HABILIDADES DIRECTIVAS

1

Lic. Agustín Monroy Enríquez

ACERCA DEL EXPOSITOR:ACERCA DEL EXPOSITOR:

LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ Licenciado en Derecho y en Psicología Industrial.Maestría en Administración de Empresas.Certificado por el CONOCER como Asesor Empresarial.Certificado en Balanced Scorecard por Strategy Execution de Paul Niven.Egresado del IPADE.Fue Presidente de la Asociación de Relaciones Industriales de Occidente, A.C.Fue Vicepresidente de COPARMEX y CANACO Jalisco.Fue Director Corporativo de Recursos Humanos de diversas empresas a nivel nacional.Fue Director General de varias empresas internacionales.Ha sido catedrático de Derecho Laboral en varias universidades a nivel nacional.Es Coordinador de Academia de Derecho Laboral en la Universidad Panamericana.Asesor y Coach empresarial con más de 25 años de experiencia.Socio Director de MONROY ASESORES, S. C.

2

3

CONCEPTOS GENERALESCONCEPTOS GENERALES

CONCEPTO DE DIRIGIR:CONCEPTO DE DIRIGIR:

La palabra dirigir, es de origen latino, está formada del prefijo DI (divergencia múltiple) y REGERE que denota dar órdenes en alguna dirección.

De este modo, dirigir implica la facultad de ordenar a las personas que y para que sigan determinado rumbo.

En el caso de las organizaciones, instituciones o empresas, dirigir significa gestionar que las personas vayan hacia los objetivos -meta que se han establecido en la planeación.

De modo que el director es el líder (guía ) de un grupo de personas y el responsable de que lleguen a su meta eficientemente.

4

EL DIRECTOR PONE EN MARCHA EL PROCESO ADMINISTRATIVO:EL DIRECTOR PONE EN MARCHA EL PROCESO ADMINISTRATIVO:

1. PREVER:1. PREVER:Analizar el entorno y lo interno de la empresa para decidir:

¿ QUE PODEMOS HACER ?

2. PLANEAR:2. PLANEAR:Decidir:

¿ QUE VAMOS A HACER ( OBJETIVOS ) ?

3. ORGANIZAR:3. ORGANIZAR:Decidir:

¿ CON QUIENES LO HAREMOS ?

4. INTEGRAR:4. INTEGRAR:Decidir:

¿ COMO CONSEGUIREMOS LOS RECURSOS NECESARIOS ?

5. DIRIGIR:5. DIRIGIR:Decidir:

¿ COMO INFLUIREMOS AL PERSONAL PARA QUE ALCANCE LOS OBJETIVOS ?

6. CONTROLAR:6. CONTROLAR:Decidir:

¿ COMO MEDIREMOS LOS RESULTADOS ?

5

LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

No.No. FUNCIONFUNCION DESCRIPCIONDESCRIPCION

1. PREVISION Y PLANEACION

PLANEAR Y ESTABLECER

PRIORIDADES

Analizar el entorno, determinar objetivos, establecer prioridades y gestionar que se elaboren planes de trabajo, controlando su ejecución.

DAR SEGUIMIENTO A LOS PLANES

ELABORADOS

Dar seguimiento sistemático y persistente a los planes elaborados, determinando las desviaciones y gestionando su proactiva corrección inmediata.

2. ORGANIZACION: ATRIBUIR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Organizar al personal y distribuir funciones – responsabilidades en orden al logro de los objetivos meta.

3. INTEGRACION ELABORAR PRESUPUESTOS Y

GESTIONAR CONSECUCION DE

RECURSOS

Imaginar y gestionar la consecución de los recursos que serán requeridos para las actividades planeadas. Determinar el origen y la aplicación de los recursos.

DAR SEGUIMIENTO AL CONTROL

PRESUPUESTAL

Asegurar la aplicación de los recursos a los destinos planeados. Determinando desviaciones y exigiendo su corrección.

6

LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

7

4. DIRECCION O LIDERAZGO:

INFLUIR LA CONDUCTA DEL SUBORDINADO RUMBO A LOS

OBJETIVOS

Seleccionar el estilo más adecuado para influir la conducta del subordinado para que obtenga el resultado deseado.

MANTENER Y FORTALECER LA COHESION DEL EQUIPO.

Conservar unido el equipo y motivar continuamente los procesos de colaboración.

RESOLVER TENSIONES Y CONFLICTOS.

Considerar los conflictos como naturales y atenderlos adecuadamente, mediante negociaciones adecuadas.

PROMOVER Y CONDUCIR EL CAMBIO

Visualizar la necesidad de cambiar, motivar el cambio, conducirlo o administrarlo, evaluarlo y corregir desviaciones.

EFICIENTAR LOS PROCESOS: Promover la eficiencia en los procesos y la reducción de sus costos.

5. CONTROL: COMPARAR LO PLANEADO CON LO ALCANZADO Y

CORREGIR DESVIACIONES

Establecer sistemas de comparación periódica de lo planeado con lo logrado, analizar causas de desviaciones, diseñar alternativas de solución, evaluarlas, decidir cuál es la mejor y ponerla en práctica.

