones en Brasil que totalizan


3.226 kilómetros. A partir de este momento, Abertis presenta una equili-brada cartera de concesiones además de un riesgo de tráfico muy diver-sificado. (Ver gráfico 3).

La operación consistió en la entrega del 10% de las acciones deAbertis y la asunción de deuda a cambio del 60% de OHL Brasil.Consecuentemente, el Grupo OHL se convertía en accionista de referen-cia del Grupo Abertis.

Conclusiones

No cabe duda que la internacionalización ha sido el motor de creci-miento del Grupo Abertis desde finales de los noventa. De 600 kms. deautopista en concesión se han pasado a más de 7.000 kms. en todo el mundoy a una profunda diversificación sectorial. Hay varios factores que hanresultado clave en este proceso y que han aparecido durante el artículo:

En primer lugar, la visión estratégica y el fuerte compromiso delaccionista de referencia “la Caixa”, inversor a muy largo plazo con elproyecto. Este compromiso ha permitido el desarrollo de un proyectofuertemente industrial, muy diferenciado de su competencia y reconoci-do por otros socios internacionales

Gráfico 3

Ingresos Proforma 2013


Chile4%

Otros18%

Brasil20%

España27%

Francia31%


En segundo lugar, Abertis ha contado siempre en su proceso de inter-nacionalización de socios de prestigio en el lugar de origen de la infra-estructura, cuya presencia ha sido clave en la consecución de nuevosproyectos, inalcanzables para fondos de inversión o nuevos entrantes.

En tercer lugar, el compromiso del equipo directivo con la visiónestratégica que ha compartido los valores y método de trabajo requeridopor sus accionistas para la creación de valor en el largo plazo, siendocapaces de simultanear varios temas de calado a la vez, sin la ayuda deexpertos externos, sino confiando en el know how del Grupo y la meti-culosidad del trabajo realizado.

Por último, el mantenimiento de un equilibrio entre crecimiento ycalidad crediticia, de tal manera que Abertis mantuviese una remunera-ción creciente al accionista junto a un buen acceso a los mercados dedeuda en todo momento.


LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

THE THREE-FOLD MEDIA CRISIS

José Antonio Ferrís ForésUniversidad de Navarra (Comunicaciones)

RESUMEN

Los medios de comunicación en España, Europa y Estados Unidos han sufrido un seriodeterioro de sus cuentas de resultados en los últimos cinco años fruto de una severa crisiseconómica y, especialmente, de un cambio radical en el modelo de negocio tradicionalgenerado por la rápida implantación de la revolución digital. Si hasta la llegada de lo digi-tal eran los medios quienes decidían de qué se informaba, cuándo y a qué precio; Internetha propiciado que todo o casi todo el poder sea de los usuarios, que son quienes decidenqué leen o ven, cuándo y todo –o casi todo– gratis.

Palabras clave: Medios de comunicación, modelo de negocio, internet, crisis econó-mica y publicidad.

SUMMARY

Media companies in Spain, Europe and the US have suffered a severe damage in theirprofit & loss statements during the last five years due to both a sharp economic downturnand, especially, to a radical change in the traditional business model, which has been spu-rred by the fast implementation of the digital revolution. If prior to the arrival of Internetmedia companies decided what contents were to be delivered to the customers, its timingand prices; the digital revolution has given all the power to the customers, who are the oneswho decide what they see or read, when and all of it for free.

Key words: Media, business model, internet, economic crisis and advertising.

1. Introducción

Los medios de comunicación en España y en el resto del primermundo están viviendo la peor crisis de su existencia. Una crisis triple yque desde 2007 ha mandado al cementerio a muchas compañías y a pues-tos de trabajo. Y lo que es peor, no se ven soluciones claras desde el inte-rior de los propios medios –sean españoles, estadounidenses o ingleses–que muestren luz sobre el porvenir.


534 JOSÉ ANTONIO FERRÍS FORÉS

Las cifras son las que son y no dan pie a dudas: el negocio de losperiódicos en España en 2007 era el equivalente a 4.550 millones dedólares estadounidenses; en 2011, unos 2.998 millones, es decir, un 35%menos, y en dólares corrientes. En Estados Unidos, la caída comparablees del 40% y en el Reino Unido, del 25%.1 Si nos centramos en la radioespañola, el negocio cayó desde los 943 millones de dólares del 2007 alos 735 millones de 2011 –un 22% menos–; y la publicidad en televisiónde los 4.371 millones de 2007 a los 2.821 de 2011; es decir, una caídadel 35%. En Estados Unidos, la radio cayó un 16% y la publicidad entelevisión subió un 2,1% en estos cuatro años.

La triple crisis a la que nos referimos es, por un lado, la propia crisiseconómica que, en mercados como España, Estados Unidos y otros tan-tos, ha destrozado las cuentas de resultados de los medios, especialmen-te en el caso de los periódicos. Todo ello desde principios de la décadapasada, pero con especial virulencia desde el 15 de septiembre de 2008,cuando cae el banco de inversión Lehman Brothers y arrastra con él atoda la economía mundial y se cierran todos los grifos del crédito. Unacrisis económica que, en definitiva, afecta a todas las industrias y secto-res –desde las aerolíneas hasta el automóvil–, pero que clava su aguijóncon más profundidad en los medios, muy dependientes de la publicidad,uno de los primeros gastos –si no el primero– en ser recortados o elimi-nados por parte de las compañías en situaciones recesivas.

El segundo componente de la triple crisis es el financiero: muchascompañías de medios españolas y del mundo fueron sorprendidas por larecesión con balances repletos de deuda. Adquisiciones de otras compa-ñías, inversiones en bienes de capital, como imprentas o edificios, obli-garon a que el ebitda de las compañías de medios –en el hipotético casode ser positivo– se destinara en su totalidad al pago de intereses de estadeuda. El grupo Prisa, por ejemplo, elevó su deuda hasta los 5.000 millo-nes de euros en 2008 tras la toma de control de Sogecable. En 2011, ladeuda consolidada del grupo Prisa –entendida como total pasivo menosrecursos propios– era de 5.660 millones de euros; el margen de explota-ción reflejaba una pérdida de 35 millones y el resultado neto fueron unaspérdidas de 451 millones de euros. Los gastos financieros fueron de 208millones y los ingresos de este tipo alcanzaron los 7 millones. En otraspalabras, el grupo Prisa vino a pagar unos 201 millones en intereses a losbancos.2

1 PRICE WATERHOUSE COOPERS (2012).2 GRUPO PRISA (2012).

La tercera crisis dentro de este negro panorama es la del modelo denegocio, y es, de lejos, la más letal. La llegada de las nuevas tecnolo gías,con Internet al frente, ha alterado totalmente el patrón de consumo demedios en el mundo desde el cambio de milenio. Los diarios solían serel referente en el consumo de información y permitían que muchos lec-tores se enteraran de hechos y acontecimientos importantes un día des-pués de que estos ocurrieran, siempre y cuando estos usuarios no estu-vieran presentes delante de una radio o de una televisión en el momentoen que se difundían esos mismos hechos. Actualmente, muchos consu-midores de información se enteran hoy de lo que pasa gracias a Internet,que les permite ver y saber lo que quieren, en el momento en que de seeny en el formato que prefieran: sea texto, audio o video.

Lo más paradójico de este fenómeno es que Internet ha permitido quemuchos productos informativos, como los diarios El País o TheGuardian, sean consumidos por decenas y decenas de millones de per-sonas a través de sus páginas online, cuando hace apenas quince añosapenas si llegaban al millón de lectores/consumidores. Y todo ello vien-do cómo sus cuentas de resultados se han hundido.

Un ejemplo cuantitativo del impacto de Internet en los medios lo daun estudio del prestigioso Pew Research Center, fechado el 5 de marzode 2012, y con el sugestivo título de “The search for a new businessmodel” (La búsqueda de un nuevo modelo de negocio)3. Este estudio,que analiza el desempeño de 38 diarios estadounidenses, pone de relie-ve que de cada siete dólares que se pierden en el negocio tradicional sólose obtiene uno procedente del mundo digital. O lo que es lo mismo: elcambio de modelo, acentuado por la crisis económica, genera un déficitde seis dólares donde antes había siete.

El verdadero problema está en que esa fuga de seis dólares se ha ido alas cuentas de resultados de Google y otros negocios online que hace quin-ce años no existían, sean de clasificados online, cupones, mensajería corta,etc., con un modelo de negocio y un know-how totalmente inaccesiblepara los medios de comunicación. El estadounidense Poynter Instituteofrecía recientemente una cifra muy distante y mucho más dramática quele expuesta por Pew: el ratio de ingreso digital por ingreso tradicional per-dido es de 1 dólar de ingreso por 25 dólares de pérdida, según un artículofirmado por Rick Edmmonds el 10 de septiembre de 2012.4

535LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

3 PEW RESEARCH CENTER (2012).4 EDMONDS, RICK. POYNTER INSTITUTE: (10 Septiembre 2012).

Valgan como resumen de esta introducción los datos ofrecidos en elgráfico 1, que nos muestran la caída vertiginosa del negocio de losmedios en España. Lo que tampoco es muy alentador es la previsión decrecimiento para los próximos cinco años: el CAGR, o crecimientomedio acumulado en ese periodo, es negativo para la prensa (seguirácayendo) y mínimo para la radio y la televisión5.

La pregunta obligatoria que surge tras observar esta debacle es cómohan reaccionado o piensan reaccionar los medios a esta tormenta perfec-ta. La verdad es que la respuesta no es nada original: con recortes de gas-tos generales, de personal, con fusiones, con un intento de explotar nue-vos tipos de ingresos y con una adaptación a lo digital que ni de lejosviene a paliar las caídas sufridas. También hay que reconocer que es muyfácil criticar desde la lejanía y sin estar inmerso en esta espiral destruc-tora, especialmente cuando desde mercados maduros como el español, elestadounidense o el británico, apenas se han dado soluciones satisfacto-rias a los mismos problemas.

2. La crisis no es igual para todos

Como se observa en las tablas que se presentan a continuación, la tri-ple crisis de los medios de comunicación no es igual de profunda entre losdiferentes tipos de medios ni tiene la misma incidencia en unas zonas delmundo que en otras. Las conclusiones que se extraen son las siguientes.


Gráfico 1

Negocio de los medios en España

2007 2008 2009 2010 2011% Var.

2007-2011CAGR E

12-16

PRENSA $ 4.550 $ 3.934 $ 3.372 $ 3.308 $ 2.998 -34% -1,2%

- Publicidad $ 2.635 $ 2.098 $ 1.633 $ 1.565 $ 1.345 -49% -1,4%

- Circulación $ 1.809 $ 1.732 $ 1.637 $ 1.628 $ 1.535 -15% -2,6%

- Publicidad digital $ 106 $ 104 $ 102 $ 115 $ 115 8% 7,9%

- Circulación digital $ - $ - $ - $ - $ 3 82,7%

RADIO $ 943 $ 893 $ 747 $ 764 $ 735 -22% 2,8%

TELEVISIÓN $ 4.371 $ 3.914 $ 3.055 $ 3.016 $ 2.821 -35% 1,8%

Fuente: PWC Global Media Entertainment Outlook.

5 PRICE WATERHOUSE COOPERS, (2012).

La primera es que la prensa es la más afectada por la crisis, especial-mente, en lo referido al cambio de modelo de negocio: si observamos lacaída entre 2007 y 2011 de los diarios y de la televisión en EstadosUnidos, el descenso es mucho más dramático en prensa (cae un 40%)que en televisión (sube un 2%). En el caso de la totalidad del mundo, laprensa cae un 14% frente a un ascenso del 8% de la televisión. Las esti-maciones de crecimiento acumulado medio (de 2012 a 2016) tambiénson más pesimistas para los diarios que para la televisión: un 1,4% fren-te a un 6,6%.

En el caso español (con una crisis económica y de confianza muchomayor que en el resto de países de la OCDE), se ofrece una caída muyprofunda en ambos casos (34% en prensa y 35% en televisión), y unasperspectivas de crecimiento igual de malas: una caída estimada del nego-cio de la prensa del 1,2% de 2012 a 2016, y una subida acumulada del1,8% para la televisión.

La segunda conclusión es que los medios apenas han sufrido en losmercados emergentes. Por un lado, economías como la china, brasileña,rusa, chilena y demás mercados de Asia y Latinoamérica sólo vieron caersus cifras de PIB en el último trimestre de 2008 y primeros de 2009, pararecuperar niveles de crecimiento superiores al 5% ya a finales de eseaño. El alto precio de los commodities producidos en América Latina yotras zonas del mundo, y el vigor de las economías asiáticas (principalescompradores de los bienes de América Latina) han generado un círculovirtuoso de crecimiento económico al que no se le ve freno al menos enel corto plazo.

A este vigor económico se sumó también el de los medios de comu-nicación, que en estos mercados ofrecieron unas cifras de crecimientoconsiderables entre 2007 y 2011. En Brasil, la prensa creció un 10% eneste periodo y la televisión, un 55%. En China, los crecimientos respec-tivos fueron de 50% y de 74%. Parte de este aumento se debe a que losmedios han visto aumentar bastante a su base de clientes, a los millonesde personas que en los últimos años han salido de la pobreza y se hanincorporado a la clase media y ahora compran diarios, televisiones, etc.,gracias a sus mejores niveles de renta.

Un aspecto clave es que los medios tradicionales tienen todavía reco-rrido en estos mercados y que el cambio de modelo de negocio apenasha impactado, especialmente en grandes capas de la población, que noposee ordenadores y conexión de banda ancha en sus hogares, aunque síteléfonos móviles básicos.



MERCADO GLOBAL DE LA PRENSA

2007 2008 2009 2010 2011% Var.

2007-2011CAGR E

12-16

ESPAÑA $ 4.550 $ 3.934 $ 3.372 $ 3.308 $ 2.998 -34% -1,2%FRANCIA $ 4.716 $ 4.766 $ 4.663 $ 4.673 $ 4.641 -2% 6,0%REINO UNIDO $ 11.777 $ 11.107 $ 9.693 $ 9.566 $ 8.803 -25% -1,6%ALEMANIA $ 12.956 $ 12.873 $ 11.990 $ 12.141 $ 12.141 -6% 4,0%ESTADOS UNIDOS $ 55.691 $ 47.969 $ 37.674 $ 35.672 $ 33.670 -40% -1,4%CANADA $ 3.575 $ 3.473 $ 2.999 $ 3.079 $ 2.988 -16% -1,0%JAPON $ 28.425 $ 27.933 $ 25.089 $ 24.282 $ 23.263 -18% -0,1%RUSIA $ 1.791 $ 1.876 $ 1.703 $ 1.740 $ 1.751 -2% 2,1%BRASIL $ 3.479 $ 3.754 $ 3.599 $ 3.725 $ 3.833 10% 4,4%CHINA $ 10.874 $ 11.581 $ 12.773 $ 14.030 $ 16.298 50% 7,3%CHILE $ 423 $ 433 $ 392 $ 453 $ 488 15% 5,2%TOTAL MUNDO $ 195.917 $ 187.998 $ 168.328 $ 169.091 $ 167.968 -14% 1,5%

MERCADO GLOBAL DE LA PUBLICIDAD EN TV

2007 2008 2009 2010 2011% Var.

2007-2011CAGR E

12-16ESPAÑA $ 4.371 $ 3.914 $ 3.055 $ 3.016 $ 2.821 -35% 1,8%FRANCIA $ 4.848 $ 4.637 $ 4.153 $ 4.639 $ 4.929 2% 5,5%REINO UNIDO $ 5.632 $ 5.412 $ 4.833 $ 5.625 $ 5.698 1% 2,2%ALEMANIA $ 5.799 $ 5.637 $ 5.114 $ 5.555 $ 5.726 -1% 2,1%ESTADOS UNIDOS $ 69.699 $ 69.746 $ 63.665 $ 70.604 $ 71.215 2% 6,7%CANADA $ 3.363 $ 3.481 $ 3.198 $ 3.505 $ 3.641 8% 5,4%JAPON $ 20.936 $ 20.222 $ 18.301 $ 18.572 $ 18.204 -13% 3,4%RUSIA $ 3.863 $ 4.019 $ 3.297 $ 3.798 $ 4.565 18% 9,5%BRASIL $ 6.058 $ 6.834 $ 7.331 $ 8.939 $ 9.406 55% 10,1%CHINA $ 6.918 $ 7.699 $ 8.227 $ 10.515 $ 12.043 74% 9,0%CHILE $ 569 $ 534 $ 541 $ 562 $ 607 7% 7,2%TOTAL MUNDO $ 171.271 $ 173.158 $ 160.561 $ 179.479 $ 185.005 8% 6,6%

MERCADO GLOBAL DE LA RADIO

2007 2008 2009 2010 2011% Var.

2007-2011CAGR E

12-16ESPAÑA $ 943 $ 893 $ 747 $ 764 $ 735 -22% 2,8%FRANCIA $ 2.324 $ 2.300 $ 2.237 $ 2.333 $ 2.361 2% 1,8%REINO UNIDO $ 2.035 $ 1.997 $ 1.953 $ 2.024 $ 2.051 1% 0,9%ALEMANIA $ 4.721 $ 4.682 $ 4.797 $ 4.789 $ 4.766 1% 0,7%ESTADOS UNIDOS $ 21.838 $ 20.312 $ 16.933 $ 18.155 $ 18.330 -16% 4,1%CANADA $ 1.613 $ 1.758 $ 1.677 $ 1.737 $ 1.855 15% 5,3%JAPON $ 4.869 $ 4.763 $ 4.579 $ 4.529 $ 4.518 -7% 0,9%RUSIA $ 508 $ 447 $ 314 $ 351 $ 392 -23% 7,9%BRASIL $ 449 $ 527 $ 554 $ 614 $ 689 53% 12,0%CHINA $ 782 $ 1.025 $ 1.167 $ 1.427 $ 1.569 101% 8,9%CHILE $ 79 $ 76 $ 76 $ 79 $ 83 5% 5,0%TOTAL MUNDO $ 49.544 $ 48.497 $ 44.311 $ 46.542 $ 47.255 -5% 3,5%

Fuente: PriceWaterhouse Coopers. Global Enterteinment Media Outlook 2012.

Gráfico 2

La tercera conclusión, y más dolorosa, es que el panorama de losmedios de comunicación a cinco años vista no será como el de hoy, y nosólo por los avances técnicos o nuevos patrones de consumo de medios,sino porque las cuentas de resultados no pueden seguir aguantando elritmo de caída de los ingresos. (Ver gráfico 2).

3. Los cambios generados por la nueva realidad

Para entender los desafíos que enfrentan los medios en la nueva rea-lidad, hay que considerar primero el cambio esencial que ha supuesto lallegada de las nuevas tecnologías y su repercusión en el tablero de laindustria, especialmente porque la llegada de las nuevas tecnologías haalterado totalmente los papeles y los poderes de los actores que partici-pan en este mercado: medios, clientes y regulador.

Por un lado, el protagonismo en el mercado ha pasado de la oferta a lademanda: del medio al cliente. Anteriormente, los medios fijaban en tér-minos generales qué producto se iba a consumir, cuándo, dónde y a quéprecio. Ahora, el usuario es el que decide todos esos condicionantes men-cionados anteriormente y, además, lo quiere todo gratis. El problema –paralos gestores y accionistas de medios– es que el cliente se lo está llevandotodo o casi todo gratis, y –peor todavía– se ha acostumbrado a esta gratui-dad, por lo que será muy difícil conseguir que pague en el futuro.

Para entender esto, basta con una mínima reflexión: ¿cuánta infor-mación de actualidad –sea política, deportes, economía…– puede obte-ner hoy en día gratis un consumidor con una conexión a Internet? La res-puesta es toda la que quiera –basta con que visite webs de diarios, radios,agregadores de noticias, etc.–. Un usuario español puede ver cualquierdía los sites de El País, ABC, Cinco Días, Marca, el de su diario regio-nal favorito, etc., y si sabe idiomas, los de decenas de diarios, radios otelevisiones de calidad de otros países, si es que no opta por GoogleNews o por cualquier blog especializado en un tema.

Hace quince años esto hubiera sido imposible: se hubiera tenido quepagar muchísimo dinero –vía suscripciones de medios extranjeros– paraobtener si quiera una parte muy mínima de la que hoy se consigue sindesembolsar un solo euro al medio productor de esa información.

A este hecho de que el cliente quiera todo gratis y que muchos medios(o generadores de contenidos) hayan ofrecido sus productos gratisdurante mucho tiempo y sigan haciéndolo (las páginas web de los pro-pios diarios), se ha sumado la facilidad de tomar y replicar contenidos


online gracias a las nuevas tecnologías, sean textos, imágenes, audios,videos, y sin permiso del creador de ese contenido. Agregadores de noti-cias, de videos, links a retransmisiones de televisión, libros, música, etc.,han confundido mucho más el ya de por sí embarullado panorama de losmedios y suponen una merma de ingresos difícil de cuantificar pero quebien vendría a las alicaídas cuentas de las empresas de medios.

Mientras tanto, el Estado ha quedado totalmente atrás en su papel deregulador y de policía. Nos referimos, por ejemplo, a su función de asig-nar licencias para radios y televisiones, fueran de actividad o de espec-tro en frecuencias de emisión, por un lado, y, por otro, al de hacer que secumplieran esas concesiones y preceptos. Durante décadas, muchascadenas de radio estuvieron pendientes de las nuevas concesiones queofrecía el Estado para frecuencias con las que poder ampliar sus zonasde cobertura de emisión. Hoy día, cualquier persona puede construir unapágina web y dar noticieros en audio, reproducir canciones, retransmitirpartidos que se ven en la televisión, etc., sin necesidad de pasar por laventanilla de ningún estado.

Toda esta desintegración del rol del Estado como regulador y super-visor de las leyes referidas a los medios se da por varias razones. La pri-mera, porque la realidad avanza mucho más rápida que la legislación y,segundo y más importante, porque esta nueva realidad es muy compleja,muy difícil de seguir y de entender y se basa en unos parámetros total-mente ajenos al derecho actual.

No obstante, el Gobierno alemán tomó recientemente una de las esca-sas y drásticas decisiones que se han tomado en este sentido: obligar aGoogle y demás motores de búsqueda a pagar a los diarios alemanes pormostrar sus titulares en las búsquedas6.

Otra característica importante de este cambio en el modelo de nego-cio es la pérdida de relevancia de los medios tradicionales como deciso-res del devenir de la industria. Tradicionalmente, los diarios tuvieron unpapel fundamental en el desarrollo del negocio de la radio; y las radios,en el de la televisión. En España o en Estados Unidos, por ejemplo,muchos diarios saltaron al negocio de la radio y, por extensión, al de latelevisión. Tanto, que hasta el regulador tuvo que intervenir y fijar posi-ciones para que no se dieran casos de concentración de medios (de podero de influencia, en otras palabras).


