2013 II - APC - CLASE Nº 01 - 140 - 19 DE AGOSTO - FINALIZADO
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Tema N 01: La Administracin deOperaciones y la Competencia Global
Ing. Jos Manuel Garca [email protected] - II
ADMINISTRACION DE LAPRODUCCION Y LA CALIDAD
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OBJETIVO DEL APRENDIZAJE
despus de este tema, usted podr:
Definir las decisiones que toman los gerentes deoperaciones.Identificar tendencias y desafios presentes en la
administracin de operaciones.
Describir operaciones en trminos de insumos,procesos, productos, flujos de informacin,proveedores y clientes.
Describir las operaciones como funcin vinculada a
otros disciplinas.Explicar como se utilizan las operaciones como arma
competitiva.2
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Un INGENIERO QUMICO es unadministrador de operaciones, porquemaneja procesos que transforman recursosindustriales mediante el proceso de agregarvalor.
Por lo tanto necesita aplicar los principios de laadministracin de operaciones. Se debetomar en cuenta como las decisiones en
operaciones afectan a las funciones de otrasreas, y de que modo son afectados pordecisiones de otras reas.
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EL MERCADO
ACTUAL 4
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LA MEDIDA EN QUE UNA NACION, BAJOCONDICIONES DE MERCADO LIBRE, ES CAPAZDE PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS QUE
PUEDAN SUPERAR CON XITO LA PRUEBA DE
LOS MERCADOS INTERNACIONALES,MANTENIENDO Y AUN AUMENTANDO ALMISMO TIEMPO LA RENTA REAL DE SUS
CIUDADANOS. 5
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NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO I RAPIDOS AVANCES EN LA CIENCIA Y TECNOLOGIAS
SUMINISTRAN: NUEVOS PRODUCTOS, NUEVOS
PROCESOS, NUEVOS MATERIALES Y NUEVASNECESIDADES.
INTRODUCCION MASIVA DE NUEVOS PRODUCTOS. CORTO CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS.
LA COMPETENCIA GLOBAL AUMENTA POR LAREDUCCION DE COSTOS EN TRANSPORTE YCOMUNICACIN.
LA COMPETENCIA GLOBAL SE INTENSIFICA DEBIDO ALA CREACION DE BLOQUES ECONOMICOS Y POR LAREDUCCION DE BARRERAS.
UN INTERES CRECIENTE POR EL AMBIENTE MODIFICAPATRONES DE PRODUCCION Y CONSUMO.
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CONDICIONES DELMERCADO QUEFAVORECEN LA
PRODUCCION FLEXIBLE EXPANSION LIMITADADEL MERCADO
CORTOS CICLOS DE VIDADE LOS PRODUCTOS
MICROSEGMENTACIONDEL MERCADO
COMPETENCIA GLOBAL
CONDICIONES DEL
MERCADO QUEFAVORECEN LAPRODUCCION EN SERIE
MERCADOS ENEXPANSION
CICLOS PROLONGADOS DEVIDA DEL PRODUCTO
AMPLIOS SEGMENTOS DELMERCADO
MERCADOS PROTEGIDOS.
NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO II
DISMINUYE
AUMENTA
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PREMIOS A LA
CALIDAD 8
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ALGUNOS MODELOS EN EL MUNDO
Ao 1950 Deming (Japn)
Ao 1987 Malcolm Baldrige (USA)
Ao 1989MxicoAo 1991 EFQM (Europa)
Ao 1991 Brasil
Ao 2001 Per
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POR QU UN MODELO? Organizaciones necesitan sistemas de gestin
Modelos son resultado del estudio de factores dexito
Criterios permiten identificar y medir en detallefortalezas y oportunidades de mejora
Informacin estimula bsqueda de soluciones
No son prescriptivos. Hay conceptos fundamentales(cambiantes)
Aspectos que debe tener en cuenta organizacinClaseMundial
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BRASIL CUBA COLOMBIA
PERU PARAGUAY URUGUAY
ARGENTINA CHILE ECUADOR
IBEROAMERICA MEXICO
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ESTRUCTURA DE MODELOS DE EXCELENCIA
MALCOLM BALDRIGEEFQM
1
LIDERAZG
OY ESTILO
DE
GESTIN140
5
CLIEN
TES
120
9
RESULTA
DOS
GLOBALES
110
7RESULTADOS
DESARROLLO DEPERSONAS 90
2POLTICA Y
ESTRATEGIA 100
3DESARROLLO DE
LAS PERSONAS
140
RECURSOS YASOCIADOS
100
6RESULTADOS DECLIENTES 110
8RESULTADOSDESOCIEDAD
90
IBEROAMERICANO
COLOMBIAPERU 12
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POR QU UNPREMIO NACIONAL A LA CALIDAD?