8

EL DIRECTOR Y LA PLANEACION ESTRATEGICAEL DIRECTOR Y LA PLANEACION ESTRATEGICA

9

VISIONVISION

MISIONMISION

OBJETIVOS OBJETIVOS INSTITUCIONALESINSTITUCIONALES

VENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVASCOMPETITIVAS

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

COMPETENCIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES

VALORES Y CREDOVALORES Y CREDO

COMPETENCIAS COMPETENCIAS DEL PERSONALDEL PERSONAL

OBJETIVOS OBJETIVOS OPERACIONALES OPERACIONALES

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

FUERZASFUERZASDEBILIDADESDEBILIDADES

RIESGOSRIESGOS

NORMAS YNORMAS YREGLAMENTOSREGLAMENTOS

EVALUACION DEL EVALUACION DEL DESEMPEÑODESEMPEÑO ELEMENTOS DE LA ELEMENTOS DE LA

PLANEACION ESTRATEGICA PLANEACION ESTRATEGICA

10

QUE ES UNA MISION DE NEGOCIO:QUE ES UNA MISION DE NEGOCIO:

A veces una MISON de negocio es una declaración publicitaria que pretende dar a conocer a qué se dedica una organización…por ejemplo: SOLUCIONES DE TECNOLOGIA…. TODO PARA SU CASA … SOLUCIONES EMPRESARIALES….

Pero una MISION de negocio para PLANEACION ESTRATEGICA es mucho más específica ya que debe permitir desprender de ella:

PLANES DE MERCADOTECNIA.PLANES FINANCIEROS.PLANES DE OPERACIONES.PLANES DE RECURSOS HUMANOS.PLANES DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

11

A QUE PREGUNTAS DEBE RESPONDER UNA UNA MISION DE A QUE PREGUNTAS DEBE RESPONDER UNA UNA MISION DE NEGOCIO:NEGOCIO:

Qué necesidad de la sociedad – mercado pretende satisfacer nuestra organización:

Qué segmento social o mercado pretende satisfacer:

Con qué productos o servicios se hará de manera competitiva y más rentable:

12

A QUE PREGUNTAS DEBE RESPONDER UNA UNA MISION DE A QUE PREGUNTAS DEBE RESPONDER UNA UNA MISION DE NEGOCIO:NEGOCIO:

Cómo haremos para proporcionar los productos o servicios:

Qué ventajas competitivas harán que el mercado nos prefiera sobre la competencia:

Qué utilidad de operación es la que pretendemos:

13

LA OFERTA DEL NEGOCIO HACIA SUS CLIENTES:LA OFERTA DEL NEGOCIO HACIA SUS CLIENTES:

Quienes somos:

Qué productos y servicios ofrecemos:

Por qué debe contratarnos a nosotros y no a un competidor: ( Ventajas competitivas y valores organizacionales )

Qué clientes pueden dar referencia de nosotros :

Cómo se puede contactar con nosotros:

Cómo lo podemos contactar a usted:PLANES PLANES

PROMOCIONALESPROMOCIONALES

14

Michael Eugene Porter (1947) es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness [1] de la HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones.

LAS ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN EL MERCADO:LAS ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN EL MERCADO:

15

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA

COSTO - PRECIOFLEXIBILIDAD

COBERTURA

CAPACIDAD DE INNOVACION

CALIDAD DE SERVICIO AMPLITUD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

TRAJE A LA MEDIDA

ESPECIALIDADES

FACILTRAMITOLOGIA

TECNOLOGIA

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION CONSISTE EN TENER UNA CLARA LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION CONSISTE EN TENER UNA CLARA Y PERCEPTIBLE VENTAJA COMPETITIVA:Y PERCEPTIBLE VENTAJA COMPETITIVA:

16

EL ENTORNO PESTEL:EL ENTORNO PESTEL:

Toda organización, como organismo vivo, está inmerso en un ambiente por esencia cambiante, por ello, tiene que ir cambiando para adaptarse y en ocasiones adelaNtarse a los cambios que vienen .

El entorno puede ser:

POLITICO.ECONOMICO.SOCIAL Y DE MERCADO.TECNOLOGICO.LEGISLATIVO.

EN LA EPOCA ACTUAL EL PEZ MAS GRANDE NO SIEMPRE SE COME AL CHICO, EL PEZ MAS

RAPIDO SE COME A CUALQUIER PEZ.

17

PARA QUE UNA ORGANIZACION TENGA EXITO DEBE ADMINISTRAR PARA QUE UNA ORGANIZACION TENGA EXITO DEBE ADMINISTRAR SUS ELEMENTOS INTERNOS DENTRO DEL ENTORNO PESTEL:SUS ELEMENTOS INTERNOS DENTRO DEL ENTORNO PESTEL:

1717

CULTURA ESTRUCTURA

TECNOLOGIA PROCESOS

Adherirnos a los mismos principios y valores,

manteniendo individualidad

Distribuir funciones y responsabilidades

integrando un equipo

Contar con las maneras más eficientes de lograr

resultados

AdministrativosProductivos

Sociales

ENTORNO PESTELENTORNO PESTEL

ENTORNO PESTELENTORNO PESTEL

ENTO

RNO

PESTELEN

TORN

O PESTEL

ENTO

RNO

PES

TEL

ENTO

RNO

PES

TEL

18

LA NECESIDAD D TENER OBJETIVOS Y MEDIRLOS:LA NECESIDAD D TENER OBJETIVOS Y MEDIRLOS:

18

No puede haber dirección , ni administración sin la fijación de objetivos.