6 SANCHEZ, ROSALIA (2012).

En esta nueva época o revolución, los medios no han visto llegar nicasi pasar por su lado a los nuevos actores de la revolución tecnológica.Grupos como Prisa, Vocento, The New York Times o Tribune, con inte-reses en todo tipo de medios, sean locales o nacionales, han sido sobre-pasados en esta última época por actores como Google, Facebook,Twitter, Craiglist o Idealista.com (en el caso de los clasificados inmobi-liarios en España). Empresas que conjugan factores como juventud,rápido crecimiento, globalidad casi inmediata y, en la mayoría de loscasos, éxito económico. Tanto es así que es infinitamente másviable –desde el punto de vista financiero– que Google (nacida en 1998)adquiera The New York Times Company (sacó su primer diario en1851), que viceversa. Google facturó 37.900 millones de dólares en 2011con un beneficio neto de impuestos de 9.737 millones, mientras que elgrupo The New York Times tuvo unos ingresos de 2.323 millones dedólares con unas pérdidas de 40 millones en el ejercicio de 2011.7

Lo más paradójico de esta nueva realidad es que los medios (diarios,especialmente) fueron los primeros en descubrir Internet al gran público,los primeros que lanzaron sites de información y los primeros que poraquel entonces –en el cambio de siglo– vieron que tarde o temprano elmundo digital acabaría superando al tradicional.

Aun así, muchos periodistas y gerentes de medios consideraron queInternet, mejor dicho, las versiones web de los medios, eran de segundacategoría, un tema al que no valía la pena prestar tanta atención como alverdadero y principal producto: el diario de papel. Esta postura se dioespecialmente entre 1997 y 2000, y entre 2003 y 2007. Entre 1997 y 2000,las versiones online de los medios eran muy amateurs y eran gestionadasprincipalmente por becarios o periodistas de poca experiencia. Con la lle-gada del 2000, apogeo de la burbuja de las punto.com, Internet pasó a sercaballo ganador y se dieron importantes esfuerzos para mejorar los sites.Incluso, hasta los periodistas más senior y los gerentes de las compañíaspasaron a ‘internetizarse’ y a tratar de concebir estrategias empresarialesen las que se partía de la idea de que las compañías de medios eran másempresas de Internet que editoras de diarios o cadenas de radios.8

Este interés y mejora se vino abajo cuando el estallido de la burbujadejó de ser un fenómeno bursátil (marzo a junio de 2000) y pasó a seruna realidad tangible en los meses posteriores. Del 2003 al 2007, con la


7 THE NEW YORK TIMES COMPANY (2012).GOOGLE (2012). id. 2011.8 FERRÍS, JOSE ANTONIO (2004).

economía boyante y la publicidad creciendo a buen ritmo, Internet dejóde ser el tema principal de la agenda estratégica de los medios. La durarealidad de la crisis económica iniciada entre 2007 y 2008, y la acelera-ción en el cambio de modelo de negocio –con el auge de servicios comoGoogle, Facebook, Twitter, YouTube, etc.– volvió a poner a Internet enel centro de cualquier empresa de medios.

4. Los desafíos del nuevo modelo de negocio

La gran pregunta en estos momentos en el negocio de los medios decomunicación en muchos países de Europa y en Estados Unidos es biensimple: ¿qué hacemos?, ¿cómo rentabilizamos el negocio en las circuns-tancias actuales?

Cuenta Juan Luis Cebrián, presidente de Prisa, que a la hora de lan-zar El País –nace el 4 de mayo de 1976– se estudió a los principales dia-rios del mundo para replicar lo mejor de cada uno de ellos en el futuroperiódico. El problema ahora –comenta Cebrián– es que “de momentono hay un modelo definido”. Y añade: “Nadie por ahora, y nadie esnadie, ha conseguido rentabilizar las operaciones en la red. Puede ser quealgunos medios hayan tenido éxito en cuanto al número de usuarios, peroeconómicamente nadie ha dado aún con la respuesta”.9

Existen muchos consultores de medios de comunicación que entiendenperfectamente la nueva realidad y que cuentan con buenas ideas para adap-tar lo que es el periodismo –la generación de contenidos– al escenario digi-tal. Estos mismos repiten que los buenos contenidos y el buen periodismotraerán en el corto o en el largo plazo los números azules a las cuentas deresultados. No obstante, sus argumentos son sólo palabras y buenas espe-ranzas pero para nada ejercicios financieros detallados ni planes de nego-cio aterrizados y acordes a una mínima lógica empresarial.

Quizá el grupo de medios que mejor pueda servir en estos días comobenchmark o referente sea el sudafricano Naspers, con diarios, revistas,sites de Internet y, especialmente, televisión de pago, negocio que gene-ra un 50% de sus ingresos. Naspers es una compañía casi centenaria, queempezó con los diarios y revistas, y que hoy posee importantes activosen Internet y medios en Rusia, Brasil, China y, cómo no, en Sudáfrica,de donde obtiene la mitad de su facturación. En los años más demoledo-res de esta crisis (2007-2011), la compañía ha doblado ingresos: de los


9 CEBRIAN, JUAN LUIS. (2012)..

20.518 millones de rands sudafricanos del ejercicio fiscal cerrado enmarzo de 2008 –el equivalente a 1.813 millones de euros– ha pasado alos 39.486 millones de rands de marzo de 2012. El ebitda pasó en estemismo periodo de 4.900 a 6.958 millones de rands y, lo mejor de todo,manteniendo su estructura de balance: la deuda era un 31% del total depasivos en 2008, mientras que en 2011 sólo era el 38%, un ratio que enmuchas compañías españolas es superior al 90%10.

¿Cuál es el secreto de Naspers? Esta compañía, cotizada en las bol-sas de Johannesburgo y de Londres, afirma en su memoria que su estra-tegia de negocios consiste en “la creación de plataformas operativas queconecten a los usuarios con medios, e-commerce, publicidad, contenidosy otros vehículos de comunicación”. Su experiencia o know-how, decla-ran, está en “el empaquetamiento de contenidos y creación de marcas entorno a estos contenidos, gestionando plataformas que distribuyen esosproductos de medios de comunicación, gestionan el pago de sus suscrip-ciones y la venta de publicidad”.

Algunas de las marcas más conocidas de Naspers son los sites de e-com-merce BuscaPé, nacido en Brasil, país en el que también cuenta con un30% del grupo Abril (de revistas y educación); los clasificados OLX (origi-narios de Argentina pero presentes en muchos países de habla hispana);Mail.Ru, uno de los principales portales de contenido y de e-mails gratui-tos en Rusia, o Tencent, su par en China. En Sudáfrica cuentan con el grupode prensa Media24 y con los sistemas de televisión Multichoice y DSTV.

Naspers era una compañía pequeña –comparada con el resto de paresen el mundo– que decidió apostar años atrás, viendo claramente lo quevenía, por una combinación que ha resultado tremendamente exitosa: lasplataformas de Internet, por un lado, y, por otro, los países del llamadogrupo de los BRICs (Brasil, Rusia, India y China), unas naciones quecomo vimos anteriormente han crecido rápidamente tanto como econo-mías generales como en mercados de medios.

¿Y qué han hecho los medios españoles para revertir esta situación yasegurar su subsistencia? Por el lado de los costes, las empresas perio-dísticas han tratado de reducirlos drásticamente desde el inicio de la cri-sis, sean de personal, generales, de impresión, distribución, etc., víarecorte directo o vía fusiones. Son muy pocos los editores de diariosespañoles que no han presentado un Expediente de Regulación deEmpleo (ERE) en los últimos años.


10 NASPERS (2012).

En muchos casos, estos recortes, lo que más han generado es un des-censo en la calidad de los contenidos que ha venido a acentuar todavíamás la caída de los ingresos y han alimentado el concepto de círculovicioso en los resultados de las compañías11.

También el cierre ha sido una de las opciones finales que les ha que-dado a muchas empresas de medios, especialmente en lo referido a dia-rios: de los cuatro gratuitos nacionales de información general que habíaen España en 2008, sólo queda uno: 20Minutos. Además, a esta lista tam-bién se han unido diarios de pago, como Público, nacido en septiembrede 2007 y cerrado en febrero de 2012.

El verdadero problema está por el lado de los ingresos: las compa ñíasde medios apenas han podido crear o generar nuevos modelos de ingre-sos (diferentes a los que han sido tradicionales durante décadas) en estosúltimos años y la publicidad digital, que podría ser el vehículo de salva-ción, apenas está entrando en los sites de los medios de comunicación.

Como se observa en los gráficos 3 y 4, sobre publicidad en Interneten Europa12 casi la mitad de los 925 millones de euros que se invirtieronen 2011 en España se destinaron a buscadores. Dicho en otras palabras,Google, rey absoluto en esta categoría, con cuotas de mercado superio-res al 90% en muchos países europeos –entre ellos España– viene a lle-varse, sólo en nuestro país, unos 412 millones de euros de facturación,mucho más que las ventas de cualquier diario español.

Un 21% de la inversión en publicidad digital en España es para sitesde clasificados. Y no clasificados de medios de comunicación, sino queen su mayoría son de empresas independientes. El resto, el 35% restan-te, es la publicidad display, y en esta categoría los sites de mayor tráficoson Yahoo, Microsoft, Wikipedia, etc., quedando los grupos de comuni-cación, como Prisa, RCS (editora de El Mundo), en posiciones que vanmás allá del quinto lugar.

Google ha sido uno de los grandes ganadores de este nuevo cambioen el modelo de negocio por varias razones. La primera, por su tecnolo-gía: nadie la tiene ni ha sido capaz de replicarla con éxito, sea por elvolumen de usuarios o por sus resultados. Esta tecnología, desarrolladapor los fundadores de Google, Larry Page y Sergei Brin, se ha converti-do a su vez en la base de un nuevo campo de saber: el Search EngineOptimization, más conocido como SEO, y que consiste en la adaptaciónde las páginas webs (de diarios, de clasificados y de otros medios) a las


11 DOYLE, GILLIAN (2002).12 IAB EUROPE (2012) id.

reglas de los algoritmos de Google para que estas páginas web aparez-can lo más arriba posible en las búsquedas que realizan los usuarios.

Cifras 2011, en millones de eurosFuente: Adex Benchmark 2011

Gráfico 4

Mercado de la Publicidad Digital en Europa


Gráfico 3

Publicidad digital en Europa

Reino Unido € 5.510

Alemania € 3.959

Francia € 2.287

Italia € 1.249

Holanda € 1.200

Rusia € 1.121

España € 925

Suecia € 887

Noruega € 558

Dinamarca € 524

Fuente: ADEX Benchmark 2001.

De hecho, los grandes medios españoles cuentan desde hace años conexpertos en SEO en sus plantillas. A nivel global, Google facturó másen el ejercicio de 2011 que todos los diarios estadounidenses juntos(37.000 millones de dólares frente a los 33.000 millones de los diarios)y, además, obteniendo una rentabilidad sobre recursos propios (ROE) del17%.

Muchos diarios españoles y del mundo han visto en las tabletas(siendo el IPad la más conocida) y en los smartphones (iphones, black-berry, o los basados en el sistema Android de Google) una nueva vía deingresos que mitigue la sangría que han sufrido en los últimos cincoaños. El grupo RCS en España (El Mundo, Marca, Expansión, etc.) lanzósu plataforma de pago Orbyt en 2010 y vende suscripciones mensualesque van desde los 9,9€ de El Mundo y Marca a los 14,9€ de Expansión.No hay cifras auditadas pero en algunos medios se ha publicado –sinconfirmar– que El Mundo cuenta con 21.000 suscriptores en Orbyt;Expansión, con 8.100 y Marca, con 6.728. A esos precios y con las cifrasaquí expuestas, los ingresos anuales de esta plataforma serían de 4,5millones de euros. A Orbyt se han unido diarios nacionales como LaRazón y regionales como El Periódico de Cataluña, Levante, Diario deMallorca o El Faro de Vigo; además de decenas de revistas especializa-das. Los grupos Prisa y Vocento lanzaron conjuntamente en julio de 2011una plataforma muy similar –KioskoyMás– que reúne a todas sus publi-caciones nacionales y regionales, además de las de otros grupos españo-les de prensa. Tampoco hay cifras declaradas sobre clientes.

Sean las cifras de ingresos que sean, existe cierta unanimidad entrelos expertos en que la facturación por contenidos vía tableta es todavíamuy escasa y que debe pasar bastante tiempo para ver si finalmente lastabletas son una tabla de salvación o, simplemente eso, meras tabletas.

Visto este complejo panorama, ¿es sensato pensar que los medios tra-dicionales están condenados irreversiblemente a morir? La respuesta sela dejamos a los futurólogos, aunque lo cierto es que los medios quizápodrían encontrar soluciones siendo más realistas en la adaptación de susestructuras de gastos a los ingresos que puedan obtener y no a los quehan venido obteniendo. Y por ‘ingresos que puedan obtener’ se entiendeque serán los rendimientos que generen quizá no tanto con el productoque están haciendo en estos momentos sino con el que puedan hacer enun futuro.

Una empresa de medios, como cualquier otra que ofrece productos oservicios, tiene sentido si aporta valor (utilidad) a unos determinados



consumidores dispuestos a pagar por lo ofrecido, siempre y cuando esosfondos den para cubrir gastos y generar un beneficio acorde con el ries-go asumido por sus accionistas. El problema está en que el producto tra-dicional que han ofrecido los medios ha perdido valor –por las razonesque sean– para muchos de sus consumidores y las empresas no han asi-milado esta realidad a tiempo. De ahí la bajada en los ingresos y las espi-rales de la muerte antes mencionadas que han acabado con muchos dia-rios y empresas tradicionales.

Parte de esta lentitud en asimilar la nueva realidad viene dada por unmal endémico en los medios: nunca se preocuparon realmente en saberquiénes eran su audiencia, qué querían y cómo evolucionaban. Buenaprueba de ello es que los presupuestos de marketing se destinaban casien su totalidad a adquirir nuevos clientes; muy poco a conocerlos, rete-nerlos, fidelizarlos.

Como se señaló anteriormente, el gran cambio que ha generado larevolución digital es que el mercado de los medios está ahora dominadopor la demanda, por el cliente, que es quien aglutina todo o casi todo elpoder, y no por la oferta, por el medio, como fue tradicionalmente. Elproblema de muchos medios es que creen que todavía vivimos en unmundo donde manda la oferta, el producto, y que el valor de esos pro-ductos sigue siendo el mismo que hace quince años. La realidad, y no losque se dedican a informar sobre la realidad, es la que pone cada cosa ensu sitio.

Bibliografia

CEBRIAN, JUAN LUIS (2012): Intervención en la 68 Asamblea de la SociedadInteramericana de Prensa, el 13 de octubre de 2012, en Sao Paulo.

DOYLE, GILLIAN (2002): Understanding media economics. Sage Publications.EDMONDS, RICK. POYNTER INSTITUTE (10 Septiembre 2012): Newspapers get $1 in

new digital ad revenue for every $25 in print ad revenue lost.FERRÍS, JOSE ANTONIO (2004): Organizational changes at a media conglomerate

with the adaptation to the Internet. Massachusetts Institute of Technology (MITLibraries, registrado 1 de julio de 2004).

GOOGLE (2012): Annual Report 2011.GRUPO PRISA (2012): Memoria Anual 2011.IAB EUROPE (2012): Adex Benchmark 2011, European Online Advertising

Expenditure.NASPERS (2012): Annual Report 2011.

PEW RESEARCH CENTER, PROJECT FOR EXCELLENCE IN JOURNALISM (2012): Thesearch for a new business model. An in-depth look at how newspapers are faringtrying to build digital revenue.

PRICEWATERHOUSE COOPERS (2012): Global Entertainment and Media Outlook.SANCHEZ, ROSALIA (2012): “Los periódicos alemanes ganan la batalla a Google”,

diario El Mundo, 10/09/2012.THE NEW YORK TIMES COMPANY (2012): Annual Report 2011.


LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LA ESTRATEGIAEN TIEMPOS DE CRISIS

THE IMPORTANCE OF PEOPLE IN STRATEGY IN TIMES OF CRISIS

Luis Baón MartínezSocio de Egon Zehnder International

RESUMEN

La globalización y la creación de herramientas que facilitan el acceso a los mejoresprofesionales desde cualquier parte del mundo ha desatado una fuerte guerra por el talen-to. En época de crisis tendemos a olvidarnos de la importancia de las personas y centrar lagestión de nuestras compañías mayoritariamente en aspectos cuantitativos. Las personas yla gestión del talento deben ser las piedras angulares sobre las que pivote la definiciónestratégica de todas las empresas. Contar con los mejores, será el gran elemento diferen-ciador frente a la competencia. Las compañías más diferenciadas, primero eligen a susequipos y luego ellos deciden la estrategia, nunca al revés. Con el liderazgo del CEO, lafunción de RRHH tiene que liderar la definición de los procedimientos y pautas de selec-ción y el establecimiento de metodologías de evaluación y desarrollo de los directivos, demanera que se potencien aquellas competencias críticas para el éxito corporativo.

Palabras clave: Estrategia, personas, RRHH, desarrollo profesional, contratación.

SUMMARY

Globalization has unleashed a strong war for talent. In times of crisis we tend to forget theimportance of people and management tends to focus mainly on quantitative elements. Peopleand talent management should be the cornerstones on which to pivot the strategic definition ofall companies. Having the best talent, should be the big differentiator from our competition.The most advanced companies choose their teams first and, they are the ones that decide thestrategy, never the other way round. Under the sponsorship of the CEO, the HR function hasto lead the definition of the recruiting guidelines, the assessment and evaluation methodolo-gies, so as to enhance those competencies critical to corporate success.

Key words: Strategy, people, HR, professional development, recruiting.

1. Introducción

Tras cuatro años de crisis, mucho se ha escrito y hablado sobre losfactores, los hitos y los comportamientos que nos han llevado a esta


situación. Todos coincidimos, de una u otra forma, que planteamientosestratégicos equivocados, unidos a vicios de forma y comportamiento, ya incentivos desproporcionados, han podido ser causa del problema.Pero es posible que hayamos vivido una de las etapas en la que se hahecho más evidente el poco peso relativo que han tenido las políticas deRRHH y de desarrollo de directivos en la estrategia de las empresas, enexceso cuantitativas y enfocadas en el crecimiento per se. En este artí-culo repasamos qué papel pueden jugar las políticas de RRHH en laestrategia de las compañías, el por qué obviarlas puede llevarnos a laindiferenciación y la relevancia de dar prioridad en la agenda directiva aldesarrollo de sus competencias y las de sus equipos.

No son pocos autores los que han resaltado la importancia, soportadaen datos históricos, de llegar al éxito empresarial a través de políticas yestrategias basadas en las personas primero. El más conocido de estosautores, Jim Collins, resalta en su famosa “trilogía” (Build to Last, Goodto Great, y Great by Choice), como uno de los principales elementosdiferenciadores de las compañías “excepcionales” reside en una serie deprincipios que giran en torno a contar con “los mejores” y que sean ellos,los que a través de su disciplina, su espíritu emprendedor y su humildad,vayan construyendo la estrategia.

España ha evolucionado en el ámbito empresarial de manera muy sig-nificativa las últimas décadas. Apoyada por un marco europeo común yun desarrollo de políticas económicas y empresariales expansivas, nues-tras empresas han ido progresivamente ganando terreno entre las másdestacadas en sectores críticos como la energía, las finanzas, la distribu-ción o el turismo. Con ello, la importancia de contar con profesionalescualificados, capaces de competir en mercados globales ha ganadoigualmente peso en las agendas de los directivos españoles. Aun así,todavía estamos lejos del peso que tienen estas cuestiones en paísescomo Estados Unidos, Reino Unido, Alemania o las grandes corporacio-nes del Norte de Europa.

En un mercado globalizado, la “guerra por el talento” no muestra nin-gún signo de debilidad, aún en sectores que pudieran presentarse comomenos atractivos. El “talento”, ahora que existen pocas barreras a la des-localización, se sentirá atraído por aquellas compañías que les ofrezcanposibilidades de crecimiento profesional y que tengan políticas de desa-rrollo, que vengan promocionadas desde arriba y que sean una prioridaden la estrategia. El reto, si queremos tener una base sólida de crecimien-to a futuro, es no dejar que nuestros líderes del mañana se vayan. Como

550 LUIS BAÓN MARTÍNEZ

refleja el HBR, solo aquellas organizaciones que tienen una buena can-tera de directivos serán capaces de atraer nuevo talento y sobretodoincrementarán las probabilidades de que las próximas promocionesinternas sean con profesionales preparados1.

Existen pocos estudios acerca de la gestión de las compañías de suscanteras de profesionales de alto potencial. En uno de los pocos informesal respecto, realizado de manera conjunta por Egon ZehnderInternational y Harvard Business Review, resaltan tres factores claveque tienen todas las compañías reconocidas mundialmente por la gestiónde sus directivos: i) Prioridad de la gestión del talento en los planes estra-tégicos, ii) establecimiento de métodos para identificar el talento dentrode la organización y iii) las políticas de desarrollo, promoción y reten-ción de ese talento.

Muchas de esas compañías, de forma poco sorprendente, son las quesegún Jim Collins2 han logrado mayores retornos y crecimientos históri-cos dentro de sus sectores, si se las compara con sus competidores direc-tos que no seguían esos principios de gestión.

2. Primero las personas, luego la estrategia

Si tomásemos una muestra aleatoria de directivos de compañías espa-ñolas y les preguntásemos cual es la dinámica que establecen para defi-nir su estrategia, en un porcentaje muy bajo responderían que se centranprimero en asegurarse que no falta ni sobra nadie y que posteriormentees el equipo el que define los planes a seguir. La realidad es que lasecuencia suele ser a la inversa; definimos donde queremos ir y vemosluego a quién necesitamos para llegar hasta ahí. Como ejemplo basteanalizar el crecimiento de la industria de consultoría estratégica enEspaña, y el apoyo que en la definición de estrategias representan paralas compañías, en las últimas décadas frente a desarrollo de prácticas deevaluación, selección y desarrollo directivo.

Es verdad que cada vez es mayor el papel de la función de RRHH enla empresa, pero está lejos todavía de jugar un rol principal en la defini-ción de la estrategia. No son pocas las compañías en las que los máxi-mos responsables de RRHH o bien no están en el Comité de Dirección,

551LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LA ESTRATEGIA EN TIEMPOS DE CRISIS

1 FERNÁNDEZ-ARÁOZ, C.; GROYSBERG, B. y NOHRÍA, N. (2009).2 COLLINS, J.; PORRAS, J. (1994).

o están agrupados en una “caja” de “recursos” que integra también fun-ciones tan dispares como finanzas, compras, organización, etc. y que porlo tanto no tienen el peso específico que deberían tener en las decisiones.

