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La Innovación y la Orientación hacia el Mercado para la Mejora de la Competitividad. Madrid, Julio 2015 MI‐136 MATARROMERA: Innovando sobre el vino Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesor José Luis García del Pueyo, del Instituto Internacional San Telmo, para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Enero 2015, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo. Rev. Marzo 2015
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MATARROMERA: Innovando sobre el vino Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesor José Luis García del Pueyo, del Instituto Internacional San Telmo, para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Enero 2015, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo. Rev. Marzo 2015
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Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de las Empresas patrocinadoras de los Miembros del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias, compuesto en enero de 2015 por: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, CAJA RURAL DEL SUR, CAMPOFRÍO, CARREFOUR, COCA‐COLA IBERIAN PARTNERS, CORPORACIÓN ALIMENTARIA PEÑASANTA, COVAP, COVIRÁN, DEOLEO, EUROPASTRY, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CÁRNICAS, GONZÁLEZ BYASS, GRUPO EBRO FOODS, GRUPO IFA ESPAÑOLA, GRUPO LUIS SIMÕES, GRUPO NETCO, GRUPO RIBEREBRO, GRUPO SOVENA, HEINEKEN ESPAÑA, LA CÍA BRANDING & PACKAGING, LANDALUZ, MAHOU‐SAN MIGUEL, MAKRO, MERCADONA, NESTLÉ ESPAÑA, OSBORNE Y CÍA., RABOBANK, SAT ROYAL, WILLIAMS & HUMBERT.
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MATARROMERA: Innovando sobre el vino1 INTRODUCCIÓN El domingo 31 de agosto del 2014 a las ocho de la tarde, Carlos Moro, empresario y fundador del grupo de empresas Matarromera, abandonaba su casa en el pequeño pueblo de Olivares de Duero, en Valladolid —región de Castilla‐León, España— acompañado de su mujer, Esperanza Castro, para comenzar la vendimia un año más. Pero en esta ocasión era algo diferente, ya que desde que regresara, a mediados del mes, de un viaje de negocios por la región francesa de Champagne, varias ideas le estaban haciendo pensar en el desarrollo futuro de su empresa. Carlos2 había creado la bodega a finales de los años ochenta con el apoyo de su familia —pequeños agricultores de la zona con larga tradición en la crianza de vinos—, pero no fue hasta 1994, cuando obtuvo la primera cosecha de su vino Matarromera. Éste sorprendió en la International Wine Competition de 1995 al obtener la Medalla de Oro, al mejor vino del mundo, premio que le otorgó gran notoriedad. En los 26 años transcurridos la pequeña bodega familiar de Valbuena del Duero, se había convertido en un reconocido grupo empresarial de carácter vitivinícola. Facturaba en torno a 19 millones de euros, cultivaba más de 500 hectáreas de viñedo propio y lo integraban varias empresas, entre las que destacaban siete bodegas presentes en las cuatro Denominaciones de Origen —en adelante D.O3. — bañadas por el río Duero. El crecimiento había sido casi constante durante los años transcurridos desde su fundación, e incluso habían conseguido superar la crisis económica que había afectado a España desde 2007 y que les había hecho descender en su cifra de ventas durante 2009.
1 Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesor José Luis García del Pueyo, del Instituto Internacional San Telmo, para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Enero 2015, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo. Rev. Marzo 2015. 2 Apéndice 1, Biografía de Carlos Moro 3 Denominación de Origen es una clasificación utilizada en el sector agroalimentario, para hacer referencia a la procedencia geográfica de un producto, y cuya calidad está garantizada por un Consejo Regulador. En el subsector del vino, las Denominaciones de Origen representan la clasificación de máxima calidad.
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Carlos tenía que decidir sobre qué líneas de negocio de las que había puesto en marcha en los últimos años debería fundamentar el crecimiento futuro: ¿Mayor presencia en las D.O. en las que ya estaba? ¿Entrar en otras D.O. de vinos de calidad, más conocidas internacionalmente? ¿Invertir en potenciar el vino sin alcohol? ¿En la nueva línea de cosméticos derivados de la vid? ¿Impulsar el aceite de oliva virgen de reciente lanzamiento? Algunos le preguntaban para qué quería complicarse más en seguir creciendo. Le decían que lo más adecuado era mantener lo logrado, pero Carlos no compartía esa opinión y debía tomar las decisiones sin dilación. EL ENTORNO Y EL MERCADO DEL VINO EN ESPAÑA España era un país con una larga tradición y cultura del vino, muy rico en variedades y zonas productivas. En el que había unas 6.000 bodegas distribuidas por todas sus regiones y 69 D.O., que representaban aproximadamente el 50% del mercado nacional del vino. Aunque existían varias bodegas4 muy importantes incluso a nivel internacional, la fragmentación era una característica del sector. Esta característica se observaba en el peso específico de las D.O: la más destacada era Rioja —donde existían más de 800 bodegas—con un 36% de cuota media de mercado. Otra singularidad del sector era la diferencia en cuotas de mercado entre estas D.O. según se considerara el canal de distribución de alimentación o el de hostelería. El primero se veía más influido en el momento de la compra por la importancia de las marcas, su presencia en los lineales de los establecimientos o el precio. El segundo estaba especialmente influido por la labor de prescripción que ejercían los hosteleros. (Véase Anexo 1: Sobre cuotas de mercado de las distintas D.O). También era destacable el esfuerzo que se había realizado durante los últimos años en abrir mercados internacionales, en innovaciones, y en mejoras productivas tendentes a incrementar la calidad. Estas medidas habían conseguido convertir a España en 2013 en el segundo país del mundo en exportación y el primero en producción, con un volumen cercano a los 50 millones de hectólitros. Paradójicamente el consumo per cápita nacional seguía disminuyendo. En 2012, el descenso acumulado desde el inicio de la década era aproximadamente del 15%, con 19,9 litros por habitante y año (muy alejado de los 47,7 de Francia o 37,1 de Italia). 4 Los principales grupos bodegueros españoles con una facturación superior a 100 millones de euros eran en 2013: Freixenet, García Carrión, Codorníu, Domecq, Torres, Félix Solís y Faustino.
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Este consumo per cápita no era homogéneo. Los mayores índices de compra se alcanzaban entre los consumidores de clases sociales altas y medias altas, en hogares reducidos de las grandes áreas metropolitanas, y entre los mayores de 65 años. A pesar del dicho que decía “El vino en España es una cuestión de hombres que beben tinto y de Rioja”, se venía observando una mayor aproximación de las mujeres al mercado del vino. Ésta tendencia, se detectaba, especialmente a través de las variedades blancos, jóvenes y afrutados, circunstancia esperanzadora para el sector que no había podido incorporar en el pasado ni a éstas, ni a los consumidores jóvenes. Por otro lado, la crisis económica había repercutido significativamente en los comportamientos de compras de los españoles. Estos, habían disminuido su consumo en los bares y restaurantes —desde 2007 se habían cerrado unos 50.000 establecimientos de hostelería de los 400.000 que existían en esa fecha— aunque mantenido en los hogares. Se había producido una migración del consumo, desde el canal de hostelería al de alimentación. Aun así, la hostelería representaba en torno al 60% del mercado, por lo que los cambios que allí sucedían repercutían de forma directa y rápida en el sector bodeguero. Los consumidores habían sustituido la compra de los vinos más caros —grandes reservas y reservas— por los más económicos —crianzas y vinos jóvenes—, y se había detectado una menor predisposición hacia las innovaciones. Había aparecido un nuevo consumidor más cauto para quién el precio tenía una gran importancia. EL GRUPO MATARROMERA La Bodega Matarromera fue fundada el 25 de octubre de 1988 por Carlos Moro González. La sede del Grupo se encontraba en el pequeño municipio —479 habitantes— de Valbuena del Duero (Valladolid) a escasos metros del Monasterio de Santa María de Valbuena5. Carlos, con el paso de los años, fue creando otras empresas hasta configurar, de hecho, un grupo empresarial de carácter agroindustrial —los estados financieros de estas sociedades no estaban consolidados—. (Véase Anexo 2: Cronología del Grupo Matarromera).