El establecimiento de objetivos obliga a la medición de su cumplimiento, si no. La labor habrá sido desorganizada, improductiva, confusa y desmotivante para los clientes y para los

colaboradores mismos

“ LO QUE NO SE MIDE, NO SE PUEDE CONTROLAR Y LO QUE NO SE CONTROLA, NO SE PUEDE MEJORAR”

Kauro Ishikawa

19

EJEMPLOS DE OBJETIVOS:EJEMPLOS DE OBJETIVOS:

19

Un objetivo es una meta cuantificada, medible y comparable que se desea alcanzar en un periodo determinado de tiempo por un responsable asignado .

Incrementar en este año en 25 % los ingresos provenientes de asuntos jurídicos fiscales en le mercado de clientes de la zona metropolitana de Guadalajara a cargo del área de Consultoría Jurídica administrativa y fiscal.

Incrementar en este año en 25 % la cartera general de clientes efectivos del la empresa. Responsables: Gerentes de las áreas en sus respectivos porcentajes.

Disminuir durante este año en 90 % las quejas de los clientes por incumplimientos en tiempos. Responsables: Gerentes de las áreas en sus respectivos porcentajes.

Cumplir al 100 % la comprobación de gastos: Responsable: Cada colaborador que se encuentre en el caso.

20

LA ORGANIZACION INTERNALA ORGANIZACION INTERNA

21

LOS ELEMENTOS BASICOS DE LA ORGANIZACION INTERNA:LOS ELEMENTOS BASICOS DE LA ORGANIZACION INTERNA:

ORGANIZAR : Disponer y preparar un conjunto de personas y medios para un fin determinado

Organizar significa dividir el trabajo en áreas, departamentos de tal manera que trabajando todos en conjunto se logren objetivos predeterminados. La organización hace necesarios los siguientes elementos básicos:

OBJETIVOS INSTITUCIONALES Y POR AREA DE TRABAJO.ORGANIGRAMA CLARO Y DIFUNDIDO.DESCRIPCIONES DE PUESTOS CON OBJETIVOS Y COMPETENCIAS.PROCEDIMIENNTOS INTERDEPARTAMENTALES DOCUMENTADOS, DIFUNDIDOS Y AUDITADOS.PROCEDIMIENTOS INTRADEPARTAMENTALES DOCUMENTADOS, DIFUNDIDOS Y AUDITADOS.EVALUACIONES DE DESEMPEÑO, RETROALIMENTADAS Y CON PLAN DE MEJORA.

22

TABLA PARA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

INSTRUCCIONES.

I. LA PRIMERA PARTE: (VALOR 50 %)

La primera parte de la evaluación está integrada por la calificación de una serie de características personales de la persona evaluada a través de las cuales se mide su desempeño en el puesto que ocupa.

Cada una de las características se califica de 1 a 5 puntos conforme a las definiciones que se proporcionan en la tabla anexa. Siendo un total de cinco características la puntuación máxima que se puede obtener en esta parte, son 50 puntos.

Los grados para cada característica se presentan en forma discontinua, con el propósito de favorecer que el evaluador lea cada vez el contenido de los mismos, facilitándose un juicio más objetivo e imparcial.

Puesto: Nombre del Evaluado:

Area: Periodo calificado:

Departamento: Fecha de Ingreso:

Clave: Fecha de la Evaluación:

23

1. Conocimientos deltrabajo:Dominio de las funciones del puesto y las que se encuentran relacionadas con el mismo.

Conocimientos adecuados para

el desempeño del puesto.

(3)

Conocimientos que superan con

amplitud los requerimientos

del puesto.(4)

Conocimientos insuficientes para

el puesto.

(1)

Muy buenos conocimientos

del puesto y áreas

relacionadas.(5)

Conocimientos en el nivel

mínimo requerido

(2)

2.Calidad de trabajo:Precisión, orden y eficiencia con los que desempeña sus actividades para obtener resultados confiables.

Errores frecuentes,

requiere supervisión constante.

(1)

Por sí mismo realiza muy bien

su trabajo, requiere sólo

orientación del jefe.(4)

Calidad extraordinaria de

trabajo. Oportunidad y confiabilidad.

(5)

Trabaja normalmente

sin errores, requiere poca supervisión.

(3)

Produce errores pero se observa mejoría y cada

vez, menos supervisión.

(2)

3. Planeación y organización del trabajo:Capacidad para definir objetivos, estrategias y procedimientos, así como asignar recursos.

Cumple con los requerimientos

del puesto.

(3)

Planeación y organización

deficientes. No adecuadas para

poder cumplir sus compromisos.

(1)

Planeación y organización

elementales de sus actividades, muy deficiente.

(2)

Dominio notable de la planeación.

Cumplimiento impecable y

entregas anticipadas.

(5)

Buena planeación y organización,

que se traducen en entregas a

tiempo y cumplimiento de

compromisos.(4)

4. Control del trabajo:Medición sistemática del avance de sus resultados, corrigiendo desviaciones.

No tiene control de actividades,

no tiene idea del avance de los

trabajos.

(1)

Controla sus actividades y

corrige desviaciones,

aunque no sistemáticamente.

(3)

Buenos sistemas de control y corrección,

verifica adecuadamente

el avance del trabajo.

(4)

Tiene grandes dificultades

para controlar sus actividades,

requiere de mucho apoyo.

(2)

Control ejemplar en todos aspectos, magnífico

seguimiento y corrección de desviaciones.