El Premio Nacional a la Calidad ha sidoestablecido para ayudar a las empresas a:
Conocer un Modelo de Excelencia en laGestin basado en prcticas universalmente
aceptadas Implementar una gestin basada en la calidad
Incrementar su competitividad mediante:
- Uso de conceptos del Modelo- Auto evaluacin- Postulacin al Premio
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MODELO DE EXCELENCIA DEL
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MODELO DE EXCELENCIA DELPREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
Criterios y Subcriterios
Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafos)
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CRITERIOS Y SUBCRITERIOS(Versin 2006)
4. Medicin, Anlisisy Gestin delConocimiento (100)
1. Liderazgo (120)
2. PlaneamientoEstratgico (90)
3. Orientacin hacialos Clientes y elMercado (90)
5. Orientacin haciael Personal (90)
6. Gestin de
Procesos (90)
7. Resultados (420)
Liderazgo
Organizacional (70)
Responsabilidad
Social (50)
Procesos de Productos
y Servicios (40)
Medicin, Anlisis y Revisin del DesempeoOrganizacional (50)
Conocimiento del
cliente y el mercado (40)
Sistemas de
Trabajo (30)
Resultados de Orientacin
hacia el Cliente (100)
Resultados de
Proveedores y Socios (30)
Desarrollo de
Estrategias (40)
Despliegue de
Estrategias (50)
Satisfaccin y relaciones
con el Cliente (50)
Informacin y Gestindel conocimiento (50)
Educacin, capacitacin
y desarrollo personal (35)
Procesos de
Soporte (30)
Resultados Financieros
y de Mercado (100)
Resultados de la Eficiencia
Organizacional (100)
Bienestar y Satisfaccin
del Personal (25)
Procesos de Proveedores
y Socios (20)
Resultados del
Personal (90)
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DIMENSIONES DE LA EVALUACIN
Aprendizaje, Integracin, Enfoque y Despliegue
para PROCESOS
Enfoque
Aprendizaje
Integracin DespliegueAnlisis
de unsubcriterio
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DIMENSIONES DE LA EVALUACIN
Desempeo, Tendencias, Comparacin y Alcance
para RESULTADOS
Desempeonivel actual
Resultadosde un
subcriterio
Alcance oRelevancia
TendenciaPositiva
Comparacin
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FACTORES CLAVE DE LA EVALUACION
Factores crticos de xito
Requerimientos claves de los clientes
Calidad, alcance y amplitud de las diferentesdimensiones de la evaluacin
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EVOLUCIN DE LAADMINISTRACINDE LA PRODUCCIN
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Frederick Winslow Taylor(1856 1915)
Henry Fayol(1841 1925)
ESCUELA CLASICA
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.ed4web.collegeem.qc.ca/prof/asaumier/auteurs/Fayol.jpg&imgrefurl=http://www.ed4web.collegeem.qc.ca/prof/asaumier/auteurs/fayol.html&usg=__Fs1SbQ0TMNlePg-p8YUa9Wg9BsE=&h=175&w=152&sz=14&hl=es&start=6&itbs=1&tbnid=1i3VXm6linLmpM:&tbnh=100&tbnw=87&prev=/images?q=henry+fayol&hl=es&sa=G&gbv=2&tbs=isch:1http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://totalqualitymanagement.files.wordpress.com/2009/08/picture_frederick_winslow_taylor.jpg&imgrefurl=http://kahory.blogspot.com/2009/10/aportaciones-de-frederick-winslow.html&usg=__iHa2RYMXwxEk9R3mDS0MBE0h2V4=&h=853&w=559&sz=23&hl=es&start=15&itbs=1&tbnid=shYfNmslcIK3hM:&tbnh=145&tbnw=95&prev=/images?q=la+administracion+cientifica&hl=es&sa=G&gbv=2&tbs=isch:1 -
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El otro, el europeo Henry Fayol,desarroll la llamada teoraclsica, que se ocupa del aumento
de la eficiencia de la empresamediante la organizacin yaplicacin de principios cientficosgenerales de administracin.
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.ed4web.collegeem.qc.ca/prof/asaumier/auteurs/Fayol.jpg&imgrefurl=http://www.ed4web.collegeem.qc.ca/prof/asaumier/auteurs/fayol.html&usg=__Fs1SbQ0TMNlePg-p8YUa9Wg9BsE=&h=175&w=152&sz=14&hl=es&start=6&itbs=1&tbnid=1i3VXm6linLmpM:&tbnh=100&tbnw=87&prev=/images?q=henry+fayol&hl=es&sa=G&gbv=2&tbs=isch:1 -
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Aunque los dos autores no se comunicaronentre s y partieron de puntos de vistadiferentes, e incluso opuestos, sus ideas
constituyen las bases del llamado enfoquec lsico de la adm in is trac in, cuyospostulados dominaron el panoramaadministrativo de las organizaciones durante
las cuatro primeras dcadas del siglo XX.