5 El Monasterio fue uno de los lugares de España donde se introdujo el cultivo de la viña por los monjes cistercienses en la Edad Media. Fundado en el año 1143, pero consagrado a Santa María en el año 1151 cuando llegaron hasta él los monjes benedictinos cistercienses procedentes de la abadía francesa de Berdona, que trajeron nuevas variedades de uva y formas de elaborar el vino, que arraigaron pronto y bien en la zona, y entre sus pobladores. El Monasterio fue un importante centro de producción vinícola hasta la desamortización de Mendizabal en 1836, que cesó su actividad, pero para aquellas fechas el cultivo de la vid ya estaba muy arraigado en la ribera del río Duero.
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El Grupo esperaba alcanzar en el año 2014, una facturación cercana a los 20 millones de euros (véase Anexo 3: Evolución de los estados financieros) y tenía previsto llegar a los 25 millones según su plan estratégico para 2017. Lo configuraban siete bodegas de vino, una almazara de aceite de oliva virgen, una destilería de licores —Destilerías del Duero—, una empresa dedicada a I+D, —AbroBiotec, S.L.—, y otra especializada en cosméticos e ingredientes derivados de la vid —Esdor Cosméticos, S.L.—. Además había puesto en marcha diversas actividades empresariales relacionadas con las energías renovables y el enoturismo. (Véase Anexo 4: estructura societaria del grupo). La actividad directiva se centralizaba en la sede de Valbuena del Duero. Allí se encontraban la bodega Emina, la planta de desalcoholización de vinos, la empresa de enocosméticos, y las oficinas centrales del grupo. También contaba el restaurante “La Espadaña” —orientado hacia el enoturismo— y un circuito de visitas integrado por el Museo del Vino, un “Jardín de variedades” —donde había plantadas 60 variedades de vides procedentes de distintas latitudes— y una tienda para la venta de sus vinos. El conjunto de estas instalaciones configuraban un centro integral sobre el vino y su cultura, que recibía varios miles de visitantes, de los más de 130.000 turistas que cada año hacían la “Ruta del Vino de la Ribera del Duero”. No obstante, su principal actividad era la viticultura de vinos de calidad, para lo que contaba con las referenciadas siete bodegas, situadas en las 4 Denominaciones de Origen bañadas por el río Duero: Ribera del Duero, Rueda, Toro y Cigales. Esta característica convertía al Grupo en la única empresa bodeguera con esta singularidad: Matarromera —la bodega más importante, con una producción media anual de unas 800.000 botellas‐, Emina, Emina Rueda, Valdelosfrailes, Cyan, Rento y EminaOxto6. (Ver Tabla 1). TABLA 1 DENOMINACION BODEGA LOCALIDAD
D.O. Ribera del Duero Bodega Matarromera, Emina y Rento Valbuena del Duero y Olivares del Duero‐Valladolid
D.O. Rueda Emina Rueda Medina del Campo‐ Valladolid
D.O. Cigales Valdelosfrailes Cubillas de Santa María‐ Valladolid
D.O. Toro Cyan Valdefinjas‐ Zamora
6 EminaOxto no estaba acogida a la Denominación de Origen Ribera del Duero, ya que elaboraba, por primera vez en la zona, los denominados “vinos fortificados”. Éstos eran vinos que durante su crianza y elaboración se sometían a procesos especiales tendentes a aumentar su estabilidad y graduación alcohólica, incrementándola hasta casi 25°, mediante un “encabezamiento”, normalmente realizado con brandy. Éste procedimiento era habitual entre las bodegas de Jerez y Oporto, pero novedoso en la ribera del Duero.
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Para el aprovisionamiento de uva, el Grupo contaba con una división agrícola encabezada por la empresa Abro, S.L. propietaria de 9127 hectáreas de terreno. De éstas, 502 8 eran de viñedo, lo que le posibilitaba autoabastecerse en un 70% de sus necesidades de uva. Estas hectáreas de viñedos, y dado el minifundismo de la zona, estaban divididas en más 100 parcelas de distinto tamaño, orientación y ubicación, lo que posibilitaba realizar una amplia variedad de vinos. Aunque el Consejo Regulador de Ribera del Duero establecía un máximo de recogida de uva de 7.000 kg. por hectárea, en la empresa reducían esta cantidad, por criterios de calidad, a un máximo de 5.000 kg. En el Grupo trabajaban de forma directa 151 personas y otras 146 de forma indirecta o temporal. Esta característica lo convertía en el primer empleador de la zona en la que desempeñaba su actividad (unos 22 pequeños municipios, principalmente de la provincia de Valladolid). El equipo directivo estaba integrado por diez personas, organizadas en torno a un comité de dirección, (véase Anexo 5: Organigrama). En él se encontraban representadas las principales actividades y áreas funcionales. Salvo el coordinador enológico —Félix González—, que seguía vinculado a la bodega desde su creación, los demás directivos eran profesionales con una edad media inferior a cuarenta años y que se habían ido incorporando al Grupo según éste había ido creciendo. LA COMERCIALIZACIÓN La comercialización dependía de una única estructura de ventas, liderada por el director comercial general, Javier Cornadó. Éste contaba con un equipo de quince personas organizadas en dos grandes áreas: nacional, —que representaba aproximadamente el 66% de las ventas— e internacional. (Véase Anexo 6: Estructura comercial). El crecimiento experimentado había hecho que contasen con una amplia oferta de vinos. Si bien los principales eran Matarromera y Emina, Carlos Moro siempre insistía en que era necesario dedicarle la misma atención a todos, para evitar la inercia de centrarse sólo en las marcas más demandadas.
7 440 hectáreas de viñedo tradicional, 62 de viñedos ecológicos, 275 de cereales, 82 de olivos ecológicos, 25 de pinos piñoneros, 20 para explotación de biodiesel y 8 de remolacha. 8 De las 502 hectáreas dedicadas al viñedo, el 90% eran de uva tempranillo o verdejo, cultivándose pequeñas parcelas con otras variedades como sauvignon blanc, chardonnay, cabernet sauvignon o merlot, de utilidad para realizar distintas combinaciones vinícolas o coupages.
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La oferta de vinos El Grupo contaba con más de cuarenta tipos de vinos. Estaban agrupados en las distintas gamas de cada bodega, y en las principales tipologías de vino: tinto, blanco, rosado y espumoso, a las que, además, había que añadir las variedades los vinos sin alcohol. Éstos se comercializaban con las marcas Emina, en las dos modalidades posibles —Sin (0,5°) y Zero (0,0°) —, y Melior —Sin y 0,0—, aunque esta segunda, sólo se utilizaba para pedidos de algún distribuidor para una zona exclusiva. La marca Win 5.0, había sido la última novedad incorporada a la gama —junio 2014—. Era un “vino” con 5° de alcohol, —técnicamente no podía llamarse vino al tener menos de 9º—, que seguía la moda de los vinos blancos de aguja denominados “frizzantes”. Éstos tenían gran aceptación en el segmento de mercado femenino. (Véase Anexo 7: Gama de vinos del Grupo Matarromera). “Dentro de la amplia gama con la que contamos y los numerosos premios obtenidos por la calidad de nuestros vinos, Matarromera Crianza sigue siendo el que aporta un mayor volumen de ventas. Es una marca iconográfica que nos sirve como tarjeta de presentación. Aunque ha ido disminuyendo su peso específico en el portafolio de vinos, a medida que ha ido creciendo el Grupo, aún representa en torno al 50% de nuestras ventas. Todos quieren venderlo porque, además, les resulta más fácil, pero lo que tenemos que conseguir es vender más y mejor el resto de nuestros vinos”, comentaba Javier Cornadó. Gama y segmentación por precio La diversificación alcanzada les permitía poder atender a distintos segmentos de precio. Así, Matarromera Crianza tenía un precio de venta al público (PVP) recomendado en el canal de alimentación de unos 18 euros. Emina Crianza o Cyan Crianza de 12,95, Valdelosfrailes Crianza de 7,95, y Cyan Roble, algo menos de 5 euros. Por otro lado, y debido a la crisis económica, decidieron potenciar un vino de semicrianza Melior, con una crianza en barrica de 4 y 6 meses, frente a los 14 de Matarromera Crianza9. Su precio era de 6,95 euros de salida en bodega. Matarromera Crianza, tenía un precio de salida en bodega de 10,95. Completando la gama en el rango superior, Matarromera Reserva, 18 euros, Matarromera Prestigio, 24,7 euros, Matarromera Gran Reserva, 40 euros y Pago de Solanas, 132 euros. No obstante, Matarromera Crianza seguía siendo su principal referencia, con un precio en los restaurantes que oscilaba en una media de entre 28 y 35 euros la botella.