Las compañías con prácticas más avanzadas de gestión directiva, pri-mero se aseguran de que el equipo es el adecuado. Los directivos se pre-ocupan por mantener o fichar a los mejores (y echar a los peores), luegodiseñan una estrategia con ellos, siendo ellos los que finalmente la ponenen práctica. La idea es que un equipo bueno y cohesionado es más efi-caz en el proceso de operativización de la estrategia y que es tanto o másimportante que la estrategia en sí misma. El equipo, si es necesario, yamodificará esa estrategia sobre la marcha.

Pensemos un segundo en el ciclismo. No todos Los equipos que com-ponen el pelotón tienen los mismos objetivos. Los hay que quieren ganarsólo etapas en las vueltas “grandes”, están los que luchan por la clasifi-cación general, los que se concentran en las carreras de un día (crité-riums y clásicas) y están los que buscarán alguno de los premios parcia-les de las grandes competiciones (montaña, regularidad, combatividad,etc). El ciclismo ejemplifica muy bien la importancia de primero contarcon las personas y después estructurar la estrategia. Los directores deequipo dedican mucho más tiempo a seleccionar y desarrollar el talentoque tienen para alcanzar sus objetivos, que a planificar cada una de lasetapas, cada una de las pruebas en las que participan. Es obvio que con-tar entre tus filas con el ciclista más capacitado ayuda tanto como tenerla patente sobre un producto de éxito. Pero si no evolucionas el equipo,si no cohesionas a los directivos y les ofreces oportunidades de partici-par en la estrategia, cuando lleguen las etapas de montaña, cuando lapatente expire, quizá ese ciclista tan dotado no pueda defenderse sólo.Quizá el equipo no sepa reaccionar y cambiar la estrategia en función delcontexto. El objetivo entonces será inalcanzable.

2.1. La conquista del Polo Sur3

Hace un siglo, el 14 de diciembre de 1911, el noruego RoaldAmundsen al frente de un equipo de cinco hombres, alcanzó el Polo Surpor primera vez en la historia. El 17 de enero de 1912, 34 días más tarde,Robert Scott, junto con otros cuatro británicos, llegaba caminando hasta


3 HUNTFORD, ROLAND (1999).

aquel mismo punto. Amundsen logró volver victorioso a Noruega; Scotty su equipo fallecieron mientras regresaban al campamento base.

El logro de Amundsen venía precedido por diversos fracasos anterio-res, que le ayudaron a comprender la verdadera importancia de contarcon el equipo adecuado, por encima de la obsesión por alcanzar el obje-tivo. En 1909 cuando Robert Peary conquistó el Polo Norte, apoyado enun equipo de exploradores elegidos por su capacidad de aclimatación alas condiciones polares, Admunsen, que llevaba preparando una expedi-ción para ser él el primero en el Polo Norte, se dio cuenta de los erroresque estaba cometiendo al planificar en solitario esa misma expedición.Los siguientes 2 años trabajó en solitario y en secreto en conocer las téc-nicas de supervivencia en el Polo y se encargó de seleccionar aquellosexploradores más preparados. Cambió su objetivo por el Polo Sur y sólose preocupó de contar con los mejores.

En 1911 Scott y Admunsen iniciaron la carrera por ser el primer hom-bre en alcanzar el Polo Sur. Los puntos de partida de ambas expedicio-nes eran equidistantes del objetivo (1.300 kms. desde el Campo Base), yambos iniciaron las expediciones con 10 días de diferencia. Lo quedeterminó el éxito de uno y el fracaso del otro fueron sus equipos y laestrategia que definieron estos. La expedición noruega se marcó retos yobjetivos alcanzables, pero exigentes, cuidando mucho de no sobre reac-cionar en días soleados y estancarse en los días de peor climatología. Laestrategia la fueron adaptando según las necesidades del equipo, mante-niendo siempre a todos los miembros alineados y cohesionados. Dehecho, la expedición había partido en Septiembre de 1911, pero a loscinco días, tras perder gran parte de los perros porteadores, decidieronabortarla para replantear la estrategia a seguir.

En cambio Scott, que sabía que había partido del campo base conretraso sobre Admunsen, fue exigiendo a su equipo por encima de lascapacidades de estos en días buenos y siendo excesivamente conserva-dor los días malos. El equipo de Scott fue llevado al límite de cansan-cio, marcado por la estrategia de su líder. A medida que el equipo seenfrentaba a más dificultades (caída y posterior muerte de Evans, enfer-medad de Oates, malas condiciones climáticas incluyendo un huracán,etc.), el desánimo fue haciendo mella y no alcanzaron su objetivo, quepara entonces se limitó sólo a alcanzar de regreso el Campo Base4.


4 COLLINS, J.; HANSEN, M. (2011).

Scott falló en su estrategia, por carecer de experiencia polar suficien-te. Su renuncia a los perros, el fracaso de los ponis siberianos como ani-males de carga, una expedición excesivamente numerosa, no utilizarvestimentas adecuadas y que la ruta que siguieron era mucho más peli-grosa y complicada que la elegida por los noruegos, fueron las principa-les razones del fracaso. Admunsen, un explorador no muy reconocidopor su experiencia polar, supo en cambio hacer que su equipo, muchomás experimentado que él, determinase la estrategia de forma conjuntay supiera sobreponerse a los problemas que les surgieron (muerte deperros y congelaciones severas por adelantar la salida 2 meses).

3. Las competencias del equipo condicionan la estrategia

El crecimiento es el fin último de cualquier plan estratégico. Es unacuestión de supervivencia, ya que las compañías con altos crecimientostienen 5 veces más probabilidades de permanecer independientes queaquellos competidores con crecimientos medios5. Yendo un poco másallá en el análisis, lo realmente importante es que existe una relacióndirecta entre las capacidades directivas y el crecimiento de ingresos.

Aquellas compañías con altos crecimientos suelen tener también unnivel de competencia directiva mayor que sus comparables de menoresresultados. Pero no basta con tener buenos líderes para marcar la dife-rencia. Esta se consigue sólo a través de contar con líderes excepciona-les. Compañías con líderes excepcionales muestran una correlación di -rec ta con el crecimiento en ingresos; aquellas que tienen equipos direc-tivos buenos, pero no excepcionales, no muestran ningún tipo de corre-lación6. Esto evidencia la importancia y la prioridad que debe conceder-se, en la agenda de cualquier compañía, al desarrollo de los equiposdirectivos y a la implantación de un buen proceso de selección, gestan-do una filosofía de excelencia y desarrollo.

Pero la excelencia no se puede desarrollar en toda la organización yen todas las competencias. No es un objetivo viable ni alcanzable.Entendiendo la excelencia como el hecho diferencial, que suele presen-tarse en menos de un 5% de la población, lo que hay que determinar sonlas competencias que resultan críticas para cada estrategia y cada con-texto. Las compañías que logren destacar en dichas competencias, sonlas que conseguirán una ventaja diferencial.


5 BAGHAI, M.; SMIT, S. y VIGUERIE, P. (2007).

No existe un determinado número de competencias que garanticen eléxito. Los ejemplos son múltiples; las competencias directivas de lascompañías de servicios con bajos márgenes y poca diferenciación (e.g.servicios logísticos), serán muy diferentes de aquellas con márgenes másaltos y mucha diferenciación (e.g software). Incluso dentro de unamisma compañía, las competencias requeridas para una etapa de creci-miento orgánico o restructuración, no son las mismas que aquellas nece-sarias para ejecutar planes de expansión basados en adquisiciones ointernacionalización.

Ninguna competencia tiene más impacto en el crecimiento de lasorganizaciones que la “Orientación Comercial” (también conocida como“Impacto Comercial” u “Orientación al Cliente”)6. En los pocos estudiosal respecto, la variable que de forma consistente muestra una correlaciónpositiva es la capacidad del equipo directivo de relacionarse y tenerimpacto sobre sus clientes. Esto es así en todos los entornos económicosy bajo todas las circunstancias de negocio (aunque es más representativaen entornos de crecimiento inorgánico). Un buen ejemplo es la compa-ñía de ingeniería Suizo-Sueca ABB. En el proceso de reconstruir la com-pañía tras su casi-quiebra en 2002, descubrieron que no valía sólo contener los mejores productos posibles, sino que sus productos tenían querealmente adecuarse a las necesidades de sus clientes. Desde la altadirección decidieron iniciar un proceso de evaluación de todos sus direc-tivos con el objetivo de cambiar la cultura interna y reforzar aquellascompetencias ligadas a su éxito comercial. El resultado, diez años des-pués es una cultura corporativa enfocada 100% al cliente y por extensióna la creación de productos excelentes y diferenciales, que se ha traduci-do en mayores márgenes, resultados y crecimiento.

Más allá del impacto comercial, las competencias varían según laestrategia que se pretenda seguir. Si consideramos compañías en etapasde crecimiento orgánico, estas requerirán una gran capacidad de ejecu-ción a todos los niveles de la organización y todas las geografías. Losestudios demuestran que en estos casos, las compañías diferenciales,suelen tener equipos directivos que destacan en competencias de“Gestión de Personas” y “Generación de Cambio”. Las empresas farma-céuticas suelen ser un buen ejemplo, necesitadas de desarrollar nuevosproductos de manera constante para sobrevivir.


6 KOMM, A.; LAMBSDORFF, M. (2011).

Los análisis en cambio sugieren que las corporaciones muy activas encrecimiento inorgánico, requieren un grupo reducido de directivos conunas competencias muy desarrolladas en cuanto a “Conocimiento delMercado/Entorno” y “Orientación a Resultados”. Nótese que en estecaso no se menciona que toda la organización tenga que tener esos atri-butos, ya que las decisiones se tomarán en el centro corporativo. El restode la organización tendrá que tener competencias que permitan la inte-gración de esos nuevos negocios/compañías adquiridos. Uno de losejemplos más claros en este caso es IBM, que ha llevado a cabo más de100 adquisiciones exitosas en los últimos 10 años, apoyándose en variosconceptos muy arraigados en su cultura: el coaching a todos sus mana-gers, la rotación de sus directivos por diferentes productos/geografías, sufuerte orientación a resultados (a través de los objetivos comerciales) ysu conocimiento del mercado soportada por su presencia en casi toda lacadena de valor de los productos/servicios que venden.

Por todo ello, la función de RRHH dentro de las organizaciones nopuede relegarse a tareas administrativas. Tienen que actuar de garantesde la gestión de las competencias del equipo directivo, o estaremos per-diendo la oportunidad de diferenciarnos. Pero tampoco deben ser elloslos únicos que promuevan la importancia de su rol en la estrategia y enla agenda de la compañía. Ese compromiso tiene que ser liderado, apo-yado y promocionado desde arriba.

El mito de que un pequeño grupo de directivos con alto potencial, oincluso sólo un brillante CEO, pueden lograr el éxito sostenido de unaempresa, es erróneo. Para lograr la diferenciación se necesita masa crítica,se requiere de un nutrido grupo de directivos “excelentes” que sepan com-plementarse y aprovechar la inteligencia y habilidades grupales.

¿Y como se crea esa “masa crítica” de talento? ¿Cómo lo hacen las com-pañías más diferenciadas? Todas ellas han creado unos sistemas de evalua-ción y desarrollo de competencias transparentes y medibles, que son prio-ridad para todos sus directivos, y que forman parte de todos los procesos derevisión del desempeño, contratación externa, promoción interna o suce-sión. Además cada directivo es evaluado en la forma que se ocupa de desa-rrollar el talento en su equipo, en la misma medida y con el mismo peso enel que es evaluado por lograr sus objetivos cuantitativos.

El enfoque de desarrollo del directivo debe además variar a medida queeste crece en la organización. En las escalas más bajas, por ejemplo, tendrámayor peso desarrollar su capacidad de gestión de equipos, mientras que enlas escalas más altas, se buscará que sus habilidades de influencia y con-


ceptualización estratégica sean más relevantes. ¿Y esto, a escala organiza-tiva, debe recaer exclusivamente en el CEO o en la función de RRHH? Larespuesta es evidentemente no. Tiene que ser parte de la cultura, de las prio-ridades y de las agendas de cada uno de los directivos de la compañía.

Entonces, ¿qué tipo de directivos deberían las compañías desarrollar ycontratar para ser sus futuros líderes? Los “profesionales excepcionales” sonpocos y difíciles de localizar. Pero igual de difícil es lograr que un directivodesarrolle notablemente una competencia en la que no destaca. Es una cues-tión de tiempo e indudablemente recursos, que no siempre son económicos.

Los líderes de las compañías que logran diferenciarse de sus competi-dores, destacan en alguna competencia de manera sobresaliente. Hanlogrado invertir en ser “los mejores” en sus fortalezas, aunque esto impli-que no destacar en otras competencias, donde sus capacidades son menosacentuadas. Este hecho puede ser una llamada de atención para aquellascompañías que busquen “clonar” a sus líderes, formando equipos concompetencias muy similares por debajo. Aunque pueda sonar contra intui-tivo, lo que practican los modelos más avanzados en ese sentido es rodeara sus líderes de profesionales que complementan sus carencias competen-ciales y le permiten explotar sus fortalezas. No sería por lo tanto un obstá-culo para el éxito de un proyecto/compañía que un directivo con una des-tacada visión estratégica no tuviera unas destacadas habilidades persona-les o de relación comercial, si se conoce y desarrolla esa competencia enla posición adecuada. Otros directivos del equipo deberían complementar-le y aprovechar esas habilidades diferenciales. El ciclismo vuelve a ser unbuen ejemplo; un buen escalador necesita de rodadores que le ayuden aneutralizar las escapadas en las etapas más llanas. Si todo el equipo esbueno en etapas de montaña, en las etapas más llanas, perderán cualquierdiferencia que hayan sacado a sus rivales.

Crear por lo tanto una plataforma para identificar, desarrollar y poten-ciar las competencias directivas, sabiendo reconocer las habilidades dife-renciales del equipo y trabajar para complementarlas, es un elemento degran importancia, que debe recaer en la función de RRHH, pero quetiene que contar con el apoyo de toda la organización

4. Reforzar la estrategia eligiendo a los mejores (internos y externos)

Durante las épocas de crisis, las compañías se centran mayoritaria-mente en reducir costes e interrumpen cualquier iniciativa de contrata-ción externa. Cuando se tienen los primeros síntomas de recuperación,


sólo aquellas compañías que han hecho los deberes, que son conscientesde su talento interno y de sus necesidades futuras, son capaces de ade-lantarse a la batalla por contratar a los mejores. Esa ventaja en la plani-ficación y contratación de talento externo, permite por un lado ganarposición competitiva, especialmente en aquellas áreas donde el talentoescasea (mercados emergentes, productos o servicios muy innovadores,etc.), y por otro lado ayudará a un control de las políticas retributivas,que no sufrirán tanto la inflación de los períodos más prósperos.

Por supuesto, cualquier directivo que tenga que enfrentarse a la desa-gra dable tarea de reducir costes, va a ser difícil que pueda pensar en re -forzar el equipo con talento externo. Aun así, y bajo cualquier escenariofuturo, aquellas compañías que sepan contratar y retener a los mejores,disfrutarán de una clara y duradera ventaja competitiva.

La mayoría de las compañías asumen los procesos de contrataciónexterna como situaciones de emergencia. Se actúa con poca planificación,de forma precipitada, generalmente con procesos condicionados por res-tricciones de tiempo y presupuestarios en cuanto al apoyo externo y lo máspreocupante, sin evaluar correctamente todas las alternativas posibles.

Los procesos de selección y la planificación de los equipos directivos,se perciben como un problema, en vez de una oportunidad para explorarnuevas alternativas, complementar las competencias internas y compararel talento interno con el mercado. De hecho, recientes estudios al res-pecto realizados por Harvard7 muestran cómo las prácticas habituales deselección de las principales compañías, se basan en aspectos muy subje-tivos, sin considerar una evaluación exhaustiva de las competencias; sincoordinación y consistencia interna en cuanto a los mensajes y los pro-cesos a seguir, incluso dentro de una misma compañía, y sobretodo con-dicionados por “sensaciones” o percepciones.

Esto nos lleva a pensar que, a pesar de que de manera generalizada,todos reconocemos la importancia de la selección de los mejores profe-sionales como la base para una diferenciación, en realidad sólo unaspocas compañías tienen procesos que se puedan decir que son mejoresprácticas. Las compañías necesitan convertir la selección de candidatosexternos en un proceso objetivo, profesionalizado y estratégico, lo queen muchos casos implicará deshacer lo hecho hasta ahora.

¿Si es tan importante, por qué nunca hemos aprendido a seleccionargente? Porque todos creemos que somos capaces de evaluar y seleccionar,


7 FERNÁNDEZ-ARÁOZ, C.; GROYSBERG, B. y NOHRIA, N. (2009).

sin ningún margen de error. Forma parte de nosotros la imposibilidad dereconocer que quizá no sabemos elegir a nuestra gente y que tenemos quepedir ayuda. Como no es un proceso lógico-matemático y teóricamente norequiere de estudios para realizarlo, minusvaloramos la importancia delmismo. En esto precisamente radica el fracaso de muchos procesos deselección externa, en no asignarle la importancia y el peso que tiene.

La capacidad de elegir y seleccionar a directivos se fundamenta encuestiones que no se estudian, no se ejercitan y mucho menos son temá-tica de discusión en foros, medios o reuniones. La selección y evaluaciónde personas tiene un componente muy alto de inteligencia emocional,pero también requiere de un proceso sistemático y uniforme. Empe zandopor un análisis detallado de las competencias, se deben considerar tam-bién las experiencias profesionales previas, evaluar el potencial y elencaje cultural y soportar todo con las referencias (externas o internas)que validan los puntos anteriores. Finalmente, hay que integrar al direc-tivo y lograr que su adecuación al equipo y a la empresa, sea la más rápi-da posible para maximizar su contribución.

Estos pasos, que parecen obvios y cualquiera habríamos podido iden-tificar como los “normales” , apenas se cumplen en una gran mayoría delas contrataciones de profesionales externos, incrementando por lo tantolas probabilidades de fracaso en la selección.

No debemos tampoco ignorar el hecho de que cuando incorporamostalento externo, las capacidades de ese profesional no serán enteramentetransferibles de un trabajo a otro, ya que sus competencias profesionalesestán indudablemente ligadas a su entorno corporativo y los recursos dis-ponibles. Y cuando esos directivos dejan una compañía, dejan tras de síparte de los recursos que les ayudaron a lograr sus éxitos, por lo que sucontribución en la nueva posición puede tardar en ser visible, por lomenos hasta que no se hayan adaptado a trabajar en los nuevos métodosy culturas8.

Por ese motivo, igual o más importante que atraer a los mejores, estáel desarrollar y retener el talento interno. Y para ello, primero tenemosque ser conscientes de nuestras capacidades y carencias así como las denuestro equipo y analizar qué comportamientos y competencias nos pue-den ayudar a lograr nuestros objetivos.


8 BORIS GROYSBERG, B.; NANDA, A. y NOHRIA, N. (2005).

4.1. El éxito profesional y las “competencias blandas”

En la primera etapa, cuando iniciamos nuestra carrera profesional, lascompetencias funcionales (orientación a resultados, conocimiento delmercado y de nuestra función, etc.) muy ligadas a la formación, y tam-bién a nuestra genética, predominan en la realización de todas las tareasy garantizan de alguna forma el éxito profesional. El componente huma-no y organizativo, aunque siempre es relevante, tiene menos peso. Peroa medida que ganamos en dimensión y en responsabilidad, gestionare-mos personas y no tareas, trataremos de influir y vender, frente a sim-plemente ejecutar, lo que requiere de habilidades y capacidades inter-personales y emocionales. Nuestro éxito ya no dependerá de nosotros, sino serán otros los que harán que tengamos o no éxito. Nuestros equiposnos harán buenos o malos, como reflejo de sus capacidades de gestionary establecer la estrategia, pero lo más importante, como reflejo de nues-tra capacidad de seleccionar y construir un equipo de talento a nuestroalrededor.

Si por lo tanto tuviéramos que reducir a una sola variable la explica-ción del éxito profesional, esta sería sin duda la inteligencia emocional.Como reflejaba Dan Goleman9, inteligencia emocional nos permitetomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientosde los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en eltrabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar unaactitud empática y social, que brindará mayores posibilidades de desa-rrollo profesional.

Otros autores han llegado a aislar el efecto de contar con un buen líderen la creación de valor de una compañía. Según sus investigaciones10 muypor encima de la importancia del ciclo económico, de la industria en la queopere o del producto que comercialicen, en algunos mercados el efecto decontar con un buen líder, explica hasta el 40% de la diferencia de genera-ción de valor entre una compañía y sus competidores.

A pesar de que cerca del 70% del valor de las compañías del S&P500está soportado en los activos intangibles, seguimos sin prestar atencióna formarnos en su evaluación y desarrollo y por lo tanto seguimosponiendo trabas a construir equipos de directivos excelentes. Nos cen-


9 GOLEMAN, DAN (1995).10 WASSERMAN, NOHRIA y ANAND (2001).

tramos demasiado en las habilidades “ejecutivas y operativas” y olvida-mos lo importante que son nuestras habilidades “emocionales”

Una industria que sí ha sabido identificar la importancia de los acti-vos intangibles es la de servicios profesionales. En ella, el 100% delvalor de las compañías se sustenta exclusivamente en activos intangi-bles; las personas. Ya sean consultores, abogados o auditores, el contarcon los mejores profesionales en el equipo permite diferenciar a unas fir-mas de otras y es la base de su éxito y su subsistencia.

Entre esas compañías, McKinsey es una de las compañías más reco-nocidas globalmente por la importancia que concede tanto al proceso deselección de sus consultores, como a su posterior desarrollo en la firma.El hecho de que sus resultados dependan directamente de sus equipos,les ha llevado a perfeccionar y desarrollar hasta el extremo sus políticasde selección y desarrollo. Todos los consultores se implican en la selec-ción de nuevos consultores (un día por semana, como mínimo). Además,todos los consultores son evaluados semestralmente en la gestión quehacen de su equipo, sus habilidades para trabajar con ellos y desarrollara los consultores más jóvenes. El resultado ha sido, desde luego, positi-vamente consistente desde hace muchas décadas.

Esto debería ser una llamada de atención. Procesos, sistemas, proce-dimientos y controles pueden ayudarnos a seguir los planes, analizar des-viaciones y discutir objetivos, pero no lograrán jamás que seamos dife-rentes y por lo tanto no pueden garantizarnos el éxito a futuro. En cam-bio, si nos rodeamos de los mejores, nos preocupamos en desarrollarcompetencias “blandas”, cuidamos y proporcionamos recursos para quenuestros equipos crezcan y hacemos que esto sea una prioridad en lasagendas de todos, lograremos una ventaja competitiva permanente.