(5)

24

5. Solución de problemas:Habilidad para investigar y analizar conflictos reuniendo la información adecuada para tomar decisiones.

Buen juicio para resolver problemas,

aunque no utiliza técnicas definidas.

(3)

No sabe analizar problemas y su criterio es pobre

para tomar decisiones.

(1)

Capacidad sobresaliente,

análisis profundo, decisiones acertadas y oportunas.

(5)

Sólo es capaz de resolver

problemas sencillos. Criterio

limitado.

(2)

Buena técnica para resolver problemas, es

analítico. Toma buenas

decisiones.

(4)

6. Sentido de responsabilidad:Perseverancia y consistencia para hacer todo lo que es necesario para alcanzar objetivos.

Se limita a cumplir sus obligaciones, se

administra y regatea el esfuerzo.

(2)

Alto sentido de responsabilidad, no regatea el ir

más allá del mero cumplimiento.

(4)

Responsabilidad normal,

cumple con los requerimientos y en ocasiones

excede.

(3)

Le falta sentido de

responsabilidad, no llega ni al

mero cumplimiento.

(1)

Extraordinario sentido de

responsabilidad. Siempre hace

todo lo que está a su alcance sin

regatear esfuerzo.

(5)

7. Servicio al cliente:Capacidad para detectar las necesidades de sus clientes y atenderlas

Atiende sólo clientes internos y

no lo hace bien.

(1)

Atiende clientes internos y

externos, pero no en grado

satisfactorio.

(2)

Satisface razonablement

e las necesidades de

sus clientes externos y/o

Internos.(3)

Siempre anticipa y supera las

necesidades de sus clientes

externos y/o internos.

(5)

Con frecuencia supera los

requerimientos de sus clientes externos y/o

internos.

(4)

8. Trabajo en equipo:Habilidad para formar equipos y / o colaborar dentro de ellos.

Habilidad sobresaliente y ejemplar para

formar equipos y trabajar en ellos.

(5)

Habilidad normal para trabajar en

equipo. Funciona bien, aunque no

lo promueve.

(3)

Incapacidad y falta de actitud

favorable al trabajo en

equipo.

(1)

Hábil para trabajar en

equipo. Promueve bien

este recurso.

(4)

Le cuesta ttrabajar en

equipo por falta de capacidad o

actitud adecuada.

(2)

25

9. Iniciativa:Capacidad de emprender, proponer, iniciar, desarrollar ideas, mejorar sistemas, atreverse.

Se caracteriza por su iniciativa,

destaca por esta cualidad.

(5)

Se aprecia poca iniciativa y

aportación de ideas.

(2)

Buena iniciativa y aportación de

ideas, supera los

requerimientos del puesto.

(4)

Iniciativa adecuada al puesto, sin ir

más allá.

(3)

Su falta de iniciativa ha

venido afectando su

desempeño de manera

importante.(1)

10. Liderazgo:Capacidad y habilidad para influir y determinar la conducta de las personas hacia objetivos determinados.

Se caracteriza por esta habilidad e

incluso la promueve en

otras personas.

(5)

Posee actitudes y habilidad potencial,

aunque no ha tenido

oportunidad de practicarlas.

(2)

Buen liderazgo que apoya la

consecución de resultados a través de la

gente.

(4)

Actitud y habilidad

normales, para trabajar en equipo, sin destacar en

ello.(3)

No se han observado

manifestaciones o actitudes

favorables hacia esta habilidad.

(1)

CALIFICACION DE LA PRIMERA PARTE:

26

LA SEGUNDA PARTE: (VALOR 50 %)

La segunda parte se refiere a la evaluación de los resultados obtenidos por el evaluado, en comparación con los objetivos establecidos para el periodo de que se trate. Para la calificación, se utilizan las siguientes definiciones:

A.EXCELENTE.- REALIZACION EXTRAORDINARIA Y EXCEPCIONAL.- El objetivo establecido se superó en todos sus aspectos e incluso se consiguieron algunas cosas adicionales en la contribución a los resultados de la empresa, debiéndose todo al desempeño del evaluado.

B. MUY BUENO.- RESULTADO CONFORME AL NIVEL MAS ALTO DE LO ESPERADO.- El objetivo se logró totalmente conforme a lo planeado, tanto en cantidad, como en calidad y productividad.

C: BUENO.- RESULTADO A NIVEL MEDIO. El evaluado pudo lograr los aspectos más importantes del objetivo planeado, observándose sin embargo desviaciones en alguno o algunos aspectos no importantes en áreas de menor contribución a los resultados de la empresa.

D. SUFICIENTE.- RESULTADOS A NIVEL BASICO.- El evaluado pudo lograr sólo algunos aspectos indispensables del objetivo, de tal manera que no puede establecerse que no hizo nada al respecto, pero tampoco que el objetivo se logró ni medianamente. Se puede considerar que con esfuerzo por parte del evaluado, podría mejorar la siguiente evaluación.

E. DEFICIENTE.- RESULTADOS INACEPTABLES.- El evaluado no logró ni los aspectos básicos del objetivo, a pesar de haber realizado algunas actividades en esa dirección. Las carencias son muy notables, en cantidad, calidad o productividad por el pobre desempeño del evaluado. Se considera difícil que puedan esperarse mejorías en el futuro.