9 Matarromera Crianza envejece aproximadamente 14 meses en barrica y otros 14 en botella; Matarromera Reserva y Matarromera Prestigio, 18 en barrica y 18 en botella, Matarromera Gran Reserva, 24 en barrica y 24 en botella, y Matarromera Pago de las Solanas, 22 en barrica y 22 en botella.
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La proyección y los mercados Javier Cornadó veía factible alcanzar el objetivo de facturación del Plan Estratégico de 2017: “El importante esfuerzo realizado en diversificación e internacionalización posiblemente nos de los mejores frutos en los próximos años. Hemos sembrado y ahora toca cosechar”. (Véase Anexo 8: Información ventas Grupo Matarromera). El Grupo contaba en el mercado nacional con 164 distribuidores, que dependían de los respectivos delegados comerciales de zona, aunque cada bodega tenía los suyos específicos. Así, Matarromera era comercializado por 65 distribuidores, Emina por 51, Cyan por 28 y Valdelosfrailes por 20. Las zonas con mayor peso en las ventas, tras Castilla y León, eran Andalucía y Madrid —13% cada una—, seguidas de Cataluña —9%—. En el mercado internacional, México era el destinomás importante, aunque tenían presencia en más de sesenta países, a través de una amplia red de distribuidores: 111 para Matarromera, 102 para Emina, 84 para Valdelosfrailes y 79 para Cyan. I+D+i
“Si en España hay más de 6.000 bodegas que hacen vino, y en la Ribera del Duero cerca de 300 con variadas referencias, y teniendo en cuenta que la calidad se ha mejorado muchísimo en los últimos veinticinco años, ¿por qué motivo nos van comprar a nosotros y no a otros? Tenemos que hacer un constante esfuerzo en la mejora continua de la calidad y diferenciación de nuestros productos. Esto sólo se consigue invirtiendo en investigación e innovación”.
Quizás detrás de ésta reflexión de Alberto Guadarrama, director del Departamento de Investigación, Desarrollo e Innovación, estaba el motivo por el que el Grupo invertía cerca del 30% de su volumen de facturación en ésta área. Éste ratio la convertía en una de las empresas del mundo que más porcentaje dedicaba a la actividad de I+D+i del sector agroalimentario. (Véase Anexo 9: Inversión en I+D+i). El departamento fue creado en el año 2005. Desde entonces había invertido unos 9 millones de euros de recursos propios, además de otras cantidades procedentes de otros proyectos cofinanciados por organismos nacionales y europeos. El objetivo principal, era realizar investigación aplicada a la actividad vitivinícola, con el fin de mejorar la calidad de los procesos productivos, así como encontrar nuevos usos y aplicaciones. El equipo propio de I+D+i daba servicio a las diferentes empresas del grupo. Estaba formado por unos 15 investigadores, número que podía variar según los proyectos que se estuvieran desarrollando en cada momento. A su vez, trabajaba coordinadamente
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con un grupo de 23 centros tecnológicos10 y otras 56 empresas con las que investigaba sobre proyectos concretos. “Muchas de las mejoras de procesos y nuevos productos que comercializamos hoy tienen su origen en la investigación aplicada que hemos llevado a cabo. Se han desarrollado 76 proyectos de I+D+i enmarcados en 12 líneas de investigación, que han dado como fruto la obtención de 8 patentes internacionales. Entre éstas destacan la del vino sin alcohol, la línea de cosméticos o los componentes de refuerzo alimenticio orientados a la alta cocina”, comentaba Alberto Guadarrama. (Véanse Anexo 10: Líneas de investigación y Anexo 11: Patentes obtenidas). Algunos de los resultados de estas investigaciones dieron lugar a la creación de unidades de negocio que, posteriormente, fueron convertidas en empresas especializadas:
AbroBiotec S.L. gestionaba el aprovechamiento y explotación del componente Eminol11.
Sinalcohol S.L., era la empresa dedicada a la desalcoholización del vino, aplicando los procesos propios patentados.
Esdor Cosméticos S.L., se había especializado en la enocosmética, tras los beneficios antioxidantes descubiertos en el hollejo de la uva.
Vinesenti utilizaba componentes polifenólicos orientados a la alta cocina.
Abro S.L. —la empresa dedicada a la explotación agrícola—, aplicaba a la investigación agronómica los ensayos sobre la vid, los olivos y sus comportamientos edafoclimáticos. Éstos consistían en la adaptación a los distintos tipos de suelos agrícolas, climatología, optimización en el tratamiento de las distintas plantaciones, etc.
El Grupo había sido distinguido en los últimos años con varios premios regionales y nacionales a la innovación. El más reciente fue el otorgado en noviembre de 2014 por el diario económico Expansión a la “Innovación sostenible”, en la categoría de pymes españolas.
10 Los principales centros tecnológicos de investigación españoles con los que trabajaba eran: CETECE (Palencia), CARTIF (Valladolid), ITACYL (Valladolid), CSIC—ICV (Madrid), CSIC‐IFI (Madrid), CSIC—IATA (Valencia), CEBAS‐CSIC (Murcia), AINIA (Valencia), CNTA (Navarra) o la Plataforma Tecnológica del Vino. A su vez, también lo hacían con las universidades de Valladolid, León, Salamanca, Politécnica, Autónoma y Complutense de Madrid, San Pablo CEU, Autónoma de Barcelona o Rovira i Virgili de Tarragona. 11 El Eminol era un extracto natural e integral de uva, muy rico en polifenoles y con una elevada capacidad antioxidante. Procedía del extracto de uva obtenido del hollejo de la prensada, materia de la que se necesitaban 1.500 kilogramos para obtener uno de Eminol. El hollejo o bagazo es la materia sólida integrada por pieles, pepitas, semillas y pulpa que queda después del prensado de uvas. Esta sustancia se suele considerar como un subproducto, del que se obtiene orujo para elaborar licores.