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Los orgenes del enfoqueclsico de la administracin seremontan en lasconsecuencias de larevolucin industrial, quepodran resumirse en doshechos generales:
ORIGENES DEL ENFOQUE CLSICO
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Se inici as la divisin del trabajoentre quienes piensan (gerentes) yquienes ejecutan (trabaja-dores).Los primeros fijan estndares de
produccin, describen los cargos,establecen funciones, estudian losmtodos de administracin y lossegundos ejecutan las tareas,
supervisan evitando el desperdicio detiempo y movimientos innecesarios.
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Es la corriente administrativa queinici Taylor y que enfatiza laadministracin de las tareas, es decir,que se enfoca en la racionalizacin deltrabajo operativo, en laestandarizacin y el intento del uso demtodos de la ciencia a los problemas
de la administracin para alcanzarelevada eficiencia industrial.
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
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LA OBRA DE TAYLOR
Frederick winslow Taylor (1856-1915),fundador de la administracincientfica, naci en Filadelfia, EstadosUnidos. En 1878 inici su vida profesionalcomo operario en la Midvale Steel Co. ,donde fue capataz, jefe de taller eingeniero. En esa poca imperaba elsistema de pago por pieza o por tarea.
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://socserv.mcmaster.ca/econ/ugcm/3ll3/taylor/taylor.jpg&imgrefurl=http://socserv.mcmaster.ca/econ/ugcm/3ll3/taylor/index.html&usg=__LqJamvbGK6XyizLi4igAOqtnYBo=&h=214&w=150&sz=7&hl=es&start=32&itbs=1&tbnid=Qi981PIUFGTZiM:&tbnh=106&tbnw=74&prev=/images%3Fq%3Dfrederick%2Btaylor%26start%3D18%26hl%3Des%26sa%3DN%26gbv%3D2%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1 -
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Los patronos buscaban ganar al
mximo al fijar el precio de la tarea,mientras que los operarios reducan elritmo de produccin para equilibrar elpago por pieza determinado por los
primeros.Esto llev a Taylor a estudiar elproblema de la produccin en lalnea moderna de montaje, para
buscar una solucin quesatisficiera a patronos yempleados.
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http://bajacalifornia.inea.gob.mx/Mevyt_virtual/Disco4/cursos/n_documentos/contenido/libro/u4/imagesu4/nd_u4_155_1.jpghttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com/_FtSRTJevpWQ/St4wDEoQ1DI/AAAAAAAAAAc/GwqJdkpkxgg/s320/Image4330.gif&imgrefurl=http://suspensionenlasrelacionesdetrabajo.blogspot.com/2009/10/suspension-de-los-efectos-en-las.html&usg=__r_OTbvpJXM_KN2VAZUcD8py-8mQ=&h=292&w=320&sz=42&hl=es&start=45&itbs=1&tbnid=7bq-rlRBzFvKDM:&tbnh=108&tbnw=118&prev=/images%3Fq%3Dpatron%2By%2Btrabajador%26start%3D36%26hl%3Des%26sa%3DN%26gbv%3D2%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1 -
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El primer periodo de Taylor
corresponde a la poca depublicacin de su libroAdministracin de talleres, sobretcnicas de racionalizacin del
trabajo mediante el estudio detiempos y movimientos.
PRIMER PERIODO DE TAYLOR
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.megalibros.com/img/libros.jpg&imgrefurl=http://www.megalibros.com/&usg=__8sIiRHdU-sFoSQAulcAP-3XrsDQ=&h=337&w=437&sz=42&hl=es&start=50&um=1&itbs=1&tbnid=7yuPv-Cdp28mZM:&tbnh=97&tbnw=126&prev=/images%3Fq%3Dlibros%26start%3D36%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1T4SKPB_esPE287PE288%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1 -
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Taylor empez su estudio conoperarios en el nivel deejecucin , analizando lastareas de cada operario,descomponiendo susmovimientos y procesos detrabajo para perfeccionarlos yracionalizarlos.
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Comprob que el operario
corriente produca mucho menosde lo que era capaz y concluyque si el operario ms productivopercibe que obtiene la misma
remuneracin que su colegamenos productivo, pierde elinters y reduce su capacidad. Deall surge la necesidad de crear
condiciones para pagar ms aloperario que produzca ms.