5. Evolución futura

Estamos ante una época en la que progresivamente iremos concedien-do más importancia a la gestión y desarrollo de las personas dentro de lasorganizaciones. España aún está por detrás de otros países en ese concep-to, quizá lastrados por tiempos pasados en los que la función de RRHH erapuramente administrativa, pero empezamos a darnos cuenta de que nopodemos quedarnos atrás. La globalización de los mercados y el desarro-llo de nuevas tecnologías permiten cada vez más a los directivos accedera oportunidades profesionales fuera del círculo cercano de relaciones, loque junto al desarrollo de las comunicaciones y el transporte, y la mejora


de las condiciones laborales de algunos países emergentes, han logradoque la movilidad laboral esté en su máximo nivel histórico. Esta tendenciasólo puede ir a más, por lo que las organizaciones deben ser conscientesdel riesgo que corren si no son capaces de construir modelos de gestión ydesarrollo de sus directivos que les permitan un crecimiento profesional yles haga participes de la estrategia de las mismas.

Aquellos que ignoren esta circunstancia, pueden estar condenados a serla cantera de talento para otras organizaciones que sabrán cómo atraer,integrar, desarrollar y retener a esos directivos. Aunque pueda parecerbanal, el coste de perder a un directivo excelente puede en algunos casossuponer la pérdida de una ventaja competitiva, ya que en no pocos casos,ese directivo será un reclamo para otros de su misma categoría.

Es cierto que esta circunstancia es poco cuantificable de manera inme-diata, pero precisamente el error a evitar está en considerar que las decisio-nes sobre personas tienen un componente económico directo y de cortoplazo. Esto debería ser un plan de largo plazo, orientado a cambiar o evo-lucionar una cultura corporativa, y por lo tanto no evidente en los resulta-dos del próximo trimestre y por supuesto tampoco en los del año siguiente.

6. Bibliografía

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Harvard Business School , número 01-063, Abril.


ESTRATEGIAS PÚBLICAS, LECCIONES APRENDIDAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

PUBLIC STRATEGIES, LESSONS LEARNED FROM CORPORATE STRATEGY

Inmaculada Freije ObregónProfesora de la Deusto Business School

Ex-directora de Planificación y Estrategia del Gobierno Vasco

RESUMEN

En este artículo se realiza una reflexión sobre los puntos de contacto y separación entrelas estrategias públicas, especialmente las de competitividad regionales y las estrategiasempresariales. Se destacan algunos aspectos de contenido pero sobre todo de proceso. Paraterminar se hace una referencia a las llamadas estrategias de especialización inteligentes(Smart Specialisation strategy- S3) impulsadas por la Comisión Europea para mejorar laeficiencia y la eficacia de los esfuerzos públicos.

Palabras clave: Similitudes estrategias públicas y empresriales.

SUMMARY

In this article we intend to review the similarities and differences between business andpublic sector strategies, mainly those related to regional competitiveness. Strategy contentissues have been considered, but we are mainly focusing on process aspects. We finish with anintroduction to the so called Smart Specialization Strategies-S, which are being promoted by theEuropean Commision, as a tool to improve effectiveness and efficiency of public sector efforts.

Key words: Similarities between public and business strategies.

Introducción

Cuando despertaba la segunda mitad del siglo XX algunos autoresempezaban a desarrollar la disciplina de la estrategia empresarial. Eraclaro que desde siempre se habían tomado decisiones estratégicas en lasempresas, se habían realizado, por ejemplo, grandes inversiones paraentrar en nuevos mercados o negocios, o para ampliar los actuales, o porel contrario, se había producido la desinversión o retirada de los mismos.Sin embargo, no existía un cuerpo de conocimiento desarrollado queguiara con rigor el proceso. Se desarrolló la entonces llamada Plani fica -ción Estratégica Empresarial.


Algo similar ha ocurrido con las estrategias en el ámbito público. Lasdecisiones estratégicas se han tomado de siempre en el ámbito público,construir infraestructuras de transporte y comunicaciones, crear sociedadespúblicas de servicios, apoyar determinadas actividades, etc. Sin embargo,igual que las empresas tomaban decisiones estratégicas sin un plan o estra-tegia definidos, en muchos casos las instituciones públicas han tomadomuchas de esas decisiones sin planes o estrategias formales definidas.

El objetivo de este artículo es hacer una pequeña reflexión sobre losprocesos de planificación o estratégicos en ambos entornos y comparar-los. La planificación pública ha tomado ejemplo del campo privado y enconcreto de la estrategia empresarial. Comparte muchos de los elemen-tos a tener en cuenta, por lo que una parte importante de las leccionesaprendidas en el mundo empresarial se pueden trasladar, y así se hahecho en numerosas ocasiones, al ámbito de la estrategia pública. Perotambién existen importantes diferencias entre ellas. En las líneas quesiguen se pretende poner de manifiesto algunas similitudes y diferencias,para entrar a continuación en un caso más concreto, las estrategias deespecialización inteligentes (las llamadas S3- por sus siglas en inglés:Smart Specialization Strategies) promovidas por la Comisión Europeaen los últimos meses.

Esta reflexión se va a realizar desde una perspectiva que se limitará,en el ámbito empresarial, a la estrategia empresarial estricta, es decir, laque tiene por objeto los negocios de la empresa en los próximos años. Yen el ámbito público, se considerará desde la perspectiva de las estrate-gias de competitividad regional.

El País Vasco goza de una gran y reconocida tradición planificadoraen este campo, desde los 80 cuando la CAPV se inicia de forma pioneraen la planificación energética o los primeros planes tecnológicos queguiaron la reestructuración de nuestro tejido industrial, la llamada pri-mera transformación, hasta los posteriores planes de Ciencia yTecnología, las Agendas Digitales o los Planes de Competitividad.Nuestra referencia será esta región, tanto por tratarse de nuestro entornopróximo como por su relevancia en este ámbito.

Similitudes y puntos de contacto entre las estrategias públicas yempresariales

Si inicialmente la estrategia empresarial tomó algunos de sus princi-pios y razonamientos de la estrategia militar y los fue incorporando y

564 INMACULADA FREIJE OBREGÓN

adaptando, igualmente las estrategias públicas han ido aplicando muchasde las lecciones aprendidas en la estrategia empresarial.

La estrategia empresarial nace como consecuencia del reconocimien-to de la necesidad de dar un tratamiento coherente a las decisiones estra-tégicas. Los instrumentos existentes daban respuestas parciales bien porsu horizonte temporal, como en el caso por ejemplo de la planificaciónoperativa, bien por su contenido, focalizado en un ámbito de la activi-dad empresarial pero sin considerar el conjunto. Estos mismos elemen-tos, largo plazo y visión de conjunto, se han reconocido como aspectosclave de la definición de las políticas públicas y han llevado a la incor-poración de estrategias formales también en este ámbito. Y en el proce-so también podemos identificar algunas similitudes.

En los orígenes de la planificación estratégica empresarial, la meto-dología estaba muy próxima a la presupuestación, de hecho inicialmen-te se hablaba de planificación a largo plazo, y en muchos casos en aque-lla etapa inicial el contenido fundamental era presupuestación a largoplazo de las decisiones. Muy rápidamente se observó la enorme dificul-tad de realizar previsiones con exactitud en estos entornos donde inter-vienen multitud de variables, la inmensa mayoría de imposible controldentro de la empresa. Como consecuencia, se hizo patente que lo másimportante no era obtener unos resultados cuantitativos previstos, quemuy probablemente no se cumplirían, sino la definición de la propiaestrategia, su vertiente de anticipación a los acontecimientos para apro-vechar oportunidades y definir los pasos necesarios para llevarla a cabo.Con el tiempo los planes fueron teniendo cada vez menos contenidocuantitativo y más contenido cualitativo.

En el ámbito público, también se observa que los presupuestos anua-les que condicionan la actividad de las administraciones públicas, sonparciales, e igualmente, tanto en plazo como en contenido. La necesidadde recursos de los programas o decisiones plurianuales se resuelve esta-bleciendo unos créditos presupuestarios de compromiso lo que se hacede una manera compartimentada, en cada área de responsabilidad presu-puestaria. Son necesarios planes que definan las estrategias a largo plazode la acción de gobierno, incluyendo las diferentes áreas implicadas conuna visión de conjunto. Así se van incorporando estrategias y planes alámbito público. Y es que al óptimo a largo plazo no se llega necesaria-mente por suma de óptimos a corto plazo. Por el contrario, la búsquedade mejores resultados a largo plazo suelen exigir esfuerzos, renuncias eincluso, pérdidas en el corto plazo. Por eso es necesario definir una estra-

565ESTRATEGIAS PÚBLICAS, LECCIONES APRENDIDAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

tegia que nos permita tener claro el objetivo y el camino, aunque sea pre-ciso ir realizando ajustes a medida que vamos avanzando.

De las dificultades de proyección no debe inferirse, como algunoshan hecho, que el esfuerzo de previsión no se justifica, y que por ello espreferible optar por la búsqueda de flexibilidad y la definición de estra-tegias contingentes que permitan a la organización ir adaptándose a loscambios cuando estos van produciéndose. Sin previsión, no cabe antici-pación, ni aprovechamiento de las oportunidades más interesantes, niningún tipo de liderazgo en el cambio. La previsión es imprescindible enla definición de estrategias con una mínima ambición.

E igualmente no debe concluirse que no merece la pena realizar unesfuerzo de medición en forma de indicadores de los objetivos y resulta-dos de las estrategias. Hace ya muchos años que se asume la importan-cia de la medición para la mejora de la gestión. Los indicadores permi-ten orientar la gestión en la implementación de la estrategia, medir elavance realizado y facilitan la combinación de los diferentes ámbitos dela estrategia. Sin ellos, el riesgo de que la estrategia se quede en grandesprincipios e intenciones es muy alto.

Figura 1

Componentes de Planificación Estratégica

Si hacemos un repaso de los diferentes elementos de un proceso típicode definición estratégica empresarial, encontraremos elementos como ladefinición de objetivos, y de la visión, misión y valores, el análisis de la


Grupos de Interés

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Cuadro de Mando ySistemas de Seguimientoy Evaluación

situación de partida, a partir de aquí la definición de la estrategia, que seconcretará en planes de acción anuales al menos para los primeros ejerci-cios, y por último, un sistema de seguimiento y evaluación (véase Figura1). En las siguientes líneas destacaremos en estos elementos algunas simi-litudes entre ambos tipos de estrategias, públicas y empresariales.

1. Definición de objetivos

Es claro que previamente a la definición de la estrategia debe llevar-se a cabo una reflexión sobre los objetivos a alcanzar con la estrategiamisma. Si no sabemos dónde tenemos que llegar, difícilmente fijaremosel mejor camino. Se trata, por tanto, de un elemento común a ambos con-textos, el público y el empresarial. Y, como se adelantaba antes, se debe-rá concretar a través de indicadores que reflejen dichos objetivos y per-mitan realizar un seguimiento y evaluación de la estrategia.

Los objetivos definidos para que sirvan adecuadamente a su funcióndeben cumplir una serie de criterios que se han ido desarrollando en dife-rentes disciplinas del ámbito de la gestión empresarial, entre ellas, la pla-nificación operativa, la dirección por objetivos, o la propia planificaciónestratégica. En ellas se establece que los objetivos deben ser concretos,ambiciosos pero realistas, y, en todo caso, medibles a través de indica-dores que presenten una relación de causalidad con el objetivo, ademásdeben permitir la comparación. El conjunto de indicadores de una estra-tegia configura un cuadro de mando en el que se incluyen objetivos adiferentes niveles, de manera que el despliegue de los de mayor impac-to se produce a través de otros objetivos más concretos y especializados.Así, los resultados en términos de rentabilidad empresarial provienen demultitud de actuaciones sobre los ingresos, los costes y las inversiones.De manera similar, por ejemplo, las exportaciones de la CAPV (identifi-cadas como un indicador de impacto global en el Plan de CompetitividadEmpresarial 2010-2013) dependen de multitud de elementos, algunos delos principales se recogen entre los indicadores de proceso, los más liga-dos a las actuaciones propuestas en el propio plan. (Ver figura 2).

Además de establecer los indicadores a utilizar hay que determinar lameta concreta a alcanzar en cada uno de ellos en los diferentes periodos detiempo del horizonte, estableciendo entonces los objetivos concretos. Esto,como se ha indicado con anterioridad, es un ejercicio complicado pues exigela previsión de un conjunto amplio de variables que escapan al control de losdecisores, sean directivos empresariales o miembros del gobierno.


Figura 2

Cuadro de mando, PCE 2010-2013

Fuente: Plan de Competitividad Empresarial 2010-2013, p.: 199.

También en muchas ocasiones es común a ambos la libertad en la fija-ción de los indicadores ya que muchas veces los “propietarios” no pue-den llegar al grado de conocimiento preciso, del que en cambio sí dispo-nen los responsables de la estrategia. En el caso de las empresas, repre-sentan a los propietarios el Consejo de Administración de las sociedadesanónimas el Consejo Rector de las cooperativas o los correspondientesórganos de gobiernos de otras formas societarias, y en el caso de lasestrategias públicas, el Parlamento. Esta dificultad es la que abona elcampo para el llamado problema de agencia, ya que, como consecuen-cia, los directivos (responsables de la estrategia) podrían buscar objeti-vos particulares que entren en conflicto con los objetivos de los propie-tarios que les han contratado como “agentes”. Así, por ejemplo, sonconocidas las consecuencias negativas y mayores dificultades que impli-ca una adquisición hostil, es decir, cuando se hace contra criterio de ladirección de la empresa a adquirir.

Y se puede producir también con cierta similitud en el ámbito públi-co. En este último, además de los propios intereses particulares, perso-nales o profesionales de las personas se da el problema de la necesariadiferenciación entre el partido político en el gobierno y la propia acciónde gobierno, especialmente en los casos en que los cargos públicos sondesempeñados por personas del partido en el gobierno, que es la másfrecuente. Por su especial complejidad en periodo electoral la ley elec-toral es muy restrictiva limitando en unos casos y prohibiendo en otros,


14 líneas deactuación

Euskadicompite

Indicadores de impacto globalbenchmarking con regiones lideres europeas

Indicadores de proceso

la realización de determinados actos públicos organizados por el gobier-no.

También es común a ambos contextos la dificultad que imponen a laestrategia las presiones de corto plazo. En el ámbito privado hemos asis-tido en las épocas de bonanza a una loca carrera de crecimiento en resul-tados, a veces fuera de toda lógica a la que los directivos respondíanfijando estrategias de largo plazo muchas veces a través de compras quepermitían saltos importantes en los resultados. Era frecuente oír o leer“hemos multiplicado por dos, tres, cuatro o cinco veces nuestra cifra denegocio o nuestros resultados”. La única manera de hacerlo en negociosmaduros era a través de la compra del negocio de la competencia, amenudo en condiciones muy onerosas. En la actividad pública tambiénse dan presiones cortoplacistas dominadas por intereses políticos quepueden precipitar decisiones de largo plazo que deberían regirse porotros criterios.

Junto con los objetivos es habitual en las empresas definir la misión,la visión e incluso los valores. Estos elementos importados del mundo dela empresa se van incorporando también al ámbito público (por ejemplo,el Plan de Competitividad Empresarial 2010-2013 incorpora los valores,su antecesor el Plan de competitividad Empresarial e Innovación Social2006-2009 incluía sólo la misión y la visión).

2. Situación de partida y Análisis DAFO

Del mismo modo que es preciso saber dónde vamos (los objetivos)para fijar el camino (la estrategia), también es imprescindible conocer dedónde partimos. El análisis de la situación de partida es una etapa nece-saria para la definición de cualquier estrategia pública o privada. Y paraconocer el punto de inicio hemos de compararnos con otros, sean loscompetidores de la empresa u otras regiones o áreas económicas, en unaestrategia de competitividad regional. E igualmente es necesario analizarlas principales variables que inciden en los resultados y su previsibleevolución, los cambios en la demanda, en los proveedores y costes, enlos competidores, en las tecnologías, en las condiciones de financiación,en el entorno legal y otras variables de contexto,… Muy similar es la pla-nificación de servicios públicos que deben responder de la manera máseficiente a una necesidad social. Pero también en cualquier otra estrate-gia pública es necesario un análisis de la evolución esperada de los ele-mentos de los que depende la consecución de los resultados.


El análisis DAFO incorpora los aspectos favorables y los desfavora-bles para conseguir los objetivos y tanto desde una perspectiva interna(considerando la posición comparativa de quien se plantea la estrategia,sea una empresa o una región, es decir, sus debilidades y fuerzas) comola externa, en este último caso las amenazas y oportunidades a las que seenfrenta el conjunto del sector de actividad, tendencias y evolución delas diferentes variables que intervienen en los resultados. (Ver figura 3).

3. La participación en el proceso estratégico

En ambos casos, cuando la estrategia no se realiza por convenci-miento sino que se impone su elaboración, el riesgo de convertirse enpapel mojado es muy alto. De hecho, tanto en el ámbito privado (p.e.empresas que cotizan en bolsa y deben informar periódicamente de susplanes estratégicos), como en el ámbito público, (exigencia de actualiza-ción de planes recogidos en leyes o por la propia acción parlamentaria),en ocasiones las empresas o administraciones se ven obligadas a la rea-lización de planes estratégicos. No supone ningún problema ni paraempresas ni para administraciones la elaboración de un plan estratégicocoherente para su presentación al Consejo de Administración o deGobierno. Abundan las empresas consultoras con capacidad para hacer-lo. Pero tener una estrategia formulada en un documento no implicanecesariamente su puesta en práctica. En 1994 Mintzberg publica suobra: “El auge y la caída de la planificación estratégica”, en la que rea-liza un profundo estudio de las dificultades para la puesta en práctica delas estrategias tras la consolidación de la planificación estratégica comodisciplina. Y, aunque los titulares de los artículos que hicieron mencióna este tema se centraron en “el fracaso de la planificación estratégica” locierto es que el libro supone un importante avance en las técnicas y pro-cesos de definición de la estrategia. Entre otros, por ejemplo, se destacala separación entre planificadores y gestores, como cuando son los con-sultores o un departamento propio de la empresa, en el caso de las gran-des empresas, los que definen la estrategia al margen de las personas quedeberán hacerla realidad. Es muy probable entonces que éstos últimosrechacen la estrategia o no se impliquen en ella suficientemente. Paraque un plan se lleve a la práctica es necesaria la implicación en el mismode las personas responsables de su implantación, si no, es muy probableque la estrategia quede en un bonito informe de estantería. Lo mismoocurre en los planes públicos, especialmente cuando se realizan por exi-


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gencia de un mandato legal o parlamentario. Siendo conscientes de esteproblema los planes deben tener procesos de elaboración participativos,incorporando a los diferentes responsables implicados. En el caso con-creto del Plan de Competitividad Empresarial 2010-2013, se creó uncomité de proyecto con la agencia de Innovación (Innobasque), laAgencia de Calidad (Euskalit) y el Instituto Vasco de Competitividad(Orkestra) que, junto con el Gobierno, diseñó el proceso participativo.Tomaron parte agentes de las empresas, las asociaciones cluster, losCentros Tecnólgicos, CICs, Universidades, los medios de comunicación,patronales, sindicatos, Diputaciones Forales, etc. Dentro del Gobierno,además de la participación dentro del Departamento responsable1, seextendió al resto de Departamentos afectados.

4. El seguimiento y evaluación

Nadie discute la importancia de la evaluación. Unido a los objetivos,como se ha indicado anteriormente en este artículo, se ha desarrolladotambién un cuerpo de conocimiento en torno a la evaluación. De nuevo,además de extenderse en el mundo empresarial va siendo una demandacreciente en el ámbito público, aunque existen notables particularidadesde la actividad pública en este ámbito y la dinámica todavía dista muchode la empresarial como se comenta más adelante. La evaluación tienediferentes finalidades, por un lado, los responsables deben rendir cuen-tas a los “propietarios” o a la sociedad, y, por otro, la evaluación ofreceinformación valiosa que permite ajustar la estrategia a las nuevas cir-cunstancias. Las estrategias son dinámicas, están vivas, es imposible pre-ver todos los elementos afectados por lo que, a medida que va pasandoel tiempo y las realidades se van concretando, se deben ajustar objetivosy planes de acción.

En los últimos años de crisis e incertidumbre los ajustes han sido preci-sos más que nunca en ambos terrenos. En la actividad pública, a diferenciade la estabilidad predominante en los periodos de crecimiento económicoanteriores, desde 2009, hemos asistido a un continuo escenario de incerti-dumbre presupuestaria. La dificultad de estimar adecuadamente los ingre-sos fiscales ha provocado ajustes en programas y planes para adecuarlos alos recursos disponibles finalmente. Similar proceso han vivido las empre-


1 Departamento de Industria, Innovación, Comercio y Turismo.

sas cuando veían caer sus ventas, contraerse los mercados haciéndose máscompetitivos e incluso recibir retrasos y cancelaciones de pedidos en firme,algunos de ellos iniciados y con tantas implicaciones como los casos delsector naval, aeronáutico o el de la máquina herramienta.

Además, el seguimiento y evaluación de las estrategias tiene siempreuna dimensión de contraste o comparación con otros. Las empresasdeben compararse unas veces con otras empresas competidoras de susector (por los efectos en los mercados de ventas), y otras veces conempresas más alejadas con las que no compiten, p.e. benchmarks queservirán de referencia para mejorar, o con las que compiten en otrosámbitos como por ejemplo, por inversores en los mercados financieros.Las regiones, países y áreas económicas también compiten con otros poratracción de inversiones exteriores, acceso a recursos públicos, imagenen los mercados, lo que afecta a todo el sistema económico, etc. Por esola comparación es fundamental, no basta con saber si estamos alcanzan-do los objetivos propuestos, debemos saber si hemos sido ambiciosos, siavanzamos al mismo ritmo que otros, si nos vamos acercando o sepa-rando de ellos.

Algunas diferencias entre las estrategias públicas y empresariales

Aunque nos hemos centrado hasta ahora en los puntos de contacto,vamos a apuntar también algunas particularidades de las estrategiaspúblicas.

La actividad pública precisa de garantías de transparencia y controlque no se dan con el mismo nivel de exigencia en el ámbito de unaempresa privada. Esto deriva en una burocracia que, aunque en partepuede y debe mejorarse, no llegará a eliminarse nunca del todo por susefectos sobre el control. Los largos procesos de tramitación tienen comoobjetivo garantizar el rigor de las decisiones y compromisos de recursos,pero como contrapartida introducen una gran rigidez a la toma de deci-siones. Se trata, pues, de un difícil equilibrio entre no aportar rigideces ygarantizar la transparencia y el control. Podría asimilarse en cierta medi-da al control y transparencia que debe ejercer el Consejo deAdministración en la S.A. o sus homólogos en otras sociedades delámbito empresarial privado. Sin embargo, en estos casos las regulacio-nes son mucho menos detalladas y permiten gran flexibilidad, aunquecon diferencias, por ejemplo, en las sociedades cooperativas la flexibili-dad es menor por el mayor poder de las Asambleas de socios.