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EL VINO SIN ALCOHOL Los trabajos de investigación comenzaron en el año 2004, con el fin de mejorar los procesos de desalcoholización del vino y elaborar uno de muy bajo contenido en alcohol, sin que perdiera las características organolépticas propias del producto. Esta iniciativa se puso en marcha al observar las tendencias del mercado hacia los hábitos de vida saludables. Éstos venían marcados por un aumento del interés de los consumidores hacia valores como la salud, la dieta, o la estética. El primer vino sin alcohol del Grupo se lanzó a finales del año 2008, con la marca Emina Sin. Tenía un contenido alcohólico de 0,5°, y fue comercializado en las variedades de tinto, blanco y rosado. Investigaciones posteriores consiguieron eliminar totalmente el contenido alcohólico, dando lugar a EminaZero. Posteriormente se amplió la gama con otros vinos del Grupo como MeliorZero o ValZero. Todos eran elaborados por la empresa Sinalcohol, S.L. En 2011 se inauguró una planta industrial independiente, específicamente diseñada para la obtención de vino sin alcohol, aplicando los sistemas propios de deconstrucción molecular patentados por Matarromera. Esta planta era la única del mundo en su especialidad, y tenía una capacidad productiva de 9 millones de litros anuales. (Véase Anexo 12: Procesos de deconstrucción molecular vino sin alcohol). El departamento comercial veía en este producto una oportunidad para mercados internacionales, especialmente en los países islámicos, dadas las restricciones del Corán sobre los productos alcohólicos. Con el objetivo de avalar el proceso de desalcoholización, se iniciaron gestiones ante la Junta Islámica de España para obtener el certificado Halal. Éste fue otorgado al proceso de “elaboración y comercialización de bebida elaborada a partir de zumo de uva, por la empresa Sinalcohol S.L.”. Denominación y consumidores La empresa consideraba que éste producto también tenía un importante mercado potencial en España. Hacía varios años que se había puesto en marcha el carnet de conducir por puntos, que penalizaba especialmente la ingesta de alcohol. También se consideraba que el consumo por satisfacción, más que por restricción de alcohol, tendría una alta aceptación en el segmento de mujeres de entre 30 y 50 años de clase media y media alta, que se acercaban al mundo del vino. Tampoco era desdeñable el consumo basado en consideraciones médicas (mujeres embarazadas, mayor esperanza de vida y más poder adquisitivo entre la tercera edad, etc.). A su vez, se pensaba que en el mercado del vino podría producirse una evolución similar a la observada en el de la cerveza, donde la categoría sin alcohol alcanzaba un
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10% de cuota de mercado nacional. El mercado español de cerveza sin alcohol era el más importante de Europa. No obstante el producto se encontraba con una ausencia de regulación específica y la imposibilidad de llamarlo “vino sin alcohol”. La legislación consideraba que 90 era el mínimo de graduación alcohólica para que un producto derivado de la uva se denominase vino. Esta restricción existía en todos los países de la Unión Europea, salvo en Portugal donde, debido a una legislación de carácter nacional, se permitía usar el término de “vino desalcoholizado”, como también sucedía en Estados Unidos o Australia. Esta cuestión terminológica era importante, ya que el producto no era mosto, ni, desde la perspectiva de marketing, se consideraba conveniente que se asociase a él. Se quería posicionar como un vino, al que se le había extraído el alcohol. A la dificultad terminológica había que añadir otras de mercado. Era destacable el desconocimiento que de él tenían los consumidores, los hábitos conservadores en relación al consumo del vino o la ausencia de campañas publicitarias. Estas circunstancias habían impedido alcanzar las expectativas comerciales, pese a que en el mercado español sólo existían dos competidores directos sobre la base de vino desalcoholizado procedente directamente de la uva (no de concentrados): Freixenet y Bodegas Torres. Según tenían entendido, la experiencia de Bodegas Torres12 con Natureo, su vino desalcoholizado, no había sido todo lo buena que la bodega catalana pretendía cuando fue lanzado en 2009. Estimaban la evolución de sus ventas en los tres últimos años presentaba ratios negativos, pese al esfuerzo en distribución y comunicación realizado. No eran pocos los que consideraban que el vino sin alcohol suponía una especie de contrasentido social e incluso organoléptico, por lo que estaba condenado al fracaso. Por el contrario, los defensores de sus bondades creían en su potencial a nivel mundial. “No se trata que los consumidores de vino convencional se cambien al vino sin alcohol, sino que nuevos consumidores que no lo toman se incorporen al mercado del vino a través de su modalidad desalcoholizada”, afirmaba el Director Comercial Javier Cornadó.
12 Bodegas Torres era una conocida bodega española, familiar y centenaria, originaria de la región vitivinícola catalana del Penedés con una facturación cercana a los 250 millones de euros en 2014. Tenía presencia en más de 140 países y contaba con una amplia gama de vinos con más de cincuenta marcas, ‐ algunas tan notorias como Torres, Sangre de Toro, o Viña Esmeralda‐ procedentes de distintas e importantes denominaciones de origen de España, además del Penedés, como Rioja o Ribera del Duero , entre otras.
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DEL VINO A LA COSMÉTICA “Lo mejor del vino para mantenerte bella por dentro y por fuera” era el lema que utilizaba Esdor Cosméticos, la empresa del grupo especializada en la enocosmética. “Con la percepción del vino, ha pasado algo similar como con el aceite de oliva. No hace tanto eran considerados productos poco sofisticados e incluso escasamente saludables, pero en los últimos veinte o veinticinco años, la percepción ha cambiado a medida que las técnicas productivas innovadoras mejoraban su calidad y la investigación médica los analizaba. Hoy está plenamente aceptado que la ingesta moderada del vino, tiene unos beneficios saludables incuestionables. Esta evidencia, nos movió a investigar sobre las bondades del vino en todo su proceso productivo, descubriendo nuevas aplicaciones para las altas propiedades antioxidantes que tenían sus componentes”. Tras esta reflexión de Carlos Moro se encumbraba el proyecto de Esdor. El origen: la uva y la tierra La uva es una de las frutas con mayor contenido en polifenoles, que son integrantes químicos naturales altamente antioxidantes y que pueden actuar como agente antienvejecimiento. A su vez, las especificidades del terreno de la ribera del Duero hacen que las defensas polifenólicas de la uva se acentúen de forma natural para defenderse de las condiciones extremas del clima de la zona. Estos polifenoles pasan al vino durante la elaboración, otorgándole muchas de sus propiedades saludables. No obstante, dado que su presencia no es homogénea en las distintas partes que configuran la uva –piel, pulpa y pepita–, sólo el 40% queda en el vino y el resto en el hollejo de la prensada. El departamento de I+D+i descubrió que en la piel en el resto de jugo —30% del hollejo— la cadena molecular era más pequeña, y por tanto, rápidamente bioasemilable. En base a ellos crearon y patentaron el extracto de uva Eminol. La investigación, concluyó que sus propiedades antioxidantes podrían ser muy beneficiosas y bien valoradas por los sectores cosméticos, farmacéuticos y alimenticios. La empresa, oferta de valor y competencia Esdor Cosméticos, S.L. —acrónimo de Esencia del Duero— se puso en marcha en el año 2010 con el objetivo de elaborar productos de enocosmética, si bien la actividad investigadora había comenzado en el año 2007. El proyecto se puso en marcha inicialmente con una oferta de tres productos, pero actualmente eran más de veinticinco, agrupados en la siguiente gama: Vid Perfection, Vid Origin, Gran Reserva Serum Collection, Vid Divine y Vid Essential.
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Recientemente se había lanzado otra línea específica, dirigida al público masculino, con un diseño muy diferenciado, y denominada Esdor for Men. Aunque el mercado femenino era más del doble que el masculino, éste presentaba un paulatina tendencia al alza. (Véase Anexo 13: Imagen de Gama Esdor Cosméticos). Los productos de Esdor Cosméticos, eran principalmente, cremas hidratantes para el cuerpo, contorno de ojos, labios, leches limpiadoras, tónicos, cremas para las manos, y exfoliantes. Todos estaban elaborados con ingredientes naturales, en un 85%, y no incluían conservantes ni colorantes minerales. Su concepción, formulación y diseño se llevaba cabo en la sede central de Matarromera, pero la fabricación se realizaba en una industria externa especializada. El rango de precios oscilaba entre los 13 y los 44 euros, posicionándose en el segmento medio alto del sector. La empresa francesa Caudalie era su competidor de referencia. Ésta era originaria de la región vitivinícola de Burdeos y, con una gama de más de 80 productos, estaba presente, en España desde hacía unos siete años, donde ya facturaba más de 5 millones de euros. También había otros competidores en el segmento de la enocosmética y cosmética natural (véase Anexo 14: Principales competidores), pero en la empresa les gustaba decir, que realmente, su escenario competitivo era el del mercado general de la cosmética, por lo que tan competidor era Deliplus —marca de distribución de la cadena de supermercados Mercadona—, como Christian Dior o Lóreal. Canales y consumidores Los productos de Esdor Cosméticos, no se distribuían en tiendas de cosméticos o grandes superficies, sino que se comercializaban, principalmente, a través de distribuidores especializados en el canal de farmacias y parafarmacias13, así como en establecimientos relacionados con el cuidado de la estética y la salud. Aunque el peso del canal de perfumerías y gran consumo era muy superior al de las farmacias, en éste se observaba un crecimiento constante (+4,5% en 2013), frente a la tendencia a la baja de los primeros. En las farmacias se estaba produciendo un cambio en su oferta de productos y servicios, que podía tener importancia comercial en el futuro.