27

SUMA: ENTRE No. DE OBJETIVOS:

ORDEN

DE

PRIORIDAD

OJETIVOS PLANEADOS

EVALUACION(CON RESPECTO AL LOGRO

OBTENIDO)

COMENTARIOS

E MB B S D

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

CALIFICACION DE LA SEGUNDA PARTE:

EXCELENTE:E

MUY BUENO:MB

BUENO: B

SUFICIENTE:S

DEFICIENTE D

88 - 100 73 - 87 56-72 37 - 55 15 - 36

28

EVALUACIONES PARCIALES

PUNTOS

PRIMERA PARTE:

SEGUNDA PARTE:

SUMA TOTAL:

RESULTADO FINAL DE LA EVALUACION PARA UBICACION EN TABULADOR

DEFICIENTE:D

REGULAR: R

BUENO: B

MUY BUENO: MB

EXCELENTE: E

15 - 36 37 - 55 56-72 73 - 87 88 - 100

EVAUADO EVALUADOR JEFE DEL EVALUADOR

Compromisos para PLAN DE MEJORA:1.2.3.4. 5.

29

EL DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIONEL DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACION

30

No. CONCEPTO NO SI

1. Tengo objetivos claros para mi área y mi puesto.

2. Determino claramente la prioridad entre mis objetivos.

3. Planeo la actividad necesaria para alcanzarlos.

4. Convierto los objetivos grandes en pequeños.

5. Fijo términos temporales para cada objetivo.

6. Termino siempre las tareas que emprendo.

7. Respeto mis planes y no me permito desviaciones.

Principales debilidades:1.2.3.

LA PLANEACION:LA PLANEACION:

31

LA ORGANIZACION:LA ORGANIZACION:

No. CONCEPTO NO SI

1. Conozco claramente mis funciones y responsabilidades.

2. He recibido políticas claras para mi actuación.

3. Tengo autoridad para cumplir mis responsabilidades.

4. No existen duplicidades en las funciones de mi equipo de trabajo.

5. Mantengo organizado mi escritorio y lugar de trabajo.

6. Existen procedimientos establecidos para actuar.

7. No necesito ocuparme detalles rutinarios.

Principales debilidades:

1.

2.

3.

32

LA INTEGRACION:LA INTEGRACION:

No. CONCEPTO NO SI

1. Cuento con recursos suficientes para cumplir mi responsabilidad.

2. Mis subordinados fueron bien seleccionados y están capacitados.

3. Poseo personal suficiente.

4. Existe comunicación entre el equipo al que pertenezco.

5. Mis subordinados forman un equipo de trabajo.

6. Formo equipo con las áreas con las que relaciono.

7. Formamos un equipo mi jefe y yo.

Principales debilidades:1.2.3.

33

LA DIRECCION:LA DIRECCION:

No. CONCEPTO NO SI

1. Existe liderazgo eficiente en el equipo al que pertenezco.

2. Ejerzo liderazgo eficiente en mis subordinados.

3. Poseo personal preparado para recibir delegación.

4. Tengo habilidad para delegar adecuadamente.

5. Me mantengo motivado.

6. Mantengo buena motivación entre mis subordinados.

7. Percibo y resuelvo conflictos en forma expedita.

Principales debilidades:1.2.3.

34

EL CONTROL:EL CONTROL:

No. CONCEPTO NO SI

1. Tengo indicadores para medir el avance de los trabajos.

2. Doy seguimiento diario a los principales indicadores.

3. He logrado tener información en tiempo real de avances.

4. Pongo de inmediato en acción planes para corregir desviaciones.

5. Señalo términos para implantar acciones correctivas.

6. Doy seguimiento persistente a los planes correctivos.

7. Mis colaboradores están continuamente enterados del grado de avance hacia los objetivos y son proactivos aportando solución a desviaciones.

Principales debilidades:1.2.3.

35

LA COMUNICACION:LA COMUNICACION:

No. CONCEPTO NO SI

1. Evito la socialización excesiva.

2. Existe un sistema de comunicación entre mi jefe y yo.

3. Existe buena comunicación con mis compañeros.

4. Existe un sistema de comunicación con mis subordinados.

5. Tengo habilidad para la comunicación.

6. Existe control para que las juntas no sean excesivas.

7. Tengo un sistema para dar seguimiento estricto a los acuerdos y decisiones tomados en junta.

Principales debilidades:1.2.3.

36

CUADRO RESUMEN DE MEJORAS:CUADRO RESUMEN DE MEJORAS:

1. 10.

2. 11.

3. 12.

4. 13.

5. 14.

6. 15.

7. 16.

8. 17.

9. 18.

Escriba en la tabla siguiente las 3 causas detectadas en PLANEACION, ORGANIZACIÓN, INTEGRACION, DIRECCION, CONTROL, ,COMUNICACIÓN.

APLICAR EL PRINCIPIO DE PARETO 20/80

37

EL LIDERAZGO Y SUS ESTILOSEL LIDERAZGO Y SUS ESTILOS

38

“ “ Dirigir es como sujetar una paloma Dirigir es como sujetar una paloma con la mano. Si la aprietas demasiado la con la mano. Si la aprietas demasiado la matas; si no lo haces con la fuerza matas; si no lo haces con la fuerza suficiente, se escapa ”.suficiente, se escapa ”.

Tommy LasordaTommy Lasorda

39

ORIGEN DE LA PALABRA LIDER: Viene del inglés TO LEAD = GUIAR y LEAD que significa cabeza.