En el campo del seguimiento y evaluación de la estrategia tambiénnos encontramos con un problema importante de naturaleza similar.Como se ha indicado anteriormente, la evaluación del plan debe tener uncomponente de aprendizaje y mejora continua. No se trata sólo de rendircuentas sino de ajustar el plan a las nuevas circunstancias y corregir elrumbo. La actividad planificadora requeriría para hacer estos ajustesunos ritmos muy distintos a los que permite la actividad presupuestaria,y es esta última la que rige la posibilidad de disponer de recursos. Lospresupuestos anuales deben estar aprobados por el parlamento, en cir-cunstancias normales, con anterioridad al inicio del ejercicio presupues-tario lo que, una vez más, exige un largo proceso de tramitación previo.

En lo que se refiere específicamente a los indicadores, la actividadpública se encuentra con más dificultades de actualización que lasempresas privadas, donde los principales indicadores de resultados seencuentran en los estados financieros que se monitorizan de manera con-tinua. Por el contrario, los indicadores de resultados de las estrategiaspúblicas requieren normalmente la agregación de datos dispersos cuyarecogida y tratamiento exige procesos largos y costosos. Sólo algunos deellos por su importancia se actualizan con gran periodicidad. Y normal-mente, se trata de indicadores de países, siendo mucho más complejorealizar comparaciones actualizadas a nivel regional.

Aunque con estas dificultades, las estrategias públicas han mejoradomucho en los últimos años en términos de evaluación inspirados en partepor otras experiencias, especialmente la empresarial. En este camino esinteresante destacar la evolución hacia una mayor orientación a resulta-dos y hacia la utilización de herramientas útiles para la gestión pública.Así, por ejemplo, puede sorprender la alta presencia de indicadores deinput en los programas y planes públicos, es decir, aquellos que se refie-ren a los recursos de todo tipo que se han dedicado a los mismos, los másfrecuentes son los financieros y humanos, tales como cuantía de laInversión, cuantía de subvenciones y ayudas otorgadas, proporción delpresupuesto dedicado, etc. Este tipo de indicadores de esfuerzo aunquese pueden incluir en las estrategias de la empresa privada no son tanhabituales ni importantes. En ella se priorizan los resultados en las medi-ciones relacionando los esfuerzos e inversiones con los resultados obte-nidos para medir la eficiencia de los mismos.

Por último, en algunas estrategias públicas como es el caso de lasestrategias de competitividad, los responsables del proceso estratégicono tienen capacidad de control sobre los recursos y agentes precisos, lo


que añade elementos de complejidad a la estrategia. A diferencia de lasestrategias en el ámbito de la sanidad o la educación, donde el Gobiernogestiona una estructura de centros sanitarios o de centros educativos, enel caso de la competitividad y la promoción económica, los agentes prin-cipales de la actividad económica, las empresas, son independientes yajenos a la estructura pública. Esta circunstancia hace todavía más im -portante la implicación de los agentes en el proceso estratégico. Y ex -pli ca en cierta medida la mayor utilización de indicadores de input, yaque miden el esfuerzo público realizado para impulsar la actividad. Loque no consideran es su impacto por lo que deben complementarse siem-pre con indicadores de eficiencia, que relacionan esfuerzos y resultadosy especialmente aquellos que dependan más directamente de la propiaacción institucional que es objeto de definición estratégica. Esta es latendencia en evaluación de políticas públicas. Por ejemplo, entre losindicadores de proceso del PCE 2010-2013 aparece el número de pro-yectos realizados por la red exterior de promoción industrial.

Las estrategias de especialización inteligente o Smart SpecializationStrategies (S3)

La Comisión Europea está impulsando las llamadas estrategias deespecialización inteligentes (o Smart Specialization Strategies - S3). Elactual contexto de escasez de recursos públicos impulsa todavía más lanecesidad de aumentar la eficiencia en la asignación de recursos. En losúltimos años las instituciones públicas, incluidas las comunitarias, hanpromovido a través de ayudas y otros incentivos, acciones en ámbitosdeterminados, por ejemplo, el de las energías renovables o el de las bio-ciencias, lo que lleva a que se desarrollen oportunidades en estos ámbi-tos identificados como mercados emergentes. Esto ha conducido con eltiempo en muchos casos a un exceso de competencia de baja calidad endichas áreas debida a la entrada de muchas regiones y países sin fortale-zas en las que apoyarse. Tiene sentido y es función de los gobiernos enel ámbito de promoción económica y de competitividad, que si se detec-tan oportunidades en unas determinadas áreas emergentes, se impulse eldesarrollo de capacidades para el aprovechamiento de las mismas. Perodebe tenerse en cuenta el efecto del atractivo de los mercados sobre otroscompetidores.

Se trata de un principio elemental en estrategia empresarial: Si unnegocio es interesante y no existen barreras a la entrada en el mismo,


atraerá la incursión de nuevos competidores lo que genera en último tér-mino saturación y, consecuentemente, una disminución del atractivo delnegocio. Desde la perspectiva de la promoción pública, el incentivopúblico unido al potencial del propio negocio genera un impacto de lapolítica en cuanto a número de participantes en los programas de ayu-das. Sin embargo, por la dinámica de mercado antes comentada, estopro voca un descenso de interés y posibilidades para las empresas al pro-ducirse una proliferación de iniciativas similares que compiten entre sí.No cabe duda de que la competencia es buena para el desarrollo de unsector fuerte, favorece la competitividad, pero el problema aquí es la pér-dida de impacto de las ayudas. En muchos casos, como decíamos, se rea-lizan apuestas impulsados por los incentivos pero careciendo de unasbases sólidas sobre las que construir. Una estrategia sana debe partirsiempre de las fuerzas, lo que permite la generación de ventajas compe-titivas que protegen a la empresa de los competidores actuales o poten-ciales. A partir de aquí se podrá desarrollar para reforzar esas ventajas.

Este es el comportamiento más habitual de las empresas en diferen-tes épocas pero especialmente desde los 90 cuando la globalización delos mercados provocó excesos de competencia y las empresas fueronconscientes de la necesidad de evitar la dispersión y concentrar susesfuerzos en aquellos negocios en los que tenían fuerzas. Es en esa épocacuando muchos grupos empresariales abandonan las estrategias de diver-sificación realizadas en los años anteriores para centrar sus esfuerzos,económicos y de gestión en los negocios elegidos.

Trasladando el razonamiento a las políticas públicas, los escasosrecursos públicos deben incentivar actividades económicas competitivasy sostenibles en el tiempo, por lo que deben construirse desde fuerzasque lo hagan posible. En este sentido se habla de especialización, no sig-nifica que deba reducirse el ámbito de actividad a unos pocos sectores oáreas de actividad. La excesiva concentración de riesgos no es buena enningún ámbito. Tenemos experiencia todavía cercana de las negativasconsecuencias de los riesgos del “monocultivo industrial” en la caída dela siderurgia y la industria pesada en el País Vasco en los años 80 trashaber sido motor fundamental de una próspera economía durante déca-das. Igualmente, en las empresas la crisis ha puesto de relieve una vezmás la enorme importancia de la flexibilidad en la estrategia que se con-vierte idealmente en resiliencia en épocas de crisis.

Pero las S3 o estrategias de especialización inteligente no se centransólo en el contenido, también hay otros aspectos importantes para



garantizar que se dan las bases de lo que denominan “un proceso de des-cubrimiento emprendedor”. Igual que las sinergias entre negocios de ungrupo empresarial abren nuevas oportunidades de negocio, en un terri-torio se pueden generar desbordamientos de conocimiento y capacida-des de unas áreas de actividad a otras (spill over) lo que genera oportu-nidades de variedad relacionada (diversificación relacionada). La varie-dad o diversificación relacionada de la economía de un territorio es inte-resante por las mismas razones que en una empresa: permite diversifi-car riesgos y aprovechar oportunidades de crecimiento futuro constru-yendo sobre capacidades y ventajas existentes. En el caso vasco, lascapacidades desarrolladas en los sectores de actividad tradicionalesligadas a la construcción naval y a la industria de bienes de equipo, fue-ron el germen de nuevas actividades en otros sectores como el aeronáu-tico o la máquina herramienta. Igualmente en el momento actual, par-tiendo de un potente sector empresarial tanto en el ámbito de la energíacomo en automoción, se pretende que las empresas vascas se posicio-nen en una fase temprana en mercados emergentes como los generadospor la movilidad eléctrica: componentes de los vehículos eléctricos,infraestructuras y servicios de recarga, baterías y sistemas de almace-namiento, redes inteligentes, etc.

Pero de la misma manera que en la estrategia empresarial se debe pre-parar a la organización para seguir generando y aprovechando en su casopermanentemente oportunidades de negocio, en estrategias regionalestambién deben darse unas condiciones de proceso que hagan posible laidentificación y aprovechamiento de las oportunidades. Las Aso -ciaciones Cluster en el País Vasco son un ejemplo de este contexto. Trasla identificación de las oportunidades para su sector tratan de abordarretos estratégicos a través de proyectos de cooperación entre empresas.

Estas condiciones de contexto, es decir, que se genere un ecosistema enel que a través de la cooperación entre los distintos agentes se identifiqueny aborden retos estratégicos, son especialmente necesarias en el caso depolíticas de competitividad. Como se indicaba en páginas anteriores, enotros ámbitos de la actividad pública la institución responsable tiene el con-trol de muchos de los recursos y agentes que deben intervenir, por ejemplo,en los servicios públicos de educación o sanidad. Por el contrario, en laspolíticas de competitividad no se tiene poder sobre los agentes, por lo quees aún más necesario crear ese ecosistema que conduzca a la generación yaprovechamiento de oportunidades, a la innovación y el emprendimiento.


La cooperación aparece como un elemento fundamental en las políti-cas públicas. Es especialmente necesaria cuando la demografía empresa-rial está dominada por empresas de pequeño tamaño, lo que es habitualen Europa en general y el País Vasco no es una excepción. Se necesitauna masa crítica para realizar determinadas actividades que, a menudo,no alcanzan las pequeñas empresas por lo que la colaboración entre ellasy con otros actores como los agentes del conocimiento (Centros tecno-lógicos, de Investigación y Universidades) o las instituciones públicas,se convierte en imprescindible para desarrollar la estrategia. Y teniendoen cuenta que la innovación es ya global, esta necesidad va en aumentopor lo que no basta la cooperación dentro de un área geográfica muylimitada, como la región, sino que se debe formar parte de redes que per-mitan acceder a un conocimiento más amplio.

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UNA EXPERIENCIA DE PROSPECCIÓN ESTRATÉGICAREGIONAL

CASE STUDY IN REGIONAL STRATEGIC PROSPECTING

Iñigo Calvo SotomayorOficina Económica del Lehendakari. IX Legislatura

RESUMEN

El Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socioeconómicos es una de las inno-vaciones políticas más relevantes que se puso en marcha durante la IX Legislatura delGobierno Vasco.

El Lehendakari Patxi López impulsó este foro con el objetivo de que la sociedad vascacontara con una potente herramienta transversal de prospección estratégica de cara a ase-gurar su progreso socioeconómico futuro. Este artículo analiza la génesis y puesta en mar-cha de este foro, así como los principales temas estudiados y recomendaciones emitidas.

Palabras clave: Prospectiva, herramienta estsratégica, Lehendakari, Gobierno Vasco,progreso socioeconómico.

SUMMARY

The Basque President’s Socioeconomic Advisory Group is one of the most relevantpolitical innovations brought about by the 9th Legislature of the Basque Government. TheBasque President, Patxi López, boosted this forum in order for the Basque society to havea powerful prospective and strategic tool to assure its future socioeconomic progress. Thisarticle analyses the genesis and the inception of this forum as well as the main topics stu-died and recommendations issued.

Key words: Prospective, strategic tool, Basque President, Basque Government, socio-economic progress.

1. Prospectiva Más Allá del Tiempo Político

Tras las Elecciones al Parlamento Vasco celebradas en marzo de2009, que conllevaron la posterior investidura del Lehendakari PatxiLópez, se dio paso a la IX Legislatura en la Comunidad Autónoma delPaís Vasco1.


1 La IX Lesgislatura comprende desde mayo de 2009 hasta finales de 2012.

El presente artículo pretende sintetizar la puesta en marcha en nues-tro ámbito de gestión pública de un novedoso instrumento de gestiónestratégica –el Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socio -económicos–, así como su método de trabajo y las principales conclu-siones que ha elaborado de cara a asegurar un desarrollo socioeconómi-co equilibrado para la sociedad vasca en las próximas décadas.

Antes de exponer la génesis y los objetivos del Consejo Asesor esconveniente en primer lugar comentar la obsesión por el corto plazo enla que vive el mundo político. Este hecho se plasma en el cronograma yritmos de la gerencia política (Aldekoa y Matos, 2009), por el que ungobierno democráticamente elegido por un periodo de cuatro años tieneuna ventana temporal de oportunidad muy reducida para cristalizar suspropuestas.

Este tiempo político se divide en cada uno de los cuatro años que durauna legislatura en gran parte de las democracias desarrolladas (verFigura 1), y disecciona las principales tareas del ejecutivo en cuestiónpara cada uno de los mencionados años. Las tres tareas principales, quea su vez implican múltiples acciones, son divididas en Estrategia yPlanificación, Comunicación y Gestión.

Figura 1

Cronograma y Ritmos de Gerencia Política

580 IÑIGO CALVO SOTOMAYOR

ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

COMUNICACIÓN

GESTIÓN

INTENSIDAD ACCION

AÑOS

Según este esquema las principales preocupaciones de un gobiernosegún el momento temporal en el que se halla son las siguientes:

– Año 1: Se debe concentrar la labor de gobierno en tomar posesióndel cargo, desplegar toda la estructura asociada y, sobre todo, refle-xionar y decidir cuál va a ser la estrategia y las prioridades del man-dato. Todo aquello no planificado el primer año es difícil que cris-talice en los siguientes. Además, durante este año también se debeinsistir en comunicar a la sociedad cuáles son las prioridades en lagestión política.

– Años 2 y 3: El ejecutivo debe centrar sus esfuerzos en desplegartodas las actuaciones y políticas que ha considerado prioritarias alinicio de la legislatura. La actividad de estrategia y planificacióndebe descender considerablemente.

– Año 4: El último año de la legislatura debe servir para cerrar todoslos programas lanzados para la misma, retomar la actividad deestrategia y planificación y, sobre todo, comunicar a la ciudadaníaqué se ha realizado y qué queda pendiente.

Este esquema, aunque pueda parecer en un primer momento extre-madamente sencillo, muestra en toda su crudeza la obsesión por el cor-toplacismo de un sistema que, por indiscutibles razones de higiene yalternancia democrática, plantea un plebiscito cada cuatro años para quela ciudadanía pueda renovar el contrato social y elegir a las personas quegobiernan nuestras instituciones.

El tiempo político condena normalmente al ejecutivo de turno a no poderrealizar análisis orientados al medio y largo plazo –dado que toda la accióngubernamental se plantea en periodos de cuatro años–, así como a tener untiempo de gestión política efectiva que oscila entre los dieciseis y veintemeses, ya que el resto del tiempo deben dedicarlo a definir lo que se va ahacer o explicar a la ciudadanía los resultados de lo que se ha hecho.

Este hecho lo plasma de forma elocuente el guionista Aaron Sorkin através de Leo McGarry, personaje de ficción que interpreta el rol de Jefede Gabinete del Presidente de EEUU en la conocida serie de televisión“El Ala Oeste de la Casa Blanca”. En el momento en el que el nuevoPresidente entrante le expone que quiere aprovechar al máximo sus cua-tro años de Gobierno, el personaje de McGarry le responde: “Olvídesede los cuatros años de mandato, usted va a tener dieciocho meses paragobernar, esa es su ventana de oportunidad”.

La sociedad en general, y el mundo político en particular, se encuen-tran de esta manera atrapados en un horizonte temporal que se define por

581UNA EXPERIENCIA DE PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA REGIONAL

ritmos políticos de cuatro años. En otras palabras, la gestión política separece a ese ciclista que, con la cabeza metida en el manillar, pedalea confuerza pensando continuamente en la siguiente meta volante, pero sinreparar que en ocasiones se debe elevar la vista para vislumbrar la tota-lidad de la etapa.

En un escenario como este la capacidad prospectiva de los gobiernospara reflexionar sobre los retos socioeconómicos a futuro es muy redu-cida, por lo que están condenados a una gestión política que rara vezenfoca más allá de los cuatro años.

El Lehendakari Patxi López, consciente de esta carencia sistémica, inclu-yó como una de las acciones estratégicas de su mandato la creación de unforo que, formado por personas de referencia en el ámbito económico, socialy académico vasco, tuviera como objetivo proporcionar un asesoramientoestratégico, independiente y del más alto nivel para el análisis de las políti-cas socioeconómicas clave para Euskadi en el medio y largo plazo.

El Consejo Asesor se erige de esta forma como una valiosa herra-mienta prospectiva para analizar los principales retos y tendencias queafectarán a la sociedad y a la economía vasca en las próximas décadas,lo que conlleva a que la acción gubernamental (así como otros agentessocioeconómicos) pueda tener un marco prospectivo de referencia nocondicionado por los ritmos del tiempo político de cuatro años.

Otra de las misiones otorgadas a este foro estratégico, que emanadirectamente de situar su acción fuera de la arena política, es ir acuñan-do nuevos conceptos e ideas para renovar el debate ciudadano o “nues-tra conversación pública”, tal y como la denominó el célebre historiadorTony Judt (2010). Esta actividad es de vital importancia ya que, en casode no renovar los temas de discusión pública, una sociedad cae rápida-mente en estereotipos machacones que empobrecen el debate y el inter-cambio de ideas2.

Tanto a nivel nacional como autonómico no es habitual que losgobiernos e instituciones cuenten con un foro que analice de forma estra-tégica y periódica el medio y largo plazo. En el contexto europeo losejemplos son también escasos, siendo uno de los más significativos elGrupo de Reflexión (2010) sobre el Futuro de Europa que puso en mar-


2 En palabras del propio Tony Judt: “Es necesario volver a iniciar un tipo diferente de conver-sación. Hemos de recuperar la confianza en nuestro instinto: si una política o un acto parecen erró-neos, debemos hallar las palabras para decirlo”.

cha la Unión Europea en el año 2007, y que publicó un interesante infor-me sobre los retos europeos a futuro.

A nivel internacional, los Estados Unidos de América tienen unamayor tradición en la creación y desarrollo de grupos de análisis pros-pectivo y de debate. Un buen ejemplo de ello es el estudio Global Trends(2008), que aborda un detallado análisis para estimular el pensamientoestratégico. Esta publicación se elabora cada cuatro años y está lista elmismo mes en el que se celebran las elecciones presidenciales de EEUU,para que la persona que acceda al cargo pueda contar con un documentoclaro y conciso sobre por dónde se cree que se va a encaminar el mundoen las próximas décadas3.

La creación de este tipo de foros se enfrenta a la doble dificultad dedemostrar a la sociedad que se trata de un organismo técnico y que susanálisis se van a situar fuera de la pelea política, condiciones fundamen-tales para poder reflexionar de forma objetiva y hacer ver a la ciudada-nía que pueden ser una potente herramienta de análisis.

El Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socioeconómicoscelebró su pleno constituyente en marzo de 2010 en el Palacio de AjuriaEnea, consciente de los retos a los que se enfrentaba y la innovaciónpolítica que suponía conformar un foro de estas características. Pordelante quedaba la misión más importante: sacar el catalejo prospectivo,limpiar la lente e intentar vislumbrar entre la bruma del presente las ten-dencias que nos esperan en el futuro.

2. Organizar la Reflexión

2.1. Elección de los Miembros y Metodología de Trabajo

Una vez asumida la necesidad de contar con un foro estratégico deestas características, los siguientes pasos se encaminaron a elegir las per-sonas que lo integrarían y definir sus reglas de funcionamiento.

La forma de organización de la reflexión debe permitir que los miem-bros que constituyen el foro se encuentren apartados de la arena políticay el día a día de un gobierno. Un requisito imprescindible de cara a poderreflexionar con calma y sin sobresaltos. La elección de los miembros queconforman el Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socio -económicos partía de dos premisas fundamentales:


3 La próxima publicación de este informe se titula “Global Trends 2030” y está prevista paranoviembre de 2012.

– Se debía tratar de personas que no ostentaran un cargo político oresponsabilidades significativas en organizaciones empresariales osindicales, aunque podían haberlos tenido en el pasado.

– Se debía conformar un foro transversal, esto es, un listado de personasque reflejara de la forma más amplia posible las distintas sensibilida-des sociales, políticas y económicas presentes en la sociedad vasca.

Tras analizar una larga lista de personas candidatas se decidió que elConsejo Asesor estuviera compuesto por veinticinco personalidades dereconocido prestigio, experiencia, independencia e integridad, proceden-tes de los campos empresarial, profesional y académico. La participaciónde los mismos es indelegable y no cuenta con ningún tipo de retribuciónpor parte del Gobierno Vasco ni de ningún otro tipo de organismo4.

El lector interesado puede consultar la lista de miembros en la publi-cación web realizada a tal efecto5. De forma global se debe decir quetodas y cada una de las personas seleccionadas atesoran un profundoconocimiento de la realidad vasca, muy valioso para llevar a cabo unareflexión de alto valor añadido.

Una vez conformado y confirmado el equipo de “sabios”, se pasó adesarrollar un método de trabajo que permitiera una reflexión continua-da y con capacidad para poder ir presentando ideas y conceptos al con-junto de la ciudadanía vasca.

En primer lugar se decidió que la labor a desarrollar estaría divididaen dos niveles que trabajarían de forma complementaria, a saber:

– Sesiones Plenarias: Reuniones en las que están presentes los miem-bros del Consejo y que se celebran tres veces al año. Estas reunio-nes implican reflexionar y debatir sobre un tema concreto y previa-mente fijado6.

– Comisiones de Trabajo: Estas comisiones tienen como objetivo reali-zar, durante los dos meses previos a la Sesión Plenaria, un informe dedocumentación y recomendaciones. Esta documentación es la quesirve posteriormente como base a la discusión en Sesión Plenaria.


4 Respecto a este punto es interesante recordar que Emilio Guevara (2010) escribió de formacoloquial en un artículo que una de las mayores ventajas del Consejo Asesor del Lehendakari paraAsuntos Socioeconómicos es que “no le cuesta un euro al contribuyente”.

5 Listado de miembros del Consejo Asesor del Lehendakari para Asuntos Socioeconómicos:http://www.irekia.euskadi.net/es/news/1305-primera-reunion-del-consejo-asesor-economico-del-lehendakari

6 Los temas objeto de debate de cada sesión son propuestos por el Lehendakari y ratificados porlos miembros del Consejo. Además, con motivo de cada Sesión Plenaria se elabora un documentoresumen de las principales reflexiones y conclusiones alcanzadas.