13 En España existían 3.700 parafarmacias —establecimientos que podían vender ciertos productos farmacéuticos, pero no medicamentos—, muchas de ellas integradas en cadenas. Casi el 80% del mercado lo dominabanlas 5 primeras cadenas de distribución Alcampo, Carrefour y El Corte Inglés eran las principales. Existían también cadenas de franquicias, como Farmaflash, Farmafree, Farmarosa, etc.
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El canal de farmacias —integrado por 21.000 establecimientos— consideraba que la distribución de productos cosméticos podía representar una oportunidad comercial. Los márgenes de contribución de estos establecimientos se habían deteriorado en los últimos años, como consecuencia del fomento de los medicamentos genéricos o la introducción del copago por parte de las autoridades sanitarias. A su vez, los márgenes comerciales de los medicamentos eran muy bajos, en comparación con los de los cosméticos, por lo que existía una predisposición positiva entre los farmacéuticos.
“Somos conscientes que las consumidoras jóvenes, compran los productos de cosmética en perfumerías o supermercados, más que en farmacias, y que entre ellas hay un cierto desconocimiento de la enocosmética. Con presentaciones atractivas, acciones promocionales en el punto de venta, publicidad en revistas femeninas y activando los canales digitales, podremos vencer esa inercia en pocos años”, comentaba Rebeca Fariñas máxima responsable de Esdor Cosméticos.
El equipo comercial contaba con una dirección de ventas específica integrada por un director, cinco delegaciones comerciales nacionales, —desempeñadas mayoritariamente por personal femenino—, y una responsable de los mercados internacionales.
En la empresa, algunos pensaban que en Matarromera eran especialistas en elaborar y vender vinos de calidad, por lo que la cosmética estaba muy alejada de su modelo de negocio. El sector cosmético estaba dominado por multinacionales, con grandes presupuestos de marketing, y entrar en él con ciertas garantías de éxito, requeriría un esfuerzo inversor muy elevado. Esta circunstancia podría llegar a distorsionar el foco principal de la empresa matriz, que era elaborar vinos de calidad. Por el contrario, Rebeca Fariñas tenía otra percepción distinta:
“Esdor puede llegar a facturar más que el propio negocio del vino, ya que somos los únicos de España y los segundos del mundo en la cosmética de la vid. Con las propiedades contrastadas que tienen nuestros productos, alcanzarlo es una cuestión de tiempo, si continuamos investigando y acertamos con el marketing adecuado. La salud y la belleza son factores que cotizan al alza en una sociedad desarrollada.”
En julio de 2014, Esdor Cosméticos se adhirió a la asociación Luxury Spain14.
14 LUXURY SPAIN: La Asociación Española del Lujo, o Luxury Spain — www.luxuryspain.es—es una asociación privada sin ánimo de lucro que tiene como fin reunir a los profesionales del lujo de empresas y marcas españolas, para potenciar el prestigio de sus enseñas. Pretende actuar como marca paraguas para las empresas que compartan sus valores de alta calidad y exclusividad, además de potenciar nacional e internacionalmente la Marca España a través de las empresas de los distintos sectores que la
integran; en 2014 formaban parte de ella algo más de 50 enseñas.
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OTRAS DIVERSIFICACIONES También como consecuencia de la investigación y desarrollo sobre las propiedades de la uva, en verano de 2014 —tras casi cuatro años de ensayos y pruebas realizados conjuntamente con el cocinero Mario Sandoval15— se puso en marcha el proyecto “Vinesenti by Carlos Moro y Mario Sandoval”. Vinesenti era un extracto natural polifenólico, obtenido de las uvas tempranillo o verdejo. Enriquecía las propiedades sensoriales de las recetas de cocina, actuando sobre las texturas, sabores y aromas de sus ingredientes, al tiempo que prolongaba la vida de los mismos, debido a sus propiedades antioxidantes. Se empezaron a comercializar tres variedades —Vinius, Vineterra y Vinubo— en envases de 250 gramos, y a un precio de 29,90 euros. Sus consumidores potenciales eran cocineros profesionales o nuevos aficionados a realizar cocina sofisticada en el hogar. (Véase Anexo 15: Presentaciones de VINESENTI). Continuando con la diversificación, la empresa decidió en 2013 entrar en el mercado del aceite de oliva mediante la marca Oliduero. Éste era un virgen extra de las variedades picual y arbequina, procedentes de sus propios olivares, algunos de ellos de agricultura ecológica. (Véase Anexo 16: Imagen de Marca de Oliduero). Para ello se construyó —al lado de la bodega Emina Rueda en Medina del Campo (Valladolid)— la primera almazara de la región. Las instalaciones se inauguraron en septiembre de 2014, y tenían una capacidad de procesamiento de 500.000 kilogramos al año, permitiendo obtener unos 100.000 litros de aceite virgen extra. Se decidió utilizar las marcas Oliduero y Emina, para aumentar las posibilidades de comercialización a través de sus redes de distribución. EL MARKETING Y LA COMUNICACIÓN La empresa no realizaba campañas publicitarias convencionales desde 2008, fecha hasta la que solía invertir unos 200.000 euros anuales. También habían patrocinado al equipo de futbol del Real Valladolid. En los últimos años habían reorientado su comunicación, hacia la presentación de los vinos mediante la celebración de actos y eventos selectivos, dirigidos a prescriptores, líderes de opinión y prensa especializada. La comunicación había estado orientada a transmitir una imagen corporativa de Matarromera como marca paraguas más que a publicitar marcas individuales. Se quería a Matarromera con valores como la innovación, la calidad y el compromiso
15 Mario Sandoval (Madrid 1977) es un destacado representante de la cocina de autor madrileña, reconocido en 2013 con el Premio Nacional de Gastronomía. En 2004 obtuvo una estrella Michelin para su restaurante de origen familiar, Coque, situado en Humanes, Madrid.