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Taylor fundament su filosofa en
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1.El objetivo de la administracin espagar salarios altos y tener bajoscostos unitarios de produccin. Paralograr ese objetivo, la administracindebe aplicar mtodos cientficos deobservacin y medicin y establecerprocesos estandarizados quepermitan el control de las operacionesde produccin.
ycuatro principios bsicos:
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3. Los empleados deben ser
entrenados cientficamente en laejecucin de cada tarea hasta llegaral perfeccionamiento, adems decapacitarlos para el buen
desempeo laboral, de modo quecumplan con la produccin normal,eliminando el desperdicio y losmovimientos innecesarios para
permitir el tiempo necesario pararealizar determinado trabajo.
40
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.cronoindustrial.com/imatge015.gif&imgrefurl=http://www.cronoindustrial.com/objetivos.htm&usg=__AVt988Tr9nt58Eb1h3TfYxSFYJI=&h=78&w=55&sz=10&hl=es&start=5&um=1&itbs=1&tbnid=1Ck3Clf4HEOpmM:&tbnh=73&tbnw=51&prev=/images?q=estudio+de+tiempos&um=1&hl=es&sa=G&tbo=1&gbv=2&imgtbs=t&imgtype=clipart&tbs=isch:1 -
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4. La cooperacin estrecha yamistosa entre obreros ypatrones estableciendo unaatmsfera de ntima y cordial
relacin laboral , paragarantizar la continuidad deun buen ambientepsicolgico.
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1.Holgazanera sistemtica de losoperarios, que reducan laproduccin a casi la tercera partede la normal para evitar que lagerencia reduzca los salarios.
Segn Taylor en su segundo periodo las
empresas de su poca padecan tres males:
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.proyectosalonhogar.com/7_pecados/img/vago.gif&imgrefurl=http://www.taringa.net/posts/info/2120805/Mi-buenos-aires-querido.html&usg=__qmVQR3KUO_d1BT8X9-y-zOf61R4=&h=281&w=400&sz=11&hl=es&start=7&um=1&itbs=1&tbnid=SkaH5WXvTWfkKM:&tbnh=87&tbnw=124&prev=/images?q=holgazan&um=1&hl=es&sa=G&gbv=2&imgtbs=t&imgtype=clipart&tbs=isch:1 -
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CONTRIBUCIONES DE LA
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La lnea moderna de montaje arrojaproductos terminados a muchamayor velocidad de la que Taylor
podra haber imaginado jams. Estemilagro de produccin es slo unode los legados de la administracincientfica. Adems, sus tcnicas para
la eficiencia han sido aplicadas tantoa organizaciones industriales o deservicios.
ADMINISTRACIN CIENTFICA
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LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIN
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Si bien los mtodos de Taylorprodujeron un notable aumento dela productividad y mejores
sueldos , los trabajadores y lossindicatos empezaron a oponersea este enfoque, por temor al hechode trabajar ms y a mayor
velocidad agotara el trabajodisponible y conducira a losrecortes de personal.
LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACINCIENTFICA
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La organizacin racional del trabajoest definida como el intento desustituir mtodos empricos yrudimentarios por mtodoscientficos.
La ORT se fundamenta en lossiguientes aspectos:
ORGANIZACIN RACIONAL DEL
TRABAJO
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.oit.org.pe/portal/images/stories/contenido/temas_trabajo_infantil.jpg&imgrefurl=http://apalancando.wordpress.com/2009/06/page/2/&usg=__YTJVqEHMDr3gJLlp17_W-YqQZNM=&h=258&w=239&sz=16&hl=es&start=3&um=1&itbs=1&tbnid=Uq8CNUOgEkkAcM:&tbnh=112&tbnw=104&prev=/images%3Fq%3Dorganizacion%2Bracional%2Bdel%2Btrabajo%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DG%26tbo%3D1%26gbv%3D2%26imgtbs%3Dt%26imgtype%3Dclipart%26tbs%3Disch:1 -
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El anlisis del trabajo y el estudio detiempos y movimientos condujeron a lareestructuracin de las operaciones
empresariales, eliminando los movimientosinnecesarios y economizando energa ytiempo. Una de las consecuencias delestudio de tiempos y movimientos fue ladivisin del trabajo y la especializacin del
operario con el fin de elevar suproductividad.
3. Divisin del trabajo y especializacin del operario
56
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Desde entonces, el operario perdilibertad e iniciativa para establecersu manera de trabajar y pas a serconfinado a la ejecucin de tareasen forma automtica y repetitiva,llegando a la mecanizacin deloperario.