Esta metodología de funcionamiento está orientada, por una parte, aque este foro estratégico se reúna de forma periódica pero no recurrente–como mejor método para no “desgastar” el Consejo– y, por otra, a ase-gurar suficiente tiempo entre cada Sesión Plenaria para que la Comisiónde Trabajo pueda realizar un análisis previo detallado de la ponencia encuestión.

Las Comisiones de Trabajo son de una importancia crucial en la arti-culación del proceso de reflexión, al ser las encargadas de realizar unvasto trabajo de recopilación de información, síntesis de la misma y pro-puesta de conclusiones para cada uno de los temas objeto de estudio.Estas comisiones están organizadas y dirigidas por la Oficina Económicadel Lehendakari7 y en las mismas puede participar un amplio abanico depersonas expertas y organizaciones8.

2.2. Recorrido y Temas de Reflexión

Los siete temas analizados hasta la fecha han conllevado seisSesiones Plenarias, treinta reuniones de las Comisiones de Trabajo (crea - das ad-hoc para cada una de las ponencias) y la participación de grancantidad de personal directivo e investigador de multitud de empresas einstituciones de Euskadi9.


7 La Oficina Económica, además de ejercer de Secretaría Técnica y Organizativa del ConsejoAsesor, apoya y asesora al Lehendakari en materias socioeconómicas de especial trascendencia paraEuskadi. Este órgano está dirigido por Josu Fernández, economista experto en análisis macroeco-nómico.

8 Tales como los miembros del Consejo que así lo estimen conveniente (o personas delegadasque actúen como sus representantes), representantes de los Departamentos del Gobierno Vasco quese consideren adecuados en relación al tema a tratar, expertos en la materia objeto de estudio yempresas colaboradoras de reconocida solvencia y recorrido en el campo de la prospectiva y la refle-xión estratégica.

9 En este sentido, además de la participación de los miembros del Consejo Asesor y de las per-sonas delegadas por los mismos, se debe resaltar la participación en las Comisiones de Trabajo demiembros del Gobierno Vasco y de organizaciones como Orkestra – Instituto Vasco deCompetitividad, UPV-EHU, Tecnalia e Innobasque. Asimismo, también se ha podido contar con elapoyo desinteresado de las empresas consultoras The Boston Consulting Group, Deloitte y BMASIen tres de los temas analizados (“El Futuro Competitivo Vasco”, “Los Sectores Estratégicos y suFuturo” y “Demografía, Crecimiento Económico y Sostenibilidad de las Cuentas Públicas” respec-tivamente). Estas empresas fueron las encargadas de apoyar a la Oficina Económica delLehendakari en la preparación de las reuniones de las Comisiones de Trabajo para los mencionadostemas y su posterior presentación en sesión plenaria.

El Consejo Asesor ha tratado, desde su creación en febrero de 2011,las siguientes materias10:

– Creación del Foro (Primera Sesión Plenaria - Febrero de 2010)Presentación del foro y exposición de los objetivos, modelo de fun-cionamiento y metodología de trabajo.

– El Futuro Competitivo Vasco (Segunda Sesión Plenaria - Junio2010)Debido a la crisis económica y la incertidumbre que atenaza elpanorama internacional, se consideró prioritario reflexionar sobre elfuturo competitivo de la economía vasca. En el marco de este pri-mer tema de análisis el Consejo Asesor acuñó la idea de “Euskadi,Metrópoli del Talento” como la meta hacia la que tiene que cami-nar la sociedad vasca en el medio plazo.

– Los Sectores Estratégicos Vascos y su Futuro (Segunda SesiónPlenaria - Junio 2010)De forma paralela al análisis de la situación competitiva vasca, sellevó a cabo una reflexión de la situación actual y futura de deter-minados sectores de la economía vasca a través de un análisis mul-tisectorial no excluyente.

– Demografía, Crecimiento Económico y Sostenibilidad de lasCuentas Públicas (Tercera Sesión Plenaria - Noviembre 2010)La gestión demográfica vasca es uno de los diez retos competitivosque se identifican en la ponencia “El Futuro Competitivo Vasco”.Por ello se trabajó en un análisis de la realidad y evolución demo-gráfica vasca, así como su impacto en el crecimiento económico yen la sostenibilidad de las cuentas públicas en el medio y largoplazo.

– Sostenibilidad Económica, Social y Medioambiental en el Hori zon -te Euskadi 2030 (Cuarta Sesión Plenaria - Mayo 2011)En el marco de “Euskadi, Metrópoli del Talento”, el Consejo Asesorabordó un análisis exhaustivo sobre la sostenibilidad vasca en sutriple vertiente económica, social y medioambiental. Este análisisfue uno de los documentos que se utilizó para la posterior elabora-ción de la Estrategia de Sostenibilidad EcoEuskadi 2020 (2011).

– Duplicidades e Ineficiencias en las Administraciones PúblicasVascas (Quinta Sesión Plenaria - Octubre 2011)


10 Se puede consultar todas la documentación y recomendaciones emitidas sobre los temas ana-lizados en: http://www.lehendakari.euskadi.net/r57-economia/es/contenidos/noticia/consejo_econo-mico/es_futuro/ponencias.html

La eliminación de duplicidades e ineficiencias en las administra-ciones públicas vascas fue una de las tareas que el Consejo identi-ficó como cruciales de cara a la sostenibilidad futura. Por ello seelaboró, a través de un mandato del Parlamento Vasco, el “Informede Duplicidades e Ineficiencias en las Administraciones PúblicasVascas” (2011) que comprende un análisis exhaustivo sobre estetema.

– La Situación del Empleo en Euskadi y Plan de Lucha Contra elParo (Sexta Sesión Plenaria – Marzo 2012)La persistencia de la crisis económica y su gran impacto sobre elempleo centraron la reflexión de la sexta reunión plenaria. Se ana-lizó la situación laboral, así como el Plan de Lucha contra el Paroaprobado a principios de 2012 por el Gobierno Vasco en el marcode la Mesa de Diálogo Social (2012).

Las distintas ponencias realizadas analizan de forma detallada lostemas que se entiende afectarán de forma significativa al bienestar ydesarrollo económico de la sociedad vasca en las próximas décadas.

3. Renovando Nuestra Conversación Pública: Nuevos Conceptos,Nuevos Debates

Tal y como se ha señalado al comienzo del artículo, el objetivo delConsejo Asesor es realizar prospectiva estratégica del futuro socioeco-nómico vasco en el medio y largo plazo. La consecuencia más clara deeste objetivo es la publicación –tras meses de estudio, reflexión y discu-sión– de informes con recomendaciones sobre temas significativos deldevenir socioeconómico vasco, cuyo contenido y principales claves sedan a conocer al conjunto de la ciudadanía a través de los medios.

Pero existen otras consecuencias sociales que, aunque son menosidentificables en un primer momento, aportan un valor añadido y unagran dimensión estratégica a la labor que realiza este foro. La más signi-ficativa es la capacidad de renovar nuestra conversación pública e intro-ducir nuevos conceptos que de lo contrario quedarían sepultados por lacitada obsesión por el corto plazo y por los retos coyunturales.

La capacidad de acuñar nuevos conceptos y generar nuevos debatesdirigidos a provocar cambios socioeconómicos que aseguren el bienes-tar futuro de la sociedad vasca es, por lo menos en opinión del autor deestas líneas, una de las mayores ventajas que tiene la constitución y pues-ta en marcha de un foro prospectivo de alto nivel.


En el apartado anterior se ha mostrado el abanico de temas que elConsejo Asesor ha abordado durante esta IX Legislatura. A continua-ción, más que un concienzudo análisis de cada una de las ponencias rea-lizadas, se van a exponer los principales términos, conceptos e ideas quehan servido para que la sociedad vasca reflexione sobre los retos que leesperan en el futuro.

3.1. Euskadi, Metrópoli del Talento

La Comisión Europea (2009) se refiere a la competitividad como el“comportamiento global de una economía medido en términos de sucapacidad para proveer un creciente nivel de vida a la ciudadanía deforma sostenible, y el acceso al empleo a todas las personas que deseentrabajar”. Una definición que se tomó como punto de partida del análi-sis, al condensar gran parte de las preocupaciones que nos afectan –comoel nivel de vida o el acceso al empleo– más allá del corto plazo.

Durante el proceso de reflexión sobre el futuro competitivo deEuskadi se estudiaron las principales macrotendencias11 que afectarán ala sociedad vasca, se realizó un análisis comparativo internacional sobreeconomías regionales de éxito12 y se abordó el diagnóstico del sistemavasco de competitividad. Toda esta información sirvió para redactar losdiez mayores retos competitivos en los que se debe trabajar, y que se des-granarían y analizarían en ponencias posteriores.

En este proceso se advirtió que todas las economías regionales quehabían conseguido una óptima posición competitiva habían adoptado unposicionamiento, cristalizado en una visión, que servía como referenciapara movilizar a su ciudadanía hacia un fin concreto y situarse estratégi-camente frente a otros competidores.

En el caso de Euskadi, el Consejo Asesor adoptó la visión de “Eus -kadi, Metrópoli del Talento” como meta hacia la que la ciudadanía engeneral, y los agentes socioeconómicos vascos en particular, tenían queavanzar para asegurar el progreso económico y el bienestar social en elmedio y largo plazo.


11 The Boston Consulting Group entiende por macrotendencia una ola exponencial que remode-la en gran medida el panorama competitivo.

12 En concreto se analizaron las regiones de Baviera, Baden-Württemberg, Flandes, Massa -chusetts, Florida, Dubai-Abu Dhabi, Taiwan, Singapur y Victoria.

Esta meta contiene dos elementos fundamentales que configuran unacosmovisión:

– Euskadi como Metrópoli: Un territorio abierto al mundo, innova-dor, sostenible y cohesionado, vertebrado e hiperconectado a travésde una moderna red de infraestructuras físicas y digitales, y con unaarticulación institucional eficiente.

– Euskadi como sede del Talento: Una sociedad compuesta por unasempresas y un capital humano excelentes, por ciudadanos libres,creativos y emprendedores, en un entorno social y cultural atracti-vo, imaginativo y adaptado a la diversidad.

Lo que plantea la meta propuesta por este foro estratégico es que, enbase a las macrotendencias identificadas, debemos dar los pasos paraconvertirnos en un territorio inteligente capaz de generar, atraer y fideli-zar el talento, como mejor forma de asegurar el alto desarrollo socioeco-nómico del que disfruta la sociedad vasca.

La necesidad de contar con un territorio articulado, bien conectadocon su entorno y con unas excelentes infraestructuras digitales es unaidea que ha calado en el imaginario colectivo vasco, por lo que desdehace más de una década se están dando grandes avances en materia deinfraestructuras, sostenibilidad en la movilidad y apuesta por las nuevastecnologías.

Por el contrario, la necesidad de apostar por el talento no es tan clarapara la mayor parte de la ciudadanía y los agentes socioeconómicos.Ante este hecho hay que dejar muy claro que la materia prima clave delfuturo económico vasco es el talento. La riqueza fundamental ya no pro-viene, como antaño, del subsuelo, la siderurgia o los grandes proyectosindustriales. El activo fundamental para el devenir socioeconómico sebasa en la materia gris societaria, en el talento científico, emprendedor,gestor y técnico que seamos capaces de generar, atraer y fidelizar, tal ycomo apunta el economista norteamericano Richard Florida (2010).

Por ello es de vital importancia que Euskadi, no solo cuente con unaeconomía innovadora, competitiva y que consiga retener los centros dedecisión, sino que también debe posicionarse estrategicamente en lacompetencia mundial por el talento que ya está en marcha (Dorronsoro,2009).

Para ilustrar esta idea también se debe recordar las palabras deGeorge Steiner (2007), refiriéndose al futuro de Europa:

“Es extremadamente urgente que detengamos, hasta dondesea posible, la fuga de nuestros mejores jóvenes talentos de la


ciencia (pero también del humanismo), que se marchan atraídospor las edénicas ofertas de los Estados Unidos. Si no se salva elabismo entre ellos y nosotros en salarios, en oportunidades dehacer carrera, en recursos para la investigación y en descubri-miento cooperativo, estaremos, en efecto, condenados a la este-rilidad o a la segunda mano”

Por último, esta visión de Euskadi como Metrópoli del Talento estáíntimamente ligada con el concepto de “Euskal Hiria” (Ciudad Vasca)que propuso el escritor Bernardo Atxaga en la película –documental deJulio Medem “La Pelota Vasca” (2003)–, como forma de superar la con-cepción cerrada y poco moderna que ha acompañado durante décadas ala sociedad vasca.

3.2. Sectores Estratégicos Vascos

Otro de los temas clave sobre los que el Consejo Asesor (2010) refle-xionó, por su innegable importancia, fue “Los Sectores EstratégicosVascos y su Futuro”. Un análisis multisectorial no excluyente de losprincipales sectores de la economía vasca.

Para realizar este trabajo se estudiaron en detalle dieciséis sectoreseconómicos, en su mayoría ligados a la actividad industrial (al ser supeso económico una de nuestras principales fortalezas económicas), asícomo el impacto en los mismos de las macrotendencias que afectarán alfuturo de Euskadi y que habían sido previamente identificadas y anali-zadas en la ponencia sobre “El Futuro Competitivo Vasco”.

En base a seis variables definitorias13 los dieciséis sectores analizadosse calificaron en función de dos categorías y seis subcategorías que seexponen a continuación, junto a los sectores que las componen (verTabla 1).


13 Situación Estructural, Peso Económico, Exposición a la Competencia Internacional, Com po -nente Tecnológico, Transversalidad y Oportunidad de crecimiento asociada a Macrotendencias.

Tabla 1

Sectores Estratégicos Vascos


CATEGORIA DESECTOR

SUBCATEGORIA EXPLICACION SUBCATEGORIA

SECTORES QUEENGLOBA

Sectores Estratégicos

Esta categoría la componen los sectores

que presentan unamayor oportunidad de

aprovechamiento de lasmacrotendencias

identificadas

De Influencia

Aquellos con peso econó-mico alto, así como de altocontenido tecnológico,transversalidad sectorial, yalineamiento con las princi-pales macrotendenciasinternacionales

Sector Energético ySector de TIC´s yElectrónica

De Catalización

Aquellos que se diferenciande los influyentes debido asu menor peso económicoactual en la economía vasca

Sector Biociencias

De Demanda local

Aquellos con alto peso eco-nómico y que presentangrandes oportunidades aso-ciadas a las macrotenden-cias internacionales, peroque atienden principalmen-te a una demanda local yestán menos expuestos a lacompetencia internacional

Sector ServiciosSanitarios y SectorServicios Sociales

Sectores Relevantes

Esta categoría la componen los sectoresque presentan menor

oportunidad de aprovechamiento de las

macrotendencias

Con capacidad decrecimiento

Aquellos con mayor posibi-lidad de crecimiento

Sector Turismo,Sector Aeronáutico ySector Transporte yLogística

Con capacidad dereinvención

Aquellos que tienen altasposibilidades de reorientarsu actividad hacia nuevasoportunidades de mercado

Sector ConstrucciónNaval, SectorQuímico, SectorMáquina Herramientay Sector ConstrucciónFerroviaria

Con necesidad dereinvención

Aquellos que con caráctergeneral, teniendo un pesoeconómico significativo,muestran menores oportu-nidades de crecimiento oreinvención asociadas a lasmacrotendencias interna-cionales

Sector Metal, SectorElectrodomésticos ySector Papel

Aunque el Consejo abordó un análisis de cada uno de los dieciséissectores expuestos y emitió recomendaciones concretas para cada uno delos mismos, existen varias cuestiones que son transversales a gran núme-ro de estos sectores para mejorar su posicionamiento, en concreto:

– Apoyar de forma activa la internacionalización de las empresasexistentes (así como, en algunos casos, de las Pymes subcontratis-tas).

– Adoptar políticas activas de generación, atracción y fidelización deltalento para asegurar mano de obra cualificada.

– Continuar la apuesta por la I+D+i y el mantenimiento en Euskadide los centros de decisión de las grandes empresas.

La combinación de las capacidades y potencialidades de los princi-pales sectores económicos junto con las oportunidades y retos que seplantean a nivel global, permitió a los miembros del Consejo Asesoridentificar y analizar los sectores estratégicos expuestos. Un estudio deimportancia capital para lograr la sostenibilidad económica vasca.

3.3. El Reto Demográfico

En base a las proyecciones de los principales organismos, entre losaños 2000 y 2050 la población mundial crecerá un 33%, pasando de los6.100 millones de habitantes hasta alcanzar los 9.100 millones(Comisión Europea, 2009). Este crecimiento exponencial de la pobla-ción mundial enmascara un gran reto en las próximas décadas, al veniracompañado de un envejecimiento acentuado a lo largo y ancho delmundo.

La población en edad de trabajar sufrirá un rápido declive en los paí-ses desarrollados a partir de 2035, mientras que en las grandes econo míasemergentes –como China o India– este proceso se disparará a partir delaño 2050. Por lo que a mediados del presente siglo el recurso a la inmi-gración dejará de erigirse como la panacea contra el envejecimiento, alexperimentar necesidad de mano de obra los principales países que, a díade hoy, son focos exportadores de personas en edad de trabajar.

Esta dinámica global tendrá un mayor impacto en Euskadi al ser unasociedad que se ha adentrado en el siglo XXI con una estructura pobla-cional ya envejecida. El Consejo Asesor realizó una proyección demo-gráfica para el año 2030 en base a la información existente en los prin-cipales institutos de estadística (Eustat, INE y Eurostat). Esta proyección(Ver Tabla 2) muestra que, a menos de que las variables demográficascambien significativamente en los próximos años, la población vascasufrirá un doble proceso de estancamiento, al mantenerse el volumen depoblación (algo superior a dos millones de personas), y envejecimiento,al aumentar significativamente las cohortes de mayor edad.



Tabla 2

Proyección 2020 y 2030 - Demografía Vasca

El efecto combinado de la mayor esperanza de vida y menor natali-dad repercutirá en una menor población en edad de trabajar en relaciónal conjunto de la población y, en especial, respecto a las personas de 65y más años. Las consecuencias serán un menor crecimiento potencial dela economía y un mayor gasto asociado a las pensiones y a los serviciospúblicos socio sanitarios. Una presión combinada que se empezará anotar con intensidad a finales de esta década.

La propia Orkestra (2011) señala en su Informe de Competitividaddel País Vasco que la población activa de Euskadi se verá reducida encasi 130.000 personas en los próximos diez años, una cantidad un 12%inferior a la de 2010 y un descenso mucho más pronunciado que el esti-mado para el conjunto de la economía española (- 3,5%).

Aunque es verdad que el relato demográfico hay que afrontarlo sinalarmismo, dado que la madurez demográfica es fruto de una sociedaddesarrollada y competitiva que goza de un elevado nivel de bienestar,tampoco es menos cierto que nuestra estructura económica y el desarro-llado Estado de Bienestar del que nos hemos dotado se basa en una pirá-mide demográfica compensada, un contrato social intergeneracional enla que las personas trabajadoras pagan los servicios y las pensiones delas personas mayores, esperando ellos mismos recibir en el futuro lamisma solidaridad de las siguientes generaciones.

En la ponencia sobre “Demografía, Crecimiento Económico ySostenibilidad de las Cuentas Públicas” (2010) se constató que, en laspróximas décadas, una de las fuerzas con mayor capacidad para deter-minar la salud de nuestra economía y la sostenibilidad de nuestras cuen-tas públicas será el ritmo continuo e irreversible al que la poblaciónenvejece.

2010 2020 2030

0-15 307.374 321.962 303.974

16-64 1.452.993 1.364.142 1.287.355

≥ 65 417.694 490.622 578.412

Total 2.178.061 2.177.694 2.169.899

≥ 80 122.345 154.678 182.113


No obstante, los miembros del Consejo también quisieron recordarque se trata de un proceso lento, predecible y, por tanto, manejable, si seactúa de forma eficiente y a tiempo, por lo que se propuso una batería deactuaciones de “amplio espectro”14 como la mejor forma de revitalizar lademografía de Euskadi y hacer frente, sin prisa pero sin pausa, al retodemográfico.

3.4. Duplicidades e Ineficiencias en las Administraciones Públicas Vascas

Una de las recomendaciones que formuló el Consejo Asesor en suponencia sobre “Demografía, Crecimiento Económico y Sostenibilidadde las Cuentas Públicas” de noviembre de 2010 fue la necesidad de refle-xionar sobre el modelo territorial y competencial de la ComunidadAutónoma Vasca para que nuestro sector público alcance unas mayorescotas de eficiencia en su funcionamiento.

Unos meses más tarde, en febrero de 2011, el Parlamento Vasco instóal Gobierno Vasco a remitir a la Cámara, en un plazo no superior a seismeses, un informe que analizase las duplicidades y su impacto económi-co asociado en las Administraciones Públicas Vascas, aplicando los cri-terios de austeridad, eficacia y eficiencia.

Entre febrero y septiembre de 2011 se elaboró el “Informe sobreDuplicidades e Ineficiencias en las Administraciones Públicas Vascas”(Gobierno Vasco, 2011), un trabajo pionero a nivel vasco y estatal en elque se analiza en detalle los presupuestos, la legislación y las actuacionesde Gobierno Vasco, las tres Diputaciones Forales y una muestra represen-tativa de nueve ayuntamientos15 de Euskadi para cuantificar duplicidades eidentificar ineficiencias en el entramado institucional vasco.

Hasta la fecha se habían elaborado estudios similares, como la“Evaluación y Cuantificación de la Distribución Competencial existenteentre los tres Territorios Históricos y el Gobierno Vasco, con especialreferencia al Territorio Histórico de Álava” (UPV/EHU, 2005), peroestos estudios –aunque de obligada referencia e indudable calidad técni-ca– no abordan el análisis de las duplicidades e ineficiencias de los tresniveles administrativos vascos.

14 Estas actuaciones abarcaban tanto medidas de carácter puramente demográfico y de natalidadcomo otras concernientes a políticas de empleo, contención del gasto público y fiscalidad.

15 Bilbao, Donostia-San Sebastián, Vitoria-Gasteiz, Barakaldo, Getxo, Portugalete, Irún, Erren -teria, Laudio/Llodio.

El Informe sobre Duplicidades e Ineficiencias contó con un amplioproceso de recogida de información y contraste que llevó más de 70 reu-niones y 200 horas de trabajo con agentes implicados a nivel deGobierno, Ayuntamientos y EUDEL.

Los resultados del informe cuantifican las duplicidades existentes enel entramado institucional vasco en 403 millones de euros16 y concluíaque existe recorrido para mejorar la articulación institucional, lograrimportantes ahorros a través de la eliminación de duplicidades e inefi-ciencias y buscar sinergias a la hora de acometer políticas públicas porparte del Gobierno Vasco, las Diputaciones Forales y los ayuntamientosde nuestro territorio.