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medioambiental. Como marco de actuación para la responsabilidad social empresarial, habían desarrollado una política de actuación concretada en 7 líneas de trabajo. (Véase Anexo 17: Compromisos de Responsabilidad Social). En los últimos años, la consolidación del ecosistema digital había hecho que, desde 2010, dedicaran un mayor esfuerzo a estar presentes en las redes sociales. Desde 2012 contaban con una pequeña estructura interna de personal para gestionar su presencia de forma directa. Estaban presentes en Twitter, Facebook, Google+, Instagram, Pinterest, Flicker y YouTube, alcanzando, entre todas, unos 45.000 seguidores. A su vez habían puesto en marcha un canal de televisión específico sobre vinos, denominado Matarromera TV y el blog pasionporelduero.blopost. El equipo de marketing y comunicación estaba integrado por cuatro personas. Éstas se encargaban de las relaciones institucionales, el marketing 2.0, la responsabilidad social corporativa —RSC— y la comunicación interna. En 2014, y cuando la economía española comenzaba a salir de la crisis, se preguntaban si sería necesario volver a invertir en publicidad convencional en alguna de las líneas de negocio que se querían potenciar. LAS DECISIONES DE CARLOS MORO Carlos creía que gran parte del éxito de Matarromera en los últimos años, se había fundamentado en la innovación, sobre el eje de vinos de calidad del Duero. Ahora los caminos comenzaban a separarse. Una posibilidad era seguir potenciando su presencia en vinos de calidad, de la Ribera del Duero. Otra era poner el foco en la diversificación: el vino sin alcohol, incorporar alguna bodega de otras D.O., los cosméticos, los ingredientes para alta cocina, o el aceite de oliva. Por un lado, consideraba que aún tenía camino por recorrer en Ribera del Duero, mediante el crecimiento orgánico con las bodegas actuales, y mejorar su posición competitiva en el binomio tierra‐vino. Podía seguir adquiriendo algunos de los escasos y pequeños viñedos que se ponían a la venta en la zona. A su vez, la Bodega Cyan, —que no había cumplido las expectativas puestas en ella—, estaba a punto de lograr que toda su producción fuese ecológica. Él creía que ésta circunstancia le otorgaría una posición diferenciada en el mercado del vino, que consideraba que seguía sin valorar en su justa medida a los tintos de la D.O. Toro. Tenía varias dudas: ¿Podrían llegar a tener el mismo buen comportamiento, que en los últimos años habían experimentado los vinos blancos de la D.O. Rueda? ¿Valorarían los consumidores la importancia de un vino ecológico? ¿En su proceso de decisión de
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compra seguirían pesando más los criterios clásicos tales como las singularidades organolépticas, conocimiento de la D.O., precio o imagen de la bodega? Por otro lado, el vino desalcoholizado podía presentar un potencial de crecimiento similar al que había tenido la cerveza sin alcohol, pero afloraban bastantes dudas: ¿Tendría que empezar a invertir en comunicación publicitaria? ¿Los consumidores aceptarían un “vino sin alcohol” o lo considerarían algo atípico? ¿Se cuestionaría su calidad? ¿Se asociaría principalmente a personas con problemas de salud? ¿A qué consumidores dirigirse, al mercado nacional o internacional? También, consideraba que podría lograr más aceptación internacional si incrementase su gama con otros vinos españoles de calidad procedentes de las D.O. más demandadas fuera de España. Esto le posibilitaría posicionarse —según sus palabras— como “proveedor de grandes vinos españoles de alta calidad contrastada y reconocida”. Para ello tendría que adquirir bodegas bastante alejadas de la sede Valbuena del Duero, como Rioja, Rías Baixas u otras, D.O. En éste escenario internacional, tendría que diferenciarse de otros grandes grupos bodegueros españoles que actuaban en la misma dirección. Por ejemplo, García Carrión que estaba realizando un importante esfuerzo comercial con su división Vinos de Familia, y la megamarca Pata Negra. Ésta agrupaba bajo la misma marca, 6 diferentes D.O. —Rioja, Valdepeñas, Ribera del Duero, Verdejo, Toro y Cava— y estaba publicitándose de forma significativa. Las posibilidades eran claras, pero las dudas también, como ponía de manifiesto Carlos Moro: “¿Podría Matarromera ser la marca paraguas en nuestra situación? ¿No estoy seguro si sería perjudicial, tantas marcas de vinos diferentes bajo un nexo común? Nos beneficiaría la notoriedad de Matarromera, pero puede que, a la larga, acabe perjudicándola y se asocie a vinos de menor calidad. Realmente no lo sé”. Así su vez, Vinesenti era un proyecto recién lanzado y Esdor llevaba funcionando tres años. Él creía que ambos tenían una alto potencial, aunque era consciente del esfuerzo necesario que tendría que hacer con Esdor, para encontrar un hueco en el mercado de la alta cosmética. Y, por último, estaba el mercado del aceite de oliva, donde quería encontrar un nicho de mercado. Surgía la duda sobre la estrategia de marcas y cuál apoyar ¿Emina? ¿Oliduero? ¿Emina y Oliduero? En resumen, la gran cuestión era que, si no se aprovechaba el momento para crecer de forma diversificada, ¿no estarían perdiendo oportunidades de negocio? ¿Dónde poner el foco para el crecimiento? ¿Tendría su equipo directivo la capacidad para gestionar eficaz y eficientemente el posible salto en un crecimiento tan diversificado? ¿No se saturaría la red comercial al ofrecer una gama más extensa aún de la que tenían? ¿Cómo dar a conocer tantas novedades? El debate estaba abierto.
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ANEXO 1 CUOTA DE MERCADO DE LAS D.O. EN EL CANAL DE ALIMENTACIÓN
Fuente: Observatorio Nacional del vino.
CUOTA DE MERCADO DE LAS D.O. EN EL CANAL DE HOSTELERIA
Fuente: Observatorio Nacional del vino.
Año 1995 Año 2000 Año 2005 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013
Rioja 43,8 24,0 32,9 35,7 34,9 33,5 32,5
Valdepeñas 14,9 20,1 13,3 12,3 12,2 11,6 12,4
Ribera Duero 1,8 1,9 6,9 9,1 9,0 9,0 9,0
La Mancha 2,3 4,8 6,6 6,7 7,4 7,6 7,5
Rueda 0,7 1,2 1,5 3,4 4,5 5,7 5,9
Valencia 1,5 3,8 3,9 3,7 3,7 4,0 4,5
Penedés 10,8 14,4 5,3 4,1 4,1 4,2 4,1
Navarra 8,1 6,5 6,6 4,7 4,3 4,2 3,8
Cariñena 1,1 1,9 2,9 2,3 2,5 2,7 2,6
Cataluña 3,4 2,4 2,3 2,3 2,4
Resto 15,0 21,4 16,7 15,6 15,1 15,2 15,3
Bierzo 0,9 1,6 1,2 1,0 0,9
Toro 0,5 0,7 0,7 0,6 0,7
Cigales 0,2 0,2 0,2 0,2OTR
AS *
DIEZ PRIM
ERAS D.O.
* Otras: Denominacion de Origen de Castilla y León
Año 1995 Año 2000 Año 2005 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013
Rioja 39,7 39,3 43,6 41,6 40,5 39,9 40,2
Rueda 2,6 5,0 6,3 10,3 11,3 12,4 12,0
Ribera Duero 4,8 4,8 7,2 8,7 8,9 8,9 10,0
Navarra 7,7 8,8 7,4 6,0 6,2 5,8 5,5
Rias Baixas 1,5 2,1 2,4 3,3 3,9 4,0 3,7
Cariñena 5,5 3,2 3,2 3,5 3,0 2,8 2,9
Ribeiro 3,8 3,0 2,3 2,7 2,7 2,7 2,4
La Mancha 4,0 3,5 4,1 3,2 2,9 2,7 2,4
Penedés 4,2 6,4 3,9 2,1 2,3 2,3 2,3
Valdepeñas 8,4 7,3 4,0 2,3 2,2 1,8 1,7
Resto 17,8 16,6 15,6 16,3 16,1 16,7 16,9
Bierzo 0,8 1,1 1,2 1,1 1,1
Tierra de León 0,5 0,8 0,9 1,0
Cigales 0,8 0,9 0,9 0,9
Toro 1,7 0,8 0,9 0,7 0,7
DIEZ PRIM
ERAS D.O.
OTR
AS*
*Otras: Denominacion de Origen de Castilla y León
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ANEXO 2 CRONOLOGÍA DEL GRUPO MATARROMERA
Año HECHOS MÁS SIGNIFICATIVOS
1988 Carlos Moro crea la Bodega Matarromera, en la D.O. Ribera del Duero.
1994 Primera cosecha de Bodega Matarromera.
1995 Matarromera obtiene la Gran Medalla de Oro en la Feria Internacional del vino celebrada en Ürgrüp, —Turquía—, otorgándole el título de Mejor Vino del Mundo.
1996 Se constituye la Bodega Emina.
1998 Se asienta en la D.O. Cigales, con la Bodega Valdelosfrailes.
2000 Se restaura la Bodega Rento, origen de la familia Moro, en Olivares del Duero.
2005 Se constituyen el Departamento de I+D+i. y el Centro de Interpretación Vitivinícola Emina, primero de desarrollo sostenible integral de la Ribera del Duero.
2007 Entra en las D.O. de Rueda y Toro, con las Bodegas Emina Rueda y Cyan; el IESE— Instituto de Estudios Superiores de la Empresa— otorga a Bodega Emina el premio a la Mejor Pyme de España en la categoría de gestión medioambiental.
2009 Se implanta la producción de vinos sin alcohol, Emina Sin y Emina Zero.
2010 Se crea la sociedad Esdor Cosméticos S.L.
2011 Se abren las sociedades Matarromera USA, Matarromera China y Matarromera Filipinas; el diario “Cinco Dias” le otorga el Premio a la Innovación.
2012 El grupo obtiene los premios Alimentos de España y Europeo de Medio Ambiente.
2013 El grupo se presenta como el mayor propietario de viñedos en Castilla y León.
Fuente: Grupo Matarromera.