La especializacin
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://nzdl.sadl.uleth.ca/gsdl/collect/gtz/archives/HASH0168.dir/p014b.gif&imgrefurl=http://nzdl.sadl.uleth.ca/cgi-bin/library%3Fe%3Dd-00000-00---off-0gtz--00-0----0-10-0---0---0direct-10---4-------0-1l--11-en-50---20-about---00-0-1-00-0-0-11-1-0utfZz-8-00%26a%3Dd%26cl%3DCL1.3%26d%3DHASH0168d36c73b43a09747fad5f.2.fc&usg=__Ru_FaK5oaiVUIyqJY9RbhMtVwiE=&h=310&w=350&sz=3&hl=es&start=3&um=1&itbs=1&tbnid=PZPDzmvxswsnpM:&tbnh=106&tbnw=120&prev=/images%3Fq%3Dmecanizacion%2Bdel%2Bhombre%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://bienestarfinanciero.files.wordpress.com/2009/10/preso-por-dinero.jpg&imgrefurl=http://bienestarfinanciero.wordpress.com/&usg=__hOnBZa5rZIw_rNstipJ8Vm5W_uY=&h=300&w=400&sz=13&hl=es&start=1&um=1&itbs=1&tbnid=YkR3KUS99W2lvM:&tbnh=93&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dpreso%2Bpor%2Btrabajo%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1 -
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Cargo es el conjunto de tareasejecutadas de manera cclica o
repetitiva. Entonces disear uncargo es especificar su contenido,los mtodos a emplearse y lasrelaciones con los dems cargos.
4. Diseo de cargos y tareas
60
5 I ti l i l i
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://consultor.pro/UserFiles/partner2.jpg&imgrefurl=http://consultor.pro/clients.php&usg=__Rhe-tBlPxEV414kPGo_ql7sZwj8=&h=356&w=337&sz=109&hl=es&start=3&um=1&itbs=1&tbnid=Bj-7-Q5GaX7b_M:&tbnh=121&tbnw=115&prev=/images%3Fq%3Dtareas%2Badministrativas%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1 -
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Una vez analizado el trabajo,racionalizadas las tareas, estandarizadoel tiempo de ejecucin, seleccionado
cientficamente el operario y entrenadode acuerdo con el mtodopreestablecido, slo resta que colaborecon la empresa y trabaje dentro de losestndares de tiempo previstos.
5.Incentivos salariales y premios porproduccin
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.intermediawebstudios.net/hombres_trabajando_01.gif&imgrefurl=http://www.intermediawebstudios.net/&usg=__pliYIBHbl5JBgrPbrc681mkL38g=&h=396&w=400&sz=13&hl=es&start=7&um=1&itbs=1&tbnid=gBuZsUw0AAlUlM:&tbnh=123&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dhombres%2Btrabajando%2Ben%2Bconstruccion%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1 -
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Para lograr la colaboracin del operario,Taylor y sus colaboradores desarrollaronplanes de incentivos salariales y de
premios por produccin. La ideafundamental era de que la remuneracinbasada en tiempo (empleados pagados pormes, por da o por hora) no estimulaba atrabajar ms, y que debera ser sustituidapor la remuneracin basada en laproduccin de cada operario.
5.Incentivos salariales y premios porproduccin
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Tiempo estndar
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.dinero.com/photos/330%255CImgArticulo_T1_24048_2009724_123154.jpg&imgrefurl=http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx%3FIdRef%3D61603%26IdTab%3D1&usg=__sku65YXaZoDcnRsFeXFOdKaXom4=&h=262&w=358&sz=47&hl=es&start=13&um=1&itbs=1&tbnid=Jg1TCABUggT2VM:&tbnh=89&tbnw=121&prev=/images%3Fq%3Dincentivos%2Bsalariales%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1 -
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Es el tiempo medio necesario para queun operario realice la tarea debidamenteracionalizada y equivale al nivel deeficiencia representado por el 100%. Laproduccin individual que alcanza 100%de eficiencia se remunera de acuerdo alnmero de piezas producidas; porencima de 100% de eficiencia, la
remuneracin por pieza se incrementacon premios por produccin.
Tiempo estndar
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://2.bp.blogspot.com/_mcxU8Ld9jzU/ScvNnm_SBeI/AAAAAAAAA1E/cxVtG1UDzmM/s320/salario3.jpg&imgrefurl=http://365palabras.blogspot.com/2009_04_01_archive.html&usg=__9pKfOrunQBeDWovtLM1LFRBkHf0=&h=320&w=249&sz=23&hl=es&start=13&um=1&itbs=1&tbnid=IKv0LTE3vShZmM:&tbnh=118&tbnw=92&prev=/images%3Fq%3Dremuneracion%2Bpor%2Bpiezas%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1 -
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L i i i i t t
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1. Princip io de planeacin: sustituir el criterioindividual, la improvisacin, el empirismo deloperario en el trabajo por los mtodosbasados en procedimientos cientficos.
2. Principio de preparacin: seleccionarcientficamente a los trabajadores deacuerdo con sus aptitudes y prepararlos yentrenarlos para producir ms y mejor, en
concordancia con el mtodo planeado.