A modo de ejemplo se puede señalar que Euskadi cuenta con más de250 agentes dedicados al fomento del emprendimiento, con tres aero-puertos separados por una distancia de 100 kilómetros (que, a su vez, sonpromocionados por tres sociedades públicas diferentes) o que existenpolíticas, como el turismo o la promoción industrial, en la que actúanvarios niveles administrativos sin toda la coordinación que sería reco-mendable.

El Consejo Asesor consideró, en su reunión plenaria de octubre de2011, que el mencionado informe es un “buen primer paso” para com-batir las duplicidades e ineficiencias y que el análisis efectuado debíaservir como base para el debate.

El “Informe sobre Duplicidades e Ineficiencias en las Admi nis -traciones Públicas Vascas” causó, tras su remisión al Parlamento Vascoy publicación de resultados, un profundo debate político y ciudadanosobre la cuestión de la eficiencia de nuestras instituciones, posicionandoa personalidades e instituciones a favor y en contra de los resultadosofrecidos.

Más allá del debate coyuntural y la concepción que cada posición ideo- ló gica tenga sobre la articulación de nuestro territorio, se debe remarcar quesiempre es sano –sobre todo en un perímetro de la extensión y singulari-dad de Euskadi– promover debates y opiniones sobre la forma de avan-


16 El Informe sobre Duplicidades e Ineficiencias en las Administraciones Públicas Vascas defi-ne duplicidad como “la actuación que una Institución realiza sin amparo competencial expreso deri-vado de normativa básica o sectorial, interviniendo de forma individual o simultáneamente con otrau otras instituciones”. En este sentido, se debe señalar que los 403 millones localizados como dupli-cidades no significan un ahorro automático de gasto por esta misma cantidad, dado que existenactuaciones que tendrán que reubicarse en el nivel institucional competente y que necesitan seguirllevándose a cabo.

zar en la eficiencia de nuestra arquitectura institucional interna, así comonuevos caminos para lograr mayores cotas de excelencia en la actuaciónde las administraciones públicas. Sobre todo si se aborda en un momen-to de aguda crisis económica, en la que se debe priorizar las actuacionesy utilizar de la mejor forma posible unos recursos públicos menguantes.

4. Logros y Aspectos a Mejorar

Durante los tres años de reflexión continuada del Consejo Asesor delLehendakari para Asuntos Socioeconómicos los análisis y recomenda-ciones de este foro han tenido un impacto en diversas actuaciones yestrategias gubernamentales, así como en la conversación pública de lasociedad vasca de cara a asegurar su bienestar socioeconómico futuro.

Entre las iniciativas “irradiadas” con las ideas y reflexiones surgidasde este foro estratégico se pueden destacar las siguientes:

– Plan de Competitividad Empresarial 2010 – 2013 (Gobierno Vasco,2012): La innovadora estrategia de competitividad durante la IXLegislatura hace una apuesta clara por el talento, tal y como apun-ta el Consejo Asesor en su recomendación de hacer de Euskadi una“Metrópoli del Talento”.

– Programa de Contratación de Jóvenes en Empresas Vascas en elExtranjero (BOPV, 2012): A propuesta de los miembros del Consejoel Gobierno Vasco puso en marcha un ambicioso programa para faci-litar la contratación de personas jóvenes paradas en centros de traba-jo o delegaciones de empresas vascas en el extranjero.

– Informe de Competitividad de Orkestra 2011 – Liderar en la NuevaComplejidad: Este Informe recoge la preocupación por el retodemográfico vasco, así como la necesidad de prepararnos para unenvejecimiento pronunciado de la sociedad vasca en la presentedécada. Esta misma preocupación fue uno de los pilares de la po -nencia sobre “Demografía, Crecimiento Económico y Sos te nibi -lidad de las Cuentas Públicas”.

La existencia del Consejo Asesor ha dado buenos frutos y ha signifi-cado que el Gobierno Vasco y el Lehendakari –por primera vez en losúltimos treinta años– puedan contar con una potente herramienta deprospectiva estratégica, aunque existen aspectos que se deben mejorarpara seguir perfeccionando el funcionamiento y los resultados de esteforo transversal de debate.


En primer lugar, se debe lograr una mayor difusión de las reflexionesy recomendaciones del Consejo Asesor. La puesta en marcha, por ejem-plo, de un foro web permanente posibilitaría una conversación e inter-cambio de opiniones continuada, y ayudaría a dar una mayor difusión alas reflexiones y análisis que se realicen.

Por otra parte, se debe reflexionar sobre la presencia de mujeres en elmismo. A día de hoy tan solo tres de los veinticinco miembros que loconforman son mujeres. En relación con este punto hay que avanzar enlograr un Consejo más compensado desde una perspectiva de género. EnEuskadi existe un amplio colectivo de directivas, profesoras, investiga-doras y representantes de colectivos sociales que podrían ser miembros,y cuya perspectiva aportaría un gran valor a la reflexión prospectiva.

Por último, sería muy positivo lograr la permanencia y continuidad deeste foro. La política vasca y los cambios de gobierno son proclives aaplicar una tabula rasa en todo lo que se refiere a propuestas y actua-ciones realizadas en el pasado, especialmente si parece que llevan unsello ideológico concreto. El Consejo Asesor, aunque es una iniciativaconstituida y desarrollada bajo el mandato del Lehendakari Patxi Lópezen la IX Lesgislatura17, es un foro transversal que ha huido del día a díapolítico, para centrarse en la reflexión a futuro.

5. A Modo de conclusión: Entre Benedetti y Woody Allen

La constitución y puesta en marcha del Consejo Asesor delLehendakari para Asuntos Socioeconómicos puede que no se recuerde, ose recuerde vagamente una vez concluida la IX Legislatura. Tal vez elciudadano vasco no tenga constancia de que, durante tres años y medio,se lideró a veinticinco personas comprometidas con el futuro vasco y semovilizó a decenas de los mejores profesionales, personal investigador yexpertos para intentar mirar por encima del tiempo político y reflexionarsobre los retos que nos aguardan más allá de la próxima meta volante.

Un vasto trabajo de análisis, estudio y debate que ha desembocado enun amplio listado de recomendaciones. Una verdadera “caja de herra-mientas” con la que enfrentarse al futuro con optimismo y buenas ideaspara mantener el buen trabajo realizado por la sociedad hasta la fecha.Un esfuerzo transversal, desinteresado y apasionado que aunó un amplio


17 La IX Legislatura comprende desde mayo de 2009 hasta finales de 2012.

elenco de las mejores mentes del país, instituciones, organizaciones yexpertos para intentar vislumbrar entre el hiperrealismo del presente lasbrumas de un futuro cambiante e incierto.

El poeta Mario Beneddeti solía decir que “cuando creíamos que tenía- mos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas”. Unainiciativa transversal como el Consejo Asesor es el mejor instrumentopara reducir la incertidumbre y ensamblar nuevas ideas de progreso fren-te a una realidad cambiante que altera, mes a mes, las preguntas que nostenemos que hacer.

Si esto no es suficiente para que el lector del presente artículo crea en lanecesidad de que la ciudadanía vasca cuente con un foro de estas caracte-rísticas, tan solo me queda parafrasear al genial Woody Allen que, al serpreguntado porqué le interesa el futuro, respondió con una sonrisa: “Meinteresa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”.

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GLOBAL SCENAROS FOR THE NEXT DECADE: 2012

ESCENARIOS GLOBALES PARA LA PRÓXIMA DÉCADA: 2012

Ignacio AbengoecheaEnrique García López

Socios de Mckinsey & Co. Co-responsables de Estrategia y Finanzas Cooperativas para España y Portugal

RESUMEN

Durante el transcurso de 2012, las perspectivas de crecimiento mundial se han estan-cado y se ha conseguido una mayor comprensión de las incertidumbres y la situación de laseconomías mundiales, lo cual nos obliga a reconsiderar los fundamentos de las posibles tra-yectorias futuras para las economías de países desarrollados y mercados emergentes.Utilizando nuestro Modelo de Crecimiento Global propietario, evaluamos cuatro escena-rios posibles para el crecimiento global futuro. Las diferencias acumuladas entre estosescenarios plantean diferencias muy significativas tanto sobre el crecimiento total comosobre dónde ocurre. Los responsables de estrategia corporativa deberían por una parte desa-rrollar un punto de vista propio sobre las probabilidades de cada escenario aún constru-yendo estrategias lo suficientemente flexibles para acomodar la incertidumbre inherente alentorno macro actual.

Palabras clave: Escenarios, Incertidumbre, Crecimiento, Estrategia, Economía.

SUMMARY

During the course of 2012, global growth prospects have stalled and recent develop-ments have brought further insight into uncertainties and potential outcomes for the globaleconomies. This forces us to reassess how fundamentals will interact and consider differentpossible future trajectories for both developed and emerging markets’ economies. Buildingon our proprietary growth model, we evaluate four different scenarios. The longer term dif-ferences implied across scenarios on where and how growth happens are very large.Corporate strategists need to both develop point of views on which scenarios are likely todevelop and also build strategies that are flexible enough to accommodate the inherentuncertainty of current macro environment.

Key words: Scenarios, Uncertainty, Growth, Strategy, Economy.

Introduction

The aim of this paper is to help corporate strategists apply criticalglobal uncertainties to test and refine their own tailored strategies. Willindividual Eurozone members reach for greater integration, or revert to


a European Free Trade zone? Will China be able to transition to a moredomestically- and service-driven economy and reshape its role in globaltrade and capital markets? We can debate the likelihood of different out-comes, but how each of these countries manages these current challen-ges have a critical bearing on the future outcomes of the world economy.

2012 and the global outlook

As 2012 draws to a close, global growth prospects have stalled.Optimism at the beginning of the year has turned to concerns about thefuture of the Euro, fears of a Chinese ‘hard landing’, and uncertaintyabout policy in the U.S. IMF revised its growth estimates for 2013 down-ward by nearly a percentage point over the year. The revisions were un -even: Brazil and the U.S. saw minor downgrades, while Europe, Chinaand India saw deeper slowdowns. Notably, this was the first time sinceearly 2009 where there was increasing concern about the outlook inemerging markets (Exhibit 1).

Recent developments have led us to lower our baseline for the nextdecade (Exhibit 2). In particular, the deterioration of the Spanish eco-nomy has affected the outlook there.

Exhibit 1

The global growth outlook for 2013 slowed sharply - and unevenly - over thecourse of 2012

Source: IMF World Economic Outlook: September 2011. October 2012.

602 IGNACIO ABENGOECHEA Y ENRIQUE GARCÍA LÓPEZ

September 2011 October 2012

Percent

Exhibit 2

Base case growth

Source: Mckinsey Global Growth Model. September 2012.

In articulating our different scenarios, we start with a base case thatrelies on these developments, but which projects forward the specificfundamentals at work in each country and then derive different optimis-tic and pessimistic scenarios for each country. Alternatively, we cantranslate scenarios for the entire world into granular country scenarios orsee how specific shocks affect a given market.

The specific developments over the past year are important for tworeasons. First, new and revised data force us to reassess how these fun-damentals will interact. In the case of Spain, the collapse of the bankingsystem and the reliance on the European Central Bank for liquidity sup-port suggests a multi-year recovery. In the case of the U.S., the growthin the energy sector was unexpected, and only hints of the potential gainswere evident at the beginning of the year.

Second, the outcomes of these developments imply different futuretrajectories for each of these economies. Our colleagues at the McKinseyGlobal Institute recently estimated that Germany’s economy was over300 billion euros larger due to the gains from the implementation of theEuro over the last decade. These benefits would be expected to unwind

603GLOBAL SCENAROS FOR THE NEXT DECADE: 2012

CAGR

over the long-term. Beyond Europe though, is China adroitly managinga cyclical downturn and rebalancing its economy or not? Will the U.S.address issues like the ‘fiscal cliff’ in a way that reinforces current policygridlock, or crea te a new creditable and sustainable path for debt andpolicy making?

The events of the past year have brought some of these issues to thefore, while other challenges will continue to mature in the coming years.In the next section, we further examine some of the critical uncertaintiesin the global economy.

Shifting uncertainties and new outcomes

Every quarter we survey over 2,000 executives around the world tobetter understand the range of uncertainties that are shaping the eco-nomy. This quarter, the top concerns of executives became more focu-sed: slowing global demand and the potential for a sovereign default. 46percent of executives suggested that slowing global demand was the greatest concern over the next decade, up from 39 percent the quarter befo-re. Sovereign default was cited by 39 percent of respondents, up from 34percent the quarter before.1

Over the longer term, 51 percent of executives expect a default in thenext decade, while nearly 40 percent of executives also expect that therewill be deeper fiscal and financial integration in the Eurozone. At a mini-mum, this suggests that a large share of executives expect that turbulen-ce will continue in the Eurozone.

At the same time, executives were more sanguine about the prospectsfor the U.S. than in past surveys. Despite the debt ceiling debate of 2011,74 percent of executives expect that the so-called ‘fiscal cliff’ will bemanaged with no major damage to the global economy.

The outlook for China was less optimistic. While only 30 percent ofglobal executives expect that China will experience a ‘hard landing’ inthe next 12 months, nearly 43 of Chinese executives expect it. Nearly 37percent of Chinese executives expect the economy to worsen in Chinaover the next 6 months, compared to 18 percent in India.

We also surveyed executives about our scenarios from last year (“The30 Trillion Dollar Question: Is Your Strategy Ready?”). These scenarios


1 Geopolitical stability was the second greatest concern, cited by 45 percent of respondents, upfrom 23 the quarter before. The survey, however, was put in the field just as attacks on U.S. embas-sies in the Middle East and tensions with Iran increased, so it is unclear whether this is a trend.

were as follows: Global Growth Renewed –advanced and emerging eco-nomies are able to make the investments and policy changes to drivegrowth; Global Lost Decade –neither advanced nor emerging economieswere successful; Advanced Economies Rebound –advanced economiesare successful in meeting domestic challenges, but emerging economiesare not; and Emerging Markets Lead –emerging markets thrive, whileadvanced economies stagnate.

Each quarter, a plurality of executives have chosen EmergingMarkets Lead, with either the Global Lost Decade or Global GrowthRenewed being the second choice. In September, 36 percent of executi-ves chose Emerging Markets Lead, down from 42 percent in June. Thiswas accompanied by a rise in the share of executives selecting the mostoptimistic scenario. When we look at this shift by geography, it is clearthat it was driven by shifts in sentiment in Europe, North America andChina.

Global scenarios for the next decade

In our global scenarios for the next decade2, we rely on the broad dif-ferences between emerging and advanced economies. We emphasizethese different groups because, broadly speaking, the challenges facedby countries in each group are similar. Generally, advanced economieshave been struggling with the reverberations of the 2008 downturn andthe multi-faceted challenges of an aging population, while emergingmarkets struggle to sustain or accelerate growth. This framing allows usto look at the range of potential outcomes if emerging markets grow fas-ter or slower and if advanced economies growth faster or slower.

The drivers of the different outcomes across the individual countriesin each of these scenarios is whether these countries make transforma-tional changes that allow them to drive growth above a base case, orwhether reforms stall and growth falls.


2 Our Global Growth Model is a proprietary scenario tool that incorporates McKinsey insights,modern macro-economic research, robust database and state-of-art econometrics. It is also a quan-titative framework that links market risks and opportunities to the long-term drivers of growth:demographics, education, energy, R&D, finance, and infrastructure. The tool incorporates comple-te data for 110 countries along 30 years of history.

Exhibit 3

Our global scenarios focus on broad outcomes in emerging and advanced economies

Source: Center for Managing Uncertainty

Over the past year, it has become evident that transformational chan-ges go beyond just domestic issues of deleveraging, increasing the paceof innovation, improving educational quality, driving domestic R&D andbuilding infrastructure. There is an international aspect to driving trans-formation of domestic economies. Global trade flows now account inde-ed for 33 percent of global GDP, up from 17 percent in 1990. Most ofthis increase has come from increases in the trade with and among emer-ging markets, which now accounts for two-thirds of global trade. Theprospects for continued growth in international trade and finance willimpact the developed markets. Japanese export growth was 7.5 timesoverall GDP growth since 2000. The same is true for Germany whereexport growth was nearly twice that of overall GDP in this period.

The rise of global trade and financial flows was assisted by bothtechnological and regulatory changes. Average tariffs fell from 23.9percent in 1990 to 5.3 percent in 2010, assisted by nearly 200 tradeagreements that came into force during this period. At the same time,there has been an increase of the use of non-tariff barriers, including


Developed economies are able to spur innovationsin business, technology and policy that lead torenewed growth; Emerging economies becomesources of their own demand.

Economies remain vulnerable to near-term shocks,and long-term resource volatility, though they areboth smaller in magnitude than today.

Debt and labor force challenges persist in developedeconomies, while emerging markets sustain growthrates through successful shift to domestic-led eco-nomies.

Emerging markets are increasingly resilient to deve-loped world crises.

Developed economies steadily resolve challenges ofdebt and aging labor force’s drag on productivity.

Emerging markets are not able to sustain growth dueto the weight of internal imbalances, and face persis-tent economic and financial crises.

Developed and emerging markets are unable toresolve their individual and collective structuralchallenges, gradually slowing growth.

World experiences multiple major economic andfinancial shocks.®

technical regulations, that have the potential to slow trade growth ove-rall (Exhibit 4).

Exhibit 4

These alternatives highlight the uncertainty around future global linkages

Apart from the rising uncertainty around international trade andfinancial flows, plausible scenarios exist where China could thrive, butIndia stalls. Similarly, in advanced economies, the Eurozone could dis-solve as U.S. growth revives. The major world economies face inde-pendent domestic challenges that will be resolved independently – butwith global consequences (As part of this year´s scenarios we havemodeled up to 4 different possible outcomes for the evolution of theEuro zone).

This year’s scenarios emphasize both these aspects: rising uncertaintyaround the international economy, and the de-linking of the major worldeconomies. We first bound the two extremes, by looking at the caseswhere the major economies succeed or stall. These are the GlobalGrowth Renewed and Global Lost Decade scenarios. Between these boo-kend scenarios, we first define the alternatives where either advanced oremerging markets thrive, but not together. These are the AdvancedEconomies Revive and Emerging Markets Lead scenarios.


Exhibit 5

Global scenarios for the next decade: 2012

Source: Mckinsey Global Growth Model. September 2012

Below, we describe these four scenarios in greater detail.

Global Growth Renewed

In the first scenario, global growth over the next decade reaches 3.9percent, as emerging economies account for 68 percent of global growth.By 2022, emerging markets account for 48 percent of a $109 trillion glo-bal economy, compared with 38 percent today (measured in constant2011 dollars). Real growth in developed economies reaches 2.2 percent,down from slightly from the 2.3 percent growth in the pre-crisis 2000s.The slowdown reflects the impact of aging and demographics in theseeconomies: per capita growth rises at 1.7 percent, approximately thesame as growth from 1998 to 2008.

In this scenario, the current European recession deepens in the nearterm but is a catalyst for deeper financial and fiscal integration. TheEuropean Central Bank’s recently announced bond-buying programgives national governments time to make credible fiscal adjustments. A


Big emerging marketsvery strong (Brazil,China, India)

Big emerging markets strong to moderate

proposal for a single European banking regulator gains traction, and isimplemented over the course of this decade. The steps taken to minimi-ze the possibility of contagion from a Greek exit bolster the confidenceof capital markets and prove unnecessary as Greece is able to make theadjustments. Further integration on the labor front is achieved, increa-sing labor mobility throughout the European Union and helping to alle-viate labor market bottlenecks.

In the U.S. the full impact of the ‘fiscal cliff’ is averted as Con gre s -sional and White House negotiators smooth out the near-term impact.Policy- and lawmakers then implement a package of tax, Social Securityand Medicare reforms that gradually reduce the deficit. Interest rate risesare contained and growth elsewhere begins to attract foreign investors,while the economy gets additional boost from resurgent housing andenergy sectors. The decline in energy prices provides U.S. firms with adistinct cost advantage through the middle of this decade, and whencombined with a slightly depreciating currency, provides a boost toexport-oriented industries.

The Chinese economy slows rapidly in the near term. Policy makerssteadily reform their banking system to provide a boost to consumer cre-dit, and lay the foundation for broader financial sector development. Atthe same time, the government properly scales a quality education sys-tem, and implements legal reforms especially around intellectual pro-perty rights. Other emerging markets indeed prove more resilient toexternal turbulence.

The other shift that occurs in this scenario is that financial markets beco-me increasingly distributed. Inflation remains an issue in the major emer-ging economies, but gradually falls as policy credibility and financial deve-lopment in these economies increase. Brazil’s low exposure to internationaldebt markets increasingly becomes the norm among major emerging mar-kets as governments and corporate fund their debt domestically.

Competition increases for all commodities, especially energy. Theapplication of hydraulic fracturing techniques in oil and natural gas mar-kets spread globally in the latter half of the decade, putting downwardpressure on those sources. Policies that encourage energy efficiency aresuccessful, and gradually restrain price rises.

Global Lost Decade

In this scenario, global growth slows to 2.2 percent. Growth in advan-ced economies is much slower, at 0.9 percent, while growth in emerging


economies reaches 4.2 percent. By the end of the period, emerging eco-nomies account for 46 percent of a $94 trillion global economy intoday’s dollars.

The European economy continues to falter over the next few years, lea-ding to a recession that is nearly as deep as the 2008 recession. Policy-makers prove unable to navigate domestic economic politics and interna-tional demands, and they miss the opportunity to stabilize their economyprovided by the ECB purchases of bonds and the European Union singlebanking regulator proposal. The cycle of half-measures, initially positivemarket reaction followed by cooler assessment drives increasing skepticismabout the Eurozone project. Banking re-nationalization and element of thevarious proposals serve to insulate and isolate the Eurozone members fromeach other. Social unrest rises and governments begin to seek an exit fromthe one currency. The Eurozone dissolves in 2015, with an immediate reva-luation of the currencies, spawning further dislocation.

In contrast to the previous scenario, U.S. fiscal policy becomes moreintractable. The ‘fiscal cliff’ is narrowly avoided, but so is any progresson other major economic issues. Critically, the enmity that developsslows other negotiations, and so after a period where the deficit closessharply, it begins to widen again on the strength of Social Security andMedicare/Medicaid payments. Ten-year growth per capita reaches 0.7percent, the lowest ten-year period in the past 40 years.

After misjudging the 2012 slowdown in China, policymakers over-compensate and flood the economy with new infrastructure and indus-trial projects and loosen their monetary policy. Excess capacity is aggra-vated by a further slowdown in demand, which in turn, drives socialunrest and further weakens the banking system. Chinese policy makersare faced with the twin challenge of stabilizing and modernizing theirbanking system, while also alleviating social pressures with the intro-duction of a new set of social security programs. Fiscal resources areincreasingly channeled into the banking system, as well as into the socialinsurance reforms. Banking reforms are hobbled by political tensions,and caution about demographics limit the scale of the new pension andhealth care systems.