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ANEXO 3 EVOLUCIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS BODEGA MATARROMERA S.L.
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2013 2012 2011
IMPORTE NETO CIFRA DE NEGOCIO 17.032.557 16.756.738 14.703.105
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 2.069.4954 2.087.1851 1.690.2513
RESULTADO FINANCIERO ‐811.434 ‐1.111.5235 ‐636.834
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 1.258.061 975.661 1.053.415RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS 958.771 812.463,60 933.4638
RESULTADO DEL EJERCICIO 958.771 812.463 933.463
BALANCE 2013 2012 2011
A) ACTIVO NO CORRIENTE 28.052.147 30.648.317 29.799.429
B) ACTIVO CORRIENTE 20.577.0674 22.288.697 20.267.881
TOTAL GENERAL (A+B) 48.629.215 52.937.014 50.067.311
A) PATRIMONIO NETO 24.625.971 23.863.767 22.772.443
A1) Fondos Propios 23.483.699 22.524.927 21.712.464
A3) Subvenciones Donaciones y Legados 1.142.271 1.338.839 1.059.979
B) PASIVO NO CORRIENTE 13.166.513 17.428.212 14.397.543
C) PASIVO CORRIENTE 10.836.730 11.645.034 12.897.324
TOTAL GENERAL (A+B+C) 48.629.215 52.937.014 50.067.311
SINALCOHOL S.L.
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2013 2012 2011
IMPORTE NETO CIFRA DE NEGOCIO 611.647 731.836 317.011
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN ‐59.677 ‐241.621 ‐3.465
RESULTADO FINANCIERO 29 ‐140 ‐83
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS ‐59.648 ‐241.762 ‐3.548RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS ‐41.753 ‐169.233 ‐2.484
RESULTADO DEL EJERCICIO ‐41.753 ‐169.233 ‐2.484
BALANCE 2013 2012 2011
A) ACTIVO NO CORRIENTE 100.508 80.764 6.019
B) ACTIVO CORRIENTE 578.685 784.779 612.863
TOTAL GENERAL (A+B) 679.193 865.543 618.882
A) PATRIMONIO NETO 96.528 138.282 7.515
A1) Fondos Propios 96.528 138.282 7.515
C) PASIVO CORRIENTE 582.665 727.261 611.367
TOTAL GENERAL (A+B+C) 679.193 865.543 618.882
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ANEXO 3 (Continuación) CYAN
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2013 2012 2011
IMPORTE NETO CIFRA DE NEGOCIO 182.504 335.915 815.760
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN ‐82.079 ‐189.227 32.961
RESULTADO FINANCIERO ‐12.274 ‐18.378 ‐21.954
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS ‐94.354 ‐207.605 11.007
RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS ‐66.069 ‐145.323 7.707
RESULTADO DEL EJERCICIO ‐66.069 ‐145.323 7.707
BALANCE 2013 2012 2011
A) ACTIVO NO CORRIENTE 1.713.870 1.844.544 1.779.980
B) ACTIVO CORRIENTE 2.223.912 2.083.395 2.069.863
TOTAL GENERAL (A+B) 3.937.783 3.927.939 3.849.843
A) PATRIMONIO NETO 1.837.317 1.905.840 2.038.853
A1) Fondos Propios 1.820.732 1.886.801 2.032.125
A3) Subvenciones Donaciones y Legados 16.584 19.038 6.727
B) PASIVO NO CORRIENTE 277.930 422.103 563.799
C) PASIVO CORRIENTE 1.822.535 1.599.995 1.247.190
TOTAL GENERAL (A+B+C) 3.937.783 3.927.939 3.849.843
ESDOR COSMESTICOS S.L.
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2013 2012 2011
IMPORTE NETO CIFRA DE NEGOCIO 477.820 420.303 304.335
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN ‐389.981 ‐216.246 ‐438.246
RESULTADO FINANCIERO ‐9.911 ‐8.125 ‐639
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS ‐399.893 ‐224.372 ‐438.886
RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS ‐279.925 ‐157.060 ‐308.300
RESULTADO DEL EJERCICIO ‐279.925 ‐157.060 ‐308.300
BALANCE 2013 2012 2011
A) ACTIVO NO CORRIENTE 611.901 510.948 265.484
B) ACTIVO CORRIENTE 401.975 526.473 285.056
TOTAL GENERAL (A+B) 1.013.876 1.037.420 550.541
A) PATRIMONIO NETO 532.356 457.800 ‐395
A1) Fondos Propios 457.915 437.840 ‐5.098
A3) Subvenciones Donaciones y Legados 74.440 19.959 4.702
B) PASIVO NO CORRIENTE 318.540 8.553 330.364
C) PASIVO CORRIENTE 162.980 571.067 220.572
TOTAL GENERAL (A+B+C) 1.013.876 1.037.422 550.541
Fuente: Grupo Matarromera
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ANEXO 4 ESTRUCTURA SOCIETARIA DEL GRUPO BODEGA MATARROMERA S.L. En esta empresa se agrupaban todas las bodegas con su correspondiente actividad vinícola, así como la obtención de licores— Destilería del Duero‐, la producción de aceite de oliva, y las actividades de enoturismo— Hotel Emina Rural y restaurante La Espadaña ESDOR COSMÉTICOS S.L. Estaba dedicada las actividades de enocosmética, nutricosmética y complementos alimenticios. Su base de actuación eran los productos derivados de la vid. ABRO.S.L. Era la empresa que gestionaba y explotaba la actividad agrícola. ABROBIOTEC S.L. Especializada en I+D y desarrollaba su actividad para el conjunto de empresas. SINALCOHHOL S.L. En sus instalaciones se obtenían todos los vinos sin alcohol del grupo. VALDEBANIEGO S.L. Explotaba las instalaciones de energías renovables con las que contaban las empresas, principalmente fotovoltaica y biomasa.
Fuente: Grupo Matarromera
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ANEXO 5
ORGANIGRAMA DEL GRUPO MATARROMERA
Fuente: Grupo Matarromera.
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ANEXO 6
ESTRUCTURA COMERCIAL
Fuente: Grupo Matarromera.
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ANEXO 7
GAMA DE VINOS DEL GRUPO MATARROMERA
1.‐ BODEGA MATARROMERA
Gran Reserva MeliorPrestigio Melior VerdejoPago de Solanas Matarromera Ed. Especial 25 AniversarioReserva Matarromera Ed. Especial 25 Aniversario Verdejo Crianza
2.‐ BODEGA EMINA RIBERA DEL DUERO
Emina Pasión Emina AtioEmina Crianza Selección Personal Carlos Moro VedejoEmina Crianza
3.‐BODEGA EMINA RUEDA
Rueda GewurztraimerVerdejo Hereda de Emina ChardonnayPrestigio Verdejo Espumoso SemisecoSauvignon Espumoso Brut NatureHereda de Emina Espumoso Rosado
4.‐ BODEGA VALDELOSFRAILES
Verdejo Roble RiberaRosado CrianzaJoven PestigioRoble Pago de las Costanas
5.‐ BODEGA CYAN
Roble Verdejo EcológicoCrianza Ecológico JovenPrestigio Ecológico RoblePago de la Calera Selección Personal Carlos Moro Cyan
6. BODEGA RENTO
Rento Oinoz Eco Joven
SIN ALCOHOL BODEGA EMINA
Emina Zero Tinto Emina Sin BlancoEmina Zero Rosado Emina Sin RosadoEmina Zero Espumoso Emina Sin 12 meses de crianzaEmina Sin Tinto
MELIOR
Melior Zero Tinto Melior Zero RosadoMelior Zero Blanco Melior Zero Espumoso
Fuente: Grupo Matarromera.