Los principios ms importantes son:
68
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://200.35.58.67/file.php/1/Imagenes_3_Periodo/Planeaci%C3%B3n%2520Estrat%C3%A9gica.gif&imgrefurl=http://aulavirtual.unicesar.edu.co/course/category.php%3Fid%3D14&usg=__7WWC_7l7Bc2JvoSwjJmC_wBXMEc=&h=1047&w=1238&sz=42&hl=es&start=27&um=1&itbs=1&tbnid=OTjfcqiKAwRMxM:&tbnh=127&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dplaneacion%2Badministrativa%26start%3D20%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1W1RNTN_es%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1 -
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Se dice que la administracin cientfica esincompleta, parcial e inacabada, ya queslo se limita a los aspectos formales de
la organizacin y omite la organizacininformal, que son las relaciones queemergen espontnea y naturalmente entrelas personas que ocupan posiciones en laorganizacin formal y a partir de lasrelaciones que establecen entre s comoocupantes de cargos.
4. Enfoque incompleto de la organizacin
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://vdepascual.files.wordpress.com/2008/08/rumor2.jpg&imgrefurl=http://vdepascual.wordpress.com/2008/08/&usg=___21pzpGd9sYaGKMVgNktLEm2YcM=&h=300&w=295&sz=88&hl=es&start=23&um=1&itbs=1&tbnid=R5COWHzCTwr7AM:&tbnh=116&tbnw=114&prev=/images%3Fq%3Dorganizacion%2Binformal%26start%3D20%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1W1RNTN_es%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1 -
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La administracin cientfica secircunscribi casi exclusivamente
a los problemas de produccin enla fbrica, sin considerar conmayor detalle los dems aspectosde la vida de una empresa(financieros, comerciales,logsticos, etc.)
5. Limitacin del campo de aplicacin
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://i2.esmas.com/2009/03/16/38683/fabrica-embotelladora-de-estados-unidos-300x350.jpg&imgrefurl=http://www2.esmas.com/noticierostelevisa/internacional/049131/copy-fed-produccion-industrial-eu-vuelve-caer&usg=__sU5YMk3_4mQptdWAFU0c0eaZ994=&h=350&w=300&sz=29&hl=es&start=17&um=1&itbs=1&tbnid=RmiErXLzVmjnXM:&tbnh=120&tbnw=103&prev=/images%3Fq%3Dproduccion%2Bindustrial%26um%3D1%26hl%3Des%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1 -
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HENRY FAYOL
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Fayol expuso su Teora de laadministracin en su famoso libroAdministracin Industrial y General,
publicado en 1916. Fayol resumi elresultado de sus investigaciones en unaserie de principios que toda empresadeba aplicar: la divisin del trabajo, la
disciplina, la autoridad, la unidad yjerarqua del mando.
HENRY FAYOL
80
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.mercadolibre.cl/jm/img%3Fs%3DMLC%26f%3D12151362_6785.jpg%26v%3DE&imgrefurl=http://articulo.mercadolibre.cl/MLC-23412585--administracion-industrial-y-general-hfayol--_JM&usg=__p2y_FmkiXmZWurCE2D8tAB3MXTs=&h=280&w=280&sz=11&hl=es&start=2&um=1&itbs=1&tbnid=xLdl2eFQTCkNFM:&tbnh=114&tbnw=114&prev=/images%3Fq%3Dadministracion%2Bindustrial%2By%2Bgeneral%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1R2GGLL_es%26tbs%3Disch:1 -
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Funciones del administrador: conceptos
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1. Planeacin:adelantarse al futuro y trazarel programa de accin.
2. Organizacin: construir las estructurasmaterial y social de la empresa.
3. Direccin:guiar y orientar al personal.4. Coordinacin:enlazar, unir y armonizar
todos los actos y esfuerzos colectivos.5. Control : verificar que todo suceda de
acuerdo con las reglas establecidas.
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.alojate.com/blog/wp-content/uploads/2009/06/administracion-de-contenidos-300x298.jpg&imgrefurl=http://www.alojate.com/blog/1345/los-sistemas-de-administracion-de-contenido-y-su-relacion-con-el-seo/&usg=__5_Cdlwldq7XhjP3RR1RuaEkUa4U=&h=298&w=300&sz=22&hl=es&start=20&um=1&itbs=1&tbnid=525uQdmWhv7XRM:&tbnh=115&tbnw=116&prev=/images%3Fq%3Dla%2Badministracion%26start%3D18%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1R2GGLL_es%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1 -
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Significado de organizacin
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1. Como entidad social, en la cual laspersonas interactan para alcanzarobjetivos especficos. Ejemplo: Las
empresas.2. Como funcin administrativa, forma
parte del proceso administrativo(planeacin, direccin, coordinacin y
control).