Major emerging markets are unable to insulate themselves against theslowdown in global growth, nor are they able to sustain the economicreforms needed to attract foreign capital and drive productivity. Theslowdown in economic growth heightens the political imperative arounddistributional questions, as in India.


Advanced Economies Rebound

This scenario assumes that the developed world does better, but thatemerging markets do worse. In this scenario, global growth rises to 2.8percent a year in 2022, developed economies growth reaches 1.8 percent,and emerging economies slow down to 4.7 percent a year.

As in Global Growth Renewed, Europe is able to make steady andcredible steps to recapitalize and stabilize its banking system, deficitsand debt are gradually addressed, although deleveraging weighs on mosteconomies across the continent. Policymakers in the U.S. are able to usenegotiations over the fiscal cliff to establish a long-term path to restoringfiscal stability – making major reforms to the tax code, Social Securityand Medicare. The housing and energy sectors turn into new engines ofgrowth, and the Federal Reserve is able to avoid inflating another assetbubble by gradually unwinding many of the positions it had taken duringthe Great Recession. By the end of the period, there is little talk of finan-cial instability in Europe or the U.S., and the war for skills increases asboth seek workers to offset their own aging populations.

Nonetheless, growth in Europe and the U.S. is slowed by challengesin emerging markets. The reason for this can be seen in recent trade datain Germany: trade continues to grow, but growth with European tradingpartners has faltered, while trade with China has risen. As trade withemerging markets falters, so do the new opportunities for growth. In theU.S., a rising export sector would be one element of a more resilient eco-nomy that depends less on domestic consumers. In this scenario, despi-te stabilizing their fiscal situations, strengthening their financial systems,and driving innovation, the advanced economies remain vulnerable toweak demand in emerging markets.

The emerging markets struggle to resolve their distinct challenges in thisscenario. China’s education system struggles under the scale of the newurban population. Well-educated and top talent receive wages that are glo-bally competitive, but other wages stagnate. The tensions between rural andurban increasingly spread to urban areas. Critical reforms to the financial,legal, and to the social insurance system are ad hoc and increasingly hindergrowth. In India, the elections in 2014 simply switch one unstable gover-ning coalition for another. Reforms that open up the country to further FDIand financial flows proceed in a halting fashion, limiting their impact. InBrazil, slowing energy demand stalls oil field investment, and Olympic-related infrastructure investments fail to attract private investment. Therising fiscal deficit and slowing growth leaves Brazil more economically


vulnerable than it has been since the early 1990s.

Emerging Economies Lead

Emerging Economies Lead is the mirror image of the prior scenario.Most advanced economies struggle, growing at an anemic 1.3 percent: arate that feels better than it is because of slowing population growth, butis nonetheless a new low for most of these economies. Emerging mar-kets, in contrast, grow more rapidly, at 5.9 percent and become the engi-ne of global demand. The domestic markets of China, India, and Brazilaccount for 40 percent of increased global consumption in this scenario.

Specifically, China is able to make an adroit shift to a more service-orien-ted economy. A moderate stimulus in 2012 turns out to be enough to stabili-ze the economy without leading to an unsustainable rise in local governmentdebt. The gradual introduction of pension and health care reforms, spur amore balanced consumption pattern. Popular and successful reforms toexpand consumer credit, lead to further successful financial sector reforms.By the end of this scenario, China is more seriously considering the possibi-lity of liberalizing its capital account. In India, the threat of a new balance-of-payment crisis leads to a new reform imperative. This time, however, thereforms are more domestically focused addressing issues of corruption andsubsidies. The weakness in advanced economies drives reforms to thedomestic financial sector, which is increasingly effective at channelingresources to private investment. Ironically, Brazil gains from the relativelyinefficient use of energy and resources in most emerging markets.

Advanced economies are increasingly vulnerable to downturns andperiodic financial crises. Among these, the U.S. does relatively well atjust under 2 percent growth, aided by the expansion of both upstreamand downstream energy industries, and the associated lowering ofdomestic energy costs. However, the Euro unravels leaving most ofEurope barely back at 2012 levels by the end of the decade.

Implications for corporate strategy

Stepping back from the scenarios, the implications for corporate stra-tegy become clearer. As a starter, one immediate observation is thatunder our base-case projections, the overall real growth rates expectedfor the entire global economy until 2025 are about 3 percent, which is inthe same range as the world economy average over the past decade.


Further, while it is clear that the uncertainty of future growth rates atthe individual country level is large, it is also clear that because of theunderlying fundamental economic factors, the emerging markets as aclass are going to be growing faster than the developed world as a classeven if heroic assumptions are made for TFP growth in the developedworld. These effects are likely to be magnified when expressed in nomi-nal terms. Currency appreciation generally takes place in strongly gro-wing countries because these countries generally have relatively higherinterest rates, which, in turn, cause their currencies to appreciate.

This means that specific country selection for expansion and findingthe right mix of countries has become an even greater strategic priority.For most companies in the developed world, this will mean increasingthe weighting of emerging markets in their business. However, this couldupset managements and board of directors of developed world corpora-tions because emerging markets have historically displayed greater eco-nomic volatility than markets in the developed world (See Exhibit). It isimportant to realize that even if this remains true, portfolio effects canmitigate some of these risks (See Exhibit).

Exhibit 6

Where is the volatility?

Source: CMU, Mckinsey Long-Term Growth Model V3.4.


Real GDP growth, 1980-2001Percent, constant exchange rates

Volatility of GDP growth, 1980-2011Percent, Standard deviation of annual real GDP growth

Exhibit 7

Volatility in a portfolio of emerging markets has fallen relative to advancedeconomies

Source: Mckinsey Long-Term Growth Model V3.5.

Therefore, at the most fundamental level, most companies will find ithelpful to test alternative corporate strategies against the kinds of scena-rios laid out in this paper to see how well the company, as currently con-figured, fares. We suspect that most companies will find that their geo-graphic footprint is not well aligned against where the world’s economyis likely to grow most robustly over the medium term. In particular, wesuspect most companies will find that they are overweighted in Europe,the U.S., and Japan relative to the rest of the world and that if they wantto meet their growth aspirations they will need to redefine their com-pany’s geographic footprint with a greater weighting in the emergingmarkets.


Real GDP growth, 1980-2001Percent, constant exchange rates

Volatility of growth, 1980-2011Percent, standard deviation of growth

RESEÑAS DE LIBROS

Cleghorn, Patricia: Cómo creer en uno mismo (de una vez por todas). Ediciones Robin -Book, S.L. Industria, 11 - (Pol. Industrial Buvisa). 08329-Teìa (Barcelona). 2012.192 págs.

Más que “Cómo creer en uno mismo” este libro, típico de autoayuda, puede ser útilpara conocerse uno mismo.

Como resultado de ese conocimiento y dependiendo del juicio y la importancia quele merezca el problema o los problemas, el lector puede acudir a otros textos que lo o lostraten más profundamente o incluso acudir a la ayuda de profesionales.

En las 173 páginas de que consta el libro, se abordan demasiados temas para poderhacerlo en profundidad. Así, partiendo de la autoestima, objeto de la primera parte, en lasseis restantes se tocan temas que van desde la necesidad de tomar el control de la propiavida a la autoestima en el trabajo, pasando por el reconocimiento de la individualidad decada persona, la autoestima y el cuerpo, la autoestima y el dinero con una gran diferen-cia en cuanto a la profundidad en el tratamiento de los mismos a tenor del número depáginas dedicadas a cada uno de ellos.

Termina con un capítulo que en las 8 páginas de que consta resume los objetivos paraavanzar y repasa los contenidos del libro.

Todos los capítulos tienen un apartado referente a la fijación de los objetivos perso-nales que el lector considere y una fase o período de relajación que debido a su impor-tancia hubiese sido interesante que la autora hubiese profundizado en las técnicas salvoque haya considerado ya conocidas y practicadas por sus lectores.

José Luis Are

Gómez-Bezares, Fernando: Elementos de finanzas corporativas (Inversión y Finan cia -ción en la Empresa). Editorial Desclée de Brouwer, Henao, 6. 48009-Bilbao. 2012.448 págs.

Las finanzas suelen dividirse en tres áreas: finanzas empresariales o corporativas,mercados financieros y el estudio de empresas típicamente financieras (como banca yseguros). En cualquier caso los conocimientos que se adquieren en finanzas empresaria-les son la base de todo lo demás; y éste es precisamente el objeto de este libro.

Las finanzas corporativas se dedican básicamente a conseguir fondos para el pasivo(propio y ajeno) y a invertirlos en el activo; en consecuencia, sus grandes decisiones


BIBLIOGRAFIA

serán la financiación y la inversión, que es lo que indica el subtítulo de este libro. Y aeso se dedica fundamentalmente esta obra: a las decisiones de inversión y de financia-ción, que son las dos decisiones fundamentales en las finanzas. En concreto la obra seestructura en cuatro partes, combinando criterios didácticos y de claridad expositiva, queson las siguientes:

– Prolegómenos (capítulo 1)– Análisis y Planificación (capítulos 2, 3 y 4)– Las decisiones de Inversión y Financiación (capítulos 5, 6 y 7)– Inversión y Financiación a Corto plazo (capítulo 8)Pero el lector notará que las dos primeras (además del interés que por sí mismas tie-

nen) son fundamentalmente una preparación para la tercera parte, que es el corazón de laobra. Mientras que la cuarta es ya la aplicación al caso concreto de las decisiones a cortoplazo. Termina esta obra con un sencillo pero clarificador artículo sobre novedades en lasfinanzas corporativas, las tablas y la bibliografía.

Tras la lectura del libro el lector habrá adquirido un buen panorama sobre lo que hoynos puede ofrecer la teoría financiera, y de sus aplicaciones, manteniendo un nivel sen-cillo, fijándose fundamentalmente en las empresas (sean éstas grandes o pequeñas, coti-cen o no), y sin pretender recoger todo lo que hay sobre el tema. La intención del autorha sido centrarse en aquellos conocimientos financieros que pueden ser más útiles paraaplicarlos en la vida empresarial.

El libro contiene numerosos ejemplos y ejercicios que sirven para entender mejor lostemas que se van exponiendo; con todo, su complemento natural es un libro de casoscomo el de Santibáñez y Gómez-Bezares: “Nuevos casos prácticos de inversión y finan-ciación”.

Tal como afirma su autor en la introducción, este libro pretende ser un texto flexibleque se adapte a un abanico relativamente amplio de necesidades: desde un curso intro-ductorio a las finanzas para alumnos con cierta base de contabilidad y algunos conoci-mientos de economía, sobre todo en su faceta empresarial, hasta un curso bastante com-pleto de finanzas, con el acento puesto en los aspectos prácticos de las mismas.

Bastantes características de esta obra (organización, selección de los temas, enfo-que…) la diferencian de otros manuales; y pienso que el autor ha acertado en tales deci-siones, que vienen avaladas por su larga trayectoria docente en cursos de grado, post-grado, in-company, etc., así como por una variada experiencia empresarial.

Este libro es una actualización y puesta al día de la obra de Fernando Gómez-Bezares: “Las decisiones financieras en la práctica”, de la que se han publicado 10 edi-ciones entre 1986 y 2009. Actualización que ha sido posible, tal como reconoce el pro-pio autor, gracias a la colaboración de su compañero en el claustro de la Universidad deDeusto, Javier Santibáñez.

Sólo me queda felicitar a Fernando Gómez-Bezares por esta nueva aportación a laliteratura financiera que creo que será de gran utilidad para todos los que se acerquen aella: personas que quieran trabajar en finanzas, o aquellos que interesados por la vidaempresarial en cualquiera de sus facetas, son conscientes de que unos conocimientosfinancieros resultan imprescindibles.

Joseba Madariaga

616 BIBLIOGRAFIA

Millán, J.R. y Fruet, J.V. Supervisión bancaria internacional: Una doble visión BIS yEBA. Bohodón ediciones. Madrid. 2012. 197 pp.

Hace algunos meses, cuando los autores me pidieron que hiciera el prólogo del librose me presentó la oportunidad de manifestar mi opinión sobre la mala situación econó-mica y financiera por la que estamos atravesando una serie de países europeos. La situa-ción de España es especialmente delicada y dura comparada con los países de su entor-no y esto es algo que debería de hacer pensar a nuestros políticos, que en definitiva sonlos que tienen el poder, no sé si la capacidad de hacerlo.

Cuando el lector tiene en sus manos el libro sobre la supervisión bancaria y se aden-tra en su contenido, va entendiendo los problemas que origina el sistema bancario y lasdificultades que se le presentan a los organismos públicos para su control. Debido al pro-ceso de globalización de los mercados, tanto financieros como de bienes, las relacionesinternacionales hacen que la situación de un determinado país afecte a otros países conlos que se relaciona, tanto en las ventajas como en los inconvenientes de ese fenómeno.Estas situaciones dan origen a la necesidad de llevar a cabo controles de las institucionesfinancieras de los distintos países a través de organismos financieros supranacionales.Todo esto queda muy bien expresado en la introducción del libro donde se realiza un aná-lisis cronológico de la evolución de los problemas financieros que se han sucedido en losúltimos años, sobre todo en la primera década del Siglo XXI y de cómo han ido evolu-cionando también los criterios y procedimientos de control de las entidades financieras.

En el primer capítulo del libro podemos conocer los antecedentes y las causas quedieron origen a la creación del Banco de Pagos Internacionales donde se establecieronlos principios básicos de la supervisión bancaria. Los criterios adoptados por el Comitéformado por los Gobernadores de los Bancos Centrales del Grupo G-10, dio origen a losdenominados Principios Básicos de supervisión bancaria y que se adoptaron con el nom-bre de Basilea I.

En los tres capítulos siguientes se analizan y exponen con rigor y claridad las suce-sivas actuaciones de este Comité y que se han denominado sucesivamente Basilea I,basado en los acuerdos sobre el Capital; Basilea II, donde se establecen los tres pilaresde control de las entidades financieras, uno sobre el requerimiento mínimo de Capital,otro sobre la revisión supervisora y el tercero sobre la disciplina de mercado; y, BasileaIII, que surge a partir de la crisis financiera de 2007 cuando se comprobaron los erroresque se ocasionaron por la falta de aplicación de los acuerdos previos adoptados enBasilea I y Basilea II.

Por último, en el capítulo V, se exponen y analizan, con detalle, los test de estrés, queson las pruebas que permiten analizar la situación de los bancos para hacer frente a losproblemas que se les puedan presentar en situaciones adversas y que aseguren su sol-vencia. Estos test están sometidos a las pruebas y cambios necesarios en la medida quesu aplicación no proporcione la seguridad necesaria para garantía de los mercados finan-cieros y la solvencia del sistema financiero. En este capítulo se analizan las pruebas deresistencia de los bancos, tanto a nivel de la Autoridad Bancaria Europea (EBA), comode los acuerdos establecidos en Basilea III, debido a que existen algunas discrepanciasen los criterios adoptados por cada uno de estos organismos. El capítulo termina con unanálisis de las entidades bancarias españolas expresando su situación respecto a la sol-vencia al aplicarle los test de estrés.

617BIBLIOGRAFIA

Desde mi punto de vista, considero que es un libro interesante tanto para las perso-nas que en estos tiempos estén motivadas para adentrarse en el conocimiento del mundode las finanzas, como para aquellas otras personas más entendidas en la materia pero quenecesiten actualizar sus conocimientos en unos momentos de tantos cambios, inseguri-dad bancaria, alarma social y desequilibrios financieros internacionales que desestabili-zan el mercado financiero.

Juan Antonio Cañas Madueño

OTRAS PUBLICACIONES RECIBIDAS

Dolan, Simón L.: Coaching por valores. LID Editorial Empresarial, S.L. Sopelana, 22.28023-Madrid. 2012. 252 págs.

Riel, Cees B.M. van: Alinear para ganar. LID Editorial Empresarial, S.L. Sopelana, 22.28023-Madrid. 2012. 339 págs.

618 BIBLIOGRAFIA

ESTUDIOS DE DEUSTORevista de la Universidad de Deusto

Director: Ignacio M.ª Beobide

VOL. 60/1 ENERO-JUNIO 2012

SUMARIO

ESTUDIOS Págs.

Victor Manuel Arbeloa Muru, El quiebro del PSOE en 1933. Del Gobierno a la Revolución (I) ........................................................................................... 13

Javier Arrieta Idiakez, La reforma laboral de 2012: descodificando reformas del anterior Gobierno, intentando implementar la extravagante flexise-guridad. ¿Qué hay de nuevo?....................................................................... 57

Victor Fernando Manrique López, Las profesiones liberales y la Seguridad Social.. 81

Fernando Reviriego Picón, Multiculturalidad y centros penitenciarios............... 107

Manuel Terol Becerra, Sobre los Consejos Judiciales autonómicos .................... 145

NOTAS

Abraham Barrero Ortega, El constituyente profeta............................................... 193

Pilar Cortés Bureta, La dimensión política de la Junta de Portavoces ................ 209

Alberto Oehling de los Reyes, Los derechos fundamentales del personal mili-tar embarcado en buque de guerra en misión internacional ....................... 233

Rubén Darío Torres Kumbrían y Juan de Dios Izquierdo Collado, La regla de oro en la Constitución polaca de 1997 y su influencia social y económica... 253

JURISPRUDENCIA

Maria Luz Martínez Alarcón, Sobre la condena por prevaricación del magis-trado Baltasar Garzón por la intervención de las comunicaciones auto-rizada con ocasión de la instrucción del Caso Gürtel: La Sentencia de la Sala de lo Penal del Tribunal Supremo de 9 de febrero de 2012 ............ 273

CONGRESOS

Josep Mª Castellà Andreu y Carlos Vidal Prado, La construcción jurispru-dencial de la Europa de los valores: jueces, criterios ético-políticos y razonamiento jurídico en torno al inicio de la vida..................................... 305

Emanuele Rossi, Rasgos constitucionales de la protección del embrión. Una introducción .................................................................................................. 307

Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSGestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001).Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001).Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001).Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002).Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002).Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002).Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea

(N.º 178, Abril 2003).Logística (N.º 179, Agosto 2003).Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003).Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004).El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004).Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005).Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005).Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190,

Abril 2007).Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192,

Diciembre 2007).La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad

empresarial (N.º 194, Agosto 2008).Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre

2009).Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).Emprender (N.º 205, Abril 2012).Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012).

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–El Boletín publica números monográficos sobre temas programados deantemano y por colaboradores invitados personalmente.

–Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distin-tos del tema monográfico.

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–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellasmediante superíndices, en numeración sucesiva. Los libros y artículos de revis-tas tendrán una sola cita completa al final del artículo por orden alfabético deautores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autorseguido entre paréntesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón(1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique (1966): “La formación de equi-pos de IO en la empresa”, Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número 68,mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sóloal final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presen-tarse de forma que sean aptas para su reproducción directa, y en tamaño sufi-cientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan, para que admi-tan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para refe-rirse a ellas en el texto, habrán de citarse con su número.

–Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el usode apéndices matemáticos.

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–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los ori-ginales que le sean remitidos, en base a los informes preparados por los evalua-dores nombrados al efecto, tal evaluación será anónima, ciega y habrá más de unevaluador para cada trabajo. Los originales deberán ser inéditos y no estar pen-dientes de publicación o evaluación en ninguna otra revista.

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SecretariaGabriela Mateos Varas

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Universidad Comercial de DeustoHnos. Aguirre, 2. Apartado 20044Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.Fax: 94 445 72 5448080 BILBAO (España)E-Mail: [email protected]

El Boletín de Estudios Económicos es unapublicación de la «Asociación de Licenciadosen Ciencias Económicas por la UniversidadComercial de Deusto». Esta Asociación secreó en 1922, y publica el Boletínininterrumpidamente, desde 1942. Cadavolumen anual, de alrededor de 600 páginas,se divide en tres números (abril, agosto ydiciembre). Los artículos solicitados seaceptan en español e inglés. Su objetivo es lapublicación de trabajos originales deeconomía teórica y aplicada, especialmentededicada a los problemas de la Empresa. Alprimer autor del artículo se le entregan 50separatas del mismo y 3 ejemplares de larevista. El indice de la revista y los resúmenesaparecen en Internet:(http://www.lacomercial.deusto.es/).También puede consultarse en: Latindex;AEDEM-Bibliométrica; CSIC-CINDOC; Econlit;DICE, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletínde Estudios Económicos, han sido escritosexpresamente para el mismo, y no puedenser reproducidos, total ni parcialmente, sincitar su procedencia.Si están interesados en alguna reproducción,dirijanse a la dirección de la revista.


Boletín deEstudios EconómicosEditado porla Asociación de LicenciadosUniversidad Comercial de Deusto

Vol. LXVII Diciembre 2012 Núm. 207Dic

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s Estrategias empresariales frente a la crisis

207

Crisis económica, flexibilidadempresarial y nuevosmodelos de negocioPaloma Bilbao Calabuig yJosé Manuel Rodríguez CarrascoPágina 443

Creación de valor ycrecimiento en un escenariode desapalancamientofinanciero: una perspectivade inversor-accionistaJosé Antonio Marco Izquierdo yCarlos Val-CarreresPágina 463

Reverse Innovation: inversingthe international product lifecycle model and lead markettheoryBart KampPágina 481

La creación de una empresafamiliar líder mundialFlorencio Martínez MendiaraPágina 505

Abertis, lainternacionalización comomotor de crecimientoJosé Manuel Aisa ManchoPágina 517

La triple crisis de los mediosde comunicaciónJosé Antonio Ferris ForésPágina 533

La importancia de laspersonas en la estrategia entiempos de crisisLuis Baón MartínezPágina 549

Estrategias públicas,lecciones aprendidas de laestrategia empresarialInmaculada Freije ObregónPágina 563

Una experiencia deprospección estratégicaregionalIñigo Calvo SotomayorPágina 579

Global scenario for the nextdecade: 2012Ignacio Abengoechea y EnriqueGarcía LópezPágina 601

BibliografíaPágina 615

AADeusto Business

lumni La Comercial

Por tercer año consecutivo The Banker

y PWM nos han concedido el premio

a la mejor Banca Privada de España.

Un nuevo reconocimiento a nuestro exitoso modelo de negocio basado

en una atención personalizada, un servicio integral, un equipo multidisciplinar

y una constante innovación.

Pero sobre todo, este premio supone para nosotros una responsabilidad y un

compromiso para continuar mejorando cada día. Y es que cada vez son más

las personas que creen en nuestra manera de entender la Banca Privada.

Por eso, queremos dar las gracias a todas las personas que ya confían en nosotros.

Y si usted también desea conocer cómo podríamos gestionar su patrimonio,

visítenos en www.bbva.es/bancaprivada.

207 diciembre 2012

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Transcript of 207 diciembre 2012