CONCEPTO DE LA PALABRA LIDER: Líder es una persona que tiene la habilidad para influir en la conducta de cada seguidor, según su situación, para que se dirija espontáneamente y en forma eficiente al logro de un objetivo o meta previamente establecidos, dentro de un clima organizacional satisfactorio.

EL CONCEPTO DE LIDERAZGO:EL CONCEPTO DE LIDERAZGO:

40

No. COMPETENCIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Involucrar y comprometer a sus colaboradores en una visión común.

2. Establecer objetivos - meta concretas enlazadas a las de la organización.

3. Guiar a sus subordinados para el establecimiento de planes y programas de trabajo para el logro de las metas.

4. Establecer con sus subordinados medidas e indicadores de desempeño.

5. Detectar con sus subordinados las desviaciones y sus causas, estableciendo planes emergentes para corregirlas.

6. Fomentar entre sus subordinados el trabajo en equipo a lo interno de su área y con otros equipos.

7. Desarrollarse y desarrollar en sus subordinados la competencia para el análisis y solución de problemas.

EL CONCEPTO DE LIDERAZGO:EL CONCEPTO DE LIDERAZGO:

41

No. COMPETENCIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Capacitase y capacitar al subordinado para la delegación compartiendo responsabilidad.

9. Poner en práctica el sistema de evaluación del desempeño con retroalimentación al subordinado y elaboración conjunta de plan de desarrollo.

10. Mantener una alta motivación personal y en sus subordinados.

42

Paul Herzey Paul Herzey yy

Keneth H. BlanchardKeneth H. Blanchard

LIDERAZGO LIDERAZGO SITUACIONALSITUACIONAL

LOS ESTILOS DEL LIDERAZGO:LOS ESTILOS DEL LIDERAZGO:

43

ES COMPETENTE: Posee los conocimientos. Tiene las habilidades. Asume las actitudes.

ES AUTOMOTIVADA: Actúa de dentro hacia fuera, por motivos internos. No necesite que otro lo incentive. Su desarrollo depende sólo de sí mismo.

ES AUTOCONTROLADA: Posee valores bien establecidos que le permiten controlar por sí mismo su conducta, sin necesidad de policías.

ESTA COMPROMETIDA: Se siente vinculada y obligada moralmente con la empresa, así como con los valores y objetivos de ésta.

UNA PERSONA MADURA ES :UNA PERSONA MADURA ES :

44

TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGOInstrucciones:

Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuación y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que cada situación presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que usted tenga o tendría como jefe de un grupo de trabajo.

Distribuya diez puntos. Nunca más, ni menos. Puede usar ceros si así lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo:

Ejemplo:

Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo:

2 a) Tomo las providencias necesarias para que la situación no llegue a mayores.

0 b) Actúo con mano dura e impongo mi opinión

3 c) Discuto abiertamente la situación con el grupo y la resolvemos juntos

5 d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por sí mismo.

a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla.

b) Enfatizo la obligación de cumplir exactamente la tarea. Sólo se trata de hacer lo debido.

c) Estoy abierto para discutir la situación pero no creo que la presión logre algo por sí misma

d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cómo evolucionan las cosas.

1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, actúo de la manera siguiente:

2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, actúo de la manera siguiente:

a) Me muestro amistoso, pero continúo cerciorándome de que hagan su papel estrictamente.

b) Les comento la importancia de las tareas que están realizando y me sumo a su esfuerzo.

c) Les reconozco sus logros y les felicito.

d) No tomo ninguna acción definida y me comporto en forma natural.

CUESTIONARIO:

45

3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas:

a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten dañarse en el trabajo.

b) Hago que juntos solucionemos el problema.

c) Les muestro comprensión, hago que participen y busquen solución.

d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.

4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo:

a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados.

b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo.

c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio.

d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios

5. Cuando hay que redefinir metas y funciones::

a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo.

b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan.

c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo.

d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.

6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:

a) Actúo con mano dura e impongo mi opinión para evitar menoscabo en los resultados.

b) Platico con mis colaboradores y después tomo decisiones.

c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesoría

d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solución por sí mismos

46

7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:

a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situación.

b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga.

c) Propongo discutir abiertamente la situación y resolverla juntos.

d) Pienso que esas cosas se resuelven por sí mismas, caen por su propio peso.

8. Cuando hay que tomar decisiones:

a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiará el personal.

b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisión.

c) Tomamos las decisiones en grupo, de común acuerdo.

d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por sí mismos y evalúo los resultados.

9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:

a) Sólo aplico con rigor las políticas y reglamentos establecidos.

b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo.

c) Promuevo que la situación se corrija con la participación activa de todos en el grupo.

d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitándoles que corrijan la situación.

10. Cuando se presentan situaciones tensas:

a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero más efectiva

b) Escucho la opinión de mis colaboradores antes de decidirme a actuar.

c) Comparto la situación con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas.

d) Trato de reducir la tensión sin que me afecte, ni afecte a otros.

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INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:

Sume los puntos que otorgó a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de dirección:

TOTAL DE PUNTOS ESTILO DE MANDO

a) ESTILO 1

b) ESTILO 2

c) ESTILO 3

d) ESTILO 4

SUMA 100 PUNTOS

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GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO:

ESTILO 3

____________ %

Alta preocupación por la relación y baja por la tarea.

ESTILO 2

____________ %

Alta preocupación por la relación y por la tarea.