Significado de organizacin
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PRINCIPIOS GENERALES DE LAADMINISTRACIN SEGN FAYOL
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Segn Fayol un principio no esrgido o absoluto sino, universal,
maleable y se adaptan a cualquiertiempo, lugar o circunstancia.
Un principio es una ley o hecho realque sirve de gua a la personas, encualquier poca y circunstancia,para lograr determinadosresultados.
88
Los 14 principios generales de laadministracin segn Fayol
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://consultor.pro/UserFiles/partner2.jpg&imgrefurl=http://consultor.pro/clients.php&usg=__Rhe-tBlPxEV414kPGo_ql7sZwj8=&h=356&w=337&sz=109&hl=es&start=3&um=1&itbs=1&tbnid=Bj-7-Q5GaX7b_M:&tbnh=121&tbnw=115&prev=/images%3Fq%3Dtareas%2Badministrativas%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1 -
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1. Div is in de t rabajo :especializacin de
las tareas y personas para aumentar laeficiencia.
2. Au to r idad y responsab il idad :autoridad
es el derecho a dar rdenes y obtenerobediencia; la responsabilidad es unaconsecuencia de la autoridad e implica eldeber de rendir cuentas.
3. Dis cip lin a: obediencia y respeto a lasnormas establecidas.89
http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://dist-ch.com/images/autoridad.jpg&imgrefurl=http://dist-ch.com/editorial-peregrino-m-14.html%3Fsort%3D4a%26page%3D1&usg=__vsa8yr5nvCo_RdW9XJoLWvg41oE=&h=500&w=500&sz=108&hl=es&start=16&itbs=1&tbnid=8b3MOG8uKwR4rM:&tbnh=130&tbnw=130&prev=/images%3Fq%3Dautoridad%26hl%3Des%26sa%3DG%26gbv%3D2%26tbs%3Disch:1http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.intermediawebstudios.net/hombres_trabajando_01.gif&imgrefurl=http://www.intermediawebstudios.net/&usg=__pliYIBHbl5JBgrPbrc681mkL38g=&h=396&w=400&sz=13&hl=es&start=7&um=1&itbs=1&tbnid=gBuZsUw0AAlUlM:&tbnh=123&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dhombres%2Btrabajando%2Ben%2Bconstruccion%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1 -
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Definicin de Operaciones yAdministracin de Operaciones 95
DEFINICIONES I OPERACIONES: SE REFIEREN A LA
O CC S S C OS
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PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS, EL
ESTABLECIMIENTO DE ACTIVIDADES DE VALORAGREGADO QUE TRANSFORMAN INSUMOS ENPRODUCTOS.
LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA SON LACOMBINACIN DE VARIOS TIPOS DE DEINSUMOS: MATERIALES, TRABAJO, ENERGA,INFORMACIN Y TECNOLOGA.
CUANDO UNA EMPRESA EMPLEAHERRAMIENTAS, MAQUINAS, TCNICAS Y
CAPACIDAD HUMANA, AGREGA VALOR A LOSINSUMOS TRANSFORMANDOLOS ENPRODUCTOS.
DEFINICIONES II ADMINISTRACION DE OPERACIONES: SE
RELACIONA CON LA PRODUCCIN DE BIENES Y
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SERVICIOS; JUNTO CON OTRAS AREAS
FUNCIONALES. TAMBIEN TIENE QUE VER CONLA GESTION DE RECURSOS (INSUMOS) Y LADISTRIBUCIN DE BIENES Y SERVICIOSTERMINADOS PARA LOS CLIENTES(PRODUCTOS). BIEN PURO: PRODUCTO TANGIBLE QUE SE PUEDE
ALMACENAR, TRANSPORTAR Y COMPRAR PARA USAR CONPOSTERIDAD.
SERVICIO PURO: PRODUCTO INTANGIBLE QUE NO PUEDE
ALMACENARSE PUESTO QUE DEBE CONSUMIRSE TANPRONTO SE ELABORA.
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QUIENES SON LOS INSUMOS?
INSUMOS(ENTRADAS): MATERIALES,INFORMACION TRABAJO TECNOLOGIA Y
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INFORMACION, TRABAJO, TECNOLOGIA, Y
RESTRICCIONES AMBIENTALES, YGUBERNAMENTALES.
RETROALIMENTACION: QUE CLASEDE HABILIDADES REQUIEREN LOSEMPLEADOS? COMO EMPLEA LA EMPRESA
ESTAS CAPACIDADES?, QUE CLASE DEEQUIPO NECESITA LA EMPRESA?, QUETIPO DE INFORMACIN PRECISA LAEMPRESA? COMO ALMACENA, UTILIZA Y
ACTUALIZA LA EMPRESA LAINFORMACIN? QUE MATERIALES
NECESITA LA EMPRESA? QUIEN LOSPROVEE? QUE CANTIDAD DEBEDISPONER?