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2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
MERCADO INTERIOR:
Vinos 11.857.820 € 10.982.517 € 8.699.626 € 10.347.963 € 11.136.523 € 12.431.045 € 12.352.633 €
MERCADO EXPORTACIÓN:
vinos 2.220.267 € 2.610.116 € 2.360.342 € 2.858.587 € 3.547.650 € 4.361.969 € 4.814.371 €
OTRAS VENTAS: ventas de
otras bodegas y
empresas del Grupo 328.160 € 429.601 € 544.471 € 802.299 € 1.456.410 € 1.451.781 € 1.137.527 €
TOTAL GRUPO 14.406.247 € 14.022.234 € 11.604.439 € 14.008.849 € 16.140.583 € 18.244.795 € 18.304.531 €
ANEXO 8
INFORMACION VENTAS GRUPO MATARROMERA
Fuente: Grupo Matarromera.
ANEXO 9 INVERSIÓN EN I+D+ i
Fuente: Grupo Matarromera.
0
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1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Realizado
Pendiente
Miles de
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ANEXO 10 LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
1. Trazabilidad alimentaria y comercial.
2. Extracción de polifenoles y otras moléculas orgánicas: producción de ingredientes naturales.
3. Automatización y mejora de procesos productivos.
4. Deconstrucción molecular y diseño de vino sin alcohol.
5. Biotecnología y biomédica: minimización de compuestos tóxicos en vino y potenciación de compuestos beneficiosos.
6. Desarrollo sostenible: “Planeta Tierra”.
7. Tecnología de la Información.
8. Agronómica: Caracterización edafoclimáticas sobre vid y olivo.
9. Aceites de oliva de calidad en climas extremos.
10. Complementos alimenticios con efectos beneficiosos para la salud.
11. Desarrollo de cosméticos funcionales de alta gama.
12. Aplicación de moléculas orgánicas para la mejora de la salud humana. Fuente: Grupo Matarromera.
ANEXO 11 PATENTES OBTENIDAS
‐ Procedimiento para la obtención de vino desalcoholizado y bebidas que lo comprenden.
‐ Procedimiento de extracción de polifenoles a partir de orujo de uva procedente de destilación (Patente de invención).
‐ Extracto polifenólico de uva y producto cosmético que lo comprende.
‐ Producto de panificación enriquecido con polifenoles de uva y método de fabricación.
‐ Producto lácteo de aroma del vino enriquecido con polifenoles.
‐ Extracto de uva, complemento nutricional que lo comprende y su como ingrediente funcional.
‐ Procedimiento para obtención de información de un producto durante su trazabilidad (Patente de invención).
Fuente: Grupo Matarromera.
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ANEXO 12
PROCESO DE DECONSTRUCCIÓN MOLECULAR DEL VINO SIN ALCOHOL
Fuente: Grupo Matarromera.
1. DESAROMATIZACIÓN: Inicialmente se produce una desaromatización del vino, de manera que los compuestos aromáticos (más volátiles) se separan del vino desaromatizado; cada una de las fracciones se conserva en un depósito refrigerado.
2. DESALCOHOLIZACIÓN: En la segunda etapa del proceso, el “vino desaromatizado” es desalcoholizado, obteniéndose de nuevo dos fracciones: etanol de aproximadamente 60º, y “vino desaromatizado y desalcoholizado”.
3. RECONSTRUCCIÓN: Una vez culminada la desalcoholización, la fracción aromática se reintegra al vino desalcoholizado, conservando así todas las cualidades organolépticas del vino original.
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ANEXO 13
IMAGEN DE GAMA DE ESDOR COSMÉTICOS
IMAGEN DE MARCA DE ESDOR FOR MEN
Fuente: Grupo Matarromera.
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ANEXO 14
PRINCIPALES COMPETIDORES EN EL NEGOCIO DE COSMÉTICA
NUXE:
Empresa francesa de productos naturales, cuyo principal éxito era un aceite
multifuncional el Huile Prodigeux, aunque tenía varias gamas faciales y corporales. El
nombre de Nuxe provenía de la unión de Naturaleza y Luxe. Su facturación mundial
superaba los 100 millones de euros. Precios entre 14 y 60€.
LIERAC:
También francesa, buscaba el posicionamiento de lujo de la cosmética selectiva en la
farmacia. Utilizaban como ingredientes activos conceptos innovadores como piedras
preciosas, etc. Precios entre 20 y 100€.
DARPHIN:
También francesa, y con un posicionamiento similar a Lierac, había sido recientemente
adquirida por ESTEÉ LAUDER, que había potenciado su posición en torno al “lujo
francés”. Utilizaban muchos ingredientes naturales, con base de aceites esenciales. Su
rango de precio oscilaba entre los 20 y 100€.
APIVITA:
Empresa griega centrada en los beneficios de la naturaleza, principalmente de la miel y
derivados de la misma. Empezaron a ser conocidos en España por mascarillas faciales
monodosis de precio muy económico. Su producto más barato era de 3 euros, pero
contaba en la gama con otros de hasta 70.
Fuente: Grupo Matarromera.
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ANEXO 15
PRESENTACIÓN DE VINESENTI
1.‐ VARIEDADES DE PRODUCTOS
VINIUS: Extracto polifenólico soluble de uva tinta, que incrementa el volumen en boca de los alimentos, aporta color, taninos dulces, sensaciones frutales, aromas especiados y de cacao.
VINETERRA: Extracto polifenólico de uva tinta; se diferencia del anterior en que aporta un suave amargor a los platos.
VINUBIO: Extracto polifenólico de uva blanca, que favorece una mayor sensación de frescura a los platos, debido a su leve acidez.
2.‐IMAGEN DE LOS ENVASES
Fuente: Grupo Matarromera.
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ANEXO 16 IMAGEN DE MARCA DE OLIDUERO
Fuente: Grupo Matarromera.
ANEXO 17 COMPROMISOS DE RESPONSABILIODAD SOCIAL
1. Compromiso con Políticas y Sistemas de Gestión de Calidad
2. Compromiso con el desarrollo personal y profesional de las personas que trabajan en el Grupo, con su salud y seguridad.
3. Promoción dentro de la organización de valores como la integridad, la honestidad y la humildad.
4. Compromiso con el Medio Ambiente, la Protección al Entorno y el Cambio Climático.
5. Compromiso con la Innovación como proceso global y estratégico para la organización
6. Compromiso con la cultura, apoyando numerosas actuaciones en este campo
7. Compromiso social y colaboración estrecha con distintos Colectivos, Asociaciones y ONG´s.
Fuente: Grupo Matarromera.
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APENDICE 1
BIOGRAFÍA DE CARLOS MORO
Carlos Moro González —Valladolid, 1953, hijo de Consolación y Ursimicino Moro— es Ingeniero Agrónomo por la Universidad Complutense de Madrid, diplomado en Economía de la Empresa y doctor en Enología y Viticultura. Sus antepasados fueron pioneros en la plantación de viñedos en Olivares y Valbuena de Duero, —cuna de la Denominación de Origen Ribera del Duero—, circunstancia que le motivó en 1988 a retomar esa tradición vitivinícola y fundar la bodega Matrarromera compatibilizando esta iniciativa durante en una primera etapa —que duraría hasta 1994— con su actividad profesional principal de funcionario en la Administración Central. Como técnico del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado y del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información, durante siete años ejerció su actividad profesional en el Ministerio de Agricultura fundamentalmente en la Dirección General de Industrias Agrarias, en la FAO y también como secretario general de la Asociación Técnica de Constructores Aeronáuticos y responsable de la industria aeronáutica en el Ministerio de Industria y Energía, como miembro del Comité Intergubernamental de Airbus. Ha sido adjunto al secretario general de la FIAB —Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas— y actualmente entre otros cargos de representación, ostenta la Presidencia de Vitartis — Agrupación Empresarial Innovadora de la Industria Alimentaria de Castilla León— cluster que agrupa a las principales empresas del sector de la región, universidades y centros tecnológicos. En el año 2011 creó la fundación Carlos Moro de Matarromera —www.fundacioncarlosmoro.org— que tiene como finalidad, la promoción de acciones relacionadas con el desarrollo social, humano y cultural de las personas, colaborando activamente con la Asociación Española Contra el Cáncer —AECC—, el Banco de Alimentos de Valladolid o la Cruz Roja Española.
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