ESTILO 4

____________ %

Baja preocupación por la relación y baja por la tarea.

ESTILO 1

____________ %

Baja preocupación por la relación y alta por la tarea.

PREOCUPACION POR LA RELACION

PREOCUPACION POR LA TAREA

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TEST PARA DETERMINAR EL PERFIL MAYORITARIO DE LOS SUBORDINADOS

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuación y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que cada situación presenta en base a la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que la mayoría de sus subordinados observe en el trabajo.

Distribuya 10 puntos. Nunca más ni menos. Puede usar ceros si así lo considera, tal como se presenta en el siguiente ejemplo:

Cuando se presenta un conflicto en el grupo de trabajo:

3 a) Necesitan que yo intervenga para evitar que la situación llegue a mayores.

2 b) Requieren que yo aplique mano dura.

5 c) Puedo discutir con ellos abiertamente la situación y la resolvemos en conjunto.

0 d) La situación conflictiva se arregla entre los participantes, sin necesidad de que yo intervenga.

CUESTIONARIO:

1. Cuando la productividad de sus colaboradores desciende, necesitan que usted:

a) Les establezca metas y procedimientos y de seguimiento puntual al logro de las mismas, para evitar que se evadan.

b) Les haga ver las consecuencias de su conducta y luego aplique las medidas necesarias para aumentar la productividad.

c) Dialogue con ellos la situación y encuentren juntos las soluciones, sin usar la fuerza.

d) Reaccionan por sí mismos ante la información desfavorable, sin necesidad de que usted intervenga.

2. Cuando la productividad de sus colaboradores aumenta, requieren de usted que:

a) Que siga vigilando su trabajo cercanamente para que no decaiga lo logrado.

b) Reconozca su esfuerzo y les señale retos mayores para evitar que no retrocedan o entren en zona de confort.

c) Les reconozca el logro y les felicite, invitándoles a pensar juntos cómo se podrán mejorar todavía más los resultados.

d) No requieren estímulo especial ya que lo hacen por motivaciones propias.

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a) Los resuelva, para ello se los dan a conocer.

b) Les ayude a diagnosticar las causas y luego sobre esa información decida.

c) Se una a ellos para resolver en forma conjunta los problemas.

d) No requieren de su intervención. Ellos pueden encontrar por sí mismos las soluciones e implantarlas.

3. Cuando sus colaboradores no pueden resolver sus problemas esperan que usted:

a) Que usted dirija la implantación del cambio y supervise que se mantenga.

b) Que explique claramente el cambio, conteste preguntas y supervise su implantación.

c) Les explique las razones del cambio y juntos, como equipo implanten el cambio.

d) Que les deje actuar por sí mismos en la implantación y establecimiento del cambio.

4 . Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo, en general sus subordinados esperan:

a) Usted las redefina, las imponga y supervise que se cumplan.

b) Admita sus sugerencias y recomendaciones, pero que luego, incorporándolas, implante y vigile su cumplimiento.

c) Usted coordine, pero les invite a participar en la redefinición en forma conjunta.

d) Ellos mismos redefinen e implantan en forma acertada sin su intervención.

5 . Cuando hay que redefinir metas y funciones, la mayoría de sus colaboradores necesitan que:

a) Actúe con mano dura para solucionarlo y no permitir que se afecte el trabajo.

b) Averigüe causas, delimite responsabilidades y después actúe para poner fin al conflicto.

c) Les invite a solucionarlo y les aporte algún camino para llegar a su solución.

d) Ellos son capaces de solucionarlos por sí mismos, pues son personas maduras y capacitadas para ello.

6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo, la mayoría de sus subordinados necesitan que:

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a) Impone la solución, pues reconocen su autoridad y se pliegan a ella.

b) Analiza los hechos con las personas involucradas y en base a ello decide las soluciones.

c) Les llame a discutir abiertamente la situación y encuentren juntos la solución más conveniente para todos.

d) Se comporta como persona madura pues ellos lo harán de la misma manera.

7. Cuando tiene conflictos con sus colaboradores, ellos responderán adecuadamente si usted:

a) Decida lo que será mejor para todos, pues ellos reconocen no estar preparados.

b) Platique con ellos, los escuche y luego tome la decisión.

c) Tome la decisión en forma conjunta con ellos.

d) Normalmente ellos mismos toman decisiones acertadas y simplemente luego me las informan.

8. Cuando hay que tomar decisiones, sus subordinados necesitan que usted:

a) Aplicar rigurosamente las políticas y los reglamentos, si no, las cosas se relajarán.

b) Investigar con el grupo las causas, así como las circunstancias y luego decidir las medidas a tomar.

c) Involucrar a todos los miembros del equipo y juntos acordar las medidas más convenientes a tomar.

d) Basta con se las haga notar, pues ellos mismos las corregirán en forma voluntaria.

9. Cuando hay fallas de disciplina en su grupo, la mejor manera en que usted puede actuar es:

a) Solucionador, pues ellos no pueden hacerlo todavía.

b) Escuchante comprensivo y luego decida la manera de solucionarlas.

c) Se una como uno más al grupo, buscando con ellos la manera más eficiente de solucionarlas..

d) Asesor y consultor para actuar si es que ellos se lo solicitan, si no, ellos saben como reducirlas.