CUALES SON LAS ACTIVIDADES DEVALOR AGREGADO?ACTIVIDADES:MANEJO ADECUADO DE
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MAQUINAS, HERRAMIENTAS, TECNICAS Y
CAPACIDAD HUMANA.RETROALIMENTACION:COMO EMPLEALA EMPRESA SUS RECURSOS PARAELABORAR SUS PRODUCTOS? CUANTASINSTALACIONES NECESITA LA EMPRESA,
DONDE DEBEN SITUARSE Y QUE DEBENPRODUCIR? COMO DISTRIBUYE LAEMPRESA LOS EQUIPOS Y LAS PERSONASEN SUS INSTALACIONES? COMO PUEDEMEJORAR LAS OPERACIONES? COMO
ADECUA LA EMPRESA CAPACIDAD YDEMANDA ANTICIPADA? COMO PROGRAMAEL TRABAJO?, COMO DARA PROIORIDAD ALOS PEDIDOS DE SUS CLIENTES?
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CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN III
FLUJO REPETITIVO (produccin en serie)
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UNA GAMA DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS QUE SIGUENUN FLUJO PREDETERMIANDO A TRAVES DE CENTROS DETRABAJO.
POR EJEMPLO: LINEA DE MONTAJE DE AUTOS Y PC,OFICINA PRINCIPAL DEL SEGURO; - ETC.
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Medicin del Trabajo Nmero de
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Nmero de
empleados. Costos y gastos
de personal.
Total de horashombretrabajadas.
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Medicin del Conocimiento Ideas
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Perfiles Patentes
Diseo
Proyectos
Manuales
Know how118
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Etapas del ciclo de vida del producto
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Introduccin
Crecimiento
Madurez
DecliveCiclo de Vida del Producto
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Ciclo de Vida del Producto
Introduccin
Supone un coste muy alto
El nivel de ventas es bajo
El balance es de prdidas netas
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Crecimiento
Madurez
Declive
Ciclo de Vida del Producto
El balance es de prdidas netas
Se reducen los costes debido a la realizacin deeconomas de escala
Los volmenes de ventas aumentan significativamente
Se empiezan a percibir beneficios
Los costes son muy bajos
Se alcanzan los niveles mximos de ventas
Los precios tienden a caer debido a la proliferacin deproductos competitivos
Se alcanza la mayor rentabilidad
Las ventas caen
Los precios bajan
Los beneficios se reducen 122
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ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LAETAPA DE INTRODUCCION PARA COCA-
COLA
Para Introducir a Coca-Cola en el mercado,
utilizara el Modelo AIDA, el cual es unmodelo que se basa en los factores
psicolgicos del consumidor al momento
de comprar un producto.
A travs de esta publicidad el consumidor
conoce el producto, lo desea y lo compra,
lo cual vendra bien cuando un productoes nuevo.
Las Fases de este modelo son:Atencin: llamar la atencin.
Inters: despertar el inters.
Deseo: suscitar el deseo.
Accin: llevar a la accin
(comprar)
Ciclo de Vida del Producto
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Converse, como bien se sabe es un producto que ha llegado a su madurez a travs
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de los aos, desde 1908 hasta sus das, Converse es una marca fuerte en donde sele conoce como historia de leyendas mas que una simple zapatilla.
Si bien es cierto todo este
reconoconocimiento se debe a que a
sabido mantenerse siempre
innovando, ser creativo, presentar
modelos que a las personas gusta, y
as tener miles de clientes que son
leales a esta marca CONVERSE,evitando as que se estanquen sus
productos. Ciclo de Vida del Producto133
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Como todos sabemos, la mayora los
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conoci, aunque no se si de verdadles gustaba HeladosBresler.
Esta marca de helados tenia una
variedad de productos, pero querealmente no supieron permanecer ni
competir aqu en el Per con su
principal competidor que es
D'Onofrio, y as fue que Bresler
desapareci del mercado.
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ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE
DECLIVE PARA LOS HELADOS BRESLER
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En el caso de Bresler que es un producto que se
encontraba en la fase de declive hubiera tratado de
pensar en la Estrategia de reduccin de costos, para
que as no quedarme con todo el stock y las perdidas
sean menores.
Y por otro lado, si veo que mi producto ya no da
para mas, retirarme a tiempo en caso que el
relansamiento de mi producto no sea factible para
mis futuros ingresos.
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ELABORAR CUATRO (4) DIAGRAMASDE SISTEMAS DE OPERACIONES EN
PPT EN GRUPOS DE CUATRO (4)ALUMNOS Y ENVIARLO POR EMAILINCLUIDO CARATULA.