10. Cuando se presentan situaciones tensas, el grupo espera que usted actúe como:

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INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:

Sume por favor los puntos que otorgó en todas las cuartetas de proposiciones a las letras a, b, c, y d. Los totales que obtenga deberán ser anotados en la siguiente tabla al lado de la letra correspondiente:

TOTAL DE PUNTOS POR LETRA ESTILO DE MANDO CORRESPONDIENTE

a) MADUREZ 1

b) MADUREZ 2

c) MADUREZ 3

d) MADUREZ 4

DEBEN SUMAR 100 PUNTOS

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GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL PERFIL GENERAL DE LOS SUBORDINADOS

MADUREZ 1MADUREZ 4

MADUREZ 3 MADUREZ 2

Puntos en a: ________

Puntos en b: ________Puntos en c: ________

Puntos en d: ________

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LA TOMA DE DECISIONESLA TOMA DE DECISIONES

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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

1. ANALISIS DE 1. ANALISIS DE CAUSASCAUSAS

2. DISEÑO DE 2. DISEÑO DE ALTERNATIVASALTERNATIVAS

3. PONDERACION 3. PONDERACION DE DE

ALTERNATIVASALTERNATIVAS

4. SELECCION 4. SELECCION DE LA MEJOR DE LA MEJOR ALTERNATIVAALTERNATIVA

5.COMUNICACION5.COMUNICACION

6. SEGUIMIENTO6. SEGUIMIENTO

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LA MADUREZ DE LA PERSONALIDADLA MADUREZ DE LA PERSONALIDAD

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1. Objetividad: Consiste en el adecuado aprecio de la realidad, tanto interior como exterior. Consideramos a la realidad interior desde cuatro dimensiones que nos parecen muy importantes, y que son: las virtudes, los defectos, las habilidades y las limitaciones.

2. Autonomía: La capacidad del individuo de decidir por sí mismo previa información. No se deja llevar por el qué dirán, sino que tiene claro lo que hay que hacer, independientemente de la opinión de quienes le rodean.

3. Capacidad de amar:

Ama en forma madura quien quiere lo mejor para el que ama. Esto trae como consecuencia la búsqueda de su desarrollo; que aquél a quien se ama sea objetivo, autónomo y libre.

LAS CARACTERISTICAS DE LA PERSONALIDAD MADURA:LAS CARACTERISTICAS DE LA PERSONALIDAD MADURA:

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4. Sentido de responsabilidad:

La responsabilidad es la capacidad de responder adecuadamente, teniendo como marco de referencia los valores a los que se aspira.

5. Trabajar productivamente:

Despliega energías que lo conducen a alcanzar algo y obtiene resultados de su trabajo. No nos referimos sólo, obviamente, a resultados de tipo económico, sino a resultados en el sentido amplio de la palabra –esto es, al logro de lo pretendido-, de modo que se implica el desarrollo del individuo.

6. Visión amplia: Tiene visión amplia la persona que sabe captar las distintas facetas de la realidad y que se aboca al logro de metas en el campo religioso, político, estético, económico, etc. Quien tiene una visión amplia intuye la importancia de trascender a través de lo que hace, pero, sobre todo, a través de lo que se es.

7. Sentido ético: Quien tiene entre sus principios normas de conducta tales como hacer el bien y evitar el mal, por ejemplo, no hace a otro lo que no quiera para sí mismo y no justifica los medio en razón del fin: posee, en consecuencia, una personalidad con sentido ético.

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8. Capacidad de reflexión:

Reflexiona sobre sus actos, sobre sus deseos, afectos y conocimientos para responder el por qué y el para qué de todo aquello. Por medio de la reflexión llega a un balance y se plantea lo que quiere en su vida, lo que le conviene como hombre. Decide entre lo importante y lo urgente, lo accidental y lo esencial, el todo y su parte.

9. Sentido humor: En las relaciones interpersonales el sentido del humor hace grata y amable la relación, sirve de bálsamo que expira las tensiones o, por lo menos, las hace más leves. Quien tiene sentido del humor, no hace tragedia de lo baladí.

10. Capacidad de entablar amistades profundas:

La persona madura es capaz de establecer una relación afectiva basada en una sintonía espiritual que tiende a una profundización mutua y que resulta enriquecedora para ambas partes.

11. Manejo emocional:

Las variaciones se manejan con racionalidad. Cuando no nos dejamos llevar por lo que se siente, sino por que se debe, pues sabemos que el deber es el camino más corto -¡El único camino!- para llegar a ser, a la realización personal.

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12. Criterio: Sabe juzgar y discernir lo más adecuado entre las alternativas que se va planteando como fruto de lo que observa, razona y escucha de los otros, con la finalidad de que sus acciones vayan encaminadas a la obtención de resultados. Aceptando que los demás tienen libertad de pensar, sentir, actuar, de modo diverso al propio, o incluso, de manera contraria. La flexibilidad es otra manifestación del criterio. Flexibilidad significa mente abierta al cambio si éste supone una mejora para la persona o personas que nos rodean; el hombre flexible está más dispuesto a escuchar que a oír.

13. Manejarse por objetivos :

La persona madura plantea su vida en función de objetivos, esto es, en función de algo que queremos alcanzar. Algunos objetivos suelen estar en función de otros que tienen carácter de fin.

14. El manejo de la frustración:

Canalizar la agresividad que provoca la frustración en formas productivas para superar los obstáculos. Mediante el enfrentamiento y resolución de problemas, más madura es nuestra propia personalidad.

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